Monthly Archive for November, 2009

Yalın Çözüm Rekabet Üstünlüğü Sağlar Mı?

Published on 23 November 2009 in Bolluk, Hiper rekabet, Hız, Hızlı ve esnek, Yalın Düşünce and İnovasyon. 2 Comments

İçinde yaşadığımız zamanı tarif eden en temel kavramlardan biri “hız” ise diğeri “bolluk”tur. Bugün dünyada 1 milyar insan açlık yaşarken, geri kalan neredeyse 6 milyar insan bolluk ekonomisi içinde yaşıyor. Bunların hepsi bolluk yaşıyor demek istemiyorum, ama içinde yaşadıkları ekonomiler gerçek anlamda bolluk ekonomileri.

Bolluk ekonomisinde, her şeyden her geçen gün daha fazla seçenek ile karşı karşıya kalıyoruz. Her ürün kategorisinde en pahalısından en ucuzuna kadar sayısız seçenek var.

Ayrıca her ürünün hiç kullanmadığımız bir dolu özelliği var. Cep telefonları, DVD’ler, bulaşık makineleri, bilgisayarlar aslında hiç ihtiyaç duymayacağımız, ömür boyu bir kere bile kullanmayacağımız özelliklerle dolu.

Bugün süpermarketten bir tüp diş macunu almak bile neredeyse, “uzmanlık” gerektiren bir iş haline geldi. Onca alternatif arasından tam istediğimizi bulup almak sadece zaman almıyor aynı zamanda kafamızı da karıştırıp enerjimizi tüketiyor.

Seçenek bolluğu ruhumuzu yıpratıyor. Seçenekler arttıkça, karar veremez hale geliyoruz. İşin kötüsü “yaptığımız her seçimde, aklımız seçmediklerimizde kalıyor.”

Bolluk, bizim zamanımızı gereğinden fazla alan, kafamızı karıştıran, hata yaptıran, psikolojimizi bozan bir etki yapıyor üzerimize. (Kahneman ve Tversky)

Bolluk aynı zamanda, bizim üzerimizde bir satın alma baskısı yaratıyor. Bolluk ortamındaki tüketiciler, adına “Affluenza” denen yeni bir hastalık türüyle karşı karşıya kalıyorlar. Refah (affluence) ve grip (influenza) kelimelerinin birleşiminden oluşan Affluenza, tüketim kültürünü eleştirenlerin ürettiği bir kavram. “Daha çok almalıyım, daha çok harcamalıyım, daha çok şeye sahip olmalıyım” düşünce ve davranışına sebep olan, bulaşıcı bir hastalık.

Bu hastalığa yakalanan insan, hep daha çok tüketmek isteyen, satın aldığını israf eden, sürekli kaygılanan, borçlanan, daha fazla çalışmak zorunda kalan bir insan oluyor. Affluenza’ya yakalanmak demek “tüketimle sağlıksız bir ilişki kurmak” demek anlamına geliyor.

Seçim şansına sahip olmamız elbette hayat kalitemizi artırır. Hiç kimse tek bir seçeneğe mahkûm olmak istemez. Ancak bir dereceden sonra, bir noktadan sonra bolluk, hem şirketler hem de onların müşterileri için ızdırap haline geliyor.

Marka yöneticilerinin insanlardaki bu sıkıntının farkına varmaları gerekiyor. Tüketicilerin hayatlarını sadeleştirmeleri gerekiyor.

Peki rekabet ortamında nasıl bir strateji izlemek gerekir? Yalın çözümler mümkün müdür? Eğer mümkünse bunları nasıl yapabiliriz?

1950’li yıllarda Toyota fabrikasında bir uygulama olarak ortaya çıkan, Batı dünyasının ancak 1980’lerde farkına vardığı “yalın düşünce” (Lean Thinking), henüz bolluğun bu kadar yaygınlaşmadığı bir dönemde sadeliğin erdemini keşfeden ilk yaklaşımdı. Toyota’da başlayan bu sistem, gerçekten de felsefesiyle ve uygulama teknikleriyle yeni bir çığır açmıştı.

Yalın düşünce, bir üretim sürecinde “olmasa da olabilecek” işleri belireyip bunlardan arınmayı amaçlar.

Olmasa da olabilecek adımları ortadan kaldırarak, değer sağlayan adımları koruyarak rekabet üstünlüğü yaratmak ve en önemlisi bu üstünlüğü sürdürülebilir kılmak yalın düşüncenin özüdür.

Üretim sırasında, kaynak kullanan ama hiç değer yaratmayan unsurları  (Japoncada israf= muda) tespit eden Toyota yetkilileri, sürekli iyileştirme (kaizen) yaparak, üretimi mükemmelleştirmeyi amaçladılar.

Yalın düşünce anlayışında, bir ürün ya da hizmetin kullanıcısına fayda sağlamayan her özelliği israftır (muda’dır).

Ürün tasarımdan satış noktasına ulaştırılmasına kadar her aşamada her türlü israfın yok edilmesi ile,

• Üretim hızının yükseltilmesi, maliyetlerin düşürülmesi,
• Müşteri memnuniyetinin artırılması,
• Piyasa koşullarına daha fazla uyum sağlanması,
• Nakit akışının hızlandırılması,
• Kârlılığının artırılması sağlanabilir.

Yalın felsefede yalınlaştırmanın sonu yoktur. Varılan seviyenin her zaman daha iyisi mümkündür, çünkü iyileştirme sürekli bir yolculuktur ve mükemmelliğe ulaşmak için sürekli daha iyisi için çalışmak gerekir. Yalın düşünce yaklaşımında tüm değer zincirine bir bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mükemmel değer oluşturmak üzere yönlendirmek vardır. (Türkiye’deki uygulamaları için www.lean.org.tr adresini ziyaret edebilirsiniz)

Aslında yalınlaştırmak için çok boyutlu düşünebilme ve karmaşık ilişikileri yönetebilme yeteneğine sahip olmak gerekir. Bir işi yalınlaştırabilmek, o işin ustası tarafından yapılacak bir iştir. Bir işi yalınlaştırmak ancak o işin  girdisini-çıktısını, en ince ayrıntısını bilmekle mümkündür.

