Adına işletme dediğimiz organizasyon insanlık tarihinde çok yeni bir olgudur. İnsanlık, bu organizasyonla bundan yaklaşık 100 küsur yıl önce tanıştı. Bizim bugün anladığımız anlamdaki işletmeler 1800’lerin sonlarında filizlenmeye başladı ve gelişerek bugüne geldi.
İşletmenin temel amacı, endüstrileşmeyle birlikte, çok nitelikli olmayan işçileri bir araya getirip, bunlara tekrar eden işleri etkin bir şekilde yaptırmak ve bunları koordine ederek nitelikli ürünler üretmektir. Bu yapı doğal olarak; bürokratik bir organizasyonu, hiyerarşiyi, iş hedeflerini, iş tariflerini ve iş süreçlerini ortaya çıkarmıştır.
Bugün büyük kurumlarda kullanılan yıllık bütçeleme, yatırımın geri dönüşü, proje yönetimi, marka yönetimi gibi yönetim araçları ise son 30-40 yılın icatlarıdır.
Ama bugün baktığımızda sadece Amerika Birleşik Devletleri’nde değil bütün dünyada işletmeler sıkıntı içinde. Bugün çoğu kurum karsızlığı -çaresiz- kabullenmiş durumda, çalışanlar isteksiz ve gönülsüz, inovasyonların hayata geçmesi mümkün olmuyor, sistemin çarkları zorlukla dönüyor.
Birçoğumuz sevmediğimiz işleri yapıyoruz, çalıştığımız şirketlerde imkansız hedeflerin peşinden koşmak gibi bir zorlama içindeyiz.
Adına işletme dediğimiz organizasyonlar artık iyi işlemez durumda. Bunu herkes görüyor ama çoğunluk bunun geçici bir durgunluk olduğunu ve yakın gelecekte eski güzel günlerin yeniden geleceğini düşünüyor.
Bana göre, küresel kriz olarak yaşadığımız bu sıkıntı aynı zamanda kapitalist sistemin çözülmesi sıkıntısıdır. Her çözülmede olduğu gibi sistem ancak kendini yenilerse varlığını sürdürebilecektir. Her evrimde olduğu gibi bazı girişimciler değişen dünyayı çoğunluktan daha erken anlayacak ve yeni dönemin en zeki, en parlak, en gözde insanları olacaklardır.
Yaşadığımız sıkıntılara çözüm bulabilmek için önce bugünkü işletme anlayışımızın artık işlemez olduğunu kabul etmemiz lazım.
Artık bu organizasyonların mevcut yapılarıyla yönetilmeleri, verimli olmaları, kar üretmeleri her geçen gün daha zorlaşmaktadır. Yaşadığımız küresel ekonomik krizden çıkış işletme anlayışında yapılacak “devrimle” mümkün olacaktır.
Karşılaştığımız sorun: Hızlı değişim ortamında bu bürokratik ve hiyerarşik yapının kendini yenileyen ve uyum gösteren bir organizasyona nasıl dönüşeceği sorunudur.
Geçtiğimiz aylarda Gary Hamel liderliğinde 35 ünlü yönetim gurusu toplanarak isletme anlayışında nelerin değişmesi gerektiği konusunda bir beyin fırtınası yaptılar. Üzerinde fikir birliğine vardıkları konuları Harvard Business Review Şubat 2009 sayısında yayınladılar. Ben size bu yazımda, bu makaleden esinlenerek, kendi yorumlarımla birlikte şirket yönetiminin gelecekte nasıl olacağı/olması gerektiğiyle ilgili görüşlerimi paylaşmak istiyorum.
