Monthly Archive for December, 2009

İyi Bir Stratejinin Şansa İhtiyacı Var mıdır?

Published on 29 December 2009 in Belirsizlik, CEO'nun rolü, Değişim, Hiper rekabet, Hızlı ve esnek, Kopukluk / Discontinuity, Liderlik, Risk and Strateji. 5 Comments

Bir yılın sonu daha geldi. Bütün büyük şirketler gelecek yılın sonunda dolar kurunun ne olacağını, enflasyon oranını ve Türkiye ekonomisinin ne kadar büyüyeceğini tahmin ettiler. Artık onların önünde “öngördükleri” bir gelecek var.  Şimdi bu şirketler, planladıklarını gerçekleştirmek için çaba gösterecek.

Sizce geleceği tahmin etmek mümkün müdür?


Büyük şirketler sadece makro ekonomik değişkenleri tahmin etmedi, aynı zamanda kendi satışlarının ne kadar olacağını, ne kadar büyüyeceğini, ne kadar kar edeceğini hesapladı ve işlerini bu varsayımlar üzerine kurguladı.

Peki, sizce tüketicilerin hangi malı veya hizmeti, hangi miktarda tercih edeceklerini tahmin etmek mümkün müdür?

Belirsiz bir geleceğe yol alırken, her şirketin bu tür varsayımlar yapması şarttır. Bu nedenle büyük şirketlerin yönetim salonlarından bakıldığında, gelecek berrak bir şekilde görülüyormuş hissine kapılır insan.

Fakat bu varsayımların şirketleri aldattığı zamanlar da olur. Evdeki hesap çarşıya uymaz! İş yapmanın en önemli  zorluğu da, belirsiz bir geleceğe doğru yol alırken - bazı varsayımlar altında-  önemli tercihleri yapmak mecburiyetinde olmaktır. Mesela bir şirket, ülke ekonomisinin büyüyeceğini varsayarak, yatırım yapmayı tercih ettiğinde, o şirketin başarısını belirleyecek en önemli etken, ekonominin varsayıldığı gibi büyüyüp büyümeyeceğidir. Varsayım doğru çıkmazsa en mükemmel strateji bile yetersiz kalır.

Bütün stratejiler, belirsiz geleceğe doğru yol alırken, önce bir tercih yapmayı sonra bu tercihin gereklerini sonuna kadar yerine getirmeyi  gerektirir. Bir şirketin başarılı olabilmesi için kendini yaptığı tercihe adaması gerekir. Hem bir tercih yapıp hem de bu tercihin gereklerini yapmamak amaca aykırıdır. Hiçbir iş, yapıyor(muş) gibi yapılarak başarılı olmaz. Stratejik bir tercih yapıldıktan sonra, gelecek sadece bu stratejiyi haklı çıkaracakmış, sadece bu strateji etrafında şekillenecekmiş gibi, inançla ve kararlılıkla yol almak gerekir.

Kendilerini stratejik tercihlerine adamış şirketlerin başarısını, onların şansı belirler.

Örneğin, piyasaya yeni bir ürün çıkartırken, o ürünün tüketiciler tarafından beğenileceğini varsaymak ve bu yeni ürünün piyasada duyulması, tutunması, tercih edilmesi için gerekli olan bütün pazarlama faaliyetlerini hakkıyla yapmak gerekir. Yani, şirketin kendisini bu stratejiye kelimenin tam anlamıyla adaması gerekir. Bu “kendisini adama” yöntemi, şirketi çok başarılı da kılabilir, batırabilir de. Eğer gerçekten tüketiciler yeni ürünü beğenir ve tercih ederlerse strateji çok başarılı olur. Yok eğer ürün tutmazsa şirketin kaynakları tükenebilir ve böyle bir proje şirketin sonunu bile getirebilir.

İşin tuhafı pek çok durumda bir şirketin başarısızlığı, o şirketin uyguladığı stratejiden çok, belirsiz olan geleceğin söz konusu şirkete “acımasız” davranmasından kaynaklanır.  Sadece şans faktörü bir girişimciyi rezil de edebilir vezir de!

Elbette başarısız, basiretsiz, yanlış strateji diye bir kavram vardır. Yönetim disiplini zaten bu yetersizliklerin giderilmesi üzerine kuruludur. Bütün bunları kabul etmekle birlikte söylemek istediğim, her şeyin mükemmel kurgulandığı bir ortamda bile, bir şirkete talihin acımasız davranmasının  o şirketi başarısız kılmaya yeteceğidir.

Aslında ”başarılı” pek çok strateji, sadece yanlış zamanda veya yanlış coğrafyada hayata geçtiği için başarısız olmuştur.  Başarısız sonuçlar alan şirketlerin çoğu tarihten silinirken iz bırakmaz ve biz bunların deneyimleri hakkında bilgisiz kalırız. Maalesef bizler sadece “başarı öykülerini” okuyabiliyoruz.

Geleceğin bize ne getireceğini bilmemiz mümkün değil. En iyi olduğumuz konularda bile, şans bizden yana değilse elimizden bir şey gelmeyebilir.

Nassim Nicholas Taleb’in Siyah Kuğu isimli kitabında anlattığı gibi, geçmişte gözlemlenen olguların, gelecekte kendilerini tekrar edecekleri beklemek büyük yanılgıların kaynağıdır. İnanmıyorsanız borsada parasını, servetini kaybetmiş olanlara sorun.

Geleceği geçmişin devamı olarak düşünmek büyük bir hatadır. Bizi bulunduğumuz yere getiren faktörlerin, gelecekte de bizi başarılı kılacağının bir garantisi yoktur. Bu sebeple geçmişe bakarak geleceği tahmin etmek,  garantisi olmayan bir yöntemdir ve büyük yanılgılara neden olabilir. 2008/2009 yılında batan bütün bankaların geçmişleri çok başarılıydı ama onların başarılı geçmişleri yok olmalarını engelleyemedi.

Öte yandan sadece şansa güvenerek, hiç bir şey yapmadan başarılı olmayı umut etmemiz de olacak iş değil elbette. Şirket yönetirken, gerçekçi hedefler belirlemek ve bunlara ulaşmak için en uygun stratejileri hayata geçirmek gibi sorumluluklarımız var.

Peki, bir yandan öngörülebilir hedeflere ulaşacak stratejiler oluştururlarken, diğer yandan belirsizliğe uyum göstermek nasıl mümkün olabilir? Nasıl hem “planlı ve kararlı” hem de “esnek ve değişime açık” olabiliriz?

Dublinli yönetim gurusu Charles Handy’nin de ortaya koyduğu gibi “hayatta ve işte güçlü olmanın anahtarı, çelişkilerin birlikte var olabileceğini kabul etmek ve belirsizlik ortamında, onlarla birlikte yaşamayı öğrenmektir… geleceği sıkı sıkıya planlamak değil.”

Charles Handy, planlama ve kontrol gibi kavramların anlamını yitirdiği hızlı değişim dönemlerinde, şirketlerin “akıntıyla beraber (flow) gitmeyi öğrenmesi” ve işlerini bu akıntıda “olabildiğince yönetmesi” gerektiğini söylüyor.

Peki, ne yapacağız? Geleceğe dair stratejilerimizi nasıl geliştireceğiz? Kararlarımızı nasıl alacağız?