Bugün tasarım dünyasının felsefesini derinden etkileyen, “karmaşık şeylerin, sofistike yapılarını koruyarak nasıl sadeleştirileceğini” anlatan “simplexity” (simple complexity) kavramı, Time dergisi editörlerinden Jeffrey Kluger’ın sayesinde iş dünyasının gündemine girdi.

Simplexity, ürün ve hizmetleri tasarım yoluyla “fazlalıklarından arındırmak ve basitleştirmek” üzerine kurulu felsefî bir yaklaşımdır.

Dışarıdan bakıldığında fevkalade sade görünen, sadece tek bir düğmeyle çalışan ancak çok karmaşık (sofistike) teknolojiye sahip bir i-pod’u düşünün veya Google’ın arkasındaki mühendislik harikası teknolojiyi hiç hissetmeden istediğiniz bilgiye ne kadar kısa bir zamanda ve zahmetsizce ulaştığınızı düşünün, simplexity böyle bir anlayıştır.

Simplexity anlayışıyla geliştirilen ürün ve hizmetler, son derece karmaşık yapılarına rağmen “kullanıcı dostu” yalın çözümler sunar. Ürünlerin gereksiz ayrıntılarını ayıklanmıştır.“Özellik çöplüğü” yoktur.

Philips’in “sense and simplicity” projesinde yaptığı da budur. Philips, insanların teknolojinin nimetlerinden yararlanırken zorlanmak istemediklerini, daha konforlu  ama yalın bir hayatı arzu ettiklerini görerek, bu ihtiyaca cevap vermek üzere yola çıktı.

Yalınlaştırmak sadece sunulan değeri ve tatmini yükseltmekle kalmaz maliyetleri düşürür ve işe bir estetik değer katmayı da amaçlar. Bu anlamda önce ürün ve hizmeti, daha sonra da tüm organizasyonun yapısını farklılaştırır.

Aslına bakarsanız bugünün ürün ve hizmetleri bir taraftan daha sade (simple) diğer taraftan ise daha karmaşık (complex) olmak zorundalar. I-pod böyle bir üründür. Kullanıcısı için son derece sadedir, ama tasarımı ve üretimi karmaşık teknolojiler sayesinde gerçekleşmiştir. Görünürde hiçbir karmaşık özelliği yoktur, ama arkasındaki düzenek çok karmaşıktır.

Bu düşünceyi bir lokantaya da uygulayabilirsiniz  bir bankaya da. Yalın çözümler aslında arkalarında son derece karmaşık tasarımlar, çok gelişkin bir ustalık gerektirir.

Gereksiz parçalarından arınmış, yalın ve zarif bir ürün yaratabilmek için gerçekten çok ince kıvrımlı, her ayrıntıya vakıf, son derece gelişmiş bir zihnin gereklidir. Böyle bir anlayış, bugünkü bolluk ortamında rekabet üstünlüğü sağlamak için geçerli bir anlayış olabilir. Böyle bir yaklaşım, müşterilerimizin ruhlarını sıkan seçenek fazlalığına da bir çaredir. Bu yolla hem müşterilerin gönülleri fethedilebilir hem işletmenin geliri  artırılabilir.

Bugünün tüketicisi yalın ama zekice tasarlanmış ürünler istiyor.

Yalınlaştırmak zahmetli ve zor bir iştir, ama hem kullanıcısı için daha caziptir hem de üreticisi için daha karlıdır. Paradoksal görünüyor, ama yalın bir ürün yapabilmek için çok karmaşık ve gelişmiş bir zihne sahip olmak gerekiyor.

Bugün tüketiciler öyle ürünler istiyorlar ki bunlar hem üstün çözümler sunsun hem de kullanımı kolay olsun.

Bunu başarabilmek çok kolay değil, çünkü Leonardo’nun söylediği gibi sadelik aslında varılabilecek en üst sofistikasyondur.

Yalınlaştırmak için üretim sürecinin tamamını kavrayan, ayrıntılarını bilen, neyin neden gerekli olduğu konusunda soru sormaktan bıkmayan, gereksiz her şeyi atabilme cesaretini gösteren bir zihne sahip olmak gerekir. Bu zihin elbette gelişmiş, karmaşık (sofistike) bir zihindir ve ancak böyle bir zihin müşterisi için yalın ürünler üretebilir.

Yalın çözüm, yaşadığımız bolluğu ortamında, hem üreticisine hem müşterisine en çok kazandıran çözümdür.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Barry Schwartz, Paradox of Choice, Penguen, 2005
Barry Schwartz, Bolluk Paradoksu, Media cat, 2007
Clive Hamilton, Richard Denniss, Affluenza, 2005
James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, Rawson and Associates, 1990
James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Simon & Schuster, 1996
Jeffrey H. Dyer, Collaborative Advantage, Oxford University Press, 2000
Bruce A. Henderson, Jorge L. Larco, Stephen H. Martin, Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise, Oaklea Publishing, 1996
David Mann, Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, Productivity Press, 2005
Jeffrey Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, 2003
Jack Cohen, Ian Stewart, The Collapse of Chaos: Discovering Simplicity in a Complex World, Penguen Science, 2000

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Affluenza :

http://www.affluenza.org/

2. Mary Poppendieck, “Principles of Lean Thinking” :

www.poppendieck.com/papers/LeanThinking.pdf

3. Lean Thinking Turkey :

http://www.lean.org.tr/index.asp

4. Yalın Enstitü :

http://www.yalinenstitu.org.tr/

5. Kluger, Jeffrey, Simplexity, 2008 :

http://www.simplexitybook.com/

6. Simplexity: Simple and Complex :

http://multispective.wordpress.com/2007/04/30/simplexity-simple-and-complex/

7. Simplicity Vs. Complexity (the either/or fallacy) and the re-introduction of simplexity :

http://multispective.wordpress.com/2006/12/11/simplicity-vs-complexity-the-eitheror-fallacy-and-the-re-introduction-of-simplexity/

