Ben mesleğimi çok hata yapmam sayesinde öğrendim. Hata yapma özgürlüğüm olmasaydı kesinlikle bu kadar yol kat edemezdim. Benim şansım, araştırmacılığı öğrenirken içinde bulunduğum ortamın da buna izin vermesiydi. Üstelik bu hataları müşterilerimle paylaşarak ilerledim. Bu açık ve şeffaf davranışım, müşterilerimde kızgınlık yerine güven oluşturdu. Bunu fark ettikten sonra kendime güvenim daha da arttı.
Daha sonra çalışma arkadaşlarımın yaptıkları hataları görünce, bu hataları çok değerli bir fırsat olarak görüp bunları şirketin bütün çalışanlarıyla paylaşmalarını istemeye başladım. Önceleri bu tutumum biraz garipsendi ama kısa zamanda herkes bu anlayışa uyum gösterdi. Hata yapmanın değil hatayı gizlemenin “ayıp” olduğu bir anlayış bütünlüğüne geldik.
Bu tutumumuz, hem çalışanlarımızla hem müşterilerimizle açık, şeffaf ve öğrenmeye dayalı bir ortamın oluşmasını sağladı. Araştırma sunumlarında “Biz bu araştırmanın bu sorusunu yanlış kurgulamışız, bunun cevaplarını dikkate almayın.” dediğim zaman hem kendimi daha iyi hissettim hem de müşterilerimizin bize daha fazla güvendiğini gözlemledim. Sonra bu hatayı yapan arkadaşımdan bunu bütün şirketle paylaşmasını istedim. Diğer arkadaşarımızın aynı hatayı yapmamaları için hangi süreçleri yeniden oluşturmamız gerektiğini anlamak istedim.
Bu davranışımı “hatasız kul olmaz, insanları kırmayalım” türünden hümanist bir yaklaşımdan ziyade bugünün şirketlerinin başka bir anlayışla yönetilemeyeceğini, hataya hoşgörü göstermenin olmazsa olmaz bir yönetim anlayışı olduğunu sezgisel olarak kavradığım için böyle davrandım.
Sadece araştırma yapmayı değil insan yönetmeyi de hata yaparak öğrendim.
Her şeyi deneyerek öğrenemeyiz elbette. Bizden önce hata yaparak öğrenmiş olanların deneyimlerinden öğrenmek de seçeceğimiz en akıllı yoldur. Bu özellik herkeste bulunmuyor. Çok az insanın başkalarının deneyimlerinden öğrenme yeteneği var. Çoğunluk böyle bir akıl gösteremiyor.
Başkalarının hatalarından öğrenmek bir erdemdir. Bazılarımız bu erdeme sahibiz. Ben şahsen böyle bir akıl sergileyenleri gerçekten takdir ediyorum. Bireysel olarak bir erdem olarak kabul ettiğim bu davranışın, şirketler için de bir kültür olması gerektiğine inanıyorum. Yapılan hataların açıkça paylaşılması ve organizasyonun yapılan bir hatayı bir daha tekrar etmemesi için ciddi önlemler alması gerektiğine inanıyorum. Toplam kalite uygulamalarının da aslında bu yöntemin kurumsallaştırılması olduğuna inanıyorum.
Hata yapmadan öğrenmek neredeyse mümkün değil.
Fakat çoğumuzda hata yapma korkusu var. Bazılarımız da oldukça sıkıntılı ve bazen patolojik bir duruma kadar varan mükemmeliyetçilikten muzdarip.
Aile içinde ve eğitim hayatımızda “hata yapmayan mükemmel insanlar olmak” için koşullandırılırız. Yeni bir şey denememiz çok desteklenen bir durum değildir. Oysa hayat hata yaparak öğreniliyor. İnsan, kendi yolunu hata yaparak buluyor.
