Tags Posts tagged with "adalet"

adalet

Shakespeare, Othello eserinde, “Benim paramı çalarsanız, benden bir çöp çalmış olursunuz; para bir ‘şeydir’, hiçbir ‘şeydir’; benim de başkalarının da kölesi olmuştur. Fakat benden itibarımı alırsanız, bu sizi zengin yapmaz ama beni çok fakir yapar.” demiştir.

Warren Buffet, yirmi yılda yarattığınız itibarı beş dakikada yerle bir etmenin mümkün olduğunu; sadece böyle düşünmenin bile hayata bakışımızı değiştirmeye yeteceğini söyler.

İtibar, hem bireylerin hem kurumların sahip olabileceği en değerli varlıktır. İyi bir itibara sahip şirketler, çok büyük rekabet avantajı elde ederler.

iti1

Itibar, marka ile benzerlikler taşısa da, farklı bir kavramdır. Marka, bir şirketin ürün ve hizmetleri hakkında tüketicilerin zihninde oluşan algıdır. İtibar ise çalışanlar, tedarikçiler, bayiler, basın yayın kuruluşları… gibi şirketin ilişkide olduğu grupların beklentilerine şirketin ne kadar cevap verdiği, onlara olan vaatlerini ne kadar yerine getirdiğiyle ilgilidir. Marka ve itibar birbirleriyle yakın ilişkide olan, birbirinin içine geçen kavramlar olsa da, biz marka dendiğinde ürün ve hizmetleri; itibar dendiğinde ise şirketin paydaşlarında oluşturduğu algıyı kastederiz.

Tıpkı marka konusunda olduğu gibi, itibar söz konusu olduğunda da gerçekler ve algı aynı olmayabilir. Olduğundan daha fazla itibar gören şirketler ya da hak ettiği itibarı elde edemeyen şirketler vardır. Bu nedenle itibar, yönetilmesi gereken bir kavramdır.

İçinde yaşadığımız dönem, itibar yönetimini eskiye kıyasla çok zorlaştırdı. Eskiden, bir kişinin ya da bir şirketin etik dışı davranışları sınırlı bir çevrede kalırken bugün, internet sayesinde çok kısa bir sürede milyonlara ulaşıyor.

iti2

Clay Shirky, internetin yeni bir kültür yarattığını söyler; çünkü internet, eski dönemin gazete, radyo ve televizyon gibi yayın araçlarından çok farklı bir niteliğe sahiptir. Gazete, radyo ve televizyonlar bir yayın kuruluşunun birçok kişiye (Bir’den Çok’a) yayın yaptığı medya araçlarıdır. İnternette ise, çok kişi çok kişiye (Çok’tan Çok’a) yayın yapar. İnternet iletişimi, gerçek zamanlı, çok hızlı, etkileşimli, inanılmaz kısa bir zamanda bütün dünyaya ulaşabilen, kalıcı izler bırakan bambaşka bir iletişim dünyasıdır. İnternet ortamında, iletişimin doğası değişmiş, yeni bir yapı oluşmuştur.

Küçük bir kıvılcımın büyük bir kriz yaratma potansiyeli olduğu internet çağında, akıllı bir telefonu olan herkes, her tür bilgiyi, görüntülü bir şekilde yayabilme gücüne sahip. İnternet sayesinde artık herkes bir yayıncı olduğu için, şirketlerin yaptıkları etik dışı davranışları gizleme güçleri yok. Artık dünya, hiç olmadığı kadar şeffaf.

Artık herkes, bir kurum hakkında Google, LinkedIn, Ekşi Sözlük gibi kaynaklardan bilgi alarak karar veriyor. Bir şirketin kendi hakkında söylediklerinden çok, başkalarının o şirket hakkında söylediklerine inanıyor.  E ticaret sitelerinden alışveriş yapanlar, tanımadıkları insanların görüşlerine göre satın alma yapıyorlar.

Businessmen in rain

Sıradan gibi görünen bir olay, birbirini hiç tanımayan ama internet ağıyla birbirine bağlı olan insanların, adalet arayışına dönüşebiliyor. Adalet duygusu zedelenen insanlar -kendilerini doğrudan ilgilendirmese bile- o olayla ilgili görüş yazma hakkı buluyorlar kendilerinde.

Artık attığımız her adım, internet ortamında kayıt altına giriyor. Dünyada herkes,  istediği insanın dijital ayak izinden onun kim olduğu, ne yaptığı hakkında bilgi edinme imkanına sahip.  İnsanın dijital ortamda paylaştığı  her şey bir gün karşısına çıkabilir. Bu hem bireyler hem kurumlar hem de şirketler için geçerlidir.

Bugün şirketlerin, dürüst, şeffaf ve hesap verebilir olmaları; karakter bütünlüğü içinde hareket etmeleri eskiye kıyasla daha da önem kazandı. Bana göre, itibarlı bir şirket algısı yaratmak için, önce sorumluluk anlayışla, etik davranan, güvenilir ve hesap verebilir bir şirket olmak gerekir. Bir şirketin itibarlı olması için, bu konuyu bir halkla ilişkiler konusu değil, bir varoluş nedeni olarak görmesi gerekir.

Bir şirketin itibarlı görünmesinin en garantili yolu, itibar kazanmasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Daniel J. Solove, “The Future of Reputation”
    http://www.nehrlich.com/blog/2008/03/16/the-future-of-reputation-by-daniel-j-solove/

  2. Daniel J. Solove, “The Future of Reputation”, Full Text
    http://docs.law.gwu.edu/facweb/dsolove/Future-of-Reputation/text.htm

  3. Pekka Aula ve Leif Aberg, “The Reputable Firm. How Digitalization of Communication Is Revolutionizing Reputation Management”
    http://www.repman.com.tr/tr/wp-content/uploads/2016/02/Content-The-Reputable-Firm-Manuscript.pdf

  4. Pekka Aula ve Leif Aberg, “The Reputable Firm. How Digitalization of Communication Is Revolutionizing Reputation Management”
    http://www.gbv.de/dms/zbw/835527654.pdf

  5. Pekka Aula ve Leif Aberg, “Blistering Publicities: A New Challenge for Organizational Communication and Public Relations”
    http://www.mv.helsinki.fi/home/aula/Aula-Aberg-Blistering-Publicities.pdf

  6. Clay Shirky, “Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations”
    http://sites.middlebury.edu/engl7103/files/2009/07/shirky_everyone_1.pdf

  7. Clay Shirky, “Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations”
    http://www.nehrlich.com/blog/2008/02/25/here-comes-everybody-by-clay-shirky/

  8. Clay Shirky, “Sosyal Medya Nasıl Tarihin Akışını Değiştirebilir?”, TED
    https://www.ted.com/talks/clay_shirky_how_cellphones_twitter_facebook_can_make_history?language=tr

  9. Clay Shirky, “Institutions vs Collaborations”
    https://www.ted.com/talks/clay_shirky_on_institutions_versus_collaboration

  10. Clay Shirky, “How The Internet will (one day) Transform Government”
    https://www.ted.com/talks/clay_shirky_how_the_internet_will_one_day_transform_government

  11. Josh Halliday, “Hillary Clinton Adviser Compares Internet to Che Guevara”
    http://www.theguardian.com/media/2011/jun/22/hillary-clinton-adviser-alec-ross

  12. “You can’t Run Away From Your Reputation”
    http://www.100open.com/2010/06/you-cant-run-away-from-your-reputation/

  13. Anya Kamanetz, “The Perils and Promise of the Reputation Economy
    http://www.fastcompany.com/1093675/perils-and-promise-reputation-economy

  14. “The Steps to a Positive Brand Reputation”
    http://rocketpost.com/blog/the-steps-to-a-positive-brand-reputation-repair-management-part-1/#.VtAyVPmLRwo

  15. “The Importance of Online Reputation Management in The Digital Era”
    http://www.ctrac.com/2013/10/the-importance-of-online-reputation-management-in-the-digital-era/

  16. “The Definitive Guide to Online Reputation Management”
    https://blog.kissmetrics.com/guide-to-reputation-management/

  17. Ekatarina Walter, “10 Tips For Reputation And Crisis Management In The Digital World”
    http://www.forbes.com/sites/ekaterinawalter/2013/11/12/10-tips-for-reputation-and-crisis-management-in-the-digital-world/#507d0f5d2507

  18. Top 10 Lessons from Warren Buffet
    http://www.forbes.com/pictures/eede45imgh/it-takes-20-years-to-bui/

  19. Professor Paul A. Argenti, “What’s a Reputation Worth? Protecting Your Brand’s Reputation in the Digital Era”
    http://together-we-care.com/wp-content/uploads/2015/04/Paul_Argenti_RepDigitalPAA.pdf

  20. Simon Wadsworth, “Digital Reputation Management is not Just for a Crisis”
    http://www.prweek.com/article/1325384/digital-reputation-management-not-just-crisis

  21. Erica Swallow, “The Rise Of The Reputation Economy”
    http://www.forbes.com/sites/ericaswallow/2013/10/09/reputation-economy/#6e3aa5345615

  22. Daniel Burrus, “The Reputation Economy: Are You Ready?”
    http://www.huffingtonpost.com/daniel-burrus/the-reputation-economy-ar_b_7071298.html

  23. Welcome to The New Reputation Economy
    http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2012/09/features/welcome-to-the-new-reputation-economy

0 15329

Kadınla erkek eşit değildir. Kadın vücuduyla erkek vücudu, kadın gücüyle erkek gücü, kadın aklıyla erkek aklı, kadın ruhuyla erkek ruhu birbirinden çok farklıdır.

Erkeğin kas gücünün, kadına göre daha fazla olması, ona ilkel toplumlarda üstünlük sağlamış ve erkek egemen toplumların oluşmasına neden olmuştur. Özellikle 20. Yüzyılda kadın hakları konusunda büyük ilerlemeler kaydedilmesine rağmen, erkek egemen toplum düzeni bugün hala büyük ölçüde hüküm sürmektedir. Erkeğin yüzyıllardan beri sahip olduğu ayrıcalıklar, toplum dokusuna o kadar işlemiştir ki, gelişmiş ülkeler, bugün bile  kadın haklarını sürekli olarak iyileştirmeye devam etmek zorundadırlar.

Ama erkek egemen toplumlar, ileri bir refah düzeyine erişemezler. Yüksek bir refaha erişmiş, medeni bir toplum olmanın en önemli koşulu, kadınların işgücüne, karar mekanizmalarına ve siyasete erkekler kadar katılmalarıdır. Eğer kadınlar, çalışma hayatına girmezlerse ve toplum hayatında söz sahibi olmazlarsa, bundan sadece kendileri değil, erkekler de zarar görür. Toplumsal ve ekonomik gelişme için, kadınların mutlaka erkeklerle aynı haklara sahip olmaları gerekir.

Equality concept

Kadınların çalışması, gelir eşitsizliğini azaltır, refah seviyesini yükseltir. Ve bu gelişmeden en çok çocuklar yani geleceğin toplumu yarar sağlar.

Fakat hala dünya genelinde kadınların işgücüne katılımı,  erkeklerin çok altında. Türkiye ise bu konuda, ne yazık ki OECD ülkeleri arasında kadınların istihdama katılımının en düşük olduğu ülke. Ülkemizde kadınların sadece %30’u çalışıyor. Türkiye’de kadınlara tanınan yasal haklar, batı ülkelerine benzer olsa da,  gerçek hayatta kadınlar, bir türlü karar verici konuma gelebilmiş, bir türlü siyasette ön plana çıkabilmiş değiller. Çünkü, Türkiye’de kadın -yasalar ne derse desin- erkekle eşit görülmez. Bizim toplumuzda sadece erkekler değil, kadınlar da kadınları erkeklerle eşit  haklara sahip olduklarını düşünmezler.

Kadınların ekonomide ne kadar yer alacağını en çok, ülkelerin gelenekleri, kültürel özellikleri ve eğitim seviyesi belirler. Kadınlara kanunlarla eşit haklar tanınması yeterli olmaz maalesef. Kâğıt üzerinde, kanunen verilmiş hakların gerçek hayatta da uygulanması için, toplumun kadına bakışının değişmesi gerekir.

Ülkelerin olduğu gibi şirketlerin de kültürleri ve liderlik tarzları, kadın gücünden nasıl yararlanacaklarını belirler.  “Eşit işe eşit ücret” ya da “cinsiyete değil liyakate göre görevlendirme” gibi en temel haklar bile, birçok şirkette kadınların aleyhinde çalışır. Son derece eşitlikçi olduklarını ifade eden şirketler bile, kadınlara eşit haklar sağlamaz.

Bugün çoğu şirket, işe alma ya da terfi ettirmede kadınlara çifte standart uyguluyor. Önyargılarla hareket ederek, kadınlara sadece yardımcı pozisyonları layık görüyor. Maalesef kadınların iş hayatında yükselmelerini önleyen “görünmez” engelleri bir türlü yerinden kaldıramıyoruz. (Kadınların Üstünde Cam Tavan mı Var?)

