Facebook’u kuran ve 15 Milyar dolar piyasa değerine ulaşmasını sağlayan Mark Zuckerberg’in sadece hayal ettiği bir fikri vardı. Bir de dizüstü bilgisayarı.
Bundan 200 sene önce servet yaratmak için toprak sahibi olmak gerekiyordu.
Kapitalist sistemde ise servet yaratmak için sermaye lâzımdı.
Peki, sizce ne değişti de elinde ne toprağı ne de sermayesi olan bu iki genç bu kadar büyük bir servet yaratabildi?
İktisat okuduğum yıllarda bize üretimin, toprak, sermaye ve iş gücüyle yapıldığı ve her birinin yaratılan değerden kendi payını aldığı öğretilmişti.
Sermaye, en kıt kaynak olan üretim araçlarını elinde tuttuğundan yaratılan servetten aslan payını alıyordu. Marksist iktisat teorisi de bölüşümdeki bu adaletsizliğin ancak sınıf mücadelesiyle çözüleceğini öngörüyordu.
Peki, artık sermaye olmadan da servet yaratılabiliyorsa, sizce dünyada yeni bir üretim biçimi mi oluşuyor?
Evet, üretim biçimi değişiyor ve bununla birlikte her şey değişiyor. En önemlisi üretim ilişkilerimiz değişiyor: Artık çalışma hayatımız eskisi gibi değil.
Rolf Jensen, artık yeni bir dünyada yaşadığımızı söylüyor. (Düş Toplumu) Jensen’e göre “19. Yüzyılın idolü Henry Ford’du. Sanayi üretimini simgeliyordu. 20. Yüzyılın idolü Bill Gates ise Bilgi Toplumu’nun simgesiydi. 21. Yüzyılın idolü ise şu sıralar belki bir üçüncü dünya ülkesinde ilkokul öğrencisi. Muhtemelen derslerinde başarılı olmadığı için annesi onun adına üzülüyor.”
Biliyorsunuz, Virgin şirketlerinin kurucusu Richard Branson, disleksi hastalığı nedeniyle başarısız olunca, 16 yaşında liseyi terk edip hayata atılıyor. Hiç bir resmi eğitim almıyor. Ama aklında bir tek düşünce var: Fikirleriyle dünyayı değiştirebileceğine inanıyor.
R.Branson’un bugün yıllık toplam ciroları 20 milyar doları aşan, çoğu küçük 350 markası var. Time dergisi, 2007 yılında onu “dünyayı değiştiren en etkili 100 kişiden” birisi olarak gösterdi.
İngiltere’de çoğu işveren, ilk işe başladığında R. Branson’u, “maceraperest”, “hayatı kaymış” diye küçümsedi.
Peki, bugün bir iş sahibi olsanız ve R. Branson gibi birisi size çalışmak için başvursa onu işe alır mısınız? Yoksa bizim “uçuk – kaçıklarla” işimiz olmaz mı dersiniz?
Bugün mevcut anlayışla birçok şirket bu tarz “yaratıcı ruhların” başvurularını geri çeviriyor. Daha da kötüsü bu tarz yaratıcı insanlar “saygın” birçok şirkete zaten hiç başvurmuyorlar. Reddedileceklerini bildikleri ve bu şirketleri sıkıcı buldukları için.
Oysa geçen yazımda da anlatmaya çalıştığım gibi yaratıcılık bugünkü ekonominin tek itici gücü.
İçinde yaşadığımız bu değişim çağı, hepimizden yepyeni bakış açıları ve yaklaşımlar talep ediyor. Bugün kullana geldiğimiz usul, yöntem ve süreçlerin artık işe yaramadığı bir dönemdeyiz.
Rakipleri geçmek için paranın alabileceği en iyi teknolojilere ve organizasyonel çözümlere sahip olmak artık yeterli değil. Rakipler de zaten bunlara sahip.
Yaratıcı insanları mıknatıs gibi çeken, enerjisi yüksek bir şirket olabilmek için, bu insanların potansiyellerini sonuna kadar kullanabilecekleri, anlam arayışlarına cevap bulabilecekleri, inovatif ürünler ve kavramlar üretmelerine fırsat verecek, onları cesaretlendirecek yaratıcı bir iklim oluşturmak şart.