“Yer çekimi yasasını, kendi üzerinde, balkondan atlayarak test etmek” gibi bir çılgınlığa varmamak koşuluyla çocuklarımızın kendi yollarını -deneyip yanılarak -bulmalarına destek olmalıyız. Aksi takdirde en fazla bizim yaşadığımız deneyimlere, en çok bizim gittiğimiz yere kadar ulaşabilirler.
Michael Jordan’ın “Failure” isimli Nike reklâmında “defalarca yenildim, bu yüzden başardım” dediği gibi ancak hata yaptıktan, yenildikten sonra başarabiliriz.
Leonardo sadece dünyada yapılmış en iyi resimler arasında sayılan “Mona Lisa” ve “The Last Supper” gibi eserleri yaratan bir ressam değil aynı zamanda önemli bir mucitti de.
Onun çok farklı alanda, zamanının çok ötesinde buluşlar yapmasını sağlayan birinci ilkesi, çocuksu merakını korumak; ikinci temel ilkesi de hatadan korkmadan, deneye-yanıla öğrenmekti.
Çocukların sosyalleşip de cesaretlerinin kırılmaya başlamasından önceki yaşlarında hızlı öğrenmelerinin en önemli sebebi hata yapmaktan korkmamalarıdır. Çocuklarda ne hata yapmaktan korkma ne de hatadan utanma vardır. Bu davranış onları inanılmaz bağımsız, cesur ve yaratıcı kılar.
Büyüdükçe sosyal kaygılarımız , statü endişemiz artar ve “karizmayı çizdirmekten”, eleştirilmekten korkar oluruz. (Alain de Botton)
Hata yapma endişesiyle kendimizi bastırıp deneme güdümüzü törpüler, kendimizi kilitleriz.
Halbuki bugün bilimsel ya da sosyal alanda dünyanın kaderini değiştirmiş bir çok mucit ve kahraman ne “mükemmel” ne de “hatasız” insanlardı. Örneğin Edison 999 denemeden sonra 1000. denemesinde ampulü bulmuş, ilk 999 başarısız denemenin ya da başka bir deyişle “hatanın” aslında kendisini son aşamaya götüren öğrenmeler olduğunu söylemişti.
Ralph Keyes ve Richard Farson, “İnovasyon Paradoksu” isimli kitaplarında inovatif bir şirket olmak için oldukça fazla hata yapmak gerektiğini savunuyorlar.
Hata yapma oranı yüksek şirketler daha çok inovasyon yapıyorlar çünkü çok hata demek çok denemiş olmak demektir.
IBM’in kurucusu Tom Watson, IBM’i kurduğu ilk yıllarda, “başarılı çalışmalara imza atmak için yapılan hata oranını ikiye katlamak gerektiğini” söylemişti. Watson’nun kendisine bağlı bir yöneticisinin, 10 milyon dolara mal olan bir hatası karşısında “Hata yapan yöneticimi işten atacak kadar zengin değilim. Her hata bir tecrübedir. Biz de bu kez 10 milyon dolarlık bir ders aldık” demesi kurumsal dünyada kulaktan kulağa yayılmış bir efsanedir.
Hatayı hoş görmeyen şirketlerde herkes en kestirme ve en bildik yoldan iş yapar. Kimse yeni bir yol denemeye cesaret edemez. Kimsenin inisiyatif kullanmadığı şirketlerde ise ”evet efendim” diyen çalışanlar çoğalmaya başlar. Öğrenen ve birlikte yaratan bir şirket kültürü yerine “itaat kültürü” yerleşir.
Bugünün hiper rekabet ortamında, şirketi değişen zamana uydurabilmek için hatalara hoşgörüyle yaklaşan, yapılan yanlışlardan öğrenmeyi bilen akıllı organizasyonlar kurmamız gerekiyor.
Şirketlerin çoğunda uygulanan, “başarısızlığı cezalandıran, başarıyı ödüllendiren” anlayışın da içinde yaşadığımız zamanın ruhuna uymadığını düşünüyorum.