Kadınlara eşit hakların tanınması, sadece şirketlerin insan kaynakları yöneticilerinin halledecekleri bir iş değil; kadın dostu bir şirket olmak için bu görüşü öncelikle liderin sahiplenmesi gerek. (Bütün Şirketler Kadın Dostu Olmak Zorunda)

0001-63369997

Kadın hakları konusunun can alıcı noktası, Türiye’de olduğu gibi, kadınların çoğunun hiç bir gelirinin olmamasıdır. İstisnaları olsa da, genel kural olarak çalışmayan ve geliri olmadığı için babasının ya da kocasının eline bakan kadın, haksızlığa uğrar. Baba ya da eş ne kadar iyi niyetli olursa olsun, ekonomik gücü olmayan kadın güçlü olamaz. Çalışmayan bir kadın, kendi haklarını savunamaz.

Kadınların toplumda eşit haklara sahip olmaları, kendi başlarına başarabilecekleri bir iş değil. Eğer kadının toplumda güçlenmesi, yarın toplumumuzu daha güçlü yapacaksa, eğer yarın refah seviyemiz yükselecekse, bu konuda kadın- erkek herkesin birlikte mücadele etmesi, kadınlara destek olması gerekir. Karar veren konumunda olan herkesin, “Birleşmiş Milletler Kadının Güçlenmesi” İlkeleri doğrultusunda davranması gerekir.

Kadınların erkeklerle aynı ölçüde çalıştığı, erkeklerle aynı haklara sahip olduğu, erkekler gibi siyasete dahil olduğu bir ülkede, en çok çocuklar mutlu olurlar. Böyle bir ülke, bütün fertlerine refah getirir; herkes için daha yaşanılır ve daha güzel olur. Bu nedenle, kadın-erkek eşitiliğini talep etmek ve bunun için çaba göstermek, sadece kadınların değil, erkeklerin de meselesidir

Gelişmiş bir ülke olmak için, kadınların hayatın her alanında güçlü bir yer edinmelerini sağlamak zorundayız. Şirketlerde, derneklerde, vakıflarda, kamu kuruluşlarında ve siyasette, kadınların karar verici konuma gelmelerini sağlamalıyız. Bu konuyu önemsemeli ve başta erkekler olmak üzere hepimiz üzerimize düşenleri yapmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Women’s Empowerment Principles: Equality Means Business”, UN Global Compact
    http://www.un.org/en/ecosoc/newfunct/pdf/womens_empowerment_principles_ppt_for_29_mar_briefing-without_notes.pdf

  2. Women’s Empowerment: Measuring the Global Gender Gap, World Economic Forum
    http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/gender_gap.pdf

  3. Katty Kay, “The Confidence Code: The Science and Art of Self-Assurance -What Women Should Know”, ebook
    http://www.ebookdoor.org/uncategorized-list/the-confidence-code-the-science-and-art-of-self-assurance_33i1d.html

  4. Toplumsal Cinsiyet İstatistikleri, 2014, TÜİK
    http://www.tuik.gov.tr/Kitap.do?metod=KitapDetay&KT_ID=11&KITAP_ID=294

  5. Kadınların Güçlenmesi Prensipleri
    http://weprinciples.org/files/attachments/TR_WEPs_2.pdf

  6. UN Women Women’s Empowerment Principles
    http://www.unwomen.org/en/partnerships/businesses-and-foundations/womens-empowerment-principles

  7. Anju Malhotra, Jennifer Schulte, Payal Patel, Patti Petesch “İnnovation for Women’s Empowerment and Gender Equality”
    https://www.icrw.org/files/publications/Innovation-for-Womens-Empowerment.pdf

  8. “Gender Inequality and Women in the Workplace”
    http://www.summer.harvard.edu/blog-news-events/gender-inequality-women-workplace

  9. “Close The Gap! The Cost of Inequality in Women’s Work”
    http://www.actionaid.org.uk/sites/default/files/publications/womens_rights_on-line_version_2.1.pdf

  10. Nan Stone, “Mother’s Work”, HBR
    https://hbr.org/1989/09/mothers-work

  11. Orit Gadiesh and Julie Coffman, “Survey: Why Don’t More Women Rise to the Top?”
    https://hbr.org/2010/01/survey-why-dont-more-women-rise

  12. Alexis Gendron, Nicole Nasser, Kathleen L. McGinn, “Women and Power: Stories from Around the Globe”
    https://hbr.org/product/women-and-power-stories-from-around-the-globe/902203-PDF-ENG

  13. Avivah Wittenberg-Cox, “Male Bosses Need to Speak Up for Gender Balance”, HBR May 2013
    https://hbr.org/2013/05/male-bosses-need-to-speak-up-f

  14. “Women and the Economics of Equality”, Harvard Business Review Staff
    https://hbr.org/2013/04/women-and-the-economics-of-equality

  15. Nilofer Merchant, “Three Reasons Men Should Read Lean In”
    https://hbr.org/2013/03/three-reasons-men-should-read

  16. McKinsey Quarterly,\'Gender Equality: Taking Stock of Where We Are\', Sept, 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/gender_equality_Taking_stock_of_where_we_are?cid=mckwomen-eml-alt-mkq-mck-oth-1509

0 23127

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

3 26782

Lider, dendiğinde, genellikle insanları yöneten, onların başına geçerek, onları bir yerden diğerine götüren insan anlaşılır. Hâlbuki liderlik bunu kapsamakla birlikte, bundan daha geniş bir kavramdır. Liderlik, insanları yönetmek kadar, onlara ilham verme, onları motive etme, onların gönüllü katılımlarını sağlama, kendi içlerindeki lideri ortaya çıkarma işidir.

Liderlik zamanın koşullarına göre içeriği değişen bir kavramdır. 1900’lerin başında liderlik, insanın doğuştan sahip olduğu bazı kişilik özelliklerine bağlanıyordu. Bugün hala, bu görüş çok yaygındır. İnsanların çoğu, lider dendiği zaman, enerjik, coşkulu, iyi hitabet kabiliyeti olan, insanları etkileyen, sosyal ilişkileri güçlü, karizmatik bir profil getirirler akıllarına. Artık liderliğin, kişilik özelliklerinden ibaret olmadığını hepimiz biliyoruz. Kendisini hiç ortaya koymadan,  sessiz hatta utangaç insanların, devasa kurumları başarıdan başarıya taşımaları, bunun en önemli kanıtı.

Bazı yazarlar liderliği, güç kavramıyla açıklarlar. Liderliğin, bir insanın sahip olduğu kişilik özelliklerden değil, elinde tuttuğu güçten kaynaklandığını ileri sürerler. Bu teorilere göre bir insanın sahip olduğu güç, soydan da kaynaklandığı gibi, atanarak ya da seçilerek bir makama gelmesiyle de olabilir. Nasıl elde ederse etsin, her güç sahibi olan, aynı zamanda ödül ve ceza verme yetkisine sahip olur ve insanları, bu yetkisini kullanarak yönetir. Bugün pek çok insanın zihninde, lider denen kişi, güç sahibi olan, ödül ve ceza dağıtan bir insandır. Bu liderlik anlayışı, değiş-tokuş temeli üzerine kurulu bir liderlik anlayışıdır: Lider bir hedef gösterir, takipçiler bu hedefi yerine getirmek için çalışırlar. Başarılı sonuç getiren ödülü alır; getiremeyen cezasını çeker. Başarıyla ödül değiş tokuş edilir.

2

Bu teorinin tam tersi olan, “dönüştürücü liderlik” teorisi ise, insanın içindeki iyiyi ortaya çıkarma anlayışı üzerine kuruludur. Dönüştürücü liderler, iddialı ama alçakgönüllü, kendilerini ön plana çıkarmak yerine, takipçilerini daha güçlü ve başarılı kılmak için çaba gösteren insanlardır. Onlar için liderlik, ödül ve cezaya dayanan bir değiş-tokuş değil, insanların içindeki gücü ortaya çıkarmak için üstlendikleri bir misyondur.

Liderlik teorilerinden bazıları zaman içinde değer kaybetti, bazıları değer kazandı. Mesela bugün liderliği, bir insanın sahip olduğu fiziksel ya da kişilik özelliklerine dayanarak açıklayan teorilere pek itibar edilmiyor. Artık liderlik, doğuştan gelen bir yetenek değil, insanların edinebilecekleri bir yetkinlik olarak tarif ediliyor.

liderlikkkk1

 

Bu kadar farklı teoriye, bu kadar farklı anlayışa rağmen, liderliğin özünde bazı değişmez özellikler olduğu da bir gerçek. Claudio Feser, Fernanda Mayol ve Ramesh Srinivasan, yaptıkları çalışmalarla başarılı liderlerin  dört temel davranış tarzı sergilediklerini söylüyorlar.

1. Lider sorunlara etkili çözüm bulan insandır.

Karar sürecindeki, bilgi toplama ve değerlendirme aşaması, sorunun kendisini çözmek kadar zor ve karmaşık bir aşamadır. Etkili liderler, bilgi toplama ve değerlendirme sürecini önemser, bu alanda da liderlik yaparlar. Doğru çözümün, doğru bilgi toplama ve doğru değerlendirmeyle mümkün olacağını bildiklerinden, bu süreci titizlikle yönetirler.

2.  Lider sonuç odaklıdır.

Liderlik sadece bir yön belirleme, hedef koyma işi değildir. Etkili liderler işi sonuna, sonuç alana kadar takip ederler. Sonuç alabilmek için,  sadece vizyon çizmekle kalmazlar, etkin çalışma, verimlilik ve disiplin gibi konulara da liderlik ederler.

3. Lider, farklı bir bakış açısına sahiptir.

Etkili liderler, herkesin alışık olduğu bakış açılarıyla yetinmez yeni eğilimleri ve gelişmeleri takip ederler. Çalışanları yeni fikirler ve çözümler bulmaya teşvik ederler. Önemli her konuda farklı bakış açılarına sahiptirler. İnsanlara yeni bakış açılarıyla ilham verirler.

1

4. Lider insanlara destek olur, onları geliştirir.

Liderlik, tek başına değil insanlarla birlikte başarılı olma işidir. Etkili liderler, insanlarla empati kurarlar, insanları anlayarak onlarla işbirliği yaparlar. İnsanları geliştirmek, onların yeni yetkinlikler kazanmalarını sağlamak için çalışırlar. Birlikte çalıştıkları insanların enerjilerini doğru yönlendirip, kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını sağlarlar.

Liderlik sadece vizyon koymak, hedef ve strateji belirlemekten ibaret değildir. Liderlik, gücü ele geçirip, insanlara ödül ve ceza vermek de değildir.

Etkili bir lider vizyoner olduğu kadar, aynı zamanda gündelik sorunları doğru ve etkin yolarla çözen, sonuç odaklı insandır. Doğru değerlendirme yapan,  birlikte çalıştığı insanları motive eden, onları geliştiren; yeni bakış açılarıyla herkesin ufkunu açan insandır.

Lider,  insanlara yol açan ve sonra o yolu onlarla, omuz omuza yürüyen ve sonuç almasını bilen insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. McKinsey, “Decoding Leadership: What Really Matters”, Jan 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters

  2. Kathrny Welds, “Four Leadership Behaviors Differentiate Top Performing Organizations”
    http://kathrynwelds.com/2015/05/27/four-leadership-behaviors-differentiate-top-performing-organizations/

  3. McKinsey by Claudio Feser, Fernanda Mayol, Ramesh Srinivasan , “Decoding Leadership: What Really Matters”
    http://therightmind.com.au/FileUpload/files/DecodingLeadership.pdf

  4. Tudor Rickards, “The Brief History of Leadership”
    http://www.slideshare.net/Tudor/a-brief-history-of-leadership

  5. David V. Day, John Antonakis, “Leadership: Past, Present, and Future”
    http://www.sagepub.com/upm-data/41161_1.pdf

  6. “History Of Leadership Research”
    http://scholarbank.nus.edu.sg/bitstream/handle/10635/16727/Chapter%202.pdf?sequence=5

  7. Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P, “A Review Of Leadership Theory And Competency Frameworks”, 2003
    http://www2.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Lideran%C3%A7a.pdf

  8. “Leadership Theories and Styles, IAAP”, 2009
    https://www.etsu.edu/ahsc/documents/Leadership_Theories.pdf

  9. A. Gregory Stone, Kathleen Patterson, “The History of Leadership” Focus
    https://www.regent.edu/acad/global/publications/sl_proceedings/2005/stone_history.pdf

15 10857

Dünyadaki bütün servetin yaklaşık % 70’i, dünya nüfusunun %20’sini oluşturan Batı toplumlarının elinde. Oysa çok değil bundan dört yüz elli sene önce, 1550’lerde Kanuni Sultan Süleyman’ın Osmanlı İmparatorluğu, dünya servetinin önemli bir bölümünü elinde tutuyordu.

