Ben eskiden büyük şirketlerin rasyonel karar alınan yerler olduğunu zannederdim, bana göre “akılsızca işler” yapmak sadece bizim gibi bireylere özgü bir zafiyetti.
Hele “Kurumsal şirketlerin” hiç yanılmadıklarını düşünürdüm. Bu şirketlerin her yaptıkları doğru, aldıkları her karar isabetliydi.
Kurumsal şirketlerin yönetim kurulu salonlarını NASA uzay üssünün komuta merkezine benzetirdim. Her seçeneğin ince elenip sık dokunduğunu, bütün risklerin titizlikle değerlendirildiğini, alınan kararların insanî zafiyetlerden uzak olduğunu zannederdim.
Bizler insan olarak hata yapabilirdik, yanılabilirdik, duygusal davranıp şaşırabilirdik; ama kurumsal şirketlerde bunlar olmazdı.
Yanlış biliyormuşum. Şirketler de karar alırken bizim gibi davranabiliyormuş.
Meğerse “şaşırmak”, “atlamak”, “görememek”, “akıl edememek” sadece bize özgü değilmiş.
Peki, sadece doğru karar almak için çok yüksek paralar ödenen yöneticiler sizce nasıl yapıyorlar da yanlış karar alıyorlar?
Bu yanlışların altındaki nedenler, hiç de nükleer fizik kadar karmaşık ve anlaşılmaz değil. Çoğu sizi şaşırtacak kadar basit, insani hatalar:
1.İyimserlik ve aşırı güven
Bizler birey olarak geleceğin bizi kayıracağına inanırız. Şanssızlık başkalarının başına gelebilir, ama geleceğin bize ”iyi şeyler” getireceğine inanırız. Hayat mücadelemizi sürdürmemiz için böyle bir umuda ihtiyacımız vardır. Ayrıca kendimizi olduğumuzdan daha akıllı görürüz.
Maalesef kendimizi dev aynasında görme eğilimimiz şirket yönetim kurulu salonlarında da bizi terk etmiyor. Hatta şirket büyüdükçe, başarılı oldukça daha da artıyor.
Yönetime hakim olan bu ruh hali, şirketlerin inanılmaz hatalar yapmasına neden oluyor.
Pek çok fizibilite çalışmasındaki “kötümser” olarak nitelendirilen gelecek senaryoları bile odukça iyimser bir bakış açısını yansıtabiliyor.
Başarılı oldukça, ”iyi olanın” bizim başımıza gelmesi ihtimalini abartıyoruz.
Konuya bir de şirketi yöneten lider açısından bakalım: Büyük başarılara imza atmış liderlerin hepsi iyimserdir. Bu liderler iyimser olmasalar ve geleceği şekillendireceklerine inanmasalar, etrafındaki insanları ortak bir hedefe yöneltme imkânının bulamazlar. Bu nedenle bir liderin iyimser olmaya herkesten daha fazla hakkı vardır; çünkü gelecek ancak böyle bir iyimserlikle yaratılır. Liderin sokaktaki insandan daha iyimser olmak gibi bir duruşunun olması anlaşılmayacak bir şey değildir.
Ama diğer taraftan bu iyimserliğin ayakları yere basan bir iyimserlik olması gerekir.
Kontrolsüz iyimserlik telafisi zor sonuçlara neden oluyor: Yeni ürünün başarısızlığından bütçelerin gerçekleşmemesine kadar, şirketlerin birçok hedefinin tutmamasının altında “aşırı iyimserlik yanılgısı” vardır. (Strategic Misrepresentation, Kahneman & Lovallo)
2.Bazı harcamalara aşırı hoşgörü gösterilmesi (Mental Accounting, Richard Thaler)
Şirketlerde çalışanlar bilirler: Şirketlerin harcadıkları para, harcandığı alana göre farklı değer taşır! Mesela yeni bir ürün için görülmemiş derecede rahat para harcayan şirketler, şirkete çok kar getiren mevcut bir ürün için inanılmaz tasarruf tedbirleri alabilir. Sanki iki farklı alana harcanan para birimi aynı değilmiş bunlar farklı zamanlarda kazanılmış, farklı değerleri olan para birimleriymiş gibi davranılır.
