Monthly Archive for January, 2010

Sürüden Ayrılanı Kurt Kapar!

Published on 26 January 2010 in Akıl, Akıl Sapması, Akıl ve Duygu, Duygu, Konumlama, Kısayol, Marka liderliği, Risk and Sezgi. 4 Comments

Çoğumuz, çevremizdeki insanlardan daha mantıklı, daha akıllı olduğumuzu zannederiz. Kendimizi o kadar beğeniriz ki, bize göre bizim seçimlerimiz en doğrusudur. Her şeyi düşünerek, taşınarak en ince ayrıntısına kadar planlayarak yaparız.

Harvard Üniversitesi’nden Benjamin Libet’in yaptığı deneyler, hiç öyle demiyor. Tam tersini kanıtlıyor: önce bilinçaltımız karar veriyor sonra bu karar doğrultusunda davranıyoruz ve sonunda mantığımız devreye girerek “karar” alıyor. İşin aslı, aklımızın başımıza sonradan geldiğidir. Biz aklımızla karar alana kadar, bilinçaltımız kararını alıp bizi uygulama aşamasına geçiriyor. Kabul edelim ki durumumuz hiç de böbürlendiğimiz kadar görkemli değil.

Bu deneyler bizim kararlarımızı bilinçli bir şekilde aldığımız konusundaki inanışımızı derinden sarstı. (Bu çalışmalarıyla Libet, 2003 yılında psikoloji Nobel ödülünü aldı.)

Amerika MIT üniversitesinden Daniel Wegner, Libet deneylerini bir adım ileriye götürdü: Karar alırken çevremizdekilerden ne kadar etkilendiğimizi kanıtladı. Wegner’e göre birçok kararımızı istemeden alıyoruz. Birçok istediğimizi de çevre baskısından ötürü yapamıyoruz. Wegner bu çalışmaları, sosyal etkilerin bizim kararlarımız ve davranışlarımız üzerinde sandığımızdan çok fazla etkili olduğunu bilimsel olarak kanıtladı. (Mahalle baskısı denilen şey gerçekti.)

Davranışlarımızın çok önemli bir kısmı, içinde yaşadığımız gruplar tarafından şekilleniyor. Kimlerle birlikte yaşamayı seçiyorsak, bir süre sonra, ister istemez, onlar gibi olmaya başlıyoruz. (Yoksa bizim kişilik dediğimiz şey, içine girdiğimiz ortama göre değişiyor muydu? Kişilik akışkan mıydı?)

Doğada canlıların, “daha güvenli” olduğu için sürüye yönelmesi gibi, bizler de “insan sürüleri” halinde yaşayarak daha rahat ediyoruz. Tanımasak bile, kendimize benzer insanların yanında güven içinde hissediyoruz kendimizi.

Birçok durumda çoğunluğun tercihi – biz farkına varmasak da- bizim tercihimiz olur.

İtalya- Parma Üniversitesi’nde, Dr. Giovanni Rizzolatti, Dr. Vittorio Gallese ve ekibi 1996 yılında, maymun beyninin ön lobunda ‘ayna nöron’ adını verdikleri değişik bir hücre keşfettiler. Bu hücreler, örneğin muzu koparma, tutma, kavrama, soyma, ağza götürme vb. davranışlar sırasında tetikleniyordu. Asıl şaşırtıcı olan, bu sinir hücrelerinin, yalnızca maymunların kendi eylemleri sırasında değil, başka bir maymunu seyrettiği sırada da tetiklendiğiydi. Maymunlar, diğer maymunların beyninde olup biteni, kendi beyinlerinde aynalıyordu. Birinin bir eylemi yaparken beyninde oluşan faaliyet –tıpkı bir aynanın yansıtması gibi- diğerinin beynine yansıyordu. Seyretmek yapmak ile özdeş oluyordu. Maymunlar, söz konusu faaliyeti yapmıyordu ama yapıyor gibi hissediyordu.

Bu keşif bize, “Bir şeyin olduğunu görmekle o işi yapmanın aynı şey olduğunu” öğretiyordu. Birisini bir şey yaparken seyretmek, bizde o işi kendimiz yapıyormuşuz etkisi yaratıyordu. Ayna nöronların harekete geçmesi için kişinin özel bir şey yapması gerekmiyor. Nöronlar davranışları, bir ayna gibi yansıtıyor ve seyredenler de aynı davranışları yapmaya başlıyorlar.

Sürü psikolojisinin temel nedeninin ayna nöronlar olduğu konusunda görüş belirtenler var. Ait olma dürtümüz sandığımızdan çok daha güçlüdür. Bütün kuşlar, yumurtadan çıktıktan kısa bir süre sonra, çok uzak mesafelerden yuvalarına dönme içgüdüsüne sahiptir. İnsanlarda da aynı içgüdü vardır.  Dünyanın neresinde, ne kadar uzun bir süre yaşarlarsa yaşasınlar, insanlar ölümlerine yakın, doğdukları yere dönmek isterler.

Onay alma dürtümüz de ait olma dürtümüzün devamında gelişir. Onay almak bizi sosyal çevremize ait kılar. Mesela bir çevreye yeni giren hemen herkes, çok kısa sürede hakim olan giyim tarzını hemen çözer ve hızla gruba benzemeye başlar. Hemen hepimiz, önem verdiğimiz insanların ne düşündüğünü öğrenmek için çaba gösterir ve kendi düşüncelerimizi gözden geçirek şekilleriz. Farkına varsak da varmasak da ait olduğumuz -ya da ait olmak istediğimiz- gruba uyum sağlamak için fikirlerimizi, davranışlarımızı değiştiririz.

Gruba ait olmaya başlayınca, bireylerin kendi akılları, iradeleri, yetenekleri ve kişilikleri geri planda kalır. Kitle, bireyi değil, ortak özellikleri yüceltir.

