Monthly Archive for October, 2009

Kategorize Etme Beni!

Published on 27 October 2009 in Bolluk, Global markalar, Kimlik projesi, Kişisel imaj, Küresel kimlikler, Küreselleşme, Patchwork kimlikler, Popüler kültür and Trendler. 3 Comments

Pazarlama sorularının belki de en önemlisi “Müşterimiz kimdir?” sorusudur. Aynı zamanda cevaplaması en zor olanıdır.

Deneyin isterseniz: Çevrenizdeki şirket yöneticilerine sorun, ne kadar zorlandıklarını göreceksiniz. Soru o kadar temel bir sorudur ki, sorduğunuz kişide “derin bir felsefe sorusu” sormuşsunuz gibi bir afallama yaratır.

“Herkes bizim müşterimizdir.” gibi cevaplar işin kolayına kaçmaktır. Bir markanın herkese hitap etme lüksü sanayi devriminin ilk yıllarında varmış: Tek bir modelde ve renkte araba üretip satabilmek sadece Henry Ford’a nasip olmuş.

Müşteriyi tanımlamak, şirketin alacağı birçok kararın temelini oluşturur. Pazarlama kurgusunun ilk adımı, tüketicileri bölümlere ayırmak ve bu bölümlerden birini öncelikli hedef olarak belirlemektir. Tüketicileri bölümlere ayırıp hedefi netleştirmek:

• Tüketicinin isteklerini ve ihtiyaçlarını daha iyi anlamayı,
• Rakiplerin hamlelerinden hangilerinin tehdit olduğunu anlamayı,
• Pazardaki potansiyel müşterileri, yeni iş alanlarını ve boşlukları görmeyi,
• İş sonuçlarını daha iyi ölçmeyi,
• İşletmenin sahip olduğu kaynakların verimli kullanılmasını,
• Genel olarak stratejik odaklanmayı ve öncelikleri yönetmeyi sağlar.

Henry Ford’un dünyasında maharet, bir ürünü en kısa zamanda en çok miktarda üretebilmekti. Tüketici yeni çıkan bir ürünü olduğu gibi kabul ediyordu. Henüz farklı beklentileri olan yaş grupları, birbirine hiç benzemeyen tüketim kalıpları, farklı kültürel alışkanlıklar, farklı öncelikler ve hayat tarzları yoktu. Ya da daha doğrusu bütün bunlar vardı, ama sanayi bu farklılıkları besleyecek olgunluğa gelmemişti. Aynı üründen çok miktarda üretebilmek en önemli meseleydi. Tek bir seçenek herkes için uygundu. Pazarı (tüketicileri) bölümlere ayırmaya gerek yoktu.

Ekonomiler geliştikçe, refah arttıkça her ürün kategorisi- bir kural olarak- kendi içinde alt guruplara bölünür. Başlangıçta tek bir tip olan ürün, zamanla bölünür. Meselâ yoğurt pazarı bundan 30 sene önce tek bir üründen oluşurken bugün,

• Kaymaklı
• Kaymaksız
• Yarım yağlı
• 0 Yağlı
• Meyveli
• Sarımsaklı
• Çocuk yoğurdu
• Koyun yoğurdu,
• Süzme yoğurt

gibi alt bölümlere ayrılmıştır. Bir ülkenin gelişmesine paralel olarak bütün ürün kategorileri alt bölümlere ayrılır. Bu bölünme, geliri ve beklentileri artan tüketicinin dile getirdiği yeni bir ihtiyaçtan kaynaklanır. Ya da bu ihtiyacın varlığını gören üreticiden.

Segmentasyon, tüketicileri kendi içinde homojen, her biri farklı şekilde motive olan, alt bölümlere ayırmaktır. Segmentasyon sayesinde büyük ve karmaşık pazarların yönetilmesi mümkün olur.

Segmentasyonun can alıcı noktası tüketicilerin hangi ölçütlere göre bölümleceği kararını vermektir. Eskiden tüketicileri,
• Yaş gruplarına
• Yaşadıkları coğrafyaya (ülke, şehir, semt, vb.)
• Gelir gruplarına
• Eğitim seviyelerine göre bölmek yetiyordu.

Meselâ 1970’lerin Türkiye’sinde bir pazarı yukarıdaki değişkenlere göre bölüp oldukça ileri seviyede bir pazarlama plânı yapmak mümkündü. Her ürün kategorisinde gence ve yaşlıya; fakire ve zengine; eğitimliye ve eğitimsize uygun ürünler/hizmetler vardı. Sanki bu ölçütlere göre bölünmüş tüketiciler, birbirlerine hiç değmeden, aynı mekânlarda bulunmadan, farklı hayatlar sürdürüyorlardı.  Gerçekten de o yıllarda alt gelir grupları zenginlerin nasıl yaşadığını bilmiyordu. Her grup kendine biçilen kalıplar içinde yaşıyordu.

İlerleyen yıllarda tüketicileri hayat tarzlarına göre alt gruplara ayırma yöntemi kullanılmaya başlandı, çünkü marketing dünyası aynı gelir ve eğitim seviyesindeki insanların bile farklı tüketim davranışlarına sahip olduklarını fark etmişti. Buna bir çözüm bulmak gerekiyordu.

1970lerin sonlarına doğru Stanford’dan Arnold Mitchell, değerler ve yaşam tarzları üzerine kurulan VALS (values, attitudes and lifestyles), modelini tüketici davranışına uyarlamayı başardı. Bireylerin nasıl bir hayat sürdüğü, nerelere gittikleri, hangi kültürel etkinlikleri takip ettikleri, hangi sporları yaptıkları, ne tarz müzikleri dinledikleri gibi konular pazarlamacılar açısından çok kıymetli bilgiler haline geldi. Yaşam biçimi, bireyin zamanını ve parasını nasıl harcadığını belirleyen önemli bir faktördü.

Tüketicileri hayat tarzlarına göre gruplamak global ölçekte de kullanılabiliyordu. Richard Webber , “Global Mosaic” adını verdiği segmentasyon sistemi ile çeşitli ülkelerde 14 ortak yaşam biçimi ortaya çıkardı. Bu çalışmasıyla Webber, hayat tarzlarının global ölçekte de anlamlı olabileceğini kanıtlıyordu. Küreselleşmeyle birlikte tüketim kalıpları benzeşiyordu: New York’taki bir tüketicinin davranışı, Amerika Birleşik Devletleri’nin bir başka şehrinde yaşayan vatandaşından daha çok Milano’daki bir tüketiciye benzeyebiliyordu.