Belirsiz koşullar altında, “esnek” “yenilikçi” ve “sürekli öğrenen” şirket olmanın, başarıyı belirleyen temel özellikler olduğuna inanıyorum.

Belirsizlik karşısında “değişime uyum sağlamak”tan başka gerçekçi bir yol yok. Bu sebeple belirsizlikten kaygı duymak yerine belirsizliği kabullenip, işimizde yaratıcılığımızı artırmamız gerekiyor.

Geleceği, bir çizgi üzerinde öngörebileceğimiz bir durak olarak değil, birçok düşünürün de belirttiği gibi, bir “süreksizlikler dizisi” olarak algılamayı daha doğru buluyorum. Nasıl en büyük ve şanlı imparatorluklar bile bir gün sonlandıysa her şeyin bir “süreksizliğe” doğru evrildiğini kabullenmemiz gerekiyor. Gelecek doğrusal bir çizgi üzerinde geçmişin devamı değil, geçmişten kopmalarla şekilleniyor (discontinuity).

Farklı zamanlarda C.Handy, C.Christensen, M.Raynor, G.Hamel gibi düşünürlerin söylediği gibi; özgün/yaratıcı çözümler bulmak ve bir çözüm değerini yitirirken yeni bir çözümle ortaya çıkmak gerekiyor. Daha önce de söylediğim gibi, geçmiş başarılar, bugün başarılı olmak için yetmiyor. Bugün başarılı olmak için bugünün gereklerini yapmak mecburiyetindeyiz.

Esnekliğimizi artırmak için, az sayıda “olmazsa olmaz” belirleyip, çok sayıda değişkeni nasıl bir arada yönetebileceğimizin yollarını araştırmalıyız. Bir taraftan -idealize edilmiş de olsa- “en uygun” stratejik yolu belirleyip, şartlar düşündüğümüz gibi gelişmediğinde esneklik gösterebileceğimiz bir yapıya sahip olmalıyız. Diğer bir deyişle “temel değerler” olarak kabullendiğimiz “taahhütlerimizle”, belirsizlik karşısında esneklik göstereceğimiz adımları birbirinden ayırarak, ikisini eş zamanlı bir denge içinde yönetmenin yollarını bulmalıyız.

Charles Handy “Hayat, hiçbir doğru cevabı olmayan, ancak yine de bir cevap isteyen, sonsuz problemler silsilesidir.” der. Bu görüş, pek çok yönetici ve iş insanını rahatsız eden bir görüş olabilir,çünkü çoğumuz ”her problemin tek bir doğru cevabı olduğunu ve görevimizin bu doğru cevabı bulmak” olduğunu  öğrenerek bugünlere geldik.

Oysa ne tek bir doğru vardır ne de tek bir yanlış. Bizim önümüze gelen soru(n)ların pek çok doğru cevabı ve pek çok yanlış cevabı vardır. Yapabileceğimizin en iyisi, gelecekle ilgili bazı varsayımlar yapmak ve bu varsayımlar altında, doğru olan çözümlerden birisini uygulamaktır. Sonucu belirleyecek olan talih/şans/kader/kısmettir.

Eğer başarılı olursak, “Nasıl başarılı oldun?” diye soranlara verilecek en ahlaklı – aynı zamanda en zarif- cevap, “ Ben çok şanslıydım.” olmalıdır.

2010 yılında şansınız bol olsun!

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

James Gleick, Chaos, Penguin, 1987
James Gleick, Kaos, Tübitak yayınları, 1987, Çeviri: Fikret Üçcan
Werner Heisenberg, Paul Davies, Physics and Philosophy: The Revolution in Modern Science, Penguin, 1999
David C. Cassidy, Uncertainty: Life and Science of Werner Heisenberg, W.H.Freeman & Co Ltd, 1991
David Lindley, Uncertainty: Einstein, Heisenberg, Bohr, and the Struggle for the Soul of Science, Anchor Boks, 2008
Gary Hamel, CK Prahalad, Howard Thomas, Don O’Neal, Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment, willey, 1999
Richard Feyneman, The Meaning Of It All, Thoughts Of A Citizen-scientist Helix Boks, 1998
Richard Feyneman, Her Şeyin Anlamı, Evrim Yayınları, 1999, Çeviri: Osman Çeviktan
Nassim Nicholas Talep, The Black Swan, Penguen, 2009
Nassim Nicholas Talep, Siyah Kuğu, Varlık Yayınları, 2009, Çeviren: Nazan Arıbaş, Osman Ç. Deniztekin
Charles Handy, Beyond Certainty, HBR, 1991
Charles Handy, The age of paradox, HBR, 1995
Charles Handy, The Age of Unreason, HBR, 1991
Charles Handy, Twenty-One Ideas for Managers: Practical Wisdom for Managing Your Company and Yourself, Jossey-Bass, 2000
Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business (Collins Business Essentials), Harper, 2003
Clayton Christensen, Curtis W. Johnson, Curtis W. Johnson Michael B. Horn, Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns, McGraw-Hill, 2008

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Werner Heisenberg, “uncertainity principle” :

http://en.wikipedia.org/wiki/Werner_Heisenberg
http://en.wikipedia.org/wiki/Uncertainty_principle
http://plato.stanford.edu/entries/qt-uncertainty/

2. Kaos Kuramı :

http://tr.wikipedia.org/wiki/Kaos_kuram%C4%B1

3. Katsuhiko Shimizu and Michael A. Hit, Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions :

http://faculty.business.utsa.edu/kshimizu/Publication/Preparedness%20(AME%202004).pdf

4. Richard Wiseman :

http://richardwiseman.wordpress.com/
http://www.richardwiseman.com/

5. Michael Raynor, The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it), Broadway Business 2007 :

http://www.strategyparadox.com/

© Copyright (29.12.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Odaklanmak İyi Bir Strateji midir?

Published on 22 December 2009 in Belirsizlik, Bu Zamanın Ruhu, Bu Zamanın Yönetim Anlayışı, CEO'nun rolü, Değişim, Hiper rekabet, Hız, Hızlı ve esnek, Liderlik, Risk, Strateji, Vizyon and İnovasyon. 1 Comment

Bir şirket, yaptığı işe ne kadar odaklanırsa başarılı olma ihtimali o kadar artar. Mesela bir lokantanın “hem balıkçı hem dönerci” olması, o lokantanın kendisini müşterisine “anlatmasını” zorlaştırmakla kalmaz aynı zamanda ürün tedariki ve mutfağı yönetmesi de zorlaşır. Odaklanmak sadece markanın tüketicinin zihninde doğru konumlanmasıyla ilgili bir konu değildir. Odaklanma stratejik bir konudur.

Odaklanmak yani “yeterince dar” bir alanı sahiplenmek, diğer olası iş alanlarını reddetmek anlamına gelir. Bu tercihi yapmak, girişimci için fevkalade zordur, çünkü girişimci büyümek için odaklanmak yerine değişik alanlarda faaliyet göstermeyi daha garantili bir yol gibi görür.  Onun için odaklanmak, sanki gelirden vazgeçmektir.

Oysa hepimiz biliyoruz ki bir şirket ne kadar odaklanırsa o kadar başarılı olur. Fakat çelişki, odaklanmanın  şirketi değişimler karşısında esnek olmayan/katı bir konumda bırakma riskidir. Değişim karşısında her şeyin eskimesi gibi stratejiler de eskiyebilir. Özellikle teknolojik gelişmelerin neredeyse her şeyi  eskittiği bir dünyada, odaklanmış ama geçmişte kalmış sayısız şirket var. Bunlar, bir zamanların başarılı ama şimdinin kaybeden şirketleri olarak karışımızda duruyor. Bu şirketlere yeni nesil şirketler meydan okuyor.

