1989’da Berlin Duvarı’nın yıkılmasını biz, Sovyetler Birliği’nin dağıldığı ve yerine birçok yeni ülkenin özgürlüklerini kazandığı tarih olarak hatırlıyoruz.

Ama ileride tarihçiler, Berlin Duvarı’nın yıkılmasını, muhtemelen sanayi sonrası toplumun başladığı tarih olarak kaydedecekler.

1989’da yıkılan sadece duvar değildi. Sanayi toplumuna hâkim olan anlayışlar da yıkılıyordu.

Televizyonların dünyanın her yerine ulaştığı, internetin geniş kitlelere yayıldığı, bilginin inanılmaz bir süratle iletildiği, gizli-saklı bir şeyin kalmadığı, şeffaflığın arttığı bir çağda artık merkezden kontrol ile yönetmek mümkün değildi.

Farklı sesleri, farklı renkleri, farklı inançları, farklı kültürleri olan insanlar kendilerine sunulan “tek tip” seçeneği artık kabul etmiyorlar. Dayatma dönemi sona erdi.

Berlin Duvarı’nın yıkılması; çoğulculuğun, çok renkliliğin, çok sesliliğin egemenliğini ispat ettiği tarihtir.

Henry Ford’un T Modeli arabası sadece siyah renkte üretiliyordu. Başka seçenek yoktu. “Siyah olduğu takdirde istedikleri rengi alabilirler.” esprisi Henry Ford’un kendisine aittir.

Şimdi değil arabanın rengini, neredeyse tamamını kendi isteklerimize göre sipariş etmemiz mümkün.

Sanayi toplumu (modernizm) tek bir doğruyu, tek bir ideolojiyi –sağ veya sol fark etmez- tepeden inme bir şekilde topluma dayatmaya çalışan bir dönemdi.

O dönemin marka anlayışına göre marka merkezde tasarlanıp mağazada satılıyordu.

Merkezden kontrol üzerine kurulu sanayi toplumu markaları, kimsenin el süremeyeceği kutsal markalardı. Şirket içinde bile marka yönetiminden sorumlu yönetici dışında kimse markaya karışamazdı. Markanın kimliğini koruyan “marka bekçileri” vardı.

Bugün hala en yaygın anlayış, sanayi dönemine ait bu marka kimliği oluşturma anlayışıdır.  Bu anlayışın simgeleri Louis Vuitton gibi markalardır. Bu markalar sanki içinde yaşadıkları topluma yabancıdır, mecburen yaptıkları sosyal sorumluluk projeleri hariç hiçbir toplumsal hassasiyete ilgi göstermez, sanki başka bir alemde yaşıyor gibidirler. Bu markalar oluşturdukları kimliği ve kişiliği tüketiciler satın alsın ister.  (Identity Branding)

Merkeziyetçi kontrol anlayışının markaları tek yönlü mesaj veren (reklam), oluşumuna tüketicinin katılamadığı markalardı. Ne kadar ünlü olursa olsun bunlar, hayatın içine girebilen, yaşayan markalar değildi.

Sanayi sonrası toplumda ise markalar, şirketten çok tüketicinin mülkiyetindedir. Bugünün markaları kutsal değil; tüketici, tedarikçi, dağıtıcı ve genel olarak toplumun birlikte ürettiği kültürel birer varlıktır. Onlar günümüz popüler kültürünün parçasıdır. (Cultural Branding)

Tüketiciler sadece satın alan kişiler değil, aynı zamanda markanın oluşmasına kendi yorumları ve kullanımlarıyla katkı yapan kişilerdir. Markayı kendi çoklu kimliklerinin simgesi olarak vücutlarına da kazıyabilirler; internet ve diğer iletişim teknolojilerini kullanarak bir gecede yerle bir edip dünya pazarlarından da silebilirler. (Marka tüketiciyle beraber yaratılan bir anlamdır)

