İçinde yaşadığımız zamanı tarif eden en temel kavramlardan biri “hız” ise diğeri “bolluk”tur. Bugün dünyada 1 milyar insan açlık yaşarken, geri kalan neredeyse 6 milyar insan bolluk ekonomisi içinde yaşıyor. Bunların hepsi bolluk yaşıyor demek istemiyorum, ama içinde yaşadıkları ekonomiler gerçek anlamda bolluk ekonomileri.
Bolluk ekonomisinde, her şeyden her geçen gün daha fazla seçenek ile karşı karşıya kalıyoruz. Her ürün kategorisinde en pahalısından en ucuzuna kadar sayısız seçenek var.
Ayrıca her ürünün hiç kullanmadığımız bir dolu özelliği var. Cep telefonları, DVD’ler, bulaşık makineleri, bilgisayarlar aslında hiç ihtiyaç duymayacağımız, ömür boyu bir kere bile kullanmayacağımız özelliklerle dolu.
Bugün süpermarketten bir tüp diş macunu almak bile neredeyse, “uzmanlık” gerektiren bir iş haline geldi. Onca alternatif arasından tam istediğimizi bulup almak sadece zaman almıyor aynı zamanda kafamızı da karıştırıp enerjimizi tüketiyor.
Seçenek bolluğu ruhumuzu yıpratıyor. Seçenekler arttıkça, karar veremez hale geliyoruz. İşin kötüsü “yaptığımız her seçimde, aklımız seçmediklerimizde kalıyor.”
Bolluk, bizim zamanımızı gereğinden fazla alan, kafamızı karıştıran, hata yaptıran, psikolojimizi bozan bir etki yapıyor üzerimize. (Kahneman ve Tversky)
Bolluk aynı zamanda, bizim üzerimizde bir satın alma baskısı yaratıyor. Bolluk ortamındaki tüketiciler, adına “Affluenza” denen yeni bir hastalık türüyle karşı karşıya kalıyorlar. Refah (affluence) ve grip (influenza) kelimelerinin birleşiminden oluşan Affluenza, tüketim kültürünü eleştirenlerin ürettiği bir kavram. “Daha çok almalıyım, daha çok harcamalıyım, daha çok şeye sahip olmalıyım” düşünce ve davranışına sebep olan, bulaşıcı bir hastalık.
Bu hastalığa yakalanan insan, hep daha çok tüketmek isteyen, satın aldığını israf eden, sürekli kaygılanan, borçlanan, daha fazla çalışmak zorunda kalan bir insan oluyor. Affluenza’ya yakalanmak demek “tüketimle sağlıksız bir ilişki kurmak” demek anlamına geliyor.
Seçim şansına sahip olmamız elbette hayat kalitemizi artırır. Hiç kimse tek bir seçeneğe mahkûm olmak istemez. Ancak bir dereceden sonra, bir noktadan sonra bolluk, hem şirketler hem de onların müşterileri için ızdırap haline geliyor.
Marka yöneticilerinin insanlardaki bu sıkıntının farkına varmaları gerekiyor. Tüketicilerin hayatlarını sadeleştirmeleri gerekiyor.
Peki rekabet ortamında nasıl bir strateji izlemek gerekir? Yalın çözümler mümkün müdür? Eğer mümkünse bunları nasıl yapabiliriz?
1950’li yıllarda Toyota fabrikasında bir uygulama olarak ortaya çıkan, Batı dünyasının ancak 1980’lerde farkına vardığı “yalın düşünce” (Lean Thinking), henüz bolluğun bu kadar yaygınlaşmadığı bir dönemde sadeliğin erdemini keşfeden ilk yaklaşımdı. Toyota’da başlayan bu sistem, gerçekten de felsefesiyle ve uygulama teknikleriyle yeni bir çığır açmıştı.
Yalın düşünce, bir üretim sürecinde “olmasa da olabilecek” işleri belireyip bunlardan arınmayı amaçlar.
Olmasa da olabilecek adımları ortadan kaldırarak, değer sağlayan adımları koruyarak rekabet üstünlüğü yaratmak ve en önemlisi bu üstünlüğü sürdürülebilir kılmak yalın düşüncenin özüdür.
