Bir organizasyonun amacı, insanların tek başlarına katiyen elde edemeyecekleri sonuçları, bir araya gelerek elde etmelerini sağlamaktır. (Drucker) Bu ancak insanların iyi ve güçlü özelliklerinin, bir lider tarafından ortaya çıkartılmasıyla mümkün olur. Şirketlerin var oluş nedeni insanların sahip olduğu potansiyeli ortaya çıkarmaktır.
Peki, sizin çalıştığınız ya da bildiğiniz şirketler bunu tam anlamıyla gerçekleştirebiliyor mu? Ne kadarını gerçekleştiriyor? Sizce bu şirketler, çalışanların en iyi özelliklerinden yararlanmasını biliyor mu?
Peki, ne yapılırsa çalışanların katkısını en üst noktaya çıkarmak mümkün olur? Ne yapılırsa çalışanlar gönüllü olarak kendilerini işe verirler?
Örneğin, Google’da çalışanlar mesainin ortasında yüzme havuzuna gidebiliyorlar. Evcil hayvanlarını işe getirebiliyorlar. Ofiste bilârdo ya da bilgisayar oyunu oynayabiliyorlar.
Google’un yaptıklarını, bugün her şirket kolaylıkla yapamaz elbette, ama Google bize sanayi sonrası toplumunda şirketlerinin nasıl olacağını gösteren canlı bir örnek.
Artık insanlar hiyerarşinin yüceltildiği ortamlarda çalışmak istemiyorlar. Sıcak, içten ilişkiler kurabilecekleri, pozitif ve yaratıcı ortamlarda çalışmak istiyorlar.
Yaratıcılıklarını katarak farklılık yaratabilecekleri, kendi kendilerinin patronu olabilecekleri ve işe olan katkılarını görerek, sonuç alabilecekleri çalışma ortamları istiyorlar.
İşin hoş tarafı ise sanayi sonrası toplumunda yeni nesil şirketlerin ihtiyacı olan çalışan profili de aynen bu özelliklere sahip insanlar. Yeni nesil şirketler; yaratıcı, inisiyatif alan, belirli bir alanda uzman olsa da çok farklı ilgi alanı olan (“T Shape people”), öğrenmeye açık, kendi içsel disipliniyle çalışan insanlara ihtiyaç duyuyor . Ancak bu tarz insanlar yaratıcı, yenilikçi fikirleri üretebiliyorlar.
Sanayi sonrası toplumunda yeni nesil şirketlerin; yaptıkları işe kendilerini tamamiyle verecek, işlerini en az özel hayatları kadar önemseyecek insanlara ihtiyacı var.
Maalesef Türkiye çalışanların mutluluğuyla öne çıkan bir ülke değil. İnsan kaynakları alanında faaliyet gösteren Kelly Services adlı araştırma şirketinin 28 ülkeyi kapsayan “Global İşgücü Endeksine” göre Türkiye, Rusya ve Macaristan’ın ardından çalışanların en mutsuz olduğu üçüncü ülke konumunda.
Bizim ülkemizdeki yaygın düşünceye göre, insanların işlerinde mutlu olmaları gerekmez. İş iştir, sevilmesi gerekmez! Oysa bu anlayışın tam tersini hayata geçiren ve inanılmaz başarılar elde eden örnekler hızla artıyor.
Geleneksel yönetim anlayışını alt üst eden ünlü Brezilyalı işadamı Ricardo Semler’in babasından batma noktasında devralarak, bir dizi inanılması güç yöntemle beş yıl içinde Brezilya Şirketler liginin zirvesine çıkardığı Semco, yeni nesil şirketlerin nasıl olacağını gösteren canlı bir örnek. Semco gibi şirketleri inceleyip, onlardan öğreneceğimiz çok şey var.
Semco’da işler nasıl yürür?
1-Resmi bir organizasyon şeması kullanılmaz. Organizasyon yapısı mutlaka resmedilmek istendiğinde, bu kurşun kalemle yapılır ve olabildiğince çabuk silinir.
2-Birileri işe alınır ya da terfi ettirilirken, o birimde çalışanlar, adaylarla görüşür ve onları değerlendirir. Çalışanların görüşleri mutlaka belirleyici olur.
3-Esnek çalışma saatleri geçerlidir. Bu saatlerin belirlenmesi ve kaydının tutulmasının sorumluluğu her çalışanın kendisine aittir. İnsanlar farklı hızda çalışırlar ve performansları gün içindeki saatlere bağlı olarak farklılık gösterir. Her çalışan, kendi arzusuna ve biyolojik saatine uygun mesaiyi kendisi düzenleyebilir.