Şirket yönetimi bazı alanlara para harcarken kurallar unutulur ve buralara harcanan paralar sanki hiçbir sınır yokmuş gibi kolaylıkla harcanır. Bu durum elbette uzun sürmez ama “akıldışı” iklim hüküm sürdükçe sadece şirketin kaynakları boşa harcanmış olmaz aynı zamanda diğer bölümlerdeki “sıkı yönetim” çalışanları huzur eder.
Şirketin her kuruşunun değeri aynıdır, ama bu en çok ihlal edilen kuraldır: Bazı yatırım veya yeni ürün geliştirme için tahsis edilen bütçe üzerinde şirketin kontrol mekanizmaları iyi çalışmaz olur: Bu konular birden bire kimsenin söz söyleyemediği, söylediği zaman ise “tutucu” olmakla suçlandığı konular olur. Duruma müdahale eden finans yöneticileri ise “kutsal” bir konuda söylenmemesi gereken bir sözü söylemiş “oyunbozanlar” olarak görülürler.
3.Mevcudu koruma sapması (Status Quo Bias)
İnsan sahip olduğuna gerçek değerinden daha fazla değer atfediyor. (Endowment effect)
Satın aldığımız bir ürün, dükkândan eve geldiği andan itibaren ödediğimiz paradan daha değerli gelmeye başlıyor bize. Borsadan satın aldığımız hisseleri satarken zorlanıyoruz. Kişisel tasarrufumuzu bulunduğu yerden (döviz, borsa, mevduat, vb) başka bir yere yönlendirmede son derece tutucu davranıyoruz.
Aklımızın bu sapmasının arkasında kaybetmeye karşı aşırı hassas bir yapımızın olması yatıyor. (Risk aversion, Loss aversion)
Mevcudu koruma saplantımız zayıf stratejilerle iş yapmamıza neden oluyor. Her iş, hem yeni ürünler yeni yatırımlar gerektirirken hem de bazı alanlardan çekilmeyi, bazı ürünleri üretmemeyi gerektir; ama insan aklı her iki yöne doğru aynı şekilde çalışmıyor.
Şirketlerin mevcut uygulamalarda ısrar etmesi, yenilikçi yaklaşımlara açık olmaması da bu saplantının bir sonucudur.
Hâlbuki her şirketin her yıl en az bir kere uygulama ve iş yapma biçimlerini gözden geçirmesi, artık geçersiz olan eski yöntemlerini sorgulaması gerekir. Hangi ürünleri, hangi süreçleri değiştirmek gerektiğine karar vermesi gerekiyor.
Şirketlerde “sahip olduğumuz” her şey en iyisi değildir. Terk etmesini öğrenmeliyiz. Ama şirketler bir türlü terk edemiyor.
Peter Drucker terk etmesini bilmeyi, (Corporate Abandonment) her şirketin öğrenmesi gereken bir alışkanlık olarak tarif ediyor.
4.Sürü Psikolojisi
Şirketler de aynı bireyler gibi sürü psikolojisiyle hareket etme eğilimi gösteriyor. Meselâ içinde bulunduğumuz yıllarda büyük Türk şirketlerinin nereyse tamamı enerji sektöründe yer almak istiyor. Çoğu bu alana zaten yatırım yapmış durumda.
Şirketlerin bu tutumuna paralel olarak bankalar da bu projelere finansman sağlıyor.
Sizce bu tutum nasıl açıklanır? “Aklın yolu bir” diye mi? Yoksa sürü psikolojisiyle mi?
Ben konunun uzmanı değilim; ama Türkiye’nin potansiyelinin bu kadar enerji projesini kaldıracağını da düşünmüyorum.
Aynı gelişme Alış Veriş Merkezlerinde de yaşanıyor, örnekleri çoğaltmak mümkün.
Bir iş sahasının karlılığının yeni yatırımcıları çektiğini ve burada fiyatların düşüp tüketici yararına bir gelişme olduğunu hepimiz biliyoruz (Adam Smith, “görünmez el”); ama şirketlerin pazarlama stratejisi -ekonominin aksine- “eşitlikten” kurtulmak ve “farklılık” yaratmak için vardır. Ne var ki pek çok şirket sürü psikolojisinden kurtulma basiretini gösteremiyor.