Üretim sırasında, kaynak kullanan ama hiç değer yaratmayan unsurları (Japoncada israf= muda) tespit eden Toyota yetkilileri, sürekli iyileştirme (kaizen) yaparak, üretimi mükemmelleştirmeyi amaçladılar.
Yalın düşünce anlayışında, bir ürün ya da hizmetin kullanıcısına fayda sağlamayan her özelliği israftır (muda’dır).
Ürün tasarımdan satış noktasına ulaştırılmasına kadar her aşamada her türlü israfın yok edilmesi ile,
• Üretim hızının yükseltilmesi, maliyetlerin düşürülmesi,
• Müşteri memnuniyetinin artırılması,
• Piyasa koşullarına daha fazla uyum sağlanması,
• Nakit akışının hızlandırılması,
• Kârlılığının artırılması sağlanabilir.
Yalın felsefede yalınlaştırmanın sonu yoktur. Varılan seviyenin her zaman daha iyisi mümkündür, çünkü iyileştirme sürekli bir yolculuktur ve mükemmelliğe ulaşmak için sürekli daha iyisi için çalışmak gerekir. Yalın düşünce yaklaşımında tüm değer zincirine bir bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mükemmel değer oluşturmak üzere yönlendirmek vardır. (Türkiye’deki uygulamaları için www.lean.org.tr adresini ziyaret edebilirsiniz)
Aslında yalınlaştırmak için çok boyutlu düşünebilme ve karmaşık ilişikileri yönetebilme yeteneğine sahip olmak gerekir. Bir işi yalınlaştırabilmek, o işin ustası tarafından yapılacak bir iştir. Bir işi yalınlaştırmak ancak o işin girdisini-çıktısını, en ince ayrıntısını bilmekle mümkündür.
Bugün tasarım dünyasının felsefesini derinden etkileyen, “karmaşık şeylerin, sofistike yapılarını koruyarak nasıl sadeleştirileceğini” anlatan “simplexity” (simple complexity) kavramı, Time dergisi editörlerinden Jeffrey Kluger’ın sayesinde iş dünyasının gündemine girdi.
Simplexity, ürün ve hizmetleri tasarım yoluyla “fazlalıklarından arındırmak ve basitleştirmek” üzerine kurulu felsefî bir yaklaşımdır.
Dışarıdan bakıldığında fevkalade sade görünen, sadece tek bir düğmeyle çalışan ancak çok karmaşık (sofistike) teknolojiye sahip bir i-pod’u düşünün veya Google’ın arkasındaki mühendislik harikası teknolojiyi hiç hissetmeden istediğiniz bilgiye ne kadar kısa bir zamanda ve zahmetsizce ulaştığınızı düşünün, simplexity böyle bir anlayıştır.
Simplexity anlayışıyla geliştirilen ürün ve hizmetler, son derece karmaşık yapılarına rağmen “kullanıcı dostu” yalın çözümler sunar. Ürünlerin gereksiz ayrıntılarını ayıklanmıştır.“Özellik çöplüğü” yoktur.
Philips’in “sense and simplicity” projesinde yaptığı da budur. Philips, insanların teknolojinin nimetlerinden yararlanırken zorlanmak istemediklerini, daha konforlu ama yalın bir hayatı arzu ettiklerini görerek, bu ihtiyaca cevap vermek üzere yola çıktı.
Yalınlaştırmak sadece sunulan değeri ve tatmini yükseltmekle kalmaz maliyetleri düşürür ve işe bir estetik değer katmayı da amaçlar. Bu anlamda önce ürün ve hizmeti, daha sonra da tüm organizasyonun yapısını farklılaştırır.
Aslına bakarsanız bugünün ürün ve hizmetleri bir taraftan daha sade (simple) diğer taraftan ise daha karmaşık (complex) olmak zorundalar. I-pod böyle bir üründür. Kullanıcısı için son derece sadedir, ama tasarımı ve üretimi karmaşık teknolojiler sayesinde gerçekleşmiştir. Görünürde hiçbir karmaşık özelliği yoktur, ama arkasındaki düzenek çok karmaşıktır.