Tüketicileri hayat tarzlarına göre bölümlemek uzun süre kullanıldı. Hala kullanılıyor.Fakat içinde yaşadığımız dünyada tüketicileri bölümlemek giderek zorlaşıyor. Tüketiciler artık hiçbir kalıba sığmıyor.

Çok zengin bir kadın, en lüks alışveriş merkezindeki bir mağazadan 4.000 TL ödeyerek bir çanta aldıktan sonra semt pazarından 4 TL’ye bir t-shirt alıp, ikisini birlikte kullanabiliyor.

Markalarla tüketici segmentlerini eşleştirmek her geçen gün zorlaşıyor.Meselâ İkea’nın hitap ettiği müşteri kitlesini hangi segmentasyon ölçütlerine göre tanımlarsınız? Gelir/yaş/eğitim/hayat tarzı gibi kriterlere göre bölmek İkea müşterilerini tanımlamaya yetmiyor.

Sanayi sonrası toplumu tüketicilerinin,
• Yaşları yok. Geleneksel yaş tariflerin dışında hareket ediyorlar.
• Gelir durumlarıyla satın aldıkları birbirine uymuyor.

Sanayi sonrası dönemde toplumlarda çoklu yaşam tarzları oluşmaya başladı. Artık hiç kimse anne-babalarımızın tek rollü ve sınırları önceden belli olan hayatlarını yaşamıyor.

Tüketiciler, patchwork (toplama) kimlikleriyle öngörülmesi zor davranışlar sergiliyorlar. Neredeyse sabahtan akşama değişen bir kimlikle, günün farklı saatlerinde kendilerini yeniden tasarlayıp yaratıyorlar ve farklı rollere bürünüyorlar.

Son model i-pod ve cep telefonu kullanan ancak muhafazakar bir yaşam süren gençler olduğu gibi; çok modern bir hayat tarzına sahip ancak alışveriş alışkanlıkları çok geleneksel olan kişiler de var.

Gündüz döpiyesle işe giden, çok ciddi üst düzey kadın bir yöneticinin, gece geç saatlerde, dünyayı umursamayan bir “punk” kılığında dolaşması artık şaşırtıcı değil.

Bugün Harley kullanıcıları hiç de eskinin marjinal, asi tipleri değiller; neredeyse tamamı orta yaşı aşkın, şirket yöneticisi ve “aile babası” beyefendiler.

Artık tüketicileri dışarıdan görünen sınıfsal ya da demografik özellikleriyle tarif etmek yanıltıcı olmaya başladı. Bugün nasıl her üst düzey yönetici klasik müzik konserine giden, iş kitapları okuyan kişiler değilse; her ev kadını da çocuk bakıp, yemek pişirip, evi temizlemek dışında bireysel zevkleri, hobileri olmayan kişiler değil.

Bu kadar değişkenlik gösteren tüketicileri, kendi içinde homojen gruplara ayırmak artık mümkün değil.

Hedef kitleden “hedef bireylere” doğru giden bir süreçte, segmentler pazarlamacının elinde dağılmaya başladı.

Bu durum karşısında pazarlamacılar Theodore Levitt’in yıllar önce söylediği “insanlar matkap değil, duvarlarında bir delik isterler” sözünü hatırladılar.   Evet artık insanları gruplamak yerine insanların ihtiyaçlarına odaklanmak daha doğru olacaktı. Aslolan ihtiyaçtı.

Tüketicileri gruplamak yerine ihtiyaçları gruplamak daha doğru olacaktı. Yani segmentleri somut insanlardan oluşan gruplar olarak değil benzer ihtiyaçları sergileyen gruplar olarak tarif etmek en iyisiydi. Böylelikle hepimiz sabahki bir davranışımızla bir ihtiyaç segmentine ait olurken akşam başka bir segmente ait olabilirdik. Mesela öğle yemeğinde kebap yiyerek “kendini koyuverenler, şımartanlar” segmentinin bir üyesi olurken; akşam vaktinde diyet yaparak kendimizi “hayatı kontrol altına almak isteyenler” segmentinin içinde bulabilirdik.

Bu çok isabetli ve zamanın ruhuna uygun bir düşünceydi.

Bu yaklaşım pazarlamacılar açısından yönetilmesi daha zor, ama hayatı yansıtmak bakımından daha gerçekçi bir yaklaşımdı.

Bireyler ve onları oluşturan segmentler oynaktır, buna karşılık ihtiyaçlardan oluşan segmentler ise sağlamdır. Fakat bu ihtiyaç segmentlerinin içindeki insanlar değişken olduğu için bu segmentleri oluşturan insanları tanımlamak daha zordur.                                                                                                                                                                                                                                                                                                      Ama bu segmentlerin ortak noktası ihtiyaçtır. Bu bakış açısı bizi, tüketicilerin kim olduklarından çok, nelere ihtiyaç duyup, nasıl motive olduklarını düşünmeye yönlendirir. Marka yöneticilerini, tüketicilerin günlük hayatlarının içine girmeye, tüketicilerin ürünlerle ve markalarla kurdukları ilişkileri daha iyi anlamaya yönlendir.

Tüketimin gerçek nedenleri kadar sembolik anlamını da kavramak zorundayız.  Marka dediğimiz elle tutulmaz varlığın önemini daha iyi anlamaya mecburuz.

Demografik segmentasyon da hayat tarzları segmentasyonu da hala kullanılan yöntemlerdir; ama etkileri giderek azalıyor. İhtiyaçlara göre segmentasyon ise bugün bir çok ürün kategorisinde artarak kullanılıyor.

Tüketicilerin kimliklerine bakmak yerine her gün ve her durumda değişen motivasyonlarına bakmak yani tüketicilerin nasıl harekete geçtiğini saptamak, çok daha yaratıcı ve yenilikçi bir pazarlama anlayışının yolunu açıyor.