4-Tüm çalışanlar, çalışma ortamlarını hoşlarına gittiği gibi düzenleyebilirler. Duvarları ya da araç-gereçleri boyamak, çiçekler koymak, çevredeki alanı süslemek onlara kalmıştır. Bu konuda hiçbir merkezi kural yoktur. Etraftaki alanlar çalışanların beğeni ve arzularına göre değiştirilebilir. Örneğin makine dairesinin duvarlarına grafiti, teknik servis duvarlarına alâkasız resimler çizilebilir. Depolar, üzerine resim yapılarak bir denizaltıya benzetilebilir.
5-Sendikalar, işçilerin kendilerini savunmalarının önemli bir aracıdır. İşçiler sendikalaşmakta özgürdür ve bağlantılı olanlara baskı yapılması kesinlikle yasaktır. Sendika ve yönetim arasında daima karşılıklı saygı ve diyalog olması için Semco kararlı bir çaba gösterir.
6-Temel felsefe yönetime katılım üzerine inşa edilmiştir. Çalışanların kabuğuna çekilmesi asla kabul görmez. Görüşlerini belirtmeleri, düşündüklerini daima söylemeleri istenir.
7-Herkese, yılda iki kez amirleri hakkında ne düşündüğü sorulur. Görüşlerin değerlendirilmesi aşamasında çok açık ve dürüst olmaları beklenir. Hiç kimsenin aklında soramadığı sorular kalmaz. Eğer liderin puanı üçüncü sefer de düşüyorsa görevine devam edemez.
8-Astlara baskı uygulamak, onların korku ve güvensizlik içinde çalışmalarına neden olacak yöntemler uygulamak, herhangi bir saygısızlık içeren davranışta bulunmak, yetkinin kabul edilemez biçimde kullanılması olarak değerlendirilir.
9-Çalışanların iş güvencesi vardır. Herhangi birisi ancak uzun bir onay dizisinden sonra işten çıkarılabilir. Bu uygulama, Semco’da kimsenin işten çıkartılmadığı anlamına gelmez, ama çalışanların iş güvencesini arttırır.
10-Kıyafetin ve görünümün önemi yoktur. Bir kişinin kıyafet ve görünümü, işe almada ya da terfide bir etmen değildir. Herkes, neyi giymekten hoşlandığını kendisi bilir. Çalışanların sağduyusuna güvenilir. Kurumsal kimliği temsil eden özel kıyafetler giymesi gereken personelin üniformalarının biçimine, rengine ve tarzına Genel Müdür değil o kıyafetleri giyecek olanlar karar verir. Onların da sağduyusuna ve zevkine güvenilir.
11-Bir kişinin özel hayatı ve özel sorunları kutsal olarak kabul edilir. İnsan kaynakları bölümü de, çalışanların özel yaşamlarını geliştirme konusunda ihtiyaç duyacakları her türlü yardımı ve desteği verir.
12-Beklenmeyen durumlarla karşılaşan işçiler şirkete borçlanabilir. Haliyle bir ev, bir araba satın almak ya da sıradan bir harcama yapmak için borç istenmesi bu politikaya dahil değildir. Ancak güç ve beklenmedik durumlarda, çalışanlar şirketten borç isteyebilir.
13-Çalışanlar, açık ve dürüst iletişim kurmak için çaba gösterirler. Herkes diğerinin söylediğine inanmak durumundadır. Şüphede olan kişi, hakkı olan şeffaflığı talep eder.
14-Bir ödüllendirme politikası yoktur. Semco’da düşüncelerin açıkça söylenmesi istenir, tüm görüşler dikkate alınır. Buna karşın önerilerin ödüllendirilmesinin sağlıklı olduğuna inanılmaz. Şirketin iyiliği için öneride bulunmak, her çalışanın yapması gereken en doğal şeydir.
15-Herkesin yıllık tatilini kullanması zorunludur. Bu, çalışanların sağlığı ve işyerinin iyiliği açısından hayati derecede önemlidir. Hiçbir gerekçe, tatili geciktirmeyi haklı gösteremez.
16-Amaç büyük ve mutlu bir aile olmak değildir. Başarılı bir iş yeri olmak amaçlanır.
17-Çalışanların ücretlerini kendilerinin belirleyeceği bir sisteme geçmek için çaba gösterilir. Şimdilik çalışanların 25%’i kendi ücretini belirliyor. (Cisco’da bu yıllardır yapılıyor)
18-Şirkette kimse toplantılara katılmak zorunda değildir. Eğer ilgilenmiyorsa katılmaz. Eğer bir raporun acelesi yoksa yazılmaz. Sabahlayarak yazılan ve sonra yöneticinin masasında bekleyen raporlar yoktur.