Aslında çalışma hayatı, hepimizin bildiği ama çok nadir olarak dikkate alınan duygular ve hayaller çevresinde inşa edilir. İyi bir gelir elde etmek, yaratıcı bir insan için elbette gerekli ama katiyen yeterli bir koşul değil.
Bugün işletmelerin kendilerine sormaları gereken soru: “Yaratıcı sınıfı kendimize nasıl çekebilir ve bu insanların şirketimizde kendilerini geliştirecekleri, anlam bulacakları ortamı nasıl yaratabiliriz?” sorusudur. Oysa bugün hala şirketler, çalışanları eski bakış açıları ve alışkanlıklarla değerlendiriyor. Bu işletmelerin dünya görüşü hala çalışanları, “mavi yakalı işçi” olarak görme döneminde kalmış.
Ekonominin içinde Tarım kesiminin payı zaten çok küçüldü. Bu oran gelişmiş ekonomilerde % 10’ların altında. Sanayi üretimi de %20’lere geriliyor. Gelecekte bu oran daha da küçülecek. “Sanayi işçisi” dediğimiz çalışanların yerine “bilgi işçileri”, “bilgi profesyonelleri” ve “yaratıcı sınıf” geliyor, ama işverenin çalışana bakış açısı hala eskiye ait bir bakış açısı.
Sanayi dönemi, niteliği olmayan yığınları bir fabrikada en verimli şekilde çalıştırmayı gerektiren bir dönemdi. Bu üretim biçiminin bir gereği olarak da işçilerden kol gücüyle üretim yapmaları bekleniyordu. Sistemin verimini artırmak için kontrolün ve baskının yüksek dozda olması gerekiyordu. Amaç, kapasite kullanımını ve verimliliği artırmak, standartın altına düşmeyen bir kalitede mümkün olan en çok üretimi yapmaktı.
Bir düşünün, sizin yaptığınız iş yukarıdaki tanıma uyuyor mu? Uyması mümkün değil; çünkü siz büyük olasılıkla “bilgi çalışanı” ya da “bilgi profesyoneli” olarak nitelenen sınıfa aitsiniz.
Peki, bugün bir fabrikada endüstriyel tasarım yapan bir çalışanı nasıl kontrol edersiniz? Sabah işe gelince kart basması yeterli midir? Bilgisayarının başında ne yaptığını nasıl anlarsınız? Bu insanın verimini nasıl artırırsınız? Reklam ajansında çalışan bir “metin yazarından” baskı ve kontrolle verim almak mümkün müdür?
Bilgi profesyonelleri ve genel olarak yaratıcı sınıf, yaratıcılıklarını besleyen, kişisel gelişimlerine imkân tanıyan, yaptıkları katkının sonucunu görecekleri, anlam bulacakları bir iş ortamında verimli olabilirler. Aksi takdirde seçme haklarını kullanıp istedikleri yerde çalışırlar: Başka bir iş yerinde, başka bir şehirde veya başka bir ülkede. (En Yaratıcı Şehir Hangisi?)
Bilgi işçileri, bilgi profesyonelleri ve yaratıcı insanlar bir iş yerinde emir komutayla çalıştırılamazlar; şirketlerin onlara ihtiyacı, onların şirkete ihtiyacından daha fazladır. Bu insanlar ancak bir “iş ortağı” olarak muamele görürlerse gönülden katkı yapar ve verimli olurlar.
Maalesef, yönetim alanındaki bilgisi ne kadar gelişmiş olursa olsun hala birçok şirket ve yönetici farkında olmadan yaratıcılığı yok ediyor. Çalışanların motivasyonunu öldürüyor. Her gün heyecanla işe gelmelerine engel oluyor. Şirkete bağlılıklarını ve heveslerini yok ediyor.
Elbette yöneticiler yaratıcılığı kasıtlı olarak yok etmezler. Ancak çoğu zaman kendilerinin bile farkında olmadıkları yerleşik inançlar, yıllar boyunca sorgulanmamış yöntemlerle yaratıcı iklime ne kadar zarar verdiklerini de bilmezler.
Yaratıcılık, insanların kendilerini özgür hissettikleri, çok renkli ve çok sesli ortamlarda yeşeriyor.