1. Şirket yönetimin görevi sadece işletmenin çıkarını sağlamak değil daha büyük bir toplumsal hedefi gerçekleştirmek olmalıdır. Yeni dönemde her işletmenin toplum çıkarını da kendi iş hedefleri içine alması ve bütün işleyişi bu anlayış üzerine kurgulaması gerekir. (Bu benim daha önceki yazılarımda sözünü ettiğim “Aydınlanmış Kişisel Çıkar” kavramıyla örtüşen bir fikirdir. Başka Bir Dünya Mümkün)
2.Yönetim anlayışı mekanik ve insanlıktan uzak olmak zorunda değil. Başka alanlardan öğreneceklerimiz var. Daha iyi bir yönetim anlayışına sahip olmamız için Psikoloji, Biyoloji, Siyaset Bilimi ve Teolojiden (Din Bilimi) yararlanmalıyız.
3. İşletmelerdeki hiyerarşi anlayışı hastalıklı (patolojik) yapılar doğurmuştur. Şirketlerin bu özürden hemen arınmaları gerekir.
4. Şirketlerde korku kültürü yerine güven kültürü oluşturulmalıdır. Kontrol yöntemleri gözden geçirilmeli ve yeniden yazılmalıdır. Yeni dönemde çalışanlara daha fazla özgürlük ve bağımsızlık verilmeli ama aynı zamanda daha çok hesap verme sorumluluğu yüklenmelidir.
5. Kahraman ve Otokratik liderler bu zamanın ruhuna uymayan liderlerdir. Liderin sosyal sistemleri kuran bir mimar olması, inovasyonu ve işbirliğini yüreklendiren bir işlevi üstlenmesi gerekiyor.
6. Organizasyonlarda çeşitliliği artırmak gerekiyor. Farklı görüşler ve aykırı düşüncelere yaşama hakkı tanıyan bir kurum kültürü yaratmak gerekiyor.
7. İşletmenin stratejisinin oluşturulmasında biyolojiden ve güçlü olanın hayatta kalması ilkesinden yararlanmak gerekiyor. Birden fazla stratejinin aynı anda hayata geçmesi ve sürekli denemeler yaparak ayakta kalan başarılı stratejinin uygulanması gerekiyor. Bunun için hızlı karar veren, esnek bir yönetim anlayışı gerekiyor.
8. Şirketlerde devasa departmanlar (silolar) yerine; küçük, esnek, hızlı uyum gösterebilecek ve gerektiğinde birbirine eklemlenecek yapılar kurmak gerekiyor.
9. Yönetimler doğaları gereği, geçmişin başarılı uygulamalarını bugün de devam ettirme eğilimindedir. Bu çoğu zaman işletme üzerine işlerliği kalmamış uygulamaları tekrar etmek gibi bir yük getirir. Geçmişin baskısından ve alışkanlıklardan kurtulmak gerekir. Neredeyse bütün işletmelerde statükonun baskısı yenilikleri engellemektedir. Oysa, işletmenin inovasyon yapması muhtemelen tepe yönetimden değil ön saflarda çalışan en alt kademeden kaynaklanacak bir girişimdir. Şirketin bu sesleri duyacak ve uygulamaya koyacak bir yönetim anlayışına sahip olması gerekir. Bu da, şirket içindeki güç merkezlerini yeni bir anlayışa göre düzenlemeyi gerektirir.
Gücü şirket çalışanlarına dağıtabilen şirketler değişime daha kolay uyum sağlayacak şirketler olacaklardır.
10. Hedef belirlemede yönetim her zaman sorumluluk üstlenmelidir ama işletmenin tamamı hedef belirlemeye katkı vermelidir. En yararlı içgörü en ön saflarda çalışanlardan elde edilir. Yönetim bunlardan yararlanmalıdır.
11. İşletme içindeki birimlerin tekil başarıları birçok durumda toplamın başarısını garantilemez. Bugün birçok şirket hala departmanların tekil başarılarına prim vermektedir. Oysa şirket toplamda başarılı değilse herhangi bir birimin başarılı olmasının anlamı yoktur. Dolaysıyla şirket içinde her bölümün ve herkesin ortak bir kaderi paylaşması, ölçümlerin ve ödüllendirmelerin toplam başarı üzerinden yapılması gerekir.
