Türkiye İstatistik Kurumu’nun hesapladığı Tüketici Güven Endeksi, Ekim 2007’de 96 puan seviyesindeyken, Ekim 2008’de 74 puana geriledi. CNBC-e’nin hesapladığı Tüketici Güven Endeksi de aynı düşüşü teyit ediyor. Deloitte tarafından 2008’in Eylül ve Ekim aylarında gerçekleştirilen araştırmada; Türkiye’deki tüketicilerin yüzde 77’si Türk ekonomisinin durgunluk içinde olduğunu ifade etmiş, yüzde 68’i ise ekonominin 2009 yılında daha da kötüye gideceğini vurgulamış ve yüzde 59 gibi önemli bir kesimi ise ekonomik krizin doğrudan kendi bütçelerine olumsuz etkisi olacağını belirtmiş.
Bu veriler, ülkemizde ekonomik canlılığın yavaşladığını ve yaklaşık 6 yıllık bir büyüme döneminin bittiğinin göstergeleridir. Tüketiciler artık karamsardır. Bundan sonra bütün satın alma kararlarını büyük bir dikkatle yapacaklar, ellerinden geldiğince akılcı davranarak kendilerini korumak isteyeceklerdir.
Pazarlama öğretisi büyümek üzerine kurulu olduğundan, pazarlamacının zihin haritası da ekonomik büyümeye göre şekillenmiştir. Daralma dönemleri pazarlamacılara ters gelen dönemlerdir. Ben bu yazımda hem bazı deneyimlerimi anlatmak hem de genel kanının aksine pazarlamacıların daralma dönemlerinde şirketlerine nasıl yararlı olabileceklerini paylaşmak istiyorum.
1.Tüketicinin ruh hali ülkedeki bütün makro değişkenlerin en önemli belirleyicisidir. Hem siyasetin hem de ekonominin en belirleyici faktörü tüketicinin gelecek beklentisidir. Eğer tüketiciler kötümser tutum içine girerlerse, bazı harcama kalemlerini bütçelerinden çıkartmak isteyeceklerdir. Öncelikle plansız (impulse buying) yapılan satın almalara karşı koymak isteyecekler ve aynı zamanda pahalı satın alma kararlarını erteleyeceklerdir. Ekonomik daralmanın ilk etkilerini bu ürün ve hizmetleri sağlayanlar hissedeceklerdir.
2. Bütçe içinde kalan harcamaların, ekonomistlerin deyişiyle, talep eğrileri kayma gösterecektir. Yani tüketici, aynı ürün grubunda hem daha az miktarda hem de daha düşük fiyatla tüketerek yeni bir denge oluşturma çabasına girecektir. Bu, talebin hem daralması hem de daha ucuz ürünlere (down trade) yönelmesi anlamına gelmektedir. Önceleri daha pahalı markaları tüketenler, kendi bütçelerini gözden geçirerek daha ucuz markalara yöneleceklerdir. Bu dönemde bazı markalar kendilerine ilk kez yönelen yeni müşteriler bulacaklardır.
3. Ekonomik daralma dönemleri genel olarak tüketimin daraldığı ama bazı ürünlere de talebin arttığı dönemlerdir. Bu dönemlerde, tüketici genel olarak daha az harcama yaparken bazı ürünleri de kendine ödül olarak seçecek, bunları daha çok tüketecektir. Mesela otomotiv sektörü daralmadan çok etkilenecektir ama evde eğlence imkânı veren ürünlere talep artacaktır. Çünkü bu dönemlerde bireyler, isteklerinin daha az tatmin edilmesinden kaynaklanan engellenme gerilimi yaşayacaklar ve bu isteklerini başka yollarla doyurarak yeniden ruhsal, zihinsel ve bedensel bir denge oluşturmak isteyeceklerdir (Homeostasis). Ekonomik daralmalarda ortaya çıkan karamsarlıkla baş etmek ve zorlu koşullarla daha iyi mücadele edebilmek için kendimizi ödüllendirdiğimiz bu davranışımız, bizim bazı ürünlere talebimizi arttırır. Her daralma döneminin ‘ödül ürünleri ve markaları’ vardır. 2001 krizinde kozmetik ürünlerine talebin artması bu mekanizma sonucunda gerçekleşmiştir.
