Değişimin Başarısını Belirleyen Dört Etmen

3 6461

İnsanlar için de şirketler için de eski alışkanlıkları terk edip yeni alışkanlıklar edinmek hiç de kolay değil. Sistemli bir değişim programı uygulayan şirketlerin bile %70’i başarısız olur. Şirketi eski adetlerinden kurtarıp değişimi başardığını  zanneden liderler bile çoğu zaman yanılırlar. İnsanlar yeniyi kabul etmemek için direnirler.

P. Smith’in dediği gibi, değişim sevilmeyen bir misafirdir. Şirketin DNA’sına işlemiş anlayış ve davranışlar olağanüstü bir direnç göstererek değişime engel olur. İnsanlar, değişimi kabul ettiklerini söyleseler bile, eski yetkilerini ve güçlerini bırakmak istemezler ve değişimi reddederler.

Değişim, bir liderlik ve yeni bir kültür yaratma işidir. Ama başarılı bir değişim sağlamak için liderlerin yönetmesi gereken dört etmen vardır. Lider, ne kadar güçlü olursa olsun, bu dört etmeni iyi yönetemezse başarılı olamaz. Bu dört etmen hem değişimi mümkün kılan birer kaynak hem de –iyi yönetilmedikleri takdirde- değişimin önünde birer engeldir.

Harvard Business dergisinde yazdıkları makalede özetledikleri gibi, Sirkin, Keenan ve Jackson yaptıkları pek çok araştırmada, liderlerin bu dört etmenden birini bile ihmal ettiklerinde, daha işin başından, değişimin başarısızlığını kendi elleriyle yarattıklarını söylerler.

1. Zaman: Çoğu şirket, değişim için ihtiyaç duyulan gerçek zamanı ya kestiremez ya da başarının çok kısa zamanda geleceği yanılgısına kapılır. Genelde insanlar, değişim süresi ne kadar uzarsa o projenin o kadar başarısız olacağına inanırlar. Süre uzadıkça baştaki enerjinin kaybolacağından, insanların moralinin bozulacağından, değişimi başaramayacaklarından   korkarlar.

Oysa doğru olan dönüşüm için ihtiyaç duyulan zamanı gerçekçi bir şekilde belirlemektir. Gerçekçi bir süreye yayılan ve  zaman yönetimi iyi yapılan; belirli aşamalara bölünerek alınan yol sıklıkla gözden geçirilen bir proje, aceleye getirilen her projeden çok daha başarılı olur. Dolayısıyla başarılı bir dönüşüm için projenin ne kadar kısa süreceği değil, asıl değişim süresinin hangi aşamalara bölüneceği, ne zaman ve nasıl gözden geçirileceği çok daha önemlidir. Genellikle bir değişim programının ayda veya iki ayda bir gözden geçirilmesi sağlıklı bir yöntemdir. Projenin karmaşıklığı arttıkça bu süre, iki haftaya kadar inebilir.

Değişim projelerinde aylık ya da iki aylık dönemlerde yapılan ara değerlendirmeler, aksaklıkların tespit edilmesi, sorunların kaynağının anlaşılması, düzeltici önlemler alınması  projenin başarısı için hayati önem taşır. Bu anlayışla yönetilen bir değişim süreci, aslında, yol boyunca öğrenmeyi ve dönüşümü daha proje sonuçlanmadan başarmayı da sağlar.

degişim1

2. İnanç: Üst yönetimin ve çalışanların- ortaya çıkabilecek engellere rağmen- değişime bağlılıklarını koruyabilmeleri, dönüşüm gerçekleşene kadar, yılmadan yola devam etme kararlığını göstermeleri, başarının en önemli etmenidir.

Değişime inanmak, tüm zorluklarına rağmen dönüşüm fikrinde ısrarcı olmak ve varılacak hedefe olan inancı korumak gerekir. Üst yönetimin de, proje ekibinin de, çalışanların da inanç birliği içinde olmaları gerekir. Birisi bağlı, diğeri değilse değişim başarılamaz. Eğer üst düzey yönetim değişime gerçekten inanmazsa ya da sözde bağlı ama aldığı kararlarda tutarlı davranmazsa, çalışanlar çok kısa bir sürede değişim hedefinden uzaklaşıp kendi rutinlerine dönerler. Diğer taraftan çalışanlar değişime inanmazlarsa daha süreç başlar başlamaz tökezler.

Hiçbir değişim süreci sorunsuz olmaz, mutlaka engeller çıkar. Her dönüşüm pek çok zorluğa, engele rağmen, zaman zaman başarısızlığa uğrayarak, deneye-yanıla gerçekleşir. Mühim olan bu sürecin sorunsuz olması değil, asıl çıkan her soruna bir çözüm bulup yola devam etmesini bilmektir. Daha işin başında birçok zorluğun çıkacağını, engellerin olacağını kabul ederek  yola koyulmak gerekir. Asıl önemli olan, her türlü zorluğa rağmen, yılmadan değişim hedefine kilitlenmektir.