Batı toplumları neden ilerledi? Neden dünyanın geri kalan ülkeleri aynı ilerlemeyi gösteremedi. Batı toplumları, az gelişmiş toplumları sömürdükleri için mi refah toplumu oldular? Eğer bu doğruysa, neden emperyalist bir devlet olan Osmanlı İmparatorluğu benzer bir ilerleme gösteremedi?

Peki sizce bir toplumun ilerlemesinin, gelişmesinin, refah toplumu olmasının altındaki nedenler nedir?

Bazı bilim adamları toplumların gelişmesini coğrafi nedenlerle bağlarlar. İklim, ırk gibi özellikler nedeniyle bazı toplumların ilerlediklerini, bazılarının geri kaldığını söylerler. Eğer bu teori doğru olsaydı, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ayrılan Batı Almanya ve Doğu Almanya’nın aynı ilerlemeyi göstermesi gerekirdi. Oysa birbirleriyle tıpa tıp aynı özelliklere sahip bu iki toplum, ayrıldıktan kırk beş yıl sonra birbirleriyle kıyaslanmayacak kadar farklı refah seviyelerine ulaşmışlardır. Batı Almanya dünyanın en ileri medeniyetlerinden birini yaratırken, Doğu Almanya eğitim ve sağlık alanları dışında vatandaşlarına kayda değer bir ekonomik refah sağlayamamıştır.

Sadece Doğu ve Batı Almanya değil, Güney ve Kuzey Kore örneği de, toplumların zenginliğini, iklim, dil, din, ırk gibi özelliklerle açıklamanın mümkün olmadığını kanıtlar. Bazı dinlerin ya da bazı ırkların medeniyet oluşturduğu, bazılarının gelişemediği teorilerinin bilimsel bir dayanağı yoktur.

Sanılanın aksine, toplumların ilerlemesinin ve medeniyetler inşa etmelerinin altındaki neden demokrasi de değildir. Batı medeniyetlerine demokrasi daha dün diyeceğimiz kadar kısa bir süre önce gelmiştir. Batı toplumları demokrasi gelmeden çok daha önce medeni toplumlar olmuşlardır.

1

Peki,  bir toplumu medeni yapan nedir? Neden Avrupa ve Amerika bu kadar hızlı ilerlerken Osmanlı İmparatorluğu, Çin İmparatorluğu ya da 20.yüzyılın başında kurulan ve devasa bir güç haline gelen Sovyetler Birliği, refah seviyelerini yükseltememişlerdir? Neden Batı ilerlemiş de, diğer toplumlar gelişmişlik ve yaşam kalitesi olarak yerinde saymıştır?

İktisat tarihçisi Niall Ferguson, refah toplumlarıyla geri kalmış toplumlar arasında farkların din, dil, ırk, demokrasi, coğrafya gibi etmenlerden değil, zihniyetten ve bu zihniyetin hayata geçirdiği çok önemli bazı uygulamalardan kaynaklandığını söyler.

Niall Ferguson, Batı toplumlarının gelişip ekonomik refah ve hayat standartlarını yükseltmelerini, altı özellikle açıklar. Bu altı özelliğin hepsinin bir arada var olması,  toplumun uygar olmasını sağlar ama bir tanesinin bile eksik olması, o toplumun medeniyetten uzaklaşmasına yeter.

1. Rekabetçilik: Bir toplum, bireylerin, şirketlerin ve kurumların adil bir şekilde yarışmasını sağlayacak kurallar koyup en iyi olanın kazanacağı bir ortam yaratırsa, o toplum ilerler ve bireylerine refah sağlar. Tersine, eğer bir toplum, yarışma ortamını kaldırıp ülkeyi yönetenlere yakın olanları teşvik ederse, toplum geriler ve fakirlik hakim olur. Bir toplumda rekabet kültürünün yerleşmesi, en iyi olanın kazanacağına herkesin inanması, o toplumun ilerlemesini sağlar. Serbest yarışma ve serbest rekabet ortamı, o ülkenin hem gelişmesini hem de ülkenin kaynaklarını bireylere en adaletli dağılmasını sağlar.

Bizim topraklarda ve genel olarak Orta Doğu’da, iyi olandan çok, yönetenlere yakın olan kazanır.  Ama sonuçta kazanan bir avuç insan olur ve refah topluma yayılamaz.

2. Bilimin üstünlüğü: Matbaanın icadından 18.yüzyılın sonuna kadar süren Aydınlanma çağında Batı toplumları, matematik, fizik, kimya, biyoloji ve astronomide büyük ilerlemeler kaydettiler. Daha önce Doğu’nun tekelinde olan Bilim,  Avrupa’da gelişmeye başladı. Mühendislik bilimleri ve genel olarak pozitif bilimler Batı’nın ilerlemesine çok önemli katkı yaptı.

Aynı dönemde Osmanlı İmparatorluğu Avrupa’nın yanı başındayken kendisini, bütün bu bilimsel gelişmelere kapalı tuttu. Matbaa, Osmanlı topraklarına 50 sene sonra geldi. Bilimsel devrimleri ıskalamak önce Osmanlı’ya sonra da Osmanlı’nın devamı olan Türkiye’ye çok büyük kayıplar yaşattı. Batı, Aydınlanma çağıyla başlayan dönemde akılcılığı yüceltirken bizim gibi toplumlar akılcılıktan uzaklaştı ve medeniyetin gerisinde kaldı.

3. Hukukun üstünlüğü ve mülkiyet hakları: Batı toplumları kanun ve kurallar koyup bunlara istisnasız herkesin uymasını sağladıkları için ilerlediler. Geri kalmış toplumlarda ise imtiyazlı olanlar, rütbesi olanlar, zengin olanlar kanunlar önünde eşit değil, üstün oldular.  Geri kalmış toplumlarda, polis ve mahkemeler, insanların sosyal statülerine göre farklı davrandı; bu toplumlar adaleti bir türlü tesis edemediler.

Geri kalmış ülkelerde kurallar, yönetmelikler hatta kanunlar adamına göre uygulanır. “Muz Cumhuriyeti” sadece güney Amerika’daki bazı toplumlar için değil, bütün geri kalmış toplumlar için kullanılan bir deyimdir. Haklı olanın değil güçlü olanın kazanması, medeniyet projesinin tam tersidir; antitezidir. Adaleti ortadan kaldırmak, adaleti adamına göre tesis etmek, bir toplumun dengesini bozan en önemli unsurdur. Hukukun üstünlüğünün hakim olmadığı, adaletin sağlanmadığı toplumlar ilerleyemezler.

Batı toplumları sadece hukukun üstünlüğünü korumakla kalmayıp, mülkiyet haklarını da korudular. Daha çok çalışan, daha çok mal ve mülk sahibi oldu. Bu sahiplik yasalarla güvence altına alındı. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri, sadece taşınmazları değil, fikri ve sınai hakları da yasalarla korudu. İnsanlar servet sahibi olmak için daha çok çalıştılar ve bu motivasyon Batı toplumlarının ilerlemesini sağladı.

Osmanlı toplumunda ise mülkiyet İmparatorluğa aitti. İnsanların daha çok çalışması ve biriktirmesi için bir neden yoktu. Osmanlı İmparatorluğu’nun tarih sahnesinden çekildiği yıllarda, 20. Yüzyılın başlarında, bu sefer tamamen başka bir mantıkla, Sovyetler Birliği de, sosyalist felsefenin gereği olarak vatandaşlarına mülkiyet hakkı vermedi. Sovyetler Birliği, halklarını çok iyi eğitmiş olsa da, onlara çok iyi sağlık imkanı sağlamış olsa da, kurulmasından dağılmasına kadar geçen yetmiş yıllık sürede, Batı’nın çok gerisine düştü ve sosyalist kalkınma modelini terk etmek zorunda  kaldı.

2

4. Modern tıp: Batı toplumları tıbbı geliştirip, tıbbın bütün nimetlerinden yararlandılar. Hem ortalama insan ömrünü hem de hayat kalitesini artırdılar. Sağlıklı ve uzun ömürlü bir toplum sayesinde bilgi birikimlerini kendilerinden sonraki kuşaklara aktarabildiler. Modern tıp sayesinde, salgın hastalıklara karşı mücadele edebildiler. İnsanların maddi refahı kadar, bedensel ve ruhsal sağlıklarını da güvence altına aldılar.

5.Tüketim kültürü: Endüstri Devrimi tüketim toplumunu yarattı ve tüketim toplumu da ekonomik büyümenin itici gücünü oluşturdu. Her bireye sonsuz seçenek sunan serbest piyasa sistemi, ekonominin ve finansal araçların gelişmesini sağladı. Tüketime dayalı hayat tarzı, Batı uygarlığının hem itici gücü hem de simgesi oldu. İnsanlar daha çok tüketmek için daha çok kazanmak zorunda kaldılar; daha çok kazanmak için daha çok çalıştılar. Bu düzen, ekonominin büyümesini ve toplusal refahın artmasını sağladı.

6. İş ahlakı: Gelişmiş toplumları diğerlerinden ayıran en önemli özelliklerden birisi, çalışma kültürü ve iş ahlakıdır. Batı toplumları,  daha çok çalışanı, daha çok üreteni, daha iyi performans göstereni yüceltti.  Yönetici ile en iyi ilişki içinde olanı değil, işini en doğru, en iyi yapan terfi etti. Esnafından memuruna, patronundan işçisine kadar Batı toplumlarında her çalışan, işini daha iyi yaptığı ölçüde kazandı. Bu anlayış sayesinde Batı toplumlarının ekonomileri gelişti ve dünyanın en büyük ekonomileri oldu.

Bir toplumun gelişmesi, ancak çalışma arzusu duyan, işini iyi yapan, işinin hakkını veren, üretken insanlarla mümkün olur. Çalışmadan refah içinde bir hayat yaşamak mümkün değildir.

Niall Ferguson’a göre, bu altı uygulamanın hepsini birden hayata geçiren her toplum medeniyet seviyesine ulaşabilir. Ferguson, bir ülkenin doğal kaynakları, dini, ırkı, coğrafyası, iklimi değil, o toplumun hangi düşünce ve ilkeleri benimsediği o toplumun ulaşacağı medeniyet seviyesini belirlediğini söyler. Ferguson’a göre bir toplum, çalışmayı ve üretmeyi yüceltirse, bilimsel düşünceye değer verirse, hukukun üstünlüğünü sağlar ve vatandaşlarına adil bir rekabet ortamı yaratırsa,  yüksek medeniyet seviyesine ulaşabilir.

Bugün gelişmekte olan ülkelerde insanların çoğu, Batı Medeniyetleri seviyesine yükselmenin sadece Batılı gibi yaşamaktan ibaret olduğunu zanneder. Bir toplum Batılı gibi giyinir, batılı gibi yaşar, batılı gibi tüketirse o toplumun medeni bir toplum olacağını düşünen pek çok insan vardır. Keşke sadece tüketmek ve Batılı bir hayat tarzını benimsemekle medeni bir toplum  seviyesine ulaşmak mümkün olsaydı.

Türkiye’nin medeni bir toplum olmasının ve insanlarını refah içinde yaşatmasının reçetesi çok açık. Çağdaş medeniyet seviyesine ulaşmak için, -hoşumuza gitse de gitmese de- standartını Batı’nın koyduğu, adalet, rekabet ve mülkiyet uygulamalarını ve Batı’nın yücelttiği bilimsel düşünceyi hayata geçirmek ve en az onlar kadar çalışıp üretmemiz gerekir.