Sanayi toplumunda fabrikada çalışanlarını merkeziyetçi bir anlayışla yönetmek mümkündü; çünkü işler tanımlıydı. Kimin nerede, nasıl, ne zaman, hangi işi yapacağını tarif etmek kolaydı. Sadece mavi yakalı çalışanlardan bahsetmiyorum, beyaz yakalı çalışanlar da tanımlanmış işleri yapıyorlardı. Oysa bugün bir bilgi çalışanının, bir bilgi profesyonelinin yaptığı işin ayrıntısını onun yöneticisinin bilmesi mümkün değildir. (Yöneticiniz Sizin Ne Yaptığınızı Biliyor Mu?)

Sanayi toplumunda iş yeri verimliliği ancak sıkı kontrol ile mümkündü. Sanayi döneminin lideri; markayı, çalışanları, süreçleri, tedarikçileri, dağıtıcıları kontrol etmek zorunda olan bir liderdi. Dönem bunu gerektiriyordu.

Fakat bugün giydiğimiz bir ayakkabının; dünyanın pek çok ülkesinden pek çok insanın emeği, bilgisi, deneyimi ve yaratıcılığıyla üretildiğini düşünürsek neden artık dayatma ve kontrol ile değer üretilemeyeceğini daha iyi anlarız. Böyle karmaşık ve çok boyutlu bir iş ancak herkesin gönülden katılımıyla başarılı olabilir. Başka bir yöntemle değil.

Bilgi çalışanının ve yaratıcı sınıfın iş tanımını yapmak kolay değil. Bugün bir şirkete başvuran böyle bir adaya, liderin sorması gereken en önemli soru, söz konusu kişinin şirket hedefine nasıl bir katkı yapacağıdır; çünkü bu katkıyı bilebilecek en doğru kişi çalışanın kendisidir. Kulağa ters geldiğini biliyorum ama yaşadığımız gerçeğin de bu olduğunu görüyorum. Artık çoğu iş yerinde, işi tanımlayıp görevi verdiğiniz kişiyi bu tanıma göre kontrol etmek mümkün değil.  (Drucker)

İçinde yaşadığımız zamanın üretim ilişkileri bizi kontrol kavramından uzaklaştırıyor.

Ama biz hayatı ne kadar kontrol edersek o kadar “güvende” olacağımızı sanıyoruz. “Kontrol bende” duygusu egomuzu şişiriyor.

Belirsizliği, sürprizleri, değişimi sevmiyoruz. Hayatı kontrol edebiliriz gibi bir yanılsama içindeyiz.

Ne var ki bu zamanın ruhu bizden değişmemizi talep ediyor.

Bence birbiriyle ilişkili üç konuda yeni bir zihniyet oluşturmalıyız:

1. Çalışanların üzerinde sıkı kontrol sistemleri kurmak verimliliği artırmaz. Bu yolla başarı elde etmek olası değildir.

2. Aşırı kontrol, markamızı tüketici dünyasından koparır. Müşteriler oluşumunda rol alacakları, bir parçası olacakları ve kendileriyle birlikte hayatın akışına eşlik edecek bir marka istiyorlar.

3. Değişen koşullara uyum, mevcudu kontrol ederek sağlanamaz. Başarılı bir hayat ancak uyum yeteneğimizi geliştirmekle mümkündür.

Dayatma ve kontrolü gerektiren üretim biçimi ve ilişkileri artık yerini sanayi sonrası toplumun üretim ilişkilerine bırakıyor. Bugün dayatma ve kontrol ile ne çalışma hayatını yönetebiliriz ne de marka yaratabiliriz.

Çalışanlarımızın, tedarikçi ve dağıtımcılarımızın, müşterilerimizin kendilerini bir parçası hissedip gönüllü olarak katkı sağlayacakları ortamları yaratmalıyız. (Siz Hangi Markanın Yoldaşısınız?)

