2000 yılını büyük bir başarıyla bitirmiştik. Yöneticisi ve çoğunluk ortağı olduğum araştırma şirketi % 30 büyümüştü. 1999 yılındaki başarımızın üzerine bir yenisini daha ekleyip, şirketimizi Türkiye’nin en büyük araştırma şirketlerinden biri yapmıştık. Akmerkez’deki ofisimizde yaklaşık 80 kişi çalışıyorduk.
Her yıl olduğu gibi Aralık ayının son günü, herkese yeni yıl ücretlerini açıkladım. Birkaç kişi, daha fazlasını hak ettiklerini ifade etmişti ama genelde herkes Dolar cinsinden aldığı ücrete iyi zam almış ve çok memnun kalmıştı.
Çeşitli büyüklükte 50’den fazla müşterimiz vardı, bunların yaklaşık 10 kadarı Sabancı Holding, Koç Holding, Arçelik, Turkcell gibi Türkiye’nin en büyük markalarıydı. Bu müşterilerimize düzenli pazarlama araştırmaları yapıyor, müşterimizin pazarlama planlarını oluşturuyorduk. Müşterilerimiz bu ilişkimizi, ‘stratejik ortaklık’ şeklinde adlandırıyordu ve biz bu sıfattan çok hoşlanıyorduk. Türkiye’nin gıpta edilen şirketleriyle ‘ortak’ olmayı kim istemezdi ki?
2000 yılının Kasım ayında büyük müşterilerimizle 2001 çalışma programını yaptık. Hepsi 2001 yılında daha çok araştırma yaptıracaklarını belirterek bizden kadromuzu genişletmemizi istediler. Aralık ayında 8 yeni araştırmacıyı işe aldık. Hepsi iyi üniversitelerde okumuş, iyi İngilizce bilen işletme, psikoloji, istatistik, sosyoloji, ekonomi mezunu gençlerdi. Büyüyen Türkiye’de kendilerine yer açmak ve başarılı olmak isteyen yönetici adaylarıydı.
O zamanın Bülent Ecevit (DSP), Mesut Yılmaz (ANAP) ve Devlet Bahçeli’den (MHP) oluşan koalisyon hükümeti sabit kur politikası uyguluyordu. Hükümetin verdiği plana göre Türkiye’de herkes bir sene öncesinden 2001 Aralık ayı sonuna kadar günlük dolar kurunun ne olacağını biliyordu. Bu, hükümetin toplumla yaptığı bir kontrattı. Herkes önünü görüyordu.
Aklımızda büyüyen pazardan daha fazla pay almak, yabancı ortağımızdan yeni araştırma modellerini öğrenmek ve müşterilerimize bu yeni yaklaşımlarla daha iyi hizmet etmek vardı. Müşterilerimizle ilişkimiz, çalışanlarımızla ilişkimiz, her şey mükemmeldi. Üstelik hükümet önümüzü açmış ve bize finansal olarak planlanabilir bir 2001 yılı sunmuştu.
Çok yüksek bir moralle 2001 yılına girdik. Umut doluyduk.
Fakat ne olduysa 19 Şubat 2001 günü yapılan Milli Güvenlik Kurulu toplantısında oldu. Dönemin Cumhurbaşkanı Ahmet Necdet Sezer, toplantıda yaşanan bir gerginlik anında, Başbakan Bülent Ecevit’e Anayasa kitapçığını fırlattı.
Sanki Cumhurbaşkanı’nın elinden fırlayan Anayasa kitapçığı değil ekonominin zembereğiydi. Bir iki gün içinde her şey alt üst oldu. Hükümet’in sabit kur politikasından vazgeçeceği ve Doları dalgalanmaya bırakacağı söylentileri dolaşmaya başladı. Ben dâhil birçok kişi bunun mümkün olmayacağını, Hükümetin toplumla yapmış olduğu kontratı katiyen bozmayacağını düşünüyorduk. Ama yanılmışız. 21 Şubat’ta yapılan Bakanlar Kurulu’nda korktuğumuz başımıza geldi ve Dolar serbest bırakıldı.