19-Semco’da çalışan herkes yetişkin bir insandır. Herhangi bir çalışana çocuk gibi davranıp ne zaman tatile gideceğini, ne giyeceğini, unvanının ne olacağını kimse söylemez. Mesela satın alma bölümünde çalışan birisi kartvizitine “tedarikten sorumlu kraliyet üyesi” ünvanını yazabilir. Şirket bunu hoşgörür. Şirket için önemli olan ünvan değil çalışanın işini sahiplenmesi ve iyi yapmasıdır.
Ricardo Semler, “Kimin kaç saat çalıştığını, ne giydiğini bilmek istemiyorum. İsterse sahilde çalışsın, nerede çalıştığı umurumda değil, önemli olan sonuca ulaşması.“ diyor.
Ricardo Semler’in babasıyla girdiği çatışma sonrası şirketlerin yönetimini devralması, Brezilya’nın yüksek enflasyon döneminde kendine özgü koşulları, Semco şirketlerinin bulundukları sektörlerdeki rekabet gücü gibi çok değişik faktör, Semco’nun kendine has koşullarını yaratmıştı. Ricardo Semler çareyi, henüz 21 yaşında yönetimi devraldığında üst yöneticilerin yaklaşık yüzde 60′ını işten çıkarıp, yukarıda anlattığım uygulamaları başlatmakta bulmuştu.
Sizin çalıştığınız ya da sahip olduğunuz şirketin kendi tarihsel koşulları elbette Ricardo Semler’inkilerden farklıdır. Hiç birimizin yukarıda okuduklarınızın hepsini birden yapmak gibi bir zorunluluk içinde olduğunu düşünmüyorum. Ama benim anlatmak istediğim, Ricardo Semler’in uygulamalarından öğreneceğimiz ve kendi işimize uygulayarak başarılı olacağımız derslerin olduğudur. Ricardo Semler yeni dönemin, yani sanayi sonrası toplumun simgesi olan bir liderdir. Düşüncelerini radikal bulabilirsiniz hatta bunlardan korkabilirsiniz, ama Ricardo Semler’in içinde bulunduğumuz “zamanın ruhunu” yansıttığını inkar edemezsiniz.
Ben, insanların mutlu olacakları bir iş ortamının bugünün şirketleri için bir zorunluluk olduğunu düşünüyorum. Ayakta kalabilmek için yerine getirmeleri gereken bir zorunluluk.
Rekabetin hiç olmadığı kadar sertleştiği ve maliyet baskısının her gün arttığı koşullarda, inovatif bir şirket olabilmek için çalışanların mutlu olacakları ve kendilerini işlerine adayacakları ortamlar yaratmak mecburiyetindeyiz. Ancak mutlu olan insanlar yaptıkları işte yaratıcı olurlar.
Freud’e göre, mutlu bir hayatın sırrı “çalışmak ve sevmek”tir.
Freud’un bu görüşünü üniversite öğrenciliğim yıllarında ilk kez duyduğumda, insanın iş hayatında çalışıp üretmesi ve buna ek olarak sevip sevileceği bir özel hayata sahip olması durumda mutlu olacağı şeklinde yorumlamıştım. Yani çalışmak iş hayatına ait bir fiil; sevmek de özel hayata ait bir fiildi benim için. Uzun yıllar sevmek fiili ile çalışmak fiili yanyana gelmedi kafamın içinde.