Medeni bir toplum olmak için, sadece Batılı gibi yaşamak değil,  bu uygulamaların hepsini hayata geçirmek gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Niall Ferguson, “The 6 Killer Apps of Prosperity”, Video
    http://www.ted.com/talks/niall_ferguson_the_6_killer_apps_of_prosperity

  2. Wikipedia, Niall Ferguson
    http://en.wikipedia.org/wiki/Niall_Ferguson

  3. Niall Ferguson in the Guardian Paper
    http://www.theguardian.com/books/niall-ferguson

  4. Prasannan Parthasarathi, “Why Europe Grew Rich and Asia Did Not: Global Economic Divergence, 1600-1850”
    https://www.academia.edu/7214782/Why_Europe_Grew_Rich_And_Asia_Did_Not_Prasannan_Parthasarathi_2011

  5. David S. Landes, “Wealth and Poverty of Nations : Why Some Are So Rich and Some So Poor”, Review
    http://www.history.ac.uk/reviews/review/68

  6. Tom Laichas, “A Conversation with Kenneth Pomeranz”
    http://worldhistoryconnected.press.illinois.edu/5.1/laichas.html

  7. Jared Diamond, Website
    http://www.jareddiamond.org/Jared_Diamond/Welcome.html

  8. Wikipedia, Jared Diamond
    http://en.wikipedia.org/wiki/Jared_Diamond

  9. Robert Lamb, “Are We at the Beginning of the End of Western Civilization?”
    http://science.howstuffworks.com/life/evolution/end-of-western-civilization.htm

  10. Lazar Pravdic, “The Anglosphere Century”
    http://www.mannkal.org/downloads/guests/anglospherecenturylazarpravdicoped.pdf

  11. Diminishing Returns and Economic Sustainability; Erik S. Reinert, “The Dilemma of Resource-based Economies under a Free Trade Regime.”
    https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&cad=rja&uact=8&ved=0CFkQFjAJ&url=http%3A%2F%2Fwww.othercanon.org%2Fuploads%2FSUM%2520paper%2520diminishing%2520returns.doc&ei=OJb7VOqILaT5ywOr44HQDQ&usg=AFQjCNGcftwZcL4dHZ9mHKhBAl82UCffJg

  12. Servaas Storm, “Why the West Grew Rich and the Rest Did Not, or How the Present Shapes Our Views of the Past”
    http://www.networkideas.org/alt/sep2013/Servaas_Storm.pdf

1980’lerin başında Alman sosyologlar Werner Güth, Rolf Schmittberger ve Bernd Schwarze bir deney yaptılar. Deneye iki kişi çağırdılar, aralarından birini kurayla seçerek kendisine 100 Dolar verdiler ve bu parayı kendisiyle diğer kişi arasında istediği oranda paylaştırmasını istediler. İkinci kişinin paylaşım kararını kabul etmesi halinde her ikisinin de paralarını alıp hemen gidebileceklerini fakat diğer kişinin paylaşımı kabul etmemesi halinde kimsenin para alamayacağını  söylediler. (Ultimatom Test)

Klasik iktisat teorisi, insanların akılcı olduklarını ve kendi çıkarlarını düşünerek karar aldıklarını varsayar. Teoriye göre, kendisine düşen para miktarı ne kadar az olursa olsun, ikinci kişinin teklifi kabul edip , “havadan gelen” bu parayı alması gerekir; çünkü kendi çıkarını düşünen her akılcı insanın böyle yapması gerekir.

Fakat deney hiç de beklendiği gibi gelişmedi. Paylaşım yüzde ellinin uzağında olduğu zaman, deneyin uygulandığı pek çok ülkede, deneye katılan binlerce kişi -kültürel farklılıklara rağmen- teklifi reddetti. En fakir ülkelerde bile birinci kişinin ikinciye verdiği miktar adil olmadığı durumlarda deneye katılan ikinci kişiler parayı reddettiler. Kendilerine birinci kişinin “reva gördüğü” “havadan gelen” parayı alıp evlerine dönmek yerine onu cezalandırmayı tercih ettiler.

Deney, insanların adaletsizliğe derin tepki gösterdiklerini kanıtladı. Pek çok durumda adalet duygusu, insanın kendi çıkarından bile önemlidir. İnsanlar bir daha karşılaşmayacaklarını bildikleri insanlarla bir işbirliğine girdiklerinde bile, bu ilişki sırasında adil olmayan bir davranışla karşılaştıkları takdirde içgüdüsel olarak adaletten yana tavır alırlar.  (Paradan Daha Önemli Ne Var?)

Bilim adamlarının fMRI teknolojisiyle kanıtladıkları gibi, adil olmayan davranışların cezalandırıldığı durumlarda, insan beynin haz bölgesi harekete geçer. Adalet duygusunun kişisel çıkardan daha üstün görülmesinin temelinde de bu haz duygusu yatar.

1

Adalet arayışımızın arkasında denge anlayışımız vardır. İnsan adaletsizliklere bir süre katlansa bile sonra mutlaka dengeyi bulmak ister. Gerald Zaltman’a göre denge, hayatımızı yönlendiren temel kavramlardan birisidir. Dengenin fiziksel olduğu kadar sosyal, psikolojik ve ahlaki boyutları da vardır. Adalet, bütün ilişkilerin çimentosudur. Özel hayatımızda da iş hayatımızda da bütün ilişkilerimizde adalet ve güven ararız.

Antropolog Joseph Henrich ve arkadaşları, tarihi boyunca insanların birbirleriyle yaptıkları işbirlikleri sayesinde hayatta kaldıklarını söyler. Konusu ne olursa olsun, insanlar arasında bir işbirliğinin oluşması ve devam etmesi için o ortamda adaleti sağlayan  kurallar olması gerekir.

İnsanların günlük hayatlarında adaleti en yakından deneyimledikleri ortamlar, zamanlarının büyük bölümünü geçirdikleri işyerleridir. Görevlerin, ücretlerin, terfilerin, ödül ve cezaların çalışanlar arasında nasıl dağıtıldığı, işyerindeki adaletin en temel göstergesidir. Bir işyerindeki adalet, hiç şüphesiz o işyerinin huzurunu ve başarısını belirleyen en temel unsurdur.

İşyerinde adalet, sadece insanların haklarını teslim etmekle sınırlı değildir. Gerçek anlamda adalet sağlamak için yönetimin çalışanlara hak dağıtımı sürecinde kendi seslerini duyurmalarına imkan tanıması ve onlara saygılı davranması gerekir. Adil işyerlerinde bu süreç, gecikmesiz ve nezaket kuralları çerçevesinde işler. İşyerindeki adalet duygusu insanların birbirlerine ve kuruma olan güveninin çimentosudur.

Adaletin sağlandığı işyerlerinde çalışanların şirkete bağlılıkları artar. Sadece çalışanların değil, müşteriler ve diğer paydaşların da o şirkete olan bağlılıkları artar. Adil yönetilen şirketlerde doğal olarak karlılık da artar.

2

Liderler hem adil davranmak hem de adil oldukları algısını yönetmek zorundadırlar. Hangi kararı neden aldığı hakkında bilgi veren, karar sürecinde çalışanlarının görüşlerini dikkate alan, bu kararlar ve sonuçları ile ilgili zamanında geribildirimde bulunan, çalışanlara değer veren liderler daha adil algılanırlar.

Adalet göreceli bir kavramdır. İyi liderler bu gerçeği bildikleri için niyetlerini ve süreçleri şeffaflaştırarak sonuçların daha adil algılanmasını sağlarlar. Sonuçlardan memnun olmadıkları durumlarda bile insanlar, sürecin adil işlediğine inanırlarsa, o kuruma bağlılık duyarlar.

Kurumsal yönetimin en önemli ilkesi adalet ilkesidir. Adaletin ihlal edildiği kurumlarda kalıcı başarı elde etmek mümkün değildir.

Niall Ferguson, gelişmiş toplumların “kurallar koyduklarını ve bu kurallara herkesin uymasını sağladıklarını” söylüyor ve bunu başardıkları için refah toplumları olduklarını savunuyor. Ben, hem toplumsal hayatta hem de kurumsal hayatta Niall Ferguson’un söylediklerini çok ciddiye almamız gerektiğini düşünüyorum.

İster toplumda isterse bir şirkette olsun, adalet sağlanamazsa güçlünün güçsüzü ezdiği bir karmaşa ortaya çıkar. Herkes kendi tarzı ve gücüne göre adaleti tesis etmeye, kendi hakkını aramaya başlar; düzen yok olur.

Hepimiz hem iş hayatında hem de toplumsal hayatta daha fazla adalet talep etmeli ve daha  adil ortamlara kavuşmak için çaba göstermeliyiz. Çünkü adalet ailenin de, işyerinin de, toplumun da çimentosudur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Güth, Werner, Rolf Schmittberger, and Bernd Schwarze, \"An Experimental Analysis of Ultimatum Bargaining\"
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0167268182900117

  2. Steffen Andersen, Seda Ertaç, Uri Gneezy, Moshe Hoffman, and John A. List, “Stakes Matter in Ultimatum Games”
    http://rady.ucsd.edu/faculty/directory/gneezy/pub/docs/ultimatum_aer_published.pdf

  3. “Paranın da hisleri var”
    http://www.radikal.com.tr/haber.php?haberno=124177

  4. İbrahim Sani Mert, Nurzahit Keskin, Türker Baş, “Can Injustice Be a Management Strategy? An Exploratory Research in the Banking Sector”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/f4a38aee6b07cc6_ek.pdf?dergi=Review%20of%20Public%20Administration

  5. Ernst Fehr & Urs Fischbacher “The Nature of Human Altruism”
    http://www.iwp.jku.at/born/mpwfst/04/nature02043_f_born.pdf

  6. Jon Elster, “Fehr on Altruism, Emotion, and Norms”
    http://www.analyse-und-kritik.net/2005-1/AK_Elster_2005.pdf

  7. Zid Mancenido, “Why Cooperate? The Place of Strong Reciprocity in the Evolution of Human Altruism”
    https://eview.anu.edu.au/anuuj/vol3_11/pdf4/ch03.pdf

  8. Sylvain Chassang, Christian Zehnde, “A Theory of Informal Justice”
    http://www.iuc.unibe.ch/content/seminars/e39514/e56232/informalJustice.pdf

  9. Joseph Henrich, Jean Ensminger, Richard McElreath, Abigail Barr, Clark Barrett, Alexander Bolyanatz, Juan Camilo Cardenas, Michael Gurven, Edwins Gwako, Natalie Henrich, Carolyn Lesorogol, Frank Marlowe, David Tracer, John Ziker, “Markets, Religion, Commu
    http://www.sciencemag.org/content/327/5972/1480.abstract

  10. Steven Pinker, “ How The Mind Works”
    https://www.youtube.com/watch?v=gen2p-9DvFE

  11. Şule Güney ve Hasan Galip Bahçekapılı “İnsanlarda Özgeci İşbirliğinin Psikolojik ve Beyinsel Temelleri”
    http://www.turkpsikolojiyazilari.com/PDF/TPY/25/03.pdf

Bir şirketin müşterileri mi yoksa çalışanları mı daha değerlidir? Şirketler müşterilerine mi yoksa çalışanlarına mı daha fazla önem vermelidir? Şirketlerin neredeyse tamamı, “Her ikisi de eşit dercede önemlidir her ikisi de aynı derecede değerlidir.” diye cevap verseler de aslında, çalışanını gerçekten önemseyen şirket sayısı parmakla gösterilecek kadar azdır.

Bugün Türkiye’de çalışanların vergi ve sigortalarını ödeyen, onlara tatil haklarını kullandıran şirketlerin sayısı eskiye oranla elbette arttı ama çalışana gerçekten değer veren, onlara kendilerini değerli hissettiren şirket sayısı hala çok az.

Şirketlerin çoğu, marka yaratmanın sadece müşterilerin zihinlerine girmek ve olumlu izler bırakmaktan ibaret olduğunu zannediyor. Oysa bugün marka kavramı bundan daha geniş bir anlam ifade ediyor.  

Sanılanın aksine marka şirketin dışında değil içinde yaratılır. Bir şirketin marka yaratması için, varoluş nedenini, dünya görüşünü, ve felsefesini önce çalışanlarına anlatması, onları ikna etmesi, onların gönüllü katılımını alması gerekir. Eğer bir şirkette çalışanlar, marka değerlerini anlayıp içselleştirememişlerse, o markanın tüketicilerin zihinlerine girmesi ve olumlu izlenimler bırakması mümkün olmaz. 

Eğer çalışanlar, şirketin kendilerini müşteriler kadar önemsediğini hissetmezlerse markanın  doğal savunucusu olmazlar. Kendilerine mesaileri karşılığı maaş ödeyen ama onlara içten bir ilgi göstermeyen,  onların gelişmelerine imkan sağlamayan, başka bir deyişle onlar için de anlamlı bir deneyim yaratmayan bir iş yerinde hiçbir çalışan,  şirkete tam anlamıyla katkı yapamaz.

Çalışan memnuniyetini ölçen araştırmalarda, çalışma koşulları, ücretler, yetki ve sorumluluklar sorgulanırken; çalışanların iş ortamında gerçekten bir anlam bulup bulmadıkları pek merak edilmez. Çalışanların marka algıları, beğenileri ve bu dünyayı ne derece içselleştirdikleri ikinci planda kalır. Oysa benim yaptığım ve yönettiğin yüzlerce çalışan memnuniyeti araştırmasında, çalışanların şirketten birinci talebi, yönetimin kendilerini insan yerine koyması,  kendilerine değer vermesidir.

Bir şirketin müşterisine (tüketicisine) verdiği mesajın, önce çalışanların kabulünden geçmiş olması gerekir. Bir markanın pazarda başarılı olmasının koşulu, öncelikle kendi çalışanlarının sevdiği ve saygı duyduğu, parçası olmakla gururlandığı bir şirket olmaktır. 

Çalışanların marka hakkında düşündükleriyle şirketin dış dünyaya reklamını yaptığı mesajların, aynı özelliklere sahip olması, aynı duygu ve anlam dünyasında buluşması gerekir. Yaratılmaya çalışılan müşteri (tüketici) algısıyla şirketin çalışanlarının algısı aynı olduğu zaman marka, gerçek anlamda marka olur. Bir şirketin dışarıya verdiği mesaj, içeriden desteklenmedikçe, o mesaj dış dünyaya ulaşmaz. Ulaşsa bile beklenen etkiyi yaratamaz.