Meğerse Dolar üzerinde ne kadar çok baskı varmış ki, bir gecede TL, Dolar karşısında iki kat değer yitirdi. Bankalar arası gecelik faiz % 7500 (yüzde yedi bin beş yüz) seviyesine çıktı. Sanki Pandora’nın kutusu açılmış bütün kötülükler ortaya saçılmıştı. Bir gün içinde Türkiye’de iyimserliğin yerine karabasan gibi bir kötümserlik hâkim olmuştu. Bütün dengeler bozulmuştu, herkes kendi başının çaresine bakmaya başlamıştı.
21 Şubat gecesi hiç uyumadım. Olacakları seziyordum. Müşterilerimiz tahmin ettiğim tepkiyi vereceklerdi: Araştırma talebi birden kesilecek, telefonlarımız çalmaz olacaktı. Şirketin gelir gider dengesi süratle bozulacak, ödediğimiz maaşlar da, kira da Doların geldiği bu seviyede artık ödenemez olacaktı. Üstelik Doların hızlı yükselişi yaptığımız bütün harcamaları artıracak ve gelirimiz ise her geçen gün azalacaktı. Bütün bunları 1994 yılında Tansu Çiller’in Başbakan olduğu dönemdeki krizde aldığım derslerden biliyordum.
Krizi ben çıkarmamıştım. Benim yaptığım bir hatadan, yanlış karardan kaynaklanan bir durum değildi. Ama faturasını ben ve çalışma arkadaşlarım ödeyecektik. İşe yeni aldığımız arkadaşlarla beraber neredeyse 100 kişilik bir şirketin sorumluluğunu taşıyordum. Bu insanlara ay sonlarında maaşlarını vermek, iş yaptırdığımız tedarikçilere paralarını ödemek gerekiyordu. Bir araştırma şirketi olarak, bankalarla kredi ilişkimiz yoktu. Böyle bir ortamda zaten bankalardan kredi almak neredeyse imkânsızdı. İnanılmaz kızgındım. Kendi ellerimle kurduğum şirketim, ellerimin arasından kayıp gidecekti. Etrafımda bana yardım edecek kimse yoktu. Zaten kim yardım edebilirdi ki? Herkesin derdi başından aşkındı.
Böyle bir kriz sırasında tedirgin olmamak, gelecek endişesi duymamak mümkün değil. İnsan aniden karamsarlaşıyor.
-İşler ne kadar kötü gidecek?
-Şirketimi kapatmak zorunda kalır mıyım?
-Gelecekte nasıl bir hayatım olacak?
-Sahip olduklarımı yitirecek miyim?
-Ben bu yükün altından kalkabilecek miyim?
İnsanın zihninde sorular ve endişeler arttıkça korkusu daha da büyüyor. Benim de korkumun temelinde yatan, maddi ve manevi sahip olduklarımı kaybetme korkusuydu.
Bu duruma bir çare bulmam gerekiyordu. Önce şirketin nakit durumunu ve nakit akışının ayrıntılarına girdim. Neyse ki o sıralar şirketin finansını yöneten ortağım Alp Yener, kısıtlı paramızı, benim yüksek faizle değerlendirme önerime karşı çıkmış, bunun yerine isabetli bir karar vererek Dolar’da tutmak konusunda ısrar etmişti. Alp’in bu kararı, Doların hızlı yükseldiği o günlerde, bizi nispeten rahatlatmıştı.
Kısa zamanda kendimi toparladım. Zaten toparlamaktan başka çarem de yoktu. Bütün o çalkantıların çıktığı 19 Şubat haftası sona ermeden, şirketi birlikte yönettiğim Feray Şansal, Hüseyin Tapınç, Yaman Akalın ve Alp Yener’i toplantıya çağırdım. Bir dizi acı kararları almak zorunda kaldım. Maaşları Türk Lirası’na çevirdim ve kendi maaşım da dâhil herkesin maaşını % 25 azalttım. Akmerkez ofisinden çıkmaya ve başka bir semte taşınmaya karar verdim. En üzücü olanı da, işe yeni aldığımız arkadaşları işten çıkarmamız oldu. Daha birkaç hafta önce kendilerine umut vaat ederek işe aldığımız gençlerin işlerine son verdik. Bu çok adaletsiz bir karardı. Ama şirketi ayakta tutmak ve 80 kişinin işini kurtarmak için bu kararı almak zorunda kalmıştım.