Bu düşünceyi bir lokantaya da uygulayabilirsiniz bir bankaya da. Yalın çözümler aslında arkalarında son derece karmaşık tasarımlar, çok gelişkin bir ustalık gerektirir.
Gereksiz parçalarından arınmış, yalın ve zarif bir ürün yaratabilmek için gerçekten çok ince kıvrımlı, her ayrıntıya vakıf, son derece gelişmiş bir zihnin gereklidir. Böyle bir anlayış, bugünkü bolluk ortamında rekabet üstünlüğü sağlamak için geçerli bir anlayış olabilir. Böyle bir yaklaşım, müşterilerimizin ruhlarını sıkan seçenek fazlalığına da bir çaredir. Bu yolla hem müşterilerin gönülleri fethedilebilir hem işletmenin geliri artırılabilir.
Bugünün tüketicisi yalın ama zekice tasarlanmış ürünler istiyor.
Yalınlaştırmak zahmetli ve zor bir iştir, ama hem kullanıcısı için daha caziptir hem de üreticisi için daha karlıdır. Paradoksal görünüyor, ama yalın bir ürün yapabilmek için çok karmaşık ve gelişmiş bir zihne sahip olmak gerekiyor.
Bugün tüketiciler öyle ürünler istiyorlar ki bunlar hem üstün çözümler sunsun hem de kullanımı kolay olsun.
Bunu başarabilmek çok kolay değil, çünkü Leonardo’nun söylediği gibi sadelik aslında varılabilecek en üst sofistikasyondur.
Yalınlaştırmak için üretim sürecinin tamamını kavrayan, ayrıntılarını bilen, neyin neden gerekli olduğu konusunda soru sormaktan bıkmayan, gereksiz her şeyi atabilme cesaretini gösteren bir zihne sahip olmak gerekir. Bu zihin elbette gelişmiş, karmaşık (sofistike) bir zihindir ve ancak böyle bir zihin müşterisi için yalın ürünler üretebilir.
Yalın çözüm, yaşadığımız bolluğu ortamında, hem üreticisine hem müşterisine en çok kazandıran çözümdür.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Barry Schwartz, Paradox of Choice, Penguen, 2005 |
 |
Barry Schwartz, Bolluk Paradoksu, Media cat, 2007 |
 |
Clive Hamilton, Richard Denniss, Affluenza, 2005 |
 |
James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, Rawson and Associates, 1990 |
 |
James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Simon & Schuster, 1996 |
 |
Jeffrey H. Dyer, Collaborative Advantage, Oxford University Press, 2000 |
 |
Bruce A. Henderson, Jorge L. Larco, Stephen H. Martin, Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise, Oaklea Publishing, 1996 |
 |
David Mann, Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, Productivity Press, 2005 |
 |
Jeffrey Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, 2003 |
 |
Jack Cohen, Ian Stewart, The Collapse of Chaos: Discovering Simplicity in a Complex World, Penguen Science, 2000 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. Affluenza :
2. Mary Poppendieck, “Principles of Lean Thinking” :
www.poppendieck.com/papers/LeanThinking.pdf
3. Lean Thinking Turkey :
http://www.lean.org.tr/index.asp
4. Yalın Enstitü :
http://www.yalinenstitu.org.tr/
5. Kluger, Jeffrey, Simplexity, 2008 :
http://www.simplexitybook.com/
6. Simplexity: Simple and Complex :
http://multispective.wordpress.com/2007/04/30/simplexity-simple-and-complex/
7. Simplicity Vs. Complexity (the either/or fallacy) and the re-introduction of simplexity :
8. Complexity versus Simplicity: It’s Time for Simplexity :
http://arc.typepad.com/customercrossroads/2006/03/its_time_for_si.html
9. Linda Tischler, The Beauty of Simplicity, Fast Company, 2009 :
http://www.fastcompany.com/magazine/100/beauty-of-simplicity.html
© Copyright (24.11.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.