Bunun yerine deneme cesaretini, inisiyatif alma ve girişimcilik ruhunu yüreklendirmek gerekiyor diye düşünüyorum. Bu da yöneticilerin başarı ve başarısızlığa karşı bakış açılarını değiştirmeleri gerektiği anlamına geliyor.
Hatalara hoşgörüyle yaklaşan bir sistem kurmak için 
suçlu-arama kültürünü (blame culture) ortadan kaldırmalıyız. Bir şirkette kimin suçlu olduğunun hiç ama hiç önemi yoktur. Bir hata yapılmışsa o hatanın bir daha yapılmamasını sağlamak gerekir. Suçluyu cezalandırmak değil. Her hatada bir suçlu aramak sadece çalışanlar arası mesafeyi açmakla kalmaz kimsenin risk ve sorumluluk almayacağı bir şirket ortamı yaratır.
Suçlu aramak yerine yapılan hataların neden ve nasıl oluştuğunu analiz etmeliyiz (Root-cause analysis). Bunların bir daha tekrarlanmaması için, hataya neden olan temel sebebi ortadan kaldırmalıyız ve ilgili iş sürecini yeniden yazmalıyız. Mesela Toyota ‘da, hatanın kök nedenlerini bulana kadar 5 kez “neden?” diye sormak, her cevabı tekrar irdeleyerek bunun nedenini anlamak üzerine kurulu bir yöntem uygulanır. (Farklı analiz modellerini yazının sonundaki linklerde bulabilirsiniz.)
Silikon Vadisi’nde “başarısızlık burada hoşgörüyle karşılanır” denmesi boşuna değildir. Dünyanın en inovatif insanlarından birisi olan Bill Gates, Da Vinci’den ilham alarak, “Yaratıcı ruhunun temelinde, her şeyi denemek güdüsü ve merakı” olduğunu söyler.
3M firmasında Post-it’ler bir hata sonucu bulunmuştur. Çok güçlü bir yapışkan icat edilmek istenirken tam aksine en zayıf yapıştırıcı icat edilmiştir. 3M şirketi, eğer ArGe ekibini hatasından dolayı cezalandırsaydı bugün 3M firmasını dünyanın en büyük şirketlerinden biri yapan Post-it hayatımızda olmayacaktı.
Viagra ve teflon gibi daha birçok ürün hatalardan doğmuş başarı öyküleridir.
Poşetsiz elektrikli süpürgeyi icat eden James Dyson da, bu buluşundan önce 5 bin 127 adet prototip yaptı ve her denemesinden bir şeyler öğrenerek elektrik süpürgesi sektöründe rekabetin yönünü değiştirdi.
Yapılan hataları fırsata dönüştürmek ve bu hatalardan öğrenen organizasyonlar yaratmak cesaret ve kararlılık istiyor.
Bütün bunları söylerken elbette çalışanların dikkatsiz ve sorumsuz davranma özgürlüğü vardır demek istemiyorum.
Hataya hoşgörüyle yaklaşan şirketler, inovasyonu destekleyen, iş süreçlerini iyileştiren, çalışanların kararlara katılımını sağlayan ve bağlılığın yüksek olduğu şirketlerdir.
Hatalardan bir “ortak akıl üretmek“ ve bunu bir yaşam biçimi haline getirmek olağanüstü sonuçlar doğurabilir.
Hatadan korkup risk almamak yerine hata pahasına risk alma ve hatalardan öğrenme kültürünü yerleştirmeliyiz.