Krizde çok hızlı aldığımız kararlar olumlu etkilerini hemen göstermeyecekti. Şirketler gemi gibidir, frenleri yoktur. Acil yapılması gerekenleri yapmıştık, hız kesmiş ve geminin yavaşlamasını bekliyorduk.
Ama gelirlerimiz hızla azalıyordu. Radikal değişiklikler yapmamız lazımdı. Aksi takdirde aldığımız tedbirler işe yaramayacaktı. İş yapma biçimimizde yenilikler – daha sonra buna inovasyon diyecektim – yapmamız gerekiyordu.
O sıralar Feray, Türkiye’de JTI (Japanese Tobacco) şirketine yeni yöntemlerle stratejik değeri olan araştırmalar yapmaya başlamıştı. Bu alanda ustalığını sürekli geliştiriyordu. Ayrıca bu tür bir araştırma yaklaşımı Türkiye’de ve bilebildiğimiz kadarıyla yabancı ülkelerde de yoktu. Feray da ben de bu yeniliğin krizde bizim için bir çıkış yolu olacağını seziyorduk. Feray’ın çalışma koşullarını düzenleyen yeni bir iş anlaşması yaptım. Feray’ın Türkiye JTI’a sağladığı yarar, Cenevre’deki JTI genel merkezi tarafından fark edildi (daha doğrusu Feray fark ettirdi).
Önce JTI için, birkaç yabancı ülkede bu araştırmaları yaptık. Cenevre sonuçlardan memnun kaldı. Sonra ülke sayısı arttı. Yılsonuna doğru 30 kadar ülkede, JTI’ın stratejik araştırmalarını yapan araştırma şirketi konumuna geldik. Bu yeni iş yapma biçimi ve yeni coğrafyalara açılmak bizim Türkiye’de azalan gelirlerimizin açığını bir ölçüde kapatmıştı.
(O günlerde bu yapmış olduğumuz yenilik, ‘Krizde İnovasyon Nasıl Yapılır?’ yazımdaki değer inovasyonu’na bir örnektir. Tabii ben o zamanlar inovasyonu özümsemiş bir bilince sahip değildim).
Bunun yanı sıra yüz yüze yaptığımız anket oranlarını azaltarak, telefonla anket yapmaya daha fazla ağırlık vermeye başladık. Telefonla yapılan araştırmalar daha hızlı sonuç veriyor ve iyi yönetildiği takdirde daha ucuza mal oluyordu.
(Bu yaptığımız da, yine bugünkü aklımla söylüyorum, kaynak ve süreç inovasyonuymuş)
2001 yılında şirketimiz, özellikle finans, otomotiv, dayanıklı tüketim, hizmet ve telekomünikasyon markaları için araştırma yapan bir şirketti. Krizle birlikte müşteri yapımızı değiştirerek, krizden daha az etkilenen, hızlı tüketim ürünleri üreten şirketlere araştırma yapmaya başladık.
(Bunun yeni bir müşteri segmentini hedeflemek olduğunu biliyorduk)
Yaptığımız bu yenilikler ve tasarruf tedbirlerimiz etkilerini ancak 2001 sonlarına doğru göstermeye başladı. Artık Kavacık’taki yeni ofisimizde çalışıyorduk.
2001 yılında çok zorlandık ama önemli olan ayakta kalabilmekti. Biz bunu başarmıştık. Bu kriz hepimizde izler bıraktı. Aynı zamanda da çok şey öğretti.
2001 krizinde sadece Alp ve Feray değil, bütün çalışma arkadaşlarımdan destek gördüm. Her biri canla başla çalışarak bana yardım ettiler. Bugünkü aklımla değerlendirdiğimde, hayatta yardım almadan kimsenin hiçbir şeyi başaramayacağını biliyorum.