Bu nedenle bütün liderlerin marka yaratmaya önce içeriden başlamaları gerekir. Bir markanın en değerli muhatapları sadece dışarıdakiler değil, hem içeridekiler hem de dışarıdakilerdir.  İnsaların bir marka hakkındaki düşünceleri, söz konusu şirketin bütün çalışanların davranışlarından ve yansıttıkları enerjiden etkilenir. 

Fakat çalışanlarla bağ kurma işinde kolaycılığa gitmemek gerekir. Benim bağ kurmaktan anladığım çalışanlara sürpriz doğum günü pastası keserek onlara şirinlik yapmak değildir; onları pikniğe götürmek,  futbol turnuvaları ya da eğlence geceleri düzenlemek de değildir. 

Gerçek bir marka yaratmak için, o şirketin ve markanın değerleri konusunda bütün çalışanların hemfikir olması  ve herkesin marka yönetimine kendi yaptığı iş çerçevesinde katkı sağlaması gerekir. David Zinger’e göre çalışanların markayla bütünleşmelerini sağlamak ve tüm çalışanların markadan sorumlu olacakları bir ortam yaratmanın önemli koşulları vardır:

1.Kıdem ve pozisyonu ne olursa olsun herkesin şirket yönetimine katkı yapmasının yolu açılmalıdır; çünkü katkı yapmak, insanları birbirine bağlayıcı bir işlev  görür. (Fikrini söylemekle karar almak farklı şeylerdir. Kararı elbette sorumululuğu üstlenen ve işin sonunda hesap veren insanlar alır.)

2.Çalışanların kararlara katılımını sağlayan bir yönetim anlayışı, şirketin sağlıklı bir gelişme göstermesine uygun bir ortam hazırlar. Katkı ve katılımla yönetilen şirketlerde liderliğin buyurganlığı azalır ve bu yönetim anlayışı da şirketin değişen dünya koşullarına uyum sağlamasını, yenilemesini mümkün kılar.   

3.Daha fazla katılım ve katkı sağlamak için çalışanların kendilerini özgürce ifade edebileceği bir hoşgörü ortamı yaratmak gerekir. Yaratıcı fikirlerin ifade edilmesini mümkün kılacak mekanizmalarının kurulması gerekir.

4- İş ortamının,  çalışanların birbirleriyle insani ilişkiler kurmasına imkan tanıyan bir ortam olması gerekir. İnsanlar sadece para için değil, aslında en çok kendi anlam arayışlarını tatmin etmek için çalışırlar. Bu anlamı buldukları işlere dört elle sarılıp bu markaların gönüllü elçileri olurlar. 

Bir şirketin iç iletişim faaliyetleri, şirket duvarlarına vizyon ve misyon cümleleri yazmakla ya da çalışanlara belirli dönemlerde bülten dağıtmakla sınırlı değildir. İşe yeni alınan çalışanlara verilen çalışan el kitapçığı da sanıldığı gibi, onları marka dünyasının içine almaya yetmez. Bunlar elbette gereklidir ama katiyen yeterli değildir. Bir şirketin içindeki esas iletişim, yazılı olmayan iletişimdir. Bir şirket, ne kadar açık, gerçek ve samimi olursa çalışanların marka değerlerini anlamaları ve onları sahiplenmeleri de o kadar güçlü olur.

Ben çalışanların marka değerlerini sahiplenmelerinin sadece yapılan dönemsel toplantılarda CEO’nun çalışanlara şirketin ve markanın değerlerini, vizyon ve misyonunu anlatmasıyla gerçekleştirilecek bir iş  olduğunu düşünmüyorum. Çalışanların bir markayı sahiplenmesi, o markaya duydukları sevgiyle mümkün olur. Bu sevgiyi hak etmek için şirketlerin çalışanlarına yatırım yapması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Phil Darphy, “Brand Stewardship – What’s it Mean to You?”, Blog
    http://thefullblog.com/2010/07/04/brand-stewardship-whats-it-mean-to-you/

  2. Discussing Brand Stewardship
    http://www.allaboutbranding.com/index.lasso?article=82

  3. “The Five Keys to Employee Brand Engagement”, 2009
    http://carolparish.wordpress.com/2009/07/08/the-five-keys-to-employee-brand-engagement/

  4. Colin Dicke, Jake Holwerda, & Anne-Marie Kontakos, “Employee Engagement: What Do We Really Know? What Do We Need to Know to Take Action?”, 2007
    http://www.uq.edu.au/vietnampdss//docs/July2011/EmployeeEngagementFinal.pdf

  5. Carol Chapman “DEMAND FOR YOUR BRAND: How to Create Customer Insistence through Internal Employee Brand Engagement!”
    http://www.brandchannel.com/images/papers/474_brand_demand.pdf

  6. The Employer Brand, Slideshare
    http://www.slideshare.net/nadych/r-4791069

  7. Muhammad Awais Memon, Dr. Nadir Ali Kolachi, “Towards Employee Branding: a Nexus of HR & Marketing.”
    http://journal-archieves19.webs.com/46-61.pdf

  8. Ed King- Corporate Rejuvenation Specialist, Turning Point Strategies, “An Employee Branding What If...”
    http://www.tpstrategies.com/articles/TPS_Article_Employee_Brand.pdf

  9. Celia V. Harquail, “Employees as Animate Artifacts: Employee Branding by “Wearing the Brand”
    http://authenticorganizations.com/wp-content/uploads/2009/09/Employees-as-Artifacts-Chapt-draft.pdf

  10. Meera Singh, “Employee Branding Through Talent Management for Customer Satisfaction”
    http://iosrjournals.org/iosr-jbm/full-issue/vol2-issue3.pdf

3 15084

Anne babalar çocuklarıyla gurur duymak isterler. Onların  bu arzuları çocuklar için motivasyon kaynağıdır. Her çocuk anne babasının takdirini kazanacak işler yapmak ister. Bu motivasyon gençlerin en tepkisel oldukları çağlarında bile geçerlidir.

Takdir edilmek hepimizin ortak ihtiyaçıdır. Takdir edildiğini, onaylandığını hisseden insan daha yüksek performans gösterir. Hepimiz takdir kazanmak için gayret göstermeye hazırızdır.

Büyükleri tarafından iyi yaptığı şeyler için övülen, kendileriyle gurur duyulan çocukların özgüveni daha kolay gelişir. Aksine, önemsendiğini hissetmeyen, ne yaparsa yapsın kimsenin kendisiyle gurur duymadığını düşünen çocuklar kendilerini değersiz hissederler.

Fark edilmek, takdir edilmek, yaptıklarımızın birilerine gurur verdiğini bilmek hepimiz için en temel itici güçlerden birisidir. Hangi yaşta hangi konumda olursak olalım hem kendimizle gurur duymak hem de başkalarının hayatlarında bir gurur kaynağı olmak isteriz.

Başkalarının bizimle gurur duyması, kendimize biçtiğimiz değeri, özgüvenimizi artırır; bu dünya üzerindeki varlığımıza da bir anlam ve değer katar.

Gurur duyulacak işler yapmak demek “olması gerekeni”, yapılması gerekeni” hatta “herkesin yapamadığını yapmak” demektir. Bu nedenle gurur duyulacak işler yapmak isteyenlerin idealleri vardır. Onlar bu idealler uğruna gayret gösterip sonuç almak isterler.

High-five

Gurur, sadece kişisel hayatımızda elde ettiğimiz başarılarla sınırlı değildir. İş hayatımızda da gurur duyacağımız şeyler yapmak isteriz.

En başarılı şirketlerin aynı zamanda en çok çalışılmak istenen şirketler olması bu nedenledir. İnsanlar başarıyı paylaşmak, başarılı işleri yapan bir takımın parçası olmak isterler. İnsanların başarılı sporcu, sanatçı ve iş insanlarıyla kendilerini özdeşleştirmeleri “başarıyı paylaşma” isteğidir. Başarı duygusunu tatmak, başarıdan gurur duymak paradan bile daha önemlidir.

Peter Drucker’ın söylediği gibi “Liderlerin günümüzde artık kontrol edemeyecekleri, yalnızca motive edebileceği bilgi işçilerine maddi çıkardan daha anlamlı bir amaç sunmaları şarttır.” Onlara “kendileriyle, takım arkadaşlarıyla, yönettikleri markalarla gurur duyacakları bir şirkette çalışma şansını sunmak” bütün iş ortamlarında işleyen, son derece etkili bir yöntemdir.

Sadece para kazanmayı değil yaptıkları işle gurur duymayı önemseyen liderler, çalışanların yaptıklarıyla gurur duyacakları bir iş ortamı yaratmakta zorlanmazlar. Değerler üzerine kurulu liderlikte, gurur duyulacak işler yapmak için her zaman bir “sebep” vardır: Ürettiğimiz ürün ve hizmetin başkalarının hayatlarında yaratacağı olumlu değişiklikler hepimiz için bir gurur kaynağı olabilir.

Yaptığımız işin etkilediği insanlar, yaptıklarımızla başkaları için yarattığımız fırsatlar, bizden dolayı başka insanların da elde ettiği başarılar; hep birlikte üretilen değer, yaratılan fark… Hepsi paha biçilmez birer gurur kaynağıdır.

Gurur duyulacak işler yapmayı bir başarı kriteri olarak koymak, paradan ve unvanlardan daha kalıcı bir itici güçtür.

İnsanlar kendilerinin ve ailelerinin ihtiyaçlarını karşılayacak düzeyde bir gelir elde etmedikleri taktirde yaptıkları işten gurur duyarak tatmin olmazlar elbette. Ama diğer taraftan da sadece para üzerine kurulu ödül-ceza sistemlerinin de kalıcı bir tatmin ve başarı sağlamadığı da bir gerçek. Araştımaların da gösterdiği gibi, ödül-ceza yöntemleri insanların daha “zeki ve yaratıcı” aldatma yöntemleri bulmasına yol açar.

Para, bizim başkaları için harcadığımız zamanın ve kattığımız değerin karşılığıdır ve bir “hak ölçüsüdür”. Fakat tek amaç olarak para kazanmayı hedeflemek yani işin merkezine parayı koymak genel kural olarak iş ahlakını ve çalışma ortamını yozlaştırır. (Para Motivasyon Sağlar Mı?) Çalışanların kalbini kazanacak, onları şirkete bağlayacak, performanslarını artıracak şey aslında para değildir. Yapılması daha zor ama değerli olan, çalışanların hakkını verip onların sonuçlardan gurur duyacakları bir ortam yaratmaktır. Onları ortak bir başarı için bir araya getirebilmektir.

Gurur duygusu bizi en çok motive eden duygulardan biridir. İnsanlar gurur duyulası işler yapmak, gurur duydukları bir takıma katkı sağlamak için hiç başarılamaz gibi görünen işleri bile başarabilirler.

Sporcuların şampiyon olması için fiziksel ve zihinsel olarak üstün bir performansa ulaşmaları gerekir; ama bu yeterli değildir. Üstün sonuçlar almak için gurur duyacakları bir amaçları da olması gerekir.

Gurur duyulacak işler yapmak para kazanmaktan daha önemlidir

Gurur duygusu harekete geçtiği zaman kendimizi aşarız. Değer verdiğimiz insanların bizimle gurur duyacaklarını bilmek bizi bir “savaşçıya” dönüştürür. Gurur duyduğumuz işlere bağlanırız. Gurur duygusunun harekete geçtiği ortamlarda “aidiyet duygumuz” da, fedakârlık yapma isteğimiz de tetiklenir.

Jon Katzenbach, insanların yaptıkları işle, çalıştıkları şirketle gurur duymalarıyla oluşan yoldaşlık ve bağlılık duygularının asla “kopyalanamaz” olduğunu söyler. Katzenbah, “Sizi ve çalışanlarınızı nelerin gururlandıracağını araştırın, bunlar başarılarınızın anahtarıdır.” der.

Gurur duyulacak iş ortamı yaratmak ve gurur duyulacak sonuçlar almak “değerler kültürüyle”  iç içe örülüdür. Jon Katzenbach’a göre çalışanların gurur duyacakları üç ana konu vardır:
1.Yaptıkları işlerin sonuçları, ürettikleri ürünler ve hizmetler, markalarının gücü.
2.Nasıl çalıştıkları, iş ortamının değerleri, ahlaki ve etik kuralları.
3.Kim için ve kimlerle çalıştıkları. Birlikte çalıştıkları insanların nitelikleri, çapları, yaratıcılıkları. Bu insanların oluşturdukları iş kültürü.

Ben liderlerin kişilikli davranışları teşvik etmelerinin, insanlara değer vermelerinin bir iş ortamında gurur duygusunu yüceltmenin zeminini oluşturduğuna inanıyorum. Liderlerin önemli görevlerinden birisinin, gurur duygusunu oluşturacak bir ortamı yaratmak olduğuna inanıyorum.