Strateji geliştirmek, odaklanmayı gerektirse de, bu odaklanma bir fotoğraf makinesinin odaklanmasında olduğu gibi zamanı donduran bir anlayışla yapılmamalıdır. Bu nedenle her stratejinin  devinim içinde olması ve her daim “zamanın ruhunu yansıtması” gerekir.

Rekabet üstünlüğünü sürdüren şirketler, strateji geliştirme ve uygulama arasındaki mesafeyi kısa tutan; strateji geliştirmeyle neredeyse bu stratejinin uygulanmasını eşzamanlı yapan şirketlerdir. Bu şirketler -doğal olarak- kendilerini daha kolay yenileyebilen şirketlerdir.

Dolayısıyla şirketlerin strateji geliştirme ve uygulama arasındaki bu dengeyi kurması çok önemlidir. Strateji geliştirmeye aşırı bir zaman ve emek harcadıktan sonra bu stratejinin uygulayıcılar tarafından “harfiyle” uygulanmasını istemek, hiper-rekabet dünyasında başarılı olabilecek bir yaklaşım değildir.

“Plana/programa/stratejiye gerek yoktur, hayatın akışı içinde karşımıza çıkan engelleri ‘doğaçlama’ yöntemlerle aşarız.” demek istemiyorum elbette. Söylemek istediğim, bir stratejiye sahip olmamak ne kadar kötüyse, kendini yenilemeyen stratejilere sahip olmanın da o kadar kötü olduğudur.

Etrafınıza bir bakın, sizin uzun zamandır bildiğiniz, ama  her geçen gün daha az müşterinin uğradığı ayakkabı mağazası, fotoğrafçı, pastane gibi birçok işyeri yok mu? Bunlar, yukarıda anlatmaya çalıştığım “eskiye odaklanmış, ama zamanı ıskalamış” şirketlere örnektir.

Bunların büyük şirket versiyonları da vardır. Bugün binlerce çalışanı, yüzlerce bayisi olan, çok büyük şirketler eskiye odaklanmış olarak her geçen gün zemin kaybederek geleceğe doğru yol alıyor. Maalesef hayatın hiçbir alanında geçmişteki başarı, gelecekteki başarının garantisi olmuyor.

Belirsizlikle dolu ve değişimin, nereden, ne zaman, nasıl bir biçimde geleceği belli olmadığı ortamlarda, stratejinin “kutsal kitap” gibi kabul edilmesi, şirketin esnekliğini kaçınılmaz olarak azaltır. Böylesine bir “stratejik bağımlılık” zamanı anlamayı da değişimi de imkânsız kılar.

Geliştirdikleri stratejilere kendi çocuklarına sarılır gibi sarılan yöneticiler, kendilerini, kendi kurdukları  “kapana” hapsederler.

Henry Mintzberg, çok kesin stratejilerin “at gözlükleri” gibi olduğunu ve fazla odaklanmanın şirketi yenilikçilikten uzaklaştırdığını söyler. Mintzberg’e göre strateji geliştirme, uygulama sırasında da devam etmelidir. Dış etkenler stratejinin değişmesini ve organizasyonun sürekli öğrenebilir bir durumda kalmasını zorunlu kılar. Uygulama ve planlama arasındaki ilişki gerçek zamanlı olmalıdır. Mintzberg’e göre strateji geliştirme, sadece “ayrıcalıklı” bir grubun değil, tüm şirketin işidir ve süreç boyunca birçok kişi;  fikirleri, eleştirileri ve katkılarıyla strateji geliştirme sürecinin bir parçası olmak zorundadır.

Aynı anlayışla, Costas Markides de strateji geliştirmenin, sürekli devam eden ve yol boyunca şirketin kendisini yeniden yapılandırması gereken bir süreç olduğunu söyler. Markides’e göre “öngörülmeyenle başa çıkmanın yolu, strateji geliştirme sürecini canlı tutmaktır.”

Hem stratejilerine bağlı kalan hem de kendilerini yenileyen şirketlerin bazı özellikleri var.

1. Bu şirketler, stratejik planlama ve uygulamayı eş zamanlı bir ilişkili içinde ele alıyor.
2. Bunlar strateji geliştirme ve uygulama arasında; geri bildirim, durumu tekrar değerlendirme, karar alma, stratejiyi gözden geçirme sürecini canlı tutan şirketler.
3. Bu şirketler,  sürekli yenilikçi stratejiler geliştiriyor. Kendilerini değiştirmek DNA’larına işlemiş.
4.Bu şirketler, öğrenen organizasyon olmak özelliğini temel yetkinlik olarak görüyor.

Bir şirketin başarılı olması için odaklanması gerekir, ama odaklanmak aynı zamanda değişimi ıskalamak gibi bir tehdidi de beraberinde getirir.

Her daim zamana uyan, esnek ve başarılı şirketlerin zoru başarması gerekiyor: Şirketler, hem hiç değişmeyecekmiş gibi stratejilerine sadık kalmak hem de eskiye ait olanı eskide bırakma cesaretini göstermek zorunda.  Şirketlerin de terk etmesini bilmesi gerekir.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Henry Mintzberg, James Brian Quinn, The Strategy Process: Concepts, Context and Cases, Prentice Hall, 2002
Henry Mintzberg, James Brian Quinn, Readings in the Strategy Process, Prentice Hall, 1998
Peter M. Senge, The Fifth Discipline, Doubleday/Currency, 1990

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Miles Overholt, “Using organizational design as a competitive advantage” :

http://www.allbusiness.com/management/change-management/614560-1.html

2. Ian Jacobsen, CMC, FIMC, Creating a Focused and Flexible Organization :

http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/401-450/article443_body.html

3. Stephen Coco, Creating (and Maintaining) a Nimble and Flexible Organization :

http://www.cioupdate.com/career/article.php/3619931/Creating-and-Maintaining-a-Nimble-and-Flexible-Organization

4. Henry Mintzberg, “The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management” :

http://www.jstor.org/pss/2486485

5. Henry Mintzberg, strategy bibliography :

http://www.henrymintzberg.com/articles.htm

6. Joseph N. Roger, Developments In Business Simulation & Experiential Exercises, An Analysis of Deliberate and Emergent Strategies Relative to Porter’s Generic Differentiator and Cost Leader: A Bias and Variance Modeling Approach, Northeastern State University :

http://sbaweb.wayne.edu/~absel/bkl/vol23/23ak.pdf

7. Constantinos Markides, “A dynamic view of strategy” Sloan Management Review, vol 40, spring 1999, pp55–63 :

www.iulm.it/document_loader.aspx?idDocument=18941

8. Strategy Dynamics :

http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy_dynamics
http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management

9. Strategic Planning Society :

http://www.sps.org.uk/

© Copyright (22.12.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Stratejide Sezgilere Yer Var mı?

