İş hayatım boyunca edindiğim deneyimin tek bir cümleyle özeti, gerek çalışanlarla gerek müşterilerle kurulan ilişkilerde, insan odaklı olmanın en “kârlı” yöntem olduğudur.  

Müşteriyi memnun etmek, her zaman müşteriyi markaya bağlamayabilir; bir başka marka müşterinin aklını çelebilir; ama yine de bir şirket için en kârlı ve en akılcı yöntem müşteri odaklı olmaktır. Bir markanın müşterinin çıkarını birinci öncelik olarak saptaması, herkes tarafından kolayca anlaşılan bir tutumdur.  Ortalama zekaya sahip herkes bir markanın esas amacını, ne yapmak istediğini hemen fark eder.

Benim bakış açıma göre, “önce müşteri” yaklaşımı, kârlılığa giden yolda yapılacak birinci doğru tercihtir. İkinci tercih ise her ne yapılıyorsa bunu, en verimli ve en tasarruflu şekilde yapmak gelir. Bu iki temel tercih, işletmeleri kârlı bir sonuca ulaştırır. Sistemi tersinden kurgulamak, yani kâr etmek için neler yapılacağını düşünerek işe başlamak, başarısızlığı garanti eder. 

Çalışanlarla kurulacak ilişkiler de, onlarla birlikte kazanmayı amaçlamalıdır.  

Ancak karşılıklı kazanç ilkesi üzerine dayanan alışverişler uzun soluklu, adil ve sürdürülebilir olur. Aksi takdirde, herhangi bir ilişkiden zararlı çıkan taraf,  doğal olarak  ilk fırsatta ilişkiyi koparır.     

Bugün neredeyse her firma, “müşteri odaklı olmakla” övünüyor; ama hepimiz biliyoruz ki sadece çok küçük bir azınlığı gerçekten müşteri odaklı davranıyor.  Çoğu firma, müşteri odaklılığı “hoş bir söylem” olarak dillendiriyor, ama bu felsefenin özüyle hiç alakası yok.  

Peki, “Müşteri odaklı” olmak, daha geniş anlamda “insan odaklı” olmak ne demektir? 

 

 

Aslında müşteri odaklı olmak, bir iş yapma felsefesi, bir iş yapma biçimidir. İnsan odaklı şirketler, yaptıkları her şeyi “müşteriye yaratılan değeri” artırmak amacıyla yapan şirketlerdir.

Bir şirkette kârlılık kısa vadede elde edilebilecek bir sonuç değildir. Bir şirket, müşterisine yaratacağı değeri maksimize etmek için kısa vadede kârlılığından vaz geçmek zorunda kalabilir.

Geleneksel olarak işletmeler, hemen her türlü kararlarında gelir ve giderlerine bakarak karar alır.  Oysa sadece gelir/gider hesabına göre karar almak,  hep eksik bir yargıda bulunmak demektir. Çünkü bu bakış açısı, bugün için kârlı gibi görünmese de aslında orta ve uzun vadede müşteriye yaratılan değeri yükseltecek fırsatları “ıskalamak” anlamına gelebilir. 

Müşteri çıkarını ön plana koyan markaların müşterileri başka markalara kayabilir ve uzaklaşabilirler; ama bir marka müşteri odaklıysa hem gidenleri geri getirirme hem de yeni müşterileri kendine çekme gücüne sahiptir; çünkü müşteri odaklı olmanın karşı koyulmaz bir cazibesi vardır. Bu cazibenin adına pazarlama dilinde “müşteri değeri yaratma” (customer equity) deniyor (Müşteri değeri yaratmanın çok farklı yolları, stratejileri olabilir).

Bu yazıyı okuyan yöneticilerinden bazıları, “maliyet baskısı” altında ya da “işletme sermayesi” eksikliği içindeki şirketlerde benim söylediklerimi “uygulanması mümkün olmayan ütopik düşünceler” olarak görebilirler. Onları çok iyi anlamakla beraber, kendilerine hiç katılmadığımı söylemek isterim. Eğer bu yöneticiler, kısa dönemli gelir/gider hesapları içine hapsolurlarsa, orta ve uzun dönemde kendilerini soktukları bu kafesten çıkarmaları  maalesef hiç mümkün olmayabilir. 