Gustave Le Bon, kitlelerin ortak bir duygu ve ruh etrafında toplanan bireylerden oluştuğunu, fakat kitlenin davranışıyla onu oluşturan bireylerin davranışları arasında farklar olduğunu söyler.   Kitleyle birlikte hareket eden bireyler, kolektif ruha teslim olurlar: diğerleri gibi düşünürler, hissederler, davranırlar. Bu kolektif ruh kitlenin bireylerine öyle bir güç verir ki, kitle kontrol edilmesi güç hatta zaman zaman tehlikeli bir hal alır.

Kitle duyguları basit ve abartılı olur. Kitleler, hipnotize olmuş gibi, sorgulama ve mantık yeteneğini yitirir ve liderlerinin kendilerine sunduğu “hazır düşünceler” doğrultusunda düşünmeden hareket edebilir. Kitleye yöneltilen telkinler hızlıca bulaşır ve kitlenin yönünü belirler.

Tüketicilerin, “çoğunluğun satın aldığı” markalara yönelmesi de “kendilerinden daha büyük bir bütüne ait olmak dürtüsüyle” aldıkları bir karardır. “Eğer çoğunluk tercih ediyorsa iyidir.” kuralı, birçoğumuz için “altın kuraldır”.

Al Ries ve Jack Trout’un markalara,  öncelikle liderlik konumlamasını önerirler. Lider marka, “en çok tercih edilen marka” olduğunu duyurmaya başladığı andan itibaren, kitlenin tercihini sağlamlaştıracak ve yeni tüketiciler kazanacaktır. Yazarlara göre, eğer bir marka bulunduğu kategoride lider değilse, pazarın bir alt bölümüne sahip çıkıp, bu bölümde liderliğini vurgulamayı dikkate alması gerekir. Ries ve Trout’a göre, pazar akıllı bir şekilde alt bölümlere bölünürse, söz konusu markanın liderlik iddiasında bulunması mümkün olabilir.

Ries ve Trout’un önerdikleri liderlik konumlaması hiç eskimeyecek bir konumlamadır. Bizim  “sürüden ayrılma” korkumuz o kadar güçlüdür ki yalnız kalamayı başaramayız. Herkesin yaptığını yapmak bize güven ve konfor verir. Farklı olacaksak da, önce yeterince güvenli bir ortak paydada buluşmak; sonra kendimize özgü farklılıklar yaratmak isteriz. Pek azımız radikal tercihler yapma cesaretini gösterebilir.

Herkesin ilk aklına gelen, en çok tercih edilen marka, şüphesiz, kitle psikolojisinin tüm avantajlarını kullanır.  Çünkü insanlar büyüklüğü (liderliği) başarı ile özdeş tutarlar. Tüketiciler, doğrunun hangisi olduğuna karar veremediklerinden, “çoğunluğun tercihinin arkasında bir hikmet vardır.” görüşüne sığınırlar.

İnsan olarak, aklımızı kullanmak gibi, başka canlılarda olmayan çok önemli bir özelliğe sahibiz, ama doğrusunu isterseniz beynimizin bu kısmını kullanmak yerine çoğu işimizi ilkel beynimize havale etmeyi tercih ediyoruz. Belli ki doğamız yaptırıyor bize bunu. Böylesi kolayımıza geliyor.

Ait olmak, akıllı olmaktan daha güçlü bir dürtü bizim için.

Benin söylemek istediğim, “Keşke daha akıllı olabilseydik!” gibi bir hayıflanma değil. Ben, aksine kendi doğamızı tanımanın, sahip olduğumuz zafiyetlerle barışık olmanın çok sağlıklı olduğunu düşünüyorum.

Üstelik bu zafiyetleri - eğer zafiyet denilecekse- bilmek çok işe yarıyor; özellikle pazarlama alanında.

Bu konuyla ilgili asagidaki kitaplari öneririm:

Benjamin Libet, Mind Time: The Temporal Factor in Consciousness, HBR, 2004
Daniel Wegner, The Illusion of Conscious Will, MIT Press, 2003
James Surowiecki, Wisdom of Crowds, Abacus, 2005
James Surowiecki, Kitlelerin Bilgeligi, Varlik Yayinlari 2009, Çev: Osman Deniztekin
Anthony J. Sanford, Philip Nicholas Johnson-Laird, The nature and limits of human understanding, T.& T. Clark Publishers, 2003
Arthur G. Slade, Tribes, Laurel Leaf, 1985
Seth Godin, Tribes: We Need You to Lead Us, Portfolio Hardcover, 2008
Jeanne with Bennett, Sherrin Gibbs, Tribes a New Way of Learning Together, Center Source Publications, 1994
G. Le Bonn, Kitleler Psikolojisi, Hayat Yayinlari, 1997
Ortega Y. Gasse , Kitlelerin Isyani, Metis Yayinlari, 1929
Jack Trout, Al Ries, Konumlandirma Stratejileri, Optimist, 2005
Jack Trout, Al Ries, Positioning the battle for your mind, McGraw Hill, 2000

Bu yaziyla ilgili olarak asagidaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Mark Earls- Herd – the hidden truth about who we are :

http://herd.typepad.com/

2. Giorgio Marchetti Commentary on Benjamin Libet’s Mind Time: The Temporal Factor in Consciousness :

http://www.mind-consciousness-language.com/Commentary%20Libet%20Mind%20Time.pdf

3. Stanley Sobottka “Course in Consciousness” :

http://faculty.virginia.edu/consciousness/

4. Seth Godin on the tribes we lead | Video on TED.com :

http://www.ted.com/talks/lang/eng/seth_godin_on_the_tribes_we_lead.html

5. Seth Godin on Why tribes, not money or factories, will change the world : Video on TED.com :

http://blog.ted.com/2009/05/why_tribes_not.php

6. Seeing without looking :

http://www.brainmysteries.com/research/Seeing_without_looking.asp

7. Brain and counsciousness research :

http://www.brainmysteries.com/Archives/January_2009.asp

8. Daniel Goleman: New York Times gazetesinde yayimlanan yazisi :

http://www.radikal.com.tr/haber.php?haberno=202251

© Copyright (26.01.2010) Temel Aksoy – Bu sitede yayinlanan tüm içerik haklari Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir sekilde alinti yapildigi takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanilmalidir.