Yapmaktan gurur duyacağımız her şey, kendimizi gerçekleştirmemize ve hayatta aradığımız anlamı bulmamıza katkıda bulunur. “Değer ve anlam” odaklı liderlik gurur duygusunu motive eder ve sadece performansı değil, aynı zamanda insanların işten aldıkları keyfi de artırır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jon R. Katzenbach, "Peak Performance: Aligning the Heartsand Minds of Your Employees"
    http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/017/17_45.pdf

  2. Jon R. Katzenbach, “Unleashing the Potential Of Pride Builders”
    http://www.booz.com/media/uploads/Unleashing_Potential_Pride_Builders.pdf

  3. Jon Katzenbach, Zia Khan “Fast Track to Recovery Leading outside the Lines Can Turn Survivors into Winners”
    http://www.booz.com/media/uploads/Fast_Track_To_Recovery.pdf

  4. Pride, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Pride

  5. Shariff AF, Tracy JL. , “Knowing Who's Boss: Implicitperceptions of Status From The Nonverbal Expression Of Pride.”
    http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19803585?dopt=Abstract

  6. Rosabeth Moss Kanter, “What Would Peter Say?”, Harvard Business Review, 2009
    http://hbr.org/2009/11/what-would-peter-say/ar/1

  7. David Sirota, Louis A. Mischkind, Michael Irwin Meltzer“, Stop Demotivating Your Employees!”, Harvard Business Review
    http://hbr.org/product/stop-demotivating-your-employees/an/U0601A-PDF-ENG?Ntt=Pride%2520and%2520achievement

  8. Kenneth Barish, “Understanding Children's Emotions: Prideand Shame”
    http://www.psychologytoday.com/blog/pride-and-joy/201205/understanding-children-s-emotions-pride-and-shame

  9. Kenneth Barish, “Pride and Joy”
    http://www.psychologytoday.com/blog/pride-and-joy

  10. Gavin Sullivan, “A Critical Psychology Of Pride”
    http://leedsmet.academia.edu/GavinSullivan/Papers/256027/A_critical_psychology_of_pride

  11. Reinhard Pekrun, Andrew J. Elliot,Markus A. Maier, “Achievement Goals and Achievement Emotions: Testing a Model of Their Joint Relations With Academic Performance”
    http://www.psych.rochester.edu/research/apav/publications/documents/PekrunElliotMaier_2009_prospectivetestofamodel.pdf

  12. Michael Lee Stallard and Jason Pankau, “The Pride Paradox”
    http://www.michaelleestallard.com/the-pride-paradox

  13. Jessica L. Tracy (University of British Columbia), Richard W. Robins (University of California, Davis), “The Psychological Structure of Pride: A Tale of Two Facets”
    http://ubc-emotionlab.ca/wp-content/uploads/2011/12/pride-facets.pdf

  14. Thomas J. Scheff, “Shame As The Master Emotion Of Everyday Life”
    http://www.mundanebehavior.org/issues/v1n3/scheff-retzinger.htm

  15. Elsa Sánchez, Celina Bennett, Clemente Vergara, Ricaurte Garrido , “Who Am I? Buıldıng A Sense Of Prıde And Belongıng In A Collaboratıve Network”
    http://cmc.ihmc.us/cmc2008papers/cmc2008-p344.pdf

  16. Susan M. Heathfield, “Help People Thrive at Work: Encourage Employee Involvement The New Pioneers: Encourage Employee Involvement and Engagement”
    http://humanresources.about.com/od/success/a/helpthrive.htm

4 7443

Dürüstlük konusunda birbiriyle taban tabana zıt iki görüş vardır. Birincisi, insanların özünde dürüst olmadıkları, hile yapmak için sürekli fırsat kolladıkları inancıdır. Bu inanca göre, ceza göze alınabilecek gibiyse insan her koşulda hile yapıp kendine menfaat sağlar.

Diğer yaklaşıma göre ise insan özünde dürüsttür; ama öyle koşullar vardır ki en dürüst insanı bile yoldan çıkarır. Böyle ortamlar insanları dürüst olmamaya davet eder. Bu durumda hile yapmak da kişinin değil koşulların suçudur.

Dan Ariely’nin son kitabında çok güzel bir fıkra var: Bir öğrenci arkadaşının kalemini “alıp” çantasına koyar; ama arkadaşı bunu fark edince öğretmene şikayet eder. Öğretmen de öğrencinin babasını okula çağırır. Baba durumu öğrendiğinde oğluna çok kızar. Eve dönerlerken oğluna der ki: “Vallahi seni hiç anlamıyorum. Neden arkadaşının kalemini alıyorsun ki? Benden iste, sana çalıştığım yerden onlarca kalem getireyim.”

Sizce bir insanın çalıştığı yerden evine kalem “götürmesiyle” bir öğrencinin arkadaşının kalemini “alması” farklı şeyler midir? Bu ikisi farklı dürüstlük tanımı içine mi girer?

Bir işyerinden bir kalem almak çoğu insan için hırsızlık tanımı içine girmez. Çoğunluğumuz için işyerlerinin bu tür imkanları çalışanların kişisel olarak kullanacağı kaynaklardır. Sanki bunları alıp eve götürmek o işyerinde çalışanların hakkıdır.

Peki, bir işyerinde ortalıkta duran bir lirayı alıp eve götürmek hırsızlık mıdır yoksa bu da oradaki her çalışanın hakkı mıdır?

Doğru olan nedir? Hangisi dürüstçe, hangisi dürüstlük dışı bir davranıştır?

Hepimiz kendimizi dürüst, etrafı ise sahtekar görme eğilimindeyiz. Ama neredeyse hepimiz “beyaz yalanlar” söylemekten, haklı olmak için sebepler icat etmekten, masum da olsa bazı hileler yapmaktan kendimizi alamayız.

Bilim adamları hilenin sadece insana özgü olmadığını, hayvanların da hile yaptığını söylüyorlar. Bazı kuş türleri, yırtıcı bir hayvanın geldiğini haber vermek için çıkardığı sesleri zaman zaman diğer kuşları yemden uzaklaştırmak için de çıkarıyor, hile yapıp yemi tek başına yiyor. Erkek kurbağalar dişilerini cezbetmek için küçük cüsselerini şişirerek kendilerini olduklarından büyük gösteriyorlar.

İnsanın hileye eğilimi bilindiği için devlet neyin suç olduğunu kanunlarla tanımlıyor ve yaptırımını koyarak insanları suç işlemekten caydırmak istiyor. Ancak gündelik hayatımızda kanun kapsamına girmeyen ve hemen her gün herkesin yaptığı masum gibi görünen o kadar çok hile var ki bunları önlemek aslında terör örgütlerini, suç şebekelerini, mafyayı önlemekten bile daha güç.

Hile yapanlar için hilenin bir kâr-zarar hesabı olduğu kesin. İnsanlar hile yaparken elde edecekleri kazançla yakalandıkları takdirde alacakları cezanın kıyaslamasını yaparlar. Hak etmeden kazanmak sadece doping yapan sporculara, manipülasyon yapan borsacılara, müşterisini aldatan tüccarlara özgü bir davranış değildir. Neredeyse herkes hile yapar.

Gündelik davranışlarımız üzerine kafa yormayı seven ve özellikle aldatma, yolsuzluk ve suç üzerinde çalışmalarıyla tanınan davranışsal ekonomist Steven Levitt, hile yapmanın insanın arzularıyla toplum kuralları arasındaki sürtüşmeden kaynaklandığını ve hilenin insan doğasının ayrılmaz bir parçası olduğunu söyler. Kazanma arzusu pek çok insan için karşı koyulamaz bir arzudur. Birçok deney, en masum insanların bile kazanacakları şeyin değerinden daha çok sırf kazanmak adına hileye başvurduklarını kanıtlıyor.

Levitt ‘in bulgularına göre, insanlar tanınmadıkları ortamlarda daha kolay hile yapıyorlar. Kimse görmeden kalabalıklara karışıp kaybolma ihtimali, yeri geldiğinde en dürüst insanları bile yoldan çıkarabiliyor. Tanındıkları ortamlarda ise “utanma” duygusuyla daha az hileye başvuruyorlar.

Hileyi engelleme konusunda, utanma duygusu kanun ve kurallar kadar hatta onlardan bile daha etkili.

Antropolog Ruth Benedict, dünya toplumlarının “suç toplumları” ve “ayıp toplumları” olarak ikiye ayrıldığını söylüyor. Benedict’e göre Batı toplumları “suç toplumları”, Doğu toplumları ise “ayıp toplumlarıdır”.

Benedict, bireyselleşmiş,  kendi kaderini tayin etme hakkına ve özgürlüğe sahip toplumlarda insanların kendi iç sesleri ve özdenetimlerine göre hareket ettiklerini söylüyor. Bu toplumlarda insanlar toplumsal kurallara daha çok uyuyorlar. Yaptıkları yanlışların sorumluluğunu üstleniyorlar.

“Ayıp toplumlarında” ise doğrular ve yanlışlar devlet tarafından belirlense bile esas olan kişinin kendi çevresinin neyi doğru ya da yanlış olarak tanımladığıdır. Bu toplumlarda “mahalle baskısı” kanunların baskısından daha önemlidir. Eğer insanları hileden alıkoyacak bir güç varsa bu kanun ve kurallardan çok “ayıp olur” korkusudur. Ruth Benedict, bu toplumlarda yakın çevrenin beklentilerini karşılamanın kişinin kendi özgürlüğünden daha önemli olduğunu söyler.

“Ayıp toplumlarında” insanlar sosyal çevreleri tarafından reddedilme ya da alaya alınma korkusu içinde yaşarlar. Bir yanlış yaptıklarında da tek umutları bunun yakın çevreleri tarafından fark edilmemesidir. Eğer kimse fark etmezse ya da fark etseler bile bir ayıplama söz konusu olmazsa aslında hiçbir yanlış yapmamış gibi kabul ederler kendilerini.

Bizim toplumumuz bir  “ayıp toplumudur”. Bu sebeple bizde vergi kaçırmak, trafiği ihlal etmek, kanunlara uymamak suç olsa da bunu yapanın ailesi, ortakları kendisini ayıplamadığı takdirde kişi kendini bir yanlış yapmış gibi kabul etmez. Aksine kurnazlık yaparak kendine avantaj sağladığı için çevresi tarafından takdir bile edilebilir. Devletin kanunları bir tarafa toplumun “ayıp” olarak tanımladığı davranışlar bir tarafadır. Eğer toplum ayıplamıyorsa devlete karşı işlenen suçun pek önemi yoktur.

Dan Ariely, Harvard Business School, MIT, Princeton, UCLA ve Yale gibi dünyanın en saygın üniversitelerinde yaptığı deneylerde, temelde dürüst olan insanların bile önlerine fırsat çıktığında, bir miktar hile yapmakta sakınca görmediğini ortaya koyuyor. Ayrıca Ariely’e göre yaratıcı insanların hile yapma eğilimlerini de yükseliyor.

Fakat şaşırtıcı bir şekilde hileden elde edilecek parasal miktar arttığında hile yapma eğilimi aynı oranda artmıyor.

0001-66658123

Ariely, dindar olmanın ya da olmamanın hile yapmayı açıklamadığını ifade ediyor. Fakat kendilerine dini kurallar hatırlatıldığında insanlar daha az hileye başvuruyorlar. Sınavdan önce kutsal kitap üzerine yemin ettirmek kopya çekenlerin oranını hissedilir bir şekilde düşürüyor. Benzer şekilde vergi beyannamelerinin sonuna değil de başına “Bu belgedeki beyanlarım gerçeği yansıtıyor.” ifadesini koymak da vergi hasılatını artırıyor.

Demek ki dini ya da ahlaki kuralları insanlara bir kere öğretip onların bu kurallara ömür boyu uymalarını beklemek boş bir hevesmiş. Doğrusu önemli her davranıştan önce kuralları hatırlatan uyarılar yapmak daha etkili. Mahkemelerde şahitlerin doğruyu söyleyeceklerine dair yemin etmeleri boşuna koyulmuş bir kural değil. Anlaşılan doğru davranmaları için insanlara her seferinde doğruyu hatırlatmak gerekiyor.

Hile, insan doğasının bir parçası. Neredeyse hepimizin bir yanı hile yapmaya müsait.

“Suç toplumlarında” kanunlarla, bizim gibi toplumlarda ise “ayıplayarak” hileyi, sahtekârlığı ve suçu önleyebiliriz. Bizim toplumumuzda suçluları “teşhir” etmek parasal cezadan daha ağır bir yaptırım.

Bizim toplum olarak hangi davranışların “ayıp” olduğunu yeniden tanımlamamız gerektiğine inanıyorum. Mesela trafikte emniyet şeridine girmenin suç olduğunu biliyoruz; ama bu suç yaygın olarak işleniyor. Peki, bunu “ayıp” olarak kabul etsek sonuçlar değişir mi? Başarılı olur muyuz? Bence oluruz. Bu davranışı “kurnazlık” değil de “ayıp” olarak kabul edeceğimiz gün çok yol kat etmiş olacağız.

Sadece emniyet şeridini ihlal etmek konusunda değil, birçok toplumsal konuda “suç” ve “ayıp” kavramlarını yeniden değerlendirmeliyiz.