Yenilikçi olmak ise ancak yaratıcı olmakla mümkün olabiliyor.
Bugün hala yaratıcı insanların şirket içi “disiplini” bozacağı kaygısında olan yöneticiler çoğunlukta.
Son yazıma yorum yapan Müslüm Kızılgeben’in dediği gibi “Sabah 9,00 akşam 17,00 saatlerinde takım elbise ve tıraş zorunluluğu olan çalışma koşullarında, insanlardan yaratıcı fikirler beklemeye devam eden patronlar hiyerarşisi içindeyiz.”
Değişim ile istikrarı bir arada yaşatmak mümkün. Bu bana göre, her işletmenin anlaması gereken ve hayata geçirmesi gereken en önemli dünya görüşü.
Her işin korunması gereken tarafları olduğu gibi terk edilmesi gerekenleri de var. Zamanın bizden talep ettiklerini gerçekleştirerek istikrarı koruyacağımız gibi; terk edilmesi gerekenleri de bırakıp yerine yenilerini koymasını bilmeliyiz.
Bunun için de her kuruluşun yaratıcı, yenilikçi insanlara ihtiyacı var. Onlar olmadan yarını inşa etmek mümkün değil.
Organizasyonel yaratıcılık kolektif bir çalışmanın sonucu olarak ortaya çıkar. Yaratıcılık sadece bir bölümün işi olamaz. Yaratıcılığın şirketteki herkesi ve her şeyi kapsamasını, sürekli olarak yayılmasını sağlamamız gerekir. Ancak bu şekilde şirket olarak sahip olduğumuz toplam yaratıcı beyin gücü üzerinden rekabet eder hale gelebiliriz.
Bu tarz şirketler, insanların iç dünyalarına ve beyinlerinin içinde ne olduğuna, sahip oldukları diplomalardan daha fazla önem verir.
Bir şirket rekabette öne çıkmak ve fark yaratmak istiyorsa insanların içindeki yaratıcı potansiyeli harekete geçirecek iklimi yaratan bir yönetim yeteneği göstermelidir.
Gerek bireysel psikolojiden gerekse çalışan davranışlarının seyrinden görüyoruz ki “kabile” şeklinde örgütlenen şirketler daha başarılı ve yenilikçi oluyor; çünkü insanlar bu ortamı sunan organizasyonlara – tıpkı eski insanların kabilelerine bağlılığı gibi- bir aidiyet duygusuyla bağlanıyorlar. Bu bağlılıkla da kendilerini ”evlerinde” hissediyorlar ve yaptıkları işi, çalıştıkları kurumu sahipleniyorlar. (Referanslarda yer alan, bu yaklaşımı liderliğe uyarlayan Seth Godin “Tribes We lead” videosunu izlemenizi öneririm)
O zaman meseleye, yaratıcı sınıfın ait olmak isteyeceği, “kabile şirketleri” nasıl yaratabiliriz diye de bakabiliriz.
Kendinizi hangi koşullar gerçekleştiği zaman bir yere ait hissedersiniz?
• Size ve fikirlerinize değer verildiği zaman.
• Değerli olduğunuzu ve katkı yaptığınızı hissettiğiniz zaman.
• Kurallara uymaktan öte, kuralları değiştirme ve yeniden belirleme gücünüzün olduğunu bildiğiniz zaman.
Bir şirkete girdiğiniz zaman etrafta hakim olan genel görünüm bize o iş yerinin yaratıcılığı ne kadar desteklediği hakkında hemen bir fikir verir.
Dünyaca meşhur Finli yönetim danışmanları Kjell A. Nordström & Jonas Ridderstrale: “Çalışanlarının yüzde 90’ının aynı cinsiyette ve yaşlarda olduğu, benzer eğitimi aldığı bir şirketten çok fazla yaratıcılık beklemeyin. Eğer şirket yetkilileri yıllık stratejilerini belirlemek için, Alplere veya Akdeniz’e gidiyorsa onlardan çok fazla bir şey ummayın. Bir şirketin yönetim kurulu 55 yaşında, beyaz, Finli erkeklerden oluşuyorsa o şirketten genç, siyah, kadın veya İskandinav olmayan Müslümanlar için cazip fikir üretmelerini beklemeyin.“ diyorlar.