WalMart’ın efsanevi kurucusu Sam Walton’un dediği gibi kendimizi o kadar da ciddiye almayı bir tarafa bırakıp, hatalarımıza gülmeyi de öğrenmeliyiz. Hata yaptığımızda önce “kendimizle dalga geçmeyi” başarıp, sonra hatayı analiz edip, bu hatayı bir daha hiç yapmayacağımız önlemler almalıyız.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Bala Iyer and Thomas H. Davenport, Reverse Engineering Google’s Innovation Machine, HBR, 2008 |
 |
Ben Gerson, The Reign of Zero Tolerance, HBR, 2009 |
 |
Michael J.GELB, Leonardo Davinci gibi düşünmek, (Çeviri: Tuncer BÜYÜKONAT), Beyaz Yayınları, 1999 |
 |
Ralph Keyes, Richard Farson, The Innovation Paradox, Free Press, 1970 |
 |
Louis V. Gerstner Jr., Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround, Collins, 1999 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. Mükemmelliyetçilik- Perfectionalism :
http://en.wikipedia.org/wiki/Perfectionism_(psychology)
2. What we may still learn from Silicon Valley :
http://lebret.files.wordpress.com/2008/01/start-up-teaser-en.pdf
3. Root cause analysis :
http://en.wikipedia.org/wiki/Root_cause_analysis
4. 5 Whys :
http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys
5. Case study: 2009 Financial crisis root-cause analysis :
http://www.thinkreliability.com/pdf/CM-FinancialMess.pdf
6. Root-cause analysis tools :
http://www.thinkreliability.com/
7. Brendan Burchell, Alan Hughes, Paper, The stigma of failure: an international comparison of failure tolerance and second chancing :
http://www.cbr.cam.ac.uk/pdf/WP334.pdf
8. Michael Jordan; Failure Advertisement :
http://www.dailymotion.com/video/x1vud7_michael-jordan-failure-nike-commerc_sport
9. Melissa Jackson, “Why perfect is not always best”, BBC Article, 19 June, 2004 :
http://news.bbc.co.uk/2/hi/health/3815479.stm
10. Failure Acceptance: Oxo Learning from mistakes, Fast Company Article, 2007 :
http://www.fastcompany.com/magazine/99/oxo.html
© Copyright (30.06.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Yetki sahibi olunca, insanın kişiliği değişiyor mu?
Bu masum, ama insan davranışlarını çok iyi özetleyen “kurabiye deneyi” öncesi her üç öğrenci de eşitti. Birbirlerinden farkı yoktu. Hepsi aynı sınıfta okuyan, aynı yaşta, aynı sosyal çevreden gelen öğrencilerdi, ama aralarından biri tesadüfî olarak yetki sahibi olmuştu ve herkesten daha fazla kurabiye yemeyi kendine hak görmüştü.
Deney, Nazi savaş suçlusu 
Sizce bu koşullar altında, katılanların yüzde kaçı 450 volt elektrik vermeyi kabul etti?
Kendi başlarına asla şiddete başvurmayacak insanlar, bir otorite altında, korkunç bir işkencenin parçası olabiliyorlardı. Yaptıkları işin yıkıcı sonuçlarını apaçık görmelerine rağmen otoriteye boyun eğiyorlardı.
Freud
Bugün içinde yaşadığımız şirketlerin de benzer zaafları vardır. Şirket yöneticisi yetkiyi eline geçirdiği zaman, aslında sahip olmadığı birçok özelliği kendisinde “doğal” olarak varmış gibi hissetmeye başlar. Sanki şirkette her şeyden haberdarmış gibi zanneder kendini. Her konuda yeterli bilgiye sahipmiş gibi düşünmeye başlar. Kendi ihtiyaçlarına ve önceliklerine, yönettiği insanların ihtiyaç ve beklentilerinden daha fazla odaklanır ve dünyanın kendi etrafında döndüğü yanılgısına kapılır. Bir konuyu dinlediğinde hemen o konunun bütün boyutlarını kavradığını ve karar verebilecek bilgiye sahip olduğunu zanneder. İnsanlar hakkında pek az bilgiyle karar verecek gücü bulur kendinde. Başkalarının hassasiyetlerine giderek önem vermez olur.
