1989’da Berlin Duvarı’nın yıkılmasını biz, Sovyetler Birliği’nin dağıldığı ve yerine birçok yeni ülkenin özgürlüklerini kazandığı tarih olarak hatırlıyoruz.
Ama ileride tarihçiler, Berlin Duvarı’nın yıkılmasını, muhtemelen sanayi sonrası toplumun başladığı tarih olarak kaydedecekler.
1989’da yıkılan sadece duvar değildi. Sanayi toplumuna hâkim olan anlayışlar da yıkılıyordu.
Televizyonların dünyanın her yerine ulaştığı, internetin geniş kitlelere yayıldığı, bilginin inanılmaz bir süratle iletildiği, gizli-saklı bir şeyin kalmadığı, şeffaflığın arttığı bir çağda artık merkezden kontrol ile yönetmek mümkün değildi.
Farklı sesleri, farklı renkleri, farklı inançları, farklı kültürleri olan insanlar kendilerine sunulan “tek tip” seçeneği artık kabul etmiyorlar. Dayatma dönemi sona erdi.
Berlin Duvarı’nın yıkılması; çoğulculuğun, çok renkliliğin, çok sesliliğin egemenliğini ispat ettiği tarihtir.
Henry Ford’un T Modeli arabası sadece siyah renkte üretiliyordu. Başka seçenek yoktu. “Siyah olduğu takdirde istedikleri rengi alabilirler.” esprisi Henry Ford’un kendisine aittir.
Şimdi değil arabanın rengini, neredeyse tamamını kendi isteklerimize göre sipariş etmemiz mümkün.
Sanayi toplumu (modernizm) tek bir doğruyu, tek bir ideolojiyi –sağ veya sol fark etmez- tepeden inme bir şekilde topluma dayatmaya çalışan bir dönemdi.
O dönemin marka anlayışına göre marka merkezde tasarlanıp mağazada satılıyordu.
Merkezden kontrol üzerine kurulu sanayi toplumu markaları, kimsenin el süremeyeceği kutsal markalardı. Şirket içinde bile marka yönetiminden sorumlu yönetici dışında kimse markaya karışamazdı. Markanın kimliğini koruyan “marka bekçileri” vardı.
Bugün hala en yaygın anlayış, sanayi dönemine ait bu marka kimliği oluşturma anlayışıdır. Bu anlayışın simgeleri Louis Vuitton gibi markalardır. Bu markalar sanki içinde yaşadıkları topluma yabancıdır, mecburen yaptıkları sosyal sorumluluk projeleri hariç hiçbir toplumsal hassasiyete ilgi göstermez, sanki başka bir alemde yaşıyor gibidirler. Bu markalar oluşturdukları kimliği ve kişiliği tüketiciler satın alsın ister. (Identity Branding)
Merkeziyetçi kontrol anlayışının markaları tek yönlü mesaj veren (reklam), oluşumuna tüketicinin katılamadığı markalardı. Ne kadar ünlü olursa olsun bunlar, hayatın içine girebilen, yaşayan markalar değildi.
Sanayi sonrası toplumda ise markalar, şirketten çok tüketicinin mülkiyetindedir. Bugünün markaları kutsal değil; tüketici, tedarikçi, dağıtıcı ve genel olarak toplumun birlikte ürettiği kültürel birer varlıktır. Onlar günümüz popüler kültürünün parçasıdır. (Cultural Branding)
Tüketiciler sadece satın alan kişiler değil, aynı zamanda markanın oluşmasına kendi yorumları ve kullanımlarıyla katkı yapan kişilerdir. Markayı kendi çoklu kimliklerinin simgesi olarak vücutlarına da kazıyabilirler; internet ve diğer iletişim teknolojilerini kullanarak bir gecede yerle bir edip dünya pazarlarından da silebilirler. (Marka tüketiciyle beraber yaratılan bir anlamdır)
Sanayi toplumunda fabrikada çalışanlarını merkeziyetçi bir anlayışla yönetmek mümkündü; çünkü işler tanımlıydı. Kimin nerede, nasıl, ne zaman, hangi işi yapacağını tarif etmek kolaydı. Sadece mavi yakalı çalışanlardan bahsetmiyorum, beyaz yakalı çalışanlar da tanımlanmış işleri yapıyorlardı. Oysa bugün bir bilgi çalışanının, bir bilgi profesyonelinin yaptığı işin ayrıntısını onun yöneticisinin bilmesi mümkün değildir. (Yöneticiniz Sizin Ne Yaptığınızı Biliyor Mu?)