Ben toplumumuzda mahalle baskısının devlet baskısından daha caydırıcı olduğuna inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dan Ariely, “On Our Buggy Moral Code”, TED2009
    http://www.ted.com/talks/lang/en/dan_ariely_on_our_buggy_moral_code.html

  2. Dan Ariely , “How Honest People Cheat “ HBR January 29, 2008
    http://blogs.hbr.org/cs/2008/01/how_honest_people_cheat.html

  3. The 'Truth' About Why We Lie, Cheat And Steal by NPR Staff
    http://www.npr.org/2012/06/04/154287476/honest-truth-about-why-we-lie-cheat-and-steal

  4. Rimma Teper, Michael Inzlicht, and Elizabeth Page-Gould “Are We More Moral Than We Think? Exploring the Role of Affect in Moral Behavior and Moral Forecasting”, University of Toronto
    http://www.page-gould.com/documents/Teper_Inzlicht_Page-Gould_2011.pdf

  5. Rimma Teper, Michael Inzlicht, and Elizabeth Page-Gould “Are we more – or less – moral than we think?”, University of Toronto
    http://media.utoronto.ca/uncategorized/are-we-more-or-less-moral-than-we-think/

  6. Ruth Benedict “A Defense of Ethical Relativism”
    http://public.callutheran.edu/~chenxi/Phil315_031.pdf

  7. Sonia RYANG “Chrysanthemum’s Strange Life: Ruth Benedict in Postwar Japan”
    http://www.chineseupress.com/promotion/AsianAnthroV1sample/4.pdf

  8. Moral Relativism, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Moral_relativism

  9. Tabitha Thiemens “Is Morality Relative?”
    http://www.tmin.org/pdfs/relativism.pdf

  10. White-Collar Crime, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/White-collar_crime

  11. J. Kelly Strader “ Understanding White Collar Crime”
    http://www.lexisnexis.com/lawschool/study/understanding/pdf/WhiteCollarCh1.pdf

Sizi bir deneye davet ettiklerini düşünün. Deneyin kurgusu çok yalın: Siz ve tanımadığınız bir kişi iki ayrı odaya alınıyorsunuz, kura çekilerek ikinizden birine 1.000 TL veriliyor. Parayı alan kişi –siz ya da diğeri- parayı arzu ettiği oranda bölüştürüyor. Eğer diğeri bu bölüşümü kabul ederse herkes hakkına düşeni alıyor ve deney bitiyor; ama kabul etmezse kimse para alamıyor.

Diyelim ki siz “bölüştüren” oldunuz, 1.000 Lirayı nasıl pay edersiniz? Kendinize “aslan payını” alıp diğerine kabul edeceğini varsaydığınız bir miktar mı önerirsiniz yoksa parayı eşit mi bölersiniz? Kendinize yarıdan fazlasını alırsanız karşınızdaki kabul eder mi? Mesela kendinize 700 lira alsanız diğer kişi 300 lirayı kabul eder mi? Kabul etmezse ikinize de hiç para verilmeyeceğini bildiğiniz için ne kadar fazla alırsanız reddedilmeyeceğinizi düşünürsünüz?

En akıllı strateji hangisidir? Ya da siz “bölüştüren” değil “onaylayan” konumunda olsaydınız hangi oranı “hakkaniyetli” bulurdunuz? Diğer kişi kendine 900 lira alıp, diyelim ki, size 100 lira önerse siz “100 lira hiç yoktan iyidir.” diye düşünüp parayı alıp gitmeyi mi tercih edersiniz yoksa paylaşımı kabul etmeyip bölüştüren kişiyi de 900 lira almaktan mahrum mu edersiniz?

Doğrusunu isterseniz bu kişisel bir tercihtir: Kimisi tamamen “akılcı” davranıp kendisine az para verildiğinde bile “Havadan gelen para hiç yoktan iyidir.” diye düşünebilir. Zaten iktisat teorisi de insanın “akılcı” olduğunu sadece kendi çıkarını düşüneceğini varsayar. Kişinin deneye katılıp hiçbir kazanç elde etmeden eve dönmesi yerine 1 TL bile alması kendi menfaatine olacağı için önerilen her parayı kabul etmesi iktisatçılara göre en “mantıklı” karardır.

Fakat yukarıda anlattığım deneyler hiç de kapitalist felsefenin öngördüğü gibi sonuçlanmadı. Deney, 1980’lerin başında Alman sosyologlar Werner Güth, Rolf Schmittberger ve Bernd Schwarze tarafından geliştirildi. Adına “Ültimatom Oyunu” (Ultimatum Game)  dedikleri bu deney bugüne kadar çok farklı ülke ve kültürde binlerce kişiye uygulandı. 1990’lı yılların başında Taiwan’dan Israil’e, Tokyo’dan Pittsburgh’a, Slovenya’dan Java’ya kadar çok farklı kültürlerde tekrarlandı ve alınan sonuçlar hiç de beklendiği gibi gelişmedi.

Kültürel farklılıklara rağmen hemen her seferinde bu deneyde paylaşım yüzde ellinin uzağında olduğu zaman insanlar bölüşümü reddettiler. Kendilerine düşen parayı almak yerine paylaşımı adil yapmayan kişiyi “cezalandırmayı” tercih ettiler.

Hatta Avusturalyalı nöro-ekonomist Lisa Cameron, bu deneyi Endonezya’da çok yüksek meblağlarla yaptığında bile benzer sonuçlar aldı. Gelir seviyesinin çok düşük olduğu bu ülkede katılımcılar, kendilerine düşen pay üç aylık gelirlerine denk düşmesine rağmen paylaşılan miktar adil olmadığı için bunu reddettiler.

Gelir seviyeleri ne olursa olsun insanlar adaletsizliğe razı gelmiyorlardı. Peki iktisat teorisinin bize öğrettiği kendi çıkarını düşünen “akılcı insana” ne olmuştu? İnsanlar durup dururken kazandıkları paraları neden reddediyorlardı? Yoksa “adalet” kişisel çıkardan daha üstün bir değer miydi?

Ekonomi teorisi (Neo Klasik İktisat) her ne kadar, insanların kendi çıkarları doğrultusunda rasyonel kararlar aldığını savunsa da Davranışsal Ekonomi (Behavioral Economics) insanların kendi çıkarlarından daha önemli olan adalet duygusuyla karar aldıklarını ortaya koydu.

Sanılanın aksine insan sadece kendi çıkarını düşünen bir varlık değildir; sahip olduğu adalet gibi güçlü bir “değer” bazı durumlarda kendi kişisel çıkarını bile göz ardı etmesine neden olur. Bu deneyler fMRI teknolojisi kullanılarak tekrarlandığında insanların haksızlıklar karşısında diğerlerini “cezalandırdıklarında” para kazanmaktan daha fazla tatmin oldukları kanıtlandı.

Adalet duygusu çoğu kişi için kişisel çıkardan çok daha üstün bir duygudur. Antropologların farklı kültürlerde yaptıkları çalışmalar Amazon’daki tarımcılardan Orta Asya’daki göçmenlere kadar her kültürdeki insanın neyin adil olup neyin adil olmadığı konusunda berrak fikirlere sahip olduğunu kanıtladı.

Harvard Üniversitesi hukuk profesörlerinden Yochai Benkler, deneysel iktisat ve sosyal psikoloji alanında yaptığı çalışmalara dayanarak adalete önem vermenin üç boyutu olduğunu öne sürer:

1. Niyetlerin adil olması (bir kasıt olup olmadığı)
2. Süreçlerin adil olması (sonuca giden yolun ve yöntemlerin ne derece adil olduğu) ve
3. Sonuçların adil olması (diğerlerine kıyasla ne elde ettiğimiz)

Benkler’e göre sadece “sonuçların” -yani kimin ne kadar aldığı- değil aynı zamanda “niyetlerin” de adil olması gerekir. Bu aslında çeşitli durumlarda insanların ne derece “bencil” davrandığı ya da kasıtlı olarak haksızlık yaptığıyla ilgili bir adalet değerlendirmesidir. Hiçbirimiz insanların kişisel gayretiyle ya da şanslarıyla elde ettikleri kazançlarını adaletsiz bulmayız; ama birilerinin “durumdan çıkar sağlamasını” hepimiz “haksızlık” olarak değerlendiririz.

Kimsenin sebep olmadığı “haksız sonuçları” –kendi başımıza bile gelse- kolay kabullenirken sonucu doğuran yol ve yöntemlerin -süreçlerin- kasıtlı olarak kurgulandığını düşündüğümüz durumlarda adalet duygumuz rencide olur.

Paradan daha önemli ne var?

Dolayısıyla hepimiz için “niyetin” ve “sürecin” adil olması, “sonucun” adil olmasından daha fazla önem taşır. Bazen elde ettiklerimizi hiç beğenmesek de sürecin adil işlediğine inanmamız halinde, sonucu “hakkım buymuş” diye kabul  ederiz.

Bu nedenle başarılı ve huzurlu bir iş ortamı yaratmanın önkoşulu, o işyerinde alınan kararların paylaşılan inançlara göre “adaletli” olarak alınmasıdır. Sonuçlar her zaman adil olmasa bile “niyetlerin” ve “ yöntemlerin” adil olması gerekir. Bunu sağlama görevi elbette lidere aittir. Bunu başaramayan liderlerin kendi işyerlerinde huzuru ve başarıyı yakalamaları mümkün değildir.

Hepimiz adil muamele görmek, adil davranacağından emin olduğumuz ilişkilerin parçası olmak isteriz.   İnsanları iyi çalışmaya, katkı yapmaya, fark yaratmaya motive eden organizasyonların her şeyden önce “adil olması” gerekir.

Çalışma koşullarının, ücretlendirmenin, ödüllendirmenin ve genel olarak alınan kararların adil olmadığı yerlerde huzur, verim ve başarılı sonuçlar almak mümkün olmaz. Kısa zamanda başarı elde edilse bile bu başarı sürdürülebilir olmaz. Diğer taraftan adaletin sağlandığı ortamlarda çalışanların sadakati ve iş birliği artar. Hatta sonuçlar beklenenin altında kaldığında bile niyetler ve süreçler adilse söz konusu şirkete olan bağlılık devam eder.

Adalet, bize bütün ilişkilerimizde rehberlik eden bir değerdir.

Toplum olarak yaşadığımız bütün sorunların kökeninde adalet eksikliği vardır. Şirketlerde ve kişisel ilişkilerimizde bir sorun varsa orada mutlaka adalet zedeleniyor demektir. Eğer daha huzurlu, daha verimli, daha uygar ilişkiler arzu ediyorsak hepimiz her ilişkimizde adalet duygusunu yüceltmeliyiz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Yochai Benkler, “The Unselfish Gene”
    http://hbr.org/2011/07/the-unselfish-gene/ar/1

  2. Ultimatum Game Theory
    http://en.wikipedia.org/wiki/Ultimatum_game

  3. Rob Boyd, Joe Henrich, “Cross-Cultural Ultimatum Game Research Group”
    http://www.hss.caltech.edu/~jensming/roots-of-sociality/phase-i/XCulturalProp-orig.pdf

  4. Lisa A Cameron, “Raising the Stakes in The Ultimatum Game: Experimental Evidence From Indonesia . Economic Inquiry; Jan 1999”
    http://www.econ.ku.dk/tyran/Teaching/BEecon_MA/readings_BEecon/readings%20MA_Expecon/Cameron_Indonesia_EcInquiry1999.pdf

  5. Steffen Andersen, Seda Ertaç, Uri Gneezy,Moshe Hoffman, and John A. List, “Stakes Matter in Ultimatum Games”
    http://rady.ucsd.edu/faculty/directory/gneezy/docs/ultimatum_aer_published.pdf

  6. Ultimatom Game Theory, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=xpkxLKV_3d0

  7. Ernst Fehr & Klaus Schmidt, “The Economics of Fairness, Reciprocity and Altruism – Experimental Evidence and New Theories
    http://ideas.repec.org/p/trf/wpaper/66.html

  8. Howard Rheingold: The New Power of Collaboration
    http://www.ted.com/talks/lang/tr/howard_rheingold_on_collaboration.html

  9. What is Fairness?
    http://news.bbc.co.uk/today/hi/today/newsid_9079000/9079254.stm

Hepimiz para kazanmak için çalışıyoruz ama tek başına para kazanmak yetmiyor. İnsan daha fazlasını istiyor; çalıştığı yerden başka şeyler de bekliyor.

• Öncelikle çalıştığı yerin doğru düzgün olmasını istiyor. İnsanın vicdanını zedeleyen işlerin yapılmadığı, doğayı kirletmeyen, devlete vergisini veren bir şirkette çalışmak istiyor.
• Patronun hakkını korurken başkalarını yok saymayan; insana insan gibi davranan bir şirkette çalışmak istiyor.
• İnsana kaba davranılmayan, asgari nezaketin korunduğu, üstlerin astlara insan muamelesi yaptığı bir yerde çalışmak istiyor.
• Mesai saatlerinin insaflı olduğu, çalışanların özel hayatlarına saygılı bir yerde çalışmak istiyor.
• Tedarikçilerini ve bayilerini adam yerine koyan; yaptığı işi onlar sayesinde yaptığının farkında olan ve onların da haklarını gözeten bir iş yerinde çalışmak istiyor.
• Müşterileri insan yerine koyan bir yerde çalışmak istiyor.
• Karar alırken çalışanlara da söz hakkı tanıyan bir iş yerinde çalışmak istiyor.