Drucker’ın, eğer yaşasaydı, önümüzdeki ay (Aralık 2009) 100 yaşında olacaktı.
gibi çok geniş bir yelpazede ilham veren, yol gösteren yazılar yazdı.
1930’larda yazdığı ilk makale “Ekonomik İnsanın Sonu” (
Mesela 400 sayfalık bir yönetim kitabı, aslında Drucker’ın 10 sayfalık bir makalesinin genişletilmiş hali olabilmektedir. Buna benzer sayısız örnek vardır. Drucker sayesinde meşhur olmuş birçok yazar ve yönetim gurusu vardır.
Örneğin, Japonya, Kore ve Tayvan gibi uzak doğu ülkelerinin Avrupa ve ABD’nin önüne geçtiğini, doğunun batıya girişimcilik ve yenilikçilikte fark attığını açıklıkla dile getirdi. Drucker bu görüşlerini dile getirdiğinde henüz kimse Uzak Doğu Mucizesi’nden haberdar değildi.
• “Bir organizasyonun amacı, sıradan insanların sıra dışı işler yapabilmesini sağlamaktır.” (
Ben Drucker’dan çok ilham alıyorum. Görüşlerinin esasları kadar bu görüşleri ortaya koyma tarzındaki dolaysızlık ve sadelikten de etkileniyorum.
1930′larda Sovyet Bilim adamı 
Oysa rakibin yaptığını taklit etmeden önce, “Müşterilerimizin neden rakiplerimizi değil de bizi tercih edeceklerine” kendimizi inandırmalıyız.
Tüketiciye sunulacak değeri yeni baştan tarif ederek rekabetin olmadığı “mavi bir okyanus” yaratılabilir (Her yeni ürün, her yeni hizmet buna bir örnektir). Kendisine ait bu yeni pazarda (Mavi okyanusta) marka, rekabet tarafından- en azından yeterli bir süre- rahatsız edilmeden liderliğini oluşturacak imkanları bulabilir.
• Rekabeti taklit ederek rekabet etmek yerine rekabeti anlamsız kılacak yeni yaklaşımlar geliştirmeye veya
Bir sektörde başarılı olan bir markanın taklit edilmesi bizim “bolluk/ aynılaşmak dediğimiz süreci doğurur. Her sektörde karşımıza çıkan bu gelişmenin neredeyse hiç bir istisnası yoktur. Hiper rekabet, sanayi sonrası dönemin temel özelliğidir.
Galiba taklit etmek insan doğasına çok uygun bir davranış. Taklit etmek kolayımıza geliyor. Taklit ettiğimiz zaman içimizde dayanılmaz bir hafiflik hissediyoruz. (
Fotokopi makinesinden çıkmış gibi birbirinin aynı hizmet, ürün ve marka ile dolu bir dünyada yaşıyoruz. (
“hangi işi yaptığı” sorusu gelir.
Revlon’un kurucusu Charles Revson’un “ Biz fabrikada kozmetik üretiyoruz, ama mağazada umut satıyoruz.” deyişinde özetlediği gibi, yaptığımız işin “doğru tanımı” sadece müşteri bakış açısıyla yapılan tanımdır.
göremediklerini anlatıyordu. Levitt’e göre bu şirketler kendilerini “demir yolu” işinde olduklarını zannetmiştir. Oysa bu şirketler “taşımacılık” sektöründe iş yaptıklarını görmüş olsalardı, gelişen havayolu taşımacılığına duyarsız kalmazdı. Bu şirketler, yeni teknolojinin kendi işlerini tehdit edeceğini görür ve bu alanda da yatırım yapardı.
Harley Davidson “Biz motosiklet pazarında değiliz, “Bizim sattığımız şey, siyah deri giysiler içindeki 43 yaşındaki bir muhasebeciye, insanların hayranlıkla bakmalarını sağlamaktır.” der.
Sınırların bulanıklaştığı ve gerçekte hangi pazarda bulunduğumuzun her geçen gün daha da belirsizleştiği bir dönemde yaşıyouz. Bu sebeple pazar ve iş tarifimizi yaparken daha derin bakış açılarına ihtiyacımız var.