Bir şirkette alınan her karar, müşteride nasıl bir değer yaratacağı açısından ele alınmalıdır. Alınan kararın, “müşteride hangi faydayı sağlayacağı”, kararın doğruluğunun tek ölçüsüdür. Bir kararın şirkete ne kadara mal olacağı elbette hesaplanmalıdır; ama esas önemlisi bu kararın müşteriye hangi faydayı sağlayacağıdır.  

Peki, müşteri odaklı olmak için neler yapabiliriz?

Bir işin müşteriye odaklanmasının ilk adımı, şirketin felsefesinin değer odaklı olmasıdır. 

Bir markanın (işletmenin) kurumsal kültürü insan odaklı değilse, o işletmede farklı bölümlerin çıkarları ya da maliyet kaygıları  hangi işlerin, nasıl yapılacağını belirlemeye başlar ve şirket sürekli bir açık kapatmak, günlük yangınla mücadele etmek zorunda kalır. Böyle bir işletmede, müşterinin istekleri ikinci plana atılır ve giderek müşterisine yabancılaşan bir kültür hakim olur.

Bugün müşteriler giderek artan bir şekilde tüketicisi oldukları markaların üretim aşamalarıyla ilgileniyorlar.  Artık, şirketlerin ürettiklerine katkıda bulunan, sorunlara yaratıcı çözümler üreten, ürünlerin tasırımına dektek olan, kendi çevresinde marka toplulukları oluşturan, “markanın gerçek sahibi olan” bir müşteri türünden bahsediyoruz. 

Bu müşteriler aynı anda hem üretiyorlar hem tüketiyorlar (prosumer).  Dolayısıyla tükettikleri markalar üzerinde söz sahibi olmak istiyorlar. Bugünün anlayışında sadece müşteri odaklı olmak değil, müşterilerin markaya sahip çıkacakları bir platformu da oluşturmak gerekiyor. (MIY: make it yourself http://trendwatching.com/trends/8trends2008.htm) 

Müşteri odaklı olmak, rastlantılara  bırakılmayacak kadar önemli bir konudur. Bilinçli olarak inşa edilmeli, şirketin her kademesinde benimsenen bir felsefe olmalıdır. Müşteri odaklı olmanın vazgeçilmez koşulları vardır:  

• İş modelini oluşturan tüm süreç ve fonksiyonları, müşterilerde değer yaratacak şekilde tasarlamak gerekir. Şirketin iş yapış biçimini ve süreç yönetimini müşteriden yola çıkarak tasarlaması gerekir.  
• Müşteri odaklılığı şirketimizin DNA’sına yerleştirmek ve bu yolda ısrar etmek gerekir. Alınan her kararı, sanki müşteri yöneticinin karşısında oturuyormuş gibi, müşteriyi dikkate alarak almak gerekir.
• Bir şirkette müşteriler için yapılan her işi, pazarlama bölümünün yönetmesi doğru olur. Örneğin Ar-Ge (araştırma geliştirme) ya da CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) geleneksel olarak pazarlamanın yönetmediği işlerdir. Oysa bu işler doğrudan müşteride yaratılan değeri belirlediği için bunların pazarlama bölümü tarafından yönetilmesi gerekir.  Örneğin mühendislik harikası olan ancak müşteriler tarafından gereksiz özellik ve fonksiyonlarla dolu olan yeni ürünler, pazarlama bölümlerinin yönetmediği Ar-Ge bölümlerinden çıkan ürünlerdir. Ya da CRM çerçevesinde yüksek maliyetlerle toplanan ancak hiçbir fayda sağlamayan özelliklerle dolu veritabanları da işin pazarlama odaklı yapılmamasından kaynaklanır. 
  
• Müşteri odaklı olmanın bir başka yönü de pazarlama araştırmalarına bakışı değiştirmektir.  Geleneksel olarak pazarlama araştırmaları müşteri istek ve beklentilerini anlamak üzerine kurgulansa da, çoğu kez bütün sektörler için geçerli olabilecek kadar “genel” sonuçlar üretir. Hâlbuki müşteri odaklı olabilmek için, şirketin kendi ihtiyaçlarına özgü iç görülere ihtiyaç vardır.  