Yaratıcı Bir İş Ortamı Nasıl Olur?

Published on 19 January 2010 in Bu Zamanın Yönetim Anlayışı, CEO'nun rolü, Değişim, Kurumsal İklim, Liderlik, Sanayi sonrası toplum, Strateji, Yeni Servet Yaratma Biçimi, Yeni toplum and İnovasyon. 5 Comments

Hepimiz, dâhilikle “delilik” arasında bir paralellik kurarız.  Yaratıcı olanlar “normal” insanlardan farklıdır. Onlar farklı düşünürler, farklı davranırlar, farklı giyinirler. Sanki bizlerden farklı olmaya hakları vardır. Üstelik bu hakkı kimse vermemiştir onlara, kendileri almışlardır.

Platon, yaratıcıları “tanrılar tarafından kutsal bir çılgınlık verilen kişiler” olarak tanımlıyordu. Yaratıcılık tanrı vergisi bir yetenektir ve gerçekten de “deha ile delilik” birbirinden uzak kavramlar değildir.

Freud, sanatçıların da tıpkı oyun oynayan çocuklar gibi davrandıklarını; önce kendilerine bir hayal dünyası yarattıklarını sonra bu dünyayı fazlaca ciddiye aldıklarını söyler. Beethoven’in defteri, bestelerin takıntılı (obsesif) bir biçimde yazılıp, silindiğinin göstergesidir. Van Gogh çıldırmış ve kulağını kesmişti. Gauguin şizofreni sınırında dolaşan fazlasıyla içine kapalı bir tipti. Edgar Allan Poe alkolikti. Virginia Woolf ise  hayatını intiharla sonlandıracak kadar çöküntü içindeydi. Örnekleri çoğaltmak mümkün.

Yaratıcılar bizden farklıdırlar.  Picasso, Salvador Dali kesinlikle bizler gibi  değillerdi.

Peki, şirketlerin dünyasındaki yaratıcılar nasıl insanlardır? Onların yaratıcılıkları ressamlardan ya da müzisyenlerden farklıdır, ama onlar da yoktan var ederler. Onlar, her gün karşılaştığımız sorunlara sıradışı, orijinal yaklaşımlar getirirler. Bizlerle aynı yere bakarlar, ama farklı şeyler görürler.

Bugünün dünyasında yeni servet yaratma biçimlerini onlar keşfediyorlar. Bu nedenle, bugün iş dünyasında en çok aranan insanlar, yaratıcı insanlar.

Her ülke ekonomisinin içinde tarım ve sanayinin payı düşerken hizmet sektörünün payı artıyor. Bugün hizmet sektörünün ağırlığı, gelişmiş ekonomilerde yüzde 50′nin üzerinde. Tarımda ve sanayide, eskiden kol gücüyle yapılan işler artık makineler tarafından yapılıyor ve her geçen gün çalışan nüfus içinde, düşünen ve yaratan insanların sayısı artıyor. Bu artışa uyumlu olarak da iş ortamları evrim geçiriyor: Üniformalar, birbirine benzeyen giysiler, gergin çalışma mekanları tarihe karışıyor; çünkü bilgi işçilerini dar kalıplar altında çalıştırmak artık mümkün olmuyor.

Yaratıcı insanların en çok çalışmak istedikleri şirketler ise -doğal olarak – yaratıcılığa prim veren ve yaratıcılara kendilerini geliştirecekleri ortamlar sunan şirketler.

Aslında her koşulda ve her ortamda yaratıcılıklarını  gösterenler olduğu kadar, koşullar uygun olduğu takdirde içindeki yaratıcılığı ortaya çıkaran sessiz bir kesim de var. Bugünün şirketleri bu sessiz çoğunluğun içindeki yaratıcılığı ortaya çıkarmak için örgütleniyor.

Bugünün liderlerinin cevaplaması gereken en önemli soru, insanların içindeki yaratıcılığı ortaya çıkartacak bir kurumsal iklimi nasıl inşa edecekleridir. İnsanların yaratıcılığını engelleyen faktörler, doğal olarak, organizasyonların yenilikçiliğini baltalıyor.

Çoğu çalışan, yoğun iş temposunda “kaçmaktan kovalamaya fırsat bulamaz.”  Halbuki birçok şirket aslında daha yaratıcı ve karlı işler için hem yeterli insan gücüne hem de yeterli zamana sahiptir. Fakat bu şirketlerin yaratıcı olmasını engelleyen, o şirketleri yöneten liderlerin sadece bugüne odaklanmış, “yangın söndürme” anlayışıdır. Oysa bir kere bile farklı bakıp, kendi insanlarından sadece “günü kurtarmalarını” değil, yarını inşa etmek adına yaratıcı bir yaklaşım talep etseler, ne kadar zengin bir kaynağa sahip olduklarını göreceklerdir. Muhtemelen de bu liderler, gördüklerine inanamayacaklardır.

Şirketlerin yaratıcı olmak için daha çok zamana, kaynağa, ya da daha iyi pazar koşullarına ihtiyaç duymasını anlamıyorum. Bu görüşün, hem yaratıcılığın doğasıyla hem de tarihiyle çeliştiğini düşünüyorum.  Hepimiz biliyoruz ki, tarihin en görkemli buluşları, en müthiş yenilikleri; yoklukların, zorlukların ve çelişkilerin en ağır olduğu dönemde gerçekleşmiştir.