4. Özellikle kriz dönemlerinde tüketicilerin para harcaması kendilerinde bir suçluluk duygusu yaratır. Tam tersine paralarını ‘faydalı şeyler’e harcamak ise tüketicilerin ‘suçluluk duygusunu’ hafifletir. Bu sebeple gerek markaların gerekse perakendecilerin tüketicilerine ‘iyi nedenler’ sunmaları, ekonomik daralma dönemlerinde her zamankinden daha fazla önem kazanır.
5. Durgunluğa neden olan kötümser ruh hali, insanların ait olma ihtiyaçlarının arttığı dönemlerdir. Bu dönemlerde aile ve arkadaşlık değerleri yükselir. ‘Ben’ olma ihtiyacı gerilerken, dayanışma ve paylaşım üzerine kurulu ‘biz’ olma ihtiyacı yükselir. Ait olma motivasyonunun yükselmesi, aileyle ve dostlarla daha fazla vakit geçirmeyi arttırır. Dışarıda buluşmak yerine ev ortamında birlikte olmak hem daha ekonomik hem de aidiyet ihtiyacını daha fazla tatmin eden bir faaliyettir.
6. Pazarlamacının, kartların yeniden dağıtıldığı bu yeni oyun düzenini anlamak mecburiyeti vardır. Bir taraftan daha önceki daralma dönemlerinin deneyimi diğer taraftan pazarlamacının sağduyusu, yaşanan değişikliği anlamaya ve buna uygun strateji geliştirmeye yardımcı olur ama en doğrusu bu varsayımları tüketici araştırmalarıyla desteklemek veya test etmektir. Ekonomik daralma dönemlerinde, yöneticiler hızla harcamaları kısma kararı alır ve bunun ilk adımı da araştırma ve reklam harcamalarıdır. Zaten üst yönetimde görev alan ve çoğunluğu finans kökenli olan yöneticiler, araştırmanın ve reklamın gücüne çok da yürekten inanmazlar. Onlara göre yöneticiler zaten tüketicilerin ne beklediğini biliyor olmalılardır ayrıca reklama harcanan bütçe de pekâlâ satışa harcanabilir.
Hâlbuki bu dönemlerde tüketiciyi araştırma yapmadan anlamak ancak benim yukarıda yaptığım genellemeler kadar ileri gidebilir. Oysa pazarlamacının bundan daha iyi ve ayrıntılı bilgiye ihtiyacı vardır. Bu dönemin geçmiş daralma dönemleriyle aynı kalıpta olacağını düşünmek büyük riskler içerir. Bu riski almak için bence hiçbir neden yoktur. Daralma dönemlerinde de en fazla yol gösterecek olan araştırmaların kendisidir. Üstelik araştırma yaptırmak herhalde pazarlama harcamaları arasında en düşük maliyetli olan harcamadır. Ekonomik daralma dönemlerinde değişen önceliklerin etkisiyle, tüketicilerin ürün ve hizmetleri seçerken, marka tercihlerini belirlerken ve bu ürünleri/servisleri kullanırken davranışları farklılaşacaktır. Bütün bunları anlamak, iyi bir pazarlama stratejisi geliştirmek için önkoşuldur.
7. Her işletme yaklaşık olarak gelirinin yüzde 80’ini, sattığı ürünlerin yüzde 20’sinden elde eder. İçinde bulunduğumuz bu dönemde ayakta kalacağından şüphe duyulan zayıf ürünleri tutundurmak için çaba sarf etmek, kısıtlı kaynakları israf etmek demektir. İşletme bu ürünlere kaynak aktarmamalıdır. Bu dönemde her işletmenin temel rekabet yetkinliklerine (core competencies) geri dönmesi ve bu alanlarda rekabete yer bırakmayacak stratejiler sürdürmesi gerekir. Temel yetkinlikler, bir kurumun kendisine rekabetçi üstünlük sağlayan ve müşterilerine değer olarak yansıyan beceriler bütünüdür. ‘Yetkinliğe dayalı rekabet’in ne kadar iyi yapıldığı, şirketin ekonomik daralma döneminde hayatta kalmasını belirler.