Oysa hepimizin bildiği ama az uyguladığı gibi başarı, herkesin yaptığını taklit etmekten değil kimsenin yapmadığı, yapmayı düşünmediği yollardan gitmekle elde ediliyor.
Şirketler sadece yeni yatırım alanlarında değil başka alanlarda da sürü psikolojisiyle hareket ediyor. İnsan kaynakları uygulamaları, bilgi teknolojileri uygulamaları, pazarlama uygulamalarında da aynı dürtüyle hareket ediyor: Moda sadece giyimde değil şirket yönetiminde de varolan önemli bir olgu. Aynı zamanda da boş yere harcanan kaynakların en önemli nedeni.
5.Fikir Birliği
“Normal” bir şirkette bir fikrin karşısında en az onun kadar değerli birden fazla fikir vardır, olmalıdır; ama pek çok şirkette lider, farklı fikirleri duymak bir yana kendisinin inandığı fikrin sorgulanmasından bile hoşlanmaz. İnandığı fikrin tartışılmasını istemez. Sonunda da alınan kararın “fikir birliği” içinde alınmış algısını yaratmak ister. Şirketlerin çoğunda yöneticilerin fikir ayrılığı içinde olması zararlı bir olguymuş gibi anlaşılır; oysa yetişkinlerin olduğu her yerde doğal olarak fikir ayrılığı vardır. Olması gerekir. Herkesin fikir birliğinde olduğu yerde bence “fikirsizlik” vardır.
Aslında hepimizde bu” fikir birliği” sapması var. Çocuksu bir davranışla, belki de eleştirilere göğüs gerebilmek için ve muhtemel bir başarısızlıkta herkesi eşit derecede sorumlu tutabilmek için, olmasa da varmış gibi göstermeye çalıştığımız hayali bir durumdur.
Yetişkinlerin olduğu yerde nadiren fikir birliği olur. Hayat, birden fazla doğru arasından en iyi yolu bulmak olduğuna göre neden herkes aynı fikirde olsun ki?
Doğru fikri bulmakla, karar alınan bir fikrin arkasında durmak farklı şeylerdir. Üst düzey yöneticiden beklenen herkesle aynı görüşte olması değil alınan kararı uygularken bunun kendi fikriymiş gibi arkasında durmasıdır. Maalesef şirket yönetimlerinde de çocuksu egolar yüzünden fikir ayrılıklarına hoşgörü gösterilemiyor. Sanki fikir ayrılıkları şirketi “bölecekmiş” korkusu yaşanıyor. Bu korkuyu da en çok şirketi yöneten lider hissediyor. Kendine bağlı yöneticilerin “birbirlerine düşmesinden” endişe ederek, mümkün olduğunca “fikir birliği” ortamı yaratmak istiyor.
Grup halinde karar veren insanlar zaten birbirlerinden etkilenip toplu bir körlük oluşturma eğilimleri gösterirken, yukarıda anlattığım bu “fikir birliği” saplantısı da bu süreci keskinleştiriyor ve şirketin içindeki farklı renkler sönüp farklı sesler susar oluyor.
Farklılıkların yok sayıldığı ortamlarda (Monoculture of the mind, Vandana Shiva ) doğal olarak bireysel yaratıcılıklar da köreliyor. Bu bir taraftan sürü psikolojisi oluştururken diğer taraftan da güçlü olanlar için kendi kararlarını uygulamak için “rahat” bir ortam oluşturuyor. (Confirmation Bias) Ama bu anlayış çoğu kez hayırlı sonuçlar üretmiyor.
Şirketleri yönetirken hem şirket içindeki farklı seslerin ifade edileceği bir ortam yaratmak hem de dışarıdan tarafsız bakış açılarını ortaya koyabilecek uzmanların katkılarına açık olmak gerekir. “Gurup düşüncesinin” (Group thinking) oluşmasına engel olacak ve “şeytanın avukatlığını” yapabilecek “aykırı” fikirlere özgürlük tanınmalıdır.
Eğer bir karar alınırken “fikir birliği” varsa, toplantı salonunda “alârm zilleri” çalması gerekir.