Published on 15 December 2009 in Akıl, Akıl ve Duygu, Belirsizlik, Duygu, Hiper rekabet, Hızlı ve esnek, Liderlik, Risk, Sezgi, Strateji and Vizyon. 4 Comments

İş dünyasında, çok yakın zamana kadar “strateji” anlayışı, geleceğin rasyonel ve analitik düşünceyle şekillendirilmesi işiydi. Strateji mantıksal bir süreçti ve kimse strateji kavramıyla duygularımızı ve sezgilerimizi yan yana koymuyordu. Bugün hala,  strateji kavramı çoğumuz için beynimizin sol tarafıyla yani mantığımızla başarabileceğimiz bir uğraştır.

Peki sizce sezgilerimizle strateji kurgulamamız mümkün mü?

Stratejiyle ilgili düşüncelerin kökeni, Milat’tan önce 6000 yıllarında yaşamış, Çinli filozof Sun Tzu’ya dayanır. “Uzun bir savaştan kimsenin karlı çıkmayacağını, saldırının düşmanın zayıf karnına yapılması gerektiğini, hızlı hareketin önemini ve inisiyatif kullanmanın (hamle yapmanın) savaşın kaderini belirleyen en önemli özellik olduğunu” ilk önce Sun-Tzu söylemiş.

Sun-Tzu’nun düşünceleri ve özellikle savaş sanatı öğretisi, bugün hala şirket stratejilerini oluşturmak için liderlere ilham veriyor. Örneğin “hiç savaşmadan düşmanı yenmek” Sun Tzu’nun önemli öğretilerinden birisiydi. Sun-Tzu’nun bu öğretisi, günümüze kadar birçok strateji uzmanına ilham verecek, yol gösterecekti.

Bizim bugün anladığımız şekliyle strateji kavramını en sistemli şekilde inceleyen, hem şirketler hem ülkeler için strateji geliştirmenin ilkelerini geliştiren yazar  Michael Porter’dır. Porter, şirketlerin rekabet üstünlüklerinin nasıl analiz edileceğini (rekabetin beş kuvveti- five forces of competition) saptayan ve kendi yaklaşımını bütün dünyaya kabul ettirmiş olan bir yazardır. Porter’a göre rekabet avantajının iki yolu vardır: Ya maliyetleri en düşük şirket olmak ya da farklılaşmak.

Porter’ın somut, pratik, kolay anlaşılır bu yaklaşımı bugüne kadar hepimize yol gösterdi. Porter’ı okurken “nereye gitmekte olduğumuz” ve “oraya nasıl varacağımız” konusunda genel bir emniyet ve “öngörülebilirlik” hissi hakim oluyordu. Sanki içinde bulunduğumuz ortamı iyi analiz edersek belirsizlik üzerinde egemenlik kuracakmışız hissine kapılıyorduk. Porter yöntemini kullanırken değişkenleri tarif ettiğimizde, bu değişkenler sanki bizim tarif ettiğimiz gibi davranacak  ve bu şekilde gelecek “tahmin edilebilir” olacakmış hissine kapılıyorduk. Sanki gelecekle ilgili belirsizlik azalıyor gibi geliyordu bize.

1990’lı yılların başında Porter’ın çevre analizine, Gary Hamel ve C. K. Prahalad gibi şirketin temel yetkinliklerini (core competencies) anlamanın da çok önemli olduğunu vurgulayan düşünürler katıldı.

Neredeyse her değişkenin öngörülebilir olduğunu varsayan iş dünyası için,  çevresel faktörleri iyi analiz ederek şirketin temel yetkinliklerini iyi tarif etmek, başarıya ulaşmak için garantili bir yol gibiydi. Strateji “sol beyin odaklı” bir iş olarak algılanıyordu ve bu işi hakkıyla yapanlar için başarı “otomatiğe bağlamış” gibiydi.  Aslında stratejiyi bu şekilde tarif etmek, insanın hem doğaya hem de belirsiz olan her şeye karşı kendi üstünlüğünü ilan etmesi anlamına da geliyordu.  Bu yaklaşım sanayi toplumunun yücelttiği felsefeye de fevkalade uygun düşüyordu. İnsan aklının üstünlüğünü vurgulayan bir yaklaşımdı.

Oysa hepimiz çok iyi biliyor ve anlıyoruz ki gelecek hiç de öngörülebilir değil. Hiçbir zaman da öngörülebilir değildi. Sadece o dönemler, biz kendi gücümüzü abartıyorduk.

Bugün artık, iş dünyasında hepimiz çok iyi biliyoruz ki, “belirli” olduğunu varsaydığımız bir geleceğe yolculuk yapmıyoruz. Yıkılmaz görünen şirketlerin kumdan kaleler gibi çöktüğü, dünyanın en büyük bankalarının ve sigorta şirketlerinin iflas edip devletleştirildiği bir dönemde, gelecek hakkında hiçbir şey bilmediğimizden kesinlikle eminiz.

Ünlü general Carl von Clausewitz, Napolyon Bonapart’ı çok yakından tanıma imkanı bulmuştu. Onun strateji görüşü Sun-Tzu’nunkinden oldukça farklıydı. Sun-Tzu bir dizi veriden hareketle strateji geliştirilebileceğini düşünürken, Clausewitz, “savaş üzerine geliştirilebilecek teknik ya da -matematik teorilerinin yetersiz kalacağını, çünkü savaşın kendi kuralları ve yasaları olmasına rağmen savaşın esasen bir belirsizlik ortamı olduğunu” iddia ediyordu.

Ben Clausewitz adını Al Ries ve Jack Trout’un kitaplarından öğrendim. Onlar bizlere “savaş meydanı ve muhabere” mantığıyla konumlandırmayı anlattılar; öğrettiler.

Ölümünden sonra, karısının yayınladığı Clausewitz’in Savaş Üzerine isimli kitabı müthiş bir etki yarattı. Herhalde Clausewitz’in teorilerinden yararlanmamış general, devlet adamı, siyasetçi yoktur.

Clausewitz’in görüşleri aslında Napoleon Bonaparte’ı gözlemleyerek oluşturduğu görüşlerdi. Clausewitz, Napolyon’un askeri dehasının tek bir yetenekten ibaret olmadığını; aklın ve duyguların -bazen birinin diğerine ağır bastığı- ahenkli bileşiminden kaynaklandığını vurguluyordu.

Belirsizlik ortamında nasıl davranmamız gerektiği konusu, strateji ile ilgilenen bütün yazarların ilgisini çekmiş bir konudur. Henry Mintzberg, “Uzun vadeli stratejinin ayakta kalamayacağını” ifade ederken stratejinin,”bir hedef belirleyerek o hedefe doğru gitmekten çok, gelişen olayları izleyerek bunlara göre hareket etmek” olduğunu anlatmaya çalışıyordu.

Napoleon Bonaparte’ın savaş dehası (stratejik yaklaşımı) işte tam bu noktada, bugünün şartlarında rekabet eden yöneticiler için ilham kaynağı oluyor.

Clausewitz’e göre, “ Savaş hiç bir istihbarata yüzde yüz güvenemediğimiz, hiç bir zaman sağlam bir zemine basamadığımız, sürekli olarak tesadüflerin ve şansın belirsizliği artırıcı etkisinde olduğumuz kaygan bir zemindir. Bir savaşta strateji belirlemesi gereken komutan, kendisini durmadan umduğundan farklı gerçeklerin karşısında bulur. İster istemez planları altüst olur, kararları çok sık kullanılamaz hale gelir. Yeni bir karar almak için ise o anda gerekli veri ve bilgiler elinin altında değildir. Genellikle harekât sırasında ani kararlar almak zorunluluğu vardır. Ne yeni bir durum değerlendirmesine ne de uzun boylu düşünmeye vakit vardır. Cephede oluşan gerçekler anlaşıldıkça, kararsızlık azalacağı yerde artar.”