8. Türkiye’de işletmeler 2001 krizinden sonra daha verimli çalışmayı öğrendiler. Ama aradan geçen yıllar her işletmede yeni verimsizlikler yarattı. Daralma dönemlerinde yapılacak en doğru iş, tüm süreçleri, maliyetleri azaltmak üzere incelemek ve bunun için şirketin içindeki değişik fonksiyonlardan üst düzey yöneticilerin görev yapacağı bir kurul oluşturmaktır. Bu kurul, şirketin üretim süreçlerini, dağıtım kanallarını, pazar segmentlerini, müşteri kitlesini ve coğrafi yayılımını, tanıtım faaliyetlerini tek tek inceleyip, maliyetlerin akıllıca düşürülebileceği alanları belirlemelidir. Her şirketin, zarar ettiği veya verimsizlik yarattığı faaliyetleri mutlaka vardır. Ekonomik daralma dönemleri bu ‘ev temizliği’ için uygun zamanlardır. Tasarrufu sadece pazarlama harcamalarında aramak sığ bir yaklaşım olacaktır.
9. Bu çabalardan elde edilecek verim mutlaka müşteriye yansıtılmalıdır. Krizlerin yaşandığı dönemlerde tüketiciler, ‘paralarının karşılığını alma’ eğilimini en üst noktaya çıkartırlar. Bu dönemlerde, fiyat indirimlerinin de doğrudan olması daha doğrudur. Aynı fiyata daha çok miktar yerine sadece daha düşük fiyat daha etkili bir yöntem olacaktır. Tüketici hem daha ucuz hem daha az tüketmek isteyecektir.
Ayrıca büyük markalar için, rekabetle fiyat endeksini korumak da önemlidir. Bu dönemde genel fiyat seviyesi düşecektir, yönettiğiniz markanın reel fiyatları da düşecektir ama göreli fiyatınızı korumanız gerekir çünkü daralma dönemi bittikten sonra yeni bir fiyat seviyesi mutlaka oluşur ama eğer göreli fiyat üstünlüğünüzü kaybederseniz bunu yeniden yakalamanız mümkün olmayabilir.
10. Reklam, aşırı kısıntı yapılmaması gereken bir yatırımdır. Tam tersine rekabetin daha az reklam yapacağı bir ortamda reklam yapanın sesi daha iyi duyulacaktır. 2001 krizinden sonra firmaların yayınladığı sonuçlara baktığımızda, kriz döneminde reklam harcamalarını sürdüren markaların ekonomik daralmayı sağlıklı atlatmakla kalmayıp, markalarının değerini yükselttiklerini görüyoruz. 2001 yılında, hedef kitlesini yeniden belirleyerek TV reklamlarını artıran Dove, pazar payını yüzde 9,8´den yüzde 15,7´ye çıkardığını açıklıyor. Alo deterjanı, krizin etkilerini aşmak için bir taraftan medya satın alma maliyetlerini düşürerek diğer taraftan da tüketici kampanyaları yaparak, 1999′da yüzde 3,5 küçülmüş olan pazar payını, kriz dönemi olan 2001′de yüzde 16,5 arttırdığını açıklıyor. (Nükhet Vardar, ‘Biraz Cesaret! – Krizde Başarılı 10 Markanın Öyküsü’)
Daralma dönemlerinde, bazı istisnaları olmakla beraber, kurumsal reklam yapmak çok işe yarayan bir yöntem değildir. Reklamlar, tüketiciye hangi faydanın sağlandığını anlatan reklamlar olmalıdır. Markanın onların hayatlarına nasıl kolaylık getirdiğini anlatan ve satın almaya davet eden reklam yapmak gerekir. Sadece fiyat iletişimi yapmak ise markayı zedeleyecek bir yaklaşım olacaktır.
11. Bu dönem işletmenin parasının satın alma gücünün arttığı dönemdir. Tedarikçilerle yeni koşullar elbette konuşulabilir ama daha önce yapılmış anlaşma koşullarını, işletmeyi daha güçlü tedarikçiyi daha güçsüz duruma getirecek şekilde, değiştirmemek gerekir. Tek taraflı yapılacak değişiklikler kısa dönemde daha karlı ama orta uzun dönemde daha itibarsız bir marka yaratmanın garantili yoludur. Ekonomik daralma dönemleri güven arayışının en yükseldiği dönemlerdir.