6. Aracıların karar üzerinde etkisi
Bir şirkette karar alırken, bu kararın alınmasına aracılık edenlerin özel durumları, kişisel tercihleri doğru kararın alınmasına engel olabilir.
Şirketin alacağı kararla bu kararın hazırlığını yapan kişinin/kişilerin içinde bulunduğu durum şirket çıkarıyla örtüşmeyebilir. (Agency problems) Meselâ bir sene sonra emekli olacak bir pazarlama yöneticisinin yeni bir ürünü piyasaya sunması kendi kişisel amacına uygun düşmeyebilir. Bu yöneticinin amacı mümkün olan en az riski alarak emekli olmaktır, oysa şirket için doğru olan belki de yeni ürünü hiç zaman kaybetmeden pazara sunmaktır.
Şirketlerde en sık görülen hastalık, yöneticilerin ve danışmanların kendi kişisel çıkarlarını şirketten daha öncelikli görerek davranmalarıdır. Birçok proje bazı yöneticilerin kişisel kaprisleri, zevkleri ya da çıkarları doğrultusunda hayata geçer. Bu projeler şirkete değil kişilere hizmet eden projeler olur. Bu basiretsizliğe sadece aile şirketlerinde değil saygın kurumsal şirketlerde de rastlanır.
7.Önyargılar
Ünlü bir bilgeye “Bu dünyada en çok kimi seviyorsunuz?” diye sormuşlar, “Terzimi; çünkü her gittiğimde ölçümü yeniden alıyor.” demiş.
Pazarlamacılar, üretimde çalışanların müşteriden ve iletişimden anlamadığını iddia ederler; finansçılar kendilerinden başka kimsenin hesap-kitap bilmediğini düşünürler.
Şirketlerde herkesin diğer bölümlerde çalışanlar hakkında önyargıları vardır.
Bu önyargılar çoğu zaman şirketleri yaşanmaz kılar. Toplantı yapılırken ortalık birden alevlenir. Bir türlü yetişkinler arası bir iletişim kurulamaz. Fikirler, projeler hayata geçemeden ölür. Şirket kendi içindeki sorunlarla o kadar çok uğraşmak zorunda kalık ki değişime ve rekabete cevap vermek ikinci plana düşer. Şirket zafiyete uğrar.
Halbuki bugünün şirketleri değişik bölümlerde çalışanların birlikte iş yapmalarını zorunlu kılıyor. Birçok inovasyon örneği, üretimden gelenlerin, müşteri ve pazarlama alanlarında fevkalade yenilikçi fikirlere sahip olabildiklerini; benzer şekilde pazarlamacıların üretim süreçlerini yeniden organize edebildiklerini gösteriyor.
Öneriler:
1.Daha iyi karar almak ve daha etkili bir yönetime sahip olmak için öncelikle hem kendi aklımızın zafiyetlerini hem de şirket yöneticileri olarak toplu davranışlarımızdaki zafiyetleri anlamamız gerekli. Sadece bu konudaki farkındalığımızın bile çok iyi bir başlangıç olacağını düşünüyorum. Farkında olmak daha iyisini elde etmek için önkoşul.
2.Tüm organizasyon genelinde, ama önce kendimizden başlayarak etkili dinlemeyi öğrenmemiz gerekiyor. Stephen Covey’nin dediği gibi “önce bize ne söylendiğini anlamak sonra kendimizi anlatmaya çalışmamız” gerekiyor. Tersini yapınca iletişim mümkün olmuyor.
Ayrıca “kimin söylediğine” değil gerçekten “ne söylendiğine” dikkat edilecek bir şirket kültürü yaratmamız gerekiyor.
3. Şirketteki süreçlerin ve takımların mümkün olduğu kadar çok fonksiyonlu ve çok disiplinli olmasının çalışanları birbirine yakınlaştıracağına, herkesin birbirinin gerçeğini daha iyi kavramasına yardımcı olacağına inanıyorum. Yaratılacak bu çeşitliliğin “grup düşüncesi” tuzağına düşme riskini azaltacağına inanıyorum.