Clausewitz’in söylediği bu sözleri ben söylemiş olmak isterdim! Daha önce de ifade etmeye çalıştığım gibi, bir konuyu çok bilmek, çok iyi hazırlanmış olmak, çok deneyimli olmak bile bir şirketin karşı karşıya kaldığı bir soruna en doğru cevabı bulmaya yetmeyebiliyor.

Clausewitz, Napoleon’un kazandığı hiç bir savaşta önceden strateji belirlemediğini söyleyerek Napoleon’un savaş dehasını “zamanı, mekanı, olayları  çok hızlı kavrayarak belirsizlikleri bir bakışla, ustaca yönetmesine” bağlar. Napoleon zihnini sürekli olarak “şimdiki zamana odaklı” bir şekilde tutar. Savaş alanına hızlıca bakar ve askerlerine ne yapacaklarını emrederdi.  Kendine özgü “duygu-akıl dengesi” ona bir bakışta kavrama yeteneği” (coup d’oeil)  verirdi.

Napolyon’un bir bakışta kavrayan “gözünün” (coup d’oeil)  sadece duyu organı gözü değil aynı zamanda akıl gözü olduğuna şüphe yok. Clausewitz’in stratejik savaş dehası dediği bu özellikler aslında, hiçbir donanım ya da birikim olmadan, öylesine gaipten gelerek bir anda ortaya çıkan özellikler değildir. Napoleon ile ilgili yapılan biyografik çalışmalara (ve kendi yazdığı savaş üzerine düşünceler kitabına) baktığımızda Napoleon’un bu kadar hızlıca “görmesinin ve karar almasının” arkasında yatan dört temel özellik dikkat çeker.

1. Napoleon bir savaş sanatı ustasıdır. “Kitaba inanır.” Kendisinden önce başarılı olmuş komutanların nasıl savaştıklarını, güçlerini ve zaaflarını çok iyi bilir.

2. Napoleon, tahmin edilemeyecek çıkışlar yapmayı çok iyi becerirdi. Kendisinden önceki öğretileri, bir bilgelik ve yaratıcılıkla yoğurarak, yeniden birleştirmede, kimsenin tahmin edemeyeceği yeni hamlelere çevirmede üstüne yoktu.

3. Aynı zen ustaları gibi, hep “şimdiki zamana (an’a) odaklı” bir düşünce yapısına sahipti. İçinde yaşadığı zamanı, mekânı ve durumu görür, inanılmaz bir hızla tarihin akışını değiştirecek kararlar alırdı.

4. Müthiş bir manevi güce sahipti. Büyük sorumlulukları üstlenme kararlılığına ve cesaretine sahipti. Hassas ve kritik durumlarda mantığından çok duyguları ile hareket ederdi.

Jurassic Park filminin kitabını yazan Michael Crichton “Gerçek hayat bir kolyede dizili taneler gibi birbirini takip eden, birbirine bağlı olaylar dizisi değildir. Hayat hiç öngörülemeyen hatta çoğu zaman yıkıcı bir şekilde bir olayın diğerini değiştirdiği tesadüfler dizisidir.” der. Bugün içinde yaşadığımız dünya böyle değil mi?

Bugün başarılı olmak için “belirsizliği kucaklayan” bir düşünce yapısına sahip olmalıyız. Geleceği öngöremeyeceğimiz kesin, değişim bazen çok sert olabilir ve hesaba katmamız gereken o kadar fazla sayıda değişken var ki sadece mantığımızla bu işin üstesinden gelmemiz mümkün görünmüyor.

Ben sezgilerimizi dinleme cesaretini göstererek akıl gözümüzden yararlanabileceğimize ve bunu elbette bilgi ve deneyimlerimizle birleştirerek daha hızlı, esnek ve yaratıcı olabileceğimize inanıyorum. Strateji  oluştururken sezgilerimizden de yararlanmamız gerektiğine inanıyorum.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Napoleon Bonaparte (Author), Yann Cloarec (Editor), Keith Sanborn (Translator), How to Make War, Ediciones La Calavera, 1998
W. Duggan, Napoleon’s Glance: The Secret of Strategy, Nation Books, 2002
Napoleon Bonaparte, Savaş ve Strateji İle İlgili Görüşlerim, Q Matris Yayınları, 2003
Gerald A. Michaelson, Sun Tzu Strategies for Winning the Marketing War, McGraw-Hill, 2003
Carl von Clausewitz, On War, Princeton University Pres, 1989
Alvin Toffler, Third Wave, Bantam, 1984
Alvin Toffler, Üçüncü Dalga, Koridor Yayıncılık, 2008
Alvin Toffler Heidi Toffler, War and Anti-War: Making Sense of Today’s Global Chaos, Grand Central Publishing, 1995
Michael Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985
Cynthia A. Montgomery, Michael Porter, Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, Harvard Business Press, 1991
David Myers, Intuition: Its powers and perils, Yale University Pres, 2002
Stephan j. Hoch, Howard c. Kunreuther, Wharton on Making Decisions, Wiley, 2001
D. Dranova, S.Marciano, Kellogg on Strategy, Wiley, 2005
Nassim Nicholas Talep, The Black Swan, Penguen, 2009
Nassim Nicholas Talep, Siyah Kuğu, Varlık Yayınları, 2009, Çeviren: Nazan Arıbaş, Osman Ç. Deniztekin
Al Ries, Jack Trout, Marketing Warfare: 20th Anniversary Edition: Authors’ Annotated Edition, McGraw-Hill 2005
Al Ries, Jack Trout, Pazarlama Savaşı, Optimist Yayım Dağıtım, 2007

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Eric D. Beinhocker, On the origin of strategies :

https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/On_the_origin_of_strategies_1060

2. Eric D. Beinhocker, Strategy articles :

http://www.mckinsey.com/ideas/books/originofwealth/biography.asp

3. Kevin P. Coyne And Somu Subramaniam, Bringing Discipline To Strategy, 2000 :

https://www.mckinseyquarterly.com/ghost.aspx?ID=/Bringing_discipline_to_strategy_1054

4. Sun Tzu, The art of war :

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Art_of_War

5. Harvard Manage Mentor-Strategic thinking, Mini online course :

http://ww3.harvardbusiness.org/corporate/demos/hmm10/strategic_thinking/what_is_strategic_thinking.html

6. Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Free Press, 1994 :

http://harvardbusiness.org/product/the-fall-and-rise-of-strategic-planning/an/94107-PDF-ENG

7. Carl von Clausewitz, homepage :

http://www.clausewitz.com/

8. “Adhocracy” kavramı :

http://en.wikipedia.org/wiki/Adhocracy

9. Phil Rozensweig, The Halo Effect, CBS, 2007 :

http://www.the-halo-effect.com/
http://en.wikipedia.org/wiki/Halo_effect

10. David Myers‘in kişisel sayfası :

http://www.davidmyers.org/Brix?pageID=1

11. James Dale Davidson, The Great Reckoning, Fireside, 1994 :

http://en.wikipedia.org/wiki/James_Dale_Davidson

© Copyright (15.12.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Böyle Gelmiş, Böyle Gider Mi?