Sanayi toplumunda iş yeri verimliliği ancak sıkı kontrol ile mümkündü. Sanayi döneminin lideri; markayı, çalışanları, süreçleri, tedarikçileri, dağıtıcıları kontrol etmek zorunda olan bir liderdi. Dönem bunu gerektiriyordu.
Fakat bugün giydiğimiz bir ayakkabının; dünyanın pek çok ülkesinden pek çok insanın emeği, bilgisi, deneyimi ve yaratıcılığıyla üretildiğini düşünürsek neden artık dayatma ve kontrol ile değer üretilemeyeceğini daha iyi anlarız. Böyle karmaşık ve çok boyutlu bir iş ancak herkesin gönülden katılımıyla başarılı olabilir. Başka bir yöntemle değil.
Bilgi çalışanının ve yaratıcı sınıfın iş tanımını yapmak kolay değil. Bugün bir şirkete başvuran böyle bir adaya, liderin sorması gereken en önemli soru, söz konusu kişinin şirket hedefine nasıl bir katkı yapacağıdır; çünkü bu katkıyı bilebilecek en doğru kişi çalışanın kendisidir. Kulağa ters geldiğini biliyorum ama yaşadığımız gerçeğin de bu olduğunu görüyorum. Artık çoğu iş yerinde, işi tanımlayıp görevi verdiğiniz kişiyi bu tanıma göre kontrol etmek mümkün değil. (Drucker)
İçinde yaşadığımız zamanın üretim ilişkileri bizi kontrol kavramından uzaklaştırıyor.
Ama biz 
hayatı ne kadar kontrol edersek o kadar “güvende” olacağımızı sanıyoruz. “Kontrol bende” duygusu egomuzu şişiriyor.
Belirsizliği, sürprizleri, değişimi sevmiyoruz. Hayatı kontrol edebiliriz gibi bir yanılsama içindeyiz.
Ne var ki bu zamanın ruhu bizden değişmemizi talep ediyor.
Bence birbiriyle ilişkili üç konuda yeni bir zihniyet oluşturmalıyız:
1. Çalışanların üzerinde sıkı kontrol sistemleri kurmak verimliliği artırmaz. Bu yolla başarı elde etmek olası değildir.
2. Aşırı kontrol, markamızı tüketici dünyasından koparır. Müşteriler oluşumunda rol alacakları, bir parçası olacakları ve kendileriyle birlikte hayatın akışına eşlik edecek bir marka istiyorlar.
3. Değişen koşullara uyum, mevcudu kontrol ederek sağlanamaz. Başarılı bir hayat ancak uyum yeteneğimizi geliştirmekle mümkündür.
Dayatma ve kontrolü gerektiren üretim biçimi ve ilişkileri artık yerini sanayi sonrası toplumun üretim ilişkilerine bırakıyor. Bugün dayatma ve kontrol ile ne çalışma hayatını yönetebiliriz ne de marka yaratabiliriz.
Çalışanlarımızın, tedarikçi ve dağıtımcılarımızın, müşterilerimizin kendilerini bir parçası hissedip gönüllü olarak katkı sağlayacakları ortamları yaratmalıyız. (Siz Hangi Markanın Yoldaşısınız?)
Markamızın sahibinin şirketimiz değil tüketicilerimiz olduğunu, onların markamızı kullanarak kendi hayatlarına anlam katacaklarını, bizim ise bu ilişkinin sponsoru olduğumuzu düşünmeliyiz.
Tüm çalışanlarımızın kendi bireysel özelliklerini ortaya koymaları öz disiplinlerini sergilemeleri için yüreklendirmeliyiz. Buna olanak tanıyacak esnek, yaratıcı ve katılımcı bir çalışma ortamı yaratmalıyız.
Daha çok kontrol yerine daha çok katılım ve gönüllülük üzerine kurulu düzenler kurmalıyız.