Zaten istesek de tüketicileri artık sınıflayamıyoruz, toplayıp-çıkartamıyoruz. Sezen Aksu’nun dediği gibi “kategorize” edemiyoruz.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Michael J. Weiss, The Clustered World – How We Live, What We Buy, and What it all Means About Who We Are, Little, Brown and Company, 2000
Michel Wedel, Market Segmentation: Conceptual and Methodological Foundations (International Series in Quantitative Marketing), Kluwer Academic Publishers, 2000
James Myers, Segmentation & Positioning for Strategic Marketing Decisions, South-Western Educational, 1996
G. Pascal Zachary, The Global Me: New Cosmopolitans and the Competitive Edge: Picking Globalism’s Winners and Losers, PublicAffairs, 2000

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Daniel Yankelovich and David Meer, Rediscovering Market Segmentation, HBR, 2006 :

http://harvardbusiness.org/product/rediscovering-market-segmentation/an/R0602G-PDF-ENG

2. Daniel Yankelovich, New Criteria for Market Segmentation, HBR, 1964 :

http://harvardbusiness.org/product/new-criteria-for-market-segmentation/an/64213-PDF-ENG

3. Clayton M. Christensen, Scott Cook, and Taddy Hall, Marketing Malpractice: The Cause and the Cure, HBR, 2005 :

http://harvardbusiness.org/product/marketing-malpractice/an/R0512D-PDF-ENG

4. Michael Weiss micro marketing group :

http://www.weissmicro.com/

5. Professor Richard Webber, geodemography & Global Mosaic çalışması :

http://en.wikipedia.org/wiki/Mosaic_(geodemography)

6. Experian Group :

http://strategies.experian.co.uk/#

7. Alex Singelleton “Some developments in the specification, estimation and testing of geodemographic classifications” :

http://www.slideshare.net/alexsingleton/some-developments-in-the-specification-estimation-and-testing-of-geodemographic-classifications

8. Anushka Asthana, Sorted: Britain’s postcode people, 30 May 2004 :

http://www.guardian.co.uk/uk/2004/may/30/britishidentity.anushkaasthana

9. Knowladge Networks Consumer Segmentation methodology: A classical approach :

http://www.slideshare.net/managewrite/kn07-consumer-segmentation

10. Patrick Vyncke, From Attitudes, Interests and Opinions to Values, Aesthetic Styles, Life Visions and Media Preferences, European Journal of Communication, 2002 :

http://ejc.sagepub.com/cgi/reprint/17/4/445

11. Vilademir Dimitroff, Prism Consulting, Customer Segmentation Principles :

http://www.slideshare.net/vdimitroff/customer-segmentation-principles

12. S.Abbott, Qualitative Research in Segmentation :

http://www.slideshare.net/sabbott/using-qualitative-research-in-marketing-segmentation

13. Sean R. Collins, Peter W. Dahlström and Marc Singer, “Managing your business as if customer segments matter”, Mckensy Quarterly, 2006 :

www.mckinseyquarterly.com/Managing_your_business_as_if_customer_segments_matter_1842

14. Ralf Leszinski and Michael V. Marn, “Setting value, not price”, Mckensy Quarterly 1997 :

www.mckinseyquarterly.com/Setting_value_not_price_213

15. GM chevrolet :

http://www.chevrolet.com/experience/history/

16. Robert J. Shiller, The New Cosmopolitans :

http://www.project-syndicate.org/commentary/shiller44

© Copyright (27.10.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Bugünün Şirketleri Çalışandan Ne Bekliyor?

Published on 20 October 2009 in Akıl, Akıl ve Duygu, Anlam, Değişim, Duygu, Hesap verebilme, Hiper rekabet, Hızlı ve esnek, Kurumsal İklim, Liderlik, Sanayi sonrası toplum, Strateji, Yetkilendirme and İlham ve tutku. 8 Comments

Bizler çalıştığımız ortamların daha yaratıcı, daha özgür, daha pozitif olmasını ve bize daha çok yetki verilmesini istiyoruz.

Peki, çalışanlar olarak biz böyle bir ortamı hak ediyor muyuz? Bunları hak etmek için bizim hangi davranışları sergilememiz, hangi sorumlulukları üstlenmemiz gerekiyor?

Üretim ilişkilerinin değişmesi, işletmelerde ihtiyaç duyulan insan profilini de değiştiriyor. Sanayi toplumunun gereği olan yapılar ortadan kalkarken, bürokratik organizasyonların talep ettiği insan tipi de her geçen gün azalıyor.

Peki, bizler birer çalışan olarak, içinde yaşadığımız zamanın şirketlerine uyum sağlayacak bir zihin yapısına sahip miyiz? Bizim davranışlarımız bu çağa uygun mu? Değiştirmemiz gereken taraflarımız var mı?

Sanayi sonrası toplumunun iş ilişkileri eskiye kıyasla çok farklı. İçinde yaşadığımız dönemin getirdiği koşullar, çalışanların şirketle olan ilişkilerini derinden etkiliyor ve değiştiriyor. İçinde yaşadığımız dönemin kendine özgü koşulları var:

• Değişim çok hızlı,
• Belirsizlik artıyor,
• Cep telefonu/internet teknolojileri sayesinde artık kimse bir mekâna bağlı kalmak zorunda değil,
• İş-özel hayat ayrımı giderek bulanıklaşıyor, hatta iç içe geçiyor,
• İş hayatı her açıdan giderek daha az formel, iletişim ise senli/benli yaşanan bir samimiyete doğru gidiyor,
• Şirketlerde en üst yönetici ile en alttaki çalışan arasındaki kademeler azalıyor,
• Şirket içinde ve dışında bilgi, inanılmaz bir süratle akıyor,
• İş ortamındaki kontrol esniyor, hatta çoğu zaman işi yapanın yaptığı işi başka kimsenin kendisinden daha iyi bilmesinden ötürü, onu kimse kontrol bile edemiyor. (Yöneticiniz Sizin Ne Yaptığınızı Biliyor mu?, Kontrol Kimde?)

Değişen koşullar, çalışanların da kendilerini bu değişime uydurmalarını gerektiriyor.

Drucker’ın dediği gibi belki de tarihte ilk defa bir şirket bir adaya şu soruyu sormak ile karşı karşıya kalıyor: “Siz bizim şirketimize ne gibi bir katkı yapabilirsiniz?” Kulağa garip geliyor, ama bundan sonra hepimizin daha sık duyacağı bir sorudur bu. Tarihte ilk defa çalışanların katkısı şirket tarafından değil kendileri tarafından tanımlanır hale geldi. Her geçen gün bu denge çalışanın daha baskın olacağı bir yöne doğru gidiyor.