12. Tüketiciyle ilişki de güven esasına dayalı olmalıdır. Eğer bir şirket, ambalajlı ürünler satıyorsa 1 kg yerine 850 gram koyarak fiyat düşürmek kısa dönemde işe yarar ama tüketici bunun farkına varır. Rekabet ederken bu tür ‘cin fikirlere’ itibar etmeyen ilkeli markalar, bu dönemden faydalanarak çıkacaklardır. Tüketicinin en akılcı olmak istediği bir dönemde onun zekâsıyla alay etmek, marka için hiç de akılcı olmayan bir davranış olacaktır. Tüketiciler de pazarlamacılar kadar akıllıdır. Hele internet ortamında, bilginin bu kadar hızlı iletildiği bir çağda, bu taktiklerin hepsi sadece ‘kurnazlık’ düzeyinde kalacaktır. Herkesin zekâ düzeyinin 100 puan eşitliğinde olduğunu varsaymak en akıllı davranıştır. Mesela, yakından tanıdığım Sütaş, bu konuda en akıllı davranan şirketler arasında yer alıyor.
Buna karşılık her kategoride daha küçük ve daha büyük ambalajlara ihtiyaç olabilir. Tüketicinin ihtiyaçlarını anlamak ve bu denemeleri şeffaf ve dürüstçe hayata geçirmek yararlı olacaktır.
Diğer taraftan, satılan ürünün veya hizmetin kalitesini düşürerek fiyat rekabeti yapmak da başka bir ‘kurnazlıktır’. Marka nihayetinde bir deneyimdir. Kalitesizliği deneterek uzun dönemde ayakta kalmak mümkün değildir. Kısa dönemde işe yarar ama sonunda marka büyük hasar alır ve yeniden güven kazanması daha uzun, zor ve pahalı olur. Bundan ayrı olarak, tüketiciler gerçekten daha sade ve daha düşük fiyatlı bir seçeneği tercih edeceklerse bunu şeffaf, açık ve dürüstçe yapmak en doğrusudur. Ama mevcut ‘teklif’ altında sadece yöneticilerin bileceği düşünülen fakat tüketicinin anlamayacağı varsayılan maliyet düşürücü taktikler orta vadede geri teper.
13. Bu dönemde markanın piyasa segmentlerine yeni bir gözle bakması gerekir. Bugüne kadar gitmediği coğrafyalar, gitmediği müşteri kesimleri mutlaka vardır. Şirketin bunları değerlendirmesi ve yeni imkânların olup olmadığını araştırması gerekir. Büyüme dönemlerinde markanın mevcut pazar ve segmentlerden yarattığı gelirin rehaveti bu segmentlere ulaşmayı ertelemişse artık bunları hedeflemek etkin bir yöntem olabilir. Daralma dönemleri henüz ulaşılmamış segmentlere gitmek için bir fırsattır.
14. Toplumun moralinin düşük olmasına paralel olarak şirketin morali düşük olacaktır. Çalışanlarının işlerini kaybetme endişesi yaşaması verimliliği azaltacak en önemli faktördür. Yöneticinin en fazla duyarlılık göstermesi gereken konu da budur. İşten çıkarmalar ancak yeni oluşturulacak süreçler ve birleştirilecek fonksiyonların kaçınılmaz sonucu ise ve gerçekten adil bir değerlendirme ile yapılıyorsa haklı bulunabilir. Aksi takdirde bu konu da şirketin itibarını zedeleyecek en önemli konulardan biridir.
Diğer taraftan şirketin varsayılan gelirlerine kıyasla çalışanlara ödenecek ücretler işletmeyi zarara sokacak kadar yüksek bir seviyedeyse, ben bu durumda, işten çıkarma yerine herkese eşit uygulanacak ücret indirimlerinden yanayım. Sıkıntılı bir dönemde yükü eşit paylaşmak ve bu dönem bittiği anda yeniden eski ücret seviyesine dönmeyi taahhüt etmek, şirket içinde dayanışma ruhunu artıracak ve bu dönemde herkesin aynı hedefe kilitlenmesini sağlayacaktır. Bunun için de yönetimin şeffaf davranması ve çalışanlarıyla bir güven ortamını yaratmak için bu dönemi bir fırsat olarak ele alması gerekir. Çalışanlar ve yöneticilerin birbirlerinin iyi niyetine, dürüstlüğüne ve adaletine güvenmeleri şirketin kültürünü yeniden oluşturmak için bir fırsat bile olabilir. Markanın pazardaki başarısının içeriden dışarıya doğru yayılan bir süreç olduğunu unutmamalıyız.