8. Complexity versus Simplicity: It’s Time for Simplexity :

http://arc.typepad.com/customercrossroads/2006/03/its_time_for_si.html

9. Linda Tischler, The Beauty of Simplicity, Fast Company, 2009 :

http://www.fastcompany.com/magazine/100/beauty-of-simplicity.html

© Copyright (24.11.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Drucker: Hiç Şirket Yönetmemiş Bir Yönetim Dehası

Published on 17 November 2009 in Bu Zamanın Yönetim Anlayışı, CEO'nun rolü, Değişim, Hesap verebilme, Hiper rekabet, Hız, Hızlı ve esnek, Kopukluk / Discontinuity, Kurumsal İklim, Küreselleşme, Liderlik, Sanayi sonrası toplum, Strateji, Toplumsal sorumluluk, Vizyon, Yalın Düşünce, Yeni Servet Yaratma Biçimi, Yeni toplum, Yetkilendirme, İlham ve tutku and İnovasyon. 5 Comments

Drucker’ın, eğer yaşasaydı, önümüzdeki ay (Aralık 2009) 100 yaşında olacaktı.

Peter Drucker, yönetim disiplinini kuran ve bu disiplinin üzerine kendi adını kazıyan bir dahidir.

Bugün hepimizin kullandığı vizyon, misyon, kurumsal sosyal sorumluluk gibi bir çok modern yönetim kavramını ilk kez Drucker ifade etmiştir.

Organizasyonlarda sorumluluğun dağıtılması (delegasyon) fikrini 1940’larda ilk ortaya atan odur.

Daha 1950’lerde “Müşterisiz iş yoktur. Bir işletmenin temel amacı müşteri yaratmaktır.” sözünü söyleyen de oydu.

Drucker uzun bir ömür yaşadı, yüzlerce makale, onlarca kitap yazdı.

• “Yönetim disiplini”,
• “Liderlik”,
• “İçinde yaşadığımız dünyanın nasıl değiştiği”,
• “Yönetim disiplininin dinamikleri ve geleceği”,
• “Girişimcilik ve inovasyon”,
• “Etkili karar alma”,
• “İnsanlarla ilgili karar almanın incelikleri”,
• “Toplumsal sorumluluk bilinci”,
• “Yeni düzende yeni şirket örgütlenmesi”,
• “Bilgi toplumu ve bilgi işçileri”,
• “Değişimi yönetmek”,
• “Kar amacı gütmeyen kuruluşların yönetimi”

gibi çok geniş bir yelpazede ilham veren, yol gösteren yazılar yazdı.

Ben abartmayı sevmem, ama Drucker’dan söz ederken kullandığım sıfatlar- abartsam bile- eksik kalıyor.

Drucker, sadece yöneticilere değil kendini geliştirmek isteyen bireylere ve bu dünyayı daha yaşanılır  bir yer yapmak isteyen herkese ilham verdi.

Drucker hep “Doğru soruları” sordu ve bunlara doğru cevaplar verdi.

Yöneticiler bir “yangın söndürme” telaşı içindeyken, Drucker sakin tavrıyla bize önce “acil” olanla “önemli” olanı ayırmamızı ve sonra buna göre karar alıp eyleme geçmemizi önerdi.

Drucker, iş dünyasında “etkili” ve “etkin” arasındaki kafa karışıklığına değinen ilk düşünürlerden biriydi. Bu ayrım, “doğru işleri yapmakla”, “işleri doğru yapmak” arasındaki farkı ortaya koyuyordu. “Aslında hiç yapılmaması gereken işleri, büyük bir verimlilikle yapmak kadar boşa harcanan bir çaba olamaz.” derken hiç etkisi olmayacak işleri fevkalade etkin yapmanın anlamsızlığını anlatıyordu.  Gerçekten de bugün hala birçok işletmenin yatırım yaptığı alanlar hep “verimlilik”(yani etkinlik) üzerinedir. Hâlbuki asıl önemli olan etkili olacak alanlarını belirleyebilmektir, çünkü sadece “verimli” olmanın tek başına bir rekabet avantajı sağlamayacağı, asıl neyin etkili olacağını belirlemenin iş sonuçları getireceği açıktır. (İngilizcesi Effective=etkili; Efficient=etkin/verimli)

1930’larda yazdığı ilk makale “Ekonomik İnsanın Sonu” (The end of economic man) ve 1940’ların başında yazdığı ikinci makale “Sanayi İnsanın Geleceği” (The future of industrial man) onu büyük üne kavuşturdu.

Bu makaleleri yazdığı yıllarda henüz kimse onun dile getirdiği konuları tartışmıyordu. 1940’larda sanayi sonrası toplumu tarif etmeye başlamıştı bile. Her zaman çağının çok ilerisinde bir vizyona sahipti. Soyut ve karmaşık konuları inanılmaz sadeleştirme yeteneği ve keskin bir öngörü kabiliyeti vardı. Sadece yönetim ve strateji alanında değil pazarlama konularında da ilham veren görüşleri vardı. Örneğin bundan 50 sene önce, pazarlama sadece ürün özellikleri etrafında yapılırken Drucker, “İnsanlar duygularıyla satın alır. ” demişti.

Drucker’ın ele aldığı konuların çeşitliliği, sorduğu soruların yerindeliği ve verdiği cevapların doğruluğu şüphesiz onun entelektüel derinliğinin bir yansımasıdır. Drucker, bireyden topluma hemen her alanda geleceğin dünyasını tarif ederken, Verdi operalarını, Antik Yunan heykellerini, Cizvit Rahiplerini, Napolyon’u, Mozart’ı anlatan bir yazardı.  Bu nedenle Drucker’ı okumak, hem geleceğe hem tarihe bir yolculuktur çoğu zaman.

Onu defalarca okumaktan bıkmıyorum, çünkü söylediklerinde sadece bilgi değil bilgelik de buluyorum. Bugün yazılan çoğu yönetim kitabı onun yazdıklarının tekrarıdır. Bir çok ünlü yazarın çok satan yönetim kitabı Drucker’ın söylediklerinin derlemesidir. Evet tekrar edeyim: Amerika Birleşik Devletleri’nde her biri milyondan fazla satan çok ünlü yönetim gurularının yazdıkları kitapların çoğu, Drucker’ın yıllar önce söylediği düşüncelerinden derlenmiş ve güncel örneklerle süslenmiş kitaplardır.