Published on 8 December 2009 in Anlam, Bolluk, Ekoloji, Küreselleşme, Postmodernism, Sanayi sonrası toplum, Tüketim toplumu and Tüketim çılgınlığı. 2 Comments

“Sürdürülebilirlik” çoğumuza uzak bir kavram. Sadece bilim adamlarının ilgilenmeleri gereken, politikacıların kanunlar çıkarmaları gereken bir konuymuş gibi geliyor bize.  Zaten  bugüne değil, yarına ait bir kavram olduğu için çoğumuzun ilgi alanına giremiyor. Sanki bu konuda yapmamız gereken hiç bir şey yokmuş gibi geliyor bize. Sürdürülebilirliğe itirazımız yok ama sürdürülebilirlik adına yaptığımız bir şey de yok.

Bugünün ihtiyaçlarını karşılarken, dünyanın kaynaklarını gelecek kuşaklar yararına nasıl koruyacağımız uzun yıllardır tartışma konusu oldu.

2. Dünya Savaşı sonrasındaki hızlı büyümenin ekolojik dengeyi bozması üzerine, 1960’lı yılların sonlarında sürdürülebilir kalkınma kavramı tartışılmaya başlandı.

Sürdürülebilir kalkınma, “bugünün ihtiyaçlarını karşılarken, gelecek kuşakların kendi ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri imkanını, onların elinden almamak“ olarak tanımlanabilir. (Birleşmiş Milletler, Brundlant Raporu, 1987)

Endüstri toplumu başından beri hep “daha çok”, “daha hızlı“, “daha iyi”, “daha gelişmiş”, “daha büyük ”olanın arayışı ile şekillendi. Arsız bir büyüme sonucu ortaya çıkan ürün bolluğu, beraberinde çevre kirliliği ve doğanın tahrip edilmesini getirdi.

Bu sebeple son yıllarda sadece post-modern hippiler değil, sıradan insanlar da “küçülmek” ve “sadeleşmek” amacıyla hayatlarını yeniden şekillendirmeye başladılar.

Örneğin, 1986`da Roma’da Mc Donalds’ın açılışını, binlerce tabak İtalyan makarnası fırlatarak protesto eden Carlo Petrini önderliğindeki “Slow food”, sadece fast-food anlayışını protesto etmek ve sağlıklı sebzeleri tüketmeyi önermek amacıyla yapılmamıştı.

Slow food, yalnızca gıda değil hayatın her alanında daha yavaş olanı yücelten bir felsefedir;“doğu felsefesini yeniden keşfeden” daha “yalın” ama aynı zamanda daha “kaliteli” bir hayatı amaçlar.

Son yıllarda dünyanın farklı ülkelerinde yapılan araştırmalar, tüketicilerin artık daha çok tüketmek yerine yeterli bir tüketim özlemi içinde olduklarını ortaya koyuyor. Tüketiciler, ürünlerde daha fazla özellik değil sadelik istiyorlar. Çevreye ve kaynakların verimli kullanılmasına duyarlı olanların sayısı artıyor. Bilinçli tüketimi destekleyen birçok kampanya var ve bu kampanyaların arkasında sadece sivil toplum kuruluşları ya da dernekler değil markalar da yer alıyor.

Belki de tüketmeyi yücelten, tüketim toplumunu körükleyen anlayışın son dönemlerini yaşıyoruz. Daha fazla tüketmenin daha çok mutlu etmediğinin bilincine varıyoruz galiba. Siz ne düşünüyorsunuz?

“Yakın gelecekte, hepimiz arka bahçemizde sebze, meyve yetiştireceğiz.” demek istemiyorum. Önümüzdeki dönem, tüketim anlayışımızın yeni bir dengeye oturacağı bir dönem olacak demek istiyorum.

Tüketiciler, şirketlerden “sosyal sorumluluklarını” üstlenmesini ve her şeyi devletten beklemeden öncülük yapmasını talep ediyorlar. Her geçen gün daha fazla insan, şirketlerin ürettiği ürünlerin, geleceği de düşünen “çevre dostu tasarımlar” olmasını bekliyor.

Daha az enerji kullanan makineler, ampuller, çevre dostu deterjanlar, geri dönüşümlü ambalajlar her geçen gün hayatımıza daha fazla girecek. Öyle görünüyor ki, led ampuller, hybrid otomobiller yakın geleceğin yaygın tüketim ürünleri olacak.

Bu konuya yalnızca ürün tarafından değil, daha geniş bir perspektiften bakmalıyız. Sürdürülebilir kalkınma için,
• insanın doğanın bir parçası olduğuna inanan,
• doğayı bir kaynak deposu olarak görmeyen ve biyolojik çeşitliliği koruyan,
• ekolojik politikaların geliştirilmesini destekleyen bir anlayışı benimsemeliyiz.

Sürdürülebilir tasarımlar işte bu bakış açısıyla yaratılan ürün ve iş modelleri olarak karşımıza çıkıyor. Geleceğin pazarlama ve yönetim anlayışı hem sürdürülebilir bir dünyaya hizmet etmek hem de karlı ve rekabetçi olabilmek üzerine kurulu olacak.

John Grant, Yeşil Pazarlama Manifestosu isimli kitabında, çevre sorunlarıyla pazarlamanın birbirine karşıt olmadığını, aksine “çevre için iyi olanın, iş için de iyi olabileceğini” kanıtlayan bir çok örnek veriyor. Benzer şekilde Yale Üniversitesi’nden, Daniel Esty “Yeşilden Altına” isimli kitabında dünyanın en karlı şirketlerinin aynı zamanda ne kadar çevreci olabildiğini anlatıyor.

Sürdürülebilir bir tüketim, sürdürülebilir tasarımla mümkündür.

Bugün bütün üreticilerin elinde sürdürülebilirlik anlayışını hayata geçirmek için sayısız imkan var. Sürdürülebilir tasarım, üretim-tüketim döngüsünün her adımında (yani hammaddeden-atıkların yönetimine kadar) sosyal, ekonomik ve ekolojik iyiliği gözeten ürün ve hizmetler üretmek” anlayışıdır.

Sürdürülebilir tasarım anlayışı ileri derecede bir “sorun çözme” tekniğidir.

Bu yüzden sürdürülebilir tasarım, çevre dostu üretim yapmak kadar,
• Üretimde kullanılan parçaların sayısını en aza indirmek,
• Modüler parçalara yönelmek,
• Kullanılan malzeme miktarını olabildiğince azaltmak
• Kaynakların akılcı ve verimli kullanılmasını sağlamak,
• Ziyanı, israfı, gereksiz çıktıyı önlemek, en aza indirmek, mümkünse ortadan kaldırmak,
• Çıkacak zorunlu atıkların miktarını azaltmak, dönüşümünü sağlamak,
• Her tür enerji kullanımını en aza indirmek demektir.

Sürdürülebilir tasarım, “akıllı tasarımlar” anlayışını içeren bir yaklaşımdır. Ürünlerin daha hafif, ergonomik tasarımını gerektirir.

John Grant, “eğer yeşil sorunlarla ilgilenmezsek, 30-40 yıl içinde hiçbir pazarın kalmayacağını, dolayısıyla pazarlamanın da olmayacağını” söylüyor. Ve “sürdürülebilir bir büyümenin mümkün olması için, şirketlerin kendi etki alanlarına (ekosistemlerine) bütüncül olarak bakması gerektiğinin” altını çiziyor. Böyle bir bakış açısıyla, sürdürülebilir bir ürün tasarlamak, kendimizle “yüzleşerek” ve “işleri bugüne kadar yapmadığımız şekilde yapmak” anlamına geliyor.