Ayrıca bir çok inovasyon örneğinde olduğu gibi şirketi orta – uzun vadede başarıya taşıyacak yenilikler kısa dönemde sonuç vermezler, bu nedenle yaratıcı çalışmaları ödüllendirecek sistemler kurmak gerekir.
12. İşletme içinde “Bilgi Demokrasisi” kurmak gereklidir. Bilgiye herkesin ulaşacağı şeffaf bir yönetim anlayışına geçilmelidir. İnovasyon, şirketin en ön saflarından başlatılan bir süreç olduğuna göre, bu çalışanların bütün bilgilere ulaşabilmeleri ve her birinin karar alabilecek yetkiye sahip olması gerekir.
Hızlı değişim dönemlerinde çalışanların bilgiye süratle ulaşması, bağımsız karar almaları bir şirketin değişikliklere uyum göstermesinin ön koşuludur.
13. Şirket içinde fikirlerin birbirleriyle yarışacağı bir ortam yaratmak tepe yönetimin en önemli görevidir. Şirketin 24 saat açık kalacak bir fikir borsasına ihtiyacı vardır. Her şirketin sahip olduğu “intranet” ortamı bu borsanın en iyi işleyeceği yerdir.
Yönetimin yapması gereken bu borsanın şirket siyasetinden arınmış bir şeklide işlemesini ve bilgi demokrasisi içinde derinleşmesini sağlamaktır.
14. İlerleme ve inovasyon birbirine zıt seçeneklerden (trade-off) bir tanesi seçmekle değil, birbirlerine zıt gibi görünen hedefleri aynı zamanda gerçekleştirebilecek sistemler kurmakla gerçekleşiyor. Şirketlerin; hem kısa dönem hem uzun dönem hedeflerini gerçekleştirecekleri, hem şirket çıkarını hem toplum çıkarını gözetecekleri çözümler üretmeleri gerekiyor.
Gelecek dönemin başarılı şirketleri, bu zıt gibi görünen seçenekleri (trade-off) optimize eden şirketler olacak.
15. Şirket içinde çalışanların ortak bir amaca tutkuyla bağlı olarak işbirliği içinde çalışmaları, tartışmasız, şirketin en önemli varlığıdır. Yönetimin amacı bu birlik ruhunu oluşturmaktır. Daha önceki yazılarımda da sık sık sözünü ettiğim gibi çalışanlar; yaptıkları işte anlam bulmak isterler, sadece para kazanmak değil bundan daha üstün bir amaca hizmet etmek ve şirketin kaderine yön vermek isterler. Bu anlayışın yeşereceği bir organizasyon yaratmak tepe yönetimin öncelikli görevidir.
16. Şirketlerin kullandığı terimlerin çoğu günlük dilde kullanmadığımız garip sözcükleridir. İster İngilizce ister Türkçe olsun bunların hiç biri anlaşılır değildir. İnsanları yaptıkları işten soğutan böyle bir dil kullanarak, çalışanlarla iletişim kurmak mümkün değildir. Şirketlerin, bir an evvel kullandıkları dili insanileştirmeleri gerekir. Bizler ruhumuza hitap eden; “adalet”, “sevgi”, “gerçek”, “onur”, “güzellik” gibi sözcüklerden anlarız. “Yatırımın iç verimlilik oranı” gibi bir amaç hangimizi harekete geçirebilir ki?
Peki bu organizasyonları kurmak bir ütopya mı? Elbette değil, aksine kaçınılmaz. Ekonomik krizlerin iyi tarafı bu değişimi zorla hayata sokmalarıdır. İstesek de istemesek de bu değişim yaşanacak. Kişisel hayatlarımızda bir çoğumuz bu değişimin sıkıntısını yaşayacağız. Canımız yanacak ama sonunda sistem kendini yenileyecek. Mevcut iş yapma biçimlerimiz, üretim ve tüketim ilişkilerimiz değişecek.