Mesela 400 sayfalık bir yönetim kitabı, aslında Drucker’ın 10 sayfalık bir makalesinin genişletilmiş hali olabilmektedir. Buna benzer sayısız örnek vardır. Drucker sayesinde meşhur olmuş birçok yazar ve yönetim gurusu vardır.

Drucker’ın yönetim ve strateji konularına yaklaşımı son derece yalın olmuştur.

Drucker, bir şirketi ele aldığında önce, “Güçlü taraflarınız neler?” “Misyonunuz nedir?” gibi son derece yalın sorular sorarak başlardı. Bu sorular her şirket için cevaplaması son derece zor sorulardır, çünkü bu sorulara doğru cevap verebilmek için bir şirketin gerçekten ne yaptığını ve nereye gittiğini çok iyi biliyor olması gerekir.

Drucker’a göre her yönetim bu sorulara “evrensel” ve “vicdanî” ilkelere dayanan cevaplar vermek zorundadır. Şirketlerin “sürdürülebilir bir iş modeli” olması gerekir. Ona göre, “fırsatlar beraberinde sorumluluk da getirir” . İş yapmanın özü bu sorumluluk bilincidir.

Drucker 1980′lerde, “Serbest pazara inansam da, kapitalizm hakkında ciddî şüphelerim var.” diyordu. Bir tepe yöneticisinin en düşük maaş alan işçinin 20 katından fazla maaş almasını eleştiriyor; bireysel çıkarların toplumsal çıkara üstün tutulduğundan yakınıyor ve bu durumu ahlâkî ve sosyal olarak affedilemez buluyordu. Drucker, “ Bunun için çok büyük bedel ödeyeceğiz.” diye uyarıyordu.

Dediklerinin hepsi gerçekleşti ve biz onun 1980′de söylediğini 30 sene sonra daha yeni tartışmaya başlıyoruz.

Drucker, insanları suçlamak yerine her zaman sorunların köküne inip, bunların esas nedenlerini bulmaya çalıştı. Vardığı sonuçları ise son derece yalın ve doğrudan bir biçemle anlattı.

Örneğin, Japonya, Kore ve Tayvan gibi uzak doğu ülkelerinin Avrupa ve ABD’nin önüne geçtiğini, doğunun batıya girişimcilik ve yenilikçilikte fark attığını açıklıkla dile getirdi. Drucker bu görüşlerini dile getirdiğinde henüz kimse Uzak Doğu Mucizesi’nden haberdar değildi.

Drucker inovasyonun CEO’nun görevi olması gerektiğini söylediğinde ve inovatif organizasyonların işleyişinin nasıl olması gerektiğini tarif ettiğinde henüz bu konuları konuşan kimse yoktu. İnovasyon konusunu ilk dile getirdiğinde inovasyon kitaplarının “best seller” olacağı 2000′li yıllara daha 30 yıl vardı.

Drucker, Amerika Birleşik Devletleri’nin en gözde yöneticilerini “kendinizi beğenmişliğinizi farkedin ve bunun sizi yetersizliğe sürüklediğini görün.” diye uyaran ilk düşünür oldu.

Drucker birçok konuyu sadece ilk söyleyen olduğu için değil en iyi anlatan kişi olduğu için de önemlidir. Drucker ne söylediyse çok yalın ve çok güzel söyledi. Sadece soruları değil cevapları da sade ve anlaşılırdı. Kafamızı karıştırmadan değişen dünyayı anlamamızı sağladı.  Zihnimizi açmayı, karmaşık olanı sadeleştirmeyi başardı.

Drucker, her biri çok değerli ve çığır açan çok önemli şeyler söyledi:

• “Bir organizasyonun amacı, sıradan insanların sıra dışı işler yapabilmesini sağlamaktır.” (The effective executive- HBR 1963)
• “Bugün hepimizin kendimizi yönetmeyi öğrenmesi gerekiyor”, (Managing Oneself- HBR 1999)
• “Bir zamanın başarılı şirketlerin artık başarısız olmalarının sebebi hantal, kendini beğenmiş, bürokratik olmaları değil, iş tariflerinin çağa uymamasıdır” (The Theory of the Business – HBR1994)
• “Etkili yöneticiler çok değil, az sayıda önemli kararı almayı amaçlamalıdırlar.”- HBR (Effective decision- HBR 1967)
• “Yöneticinin birinci ödevi, elindeki kaynaklarla en iyi sonucu almaktır” (The effective executive- HBR 1963)
• “Eğer tutkunuz ve aklınız varsa, nereden başlarsanız başlayın zirveye tırmanabilirsiniz.” (Managing Oneself- HBR 1999)
• “Yarının lideri karizmasıyla liderlik edemeyecek. Diğerlerinin verimli çalışabilmesi için esasları bulmak zorunda olacak”. (Information society – HBR 1997)
• “Pazarlama ve inovasyon sonuçları üretir, geri kalan her şey maliyettir.” (Innovation and entrepreneurship – HBR 1985)
• Bütün başarılı girişimcilerin ortak noktası belirli bir kişilik değil, sistemli inovasyona olan bağlılıklarıdır.” (The discipline of innovation – HBR 1985)

Ben Drucker’dan çok ilham alıyorum. Görüşlerinin esasları kadar bu görüşleri ortaya koyma tarzındaki dolaysızlık ve sadelikten de etkileniyorum.

Drucker, 2005 yılında, 95 yaşında öldü.

Hayatında hiç yöneticilik yapmadı.

Hiç yöneticilik yapmamış bir insanın 21. yüzyılın yönetim anlayışına bu kadar güzel bir ışık tutabilmesine hayret ediyorum.