Çok umutlu başladığımız 2001 yılı kâbus gibi geçti. 2001 yılının başında Türkiye’de hemen herkes gelirini artırmak ve daha çok tüketmek için yarışırken toplum, birkaç ay içinde tam aksi bir ruh haline büründü. Ülkede aniden kıtlık psikolojisi hâkim oldu. O sıralar şirketler, bugün de yapmakta oldukları gibi 5 yıllık stratejik planlar yapıyorlardı. Değil 5 yılı meğerse gelecek 5 haftayı gören yokmuş. Zaten oldum olası soğuk durduğum stratejik planlamalara daha da şüpheyle yaklaşmaya başladım. Hayatın son derece kırılgan ve geleceğin öngörülemez olduğunu bir kere daha anladım.
Kriz başladığında birçok şirket, o günlerde yaşadığımız olağanüstü durumu geçici olarak algıladılar ve çok geç davrandılar. Oysa sadece acil tedbirleri değil aynı zamanda orta/uzun vadeli stratejileri de uygulamaya koymak gerekiyordu. Ben o sırada yaşadıklarımdan, krizi en kısa zamanda kabullenmenin ve zaman kaybetmeden eyleme geçmenin hayati derecede önemli olduğunu anladım.
Endişe ve korku sırasında insan önce hareketsiz kalıyor. Hiçbir şey yapmamak ve yenilgiye razı olmakla, durumu değiştirmek için mücadele etmek arasında ince bir çizgi var. Ne gariptir ki bu iki zıt düşünce aynı anda insan zihninde birlikte barınabiliyor. Ben 2001 krizinde, insanın içinde bu güçlüğü aşmaya yetecek bir gücün de saklı olduğunu, mücadele etmeye başlayınca bu gücün ortaya çıkabileceğini anladım.
En çok da yaşanan zorlukların insanı olgunlaştırdığını anladım.
Kriz sırasında; günlerin, haftaların hiç bitmeyeceği, kötü günlerin hiç sona ermeyeceği düşüncesiyle yaşadım. Kendimi yıprattım. Bugünkü aklımla hayatın iniş ve çıkışlardan ibaret olduğunu artık biliyorum.
2008 yılı sonunda Amerika’da başlayan finansal krizin, bizim ülkemizde yol açtığı ekonomik durgunluğun ne kadar süreceğini ne kadar derin olacağını bilemiyorum ama elbette iyi günler tekrar geri gelecek. Bunu bilerek yaşamamız gerekiyor.
2009 yılının, hepimiz için, Çetin Altan’ın dediği gibi ‘enseyi karartmayacağımız’, iyimserliğimizi koruyarak mücadele edeceğimiz, yaratıcılığımızı en üst düzeye çıkartacağımız bir yıl olmasını diliyorum.
© Copyright (30.12.2008) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Daha önceki yazılarımda, ekonomik kriz dönemlerinde işletmelerin satış ve rekabet baskısı nedeniyle tepkisel olarak fiyat indirmek zorunda kaldıklarını ancak bunun farklılaşma yaratmadığını ve radikal önlemler almaları gerektiğini anlatmaya çalışmıştım.
Bir çift böyle bir lokantaya geldiğinde; kadın, gerçekte olduğundan daha özel ve önemli, yeni bir insan olup kendinden uzaklaşmak istiyorken erkek, günün sıkıntısından kaçmak istiyor olabilir. Bu durumda kadın daha çok diğerleri tarafından nasıl göründüğüyle ilgiliyken erkek; yemek, mekân, hizmet ve lokantanın sunduğu ambiyansın kendisini gündelik hayattan ne derece uzaklaştırdığıyla ilgileniyor olabilir. Dolayısıyla lokanta sadece yemek yeme motivasyonuyla değil aynı zamanda insana yönelme (sosyalleşme), mekân keşfetme, yakın çevrenin yaptığını yapma (uyum) motivasyonlarıyla gidilen bir yerdir.