Araştırmalar değişimin kaderini her şeyden çok bu kararlılığın belirlediğini söyler. Pek çok durumda değişimin başarısızlığı, insanların karşılarına çıkan ilk bir kaç zorlukta pes etmelerinden ve değişime olan inançlarını kaybetmelerinden kaynaklanır.

3. İnsan gücü ve kapasitesi: Nerede olursa olsun bütün değişim programlarının başarısı her şeyden çok değişimi gerçekleştirecek insanların yetkinliklerine ve kapasitelerine bağlıdır. Değişimin başarıyla gerçekleşmesi için değişimi gerçekleştirecek insanların o işi yapacak nitelikte olmaları gerekir.

Değişimi sağlayacak olan sadece lider değil, liderle birlikte çalışan insanların hepsidir. Bu yüzden daha işin başından liderin, hedefe ulaşmak için hangi yetkinlikteki insanlara ihtiyaç duyacağı belirlemesi; bu yetkinlikleri taşıyan insanlardan oluşan bir takım kurması gerekir. Eğer değişim için gerekli olan yetkinliklere sahip bir takım yoksa sadece iyi niyet ve motivasyonla hiçbir değişim başarılamaz.

Bununla birlikte, insanların her birinin kendi başlarına nitelikli olması da değişimin başarısını garantilemez. İnsanların yetkinlikleri kadar onların bir ekip olarak bütünleşmeleri ve birbirlerine kenetlenmeleri de gerekir.  Eğer bir takım ruhu elde edilemezse, birbirinden yetenekli insanların yan yana gelmeleri, dönüşümün gerçekleşmesi için yeterli olmaz. (Takım Ruhu Parayla Satın Alınamaz)

Bütün bunların yanı sıra, her kuruluşta değişime engel olan insanların ve bu insanların elinde tuttukları gücün farkında olmak ve bu konuyu çok iyi yönetmek gerekir. Her ortamda mevcut durumu korumak isteyen, yeniyi istemeyen statükocu insanlar vardır. Ayrıca, kendi pozisyonlarını korumak için de sadece çıkarlarına uygun olan yenilikleri destekleyen, çıkarlarına uygun olmayan konularda ayak direyen insanlar da değişime direnç gösterirler. Bu grup çoğunlukla açık bir direnç göstermese de pasif davranışlarla, değişime katkı vermeyerek –dolayısıyla bazı şeyleri eksik yaparak –değişime engel olur.

Değişim sürecinde, değişime engel olan insanların ellerindeki gücü onlardan alıp başkalarına dağıtmadan, başarı elde edilemez.

0001-67091186

4. Fedakarlık: Şirketlerin değişimi hayata geçirmek istedikleri zamanlarda sürdürmeleri gereken rutin işleri vardır. Şirketlerde değişim süreci başladığında, proje ekibinin ve pek çok çalışanın günlük sorumluluklarının yanı sıra ek görevler, ek işler üstlenmeleri gerekir. Değişim, hem günlük hayatı sürdürmek hem de değişim için ek bir çaba sarf etmeyi gerektirir.

Değişim, ancak insanların rutin işlerinin yanı sıra bu ek görevleri üstlenmeleri koşuluyla mümkün olur. Ancak her insanın kaldıracağı ek yükün bir sınırı vardır. Lider, çalışanlardan yapabileceklerinden fazla fedakarlık isterse, insanların  bu ilave yükü fiziken veya ruhen kaldırmaları mümkün olmayabilir. Şirket parasal karşılığını ödese bile herkesin yapacağı fedakarlığın bir sınırı vardır. Pek çok lider, bu gerçeği ya fark etmez ya önemsemez ya da bunu nasıl yöneteceğini bilmez. Bu yüzden birçok değişim girişimi başarısızlıkla sonuçlanır.

Liderlerin hem gerçekçi hem adaletli olmaları şarttır.

Liderlerin, değişimi gerçekleştirmek için insanların mevcut iş yükü ve sorumluluklarına ek olarak ne kadar yük kaldıracaklarını gerçekçi olarak hesaplamaları, bu ek yükün maddi karşılığını ödemeleri ayrıca çalışanların hayatını kolaylaştırmak için gereksiz bürokrasileri kaldırıp kilit görevlerdeki insanlara yetki vermeleri gerekir.

Ama hepsinden önemlisi,  bütün çalışanların, değişimin bir emek işi olduğunu, fedakârlığın kaçınılmaz olduğunu, her değişim sürecinde mutlaka ekstra çabaya gerek duyulacağını baştan kabul etmeleri gerekir. Kimsenin küçük hesaplar, fırsatçı kurnazlıklar yapmaması gerekir.