Önce değişen dünyayı kavrayan ve bu zamanın ruhunu anlayan birkaç girişimci çıkacak ve yeni şirket anlayışını hayata geçirip başarılı olacak. Sonra her zaman olduğu gibi yeni nesil şirketin başarı örneği daha geniş kesimler için model olacak.
NOT:
Daha önceki yazılarımı okumuş olanlar, bu yazıdaki görüşlere yabancılık çekmemişlerdir. Bu konulara daha önce, pek çok fırsatta yer vermiştim ancak Gary Hamel liderliğinde yapılan bu toplantıyı çok önemli buluyorum. Bu nedenle bu yazımda Gary Hamel ve aşağıda isimlerini sıraladığım yönetim gurularının hemfikir oldukları “geleceğin yönetim anlayışını” sizlerle derli toplu bir şekilde paylaşmak istedim.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitap ve linkleri öneririm:
 |
Gary Hamel, The future of management, Harvard Business School Press, 2007 |
 |
Lance Secretan, !Nspıre! What great leaders do, Wiley, 2004 |
Konuyla ilgili kaynak olabilecek linkler :
1. Gary Hamel, “Moon Shots for Management” :
http://hbr.harvardbusiness.org/2009/02/moon-shots-for-management/ar/1
2. Inspiring organizations: an interview with Lance Secretan :
http://www.secretan.com/inspire/inspirechapter.pdf
Gary Hammel ile işletmenin geleceğini tartışan yönetim guruları ve referansları :
1. Eric Abrahamson, Columbia Business School :
2. Chris Argyris, Harvard University :
www.infed.org/thinkers/argyris.htm
3. Joanna Barsh, McKinsey & Company :
resources.bnet.com/topic/joanna+barsh.html
4. Julian Birkinshaw, London Business School :
resources.bnet.com/topic/julian+birkinshaw.html
5. Tim Brown, IDEO :
6. Lowell Bryan, McKinsey & Company :
www.mckinsey.com/ideas/books/Mobilizing/authors.asp
7. Bhaskar Chakravorti, Harvard Business School :
drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facEmId=bchakravorti@hbs.edu
8. Yves Doz, Insead :
www.insead.edu/facultyresearch/faculty/profiles/ydoz/
9. Alex Ehrlich, UBS :
business.timesonline.co.uk/tol/business/article1061429.ece
10. Gary Hamel, The Management Lab :
11. Linda Hill, Harvard Business School :
hbswk.hbs.edu/faculty/lhill.html
12. Jeffrey Hollender, Seventh Generation :
www.seventhgeneration.com/learn/inspiredprotagonist
13. Kevin Kelly, Wired :
14. Terri Kelly, W.L. Gore & Associates :
www.fastcompany.com/magazine/98/wikn.html
15. Ed Lawler, USC’s Marshall School of Business :
16. John Mackey, Whole Foods Market :
www2.wholefoodsmarket.com/blogs/jmackey
17. Tom Malone, MIT’s Sloan School of Management :
18. Marissa Mayer, Google :
http://www.google.com/corporate/execs.html#marissa
19. Andrew McAfee, Harvard Business School :
20. Lenny Mendonca, McKinsey & Company :
www.mckinsey.com/mgi/perspective/biography/lenny.asp
21. Henry Mintzberg, McGill University :
22. Vineet Nayar, HCL Technologies :
23. Jeffrey Pfeffer, Stanford University :
faculty-gsb.stanford.edu/pfeffer
24. C.K. Prahalad, University of Michigan’s Ross School of Business :
www.bus.umich.edu/FacultyBios/FacultyBio.asp?id=000161713
25. J. Leighton Read, Alloy Ventures and Seriosity, Incorporated :
www.alloyventures.com/index.php
26. Keith Sawyer, Washington University in St. Louis :
27. Peter Senge, Society for Organizational Learning and MIT :
en.wikipedia.org/wiki/Peter_Senge
28. Rajendra Sisodia, Bentley University :
www.bentley.edu/events/markreform/bios.html#sisodia
29. Tom Stewart, Booz & Company :
www.booz.com/global/home/press/article/42231854
30. James Surowiecki, author of The Wisdom of Crowds :
wamu.org/programs/dr/04/07/07.php
31. Hal Varian, University of California, Berkeley :
people.ischool.berkeley.edu/~hal
32. Steven Weber, University of California, Berkeley :
www.polisci.berkeley.edu/Faculty/bio/permanent/Weber,S
33. David Wolfe, Wolfe Resources Group :
agelessmarketing.typepad.com/about.html
34. Shoshana Zuboff, Harvard Business School (retired) :
drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facEmId=szuboff@hbs.edu
© Copyright (24.02.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Ben “kurumsallaşma” sözcüğünün İngilizcesini bilmiyorum. Siz biliyor musunuz?