Daha çok dayatma yerine herkesin parçası olmaktan mutlu olacağı ve anlam bulacağı ortamlar yaratmalıyız.
Değişime direnmek yerine bir an evvel uyum sağlamanın yollarını aramalıyız; çünkü eninde sonunda zaman bizi değiştirir.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Alain Touraine, A New Paradigm for Understanding Today’s World, Polity Press, 2007 |
 |
Alain Touraine, “Bugünün Dünyasını Anlamak İçin Yeni Bir Paradigma”, Yapı Kredi Yayınları, 2007 |
 |
Alain Touraine, “Return of the Actor: Social Theory in Postindustrial Society”, University of Minnesota Press, 1988 |
 |
Alain Touraine, The self-production of society, The University of Chicago Press, 1977 |
 |
Manz Charles C. ve Henry P. Sims, Jr., Superleadership: Leading Others toLead Themselves, Berkiey Books, 1989 |
 |
André Kukla, Mental Traps, Doubleday, 2006 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. Leonard C. Hawes, Postmodernism and Power/Control, Journal of Organizational Change Management, 1992 :
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do;jsessionid=FE1E9
2. Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack, Karen E. Van Nuys, The Passive-Aggressive Organization, HBR, 2005 :
http://hbr.harvardbusiness.org/2005/10/the-passive-aggressive-organization/ar/1
3. Sumantra Ghoshal , Christopher A. Bartlett, “Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes”, HBR, 2000 :
http://harvardbusiness.org/product/changing-the-role-of-top-management/an/95105-PDF-ENG.
4. Gina Trapani, Steve DeMaio, Tony Schwartz, Catherine McCarthy, William Oncken Jr., Donald L. Wass, Stephen R. Covey, “How to Get the Right Work Done”, HBR, 2009 :
http://harvardbusiness.org/product/how-to-get-the-right-work-done/an/14819-PDF-ENG
5. Charles Handy, “Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper”, HBR, 1992 :
http://harvardbusiness.org/product/balancing-corporate-power/an/92604-PDF-ENG
6. Bad Religon web sitesi :
7. Fredric Jameson “Postmodernism or, The Cultural Logic of Late Capitalism” :
www.marxists.org/reference/subject/philosophy/works/us/jameson.htm
8. Decentralization :
http://en.wikipedia.org/wiki/Decentralization
9. Post-industrial society :
http://en.wikipedia.org/wiki/Post-industrial_society
10. Daniel bells’s Post Industrial society: Visions and Realities :
http://www.technology-essays.com/essays/bells_post_industrial_society_essay.htm
11. Douglas A. Ready, “How to Grow Great Leaders”, HBR, 2004 :
http://harvardbusiness.org/product/how-to-grow-great-leaders/an/R0412F-PDF-ENG
12. Leading by Feel, HBR, 2004 :
http://harvardbusiness.org/product/leading-by-feel/an/R0401B-PDF-ENG
13. Gina Trapani, Steve DeMaio, Tony Schwartz, Catherine McCarthy, William Oncken Jr., Donald L. Wass, Stephen R. Covey, “How to Get the Right Work Done”, HBR, 2009 :
http://harvardbusiness.org/product/how-to-get-the-right-work-done/an/14819-PDF-ENG
© Copyright (25.08.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Çok hoşuma giden bir öykü var: Japonya’nın en ünlü çay ustası 
Bu disiplin anlayışı, mutlak doğruların hâkim olduğu, kurallara uymanın kutsal sayıldığı, sanayi toplumundan (modernizmden) miras aldığımız bir disiplin anlayışıdır.
Böyle bir düzende toplumu disiplin altına almanın en sağlam yolu da bu fabrika anlayışını eğitime yansıtmaktır. Bunun için ders saatleri zille başlar, çocuklar tek tip giyinirler, sınıflarda kendilerine gösterilen sıralara otururlar, asker adımlarıyla yürürler, öğretmen geldiğinde ayağa kalkarlar.
Bugünün sanayi sonrası toplumunun, eski usul disiplin anlayışla yönetilmesi artık mümkün değil çünkü hayal gücü, özgünlük ve özgürlük gibi kavramlar üzerinde yükselen sanayi sonrası toplumunda artık makineler ve robotlar tek düze işleri yaparken; insanlar bilgilerini, zeka ve yaratıcılıklarını kullanabilecekleri, yüksek katma değerli işleri yapıyorlar.