15. Ekonomik daralma dönemleri her türlü inovasyonu yapmak için en elverişli dönemler olabilir. Bütün değer yargılarının değiştiği bu dönemde girişimci bir ruha sahip pazarlamacıların yapacağı inovasyonlar şirkete paha biçilmez değerler katabilir. (Bu yazıda ayrıntılarına giremiyorum çünkü bu tek başına incelenmesi gereken kapsamlı bir konu.)
16. Bu dönem, 2009 yılı bütçelerinin sağlıklı yapılabileceği bir dönem değildir. En basit anlatımıyla her bütçe bir dizi varsayım üzerine kurulu bir plandır. İçinde bulunduğumuz dönemde bu varsayımların her biri her hafta değişmektedir. Bu dönemde en uygun bütçe yapma yöntemi, her ay yenilenen bütçeler yapmaktır. Bir yıllık bir dönemi kapsayan bir bütçenin bu ortamda gerçekçi hiçbir yanı yoktur.
SONUÇ
Yazdıklarımı toparlayacak olursam bu dönemde yapılacak en büyük hata ‘bizim markamız yeteri kadar güçlü, biz bu krizi rahat atlatırız’ diye beklemektir. Aynı şekilde, ‘biz 2001 yılındaki krizde yaptıklarımızın benzerini yaparak bu krizi atlatırız’ düşüncesi de yanlıştır.
Her değişim, içinde bir çok fırsatı barındırır. Değişimin ürküten tarafı, sahip olduklarımızı kaybetme korkusudur. Büyük toplumsal değişimlerde elbette herkesin kaybedecekleri vardır ama yaşanacaklar kaçınılmazsa önce bu durumu kabullenmek ve sonra içimizdeki ‘kahraman’ı uyandırarak bu değişimin fırsatlarına yönelmek gerekir. Unutmayalım ki bu durgunluk döneminin de bir sonu olacak ve ekonomi tekrar büyüme dönemine girecektir. Bugün yapmamız gereken ‘kurban’ psikolojisinden bir an önce çıkıp kendi gücümüzle neler yapacağımıza odaklanmaktır.
Bu konu ile ilgili aşağıdaki kitapları ve linkleri öneririm:
 |
Gary Hammel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 1990 |
 |
Gary Hammel, The Future of Management, with Bill Breen, Harvard Business School Press, 10 September 2007 |
 |
Nükhet Vardar, Biraz Cesaret!: Krizde Başarılı 10 Markanın Öyküsü, Reklamcılık Vakfı Yayınları, 2003 |
Michael E. Porter, The Institute for Strategy and Competitiveness:
Delloitte Raporu:
http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/turkey-tr_cb_HolidaySurvey2008_131108-1.pdf
TUİK, Tüketici Güven Endeksi:
http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenleri.do?id=2065
CNBC-E, Tüketici Güven Endeksi:
http://www.ntvmsnbc.com/news/CNBCENDEKSLERI_front.asp
Kapital Dergisi Kasım 2008 sayısı:
Kapital Dergisi, Kasım 2008 sayısı, Yaşayan Bütçeler yazısı.
© Copyright (25.11.2008) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Bu yazımda, özel bir marka stratejisi olan misyon pazarlamasını incelemek istiyorum. Bu konu, bir yanıyla kurumsal sosyal sorumlulukla ilintili gibi görülse de aslında tamamen bir marka stratejisi konusu. Önce kısa bir hatırlatma yapıp sonra, bu konudaki düşüncelerimi anlatacağım.