Demir disiplini yücelten, sadece sonuç odaklı, hata toleransı düşük, sürekli vaaz veren, “empati” kavramıyla tanışmamış, egosu aşırı güçlü, etrafındakileri baskı altına alan otoriter liderler kısa dönemli başarı elde etmek konusunda çok başarılılar ama bu liderlere olan ihtiyaç her geçen gün azalıyor; çünkü içinde yaşadığımız dönem daha esnek ve yaratıcı ortamlar yaratmamızı gerektiriyor.
Liderlik, kurumsal, sosyal ya da siyasal alanda ne kadar “etkili” olunduğuyla ilgilidir. Liderin gücü ise sahip olduğu vizyon ve değerleri liderlik ettiği kitleye ne kadar aktarabildiğiyle orantılıdır.
Zuckerberg
Liderliğin özünde kişilik bütünlüğü vardır. Lider, kendi zafiyetlerini de yönettiği insanların zafiyetlerini de bilen; ama gücünü insani zafiyetlerden değil insanların yaratıcılıklarını şirketin ortak hedefini gerçekleştirmek üzere bir potada eritebilen kişidir.
Ferhan Şensoy ve arkadaşları, 1986 yılının son günlerinde, bir oyunda kullandıkları Nazi subayı üniformalarını giyerek, İstiklâl Caddesine çıkmışlar ve yoldan geçenlere “Kimlik bitte!” (Kimlik Lütfen!) diye sormuşlardı. Neredeyse kimse itiraz etmemişti. Herkes paşa paşa itaat edip, kimliğini göstermişti.
Peki, bugün sokakta üniformasını tanımadığınız bir “görevli” size kimliğinizi sorsa siz ne yaparsınız?
Toplum olarak hem ailemizde hem okulda Korku Kültürüyle büyütülüyoruz. Bizim toplumumuzda korku, eğitim ve disiplin sağlamanın en yaygın yöntemi. Korkuyla çocukluğumuzda tanışırız: “Çabuk yat yoksa öcüler gelir.”den tutun da “Akşam baban gelsin, görürsün sen!” e kadar türlü çeşitli tehditlerle büyütülürüz.
Korku duygusuyla hareket ettiğimiz zaman, korktuğumuz “şeyden” başka bir şey düşünemez hale geliriz. Akıl ve irademizi kullanamayız. Doğru düşünme yeteneğimiz yok olur.
Korkarsak kendimize ve çevremize güven duyamayız. Güvenin olmadığı yerde birleşme değil içe kapanma ve yalnızlaşma olur.
Bence insanların içindeki iyiliği ve yaratıcılığı ortaya çıkartan takdir etme yöntemi çok daha yapıcı ve etkili bir güçtür. Takımıyla tek vücut olmuş, onları “kırbaçlamak” yerine anlayan ve onlarla duygusal bir paylaşım içinde olan liderler, çalışanlarının işi sahiplenmelerini, kurumsal bağlılıklarını ve gayretlerini artırırlar.
Goethe, “insan bir şeyi sevmeden anlayamaz” der. Korkarsak sevemeyiz. Ama eğer bir işi seversek, sadece anlamakla kalmaz o işle bütünleşiriz de. İşleriyle bütünleşen insanlar fark yaratırlar ve sadece çalıştıkları şirketin değil ülkenin de, dünyanın da kaderini değiştirebilirler. (
3. İş ortamında disiplin kavramını yeniden tarif etmeliyiz. Aslına bakarsanız sadece kurumsal ya da yönetsel değil toplumsal olarak da buna ihtiyacımız var; çünkü disiplin bizim dünyamızda genelde “zorlama” ile ilişkili “katılık”, “kuralcılık”, “cezalandırma” gibi kavramları çağrıştırıyor; halbuki disiplin yaşamın tüm sorunlarını çözebilmek için gereksinim duyduğumuz en temel araçtır. Disiplinsiz hiç bir şeye çözüm getiremeyiz.