Bu koşullar altında, çalışanın yapması gerekenler de değişiyor. Bir çalışan olarak,

• Kendi iş tariflerinizi yazıp, şirkete yapacağınız katkıyı anlatabiliyor musunuz?
• Artık hepimiz daha çok çalışmak zorundayız. Siz de buna hazır mısınız? Eskiye kıyasla daha fazla işi, daha hızlı ve daha iyi yapmaya hazır mısınız?
• Şirketin hedefini anlayıp, kendi katkınızın ve rolünüzün ne olacağını saptayıp, size kimsenin talimat vermesini beklemeden inisiyatif alabiliyor musunuz? Buna hazır mısınız? Kendinizin patronu olabilir misiniz?
• Çalıştığınız şirketteki matris yapısı nedeniyle, birden fazla kişiye bağlı çalışmak zorundasınız. Yani bir değil birçok patronunuz olacak. Bu durumu gönülden kabul etmeye, bu ilişkileri stres yapmadan bir dengede tutarak yürütmeye hazır mısınız?
• Eskiye kıyasla daha senli-benli, biçimsel olarak daha rahat, iş giysilerinin de buna göre değiştiği bir ortamda çalışacaksınız. Ancak bu rahatlık şekilsel olmayan yeni “ciddiyetler” gerektirecek. Buna uyum gösterebilir misiniz?
• Biçimsel unsurların giderek esnediği bu iş ortamında yapacağınız iş sizden eskiye kıyasla kendinizi çok daha fazla işe vermenizi gerektirecek. Her geçen gün artan rekabet, şirketlerin çalışanlardan daha fazlasını talep etmelerini gerektirecek. Daha çok çalışmaya, daha çok sorumluluk almaya hazır mısınız? Birden fazla fonksiyon üstlenmeye hazır mısınız?
• Çalışmaya başladıktan kısa bir süre sonra şirketinizin yapısı yeniden organize olacak. Sizin başka bir bölümde, başka bir işi yapmanız gerekecek. Şirketiniz sürekli yeniden organize olarak değişime ayak uydurmaya çalışacak ve sizden de gereğini isteyecek. Buna hazır mısınız?
• Bundan böyle özel hayatınızın ve iş hayatınızın sınırları net olarak tanımlanamayacak. Bir akşam yemeğinde ya da hafta sonunda çok önemli bir konuda sizin katkınız istenebilecek. Buna gönülden zaman ayırmaya, bunu doğal karşılamaya hazır mısınız?
• İçinde yaşadığımız zamanda şirketlerin en çok pozitif tavır içinde olan çalışana ihtiyaç duyduğuna ve sizden her koşulda olumlu tavır ve davranışlar bekleneceğini ve  hiçbir zaman etrafa olumsuz bir elektrik vermemeniz gerektiğini biliyor musunuz?
• Her şeyden önemlisi, yapacağınız işlerin, üstleneceğiniz sorumlulukların hesabını vermeye hazır mısınız?

İçinde yaşadığımız dönem şirketler için zor olduğu kadar çalışanlar için de zordur. Bundan doğal ne olabilir ki?

Eskiden çok ciddi görünen ama özünde son derece gayri-ciddi işlerin yapıldığı şirketlerin yerini, artık gerek davranış biçimleri, kılık kıyafet, çalışma ortamları ve kurumsal kültürleriyle çok daha az ciddi görünen ama eskiye kıyasla çok daha ciddi işlerin yapıldığı şirketler aldı.

Bugünün şirketlerine en uygun insanlar, T harfiyle tarif edilen insanlardır.

Bu insanlar aynen T harfinin yere saplanan gövdesi gibi “kendi alanlarında derinlemesine bilgi ve uzmanlıkları olan; ama aynı zamanda da T harfinin kolları gibi geniş bir alanda “bilgi ve fikir sahibi” olan, merakları gelişkin, birden çok hobileri olan, yaşamı seven, çalışmak kadar eğlenmeyi bilen insanlardır.

Bugünün sorunlara çözüm üretebilenler, en çok T Model insanlar arasından çıkıyor.

Her birimizin kendi uzmanlık alanlarımızdaki bilgi ve becerileri geliştirmemiz kadar yeni şeyler öğrenmemizi de çok önemsiyorum.

Bu sebeple hayatı âdeta bitmez bir “öğrencilik” gibi yaşayan insanlara müthiş bir saygı duyuyorum.

T Model insanlar,  zamanlarını etkin kullanabilen insanlar. Geniş ilgi alanları sayesinde çok farklı insanlarla diyalog ve dil birliği kurabiliyorlar. Farklı alanlarda edindikleri bilgi, deneyim ve izlenimleri, kendi alanlarına aktararak sıradan bir çalışana göre çok daha yaratıcı ve yenilikçi olabiliyorlar.

Richard Florida’nın dediği gibi yaratıcı, üretken ve dinamik insanlar, çevrelerine yaydıkları pozitif enerji ile kendileri gibi yetenekli insanları da bulundukları yere çekiyorlar.

T model insanların özellikleri potansiyel olarak hepimizde mevcuttur.

Kendimizi geliştirmenin sadece iş hayatımızı değil, sosyal ve özel hayatlarımızı da zenginleştireceğini düşünüyorum.

Kendimizi geliştirme sorumluğumuz var. Bunun bilincinde olmamız lazım. Çalıştığımız ortamlardan istediğimiz özerkliği, özgürlüğü, imkânları ve konforu alabilmemiz için hem kendimizi geliştirmemiz hem de bugünün şirketlerinin bizden istediği (yukarıda anlatmaya çalıştığım) davranışları sergilememiz lazım.

Bunların hepsini, hatta fazlasını yapabiliriz. Yeter ki bakış açımızı buna göre şekillendirelim.