• Kısa sürede sonuç alma ve maliyet baskısıyla yapılan araştırmalar genellikle bilinen sonuçları çıkarır. Etnografik ve antropolojik çalışmalar bu sebeple geleneksel araştırmalara göre daha uzun soluklu ve maliyetli olsa da, müşterileri anlamayı en fazla mümkün kılan yöntemlerdir.  

• Şirketin başarısının nasıl ölçüleceği de değişmesi gereken bir paradigmadır. Genelde müşteri memnuniyeti, bir şirketin müşterilerini rekabete kıyasla ne kadar memnun ettiğiyle ölçülür. Oysa rekabetin dikkate almadığı ancak müşteriler için daha yüksek değer sağlayacak  ve hiçbir şirketin dikkate almadığı birçok frsat olabilir. Müşteri odaklı olmak bir şirketin sadece rakiplerine kıyasla ne kadar iyi bir performans gösterdiği değil, müşterinin dile getirmediği fırsatları da değerlendirmekle mümkün olur.  
• Müşteri işin gerçek sahibi olmalıdır. Müşterileri tasarım ve strateji geliştirme süreçlerinin merkezine koymak, önceliklerin müşteriye göre şekillenmesi anlamına gelir.  Bugün yeni nesil firmalar artan bir dozda, müşterilerin yönetime yön vermesine izin veriyor. Müşteri odaklı olmak, bugüne kadar hüküm süren, “marka kutsaldır, kimse dokunamaz” bakış açısını da değiştirmek demektir.
• Müşteri odaklı olmak, müşterilerin beklenti ve isteklerine çok hızlı cevap vermek demektir.  Bunun için şirketin tamamının daha hızlı çalışması gerekir. Örneğin, yeni ürün geliştirme sürecinde aylar süren deneme, mükemmelleştirme ve sonra müşteriye sunma yöntemini; sürekli deneme, çok hata yapma ve sürekli iyileştirme anlayışıyla değiştirmek gerekir. Yeni fikirleri bir an önce müşteriyle buluşturmak ve müşterilerin deneyerek geri bildirimde bulunacakları bir yaklaşımı benimsemek gerekir. Gerçek piyasa en iyi laboratuardır.

Sürdürülebilir kârlılık ve büyüme gerçek anlamda müşteri odaklı olmakla mümkündür. Bunun için de şirketin süreçlerinde ve çalışma yöntemlerinde yapısal değişiklikler yapmak gerekir. Bu değişikliklerin çoğu zor ve sancılı olabilir; ama bunlar rekabet avantajı sağlamak için kaçınılmaz değişiklerdir.

En iyi marka, müşterisini en çok seven markadır.

Konuyla ilgili olarak aşağıdaki kitapları, makaleleri ve bağlantıları öneriyorum.

Morris Holbrook, “Consumer Value: A Framework for Analysis and Research” , Routledge Interpretive Market Research Series 1999

Roland T.Rust, Valarie A.Zeithaml, Katherine N.Lemon, “Driving customer equity”. The Free Press. 2001

Roger Martin ,  “The Age of Customer Capitalism”, Harvard Business Review Article Jan 2010

Gary Hamel, “The Future of Management”, HBR 2008

It’s Back: Innovation Spending Is Rising, BW 2010

Business model innovation 

Business model innovation 

Tim Brown “Design Thinking”, Experience design
Mark Johnson,  Clayton Christensen, Henning Kagermann”Reinventing Your Business Model”, Harvard Business Review, December 2008

IBM The enterprice of the future 

James L. McKenney, Theodore H. Clark “Procter & Gamble: Improving Consumer Value Through Process Redesign”

Rajat Gupta and Jim Wendler , Leading change: An interview with the CEO of P&G , McKinsey 1995

Larry Selden, Ian C. MacMillan “Manage Customer-Centric Innovation–Systematically”, HBR  Apr 01, 2006 

Dominique M. Hanssens, Daniel Thorpe, and Carl Finkbeiner “Marketing When Customer Equity Matters”, HBR May 2008

Kevin J. Clancy and Peter Krieg, “Customer Equity—Help for Companies Trying to Figure Out Why Marketing Programs Are Not Working As Well As They Could or Should”, Coperrnicus white paper

© Copyright (Mart 2010) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.