“Yeni” olanın eskiyi kovması “yenilenmek” demektir. Schumpeter’in de ortaya koyduğu gibi toplumsal yenilikler; yeni firmaların eski firmaları, yeni ürünlerin eski ürünleri, yeni teknolojilerin eski teknolojileri piyasadan kovmasıyla şekillenir. Schumpeter’e göre bu süreç “yaratıcı yıkım” sürecidir. Ve yaratıcı yıkım süreci  ”normal” zamanlardan çok ekonominin daraldığı dönemlerde hızlanır.

Bir şirketin değişime uyum göstermesi ve kendini yenilemesi için, bu amaca uygun bir ortam yaratması gerekir. Yaratıcılık bir pırıltıdan ibaret ve kendini sadece bir sefer gösteren bir iş değildir. Bir organizasyonda yaratıcı enerjiyi canlı ve üretken tutmak, “pozitif disiplin” ister. (İş Yerinde Disiplin Nasıl Sağlanır?)

Bir alanda yaratıcı olmak hem derinlemesine bilmek hem de bildiğini unutup başlangıç zihnine dönmekle mümkün olur ya da insanın kendi uzmanlık alanının dışında hiç bilmediği bir alanda çalışmasıyla mümkün olur. Farklı alanlara ilgi göstermek sadece toplam bilgimizi çoğaltmakla kalmaz, yepyeni yollar bulmamıza da yol açar.

Fakat “derinlemesine bilmek”, “yeni bilgi alanları yaratmak” ve “bildiklerini unutabilmek”, iyi niyetten öte sistematik bir çalışma ve disiplin işidir. Bu nedenle “ortam” yani “iş ortamı”, yaratıcılığı doğrudan belirleyen en önemli unsurların başında gelir.

Farklı fikirlerin çarpışması, akla hayale gelmeyecek çözüm yolları üretir. Bu sebeple farklı ilgi alanlarına sahip, başka geçmişlerden gelen insanlarla aynı ortamı paylaşmak yaratıcılığı arttırır. Yeni ekonomiye ait şirketlerin; farklı özellikte ve yetkinlikteki insanları bir araya getirme çabası bu nedenledir.

Nasıl ki bazı kentler bir çok alt kültürü ve dinamik toplulukları içlerinde barındırarak yaratıcı sınıfları çekiyorsa, şirketler de benzer çekim gücüne sahiptir. (En yaratıcı şehir hangisi?)  Eğer bir iş ortamında herkesin giyim- kuşamı, yaklaşımı, kendini ifade etme biçimi, hayat tarzı birbirine benziyorsa, o iş yerinde yaratıcı fikirlerin ortaya çıkma ihtimali yok denecek kadar azdır.

Çok sesli, çok renkli, adrenalini yüksek, endişesi düşük ortamlar yaratmak yaratıcı potansiyeli teşvik eder. İnsanların kalıpların dışına çıkmalarını, statükoları yıkmalarını teşvik etmek yaratıcı düşünce sürecini hızlandırır.

  • Yaratıcı düşünceyi takdir etmek olmazsa olmaz bir şarttır. Alkış, yaratıcı düşüncenin ekmeğidir, suyudur. Bu nedenle yaratıcılar ancak takdir edildikleri yerde yaşarlar.
  • Yaratıcılığı teşvik etmek kadar yaratıcılığı engelleyen faktörleri de ortadan kaldırmak gerekir. Sürekli eleştirilmek yaratıcılığı öldürür.

Çalışanlara sürekli bir kuşkuyla yaklaşmak insanların enerjisini düşürür. Eğer insanlardan yaratıcı olmalarını bekliyorsak, onların kendilerini çekinmeden ortaya koyacakları psikolojik ortamı da yaratmalıyız.

Bence iş dünyası kendini fazla ciddiye alıyor. Pekala neşeli ve rahat ortamlarda da çok değerli, çok önemli, çok verimli işler yapmak mümkün. İyi işler yapmak ve başarılı olmak için çatık kaşlı ve asık suratlı olmamız gerekmez. Hatta bu  özellikler, bugünün üretim ilişkilerine uymayan hatta  sırıtan ve geçmiş döneme ait, köhnemiş özellikler gibi geliyor bana.

Yeni dönem, yeni bir iş anlayışı gerektiriyor. Bu dönem, düşünce gücü ve yaratıcılıklarıyla katma değer yaratan insanların dönemidir.

Bu insanlara hak ettikleri çalışma ortamı sağlamak, bugünün liderlerinin en önemli görevidir.

Bu konuyla ilgili asagidaki kitaplari öneririm:

Peter Drucker, “The Discipline of Innovation”. Harvard Business Review, 2002
Thomas McCraw. Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction, Belknap Press, 2007
Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, Harper Perennial, 1997
R. Keith Sawyer, Explaining Creativity: The Science of Human Innovation, Oxford University Press, 2006
Elena Grigorenko, Creativity: From Potential to Realization, American Psychological Association, 1996
Richard Ogle, Smart World: Breakthrough Creativity And the New Science of Ideas, HBR, 2007
Robert J. Sternberg, Handbook of Creativity, Cambridge University Press, 1998
Keith Sawyer, Group Genius: The Creative Power of Collaboration, Basic Books 2007

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Creativity :

http://en.wikipedia.org/wiki/Creativity

2. Salvador Dali :

http://en.wikipedia.org/wiki/Salvador_Dal%C3%AD

© Copyright (19.01.2010) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Belirsizlik, Zenginlik Demektir!