Sanayi sonrası toplumunun bireyleri etkili ve başarılı olabilmek için despot olmayan, farklılıkları hoşgören, yeniliğe açık, yaratıcı ve özgür bir çevreye ihtiyaç duyuyorlar.
Ne var ki bu durum hiçbir şekilde isteyenin istediği gibi davranabileceği anlamına gelmiyor.
Bu alanda çalışan eğitim bilimcilerin “pozitif disiplin” diye tarif ettikleri bu olgu, kişilerin kendi hareketlerini kontrol edebilmelerine (otokontrol) ve problemlerini çözmelerine yardımcı olan bir yönetim tekniğidir. Pozitif disiplin anlayışında, kişiler uyulması gereken kuralları öğrenirken, aynı zamanda bu kuralların oluşmasına da aktif olarak katkıda bulunuyorlar. Bunu yaptıklarında kendilerini güvende ve değerli hissediyorlar ve kendilerini geliştirme fırsatı buluyorlar. (
4-Kişilerin kendilerini değerli hissedebilecekleri, fikirlerini özgürce ifade edebilecekleri ve bu fikirlerinin dikkate alındığı bir ortam hazırlamalıyız.(Kendimizi değerli hissettiğimiz ortamlarda, kurallarla kavga etmek ve bozguncu olmak istemeyiz, fikirlerimizi özgürce söyleyebilirsek uymanın zor olduğu kuralları geliştirmenin yollarını ararız, disiplinin bir öz denetime dönüşmesi kolaylaşır.)
Çünkü bu tarz ortamlar gönüllü katılım esası, güçlü bir içsel-motivasyon ve istikrarlı bir iç disiplin üzerine kurulmuştur. Bu şirketlerde çalışanların ve yöneticilerin çok güçlü öz disiplinleri vardır. Kimsenin onlara işlerini nasıl, ne zaman, hangi yöntemle yapacaklarını söylemesi gerekmez. Herkes kendi işinin patronudur. Belirlenmesine herkesin katkı sağladığı, nedenini ve önemini paylaştığı ortak hedefe ulaşmak için sessiz bir anlaşma vardır. Herkes yapması gerekeni, şirkete nasıl katkı sağlayacağını biliyordur. (
Disiplin kültürünün karşısında -kulağa ters gelebilir- bürokrasi kültürü duruyor. Eğer bir yerde disiplinsizlik istiyorsanız, bürokratik işleyişi sertleştirin! Bürokratik yapılar, işleyişi kontrol edebilmek için kişilere olması gerekenden fazla müdahale eder, sayısız angaryayı ve gereksiz süreci de beraberinde getirir. Bürokratik kurallara uymak durumunda kalan, en iyi niyetli ve çalışkan insanlar bile bir süre sonra motivasyonlarını, kendi başlarına karar alma ve problem çözme yeteneklerini kaybederler. Sadece performansları olumsuz etkilenmez zaman içinde tembelleşirler.
Eğer bir şeyi seviyorsak bizim için değerlidir. İşimiz de buna dâhil.
İşimizde her zaman her şeyi yapmaktan hoşlanamayabiliriz. Ama eğer bir işi seviyorsak onun zorluklarına da bu sevgi sayesinde katlanabiliriz. Böyle zorluklarla ancak iş bize bir anlam ifade ediyorsa başedebiliriz.
Tek başına hiç bir değer üretmemiz mümkün değil.
Üretmek, verimli olmak şirketin kutsal konusudur. Olmak zorundadır.
Bugün birçok işletme 
1-Bir lider sonuç almak istiyorsa öncelikle, işlerin ayrıntısına vakıf olmalıdır. Ancak bu şekilde hangi işin, kim tarafından, ne zaman, nasıl ve neden yapıldığını anlayabilir ve bir sorun çıktığı zaman çözüm üretebilir.