4.Yaratıcılığı ve yenilikçiliği destekleyen otantik liderlerin daha az önyargı taşıdığını; hiyerarşileri ve statükoyu besleyen otoriter liderlerin ise önyargıları pekiştirerek organizasyona zarar verdiğini düşünüyorum.
5.Şirket yönetireken uzmanlara danışmanın önemine inanıyorum. Birbirini iyi tanıyan ve bilen insanlar şüphesiz bir emniyet çemberi oluştururlar; ama kimi zaman da emniyet çemberlerini yıkmak gerekir. Her yöneticinin ve organizasyonun bazen tarafsız bir göze, bazen konusun uzmanına, bazen şeytanın avukatına ihtiyacı olduğu düşünüyorum.
6.İyi yapılmış tarafsız araştırmaların en az mevcut deneyimler ve yöneticilerin iç görüleri kadar önemli olduğunu düşünüyorum.
7. Hem kişisel olarak hem de şirket olarak “daha iyi karar almayı” öğrenebileceğimize ve bu konuda kendimizi, şirketimizi geliştirebileceğimize inanıyorum. Daha iyi karar almak için gerekli olan süreçleri tanımlayabileceğimize, bu konuda uzmanlardan eğitim alabileceğimize inanıyorum.
8. Karar alırken rasyonel karar alma yöntemini kullanmanın çok önemli olduğuna; ama tek başına mantığın yetmeyeceğine inanıyorum. Mutlaka iç sesimizden ve sezgilerimizden de yararlanmalıyız diye düşünüyorum.
Ama sezgilerimizin de tehlikeli birer silâh gibi olduklarını, bizi yanıltabileceklerini düşünüyorum.
Hem bireysel hem de şirket olarak verdiğimiz kararlarda akıl-sezgi dengesini kurabilmemiz gerektiğine inanıyorum.
Kendi sezgilerimizin nerede sapma yaptığını, mantığımızın nerede bizi kısıtladığını anlamamız. Şirkette karar alırken bizi bekleyen tuzakların neler olduğunun farkına varmamızın, kendimize ve şirketimize yapacağımız en önemli yatırımlardan biri olduğunu düşünüyorum.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Dan Lovallo and Daniel Kahneman, “Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives Decisions”, Harvard Business Review, 2003 |
 |
Lev Virine and Michael Trumper, “Project Decisions: The Art and Science”, Management Concepts, 2008 |
 |
John S. Hammond, Ralph L. Keeney and Howard Raiffa, “The Hidden Traps in Decision Making”, HBS, 2003 |
 |
Kahneman, P. Slovic & A. Tversky (eds.), Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge University Press, 1982 |
 |
Gary Belsky, Thomas Gilovich, “Why Smart People Make big Money Mistakes”, Simon & Schuster, 1999 |
 |
Scout Plous, The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, 1993 |
 |
Scout Plous, Understanding prejudice and discrimination, McGraw-Hill, 2003 |
 |
Gerd Gigerenzer, Peter M. Todd, “Simple Heuristics That Make Us Smart”, Oxford University Press, 2000 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. David A. Armor and Shelley E. Taylor, “When Predictions Fail: The Dilemma of Unrealistic Optimism” in Thomas Gilovich (heuristics & biases chapter: google e books), (2002) :
http://books.google.com.tr/books?id=FfTVDY
2. Flyvbjerg, Bent, “From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right.” Project Management Journal, vol.37, no.3, August 2006, pp. 5-15. :
http://flyvbjerg.plan.aau.dk/Publications2006/Nobel-PMJ2006.pdf
3. Michael S. Haigh and John A. List “Do Professional Traders Exhibit Myopic Loss Aversion?” An Experimental Analysis :
http://www.econ.iastate.edu/classes/econ642/Babcock/haigh%20and%20list.pdf
4. L.R. Jones and K.J. Euske, Strategic Misrepresentation in Budgeting :
http://jpart.oxfordjournals.org/cgi/content/abstract/1/4/437
5. Richard Tahler “ mental accounting matters” :
http://faculty.chicagobooth.edu/richard.thaler/research/MentalAccounting.pdf
6. Michael S. Haigh and John A. List “Do Professional Traders Exhibit, Myopic Loss Aversion? An Experimental Analysis” :