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Peter Drucker kitapları :

http://www.amazon.com/s/ref=nb_ss?url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=peter+drucker+books&x=12&y=22

http://www.amazon.com/Peter-F.-Drucker/e/B000AP61TE/ref=sr_tc_2_0

2. Peter Drucker’s HBR Articles (Peter Drucker’ın Harvard Makaleleri) :

What Makes an Effective Executive, June 2004

They’re Not Employees, They’re People, February 2002

Managing Oneself, March–April 1999, republished January 2005

The Future That Has Already Happened, September–October 1997

The Information Executives Truly Need, January–February 1995

The Theory of the Business, September–October 1994

The Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker, May–June 1993

The New Society of Organizations, September–October 1992

The New Productivity Challenge, November–December 1991

Reckoning with the Pension Fund Revolution, March–April 1991

The Emerging Theory of Manufacturing, May–June 1990

What Business Can Learn from Nonprofits, July–August 1989

Management and the World’s Work, September–October 1988

The Coming of the New Organization, January–February 1988

How to Make People Decisions, July–August 1985

The Discipline of Innovation, May–June 1985, republished August 2002

Our Entrepreneurial Economy, January–February 1984

Behind Japan’s Success, January–February 1981

New Templates for Today’s Organizations, January–February 1974

What We Can Learn from Japanese, Management March–April 1971

The Effective Decision, January–February 1967

The Big Power of Little Ideas, May–June 1964

Managing for Business Effectiveness, May–June 1963

Big Business and the National Purpose, March–April 1962

3. Peter Drucker Enstitüsü :

http://www.druckerinstitute.com/

4. Drucker’ın Türkçe’ye çevrilmiş kitapları :

http://www.idefix.com/vitrin/aramasonuc.asp?Shop=0&aranan_yer=0&Page=1&SearchTerm=Peter+Drucker&SearchTerm%3ASelectedValue=&submit.x=5&submit.y=3

5. Peter Drucker üzerine yazılanlar :

http://harvardbusiness.org/search/Peter%2520Drucker/

6. William Cohen “A class with Drucker”, Amacom 2008 :

http://search.businessweek.com/Search?searchTerm=Peter+Drucker&resultsPerPage=20

© Copyright (17.11.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Taklit Etmenin Dayanılmaz Hafifliği

Published on 10 November 2009 in Belirsizlik, Bolluk, Hiper rekabet, Liderlik, Strateji, Vizyon and İnovasyon. 4 Comments

1930′larda Sovyet Bilim adamı Georgy Gause küçük organizmalar üzerinde çok ilginç bir deney yaptı. Bir cam kavanoz içine kıt miktarda yiyecek ile birlikte aynı türden iki adet tek hücreli yaratık koyduğunda, canlılardan biri diğerini öldürüyordu. Kaynak kıt olunca, hayatta kalmak için biri diğerini ortadan kaldırıyordu.

Ancak Gause deneyi, farklı türlerden iki adet tek hücreli ile tekrarladığında, yiyecek miktarı kıt olsa da, bu küçük yaratıklar sınırlı yiyeceği paylaşıyordu ve aynı ortamda yaşamaya devam ediyordu.

Bu durum iş hayatında da aynen geçerlidir. Benzerler arasındaki rekabet kanlı olur.  Bir marka ancak kendine özgü bir farka sahipse yaşama hakkı elde eder. Farklılaşmak, hayatta kalmak için bir zorunluluktur.

Fakat bu kural, iş hayatında en çok ihmal edilen kuraldır. Kime sorsanız, size farklılaşmanın nimetlerini anlatır, ama uygulamaya gelince çoğunluk – hatta ezici bir çoğunluk- farklı olanı yapmak yerine başarılı olanı taklit eder.

Oysa rakibin yaptığını taklit etmeden önce, “Müşterilerimizin neden rakiplerimizi değil de bizi tercih edeceklerine”  kendimizi inandırmalıyız.

Aslında iş stratejisinin özü yukarıdaki soruya cevap verebilmektir, maalesef çoğunluk, yeni bir yol bulmaktansa başarılı bir örneği taklit etmeyi tercih ediyor. Başarılı olmuş bir formülün aynısını uygulamak garantili bir yol gibi geliyor.

Başarılı olanı taklit etme yöntemi hayatın birçok alanında doğru bir stratejidir, hedefe ulaştırır. Mesela bir arkadaşımızdan nasıl zayıfladığını, nasıl sigarayı bıraktığını öğrenebilir ve onun yaptığının aynısını yapabiliriz, ama aynı arkadaşımızın çok para kazandığı işini taklit ederek başarılı olamayız. Çünkü ona  başarı sağlayan müşteri sayısı sonsuz değildir ki biz de onunla aynı işi yaparak onun kadar başarılı olalım.

Rekabetten sadece kozmetik, yüzeysel farklılıklar yaparak sıyrılmaya çalışmak da işe yaramaz. Rekabet bu göreli üstünlüğü hemen eşitler, bu nedenle mutlaka “anlamlı ve taklit edilmesi güç” bir fark yaratmak gerekir.

Yeterince anlamlı bir fark oluşturulduğunda ise rekabetten sıyrılmak mümkün olabilir. Tüketiciye sunulacak değeri yeni baştan tarif ederek rekabetin olmadığı “mavi bir okyanus” yaratılabilir (Her yeni ürün, her yeni hizmet buna bir örnektir). Kendisine ait bu yeni pazarda (Mavi okyanusta) marka, rekabet tarafından- en azından yeterli bir süre- rahatsız edilmeden liderliğini oluşturacak imkanları bulabilir.

Bunun tam tersi ise mevcut pazarda rakibin yaptığının aynısını yaparak tüketiciye daha ucuz fiyata ürün/hizmet satmaya çalışmaktır. Bu yöntem doğal olarak markanın - kan-revan içinde  “kızıl bir denizde“- yaşaması demektir. Bu teorinin yaratıcıları, W. Chan Kim ve Renee Mauborgne, esas farklılaşmanın mevcudu iyileştirmek değil yepyeni pazarlar yaratmak olduğunu iddia ediyorlar. (Mavi Okyanus Stratejisi)

Kim ve Mauborgne’a göre, bugünkü bollukla başa çıkabilmek için mevcut pazarı ve onun koşullarını değil, tüketiciye hiç sunulmamış teklifleri bulmaya çalışmalıyız.