Aile şirketi olmanın avantajları elbette çok fazla. Birçok “kurumsallaşmış” şirkete göre daha özgür ve enerjik bir yapıları var. Fikirleri rahatça uygulama esnekliğine sahipler. Çözüm ve sonuç odaklılar. Hızlı karar alıyorlar. Hele kriz dönemlerinde, eğer iyi yönetilirlerse, büyük ve hantal işletmelere kıyasla daha esnek ve dayanıklı olabiliyorlar.
Bu alanda yazılan yüzlerce makale ve yapılan yüzlerce çalışmanın temel konusu aile şirketlerinin kurumsallaşma yolunda yaşadığı zorluklarla ilgili. Neo-klasik ekonomi ekolünün en önemli temsilcilerinden 
Ülkemizde köklü denilebilecek, en uzun ömürlü aile şirketleri 4. kuşağın idaresinden öteye geçememiş. Bunların da sayıları Hacı Bekir, Kurukahveci Mehmet Efendi, Vefa Bozacısı olmak üzere üçü geçmiyor. “Küresel aile Şirketleri Araştırması” ( PWC Global family Business report 2008), sadece Türkiye’de değil dünyada da aile şirketlerinin büyümelerini sürdürebilme konusunda endişeli olduğunu ve profesyonellere yetki devrederek, kurumsallaşmaya sarıldığını gösteriyor.
Diğer taraftan kurumsallaşmayla insan kaynaklarının sağlıklı yönetilmesi arasında sanıldığı kadar doğrudan bir ilişki yoktur. Özellikle bizim “kurumsal” olarak bildiğimiz büyük şirketlerin çoğu, yaşlanmış ama bir türlü koltuklarını bırakmayan yönetim kurulu üyeleri, dukalıklara dönmüş organizasyonel yapılarıyla çalışanlar için kabus olabilecek yerlerdir. Bu sebeple konu şirketin kurumsallaşmasından öte nasıl yönetildiğiyle ilgilidir. Tüm şirketlerde – aile şirketleri de buna dahil - insan kaynaklarının doğru değerlendirilmesi, rekabet avantajı sağlayacak şekilde kullanılabilmesi, yaratıcı, dinamik bir organizasyon kurulması tamamen şirketin yönetim anlayışının ürünüdür. Kurumsallaşmak bunun garantisi değildir.
Aile şirketleri için kurumsallaşmayı çözüm yolu gibi gösteren bir başka faktör de aile şirketlerinde hissi kararların egemen olmasıdır. Aile içi dinamiklerin “keyfi kararlara” neden olduğu söylenebilir. Bu doğrudur ancak benim deneyimim insanın olduğu her yerde hislerin, akıl ve mantıktan baskın olduğunu gösteriyor. (
getirmesini kendilerine yaptıkları bir haksızlık olarak görüyorum.