Not:

Bu dönemde işşizliğin arttığını ve özellikle gençler arasında yaygın olduğunu biliyorum. Buna üzülmemek mümkün değil. Ama şurası bir gerçek ki bugünün şirketleri bu yazıda anlattığım türden insanları çalıştırmak istiyor. Bu yazının hem yeni işe gireceklere hem de çalışanlara faydalı olmasını isterim.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change, Free Press, 1990
Stephen R. Covey, The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, Free Press, 2005
Paul H., Ray Ph.D., Sherry Ruth Anderson, The Cultural Creatives: How 50 Million People Are Changing the World, Three Rivers Pres, 2001
Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of Success, Little, Brown and Company, 2008
Geoff Colvin, Talent Is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else, Portfolio, 2008
Studs Terkel, Working: People Talk About What They Do All Day and How They Feel About What They Do, NewPress, 1997

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Time person of the year: You :

http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1569514,00.html

2. 100 the most creative people in business, Fast Company :

http://www.fastcompany.com/100/mcp.html

3. Scott Cook, “The Contribution Revolution: Letting Volunteers Build Your Business”, HBR, 2008 :

http://harvardbusiness.org/product/the-contribution-revolution/an/R0810C-PDF-ENG

4. Stewart D. Friedman, Be a Better Leader, Have a Richer Life, HBR, 2008 :

http://harvardbusiness.org/product/be-a-better-leader-have-a-richer-life/an/R0804H-PDF-ENG

5. Tim Brown, Strategy by Design, recruiting T sahped people, fastcompany, 2007 :

http://www.fastcompany.com/magazine/95/design-strategy.html?page=0%2C1

6. The rise of service industry and the need of T-Modeld professionals in the 21st century :

http://blog.broadeep.com/2009/01/rise-of-service-industry-and-need-of-t.html

7. Dr. Detlef Reis, Turning experts into ‘T-Modeld people’ :

http://www.bangkokpost.com/business/economics/25237/turning-experts-into-t-Modeld-people

8. Teresa M. Amabile, Mukti Khaire, Rob Goffee, Gareth Jones, Richard Florida, Jim Goodnight Leading Creative People, 2nd edition (HBR Article Collection) :

http://harvardbusiness.org/product/leading-creative-people-2nd-edition-hbr-article-co/an/12164-PDF-ENG?

9. T-Model people :

http://www.coderenaissance.com/2008/06/t-Modeld-people.html

10. T-Model People vs Generalizing Specialist :

http://www.coderenaissance.com/2009/07/t-Modeld-people-vs-generalizing.html

11. Paul D. Hamerman and Zach Thomas, Trends 2009: Human Resource Management, Talent Strategies Adjust To The Business Climate :

http://docs.google.com/gview?a=v&q=cache:huG3-dxuxmMJ:ihrim.org/Pubonline/Wire/Dec08/Trends%25202009_Human%2520Resource%2520Management.pdf+%22Trends+in+HRM%22&hl=tr&gl=tr&sig=AFQjCNGl56ISv_PY76VHeoGrhpYCZisWbQ

12. Dr. Jose Cladio Terra Can we become more creative and innovative? :

http://www.slideshare.net/jcterra/can-we-become-more-creative-and-innovative

© Copyright (20.10.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Bir Çalışan İşe Gelirken Evden Ne Getirmelidir?

Published on 13 October 2009 in Akıl, Akıl ve Duygu, Anlam, Belirsizlik, Değişim, Duygu, Hiper rekabet, Hızlı ve esnek, Kurumsal İklim, Liderlik and Risk. 11 Comments

Bugüne kadar yaptığım bütün iş mülâkatlarında en çok adayın karakterini anlamaya çalıştım. Nasıl bir insan? Arkasında nasıl bir aile var? Değer yargıları ne? Benim karşıma gelene kadar hangi zorlukları aşmış? Konuştuğum bu kişi sahici mi yoksa başka birini mi oynuyor?

Bir çalışanın sahip olabileceği en değerli özellik karakter bütünlüğüdür. Bir iş yeri için en doğru insan bu bütünlüğe sahip olan insandır.

Bu insanlar alçak gönüllüdürler, çünkü kendilerini bilirler.

Hem kendilerine güvenirler hem başkalarına güven duyarlar.

Kendi duygularının farkındadırlar. Ama aynı zamanda etrafındakilerin de ruh hallerini bilirler.

İnsanı anlarlar.

Kimsenin onlara doğruyu göstermesine gerek yoktur.  Onlar seçimlerini hep doğrudan yana yaparlar.

Gelişmiş bir adalet duyguları vardır.

Nereden gelip nereye gittiklerini bilen bir halleri vardır. Sanki içlerinde bir pusula vardır.

Bu insanlar her yaştan her cinsiyetten olabilirler. Köyden de gelebilirler kentten de.

Mutlaka en iyi okullardan mezun olmaları gerekmez hatta hiç iyi eğitim almayanlar bile vardır aralarında.

Ama gördüğünüz zaman onları tanırsınız. Kendilerine benzerler.

Karakter bütünlükleri vardır. Onlara hemen güven duyarsınız.

İş hayatında en önemli özellik güvenilir olmaktır. Güven, bütün ilişkilerimizde ihtiyaç duyduğumuz olmazsa olmaz özelliklerin en başında gelir.

Fukuyama’nın dediği gibi “Güven, toplumun sosyal sermayesidir.” Bir toplumda ekonomik refahın yaratılması, bireyler arasındaki güven duygusunun yaygınlığıyla çok yakından ilgilidir.

Çalışanların yönetime güvendikleri bir ortamla, güvenmedikleri bir ortam arasında inanılmaz bir iklim farkı vardır. İnsanların birbirlerine güvendikleri bir şirketi yönetmek ne kadar keyifliyse güvensizliğin hâkim olduğu bir şirket de o kadar gergin ve çekilmezdir.

Belirsizliğin arttığı, değişimin hızlandığı dönemlerde şirketleri etkin bir şekilde yönetmek, sıkı denetimlerle değil güven inşa ederek mümkün olur.

Gerek ekonomik gerekse bireysel krizler aslında kişilerin karakter bütünlüğünü test etmede turnusol kâğıdı gibidir. Karakter bütünlüğü yoksa hayatın zor sınavlarını aşmak mümkün değildir.

Bir şirketin insani değerlere sahip olması, bunları duvarlara yazmaktan ibaret değildir. Zor zamanlarda iyi’den ve doğru’dan yana karar alan şirketler, insani değerlere sahiptir. Duvarlara en süslü “değerlerimiz” cümlelerini yazanlar değil.

Columbia üniversitesi yönetim profesörlerinden John Whitney çalışmalarında, masrafların sorgulanmadan onaylandığı organizasyonlarda, bir süre sonra masraflarda bir düşüş olduğunu, çünkü kendilerine güvenilen insanların, bu güvene layık olmak ve güvenin verdiği serbestliği de yitirmemek için daha dikkatli davrandıklarını anlatıyor.

Toyota montaj hattında çalışan işçilere gerekli gördükleri zaman tüm montaj hattını durdurabilme yetkisinin verilmesi de çalışanlara duyulan güvenin bir göstergesidir. Toyota kültürü insanları geliştirmek üzerine kuruludur, iş ortamında güven oluşturmak ve yöneticilerde karakter bütünlüğü aramak bu kültürün önemli bir parçasıdır.