http://www.arec.umd.edu/Publications/Papers/Working-Papers-PDF-files/02-18.pdf
7. Tammy Clewell mourning beyond melancholia: freud’s psychoanalysıs of loss :
http://www.apsa.org/portals/1/docs/japa/521/clewell.pdf
8. Elisabeth Sonandras, Sürünün Gücü, National Geographic, Temmuz 2007 :
http://www.nationalgeographic.com.tr/ngm/0707/konu.aspx?Konu=4
9. Robert S. Baron, So right it’s wrong: Groupthink and the ubiquitous nature of polarized group decision-making :
http://ourcomments.org/psych/GroupthinkII-realFinalADvances-1.pdf
10. Heuristics :
http://en.wikipedia.org/wiki/Heuristic
11. List of cognitive biases :
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases
12. Hidden Flow in Strategy :
http://www.mckinseyquarterly.com/Hidden_flaws_in_strategy_1288
13. Finkelstein, Sydney, Sanford, Shade H, Learning From Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium. Organizational Dynamics, Nov2000, Vol. 29, Issue 2 :
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=Article
14. Linda Henman, How to Avoid Hidden Traps of decision Making :
http://www.henmanperformancegroup.com/articles/Avoid-Hidden-Traps.pdf
15. Working paper: organizational heuristics, more than simple rules, David Oliver, Johaan Roos, 2002 :
http://www.imagilab.org/pdf/wp02/WP13.pdf
16. Russ Vince, The impact of emotion in organizational learning,University of Glamorgan, 2002 :
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/APCITY/UNPAN007383.pdf
17. Daniel Gilbert I’m o.k., you’re biased , Newyork times April 2006 :
http://www.nytimes.com/2006/04/16/opinion/16gilbert.html?_r=2&oref=slogin
18. Beauty and truth in physics: Murray Gell-Mann :
http://blog.ted.com/2007/12/murray_gellmann.php
19. Distortion and Deception in Strategic Decisions :
http://www.cfo.com/article.cfm/5380604/2/c_2984275?f=home_featured
© Copyright (28.07.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Bir yöneticinin iş yerinde aldığı kararlar onun özel hayatında aldığı kararlara benzemez. İş yerinde alınan kararlarla özel hayattta alınan kararlar arasında iki temel fark vardır:
Bir sorun ortaya çıktığı zaman, hemen her şirkette, sanki o sorun daha önce kimsenin karşılaşmadığı bir sorunmuş gibi algılanır oysa karar alınması gereken konuların neredeyse tamamı jenerik (herkesin başına gelen) sorunlardır.
Genellikle yöneticiler bir karar alırken, pragmatik düşünerek, “uygulanabilir karar” alma eğilimi gösterirler. Şirketin içindeki şartları, kilit görevlerdeki yöneticilerin muhtemel tepkilerini, şirketin finansal durumu gibi değişkenleri dikkate alarak karar alırlar.
• Bu karardan kimler bilgi sahibi olmalı? Son derece basit gibi görünen bu kural, şirketlerde en sık rastlanan hatalardan biridir. Bu hatayı yapmamış şirket yok denecek kadar azdır. Yönetici karar alır ama ilgili kişiler veya bölümler bu karardan habersizdir.
Kararı uygulayan insanlar hata yapabilirler. Kararın izlenmesi, uygulandığının raporlanması gerekir. Ama sadece raporlanması yetmez, karar alanın uygulamayı bizzat kendisinin görmesi ve varsa eksiklerini düzeltmesi gerekir.
Geçen yazımda da belirttiğim gibi karar almak, yanlışla doğru arasından seçim yapmak değil birçok doğru seçenek arasından bir yol bulmaktır. Hayatta karşılaştığımız sorunların birden fazla doğru ve birden fazla yanlış cevabı olduğuna göre karar, en doğruyu seçmektir.
Bir karar alınmadan önce ne kadar çok fikir üzerinde tartışılırsa o kadar iyi olur.
Bazı insanlar karar alırken kılı kırk yarıyorlar. Kimsenin aklına gelmeyecek ayrıntıları, olasılıkları dikkate alıyorlar. “Mükemmel” karara ulaşmak istiyorlar.