Dün akşam televizyonda çevreyi kirlettiğini ya da küçük çocukları çalıştırdığını gözlerinizle gördüğünüz bir markanın ayakkabısını satın alır mısınız?
Hatta sadece güvenilir ve itibarlı bulduğumuz markaları tercih etmekle kalmıyor, itibarlı olmadığı yönünde kanıtları artan markaları protesto ediyor ya da protesto eden gruplara bizzat katılamasak da destek veriyoruz.
Eskiden şirketlerin itibarlı olması için sadece iyi (kaliteli) ürünler üretmesi yeterliydi. Şimdi artık şirketler büyüdükçe ve ekonomik ağırlıkları arttıkça onlardan daha fazlasını istiyoruz. Piyasadaki bolluk da bizim tüketici olarak elimizi daha da güçlü kılıyor. Tercihimizi itibarlı olandan yana kullanıyoruz.
Toplumun şirketlerden beklentileri son on yılda o kadar arttı ki bugün artık bir şirketin itibarlı olması için sadece yanlış yapmaması yetmiyor. Sadece iyi ve güvenilir olmak itibarlı olmak için yeterli değil. Büyük şirketlerin “itibarlı şirket” sıfatını hak etmeleri için topluma destek verme, katkıda bulunma sorumlulukları var. (
timininin kurumsal marka ile ilişkisinin kurulmamasıdır. Yaygın uygulamaya göre, pazarlama bölümü markadan sorumlu tutulurken, kurumsal iletişim bölümü de itibardan sorumlu tutuluyor. Oysa bana göre, kurumsal itibar ile marka yönetimi köklerini aynı felsefeden, aynı dünya görüşünden alan bir bütünün farklı hedef kitleler üzerindeki uygulamalarıdır. Eğer bunları birleştiren bir ortak payda yoksa, çok sesli bir orkestranın kötü müzik yapması gibi bir durum çıkar ortaya.
Aslında itibar yönetimi şirketin içini dışarıya anlatması (inside out) demektir. Hiçbir şekilde dışarıdan içeriye (outside in) elde edilecek bir değer olamaz. Bu nedenle önce çevreyi kirletip, sonra çevre dostu sosyal sorumluluk projeleri yapmakla itibar elde edilmez. Önce vergi kaçırıp, sonra eğitime destek kampanyaları yaparak itibarlı olunmaz. Şirket içinde insanlara kötü davranıp gazetelere insan kaynakları politikası hakkında ahkam kesmekle de itibar elde edilmez. Aynı şekilde çevre, iyi kurumsal vatandaş, iyi işveren olmak gibi sürdürülebilir yönetim anlayışına ihanet eden uygulamalar yapan bir şirketin kendisini bir halkla ilişkiler şirketine emanet ederek itibar elde etmek istemesi de hayaldir.
Dünyaca ünlü Oteller zinciri sahibi Gordon Campbel Gray “Bana kapının önündeki görevliyi gösterin, size otelin nasıl olduğunu hemen söyleyeyim” der.
Şirketler tıpkı insanlar gibi düzgün karakterli olmak zorunda. İyi ve bütünlüğü olan bir karaktere sahip bir insan ne yapıyorsa şirketler de benzer davranışları sergilemek zorundadır. Nasıl bir insan için düzgün karakterli olmak zor anlarda doğru seçim yapmayı gerektiriyorsa, itibarlı şirketlerin de karşılaştıkları zor durumlarda her zaman doğruyu, kabul görmüş insani değerlere olan bağlılıklarını gösterme zorunluluğu vardır.
Dünya, her iki-üç yüzyılda bir, büyük dönüşümler yaşıyor.
(0,1,2,3…) kullanmaya başlaması ve bilimsel düşüncenin yükselişi gibi gelişmeler bütün değer yargılarını ve düşünce biçimini değiştirdi.