Genellikle değer teklifi değiştiği zaman kar aritmetiği de değişir. Mesela lokanta kendini yenilerken; fiyatlarını, masaların doluluk oranlarını, bir masayı bir gecede kaç farklı müşteriye vereceğini, yeni mönüdeki yemeklerin maliyetini, mekânın dekorasyonunu, müzik gibi unsurları değiştirerek müşterisine yeni bir teklif sunabilir. Daha çok müşteriye, daha ucuz fiyatla yemek yedireceği gibi, daha az müşteriye daha pahalı fiyatla, daha nitelikli hizmet de sunabilir.
İş Modeli: Yukarıdaki 4 unsurun bileşiminden oluşur. Bir işletme; çeşitli kaynakları kullanarak, bir dizi süreç yardımıyla müşterisine bir değer teklifi oluşturur. Bu teklifin, bir taraftan müşterinin satın alacağı kadar cazip diğer taraftan işletmenin kar edeceği kadar uygun maliyetle yani kar aritmetiği pozitif bir teklif olması gerekir.
Kaynak ve süreç inovasyonlarının müşteriye sunulan değeri mutlaka değiştirmesi gerekmez. Bu inovasyonlar sadece kar aritmetiğini iyileştirmek için yapılabileceği gibi müşteriye yeni bir teklif yapmak için de yapılabilir. Genelde sadece kaynaklarda veya süreçlerdeki inovasyon değil bunların her ikisinde de yapılan inovasyonların birbirlerini etkilemesiyle müşteri teklifi farklılaşır.
Tüketiciye sunulan değer üzerinde inovasyon yapmak ve iş modelini değiştirmek gerekir.
Ekonomik krizde CEO’nun hem bugünü yönetmesi hem yarını tasarlaması gerekiyor. Aynı anda birbirine zıt iki görevi yerine getirmek zor iş. Bunu yapmak, denizde yol alan bir gemiyi hem hedefe ulaştırmak hem de su üzerinde aynı gemiden yeni bir gemi inşa etmeye benziyor.
Yukarıda sıraladığım gelişmeler her şirketi farklı etkileyecek. Durgunlukta bir şirketi en çok etkileyecek faktör, o şirketin hangi sektörde faaliyet gösterdiği olacak. Mesela yaşayacağımız durgunluktan inşaat ve otomotiv sektörlerinin daha fazla etkileneceğini buna karşın temel gıda üreten şirketlerin daha az etkileneceği biliyoruz. 2001 krizinde, Türk ekonomisi yaklaşık %10 küçülmüştü ama bu küçülme her sektöre farklı yansımıştı.
İkinci önemli etken, şirketin sermaye gücü olacak. Durgunluğa en fazla dayanacak olanlar en çok nakde sahip şirketler olacak. Bu döneme nakit fazlasıyla girmiş şirketler, durgunluk sonunda pazar payı kazanmış hatta başka şirketleri satın almış olarak çıkacak.
Maalesef geçmiş dönem krizlerinden ve durgunluklarından elde ettiğimiz deneyim bize bu sefer yeterince yol göstermeyecek çünkü bugüne kadar hiçbir zaman ekonomiler bu kadar birbirlerine bağımlı olmamıştı ve küreselleşme bu boyuta ulaşmamıştı. Hiçbir zaman bilgi bu kadar hızlı akmamıştı, şeffaflık bu kadar fazla olmamıştı. Ayrıca hiçbir finansal krizde mesela ABD’de 9000 finansal kuruluş, batanlar da dâhil, hükümetin desteğine muhtaç kalmamıştı yani hiçbir finansal kriz bu boyutta olmamıştı. Dolayısıyla yukarıda sıraladığım etkileri biliyor olmak, bu sefer çok işimize yaramayacak.