Published on 11 January 2010 in Akıl, Akıl ve Duygu, Belirsizlik, Bu Zamanın Yönetim Anlayışı, CEO'nun rolü, Deneyim, Duygu, Hiper rekabet, Hızlı ve esnek, Liderlik, Risk, Sanayi sonrası toplum, Sezgi, Strateji, Vizyon, Yeni Servet Yaratma Biçimi, Yeni toplum, İlham ve tutku and İnovasyon. 8 Comments

Kaos, belirsizliğin hâkim olduğu, ezberimizdeki bilgilerin işe yaramadığı, dengelerin altüst olduğu bir durumdur.  Kaostan çıkmak için yepyeni bakış açılarına ihtiyaç vardır.

Büyük ekonomik krizler kaotik ortamlar yaratır. Ortalık toz-duman olur, göz gözü görmez.

Dengelerin altüst olduğu böyle bir ortamda, aslında sistem yeni denge arayışı içine girmiştir. Eski düzene ait bazı yapılar yıkılacak, bazıları hasar görecek; bunların yerine yenileri yükselecektir.

Eskiden işe yarayan yöntemler her geçen gün işlevini yitirmeye başlar. Eskiden geçerli olan artık  geçerli değildir. Yeni düzenin yeni talepleri vardır. Yeni dönem, daha önce hiç denenmemiş çözümlere ihtiyaç  duymaktadır. Bu süreç yepyeni yollar bulmanın şart olduğu yaratıcı bir süreçtir.

Biz kaostan kaçınma eğiliminde olsak da, doğa kaosu yeni varoluşlar yaratmak, olayları biçimlendirmek ve evreni yenilemek için olağanüstü bir zekâyla kullanır. Yaşamın ve varoluşun seyri, rastlantılarla belirlenir.

Kaos ve sonrasında gelen yeniden yaradılış doğanın yapısında mevcuttur.

Hava durumu, organizmaların işleyişi, astronomik sistemlerin temelinde ve aslında yaşayan her sistemde belirsizlik vardır. Her şeyden önce, insan olarak her birimizin sahip olduğu genetik yapı da rastlantılarla belirlenir. Yaşamın temel taşlarını oluşturan genetik mirasın ebeveynlerden çocuklara taşınması  rastlantılarla belirlenir.

Bütün dünya mitolojileri ve kutsal kitaplarda kaoslardan sonra yeni başlangıçlar gelir.

Kaos teorisi 1970′li yılların başında Edward Lorenz‘in “kelebek etkisi” teorisiyle popüler oldu. Lorenz’e göre, “Asya’da kanat çırpan bir kelebek, Amerika’da fırtınaya neden olabilirdi.” İzleyen yıllarda,  kaos teorisi tıp, ekonomi ve sosyal bilimlerin diğer alanlarında etkin bir şekilde kullanıldı.

Daha önemlisi, Kaos Teorisi belirsizliği ve değişimi anlatmak için kullandığımız bir mecaz (metafor) oldu. Kaos Teorisine gönderme yaparak; mevcut paradigmalarımızı, varsayımlarımızı, bakış açılarımızı sorgulama imkanı yaratıyoruz. Yeni sorular sormak, daha iyi çözüm yolları bulmak için bu teoriden ilham alıyoruz.

Evrende her şey değişir, her şey akar, her şey hareket eder. Hayatın içinde olup biten her şey birbirine dokunur, birbirini etkiler, değişir ve dönüşür. Bu karmaşa içinde neyin sebep neyin sonuç olduğunu kestirmek bile kimi zaman olanaksızdır.

“Aynı nehirde iki kez yıkanılmaz” sözünün sahibi olan Efesli Heraklitos (İÖ 533); evrende “değişmezlik” diye bir şey olmadığını, evrenin sürekli bir oluş, bir akış, bir değişim içinde olduğunu ve değişimin karşıtlıklardan, birbiriyle çatışan gerçekliklerden kaynaklandığı söylediğinde, henüz değişim bu kadar hızlı değildi.

Bütün belirsizlik ve düzensizlikler, er ya da geç, beraberinde değişim getirir. Değişimler rastlantılara dayanır ve birçok rastlantıyı da içinde barındırır.

İnsan belirsizlikten ve düzensizlikten kaçmak ister. Bu bizim doğamızda vardır. Tüm çabalarımız; belirsizliği azaltmak, kaosa bir son vermek ve düzeni yeniden sağlamak üzerinedir. Doğayı fethederek ve kontrol ederek belirsizlikten kurtulma hayali kurarız; geliştirdiğimiz teknolojilerle her şeyin kontrolümüz altında olmasına çalışırız. “Kontrol altına alma” ideali, davranışlarımızı belirler hatta bu idealin bağımlısı oluruz.  Daha tehlikelisi, “Hayatı kontrol altına alabiliriz.” gibi bir yanılsama içine gireriz.

Oysa kaos bir çözümsüzlük değil  sadece bir belirsizlik yaratır. Bu sebeple de içinde büyük bir potansiyel ve zenginlik barındırır.

Kaosu bir fırsat ve potansiyele dönüştürmenin yolu, belirsizliklerden ürkmek ve değişime direnmek yerine belirsizliği yönetebileceğimizin bilincinde olmaktır. Yaratıcılık da buradan güç alır: Belirsizliğin içinde barındırdığı çelişkiler, gidiş ve gelişler, yükseliş ve alçalmalar, iniş ve çıkışlar yaratıcı zihnin yakıtı gibidir.

Belirsizliklerden -eğer yaratıcılığımızı kullanabilirsek- olağan koşullarda bulamayacağımız çözümleri çıkartırız. Kaos koşullarında işlerimize, uygulamalarımıza, daha önce hiç bakmadığımız gibi bakma imkanı buluruz. Felaketler ve savaşlar gibi en kaotik durumlar,  aynı zamanda en yaratıcı fikirlerin, çözümlerin ve  ürünlerin hayat bulduğu ortamlardır.