Gerçekten de mevcut pazarda kan-revan içinde rekabet etmek yerine rakiplerin bizimle rekabet edemeyeceği, (onların çabalarını anlamsız kılacak) yeni alanlar açabiliriz. Bunun için müşteriler kadar müşteri olmayanları da dikkate almalıyız ve rakiplerin yaptıklarına değil, tüketiciye sunacağımız yeni teklife (değere) kafa yormalıyız.

• Rekabeti taklit ederek rekabet etmek yerine rekabeti anlamsız kılacak yeni yaklaşımlar geliştirmeye veya
• Müşterilerin “gönüllü olarak” daha fazla para ödemeyi kabul edecekleri bir marka olmaya veya
• “Ya farklılaş ya ucuza sat” denklemini alt üst edecek, hem farklılığı hem de düşük maliyeti birlikte yakalamanın yaratıcı yollarını bulmaya çalışmalıyız.

Bunları düşünmek ve hayata geçirmek taklit etmeye kıyasla elbette daha zor, ama uzun dönemde kesinlikle getirisi daha yüksek ve daha kalıcı.

Bir sektörde başarılı olan bir markanın taklit edilmesi bizim “bolluk/ aynılaşmak dediğimiz süreci doğurur. Her sektörde karşımıza çıkan bu gelişmenin neredeyse hiç bir istisnası yoktur. Hiper rekabet, sanayi sonrası dönemin temel özelliğidir.

Bu gelişme tüketici için son derece sevindirici bir gelişmedir. Bolluk ve hiper rekabet sayesinde düşen fiyatlar, tüketicinin gücünü artırır. Bu gelişme ülkeyi yöneten siyasetçi açısından da son derece olumludur.

Ancak meseleye girişimci açısından baktığınızda durum içler acısıdır. Onca emek, onca uğraş, onca umut sonrasında kat edilen yol hiç de dışarıdan görüldüğü gibi şaşalı/görkemli değildir.

Bugün fiyatların düşmesinden, acımasız rekabetten, yatırımların geri dönüş süresinin uzamasından yakınmayan işletme yok.

Fakat bütün bu yakınmalara rağmen bu girişimciler/yöneticiler dönüp dolaşıp başarılı olan rakibi taklit etmekte ısrar ediyorlar. Başarılı olanın aynısını yapmakla kendilerinin de başarılı olacağını düşünüyorlar, ama bunu yaparak hem kendileri hem de rakipleri için -Gause’un deneyindeki gibi – daha zor bir hayatın koşullarını yaratıyorlar. Her pazarın sınırlı sayıda müşterisi olduğunu ve bu müşterilerin kısıtlı bütçesinin sadece pazardaki bir iki markayı besleyebileceğini unutuyorlar.

Galiba taklit etmek insan doğasına çok uygun bir davranış. Taklit etmek kolayımıza geliyor. Taklit ettiğimiz zaman içimizde dayanılmaz bir hafiflik hissediyoruz.  (Milan Kundera)

Aklımız farklılaşma kavramını hazmetmekte zorlanıyor. Gözle görünen somut bir başarıyı taklit etmeyi tercih ediyoruz. Farklı bir şey yapmak, sürüden ayrılmak bizim doğamıza ters geliyor galiba.

Fotokopi makinesinden çıkmış gibi birbirinin aynı hizmet, ürün ve marka ile dolu bir dünyada yaşıyoruz. (Jean Baudrillard, Xeroxed World)

Bu ezberi bozmamız lazım:  Rakibin yaptığını yapmak -kısa dönemde geçici bir başarı sağlasa da-  sonunda emek, zaman ve para kaybettirir.

Acaba ne yapsak da farklılaşmanın olmazsa olmaz bir kavram olduğunu, patronlara/yöneticilere öğretsek?

Not:

Geçen hafta Jack Trout’un “In search of the obvious” kitabını okudum. Trout bu kitabında, Kim ve Mauborgne’un “mavi okyanus” teorisine fevkalade bozuluyor.  Kendisinin 1970′lerden başlayarak,  ortağı Al Ries ile birlikte yazdığı bütün  kitaplarda: “Eğer bir kategorinin lideri değilsen, hiç uğraşma kendine yeni bir kategori yarat.” görüşünü ileri sürdüklerini hatırlatıyor. Başkalarının yıllar sonra bu fikri bir kitap haline getirip, adına da “mavi okyanus” gibi havalı bir isim koymalarına içerliyor.

Ben ise fikrin özünün elbette Ries ve Trout’a ait olduğunu teslim ediyorum. Ama Kim ve Mauborgne’un “değer inovasyonu” konusuna sistematik yaklaşımlarını çok yararlı buluyorum. Dolayısıyla katkılarını küçümsememek gerektiğine inanıyorum.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1998
Michael E. Porter, On Competition, HBR, 1998
Michael E. Porter, On Competition, Updated and Expanded Edition, HBR 2008
Paul Colinvaux, Why Big Fierce Animals Are Rare, Penguin Boks, 1980
Al Ries and Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind, The 20th Anniversary Edition, McGraw-Hill, 2000
Jack Trout Steve Rivkin, The New Positioning, McGraw-Hill, 1996
Jack Trout, Jack Trout on Strategy, McGraw-Hill, 2004
Jack Trout, A Genie’s Wisdom: A Fable of How a CEO Learned to Be a Marketing Genius, Wiley, 2002
Jack Trout Steve Rivkin, Differentiate or Die, Wiley, 2000
Jack Trout, Al Ries, Marketing Warfare, McGraw-Hill, 1986
Jack Trout, Al Ries, The 22 Immutable Laws of Marketing, Harper Collins, 1993
Jack Trout, Steve Rivkin, The Power of Simplicity, McGraw-Hill, 1998
W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisi, Çevirmen: Şükrü Alpagut, CSA, 2005
Jack Trout, In Search of the Obvious: The Antidote for Today’s Marketing Mess, Wiley, 2008