Bütün kararlarımızı yukarıda anlatılan modele uyarak alacak olsak düşünmekten başka bir iş yapamayan, sürekli hesap-kitap yapan, hiç yaşamayan insanlar oluruz herhâlde.
Hem atalarımızdan aldığımız mirastan hem de kendi deneyimlerimizden oluşturduğumuz sezgilerimiz sayesinde karar alabiliyor ve bu yolla hayatın karmaşık yapısıyla baş edebiliyoruz.
İnsanın, bir karar almadan önce, sınırsız sayıdaki koşulu ve seçeneği incelemeye, bütün hepsinin fayda-maliyet hesabını yapmaya zamanı yoktur. Bırakın zamanı, çoğumuzun böyle bir hesap yapacak yetkinliği de yoktur.
Hayatımızı yönlendirirken en çok başvurduğumuz karar alma yöntemi sezgisel yöntem; ama bu yöntemi kullanırken aklımız o kadar çok “sapma” yapıyor ki, listenin tamamını bilseniz insan olarak ne kadar zavallı bir konumda olduğumuza üzülürsünüz. (Daha önce yazdığım, 
Bazı insanlar daha fazla mantıkla karar alırken bazıları sezgilerinden daha fazla yararlanıyorlar.
Keşke hayatımızda aldığımız kararlar, üniversite sınavlarındaki dört cevaptan doğru olanı bulmak kadar kolay olsaydı. Halbuki, hayatın karşımıza çıkardığı her problemin birden fazla doğru cevabı olduğu gibi bir sürü de yanlış cevabı var. Bir markanın reklamını yapmak için onlarca doğru yol olduğu gibi sayısız yanlış yol olabilir. Hiç bir cevabın mutlak doğru olmadığı sorularla karşılaşıyoruz her gün. Ama aklımız sanki tek bir doğru varmış gibi şartlanmış durumda.
Bir resim dersinde 6 yaşında bir kız resim yaparken, öğretmeni yanına yaklaşır: “Ne resmi yapıyorsun?” diye sorar. Kız, “Allah’ın resmini yapıyorum.” der. Öğretmen, “İyi ama Allah’ı bugüne kadar kimse görmedi ki.” deyince kız, “Birazdan görecekler.” diye cevap verir.(
Albert Einstein
Çocukken uzay aracı çizmemiş; olmadık parçalardan yeni oyuncaklar üretmemiş; bir çizgi filmden, kitaptan, müzikten ilham alıp kimsenin aklına gelmemiş yepyeni fikirler ortaya koymamış kimse var mı?
Leonardo da Vinci
“En kestirme yol, bildiğin yoldur.” gibi tamamen kısıtlayıcı bir bakış açısını benimseyerek yeni yollar aramayı terk ediyoruz. Bizden “oturduğumuz yerde oturmamız”, “icat çıkartmamamız” isteniyor.
1960lı yıllarda “Bilimsel Devrimlerin Yapısı” kitabıyla “paradigma” ve “paradigma değişimi” kavramlarını ortaya atan meşhur bilim felsefecisi 
Hem gençler hem de söz konusu ortama yabancı deneyimsizler aynen çocuklar gibi en yaratıcı soruları sorup, en düşünülmemiş parçaları bir araya getirip, tabuları yıkma potansiyeline sahipler. Tartışılamaz olarak “bellenmiş” kuralları “neden olmasın?” diye sorgulayabilirler, paradigmaları değiştirebilirler. Bu taze bakış açıları bir şirketin veya endüstrinin kaderini değiştirebilir.
Örneğin sporcular için tasarlanmış ağzı tıpalı su şişeleri, biberondan hareketle ortaya çıkmıştır.
Toyota çocuklara geleceğin arabasını tasarlatırken, Xerox geleceğin teknolojisini çocuklardan öğrenmek istiyor. Çocuklar küçük ev âletlerinden robotlara kadar bir çok ürünü “çocukça” bir yaratıcılıkla yeniden oluşturuyorlar.
Bence, eğer mevcut zihin yapılarımızı değiştirmezsek durumumuz değişmeyecek. Aynı sorunlarla hatta daha ağırlarıyla karşı karşıya kalacağız.