Kaotik ortamlarda sadece dikkatimiz değil, sezgilerimiz de keskinleşir. Beynimiz, gizli potansiyelini kullanarak, normal durumlarda aklımıza gelmeyecek çözümler bulur. Beynimiz  kaos ve düzensizlik ortamında farklı çalışır. Tehlikeli, zor ve hayati risk olan durumlarda beynimizin “limbik” sistemi, karar alma sorumluluğunu üstlenir ve beynin düşünen, mantıksal kısmı olan  neo-korteks’ten önce davranarak duruma cevap verir. Sezgisel beynimiz “bilinmezleri” ve “belirsizlikleri” önceden anlar.

1965 Nobel Fizik Ödüllü R. Feynman “Bilim insanları şüphe ve belirsizlikle iş görmeye alışıktırlar. Bilimde şüpheyle ilgili olan bu deneyim önemlidir. Ben bu deneyimin çok büyük bir değer taşıdığına ve bilimin ötesinde de genişletilmesi gerektiğine inanıyorum. Daha önce çözülememiş bir problemi çözmek için kapıyı bilinmeyene aralık bırakmak ve kimsenin bilmediği olasılılıklara fırsat vermek gerekir.” der.

Bugün yaşadığımız değişim, daha önce hiç olmadığı kadar, yeni servet yaratma biçimlerini ve zenginlik yaratma potansiyelini içinde barındırıyor. Dijital ve global dünya, servet yaratma imkanını demokratikleştiriyor.

Bugünün hiper-rekabet ortamında ne kadar çok tesadüflere açık olur ve bilinen kadar bilinmeyeni de yönetmeyi öğrenirsek; ne kadar çok sezgilerimizi dinler ve statükoları yıkmaktan çekinmezsek, o kadar güçlü oluruz.

Geleceği yaratmak isteyen liderlerin, statükoları besleyen bir uyumu desteklemek yerine inovatif çözümleri ortaya çıkaracak, yenilikçilik ve rekabet avantajı yaratacak bir farklılığı beslemeleri gerekir. Bu anlayışla yönetilen yeni nesil şirketlerin ne kadar yaratıcı olduğunu görebiliyoruz.

İşlerimizi; belirsizlikten ve değişimden korkmadan, “doğaçlama tiyatro” oynar gibi yönetmek zorundayız. İş dünyasının bu ilhama ihtiyacı var.

Kelimesi kelimesine kurallara bağlı olan, planlı, düzenli ve sistemli yapıların değişime dayanması daha zordur. İnsanları ve hayatın akışını sıkı sıkıya kontrol altına almayı istemek beyhude bir çabadan başka bir şey değildir. Bu tarz yapılar, belirsizlikleri ortadan kaldırmayı amaçlarken aslında kendilerine şans kapılarını da kapatır.

Düzensizlik ve rastlantılara inanmak, sadece şans faktörünü hayatımıza davet etmekle kalmaz yeni sorular sormamız için de bizi harekete geçirir.

Belirsizliği yönetmek ve yenilenmek için;
• Bakış açımızı (paradigmamızı) değiştirmeye ihtiyacımız var: Ancak yeni soruların, yeni çözümler, yeni fikirler, yeni kavram ve ürünler getireceğini bilmeliyiz.
• Düzensizlik, yeniliğin kapısını açar: Düzensiz ve tehlikeli ortamlarda gösterdiğimiz yaratıcılık, hayatın ve beynimizin bir mucizesidir.
• Her şeyin planlandığı gibi yürüyeceğine inanmak, bir yanılsamadır.  Geleceğin bilinir olduğuna inanmak hayatın doğasına aykırı bir yaklaşımdır.
• Olaylara esnek bir zihin yapısıyla yaklaşmak, öğrenmeye açık olmak; hayata esnek bir bakış açısıyla yaklaşmak bizi değişime hazır tutar.
• Kaos ortamında, dikkatimizi vermemiz gereken, değişimin korkusu değil; bizi bekleyen yeni fırsatlardır.

Belirsizlik, zenginlik demektir.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Immanuel Velikovsky, Ages in Chaos, Buccaneer Books, 1990
David Ruelle, Turbulence, Strange Attractors, and Chaos, World Scientific Series on Nonlinear Science, 1996
David Ruelle, Rastlantı ve Kaos, TÜBİTAK Yayınları, Çeviri: Deniz Yurtören, 1994
Richard J Bird, Chaos and Life: Complexity and Order in Evolution and Thought, Columbia University Press, 2003
James Gleick, Chaos: Making a New Science, New York: Penguin, 1988
Gerd Gigerenzer, Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious, Viking Adult, 2007
Gerd Gigerenzer, Sezgilerin Gücü : Bilinçdışının Zekası, Optimist, Çevirmen: Filiz Şar Asiye Hekimoğlu, 2009
Stuart Sutherland, Irrationality, Constable and company, 1992
Stuart Sutherland, İrrasyonel, Domingo, Çevirmen: Gülin Ekinci, 2009
Richard Feyneman, Surely You’re Joking, Mr. Feynman!: Adventures of a Curious Character, W. W. Norton & Co, 1985

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Heraklitos ve Akış teorisi :

http://tr.wikipedia.org/wiki/Heraklitos
http://en.wikipedia.org/wiki/Herakleitos
http://community.middlebury.edu/~harris/Philosophy/heraclitus.pdf

2. Chaos Theory :

http://en.wikipedia.org/wiki/Chaos_theory

3. The brilliance of creative chaos”, BBC News :

http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/magazine/7768021.stm

4. Richard Feyneman :

http://tr.wikipedia.org/wiki/Richard_Feynman
http://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Feynman

© Copyright (12.01.2010) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.

Başarının Reçetesi Var mı?

Published on 5 January 2010 in Akıl, Akıl ve Duygu, Belirsizlik, Değişim, Duygu, Kurumsal İklim, Kısayol, Liderlik, Risk, Strateji, Vizyon and Yalın Düşünce. 4 Comments

Bir arabanın kapısı kapanırken “tok” bir ses çıkıyorsa araba kalitelidir!  Bir lokantanın tuvaletleri temizse lokanta iyidir!