İş dünyası için; eğitim, sağlık, çevre gibi toplumsal konular, çoğunlukla, şirketlerin kazançlarının bir kısmını aktardıkları ‘hayırseverlik’ faaliyetleri olarak kabul edilir. Bu hayırseverlik faaliyetlerinin adına her ne kadar ‘kurumsal hayırseverlik’ (Corporate philanthropy) dense de bunlar, şirketlerin marka stratejilerinin bir parçası değildir. Aksine bu konular, halkla ilişkiler ajansının önerileri doğrultusunda bir sivil toplum kuruluşuna teslim edilen ‘itibar yönetimi’ konuları olarak ele alınır. Bu faaliyetler, işin başında ve sonunda basın toplantıları gibi, halkla ilişkiler yöntemleriyle kamuoyuna duyurulan, reklam yapılmasından çekinilen konulardır. Konu sadece hayırseverlik olarak ele alındığı için, ‘hayır işi’nin reklamını yapmak da yöneticilere ters gelen bir yaklaşımdır. Mesela ben, Turkcell iletişim kurulunda, Kardelen’lerin reklamını yapıp yapmak için uzun tartışmalar yaptığımızı ve en sonunda, zorlanarak reklam yapmaya karar verdiğimizi hatırlıyorum.
Bir markanın toplumsal konulara hayırseverlik açısından yaklaşması bildiğimiz bir bakış açısı ama iş ve marka stratejisi oluşturulurken bir başka yol daha var. İnsan veya toplumu ilgilendiren herhangi bir konuda değişim hedefini markanın ana stratejisi olarak ele almak da mümkün. Bu yaklaşım elbette birincisine göre fevkalade radikal bir yaklaşım ama iyi yapıldığı takdirde son derece heyecanlı, toplumun nabzı ile birlikte hareket eden bir marka yaratmak imkânını veren bir yaklaşım. Bu yaklaşımda markayı işin daha en başından itibaren seçilen konunda gelişimin itici gücü olarak yönetmek gibi iddialı bir hedef var. Yani iş yapıp, kar ettikten sonra, hayır işi yaparak topluma yararlı olmak değil, şirketin esas işini toplumsal veya insani konulardan birisini iyileştirecek bir görev, bir misyon olarak üstlenmek demek.
90’lı yılların başında sosyal fayda sağlamak için, özel sektörle kar amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşları arasında ‘sosyal ortaklık’ olarak adlandırılan işbirlikleri kurulmaya başlandı. Toplumsal sorunları çözmede devletlerin tek başına yeterli olamaması, ulus-devlet egemenliğinin gitgide azalması ve şirketlerin güçlerinin artması, bu işbirliğinin temellerini oluşturdu.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk kavramı, kuruluşların karlarından bir bölümünü toplumsal bir olaya katkı sağlamak üzere ayırmasını tarif ediyor. Mesela, Sabancı Holding’in Sabancı Üniversitesi projesi en geniş anlamıyla bir kurumsal sosyal sorumluluk projesidir. Son yılların en popüler projelerine örnek ise Turkcell ve Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği ortaklığında yapılan Kardelenler Projesi olmuştur. Türkiye’de Avon’un desteklediği meme kanserine karşı savaşan ‘Race For the Cure’ projesi ise birden fazla ülkede gerçekleştirilen projelere bir örnektir.
Bazı büyük markalar, 1990’ların sonuna doğru, zorunlu bir hayırseverlikten öte, sürdürülebilir bir değer yaratmak için toplumsal konular ve duyarlılıklar üzerine strateji geliştirmeye yani misyon pazarlaması yapmaya başladılar. Bu markalar, yeni liderlik biçimleri geliştirerek, kurulu düzene meydan okumaya ve birçok konuda doğru bildikleri değerlerin tarafı olup, bunları yüksek sesle söylemeye ve hayata geçirmeye başladılar.
Benetton, Body Shop, misyon pazarlaması yapan markaların ilk akla gelen örnekleridir. Angelina Jolie ve Brad Pitt çifti de misyon pazarlaması yapan ünlüler arasındadır. Benetton meşhur Oliviero Toscani reklam kampanyalarıyla kültürel çeşitliliği destekleyen, ön yargıları yıkan ve ırkçılığın karşısına çıkan bir güç oldu. Body Shop, sadece geri dönüşümü destekleyen, kozmetiklerini hayvanlar üzerinde test etmeyen, hayvan ve çevre dostu bir şirket değil, aynı zamanda 3. dünya ülkelerindeki yerel kaynaklara saygılı, ‘Adil Ticaretin’ (fair trade) garantörü olarak hareket etti. Body Shop’un kurucusu Anita Roddick’in şu sözleri galiba misyon pazarlamasını en iyi anlatan sözlerdir: ‘Body Shop’ta çalışanların en büyük şansı bir dava için çalışıyor olmaları. İnsanlara yardım etme içgüdülerini tatmin etme şanslarıdır. Genç insanlara bizim vermemiz gereken şey eylemi sevmeleri, eylemci bir ruha sahip olmalarıdır.’