Drucker “Bir çalışanın işe gelirken evden getirmesi gereken tek şey, karakter bütünlüğüdür.” diyor

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

John Whitney, The Ecomomics of Trust: Liberating Profits and Restoring Corporate Vitality, McGraw-Hill, 1993
John Whitney, Taking Charge: Management Guide to Troubled Companies and Turnarounds, Beard Books, 1998
Jeffrey Liker, Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way, McGraw-Hill, 2007
Jeffrey Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004
Satoshi Hino, Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth, IL: Productivity Press, 2005
Charles Handy, Myself and Other More Important Matters, William Heinemann Ltd, 2006
Charles B. Handy, The Hungry Spirit: Beyond Capitalism – A Quest for Purpose in the Modern World, Arrow Books Ltd, 1998
Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, The Free Pres, 1996
Amin Maalouf, Çivisi Çıkmış Dünya – Uygarlıklarımız Tükendiğinde, Yapı Kredi 2009

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Tim Harford, “The Economics Of Trust”, Forbest, October 2006 :

http://www.forbes.com/2006/09/22/trust-economy-markets-tech_cx_th_06trust_0925harford.html

2. David Eaves, The Trust Economy (or, on why Gen Yers don’t trust anyone) :

http://eaves.ca/2007/07/30/the-trust-economy-or-on-why-gen-yers-dont-trust-anyone-except-jon-stewart/

3. John Whitney “The trust factor“ (e-book and article) :

http://michaelpellecchia.com/uploads/The_Trust_Factor.pdf
http://books.google.com.tr/books?id=0R4jNYzSLEwC&printsec=frontcover&source=gbs_v2_summary_r&cad=0#v=onepage&q=&f=false

4. Center for Quality People and Organizations :

http://www.questlearningskills.org/

5. The Toyota Way :

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way

6. Okullardaki karakter gelişimi programlarına örnekler :

http://www.rucharacter.org/page/lp_template_ce/
http://www.characteredprep.org/usd_cert.pdf

7. Lynn Sharp Paine, Managing for Organizational Integrity, HBR, 1994 :

http://harvardbusiness.org/product/managing-for-organizational-integrity/an/94207-PDF-ENG

8. Robert F. Hurley, Decision to Trust, HBR, 2006 :

http://harvardbusiness.org/product/the-decision-to-trust/an/R0609B-PDF-ENG

9. Saj-Nicole A., Saj-Nicole A. Joni , Geography of Trust, HBR 2004 :

http://harvardbusiness.org/product/the-geography-of-trust/an/R0403F-PDF-ENG

10. Margaret Thorsborne: The Seven Heavenly Virtues of Leadership: Integrity :

http://www.aim.com.au/Publications/bkchapters/seven_ch3.html

11. Lynda Gratton, Tamara J. Erickson “Eight Ways to Build Collaborative Teams”, HBR 2007 :

http://harvardbusiness.org/product/eight-ways-to-build-collaborative-teams/an/R0711F-PDF-ENG

12. Aristoteles’ Ethic, Stanford University :

http://plato.stanford.edu/entries/aristotle-ethics/

13. Etik kavramı üzerine :

http://en.wikipedia.org/wiki/Ethics
http://tr.wikipedia.org/wiki/Etik

© Copyright (12.10.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Eğlenceli Bir İş Ortamı Yaratmak Ciddi Bir İştir!

Published on 6 October 2009 in Akıl ve Duygu, Anlam, Anlam arayışı, Ağ ekonomisi, Bolluk, Bu Zamanın Ruhu, Bu Zamanın Yönetim Anlayışı, Değişim, Duygu, Fordizm sonrası, Hesap verebilme, Kurumsal İklim, Liderlik, Marka sadakati, Sanayi sonrası toplum, Yeni Servet Yaratma Biçimi and İnovasyon. 9 Comments

Çok değil, 25 sene önce Türkiye’de, istediğimiz renkte araba bile satın alamıyorduk. Ne renk istersek isteyelim, aylarca sıra bekledikten sonra araba beyaz renkte geliyordu. Duruma içerlesek bile, araba sahibi olmaktan - zoraki –  bir memnuniyet duyuyorduk.  Seçeneğimiz yoktu. Arabamızı yenileyeceğimiz zaman, gönülden istemesek de, aynı markaya gidip sıraya giriyorduk.

Biliyorum, bugünün bolluk ortamında, böyle bir ”hikaye” anlamsız geliyor, ama bizler bunu yaşadık. Bugün sahip olduğumuz seçenekler o kadar çok ki, bugünden geriye bakınca,  ”satıcının istediğini zorla kabul ettirmesi” sanki hiç yaşanmamış bir masal gibi geliyor kulağa.

Bugün artık böyle bir durumla karşılaşmamız söz konusu değil. Diretme ve dayatma dönemi bitti.

Diretme ve dayatma anlayışı önce alış verişte bitti. Şimdi sıra çalışma hayatında.

Bugünbir bilgi işçisinin çalıştığı şirkete değer katması için çalıştığı ortamdan memnuniyet duyması gerekir .

Bilgi çalışanına, bilgi profesyoneline ve yaratıcı sınıfa zorla iş yaptırmak işin doğasına aykırıdır.

Sanayi dönemi işçisine Henry Ford, “İş iştir. İşten zevk almanız gerekmez.” diyebilmişti. Haklıydı da, çünkü o dönemin şartları Henry Ford’un tarif ettiği gibi bir iş ortamını gerektiriyordu: Çok sayıda niteliksiz insanı, bir disiplin altında çalıştırmak ve onlardan bu şartlarda verim almak gereken bir dönemdi.

Sanayi sonrası toplumunda ise yaratıcı bir fikir geliştiren ve bir diz üstü bilgisayarı olan genç bir girişimci, Facebook gibi bir ağ ekonomisi yaratabiliyor. Bu ağ ekonomisinin temelinde milyonlarca insanın gönüllü katılımı yatıyor.  Kimsenin zorlamadığı, herkesin gönülden katkı verdiği bir sistem her geçen gün büyüyor.