İnsanların da kurumların da canlılıklarını korumalarının yegâne koşulu değişimdir. Ama değişim çabalarının büyük çoğunluğu başarısızlıkla sonuçlanır. Çünkü eski, her zaman çok güçlü ve çok dirençlidir. Eskiyi terk edip yeniyi kucaklamanın önünde birçok zorluk vardır. Bu zorlukların üstesinden gelmek için değişimi çok boyutlu olarak yönetmek gerekir.

Liderin görevi, şirketi geleceğe taşıyacak bir vizyon koymak ve bu vizyonu gerçekleştirmek için şirketin iş yapma biçimini, anlayışını ve kültürünü değiştirmektir. Bunun için de değişime olan inanca sıkı sıkıya sarılmak, nitelikli insanlarla yola çıkıp onların kapasitelerini en iyi şekilde kullanarak zamanı doğru yönetmek gerekir.

Liderlik sadece bir vizyon ve strateji belirlemekten ibaret değildir. Liderin asli görevi, değişimi yönetmektir. Değişimi en iyi yöneten lider, en iyi liderdir.

3 YORUM

  1. Halen devam etmekte olan eğitim yönetimi kursuna devam eden tüm okul müdürlerinin bu yazıyı okumasını isterim. Teşekkürler hocam

  2. Hocam 4 senedir şirketim de değişim için uğraşıyorum ,çok zor bir süreç 2 yıl personellerim tepki gösterdi ve zorluklar çıkardı, anlatmış olduğunuz gibi arkasın da durmak gerekiyor ,mücadele ruhunuz olması gerekir ,değşime kimse karşı değil ,sorunca herkes istiyor fakat kendisine dokunulmadığı sürece, yazdıklarınızın hepsini yaşadım iyiki yaşamışım şimdi tüm personelim mutlu ben de çok mutluyum.

  3. Merhaba Temel Bey,

    Sadece iş hayatımız değil, özel hayatımızda da meşale fikirleriniz bizi aydınlatmaya devam ediyor.
    Teşekkürler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Immunity to Change: How to Release the Potential of Individuals and Organizations”
    http://slab500.com/mindsatwork/images/resources/resources-BusinessDigest2009.pdf

  2. Chip Heath and Dan Heath, “Switch: How to Change Things When Change Is Hard”, e-book
    http://nela1bello.wikispaces.com/file/view/How+to+change+things+when+change+is+hard+.pdf

  3. Harold Sirkin, Perry Keenan ve Alan Jackson, “The Hard Side of Change Management”, HBR
    https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management

  4. D.I.C.E (Duration, Integrity,Commitment & Effort) Framework for Change
    http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/unssc/unpan022087.pdf

  5. Harvard Business Review\'s 10 Must Reads on Change Management
    https://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-change-management-with-featured-article-leading-change-by-john-p-kotter/an/12599E-KND-ENG

  6. Mildred Golden Pryor, Sonia Taneja, John Humphreys, Donna Anderson, Lisa Singleton, “Challenges Facing Change Management: Theories And Research”
    http://dbr.shtr.org/V_9n1/v9n1a.pdf

  7. Alan Ward, “The Challenges of Change Management”
    http://www.changedrivers.com.au/Articles/challenges-of-change-mgt.htm

  8. “Overcoming Resistance, Ignorance and Denial in Change Management”
    http://www.brighthubpm.com/change-management/34940-overcoming-resistance-ignorance-and-denial-in-change-management/

  9. Gavin Wedell “What is CHANGE MANAGEMENT?”, Training Video
    https://www.youtube.com/watch?v=__IlYNMdV9E

  10. Jeffrey Hiatt, Timothy Creasey, “Change Management: The People Side of Change”, Managing the People Side of Change
    http://www.slideshare.net/briandrichardson/managing-the-people-side-of-change

  11. Brianna Leung, “People Side of Change”
    http://www.travelingcoaches.com/article_images/138LM-March2013-OnlineExclusive.pdf

  12. Jonathan Reams, “Immunity to Change: A Report From the Field”
    http://integral-review.org/documents/Reams,%20Immunity%20to%20Change%20Vol.%205%20No.%201.pdf

  13. “How To Overcome Immunity To Change”
    https://experiencelife.com/article/how-to-overcome-immunity-to-change/

  14. Immunity Map Worksheet
    http://www.nten.org/sites/default/files/immunitymapwksht.pdf

  15. “Commitment to Change”
    http://prr.hec.gov.pk/Chapters/524S-2.pdf

  16. Silvio Funtowicza and Roger Strand, “Change and Commitment: Beyond Risk and Responsibility”
    http://nusap.net/spe/Funtowicz_and_Strand_Change_and_Commitment.pdf

BENZER YAZILAR

2 1203

0 1563