Peki, sizin çalıştığınız şirket nasıl?
Şirket çalışanlarının hepsi birbirine mi benzer? Herkesin görünümü aynı şekilde midir; yoksa ortalıkta dolaşan aykırı tipler de var mıdır? Toplantılar büyük bir uyum içinde mi geçer; yoksa zaman zaman farklı fikirlerin çarpıştığı ”olumlu bir kargaşa ortamı” oluşur mu?
Herkes bir an evvel işini bitirip kaçmak mı ister; yoksa şirketin havası “gönüllü katılım”ın olduğu bir kulüp gibi midir?
Sorumluluk ve yetki dağılımı orantılı mıdır; yoksa çalışanların bol bol sorumluluğu ama çok düşük yetkisi mi vardır?
Hatalar bir “suçlama fırsatı” mıdır; yoksa “öğrenme fırsatı” mıdır?
Çalışanlar arasındaki ast-üst ilişkileri çok belirgin midir? Herkes birbirine “hanım/bey” diye mi hitap eder; yoksa ast-üst ilişkilerinden öte bir sıcaklık, dostluk, paylaşma ve destek olma havası mı hakimdir?
Çalışanlar statükoyu devam ettirmekten yana mı davranırlar; yoksa zaman zaman “kafa tuttukları” durumlar ortaya çıkar mı?
Kaynaklar(para, insan gücü ve zaman) nasıl kullanılır? Hangi işe hangi kaynağın ayrılacağına kim, nasıl karar verir? Öncelikleri kim, nasıl belirler?
İşler bir “yangın söndürme” telaşıyla mı yapılır; yoksa keşfetme, konuları derinlemesine inceleme, “kuluçkaya yatma”, hata yapma, yeniden başlama, sonuçları etraflıca değerlendirme, fikir alışverişinde bulunma gibi deneyimlerle mi ilerlenir?
Çalışılan mekanlar nasıl? Çalışanların gönüllü olarak parçası olmaktan zevk alacakları, dilediklerince kişiselleştirdikleri, kendi yaratıcılıklarını ve kişiliklerini yansıtabildikleri şekilde mi tasarlanmış; yoksa her tarafa genel bir “hastane sterilliği” mi hakim?
Çalışma grupları nasıl tasarlanıyor? Her grup farklı disiplinlerden gelen, farklı bakış açıları ve kariyer geçmişleri olan, birbirini destekleyecek ve yeni pencereler açacak kişilerden oluşuyor mu?
Çalışanların ne iş yapacağı nasıl belirleniyor? Organizasyon genelinde hakim olan detaylı iş tarifleri mi var, yoksa sorumluluk tarifleri yaratıcı ve bireysel iş tarifi yapmayı çalışanın kendisine mi bırakıyor? Daha da ötesi çalışanlar kendilerinin “motivasyon tarifini” yapabiliyorlar mı?
Kanımca, kritik nokta şudur: Öncelikle yaratıcı insanlardan oluşan bir organizasyona sahip olmaya karar vermemiz gerekir. Sonra bu insanların bir yandan kendilerini gerçekleştirip diğer yandan şirket hedeflerini gerçekleştirecekleri ortamları yaratmalıyız. Yaratıcılığın önünü tıkayan engelleri ortadan kaldırmalıyız.
Aslına bakarsanız “yaratıcılığı iş yerine uyarlama” düşüncesini terk edip, çalışma ortamını yeniden tanımlamalıyız.
Bugün akıllı liderler artık tüm çözümleri kendi başlarına bilmelerinin mümkün olmadığının farkındalar. Bu sebeple kendilerini “her şeyi bilen” kişi olarak görmüyorlar. Aksine farklı konuları bilen yaratıcı insanlarla çalışmayı tercih ediyorlar.
Her çeşit tartışmanın yapılabileceği, yüksek hoşgörülü ortamlar yaratıyorlar. Daha da ötesi insanları tartışmaya davet ediyorlar ve kendi fikir ve kararlarını dayatmak yerine daha çok katılım almak için çaba gösteriyorlar.
Şirketlerinin en önemli rekabet avantajlarının başında özgürce yapılan bu tartışmalar geliyor; çünkü fikir özgürlüğünün olduğu, yaratıcılığa olanak tanıyan ve bir mıknatıs gibi yaratıcı yetenekleri toplayan bir organizasyonun başarılı olma şansı çok daha fazla.