Kabul edelim ki geleceği hiç birimiz bilmiyoruz ve bilemeyeceğiz. Üstelik çoğumuzda geleceğin bugünün bir uzantısı olacağı gibi yanlış bir inanış var. Bu doğrusal bakış açısı zihnimizdeki bir başka sapmadır (bias). Bu tehlikeli zihin sapmasından kurtulursak daha sağlıklı karar alabileceğimizi düşünüyorum. Benim sezdiğim, geleceğin bugünden nitelik olarak farklı olacağı (discontinuity). Çünkü hem üretim yapma biçimimiz hem tüketim kalıplarımız hem insan olarak hepimizin davranışları hızla değişiyor. Bizim finansal kriz veya ekonomik durgunluk olarak yaşadığımız sıkıntı aslında sistemin topyekûn dönüşüm sancılarıdır diye düşünüyorum. Bizim bu değişimi tam anlamıyla idrak etme şansımız yok çünkü ‘hayat geleceğe bakarak yaşansa da ancak geçmişe bakarak anlaşılıyor’ (Kierkegaard). Yaşadıklarımızı gerçekten anlamamız için üzerinden çok zaman geçmesi gerekecek.
Aslında kriz dönemleri yenilikler için en olgun dönemlerdir. Ekonomide karar alan her bireyin, her şirketin geleceği yeni bir gözle değerlendirdiği bu dönem, CEO’lara normal zamanlarda elde edemeyeceği imkânları sunar. Şirketin göğüslediği baskılar nedeniyle; sermayedar şirketten karlılık beklentisini en aza indirecek, çalışanlar yeni arayışlara sıcak bakacaktır. Bu dönemler, her şirkette her CEO’nun önündeki en büyük engel olan ‘değişime direncin’ en aza indiği, geleceğin yeniden tasarlanabileceği dönemlerdir.
Büyüme dönemleri, her şirkete yeterli gelir kaynağı sağladığı için, şirketin verimsizlikleri fark edilmeyebilir ama gelirinin düştüğü durgunluk dönemleri bu verimsizlikleri ortaya çıkarır. Ayrıca bu verimsizliklere bağlı veya bağımsız olarak şirketin müşterilere/tüketicilere sunduğu teklifte (ürün/hizmet) de eksiklikler olabilir. Bu durumlara bir tanı koymak için aşağıdaki saptamalar yararlı olabilir:
Şirketin içinde veya tüketici tarafında yapılacak her inovasyon aslında şirketin kendini zamana uydurması stratejisinin parçasıdır. Tüketici tarafında bu bakış açısıyla; yeni ürünler, daha düşük fiyata, daha verimli bir operasyonla üretilebilir. Bu inovasyonları yapmak için tüketiciyi ve pazar dinamiklerini daha iyi anlamak, tüketicinin hayatına girmek gerekir. Böyle bir felsefenin hayata geçmesi, neredeyse sonsuz bir inovasyon imkânı ortaya çıkarır.
Kriz dönemlerinde, CEO’ların hem bugünü yönetmek yani şirketin değişen koşullardan zarar görmemesini sağlamak hem de orta vadede şirketin yeni yapısını, müşterilerine sunacağı yeni teklifleri tasarlamak görevleri vardır. Her ikisini de gerçekleştirmek için CEO’nun işbirliği yapacağı en önemli müttefikleri; çalışanlar, tedarikçiler ve varsa satıcılarıdır.
Şirketin gelecek tasarımı, bu anlayışı destekleyen bir kültürle mümkündür ve kriz dönemleri böyle bir şirket kültürünün oluşması, dayanışma ruhunun gelişmesi için de en uygun dönemlerdir.
Şirket ömürlerinin kısalığı Darwin teorisiyle açıklanabilir: Değişime ayak uyduramayan şirketler, çok büyük de olsalar, dinozorlar gibi yok oluyor. Bir dönemin başarılı şirketi olmak, kalıcı olmaya yetmiyor.
Bu yazıdaki amacım, inovasyon tekniklerinin ayrıntılarına girmek değil, kendi gözlemlerimden yola çıkarak, çok başarılı yöneticilerin zihinlerinde inovasyon konusundaki engelleri anlamaya çalışmak. Çünkü değişimi başlatabilmek için önce bu engelleri aşmak gerekiyor.
LEGO bölgedeki çiftçilere mobilya üreten bir şirket olarak kuruldu. Marangoz Ole Christiansen’in ilk atölyesi çocuklarının çıkardığı bir yangında yandı, bundan daha büyük olan ikinci atölyesi de ekonomik kriz yüzünden battı. Bunun üzerine Christiansen de ürünlerinin minyatürlerini üretmeye başladı ve bizim bildiğimiz LEGO doğdu.