İçinde yaşadığımız üretim ilişkilerinde gönüllülük kavramı, bir çok alanda çoktandır hayatımızda ve her geçen gün önemi artıyor. Mesela bir reklam ajansında çalışan bir metin yazarından zorla verim almak mümkün değildir. Aslında sadece yaratıcı sınıfa değil, devlet memuruna bile  zorla iş yaptırmak mümkün değildir. (Yeni Nesil Şirketler Nasıl Olacak?)

Sahip oldukarı bilgiyle ve yaratıcılıkla değer üreten insanların ruhlarını kimse satın almaz.  Ancak onlar isterlerse, rıza gösterirlerse yani gönüllü olurlarsa gerçek anlamda kendilerini işe veririrler ve değer üretirler.

Sanayi toplumunda çalışanların iş tariflerini yapmak, onları bu tarife göre kontrol etmek, işe başlama ve bitiş saatlerini saptamak çok kolaydı. Oysa bugün şirketlerde ne iş tariflerini eskisi gibi yapmak mümkündür ne de çalışanın yaptığı işi kontrol etmek. (Yöneticiniz Sizin Ne Yaptığınızı Biliyor Mu?)

Bir iş yerinde yöneticilerin ve çalışanlarıngörevleri, hedeflenen sonuçları elde etmektir. Bunu yaparken hesap verebilecekleri ve sürdürülebilirlik ilkelerine uyacakları bir sorumluluk almaları gerekir.

Fakat sorumluluk almak asık suratlı bir ciddiyetle çalışmak anlamına gelmez. Bugünün iş yerleri insanların aynı zamanda eğlenebileceği yerler olmaya doğru gidiyor. ”Eğlenceli” derken, sakın sonuçların ve hedeflerin ikinci planda kalacağı bir iş yerinden söz ettiğimi anlamayın lütfen. Aksine sonuç üretilmeyen bir iş yerine kimsenin gitmesine gerek yoktur zaten. Söylemek istediğim, bugünün koşullarında başarılı sonuçlar almak için eğlenceli bir iş ortamı yaratma konusunu artık ciddiye almamız gerektiğidir. (Alan Webber)

Bugünün zor ve rekabetçi ortamında, insanları hevesle çalıştırabilen şirketlerin başarılı olacaklarını; insanlara zorla iş yaptıran şirketlerin ise her geçen gün zayıflayacağını düşünüyorum.

Bugünün şirketlerinde çalışanların yaptıkları işi geliştirmeleri, bilgiyi paylaşmaları, takım çalışması yapmaları gerekiyor. Bu işlerin hiç biri zorla olacak işler değil. Bunlar ancak çalışanların istemasi halinde yani gönüllü olarak yapacakları işlerdir.

İnsanların gönülden çalışacakları şirketler ise onların ihtiyaçlarını anlayan, onlara değer veren ve onlara eğlenceli bir ortam sunan şirketler olacaktır. Çalışanlar ancak hevesle yaptıkları işlerde inisiyatif alırlar ve yaptıklarının hesabını vermeye razı olurlar.

Başarılı insanlar, işlerine tutkuyla sarılan insanlarlardır. (Onlar Nasıl Para Kazandılar?) Coşkuları etraflarındakileri harekete geçirir. Etrafındakiler onların yarattığı pozitif enerjinin parçası olmak isterler.

Herkesin işini hevesle ve tutkulya yaptığı bir şirket hayal edin. Sonuçlar ne muazzam olurdu kim bilir?

Mutluluk üzerine en çok araştırma yapan düşünürlerden birsi olan Mihaly Csikszentmihalyi, kardeşini gözlerken çok önemli bir saptamada bulundu: Profesör Csikszentmihalyi’nin kardeşi mineraller üzerine çalışıyordu. Bir gün kahvaltıdan hemen sonra eline bir kristal aldı ve mikroskobun başına geçerek incelemeye başladı. Bir süre sonra, çalıştığı odadaki gün ışığı azaldı,  kristalin içini görmekte zorlandığını fark etti ve “her halde bir bulut güneşi kapattı” diye düşünüp gökyüzüne baktığında  güneşin batmış olduğunu fark etti: Göz açıp kapayıncaya kadar akşam olmuştu!

Csikszentmihalyi bu durumu, “insanın kendini akışa bırakması” olarak tanımlıyor. (Flow)

Csikszentmihalyi, insanların kendilerini bir işe -zamanı unutacak kadar- vermeleri için, bu  işin:

• Yeni bir şey tasarlamaya, keşfetmeye ve öğrenmeye fırsat tanıması,
• Kendi kişisel hedeflerinden daha büyük bir anlam içermesi,
• Kişiye hâkim olma/otonomi duygusu vermesi
• Kişinin kendisini değerli hissedeceği ve becerisini göstermesine imkan sağlaması

gerektiğini söylüyor.

Kendilerini yaptıkları işin akışına kaptıran insanların, bu işin her saniyesinden zevk aldıkları ya da her aşamasında çok eğlendikleri gibi bir çıkarım yapmak doğru olmaz. Aksine bu işlerin yapılması çok zor olabilir, ama yine de bu insanlar yaptıkları işten yoğun bir tatmin alırlar, çünkü her zorlugu aşmak onları hedefe bir adım daha yaklaştırır.

Csikszentmihalyi’ye göre Akış, “ruh ve bedenin bir bütün oluşturduğu, zaman ve mekan algısının bulanıklaştığı, çok özel bir şeyler yaratıldığı duygusunun hakim olduğu, müthiş bir içsel tatmin duyulan anlar” dır.

Daniel Pink, insanların “ işin kontrolünü ellerinde tutukları, yaptıkları işte ustalık kazandıkları ve çalıştıkları ortamda anlam buldukları” takdirde yaptıkları işe bağlandıklarını söylüyor.

Maalesef birçok işletme, çalışanlarda bu olumlu duyguları yaratamıyor. “Pazartesi sendromu” denen ruh durumu, negatif enerji yüklü bir ortama girme korkusundan başka bir şey değildir.

İnsanlar işe giderken patronlarına nasıl para kazandıracaklarını düşünmezler. “Daha iyi bir yaşam sürecek imkânlara kavuşmak, kendilerini geliştirmek, yeni insanlar tanımak, yeni deneyimler yaşamak, keyifli zaman geçirmek, kendilerini değerli ve başarılı hissetmek, hayatlarına bir anlam katmak ve yaptıklarıyla daha büyük bir anlamın parçası olmak” gibi nedenlerle giderler.