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Georgyi Frantsevitch Gause, The Struggle for Existence, 2003, e-book :

http://www.ggause.com/Contgau.htm

2. Gregory Cooper, “The Science of the Struggle for Existence”, Cambridge University Press, 2003 :

http://www.assets.cambridge.org/97805218/04325/…/9780521804325ws.pdf

3. Paul Colinvaux, Türler arasında barışçıl birlikte yaşam :

http://www.bugday.org/article.php?ID=132

4. Paul Colinvaux, Peaceful coexistance :

http://en.wikipedia.org/wiki/Peaceful_coexistence

5. Paul Colinvaux, 5 principles of Peaceful coexistance :

http://en.wikipedia.org/wiki/Five_Principles_of_Peaceful_Coexistence

6. Darwin Türlerin Kökeni, 1859 :

http://tr.wikipedia.org/wiki/T%C3%BCrlerin_K%C3%B6keni

7. Darwin “on the origin of species” :

http://darwin-online.org.uk/content/frameset?itemID=F373&viewtype=text&pageseq=1

8. Slideshare sunumu :

http://www.slideshare.net/shuwesley/michael-porters-competitive-advantage
http://en.wikipedia.org/wiki/Competitive_advantage

9. Michael Porter :

http://tr.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

10. Michael E. Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, HBR :

http://harvardbusiness.org/product/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy/an/R0801E-PDF-ENG

11. Michael E. Porter, What is Strategy?, HBR, 2004 :

http://harvardbusiness.org/product/what-is-strategy/an/96608-PDF-ENG

12. Eric Bonabeau, Perils of the Imitation Age, HBR 2004 :

http://harvardbusiness.org/product/the-perils-of-the-imitation-age/an/R0406B-PDF-ENG

13. Diana Farrell, Real New Economy, HBR, 2003 :

http://harvardbusiness.org/product/the-real-new-economy/an/R0310G-PDF-ENG

14. Tim Brown, Design Thinking, HBR, 2008 :

http://harvardbusiness.org/product/design-thinking/an/R0806E-PDF-ENG

15. Jack Trout and Al Ries, “The Positioning Era Cometh,” reprint of a three-part series in Advertising Age (Chicago: Crain Publications, 1972) :

http://www.ries.com/articles-positioningera.php

16. Jack Trout “Tales From The Marketing Wars: Differentiate Or Die” :

http://www.forbes.com/2007/06/28/trout-marketing-differentiate-oped-cx_jt_0629trout.html

17. Tom Peters “Be distinct or extinct” :

http://www.tompeters.com/slides/content.php?year=2000

18. In Praise of the Purple Cow, FastCompany 2007 :

http://www.fastcompany.com/magazine/67/purplecow.html

19. Dan Herman, The Surprising Secret of Successful Differentiation :

http://www.fastcompany.com/blog/dan-herman/outsmart-mba-clones/surprising-secret-successful-differentiation

20. W. Chan Kim Renee Mauborgne How Strategy Shapes Structure, HBR, 2009 :

http://harvardbusiness.org/product/how-strategy-shapes-structure/an/R0909H-PDF-ENG
http://www.blueoceanstrategy.com/

21. W. Chan Kim Renee Mauborgne , How Strategy Shapes Structure, HBR 2009 :

http://harvardbusiness.org/product/how-strategy-shapes-structure/an/R0909H-PDF-ENG

© Copyright (10.11.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Ne Sattığımızı Biliyor Muyuz?

Published on 3 November 2009 in CEO'nun rolü, Hiper rekabet, Hızlı ve esnek, Kurumsal İklim, Liderlik, Strateji and Vizyon. 5 Comments

Bir şirketin kendine soracağı en önemli soruların başında  “hangi işi yaptığı” sorusu gelir.

Güzellik kremi, parfüm gibi kozmetik ürünleri üreten bir işletmenin Türkiye İstatistik Kurumu tarafından “Kimyevî Madde” üreten bir iş yeri olarak tasnif edilmesi resmi olarak doğrudur, ama kadınlar kullandıkları kozmetikleri katiyen “kimyevî madde” gibi soğuk bir şekilde ifade etmezler.

Yaptığımız işi üretim bakış açısıyla tanımlamakla tüketici bakış açısıyla tanımlamak arasında dağlar kadar fark vardır. Doğru tanım her zaman müşteri gözünden yapılan tanımdır. Yaptığımız işi doğru tanımlayamamak, bizim ileriyi görmemizi engeller, bizi miyoplaştırır ve fevkalâde tehlikeli durumlarla karşı karşıya bırakabilir. (Theodore Levitt)

Revlon’un kurucusu Charles Revson’un “ Biz fabrikada kozmetik üretiyoruz, ama mağazada umut satıyoruz.” deyişinde özetlediği gibi, yaptığımız işin “doğru tanımı” sadece müşteri bakış açısıyla yapılan tanımdır.

“Hangi işi yaptığımızı biliyor muyuz?” sorusuna, birçoğumuzun “Yok daha neler! Hangi işi yaptığımızı tâbii ki biliyoruz.” dediğini tahmin ediyorum, ama bugüne kadar tanıdığım iş adamları ve yöneticilerin pek azı bu soruyu tam anlamıyla cevaplayabildi? Çoğu yaptığı işi tanımlayamıyordu.

Theodore Levitt, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki demir yolu şirketlerinin 1900’lerin başında, dönemlerinin en güçlü şirketleri olmalarına rağmen, hangi işi yaptıklarını anlayamadıkları için gelişen havayolu pazarını göremediklerini anlatıyordu. Levitt’e göre bu şirketler kendilerini “demir yolu” işinde olduklarını zannetmiştir. Oysa bu şirketler “taşımacılık” sektöründe iş yaptıklarını görmüş olsalardı, gelişen havayolu taşımacılığına duyarsız kalmazdı. Bu şirketler, yeni teknolojinin kendi işlerini tehdit edeceğini görür ve bu alanda da yatırım yapardı.

Örneğin kredi kartı şirketleri, “kart pazarında” değil “ödeme sistemleri” pazarında rekabet ederler. Dolayısıyla rakipleri hem diğer bankalar hem de kişilerin “nakit kullanımıdır”.

Benzer şekilde, Hollywood film üreticileri aslında dar anlamıyla tanımlanabilecek “film” pazarında değil “eğlence” pazarında faaliyet gösterirler.  Petrol şirketleri, petrol değil “enerji” pazarında yer alırlar.