Misyon Pazarlaması yapmak yazının başında da anlatmaya çalıştığım gibi Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kampanyaları yürütmekten daha öte bir paradigma değişimini gerektiriyor. Bir marka için böyle bir stratejik tercih yapmanın faydaları yüksek, çünkü bir misyonu sahiplenmek, müşterilerimiz için anlam yaratmak ve onların bu anlamı kendi kimlik projelerinde kullanmalarını sağlamak demektir.
Bugün yeni bir iş kursanız markanızı nasıl yönetirsiniz? Markanızı pazarlama bölümüne mi emanet edersiniz? Yoksa başka bir yol mu benimsersiniz? Bu soruyu cevaplayabilmek için iki farklı uygulamayı anlatmak istiyorum. Birincisi çok yaygın olarak uygulanan bir marka yaklaşımı, ikincisi ise daha az rastlanan bir yaklaşım.
Bu kurgu bugünün şirketlerinin çok büyük bir çoğunluğunun uyguladığı kurgudur. Yalnızca Türkiye’de değil, gelişmiş Batı Ekonomileri’nde de eski nesil markalarda aynı mantık hâkimdir. Aslında bu kurgunun hakimiyeti, anlaşılmayacak bir şey değildir çünkü marka kavramı, bugün anladığımız haliyle, işletme disiplininin gündemine son yıllarda girmiştir. Mesela 2005 yılında yayınlanan ‘Kellogg on Branding’ kitabının önsözünde, ABD’nin en seçkin işletme okulu olan Kellogg’da, 2003 senesinden önce yöneticilere yönelik hazırlanan işletme programlarında, marka konusuna hiç odaklanılmamış olmasından söz edilir. İsmini andığım kitap, ilk kez 2003’de Kellogg’da verilen marka eğitimine yöneticilerin yoğun ilgisinden sonra yayınlanmıştır. Pazarlamanın henüz çok genç bir disiplin olduğu iş dünyasında, marka sanki daha dün doğmuş bir kavramdır.
Bugün büyük şirketlerde pazarlama konuları, patronun veya CEO’nun ajandasında üst sıralara çıkabiliyor. Çünkü şirketin en üst düzey yöneticisi pazarlamanın şirket için olmazsa olmaz bir işlevi olduğunu artık biliyor. Bu, pazarlamanın öneminin giderek arttığının ve rüştünü ispat ettiğinin bir işaretidir ama hala bu toplantılarda marka konusu hemen hemen hiç tartışılmıyor. Pazarlama gündemde var ama marka daha ziyade pazarlama yöneticisine emanet edilmiş durumda. Pazarlama yöneticisi de genellikle reklam ajansı ile ’marka yolunu’ belirleyip iletişim kararını veriyor. Patronun veya CEO’nun rolü de yapılacak reklamı, sürecin en sonunda görüp, onaylamak. Bir benzetme yaparsam, şirket dediğimiz iç içe geçmiş birçok çarktan oluşan dev bir alet bir tarafta çalışırken bunun dışında kalmış, adına pazarlama dediğimiz kenardaki bir çark da bu sisteme reklam ile ‘rüzgâr’ vermeye, marka oluşturmaya gayret ediyor.