Oysa bugün çok iyi biliyorum ki, gerçek anlamda çalışmak ve üretmek ancak sevmekle mümkün.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Peter Drucker “Post-capitalis society”, Kapitalist Ötesi Toplum, (Çev: B. Çorakçı), İnkılap Kitabevi, 1994 |
 |
Thomas A.Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday Business, 1997 |
 |
Thomas A.Stewart, Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization, Broadway Business, 2003 |
 |
Thomas A.Stewart, Entellektüel Sermaye Örgütlerin Yeni Zenginliği, Mess, 1997 |
 |
Cohen D. ve L. Prusak, In Good Company, Harvard Business School Press, 2001 |
 |
Alexander Kjerulf, Happy Hour is 9 to 5, Alexander, 2007 |
 |
Ricardo Semler, Seven Day Weekend, Portfolio, 2004 |
 |
Ricardo Semler, Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace, Grand Central Publishing, 1995 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. Kelly Global Workforce Index, 2009 :
http://easypr.marketwire.com/easyir/msc2.do?easyirid=95BBA2C450798961
2. “PWC Millanials At Work” araştırması özet sunumu :
http://www.slideshare.net/triagung/human-capital-survey-millenials-at-work
3. PWC Managing People 2020 :
http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/index.jhtml
4. The future of work :
5. Managing Tomorrows People :
http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/pdf/mtp-how-the-downturn.pdf
6. Ricardo Semler, Seven Day Weekend, Portfolio, 2004, Book excerpt :
http://www.inc.com/articles/2004/03/7dayweekend.html
7. Work life balance :
http://www.worklifebalance.com/
8. McKinsey conversations with global leaders: John Chambers of Cisco :
9. Fast Company, How Cisco’s CEO John Chambers is Turning the Tech Giant Socialist :
http://www.fastcompany.com/magazine/131/revolution-in-san-jose.html
© Copyright (29.09.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Dünyanın önde gelen siyaset bilimcileri Obama’nın karizmasını oluşturan üç temel özelliğin, cesaret, mizah duygusu ve empati olduğunu söylediler.
bildiğini yapan, gücünü kabul ettiren olmalıydı. Duyarlılık kadında olduğu zaman iyi, erkekte olduğu zaman zayıflıktı.
Bizim geleneksel eğitim sistemimiz hala, sözel ve sayısal alanlarda başarı gösteremeyen öğrencileri -sahip oldukları diğer yetenekleri görmezden gelerek- “öğrenme özürlü”olarak nitelendirmeye devam ediyor.
Duygusal zekâ teorisinin ortaya atıldığı tarih, bu kavrama herkesin ilgi göstermeye hazır olduğu bir tarihti. 
Çocukların kendilerini acı çeken insanların yerine koyabilme ve onların ne hissettiklerini anlayabilme yetenekleri vardır. Bu nedenle bir çocuk ağlayınca, öteki de ağlamaya başlar; ama büyürken bu yeteneğimizi (zekâmızı) köreltmek için elimizden geleni yapıyoruz. Özellikle erkekler, ne kadar başkalarının hissettiklerine duyarsız olurlarsa o kadar erkek olduklarını sanıyorlar.
Goleman, başkalarının nasıl hissettiğini anlayamamayı insanlık açısından acıklı bir durum olarak değerlendiriyor.
Empati kurma yeteneği yüksek insanlar; daha iyi dost, daha başarılı patron ve karşı konulmaz birer sevgili oluyorlar. İnsanların kalbine dokunuyorlar ve onları bir mıknatıs gibi kendilerine çekiyorlar.
Çalışanların birbirine bağlı olduğu ortamlar, duygusal zekâlarını kullanan insanların çoğunlukta olduğu ortamlardır.
Aslında genel olarak “empati” olarak adlandırılan bu kavramın, pazarlama disiplininin her alanında kendi varlığını gösterdiğine inanıyorum.
2- Tüketicileri ve müşterileri anlamak, sadece araştırma yaptırmakla mümkün değildir. Bu nedenle, pazar araştırmalarının gerçek yaşamdan gelen iç görüleri toplamak üzere yeniden şekillendirilmesi gerektiğine inanıyorum.
Bugüne kadar liderlerin duygusal zekaları yeterince önemsenmedi. Şimdi ise empati kanalları açık organizasyonlar kurabilmek için liderlerin işe önce kendilerinden başlamaları gerektiği vurgulanıyor. İnsanların ruh hallerine “yabancı” olmayan liderlerin yönettikleri organizasyonlar daha başarılı oluyor. Bu organizasyonlar, değişimi daha iyi algılıyor. Daha enerjik, daha yaratıcı ve daha dinamik oluyor. Dolayısıyla bu tarz şirketler, fırsatları daha iyi değerlendiriyor.
Biz “kol kırılır yen içinde kalır” öğretisiyle büyüdük. Yönetim anlayışımızı hep ”gizlilik” üzerine kurduk. Açıklığı tehlikeli bulduk. Gerek bireysel gerek kurumsal olarak açık olmaktan korktuk.
herhangi bir üstünlük yoktur. İçinde yaşadığımız çağda, şirketlerin gizli bir işi olmasına gerek de yoktur. Zaten çoğu şeyi gizlemek de mümkün değildir.
Düşünsenize, bağımsız kişi ve kuruluşların, ortak bir amaç için takımlar kurup hiyerarşi olmadan, gönüllü olarak çalıştıkları sistemlerle; geleneksel dikey yapıdaki şirketler nasıl rekabet edebilir?