Yaptığımız işi tarif etmenin iki önemli boyutu vardır. Birincisi petrol/enerji ya da demir yolu/taşıma örneklerinde olduğu gibi işimizi yeterince geniş bir bakış açısıyla değerlendirmek zorunda olduğumuz gerçeğidir; ikincisi ise kozmetik/umut örneğinde olduğu gibi tüketici motivasyonlarını dikkate alan bir pazar tanımı yapabilmektir.

Bir markanın sattığı ürün veya hizmet hiçbir zaman sadece fonksiyonel özelliklerden ibaret değildir. Satın aldığımız her ürüne veya hizmete aynı zamanda sosyal, duygusal ve kültürel nedenlerle de para veririz. Bizim tüketici olarak seçimlerimiz hiç bir zaman yüzde yüz mantıksal seçimler değildir.

İçinde bulunduğumuz pazarı tarif etmek coğrafî sınırlar, demografik kitleler ya da hangi ürün kategorisinde bulunduğumuzdan öte “tüketici için yarattığımız değeri” tarif etmektir. Bu değer, fiziksel olduğu kadar duygusal, sosyal ve kültürel ihtiyaçları da tatmin eden bir değerdir.

Harley Davidson “Biz motosiklet pazarında değiliz, “Bizim sattığımız şey, siyah deri giysiler içindeki  43 yaşındaki bir muhasebeciye, insanların hayranlıkla bakmalarını sağlamaktır.” der.

Harley kullanıcılarının satın aldığı sadece bir ulaşım aracı değil, gördüğümüz zaman hepimizin anladığı bir kimliktir. Harley satın alan bir tüketici hem motosiklet hem kimlik sahibi olur.  Artık kendisi gibi siyah deri ceket giyen insanların oluşturduğu kulübün bir üyesidir. Harley satın almak ona bu camiaya ait olma ve siyah deri giysiler içinde isyanı yaşama hakkı verir.

İşin adını koymak gerekirse, Harley Davidson elbette motosiklet pazarında faaliyet gösteren bir şirkettir, ama Harley Davidson’u yalnızca motosiklet işiyle tarif etmek, bu markanın müşterilerine sağladığı faydaların sadece küçük bir kısmını tarif etmek demektir.

Bulunduğu pazarı doğru tarif edemeyen ve bunun zararını en çok gören markaların başında Kodak geliyor. Kodak, içinde bulunduğu pazarı “fotoğraf filmi” pazarı olarak tanımlamış olduğu için dijital fotoğraf makinelerini kendine bir rakip olarak göremedi. Oysa Kodak’ın içinde bulunduğu pazar “değerli bir anı yakalama ve saklama” pazarıydı. (İşin tuhaf tarafı, dünyada digital fotoğrafı ilk defa Kodak mühendisleri çekmişti.)

Eğer pazarımızı tüketicinin motivasyonlarından hareket ederek tanımlarsak, sadece bugüne değil değişen pazar koşullarına uyum sağlayacak bir düşünce yapısına sahip oluruz. Müşterilerimizin motivasyonlarını bilmek ve işimizi bunlara uygun yönetmek ayaklarımızı yere sağlam basmamızı sağlar.

Sınırların bulanıklaştığı ve gerçekte hangi pazarda bulunduğumuzun her geçen gün daha da belirsizleştiği bir dönemde yaşıyoruz. Bu sebeple pazar ve iş tarifimizi yaparken daha derin bakış açılarına ihtiyacımız var.

Bu derin bakış açısı yenilikçi ve yaratıcı olma potansiyelimizi de yükseltecektir. İşimizi ne kadar doğru bir perspektiften tarif edersek o kadar esnek bir oyun alanına sahip oluruz.

İşimizi doğru bir perspektiften tarif etmek, hızlı değişim dönemlerinde, değişimi kendisi başlatan rekabetçi bir şirket olmak anlamına gelir.

Bir şirketin ne sattığını bilmesi,  hayatta kalmasını belirleyen en önemli konudur.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Gary Hamel, The Future of Management, HBS, 2007
Gary Hamel, Leading the Revolution, HBS, 2000

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Gary Hamel, What Is Management’s Moonshot? :

http://blogs.harvardbusiness.org/hbr/hamel/2007/12/what_is_managements_moonshot.html

2. Gary Hamel, Moon Shots for Management, HBR, 2009 :

http://harvardbusiness.org/product/moon-shots-for-management/an/R0902H-PDF-ENG

3. Gary Hamel, Gary Getz , Funding Growth in an Age of Austerity :

http://harvardbusiness.org/product/funding-growth-in-an-age-of-austerity/an/R0407E-PDF-ENG

4. Gary Hamel :

http://www.garyhamel.com/
http://www.strategos.com/

5. W. Chan Kim and Renée Mauborgne “Blue Ocean Strategy” :

http://harvardbusiness.org/product/blue-ocean-strategy/an/R0410D-PDF-ENG

6. W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “How Strategy Shapes Structure” :

http://harvardbusiness.org/product/how-strategy-shapes-structure/an/R0909H-PDF-ENG

7. Theodore Levitt, What Business Are You In?: Classic Advice from Theodore Levitt :

http://harvardbusiness.org/product/what-business-are-you-in/an/R0610J-PDF-ENG

8. Theodore Levitt “Marketing Myopia”, HBR August, 1960 :

http://harvardbusiness.org/product/marketing-myopia/an/R0407L-PDF-ENG

9. The third place :

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Third_Place

10. Professor Robert S. Pindyck, MIT Slona, “Lecture Notes on Market Definition and Concentration”, July 2009 :

www.web.mit.edu/rpindyck/www/Courses/MMD.pdf

11. T. J. Dickson_ S. Dolnicart, Ascending Mount Kosciusko: An Exploration of Motivational Patterns, University of Canberra, 2006 :

www.ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1067&context

12. Rigas Harbilas, Director Galileo Kaleidoscope, Deep Impact: An evolved version of quantitative motivational research :

www.galkal.com.au/…/Microsoft_Word_Deep_Impact_Motivational_Research.pdf

© Copyright (03.11.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.