Bütünsel
1. Marka, şirketin neden var olduğunun cevabını veren 
Şirkette karar alan herkes bu felsefe ve değerler doğrultusunda karar alır. Şirketin her bölümü, üretim, insan kaynakları, pazarlama gibi bütün bölümleri kendilerini ilgilendiren kararları alırken, şirketin tamamının peşinde koştuğu bu büyük ‘
Bütünsel marka kurgusunun doğası; ürün geliştirmeden üretime, dağıtımdan satışa, yaratılan ekonomik değerin tüketiciye ulaştırılmasına kadar 
Anlattıklarımı toparlayacak olursam, 1990’ların ikinci yarısından itibaren Türkiye’nin birçok büyük şirketi, haftalarca süren çalışmalar ve beyin fırtınaları ile kendilerine Vizyon ve Misyon tanımlayıp, bunları şirketlerinin duvarlarına astılar. Bu uygulamalar kendilerine örnek aldıkları büyük şirketlerin yapmış oldukları uygulamalardı ve bu nedenle ithal edilmişlerdi. Ama şirketler bu uygulamaları içselleştiremediler. Zaten pek çoğu için amaç içselleştirmek değil, herkes gibi bir Vizyona ve Misyona sahip olmak arzusuydu. Bir iki istisna hariç bu çalışmaların hepsi duvar süsü olarak kaldı. Ekonomi yavaşladığında, satışlar azaldığında ise şirket içindeki maliyet baskısıyla bu uygulamalar hemen askıya alındı.
Çok hızlı değişen, rekabetin ve 
Tam tersine, 
1. Liderlik. İnsanlar büyüklüğü başarı ile özdeş tutarlar. Tüketiciler, doğrunun hangisi olduğuna kolayca karar veremediklerinden, çoğunluğun tercihini arkasında bir ‘hikmet’ vardır varsayımıyla davranırlar. (Sürü psikolojisi). Eğer pazarda gerçekten lider değilseniz, o zaman pazarı bölmelere (segmentlere) ayırıp, içinde yer aldığınız segmentin lideri olduğunuz fikri yerleştirmeniz gerekecektir.
3. Bir özelliği sahiplenmek. Her ürün birden fazla fayda sağlar, mesela diş macunları hem çürümelere ve plak oluşumuna karşı yarar sağlarlar ama aynı zamanda beyazlatıcı özellikleri yanı sıra ağız ferahlatıcı faydaları da vardır. Ries ve Trout’a göre bir markanın her derde deva olduğunu iddia etmesi yerine sadece bir özelliği sahiplenmesi daha doğrudur. Eğer bir marka tek bir özellikte tüketicinin zihnine yerleşirse zaten diğer özellikler bakımından da iyi algılanacaktır (
4. Tarihi Miras. Tüketiciler için, bir markanın çok uzun yıllardır faaliyet göstermesi bir ölümsüzlük simgesidir. Zamana direnmek duygusal bağ yaratır. Ayrıca her ülkenin de kendine özgü mirası, pazarlamada kullanılacak konumlama yöntemleridir. İtalya’nın pizzası, İsviçre’nin saatleri, Fransa’nın şarapları kendi ülke miraslarıdır.
5. Pazar Uzmanlığı. Bir pazarda bir alanın uzmanı olmak, o pazarın tamına hitap etmekten daha güven uyandıran bir konumlamadır. (Dünya Göz hastanesi)
7. Ürünün nasıl yapıldığı. Ries ve Trout’a göre, her ürünün üretiminde kullanılan bir malzeme ön plana çıkartılarak konumlandırma yapılabilir. (Aloe Vera’lı şampuan, çift çekirdekli lap top) Yazarlar buna ‘sihirli malzeme’ diyorlar.
8. Piyasaya son gelen olmak da bir konumlandırma stratejisi olabilir. Yeniliği, teknolojiyi sahiplenmenin yöntemlerinden biridir.
1. Konumlandırma kavramının önemli bir varsayımı pazarı ve rekabeti veri olarak kabul edip, markanın pazarlama ve iletişim stratejisini bu çerçeve içinde ele almaktır. Çerçeve ve koşullar pazar tarafından belirlenmiştir. Rakiplerimizle aynı yarışı koşacağımızı en başından kabul ederiz. Konumlandırma ilkesi doğrultusunda yapabileceğimiz tek şey, kendimize bir segment yaratıp, bu segmentin liderliğine konumlamak veya markamızı bir alanın uzmanı ilan etmektir. Bunun dışında büyük ölçüde kuralları rakipler tarafından belirlenmiş bir alanda savaş yapmak zorunluluğu vardır. Bu savaş alanında artan rekabet, herkesi ‘kan-revan’ içinde bırkacak ve pazar bir Kızıl Deniz olacaktır. Hiper rekabet ortamında piyasa her oyuncuyu düşük karlara razı olan bir marka olmaya iter. Mesela, 