Şimdi kendinize şu soruyu sorun: “Bir sonraki Richard Branson’u kaçırmamak için şirketimde, çalışanların “gönüllü” katkıda bulunacakları, yaratıcı düşünecelerini hayata geçirecekleri, sıcak bir kabile ortamını nasıl oluşturabilirim?
Siz böyle bir şirkette çalışmak istemez miydiniz?
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Seth Godin, Tribes, Portfolio, 2008 |
 |
Frances Hesselbein, Leading For ınnovation, Drucker Foundation, Wiley, John & Sons, 2001 |
 |
Richard Florida, The Flight of the Creative Class, Harper Collins, 2008 |
 |
Kjell A. Nordström & Jonas Ridderstrale, “Funky Business”, Financial Times/ Prentice Hall, 2001 |
 |
Kjell A. Nordström & Jonas Ridderstrale , Funky Business Forever: How to Enjoy Capitalism, Financial Times/ Prentice Hall, 2007 |
 |
Alan Barker, The Alchemy of Innovation, Paperback, 2003 |
 |
Howard Gardner, Creating Minds, Basic Books, 1993 |
 |
Harvard Business Review on Breakthrough Thinking.( Amabile, T., Ferdinand, P., Leonard, D., Morley, E., Rayport, J., Silver, A. and Wetlaufer, S.) HBS Press , 1999 |
 |
Frans Johansson, The Medici Effect: Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures, Harvard Business School Press, 1999 |
 |
Robert R. Carkhuff, Empowering the Creative Leader in the Age of New Capitalism, Human Resource Development Press, 1989 |
 |
Leonard-Barton, Dorothy and Swap, Walter C. When Sparks Fly: Harnessing the Power of Group Creativity, Harvard Business School Press, 2005 |
 |
Teresa M. Amabile and Mukti Khaire, ,Creativity and the Role of the Leader, Harvard Business School Press,2008 |
 |
Bernd Schmitt & Laura Brown, Build Your Own Garage: Blueprints and Tools to Unleash Your Company’s Hidden Creativity, The Free Press. 2001 |
 |
Robert Defillippi, Gernot Grabher, Candace Jones “Introduction to paradoxes of creativity: managerial and organizational challenges in the cultural economy”, Willey 2007 |
 |
Ann Marsh, “The Art of Work”, Fast Company 2007 |
 |
Mark McGuinness,How to Motivate Creative People, 2009 (e-book) |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. Seth Godin, “Tribes we lead”, (video) :
www.ted.com/index.php/talks/seth_godin_on_the_tribes_we_lead.html
2. Time 100: The People Who Shape Our World :
http://www.time.com/time/specials/packages/0,28757,1894410,00.html
3. Marksist İktisat Teorisi :
http://tr.wikipedia.org/wiki/Marksist
4. Richard Branson :
http://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Branson
5. Richard Florida interview “Managing Those creative types” :
http://gmj.gallup.com/content/17680/Managing-Those-Creative-Types.aspx
6. Charles Warner: How to manage creative people :
http://www.docstoc.com/docs/2562428/HOW-TO-MANAGE-CREATIVE-PEOPLE http://www.charleswarner.us/
7. 10 tips to manage the creatives :
http://www.snd.org/pdf/Manage_Creatives.pdf
8. Stefan Seidel, Michael Rosemann, “Creativity Management – The New Challenge for Business Process Management” :
9. Jack & Suzy Welch “How to be a talent magnet” :
© Copyright (26.05.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Turkcell’i aradığınızda size cevap veren kişi telefonu Diyarbakır’dan açıyor.
Hepimiz biliyoruz ki artık bir tişörtü üretmek değil onun tasarımını yapmak, markasını yaratmak ve satış ağını kurabilmek daha değerli.
Facebook, you tube, i-tunes ya da hybrid arabalar sözünü ettiğim yaratıcılığın ticarîleşmiş örnekleridir.
Tüm gelişmiş ekonomiler, “yaratıcı sermaye” diye tarif ettikleri bu “zamanın ötesini hayal edebilecek” insanları kendilerine çekmek için uğraşıyor.