Hayatın karmaşıklığını sadeleştirmek için, kendimize özgü “kısa yollar” icat ediyoruz, sonra bu kısa yollar yardımıyla yargıda bulunuyoruz.  Bir çok kararımızı buna benzer yöntemlerle alarak hayatımızı kolaylaştırıyoruz. Bu kısa yolları kullanmazsak hayatın her anında düşünmek zorunda kalacağımızı ve çok yorulacağımızı bildiğimizden bu kısa yollara çok bağımlıyız. Psikologlar, kullandığımız bu kısa yollara “höristik” (heuristic) adını veriyorlar.

Siz ne kadar çok kısa yol kullandığınızı düşündünüz mü? İnsanları yargılarken, marka seçerken hangi kısa yolları kullanıyorsunuz?

Psikoloji kitapları, bir insanla tanıştığımızda, o insan hakkında bir ömür boyu biriktireceğimiz bütün yargıların tamamına yakınını ilk 20 saniyede oluşturduğumuzu anlatır. Ne kadar tehlikeli! Değil mi? Düşünsenize, iyi uyumamış, iyi giyinmemiş ya da canınız sıkkınken tanıştığınız bir kişi, sizin hakkınızda hiç de hak etmediğiniz bir yargıya varabiliyor. Sizi 20 saniyede yargılayıp, etiketleyip, sınıflandırıyor! Oldum olası böyle bir yanlışlığa “kurban” gitmekten korkmuşumdur. Ama maalesef gerçek böyle. Yeni tanıştığımız insanların bizim hakkımızdaki ilk yargıları aynı zamanda son yargıları oluyor. İlk izlenimler birkaç saniye içinde oluşuyor ama etkileri hayat boyu sürüyor.

İnsanları tam anlamıyla tanımadan, onların tek bir özelliğinden hareketle, onlar hakkında yargıya varıyoruz. Onları etiketleyip, sınıflandırıyoruz. Sadece insanları değil, aslında her şeyi benzer yöntemler kullanarak nitelendiriyoruz. Ürün seçimlerimizi de,ürünün tek bir özelliğine bakarak yapıyoruz. Eğer bir markanın bir özelliği iyiyse, o markanın bütün özelliklerinin iyi olacağını düşünüyoruz. Bir özellikten hareket edip, bütün hakkında bir değerlendirme yapmaya psikologlar, “Halo etkisi” diyorlar.

Davranış bilimci Edward Thorndike, Amerikan ordusunda iyi görünümlü (yakışıklı) askerlerin sözlü sınavlarda, diğer askerlere göre daha iyi not aldıklarını saptayan ilk araştırmacılardan biri olmuştur. (1920) İzleyen yıllarda özellikle Amerika Birleşik Devletleri’nde, uzun boyluların ve güzel (yakışıklı) olanların daha fazla ücret aldıklarını ispatlayan araştırmalar yapıldı.

Bu tür kısa yollar kullanarak güzellerin daha zeki daha başarılı olduğu yargısına varıyoruz. Tasarımını beğendiğimiz bir arabanın iyi performans göstereceği konusunda kolayca ikna oluyoruz. Bizim önem verdiğimiz bir özelliğiyle kalbimizi kazanan bir markaya daha fazla ödemeye hemen razı oluyoruz.
(Güzeller Zekidir!) ve (Güzeli Tarif Edebilir misiniz?)

Kısa yollar kullanarak karar almak da halo etkisiyle seçim yapmak da; sezgilerimizin bize  hem doğruları yaptırdığını hem yanılttığını anlatan olgulardır. Sezgilerimiz bize müthiş zaman kazandırır, kolay ve güvenli karar almamızı sağlar ama sezgilerimiz aynı zamanda bizi fena halde yanıltır.

İşin tuhafı “Halo etkisiyle” değerlendirme yapmak sadece sokaktaki insana özgü değil. Size şaşırtıcı gelecek ama yapılan birçok araştırmada da halo etkisi gözleniyor. Mesela başarılı şirketleri inceleyip onların başarılarını diğer şirketlere örnek olarak gösteren, başarı reçeteleri sunan araştırmalar aslında bariz bir şekilde halo etkisi barındıran araştırmalardır.

Amerika Birleşik Devletleri’nde  çok ünlü araştırmacılar, borsadaki şirketleri inceliyorlar ve üst üste 0n yıl istikrarlı olarak diğer şirketlerden daha fazla büyümüş, daha fazla kar etmiş şirketleri seçip, onların üst düzey yöneticileriyle görüşmeler yapıyorlar. Amaçları, başarılı şirketlerin ortak yönlerini bulmak ve iş alemine “başarının reçetesini” sunmak.

Bu araştırmaların vardığı sonucu özetlemek gerekirse, başarılı şirketler,

-Doğru bir alana yatırım yapıyor.

-Kendi işlerine odaklanıyor.

-Çalışanlara değer veriyor ve olumlu bir kurumsal iklim yaratıyor.

-Müşteri memnuniyetini bir numaralı öncelik olarak görüyor.

Phil Rozensweig’e göre, bir şirket başarılı bir performans gösterdiği zaman, bunun parlak bir strateji, vizyoner bir CEO, kendilerini işlerine adayan çalışanlar, başka şirketlerde az rastlanan bir kurum kültüründen kaynaklandığına dair genel bir yargının oluştuğunu açıklıyor. Rozensweig, Halo Effect kitabında, başarı  reçetesi yazan araştırmacıların nasıl yanıldıklarını anlatıyor. Rozensweig, dünyanın en çok satan iş kitaplarından biri olan Jim Collins’in “Good to Great” gibi kitaplarda anlatılan  başarı örneklerin aslında Halo etkisiyle değerlendirilen örnekler olduğunu anlatır.