• Bu dünyada gelişmiş batı ülkeleri yaşlanmış, yaş piramitleri tersine dönmüş durumda ve 50 yaşın üzerindeki nüfus neredeyse en büyük yaş grubu olmuş. Çoğu gelişmiş ülkenin nüfusu hiç artmıyor hatta gerileme riski ile karşı karşıya. Dünyanın daha önce hiç yaşamadığı bu demografik gelişmeler onların doğal buldukları sıradan olaylar; ama bizler için fevkalade şaşırtıcı.
• Bugünün gençleri kendilerini hazırladıkları iş hayatında “bilgi” sayesinde değer yaratacaklarını, para kazanacaklarını en azından sezgisel olarak biliyorlar. Oysa yüzyıllardır para kazanmanın yolu toprak sahibi olmaktan; sermaye sahibi olmaktan; kol gücüyle çalışmaktan geçiyordu. Bugünkü gençlerin önünde yükselen yeni bir sınıf var: Yaratıcı sınıf. Onlar da bu sınıfa ait olmak ve daha fazla katma değer yaratmak istiyorlar. Bu sınıfın ekonomilerin itici gücü olduğunu görüyorlar. Önlerinde Facebook gibi örnekler var. Yaratıcı sınıfın istediği ülkede, istediği şehirde yaşama özgürlüğüne sahip olduğunu biliyorlar. (
İş hayatının bu gerçeği görmesi, üretim biçiminin değiştiğini fark etmesi ve kendini yeni dünya düzenine uydurması gerektiğini düşünüyorum. Hatta daha ileri giderek, içinde yaşadığımız krizin, eskimiş bir üretim biçiminin çözülmesi anlamına geldiğini düşünüyorum. 
21. yüzyılın şirketleri emir-komutayla yönetilebilecek şirketler değildir. Emir verebilmek için, işin ne olduğunu, nasıl ve hangi sürede yapılması gerektiğini emir verenin bilmesi gerekir. Oysa bugün yöneticiler, çok doğal olarak, emir verdikleri kişilerin uzmanlık alanını hiç bilmezler. Bilmeleri mümkün değildir. Sizin yönetciniz sizin yaptığınız işi ne kadar biliyor? Bugün siz işi bıraksanız, yöneticiniz sizin yaptığınız işi yapabilir mi?
Peter Drucker, 21. yüzyılın şirketlerini yönetirken, bir senfoni orkestrasını yöneten orkestra şefini örnek almamızı öneriyor: Hiçbir şef orkestrayı oluşturan sanatçıların çaldıkları enstrümanların nasıl çalınacağını onlar kadar iyi bilemez; ama herkesin elinde aynı notalar olduğu için, bütün orkestra elemanları şefin idaresinde aynı amaca varmak için çalışırlar.
• Bir önceki yazımda da anlatmaya çalıştığım gibi, yaratıcı sınıf, çalışma ortamının bir “kabile” ortamına benzemesini ister. (
• Yaratıcı insanlar kendi potansiyellerini hayata geçirebilecekleri, bilgi ve fikir olarak beslendikleri ortamlarda bulunmayı isterler. Rutinin bir parçası oldukları noktada ise üretme yetenekleri azalır. Kendilerini sürekli yenileyecekleri, öğrenecekleri, merak duygularını tatmin edecek ortamları ararlar.
biridir. Semler’e göre çalışanların gönüllü olarak yönetime katılması, onların isteksiz olarak itaat etmesinden çok daha fazla katma değer yaratan bir yöntemdir.
Boston Filârmoni Orkestrası
Şef, nasıl bir müzik yapılacağını önceden hayal eder. Orkestradaki her bireyin esere kişisel katkı yapmasını sağlar. Sadece çalanları değil dinleyiciyi de bu alış verişin içine çeker. Yapılan müzikten hem dinleyenlerin hem çalanların zevk almasını sağlar.