Silikon Vadisini kuranların arasında önemli ölçüde Hindistanlıların ve Çinlilerin olması da bir tesadüf değildir. Bu insanlar, yaratıcı yeteneklerini hayata geçirecekleri hoşgörü ortamını Silikon vadisinde buldukları için orayı tercih ediyorlar.
Yaratıcı insanlar bugün, dünyada istedikleri kentte yaşamayı ve diledikleri şirkette çalışmayı seçebilecek özgürlüğe sahipler.
Bugün birçok kent, kendisini sıçratacak, kentsel yenilenme projeleri gerçekleştiriyor. Stockholm’den Amsterdam’a; Berlin’den Londra’ya; kent yönetimleri küresel yarışta kentlerinin bir cazibe merkezi olması için yaratıcılığı teşvik edecek düzenlemeler yapıyor.
2009 yılının en ‘yaratıcı’ şehri seçilen Seattle, bu anlamda çok güçlü merkezlerden biri. Microsoft, Grunge akımını başlatan 
Berlin ise yaratıcı kent yarışında bir “başarı öyküsü”. 2009 Ocak ayında yayınlanan Berlin Senatosu Kültür Sektörü Değerlendirme Raporu’nda, kentteki kültür ve yaratıcılık sektöründeki şirketlerin sayısı 2000-2006 yılları arasında yüzde 30 artmış. Bu şirketlerin ciroları ise ekonominin çok üzerinde büyümüş.
Ben Richard Florida’yı okuduktan sonra İstanbul’a artık başka gözlerle bakıyorum. Eskiden bir doğa harikası bu şehri çok hoyrat kullandığımızı düşünüp üzülürdüm. Bu anlamda hala beni rahatsız eden birçok şey olmasına rağmen artık İstanbul’un “çirkinliklerinden” utanmak bir yana bunları bayağı sever ve sahiplenir oldum.
Bizim eleştirdiğimiz ve varlığından huzursuz olduğumuz birçok çelişki aslında İstanbul’a benzersiz bir kültürel çeşitlilik, renklilik ve özgünlük katıyor. Kentin enerjisini yükseltiyor.
Yaratıcı sınıfın gelişme hızı açısından sıralandığında ise performansı en yüksek 10 ülke içinde Türkiye, 5. sırada bulunuyor.
Başlıktaki bu soruyu, “Erkek seks ister.” diye cevapladıysanız, doğru bildiniz. Evet, erkekler seks isterler; çünkü performanslarını kanıtlamak isterler, öncelikle kendilerine.
Erkek güçlü olmak ister.
Sadece iş ortamında değil erkekler boş zamanlarında da aynı davranış kalıbını gösterirler: Futboldaki sistem (4-4-2 veya 4-5-1 gibi) tartışmalarının erkeklere son derece cazip gelmesi ya da 40 yaşında iş güç sahibi erkeklerin, bir araya gelip, Play Station oynamaları da geçici bir heves değildir.
Sürekli bir “yarışma” hali içinde olmaları ömür boyu devam eder. Erkeğin bu “performans endişesi” (performans anxiety) ancak emeklilik yaşında ortadan kalkar ve bambaşka biri olur.
• Modaya ve kişisel bakımına düşkün şehirli Metroseksüel erkekler.
• Hayatındaki önceliği teknolojik gelişmelere ve teknolojik ürünlere veren, teknoloji marketlerinin baş müdavimleri, cafe’de, havaalanında, yolda sürekli “online” olan; dizüstü bilgisayarları, bluetooth’lu cep telefonları, dijital fotoğraf makineleri, MP3 çalarları olmadan yapamayan; tasarıma önem veren, megapixel’lerin, gigabyte’ların yüksekliğini prestij meselesi yapan Teknoseksüel erkekler.
Erkekler tüm ilişkilerinde önce “etki alanlarını” tanımlamak (territory definition) ve bu alan içinde liderliği ele geçirmek dürtüsüyle davranıyorlar.
Erkekler bir mağazada işlerini en kısa zamanda çözmek isterler. Alışveriş onlar için bir keyif değil kısa zamanda, etkin yöntemler kullanarak bitirilmesi gereken bir iştir. Alışverişlerini zorlaştıran, planladıklarının ötesinde bir vakit alacak hiç bir “atraksiyon” erkeklere cazip gelmez.