Pazarlamacının toplum içinde iyi bir algısı yok. Pazarlamacılar; genellikle sadece kendi çıkarını düşünen, insanların ihtiyaç duymadıkları ürünleri bile onlara satmasını bilen, becerikli, zeki, kıvrak, tüketicinin zafiyetlerini kullanan, bencil insanlar olarak algılanıyorlar. Yaratıcılar ama ahlakları pek gelişmiş değil. Para ve çıkar uğruna her şeyi yaptıkları inancı yaygın.
Son yıllarda dünyada önemli bazı gelişmeler oldu. Birincisi dünyayı çok hoyrat kullanıyor olduğumuz konusunda daha bilinçli olduk. Ozon tabakasının bizim tükettiğimiz ürünler yüzünden giderek inceldiği, bunun dünya iklimini değiştirdiği ayrıca ormanların ve içme sularının azaldığı her geçen gün daha çok konuşulur oldu. Bu hoyratlığın hem bize hem de bizden sonraki nesillere çok zararının olacağını anladık. Sadece konuya duyarlı olan bir azınlık değil ilkokul çocukları bile bu gidişatın sürdürülemez olduğu bilincine vardılar.
Artan tüketici bilinci karşısında yara almamak ve toplumsal konulara duyarlı olduklarını ifade etmek amacıyla son yıllarda şirketler, Kurumsal Sosyal Sorumluluk projeleri yapmaya başladı. Eskiden sadece kültür, sanat, spor gibi konularda sponsorluk yapan şirketler, hep bir ağızdan ne kadar sosyal sorumluluk sahibi olduklarını anlatma çabasına girdi. Bir firma havalı bir sosyal sorumluluk projesi yaptığında, rakibi hemen buna aynı büyüklükte ve cazibede bir sosyal sorumluluk kampanyası ile cevap verdi.
Zaten yapılan araştırmalarda, çok para ve emek harcanarak yapılan Kurumsal Sosyal Sorumluluk Projeleri’nin kamuoyu üzerinde pek etkili olmadığı anlaşılıyor. Bazı istisnalar hariç, şirketlerin bu uygulamaları kamuoyu tarafından ya fark edilmiyor ya da inandırıcı bulunmuyor. Topluma yararlı olduğu konusunda tüketicisinin ve paydaşlarının güvenini kazanmış şirket sayısı hem Türkiye’de hem de batıda parmakla sayılacak kadar az.
Türkiye gibi ülkelerde de bu eğilim her geçen gün kendisini daha da fazla hissettirecek. Nasıl Amerika Birleşik Devletleri’nde Nike ve Starbucks gibi büyük markalar yaptıkları uygulamaların hesabını verip, kendilerini düzeltme yoluna gittilerse, Türkiye’de de benzer talepler su yüzüne çıkacak ve toplum bu konuda her geçen gün isteklerini daha güçlü ifade edecek.
• Şirketin yapacağı inovasyonlar, yukarıda açıklamaya çalıştığım ikilemleri aşan ve üçüncü yolları bulan inovasyonlar olmalıdır: Ne bugünle yarın arasında bir tercih yapmak zorundayız, ne de şirket çıkarıyla toplum çıkarı arasında. Yaratıcılığımızı kullanarak; bir taraftan hem bugünü hem yarını, diğer taraftan da, hem şirketin hem toplumun çıkarını koruyan çözümler bulmalıyız. Bu çözümler kuşkusuz şirketin özgünlüğünü ve taklit edilemezliğini doğuracak çözümlerdir. Sürdürülebilir pazarlama anlayışının gücü de burada yatmaktadır. Bu uygulamalar, rekabetin ertesi gün kopya edebileceği türden uygulamalar değildir. Kalıcı farklılık yaratan çözümlerdir. (
• Müşterinin söz konusu markayı tercih etmesi ise “Dünyayı daha yaşanılır bir yer kılmak.” için oy kullanması gibidir. Müşterinin marka tercihi sadece tüketmekten ibaret değildir, kendisini ifade etme biçimidir, anlam içerir. Bu anlam; dünyanın gidişatı hakkında söz söylemek, seçim yapmak, tavır almak demektir. Bu anlayışta tüketici, marka topluluğunun (community) bir üyesidir. Bu nedenle bu tür markalar iletişimlerinde kim olduklarını anlatmaya özen gösterirler. Amaçları kendi görüşlerini paylaşan yandaş bulmaktır.