İnsanları düşünmeye ve birbirlerini uyandırmaya teşvik etmemiz lazım. Sizin, bizim, hepimizin “sürdürülebilirlik” kavramına sahip çıkmamız lazım. Bu konuyu sokaktaki insanın gündemine sokmadığımız takdirde çözmemiz mümkün olmayacak.

Sürdürülebilir tasarım, sürdürülebilir yönetim, sürdürülebilir bir ekonomi herkesi, hepimizi ilgilendiriyor. Böyle gelmiş ama böyle gitmeyeceği kesin.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Jonathon Porritt, Yeşil Politika, Ayrıntı Yayınları, 1988 (Çeviren: Alev Türker)
Jonathon Porritt, Seeing Green: the politics of ecology explained, WileyBlackwell, 1984
Jonathon Porritt, Capitalism as If the World Matters, Earthscan Ltd; illustrated edition, 2005
Ivan Illich, Tüketim Köleliği, Pınar Yayınları, 2000 (Çeviren: Mesut Karaşahan)
Daniel Esty, Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value, and Build Competitive Advantage, Yale University, 2006
Daniel Esty, Yeşilden Altına Akıllı Şirketler Çevreci Stratejiler ile Nasıl Avantaj Yaratır?, MediaCat Kitapları, 2008 (Çeviren: Levent Göktem)
John Grant, Yeşil Pazarlama Manifestosu, Mediacat Kitapları, 2008 (Çeviren: Nadir Özata, Yasemin Fletcher)
John Grant, The Green Marketing Manifesto, Wiley, 2008
J.F.McLennan, The Philosophy of Sustainable Design, Ecotone Publishing, 2004
Paul Hawken, Amory Lovins, L. Hunter Lovins, Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution, Back Bay Books, 2008
Janine M. Benyus, Biomimicry: Innovation Inspired by Nature, Harper Prenial, 2002
William McDonough, Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things, Nort Point Press, 2002
Andres R. Edwards, David W. Orr, The Sustainability Revolution: Portrait of a Paradigm Shift, New Society Publication, 2005

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. UN Millenium Development Goals :

http://www.undp.org/mdg/

2. UN Millenium Decleration :

http://www.un.org/millennium/declaration/ares552e.htm

3. BM kalkınma Programı Türkiye :

http://www.undp.org.tr/Gozlem3.aspx?WebSayfaNo=325

4. Brundland Raporu, Ortak Geleceğimiz Raporu :

http://en.wikipedia.org/wiki/Our_Common_Future
http://worldinbalance.net/intagreements/1987-brundtland.php

5. Yeşil politikalar (Green politics) :

http://en.wikipedia.org/wiki/Green_politics
http://www.yesiller.org/

6. Jonathon Porritt :

http://en.wikipedia.org/wiki/Jonathon_Porritt

7. Eko-anarşist :

http://theodorekaczynski.blogspot.com/2009/06/eko-anarsi-nedir-ramapithecus.html

8. Dünyayı Kurtaran Adım :

http://dunyayikurtaranadim.com/

9. Daniel Esty :

http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_C._Esty
http://www.law.yale.edu/faculty/DEsty.htm

10. Permaculture :

http://en.wikipedia.org/wiki/Permaculture

11. Permakültür :

http://tr.wikipedia.org/wiki/Permak%C3%BClt%C3%BCr

12. Penny Livingston Stark, “Permakültür Çalıştayı ve Prensipleri” :

http://surdurulebiliryasam.wordpress.com/2009/08/03/penny-livingston-permakultur-kursu/
http://surdurulebiliryasam.wordpress.com /permakultur_pennyl_rapor1.pdf

13. The Hannover Principles: Design for Sustainability, EXPO 2000, The World’s Fair :

www.mcdonough.com/principles.pdf

14. Trendwatching.com “Eco-bounty” :

http://trendwatching.com/trends/ecobounty/

© Copyright (08.12.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Tasarıma Sadece Zeginler mi Para Verir?

Published on 1 December 2009 in Akıl, Anlam, Bolluk, Deneyim, Değişim, Duygu, Duygusal Tasarım, Tüketimin antropolojisi, Yeni toplum and İnovasyon. 1 Comment

Sizce tasarım ürünlerini sadece zenginler mi satın alırlar?  Orta gelirliler tasarıma para vermezler mi?

Son yıllara kadar tasarım, sadece zenginlerin ulaşabildiği bir ayrıcalıktı. Onlar hem sanat eserlerine yatırım yaparlar hem de her ürünün en “güzelini” kullanırlardı. Orta gelirlilerin ise tasarımla ilgisinin olması mümkün değildi. Tasarım pahalıydı.

Tasarım, 90′lı yılların öncesinde “lüks” bir ayrıcalıktı. O dönemde tasarım ve işlevsellik ayrı kutuplara ait kavramlardı. Tasarım istenirse işlevden fedakârlık yapılmalıydı; işlev isteniyorsa tasarım unutulmalıydı. O dönemde tasarım gösterişli, güvenilmez, kullanışsız ve pahalı, ürünlerin  ortaya çıkmasına neden olurdu.

O dönemlerde bir ürün plânlanırken önce o ürünün işlevi düşünülürdü, son aşamada ise ürüne bir “güzellik” katmak için tasarımcılar devreye girer ve ürüne “estetik” katarlardı. Doğal olarak tasarım sadece biçimden ibaret bir uğraştı  yani “olmasa da olur” bir özellikti.

Son yıllarda mobilyada IKEA; hazır giyimde ZARA, KOTON  gibi markalar sayesinde tasarım demokratikleşti: Geniş kitleler az para harcayarak tasarım ürünlerine ulaşabilmeye başladı.

Bugün geldiğimiz noktada tasarım artık makyaj değil IDEO’nun yaklaşımında olduğu gibi daha işin en başında, ürün henüz konsept aşamasındayken devreye giren bir yaklaşımdır.

Bugün tasarım, Angela Dumas ve Henry Mintzberg‘in dediği gibi, “biçim-işlev” arasında bağ kuran bir hayat görüşüdür. Tasarım, sadece özle biçim arasında bağ kurmakla kalmaz aynı zamanda yaratılacak nesnenin neden var olduğuna da cevap verir.

Bu yüzyılın en popüler tasarımcılarından Philip Starck‘a göre, “Tasarımcının mesleği ne bir sanatçının ne de bir estetisyenin mesleğine benzer; tasarımcı bir anlam bilim uzmanıdır.”

Bugün yaşadığımız bolluk ortamında insanlar, ürünleri kullanırken, daha güvenli, daha konforlu, daha estetik bir deneyim yaşamak istiyorlar. Bu deneyimi olabildiğince yalın ve anlamlı şekilde yaşamak istiyorlar.

Bugün tasarımdan bahsettiğimiz zaman bir üründen ya da bir hizmetten değil bir düşünce biçiminden, bir hayat görüşünden bahsediyoruz.

Tasarım, zekâ/hayal gücü/yaratıcılık/sağduyu/anlam yaratma/özgür düşünme/statükolara meydan okuma/disiplinler arası düşünme becerisi/detay ve bütün arasında gidip gelebilme/ deneysellik/iyimserlik gibi bir çok özelliği içeriyor.