5) Yalınlık ve somut fayda: Erkekler uzun öykülerden, karmaşık kurgulardan ziyade daha net, dolaysız ve sonuç odaklı yaklaşımlardan hoşlanırlar. Sade, rasyonel, amacı net tarif edilmiş teklifler onları daha kolay yakalar.
Satın alma kararını kim verir?
Bir ailede erkek daha fazla para kazansa bile, satın alma kararlarının çoğunu kadın verir.
Kadınlara gelince, çoklu kimlik konusu hayati bir önem kazanır; çünkü kadınlar erkeklere kıyasla daha fazla kimlikle yaşamak gibi bir zenginliğe sahipler. Bir kadının hem eş, hem anne, hem çocuk, hem meslek sahibi, hem dişi, hem evi yöneten olmak gibi birbirinden farklı kimlikleri yaşamak mecburiyeti vardır. Bir kadın, aynı zamanda “aklı başında” bir anne ve “sıra dışı” bir sevgili olabilir.
İşte bu nedenle kadınların çoklu kimliklerini iyi anlayan markalar başarılı oluyor. Mesela Rexona’nın Gülben Ergen ile, “sen de her gün hayatının sahnesine çıkıyorsun, hayatın sahnesinde alkışları hak etmek için terlemek gerek” derken, ter kontrolü dışında kadınların çekici olma ve başarılı olma ihtiyaçlarına ve çoklu kimliklerini dikkate alan bir yaklaşım sergiliyor. (Kampanya sonucunda Rexona, kadın antiperspirant deodorant pazarında yüzde 32 büyüdü. 
Mesela kadınların bağ kurma ve bir topluluk yaratabilme güçleri sayesinde Avon, dünya kozmetik devleriyle yarışan bir marka olmuştur. Hem de rakipleri kadar yüksek bütçeli reklam yapmadan, her caddede havalı mağazalar açmadan.
Kadınları “dikkate alan”, onlarla iletişimden öte bir “ilişki kuran”, onların “kendilerini gerçekleştirmelerine destek veren”, kadınların kalplerini ve sadakatlerini kazanabilecek yüzlerce yaklaşım olduğu kesin.
Ancak, bu bütün markaları “kadınsı” bir hale getirmek anlamına gelmemeli. Pek çok marka her iki cinsiyete de hitap edebiliyor. Dolayısıyla markaları kadın ve erkek olarak ayırmaktan öte klişelerden uzak, derin ve yaratıcı düşünme mecburiyetimiz var. Bir markayı yönetirken “bu marka kadınların dünyasını nasıl kolaylaştırabilir?” düşüncesini dikkate alan bir anlayışa sahip olmamız gerekiyor; çünkü araştırmalardan, kadınların beğenisini kazanan markaların erkekleri de memnun ettiğini biliyoruz.
Kadın tüketicilere ulaşmanın ve onların sadakatini yakalamanın yöntemlerinden biri, markanın ya da ürünün oluşturulmasında, kadınların katkısını sağlamaktır.
Ayrıca kurum yönetimi alanında da artık daha “kadınsı organizasyonlara” doğru bir eğilim olduğunu hatırlamamızda fayda var. Tamamen sol beyin odaklı, rekabet, performans, güç gibi testosteron yüklü değerler etrafında yönetilen şirketler, yaratıcılık ve inovasyon gibi daha sağ beyin odaklı özellikleri içeren alanlarda eksik kalabiliyor. Bu anlamda kadınları yönetim kuruluna dahil etmek kadar, kadınlardan oluşan bir danışma kurulu da, hem kadınlara pazarlama yapmayı kolaylaştıracak hem de yönetsel fayda sağlayacaktır.
Alışveriş yaparken sadece fiziksel ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayan, aynı zamanda “duygusal ihtiyaçlarını” da doyuran, kendilerini ödüllendiren, sevdiklerine verdikleri değeri gösteren, çevresiyle ilişki kurmada daha yetenekli, erkeklere kıyasla daha kolay sosyalleşebilen kadınlarla, “kadınlara özgü” bir bağ kurabilmek için, öncelikle bu konudaki bakış açımızı değiştirmeliyiz.