Rozensweig’e göre, başarılı şirketlerin başarıları hakkında yapılan genellemelerin neredeyse tamamı yanıltıcıdır. Jim Collins’in meşhur kitabında incelediği şirketlerin hiç biri daha sonra aynı başarıyı gösterememiştir. Jim Collins gibi bir yazar da halo etkisiyle yargıda bulunmuş ve söz konusu şirketlerin başarısını aslında var olmayan nedenlere bağlamıştır. Bu çalışmada Collins, Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Warner Lambert, Kimberly Clark, R.J Reynolds, Bank of America, Chrysler, Harris, Hasbro isimli şirketleri incelemiştir ve bu şirketlerin çoğu daha sonra sıkıntılı yıllar yaşamıştır.  Benzer şekilde “Built to Last” (Jim Collins) ve “In Search of Excellence” (Tom Peters) kitaplarında anlatılan başarı öyküleri de halo etkisiyle anlatılan örneklerdir ve başarı reçetesi oluşturmaktan uzaktır.

Aslına bakarsanız başarının tek bir reçetesi vardır: Başarılı olmak için bir şirketin 1)doğru bir stratejisi ve 2)iyi bir uygulama kalitesine ihtiyacı vardır. Bu ikisi mutlaka gereklidir ama maalesef yeterli değildir, çünkü daha önce de anlatmaya çalıştığım gibi her doğru stratejiyi çok iyi uygulayan şirket başarılı olmuyor. Koşulların, çevrenin, zamanın ve mekanın da söz konusu şirkete yardım etmesi gerekir. Eğer belirsiz olan gelecek, söz konusu şirkete hoyrat davranırsa çok doğru bir stratejiyi çok kaliteli bir şekilde uygulamak da yeterli olmaz.

Tolstoy’un Anna Karenina romanında söylediği gibi, “Dünyanın bütün mutlu ailelerinin mutluluğu birbirine benzer, ama her mutsuz ailenin dramı kendine özgüdür.” Benzer şekilde bütün başarılı şirketler birbirine benzer, ama bu başarılı şirketlerin hiç biri bize nasıl başarılı olacağımızın reçetesini vermez.

Bir ülkede uzun yıllar arka arkaya başarılı olmuş şirketlere gidip, “Nasıl başarılı oldunuz?” diye sorunca, kimse “Vallaha biz de anlamadık, nasıl oldu da arka arkaya bu kadar başarılı yıllar geçirdik? Bilemiyoruz.” demiyor. Bu tür sorulara genellikle verilen cevaplar; CEO’muz çok fevkaladeydi, işimize odaklanmıştık, çalışana ve müşteriye çok değer veriyorduk gibi beylik cevaplar oluyor. Başka ne cevap beklenir ki?

Ben de Phil Rozensweig gibi düşünüyorum. Bu cevapların ve bunlardan hareketle yazılan kitapların, yaşanan gerçekliğin sonradan kurgulanması olduğuna inanıyorum. Sonradan kurgulanan her gerçeklikte olduğu gibi, yaşananları istediğiniz -makul olacak- her türlü nedene bağlayabilirsiniz. Bu kitaplar çok meşhur olsalar da bilimsel yöntemlerin taşıması gereken özellikleri taşımıyor ve bize başarı için herhangi bir yol göstermiyor.

Aslında başarının iki maddelik sade bir reçetesi var: 1) doğru bir stratejiyi 2)iyi uygulamak. Eğer talih yardım ederse bu reçeteyi uygulayan şirketin anlatacağı çok güzel bir öyküsü olur. Şansı yardım etmezse zaten kimse ne olduğunu sormaz.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Steven Pinker, The Language Instinct: How the Mind Creates Language, Harper Perennial Modern Classics, 2007
Steven Pinker, The Blank Slate: The Modern Denial of Human Nature, Viking, 2002
Dr. Hendrie Weisinger, The Genius of Instinct, FT Press, 2009
Malcom Gladwell, Blink: Power of Thinking without Thinking, Little, Brown and Company, 2005
Malcom Gladwell, Düşünmeden Düşünebilmenin Gücü, Salyangoz Yayınları, 2007 (Çeviri: Burcu Sipahioğlu)
Phil Rosenzweig, The Halo Effect … and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers, Free Press, 2007
Michael Raynor, The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it), Broadway Business, 2007

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Phil Rosenzweig, The Halo Effect … and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers, Free Press, 2007 :

http://www.the-halo-effect.com/

2. The Halo Effect :

http://www.economist.com/businessfinance/management/displaystory.cfm?story_id=14299211

3. The Halo Effect :

http://wapedia.mobi/en/Halo_effect

4. Why We do Dumb or Irrational Things: 10 Brilliant Social Psychology Studies :

http://www.spring.org.uk/2007/11/10-piercing-insights-into-human-nature.php

5. Creating The Brand Halo Effect-Apple story :

http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/09/building-a-brand-halo-effect.html

6. Adam Needles, The ‘Halo Effect’ of a Marketing Accountability Mindset :

http://propellingbrands.wordpress.com/2009/07/16/the-halo-effect-of-a-marketing-accountability-mindset-%e2%80%93-amplifying-your-marketing-effectiveness/

7. Susan M. Heathfield, “Why “Blink” Matters: The Power of First Impressions” :

http://humanresources.about.com/od/workrelationships/a/blink_effect.htm

8. Malcom Gladwell, Blink :

http://www.gladwell.com/blink/index.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Blink_(book)

© Copyright (05.01.2010) Temel Aksoy – Bu sitede yayınlanan tüm içerik hakları Temel Aksoy’a aittir. Herhangi bir şekilde alıntı yapıldığı takdirde “Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com” ibaresi kullanılmalıdır.