Bugün tasarım, insanların ürünlerle nasıl anlamlı bir ilişki kuracaklarını belirleyen bir alandır. Artık tasarımdan bahsettiğimiz zaman sadece bitmiş bir ürünü “güzelleştiren” bir süsleme sanatından değil insanların günlük hayattaki sayısız deneyimini yaratan bir anlayıştan bahsediyoruz.

Tasarımın marka değerini arttırdığı, markayla yaşanan deneyimi derinleştirdiği ve bir rekabet avantajı yarattığı tartışmasız bir gerçektir.

Eskiden güzel olanın işlevi yoktu, işlevi olan ise çirkindi. Bugün birçok tüketici araştırmasında “güzel olan şeylerin daha iyi çalıştığı” inancının yaygınlaştığını gözlemliyoruz.  Bugün tasarım denilince, insanların hayatlarını kolaylaştıran ve konforlarını artıran bir çağrışım geliyor aklımıza.

Diğer taraftan tasarım, inovasyonla eşdeğer bir anlam içermeye başladı. Business Week’te yayınlanan bir makalede söylendiği gibi, “1990’larda insanlar inovasyondan bahsettiklerinde teknolojik yenilikleri kastediyorlardı; bugün ise inovasyon, tasarımla eş değer bir hale geldi. (The power of design)

Bugün asıl önemli olan tasarımı başlı başına bir “problem çözme yöntemi” olarak görmek ve tüm iş yaklaşımımızı (ya da tüm işlere yaklaşımımızı) tasarım odaklı hale getirmektir. IDEO’nun kurucusu Tim Brown‘a göre, “Bir tasarımcı gibi düşünmek, ürünlerin, hizmetlerin hatta stratejilerin nasıl olacağını belirleyen en temel etkendir.”

Konuya böyle yaklaşmak tasarımı “endüstriyel tasarım” ya da “ürün tasarımı” gibi sıkışık bir alanın dışına çıkarır ve çok boyutlu bir hale getirir. Öyle ki, artık tasarım sadece teknoloji, Ar-GE ya da yeni ürün geliştirme süreciyle ilişkili değil neredeyse bütün işin kendisi haline gelir.

Tasarım odaklı yönetimde tasarım bir paradigmadır. (Design driven management)

1-Tasarım, “problemi doğru tanımlayarak” başlar. Problemin doğru tanımlanması, çok boyutlu düşünerek, sınırları zorlayarak, hayatın içine girerek, konunun tüm ilgilileriyle empati kurarak mümkün olabilir. Problemi doğru tanımlamak için çoğu zaman hayatın içinden gelen bilgiye ihtiyaç duyulur.

2- Tasarımın yapılabilmesi için toplanan tüm bilgileri ve  gözlemleri kültürel öğelerle bir araya getirmek ve anlamlandırmak gerekir. Zira ortaya çıkacak ürün/hizmet hayatın içinde yer bulacaktır. Tasarımcını çözmesi gereken düğümler, ” Nasıl hem estetik hem fonksiyonel olabiliriz? Nasıl az maliyetle değer yaratabiliriz? ” gibi düğümlerdir.

3-Tasarım çok sayıda değişken üzerinde alınacak kararlarla ilgilidir, bir seferde sonuca varmak mümkün değildir. Bu sebeple tasarım sürecinde olabildiğince çok sayıda konsept hazırlanması ve prototip geliştirilmesi gerekir. Tasarım sürecinde sabretmesini bilmeyen şirketler başarılı olamaz. Bir şirket ne kadar çok hata yaparsa ne kadar çok prototip üzerinde çalışırsa  başarılı olma ihtimali o kadar artar.

4-Tasarım süreci birçok yol, yaklaşım ve potansiyel çözüm arasından bir seçim yapmayı gerektirir. Bir seçim yapmak, sürecin bittiği anlamına gelmez. Kullanıcı odaklı tasarımlar yaratmak esnek bir düşünce yapısına sahip olmayı gerektirir.  Bu sebeple tasarım sürecini bir keşif, yenilik üreten bir platform olarak görmek gerekir.

Bugün geldiğimiz noktada tasarımla ilgili düşüncelerimiz de değişti. Tasarım deyince artık bitmiş bir ürünü süslemek gelmiyor aklımıza.

Tasarım, kullanıcıya faydalı, konforlu, estetik ve anlamlı deneyimler yaratmak demektir.

Tasarım her geçen gün demokratikleşerek geniş halk kitlelerine ulaşıyor. Tasarıma herkes para harcıyor, çünkü tasarım hayatın her alanına giriyor.

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Swedish Design Policy: Design for Innovation and Growth: a promising competitive concept in the future (Anne Kolmodin and Aurora Pelli) :

www.itps.se/Archive/Documents/Swedish/…/A2005/A2005_003_eng.pdf

2. Finland Design policy: Strategic Design and Innovation Rules of the Game, Pathways to Success (Antti Ainamo) :

www.dmi.org/dmi/html/conference/…/papers/…/dmiSTRADI20080328.pdf

3. US National Design Policiy :

http://www.designpolicy.org/

4. UK Design policies: ‘Creative Britain: new talents for the new economy’ :

http://www.designcouncil.org.uk/Design-Council/1/What-we-do/The-good-design-plan/Design-policy-and-promotion/

5. Design Policy System and Its Structure in Korea :

www.idemployee.id.tue.nl/g.w.m.rauterberg/…/CD…/320.pdf

6. Angela Dumas and Henry Mintzberg” Managing the Form, Function and Fit of Design. Design Management Journal. Summer 1991” :

http://www.emeraldinsight.com/

7. Theresa Digerfeldt-Månsson, Alladi Venkatesh , “Design As a State-of-Mind: The Aesthetics of Design and the Art of Marketing” :

www.crito.uci.edu/…/Digerfeldt-Mansson%20and%20Venkatesh%202005.pdf

8. The Power of design, 2004 :

http://www.businessweek.com/magazine/content/04_20/b3883001_mz001.htm

9. Business week, design Thinking Special report :

http://www.businessweek.com/innovate/di_special/20090930design_thinking.htm

10. Business week, Using Design to Drive Innovation, June 2009 :

http://www.businessweek.com/innovate/content/jun2009/id20090629_681162.htm

11. Business Week, Making Connections by design, October 2007 :

http://www.businessweek.com/innovate/content/oct2007/id20071024_143957.htm

12. Alessi design factory :

www.alessi.com

13. Tim Brown, Design thinking , blog :

http://designthinking.ideo.com/

14. Design Thinking, “what is that”, Fast Company :

http://www.fastcompany.com/resources/design/dziersk/design-thinking-083107.html

15. Bruce Nussbaum , “The Empathy Economy”, Business week March 2005 :

http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/mar2005/nf2005037_4086.htm

16. Robert Fabricant , Design With Intent: How designers can influence behavior :

http://designmind.frogdesign.com/articles/power/design-with-intent.html

17. Design Mind-dergi :

http://designmind.frogdesign.com/magazine/

18. Amazon’da design Thinking kitapları :

http://www.amazon.co.uk/s/ref=nb_ss?url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=Design+Thinking&x=9&y=19

19. Sustainable Design :

http://en.wikipedia.org/wiki/Sustainable_design

© Copyright (01.12.2009) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.