İnsanlar iş ortamda kişisel ilişkilerini geliştirmek ve sosyalleşmek isterler. Bir iş yerinde insanların sohbet etmeleri, eğlenmeleri “işi asmak” değildir. Aksine bugün birçok inovatif şirket,  çalışma mekânlarını bu tarz şirket içi buluşmaları teşvik edecek şekilde yeniden düzenliyor. Bir çok yeni nesil şirket geniş merdivenler, kafeler ve dinlenme alanları yaratıyor. Richard Branson (Virgin) “Bir binada çalışanların birbirlerini tanımaması ve o binada resmi bir havanın oluşması durumunda o şirketi daha küçük parçalara ayırma zamanı gelmiştir.” diyor.

Bugün çalışanların hemen tamamı – çalıştıkları pozisyonun piyasa ücreti kendilerine ödenmesi koşuluyla – yaptıkları işten bir anlam bulmayı, büyük bir anlamın parçası olmayı maddi ödüllerden çok daha değerli buluyor.

Bu nedenle her şirket yaptığı işi - sadece ekonomik bir faaliyet olarak değil- insanlara yaptığı katkı olarak tarif edebilmeli ve böylelikle hem müşterilerinin hem çalışanlarının anlam arayışına cevap vermeye gayret etmelidir. Bir işi değerler kültürü üzerine inşa etmek samimiyet ve çaba gerektiriyor. Bütün denklemleri parasal değerler üzerine kurmak ise çok kolay ama sürdürülebilir bir yol değil.

DHL Volunteers

Bir iş yerini, insanların her gün hevesle çalışacakları bir yer yapmak ve bu ortama yetenekli insanları çekmek, her liderin en önemli görevidir.

Fakat yöneticilerin çoğu sorumluluk alacak, sonuç üretecek yetenekli insanları bulamamaktan şikayet ederler.

“Yetenekli insanların” az olduğunu, bunları bulmanın zor olduğunu kabul ediyorum fakat yine de bir liderin görevi hem doğru insanları bulmak hem de  insanların içindeki “doğru” özellikleri de ortaya çıkarmaktır.  Bunlar birbirini destekleyen ve şirketin geleceğini belirleyen en konulardır.

Bill Gates’e göre, “Bir şirketin değerinin neredeyse tamamını, o şirketin sahip olduğu yetenekli insanlar oluşturur.”

İçinde yaşadığımız dönemde şirketlerin, eski usul yönetim tarzı yerine insan ve değer odaklı bir yönetim anlayışını benimsemeleri gerekir: İnsanların işe severek gelecekleri,  hevesle çalışacakları bir şirkette hedeflere ulaşmak ve rekabet üstünlüğü yaratmak daha kolaydır. Bence bugün, bunun aksini yapmak yani insanları zorla, baskıyla çalıştırarak verim ve karlılık elde etmeye çalışmk daha zordur.

İçinde yaşadığımız şartlar esnek, zorlamanın olmadığı, neşeli,  pozitif bir havanın hüküm sürdüğü iş ortamları yaratmamızı gerektiriyor.  Çünkü bilgi çalışanlarının ve yaratıcı sınıfın gönüllü katkılarını alabilmek ancak bu koşulları sağlamakla mümkün olacak.

Bugün “iş yeri“ denince, çalışanların ciddi kıyafetler giydikleri, ciddi konuşmalar yaptıkları, çok ciddi davrandıkları, asık suratlı, kurallara uymayanı cezalandıran, buyurgan kuruluşlar geliyor gözümüzün önüne. İşin aslı, bu tür şirketler halen çoğunlukta. Oysa bugün başarılı bir şirkette bunların hiç birinin olması gerekli değildir. Hatta bunlar olmazsa daha iyi olur. Bunların hepsi biçimsel unsurlardır ve maalesef artık yapılan işin niteliğine zarar verecek kadar bu çağın dışında kalmış adetlerdir. Ama bunların hepsi kısa zamanda değişecek. Göreceksiniz.

Bence içinde yaşadığımız zamanda, şirketimizi başarılı kılmak gibi son derece ciddi bir hedefi gerçekleştirmek için hiç olmadığı kadar esnek, rahat, neşeli ve eğlenceli bir çalışma ortamı yaratmaya ve bu ortamda gönüllülük anlayışını hakim kılmaya ihtiyacımız var.  Zorla güzellik devri çoktan tarih oldu.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Dennis W. Bakke, Joy At Work: A Revolutionary Approach To Fun On The Job, PVG, 2005
Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi, William Damon, Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning, Basic Books, 2002
Mihaly Csikszentmihalyi, Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play, San Francisco: Jossey-Bass, 1975
Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York: Harper and Row, 1990
Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, New York: Harper Perennial, 1996
Mihaly Csikszentmihalyi, Finding Flow: The Psychology of Engagement With Everyday Life, Basic Books, 1998
Jonas Ridderstrale, Kjelle A., Funky Business: Talent Makes Capital Dance, Nordstrom: Boks, 2000
Chrles Handy, The Future of Work, Blackwell Publishers, 1985
Chrles Handy, Understanding Voluntary Organisations, Penguin Books Ltd; New edition edition, 1990
Chrles Handy, The Hungry Spirit, Broadway, 1999
John Brockman, The Next Fifty Years: Science in the First Half of the Twenty-first Century, Vintage Books, 2002
Allan M. Webber, Rules of Thumb: 52 Truths for Winning at Business Without Losing Your Self, HarperBusiness, 2009

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Daniel Pink, Contests carrots and sticks, Ted Lectures :

http://blog.ted.com/2009/07/twitter_snapsho_54.php

2. Laurence Prusak, Donald J. Cohen, How to Invest in Social Capital :

http://harvardbusiness.org/product/how-to-invest-in-social-capital/an/R0106E-PDF-ENG

3. Richard Florida, James Goodnight, Managing for Creativity :

http://harvardbusiness.org/product/managing-for-creativity/an/R0507L-PDF-ENG

4. Nitin Nohria, William Joyce, Bruce Roberson, What Really Works :

http://harvardbusiness.org/product/what-really-works/an/R0307C-PDF-ENG

5. Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer, “Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance” :

http://harvardbusiness.org/product/inner-work-life-understanding-the-subtext-of-business-performance/an/R0705D-PDF-ENG

6. Mihaly Csikszentmihalyi on flow, TED Lectures :

http://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow.html

7. Jonas Ridderstrale, Kjelle A. Funky Business Forever :

http://www.funkybusinessforever.com/

© Copyright (06.10.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.