4- Bir lider eğer kendisini işlerin dışında tutarsa, odasından çıkmadan, sadece kendisine sunulan raporlar ve bilgilerle şirketi yönetmeye kalkarsa, başkalarının “kuklası” haline gelir. Çünkü çok doğal olarak üst-düzeye sunulan birçok bilgi ve raporları hazırlayan kişilerin kişisel bakış açıları, algılamaları, sınırlamaları, gündemleri ve niyetleri bu bilgi ve verileri yönlendir. Çoğu zaman sunulan bilgilerle gerçekte yapılan işler arasında dağlar kadar fark olur. Uygulamanın dışında duran bir liderin bu farkı algılayabilmesi mümkün değildir.
6-Liderin koyduğu hedeflerin sayısının az ve gerçekçi olması gerekir. 10 tane hedef koyan bir lider, yeniden durup düşünmelidir; çünkü bu lider hedef ve önceliğin ne demek olduğunu bilmiyor demektir. İşletmenin gerçeğini bilen bir lider ancak az sayıda hedef üzerinde yoğunlaşmanın mümkün olabileceğini iyi bilir.
12-Eğer şirket içindeki iletişim, korku/suçlama yerine “değerler” üzerine kuruluysa her seviyede hem karar almak hem de uygulama yapmak konusunda herkesin ustalaşacağı bir ortam yaratmak mümkün olur. Çalışanların tümü, birlikte öğrenen, “ortak akıl” geliştiren bir seviyeye yükselebilir.
O halde, bugün karşılaştığımız bazı sorunlara bizden önce yaşanmış deneyimlerin (teori) çare olmaması doğal değil mi? Değişiminin hızlandığı dönemlerde bir kuşak, daha önce hiç kimsenin karşılaşmadığı sorunları çözme görevini üsteleniyor. Farkında olsak da olmasak da biz de böyle bir kuşağa aitiz.
1990’lı yılların başında, uluslararası çok büyük bir şirketi yöneten bir CEO, toplantılarımızın birinde bana: “Benim işim karar almak. Ben kararı alırım, yöneticilerim uygular.” demişti. Sonra da haftalık iş planını nasıl yaptığını anlatmıştı. Kendisini yormadığını, işe geç gelip erken çıktığını, uzun öğle yemeklerinde iş sohbetleri yapıp, üst düzey ilişkileri nasıl yönettiğini anlatmıştı. Şirket konularından çok ülke sorunlarıyla ilgiliydi. Siyaset, ekonomi, teknoloji gibi konulardan konuşmayı severdi. Çok popüler bir yöneticiydi. Gazeteciler röportaj yapmak için peşinden koşarlardı.
Fakat sözünü ettiğim şirket, izleyen yıllarda, sürekli pazar payı kaybetti. Şimdi kimsenin doğru düzgün hatırlamadığı kimsenin çalışmak istemediği bir konuma geriledi. Başarısızlığın bütün sorumluluğunu lidere yüklemek elbette doğru olmaz. Mutlaka başka etkenler de şirketin küçülmesinde rol oynamıştır ama ister istemez bugün gelinen durumun liderin tutumuyla da çok ilişkili olduğunu düşünüyorum.
Maalesef liderlik sadece vizyon, hedef ve stratejiden sorumlu olmak zannediliyor. Liderin uygulamayla ilgilenmesi, “üzerine vazife olmayan” bir işle ilgilenmesi gibi algılanıyor.
Kendi hayatımızdan da biliyoruz ki karar almak başarmak değildir. Kaç kez kilo vermeye, daha sağlıklı yaşamaya, sigarayı bırakmaya ya da spor yapmaya karar vermiş olursak olalım hatta nasıl kilo vereceğimizi, sigarayı nasıl bırakacağımızı (strateji) da çok iyi biliyor olursak olalım bu kararları ancak hakkıyla uyguladığımız takdirde sonuç alırız.
Lider uygulamayla bire bir ilgilenmelidir, sabırla ve özenle uygulama süreçlerini izlemelidir. Bu sorumluluğu tamamen devretmesi kabul edilemez. Aksine uygulamanın nasıl ustalıkla yapılabileceğine bizzat kafa yorması ve koordine etmesi gerekir. Bir liderin uygulamada ne gibi zorluklarla karşılaşılacağını bilmeden strateji geliştirmesi, temelsiz bir bina inşa etmesine benzer.