Geleneksel olarak pazar araştırma yöntemleriyle firmalar yıllardır bu fikirleri almaya çalışıyor; ama bu “araştırmanın” üstesinden gelebileceği bir görev değildir. Şirketlerin daha yaratıcı yollar bulmaları gerekiyor.
Tüketiciler böyle bir iş birliğine çoktan hazır durumdalar; kendi yeteneklerini, buluşlarını sergilemek, gönüllü olarak fikir geliştirmeye katılmak istiyorlar.
Artık bu işin başka bir yolu yok. Samimî bir şekilde müşteriyi ve diğer paydaşları şirketimizin içine alacak adımlar atmak gerekiyor.
2. Paydaşların katkılarını almak ancak iktidarı paylaşmakla olur. Ekosistem yaratmak üzere yola çıkıp hiç bir etkileşim içine girmemek boş bir çabadır. Sadece kendi sesimizi çıkarmak ise “kendi reklâmımızı” yapmak demektir. Ekosistem içinde sadece duymak istediğimiz seslerin, kolaylıkla onaylayabileceğimiz fikirlerin değil, bizi sarsacak radikal görüş ve önerilerin de barınacağı bir iklim yaratmalıyız.
4-Sadece müşteriye yönelik değil, müşterilerle birlikte değer yaratmaya odaklanmalıyız. Bu anlamda müşterilere sadece fikirlerini sormak değil, onları bire-bir tasarım ve üretim sürecinin içine katmalıyız. Etnografik çalışmalarla tüketicinin hayatının içine girip, birlikte keşfetmek ve yaratmak için değerli fırsatları hayata geçirmeliyiz.
6-Sadece müşterilerle değil, rakiplerle de iş birliği yapmanın yollarını yaratmalıyız. Rakiplerle iş birliği yapmak yıllardır uygulanan bir yöntem; örneğin aynı üretim hattı üzerinde üretim yapan farklı otomotiv markalarını hatırlayın.
Eğer cep telefonları ve kişisel bilgisayarlar aracılığıyla milyarlarca insan birbirleriyle iletişim içindeyse, bu iletişim ortamından nasıl yararlanacağımızı ve bu insanları kendimize nasıl bağlayacağımızı düşünmeliyiz.
Ikea’nın müşterisiyle kurduğu ilişki, bizim kebapçıların “kendin pişir kendin ye” modeline benzer. Her ikisi de işin bir kısmını müşteriye yaptırır. Yaratıcı bir yaklaşımdır, çünkü hem daha az maliyetlidir hem de yaşadığı deneyimden müşterinin “anlatacak hikâyesi” oluşur.
Dell, bütün özellikleri müşterinin istediğine göre, sipariş üzerine iki haftada üretilen ve teslim edilen bir bilgisayardır. Müşteri, bilgisayarın teknik özelliklerini belirler; adresini, banka bilgilerini ve sipariş formunu doldurur. Yani normalde bir satış temsilcisinin yapması gereken işi müşterinin kendisi yapar. Müşteri aktif olarak bilgisayarın üretilme sürecine dahil olur. Müşteri hem üreten hem tüketen konumundadır. (Prosumer)
Toffler’e göre sanayi sonrası dönemde, “kullandığı ürün ve hizmetin üretiminde rol alan” tüketici yaygınlaşacaktı. (prosumer)
Örneğin 
Innovation Exchange
Sahip olduğumuz iletişim teknolojileri sayesinde hemen her şirket “açık inovasyon” yöntemini kullanabilir. Bugün tahmin edemeyeceğiniz kadar çok sayıda tüketici, bu süreçlere katılarak yarın müşterisi olacağı ürünlerin yaratılmasında rol alıyor ve bunu bir gurur ve eğlence kaynağı olarak nitelendiriyor.
Jeff Howe sayesinde “crowdsourcing” kavramına dönüşen açık inovasyon yaklaşımı hepimizin yakından bildiği yeni bir iş modelini doğurdu. (Crowdsourcing terimi, yapılacak işi yaratıcı kalabalıklara yaptırmak anlamına kullanılan bir terim, maalesef Türkçesi yok.)
Paylaştıkça değeri artan, esnek ve demokratik nitelikli bu sosyal ağlar alışık olmadığımız hızda yeni bir zenginlik üretiyor.
Tüketicinin üretici olma konusundaki istek ve enerjisi her geçen gün artıyor. Artık sadece marjinal kitleler değil, orta gelir grubundaki tüketiciler de fikir geliştirme sürecine katılmak istiyorlar.