İnovasyon konusunda belki de en yaygın yanlış anlaşılma, inovasyonun icatla karıştırılmasıdır. Örneğin Arçelik’te Türk kahvesi yapan Telve makinesi, teknolojik bir icat değil, mevcut teknolojinin yeni bir alanda uygulanmasıdır. Aynı şekilde Tiryaki de, bizim bildiğimiz su ısıtma cihazının üzerine demlik konulması ve bunun Türk çay kültürüne uygun bir ürüne dönüştürülmesidir. Her iki örnek de gerçekten iyi inovasyon örnekleridir ama hiçbiri icat değildir. İnovasyon, Türkçede yenilikçilik veya yaratıcı-yenilikçilik olarak ifade edilse de, bu kelimeler inovasyonu anlatmaya yetmiyor. İnovasyon, yeni fikirlerin ticari bir yarara dönüştürülmesi işidir.
İnovasyon sadece nihai ürün ve hizmetle ilgili bir uygulama da değildir. Pekâlâ, şirketin süreçleriyle ilgili inovasyon da yapılabilir. Mesela Arçelik’te daha bu yılın ortalarına kadar, herhangi bir ürünün ihracatını yapmak için, o üründen en az bir aylık stok tutulması uygulaması geçerliydi. Yılladır bu uygulamayı sürdüren Arçelik, artan maliyet ve rekabet baskısına çözüm üretmek için, bu süreçte bir dizi inovasyon yaptı ve stok seviyesini bir aydan 15 güne indirmeyi başardı. Bu inovasyonun getirdiği maliyet tasarrufunun kar/zarar tablolarına ne kadar olumlu bir etki yaptığını anlatmak bile gereksiz. Dikkat ederseniz Arçelik’in yaptığı birim maliyetleri düşürmek değil, süreçte inovasyon yaparak toplam maliyeti düşürmektir. (Diğer inovasyon türlerinin incelenmesi için yazının sonundaki kaynaklar yararlı olabilir).
İnovasyon, her şeyden önce bir zihniyet meselesidir. Ben bugüne kadar, inovasyon fikrine itiraz eden tek bir yönetici bile görmedim. Herkes inovasyonun yararına sonsuz inanıyor. Ama kendi şirketinde yapılamayacağını, şirketin insan kaynağının veya koşulların uygun olmadığını düşünüyor ya da bu fikri daha sonra ele almak üzere erteliyor. Belki de sonuçlarını hemen yarın göremeyecekleri için harekete geçmiyorlar. Büyük bir kısmı da, fikri uygulanabilir bulsalar bile, bütün şirketin bakış açısını değiştirmek, şirketi şeffaf ve katılımcı bir yapıya kavuşturmak için gerekli enerjiye sahip değiller.
Bugünkü ekonomik sıkıntı bir talep sıkıntısıdır. Bu sorunu fiyat düşürerek çözmek mümkün değildir. Şirketin yapması gereken, tüketiciyi anlayarak ona mevcuttan farklı, yeni çözümler teklif etmesidir.
Oysa pekâlâ Türkiye’de de Arçelik gibi, inovasyonu iyi yapan şirketler var. Mesela hazır giyimde Koton’un bu yıl başlattığı uygulama, iyi bir pazarlama inovasyonudur. Koton, büyük mağazalarında, prova odalarının bulunduğu alanı ayrı bir satış alanına dönüştürdü (mağaza içinde mağaza) ve bu alanda müşterilerine, tasarımcılar tarafından seçilmiş, birbirlerine renk, kumaş ve stil bakımından uyumlu kıyafetleri sergilemeye başladı. Müşterilerin bir kısmı sadece bir etek almak için geldikleri mağazadan, prova odalarının önünde gördükleri, söz konusu etek ile uyumlu olarak sergilenmiş, bluz ve trikolar satın alarak çıktılar. Koton, bu uygulamayı yaptığı mağazalarında satışlarını %7 artırmayı başardı. Bu oran hazır giyimde azımsanmayacak bir orandır.