Markamızın sahibinin şirketimiz değil tüketicilerimiz olduğunu, onların markamızı kullanarak kendi hayatlarına anlam katacaklarını, bizim ise bu ilişkinin sponsoru olduğumuzu düşünmeliyiz.

Tüm çalışanlarımızın kendi bireysel özelliklerini ortaya koymaları öz disiplinlerini sergilemeleri için yüreklendirmeliyiz. Buna olanak tanıyacak esnek, yaratıcı ve katılımcı bir çalışma ortamı yaratmalıyız.

Daha çok kontrol yerine daha çok katılım ve gönüllülük üzerine kurulu düzenler kurmalıyız.

Daha çok dayatma yerine herkesin parçası olmaktan mutlu olacağı ve anlam bulacağı ortamlar yaratmalıyız.

Değişime direnmek yerine bir an evvel uyum sağlamanın yollarını aramalıyız; çünkü eninde sonunda zaman bizi değiştirir.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

	Alain Touraine, A New Paradigm for Understanding Today’s World, Polity Press, 2007
	Alain Touraine, “Bugünün Dünyasını Anlamak İçin Yeni Bir Paradigma”, Yapı Kredi Yayınları, 2007
	Alain Touraine, “Return of the Actor: Social Theory in Postindustrial Society”, University of Minnesota Press, 1988
	Alain Touraine, The self-production of society, The University of Chicago Press, 1977
	Manz Charles C. ve Henry P. Sims, Jr., Superleadership: Leading Others toLead Themselves, Berkiey Books, 1989
	André Kukla, Mental Traps, Doubleday, 2006

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Leonard C. Hawes, Postmodernism and Power/Control, Journal of Organizational Change Management, 1992 :

http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do;jsessionid=FE1E9

2. Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack, Karen E. Van Nuys, The Passive-Aggressive Organization, HBR, 2005 :

http://hbr.harvardbusiness.org/2005/10/the-passive-aggressive-organization/ar/1

3. Sumantra Ghoshal , Christopher A. Bartlett, “Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes”, HBR, 2000 :

http://harvardbusiness.org/product/changing-the-role-of-top-management/an/95105-PDF-ENG.

4. Gina Trapani, Steve DeMaio, Tony Schwartz, Catherine McCarthy, William Oncken Jr., Donald L. Wass, Stephen R. Covey, “How to Get the Right Work Done”, HBR, 2009 :

http://harvardbusiness.org/product/how-to-get-the-right-work-done/an/14819-PDF-ENG

5. Charles Handy, “Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper”, HBR, 1992 :

http://harvardbusiness.org/product/balancing-corporate-power/an/92604-PDF-ENG

6. Bad Religon web sitesi :

www.badreligion.com

7. Fredric Jameson “Postmodernism or, The Cultural Logic of Late Capitalism” :

www.marxists.org/reference/subject/philosophy/works/us/jameson.htm

8. Decentralization :

http://en.wikipedia.org/wiki/Decentralization

9. Post-industrial society :

http://en.wikipedia.org/wiki/Post-industrial_society

10. Daniel bells’s Post Industrial society: Visions and Realities :

http://www.technology-essays.com/essays/bells_post_industrial_society_essay.htm

11. Douglas A. Ready, “How to Grow Great Leaders”, HBR, 2004 :

http://harvardbusiness.org/product/how-to-grow-great-leaders/an/R0412F-PDF-ENG

12. Leading by Feel, HBR, 2004 :

http://harvardbusiness.org/product/leading-by-feel/an/R0401B-PDF-ENG

13. Gina Trapani, Steve DeMaio, Tony Schwartz, Catherine McCarthy, William Oncken Jr., Donald L. Wass, Stephen R. Covey, “How to Get the Right Work Done”, HBR, 2009 :

http://harvardbusiness.org/product/how-to-get-the-right-work-done/an/14819-PDF-ENG

© Copyright (25.08.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.