Bize bu yolun doğru bir yol olabileceğini ve çok para kazandırabileceğini kanıtlayan başta 
Daha da ötesi bu ekonomik krize, aynı zamanda sosyal çalkantılar eşlik ediyor: Atina’da geçtiğimiz haftalarda bir üniversite öğrencisinin öldürülmesiyle başlayan ve ülkenin her yanında ‘patlayan’ kitlesel öfke… Atina’dan kısa bir süre önce Fransa’daki banliyö ayaklanmaları… İtalya’daki öğrenci radikalizmi…
Çin ve Rusya liderleri, küresel ekonomik krizden Batılı şirketlerin açgözlülüğünü sorumlu tutuyorlar. Çin devlet başkanı, Wen Jiabao, “Körlemesine bir kâr arayışının 80 yıl önceki Büyük Buhran’dan bu yana meydana gelen en büyük krizi yarattığını’ söylüyor.
DSF katılımcıları; bu krizin mali krizden ve enerji darboğazından ibaret olmadığını, 100 yıllık finansal sistemin çürüdüğünü ve çöktüğünü, mevcut sistemin küllerinden sosyal adaleti sağlayacak yeni bir düzenin doğabileceğini ifade ettiler.
Serbest piyasa ekonomisi veya liberal ekonomi, planlı ekonomilere kıyasla birçok artısı olan ve ekonomik kalkınmayı sağlayan bir sistem olarak gelişti ama aynı zamanda içinde pek çok yanlışı da barındırdı. Bugün artık daha iyi anlıyoruz ki sadece kişisel çıkarı korumak için kurgulanmış bir sistemin devam etmesi mümkün değil. Bundan yıllar sonra bugüne baktığımızda yaşadığımız bu kriz dönemini, Yeni Dünya Düzeni’nin miladı olarak anıcağız.
• Şirketlerin organizasyonları bu yeni anlayışa uygun olarak yapılanacak. Şirketler ve Sivil Toplum Kuruluşları (STK) çok yakın çalışacaklar. Şirketlerin organizasyonlarının içinde, CEO’ya sadece bu konuda yardım edecek üst düzey yöneticiler görev yapacaklar.
Hem şirketin hem de toplumun kazanacağı ve daha üstün bir ahlak anlayışının hâkim olacağı yeni bir düzene doğru gidiyoruz. Bu düzende şirketler, hem kendi çıkarlarının peşinde koşacak hem de ilave toplumsal sorumluluklar üstlenecek. 
Kriz ortamında, gelecek her zamankinden daha belirsiz bir hal alır. Sadece iyimser ve kötümser senaryolarla stratejik planlama yapmak mümkün olmaz çünkü krizler, gelecek senaryolarını sayılamayacak kadar çeşitlendirir. Bütün bu belirsizlik içinde belki de en iyi rehber, şirketi uzun dönemde kalıcı kılacak yolu şimdiden görüp bunu hayata geçirmek olacaktır. Şunu fark etmeliyiz ki küresel ekonomik krizin nedenleri sadece ekonomi terimleriyle açıklanamadığı gibi yol açması beklenen değişim de ekonomiyle sınırlı kalmayacak. Bu sebeple Aydınlanmış Kişisel Çıkar felsefesini hayata geçirmek romantik değil seçebileceğiniz en gerçekçi ve en sağlam strateji olacaktır.