Artık hepimiz tanımlanması da kontrol edilmesi de zor; ama daha yaratıcı işler yaptığımız ortamlarda çalışıyoruz. İşler daha yaratıcı ve esnek hale geldikçe insanların çalışma hayatından beklentileri de değişti.

para-motivasyon-1Daniel Pink, 2008 yılında yaşadığımız küresel finans krizinin nedenlerinden başında ödül-ceza sisteminin olduğunu söylüyor. Pink’e göre, üst düzey finans yöneticilerine verilen yüksek primler, onların ahlak dışı davranmalarına yol açtı. Alacakları ödülün ışıltısı gözlerini kör etti, yaptıkları yanlışların sonuçlarını göremez oldular. Sonunda ABD’de binlerce işyeri battı, milyonlarca insanın hayatı derinden etkilendi.

Para, bizim başkaları için harcadığımız zamanın ve kattığımız değerin karşılığıdır. Para bir “hak ölçüsüdür.”

Fakat para her şeyi satın alamaz. Paranın değerini ve önemini asla yadsımıyorum; ama çalışanların kalbini kazanacak, onları şirkete bağlayacak şey asla para değildir. Onların yaptıkları işe gönülden yapmalarını sağlayacak ortam tek başına parayla yaratılamaz.

Öyle ortamlar vardır ki ne kadar para verirlerse versinler insan bir saniye bile orada durmak istemez. İnsan haksızlığa uğradığı, yaptıklarının beğenilmediği, kendisinden daha fazlasını alabilmek için iyi olduğu zamanlarda bile kötü olduğunu duyduğu, destek yerine azar işittiği, sorunlarını anlatmaya cesaret bulamadığı, hatalara karşı hoşgörünün düşük olduğu şirkette, kendi iç motivasyonu ne kadar güçlü olursa olsun fazla kalamaz.

Harvard Üniversitesi öğretim görevlilerinden otantik liderlik üzerine uzmanlaşan Bill George, çöküşe giden şirketlerdeki en önemli hatanın sadece “rakamlarla yönetmek” olduğunu söyler. Bir şirket, aldığı tüm kararları sadece kârlılığı düşünerek alırsa uzun dönemde ayakta kalamaz.

Şirketlerin kârlılıklarını gözetmeleri elbette şarttır. Şirket yanlış bir iş yapıyorsa ya da yaptığı işi yanlış yapıyorsa  kâr edemez. Kâr etmek, bir şirketin “doğruları” yaptığının kanıtıdır. Ayrıca kâr etmek şirketin büyümesi, yeni yatırımlar yapması için birikim yaratması demektir.Para motivasyon sağlar mı?Ama şirketin kâr etmeyi sürdürebilmesi için birlikte çalıştığı insanların da çıkarını düşünmesi gerekir, aksi takdirde şirketin kurduğu düzen kalıcı olmaz. Şirket, kendi çıkarıyla çalışanların ve iş yaptığı diğer kesimlerin çıkarları arasında denge kurduğu zaman kalıcı, sürdürülebilir bir düzen kurabilir.

Çalışanların çıkarını düşünmek demek onlara sadece parasal ödül vermek değildir. Şirketlerin her çalışanı iş gücünden öte insan olarak görmesi ve bu insanın hayatta aradığı anlamı bulacağı iş ortamı yaratması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Daniel H. Pink ile şaşırtıcı motivasyon bilimi üzerine”, TED, Agustos 2011
    http://www.ted.com/talks/lang/tr/dan_pink_on_motivation.html

  2. “Motivasyon 3.0 dönemi başlıyor”, Capital Dergisi: Daniel H. Pink röportajı, Mart 2010.
    http://www.capital.com.tr/motivasyon-30-donemi-basliyor-haberler/21212.aspx

  3. David Beswick, “Management implications of the interaction between intrinsic motivation and extrinsic rewards”, 2007
    http://www.beswick.info/psychres/management.htm

  4. Hans Lenk, “Achievement Motivation and Enthusiasm: Authentic commitment and enthusing participation in sport and education”
    http://www.uibk.ac.at/psychologie/mitarbeiter/leidlmair/philosophy_of_education.pdf

  5. “Money and employee motivation”, www.2020skills.com
    http://www.2020skills.com/asts/Money%20and%20Employee%20Motivation.pdf

  6. Motivating People, Harvard Business Rewiew, Ocak 2009
    http://hbr.org/product/motivating-people/an/13056-PBK-ENG?Ntt=money%2520and%2520motivation&referral=00269&cm_sp=endeca-_-spotlight-_-link

  7. Loren Gary, “Next Ideas: Rethinking Money and Motivation”, Harvard Business Rewiew, Nisan 2004
    http://hbr.org/product/next-ideas-rethinking-money-and-motivation/an/U0404F-PDF-ENG?Ntt=money%2520and%2520motivation

  8. Alfie Kohn, “Why Incentive Plans Cannot Work (HBR OnPoint Enhanced Edition), Ocak 2003
    http://hbr.org/product/why-incentive-plans-cannot-work-hbr-onpoint-enhanc/an/2799-PDF-ENG?Ntt=rewards%2520at%2520work

  9. “The Meaning of Money in the 21st Century”: An Interview with Jacob Needleman By Alexander M. Dake”, www.paraview.com
    http://www.paraview.com/features/needleman.htm

  10. Ayn Rand, “The Meaning of Money”, 1957
    http://www.aynrand.org/site/News2?page=NewsArticle&id=7429

  11. The Meaning of Money
    http://www.themeaningofmoney.com/

  12. William George, Harvard Business School Professor, former Medtronic CEO, and Best Selling Author
    http://www.billgeorge.org

  13. Mihaly Csikszentmihalyi on flow, TED2004
    http://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow.html

  14. Mihaly Csikszentmihalyi “How to be happy at work”
    http://www.youtube.com/watch?v=qI755iUMtHI

Siz bu görüşe katılıyor musunuz? Kendinize mutlaka sormuşsunuzdur: Gerçekten güzel olan daha mı zeki oluyor?

Bu soru bana sorulduğunda kendimi huzursuz hissediyorum. “Evet, güzel olan zekidir.” desem,  içimdeki adalet duygusu zedeleniyor. Ama bir taraftan da “Acaba mı?” diyorum. Gerçekten güzeller zeki midir? Siz ne düşünüyorsunuz?

Peki, “Güzel olan iyidir.” görüşüne ne diyorsunuz? Bunu cevaplamak, daha da zor.

Tahmin edeceğiniz gibi bu konu psikologların çok ilgisini çeken ve üzerinde yüzlerce araştırma yapılmış bir konu. Vardıkları iki sonuç da çok çarpıcı: Birincisi, insanlar güzel-yakışıklı olanı daha zeki ve daha iyi olarak algılıyorlar. İkinci sonucu ise birazdan söyleyeceğim. ( www.onaantrekkelijk.be/pdf )

Bizim insan olarak aklımız böyle çalışıyor. Atalarımız kendi nesillerini devam ettirmek için kendilerine eş seçerken böyle davranmışlar. Çok seçenek arasından kısa zamanda bir seçim yapmak zorunda kaldıklarında kendilerine en güzel/yakışıklı geleni seçmişler. Güzel olanın aynı zamanda zeki ve iyi olduğunu düşünmüşler. Bizler de onların genlerini taşıyoruz. Onlar nasıl davranmışlarsa biz de öyle davranıyoruz.

Photo of an attractive young guy relaxing on bed

Bu davranış,  zihnimizdeki “kısa yollardan” kaynaklanıyor. Çoğu tercihimizde bu kısa yolları kullanıyoruz.  (Dünyada En Adaletli Dağıtılmış Şey Akıldır.) Bu “kısa yolları” sadece eş seçerken değil bir ürünü seçerken de kullanıyoruz. Benzer özelliklerde iki üründen, bize daha “cazip” geleni seçiyoruz. “Güzelse iyidir.” diye düşünüyoruz.

Herhangi bir ürün satın almaya kalktığımızda karşımıza o kadar çok seçenek çıkıyor ki her birini tam anlamıyla incelemeye kalksak başka iş yapamaz oluruz. Kısa yollar kullanarak seçimlerimizi hemen yapıyoruz.  “Güzelse iyidir.” kuralı işimize yarıyor, hayatımızı kolaylaştırıyor.

Satın alma kararı verirken “güzel olana” verdiğimiz öncelik çoğu zaman ürünün diğer özelliklerin önüne geçiyor. Bu tutumumuz sayesinde, sayısız seçenek arasından “akıllı(!) seçim” yapabiliyoruz. Düşünsenize her şeyden ne kadar çok var. Bir süper markete gittiğinizde siz de seçim zorluğu yaşamıyor musunuz? Sizin de içinizde bir gerginlik oluşmuyor mu?  (Barry Schwartz: Bolluk Paradoksu)

Bu bolluk ortamında en “hoşumuza gideni” seçtiğimizde en “iyi tercihi” yaptığımızı düşünüyoruz. İçimizdeki gerginlikle ancak böyle baş edebiliyoruz. Gerçekte bu tercih en akıllı tercih olmasa bile, hem kendimizi hem çevremizi bu tercihin ne kadar “doğru” olduğuna inandırıyoruz.

Bizim güzel bulduğumuz ürünler tasarımları iyi olan ürünlerdir. Tasarımı iyi olan bir ürünü duygularımızı kullanarak seçtiğimiz için bu ürünle bir bağ kurarız.  Seçim sürecinde beynimizin sağ tarafını kullandığımız için söz konusu ürüne anlam yükleriz.  Bu ürünü zihnimizde farklı bir yere oturturuz, özel bir yer veririz, benimseriz. Seçtiğimiz markaları güzel bulmamızı sağlayan tasarımın önemi her geçen gün artıyor. Eskiden sadece sanatın ve mimarlığın tekelinde olan bu konu artık günlük hayatımızın bir parçası oldu.

Tasarım işlevselliğe estetik ve zekâ katma işidir. İyi bir tasarımcı ürüne kendi birikimini, aklını ve estetik anlayışını yansıtır. Tüketici bu güzelliği tercih ettiğinde aslında tasarımı yapanla ortak bir zeka paydasında buluşur.  Bu nedenle tasarımı iyi olan ürün kullanıcısında özel bir anlam yaratır.  Özgün tasarımı olan ürünlerin bizde iz bırakmasının nedeni budur.

Tasarımın hayatımıza ne kadar girdiğini görmek için sadece kullandığınız bilgisayara veya cep telefonuna bakmayın. Süper marketten aldığınız ürünleri düşünün. On yıl önce bu ürünler böyle miydi?  Neredeyse hepsi evrim geçirdiler. Çağ atladılar. Daha kullanışlı, daha yalın, daha güzel oldular.

zekidir-2

Tasarım birbirinden ayrılmaz üç unsuru içeriyor:

1. Fonksiyonellik: Bir ürünün veya hizmetin kendinden beklenen işlevleri en kolay kullanılır, en ekonomik ve en güvenilir şekilde yerine getirmesi.

2. Estetik: Kullanıcının bütün duyularına hitap ederek haz uyandırması.

3. Anlam: İşlevin ve estetiğin kullanıcıyla duygusal ve sosyal bağ kurması.

Tasarım doğal olarak sadece bir uzmanlık alanının değil aynı anda birçok farklı meslek ve disiplinden gelen uzmanların bir arada çalışmasıyla başarılacak bir sonuç. Etrafımızdaki her nesne bir tasarım ürünü.

Son yıllara kadar estetik ve tasarım yüksek gelirlilerin bir ayrıcalığı olarak değerlendirilir, lüks ve gereksiz kabul edilirdi. Estetik sanatçıların tekelinde bir alandı.

Bu ezberi bozan markalardın biri,  IKEA‘dır. IKEA sadece tasarımla özdeşleşen bir marka olmakla kalmadı aynı zamanda tasarımı demokratikleştirdi. Bir lüks olmaktan çıkarıp, günlük hayatın bir parçası haline getirdi. Bu sayede estetiği de evlerimize soktu. Estetiğin  kullanışlı olmaktan taviz vermek olmadığını ya da tam tersi fonksiyonel ürünlerin mutlaka çirkin olmaları gerekmediğini kanıtladı. IKEA tasarım ürünlerini geniş halk kitlelerinin ucuza satın alabilmesini sağladı.

zekidir3

Yazının başında insanların eş seçme davranışları üzerine psikologların yaptıkları araştırmaların iki çarpıcı sonucu olduğunu söylemiştim.

Elde ettikleri birinci sonuç : İnsanların güzel-yakışıklı olanı daha zeki ve daha iyi olarak algıladıklarıydı. İkincisi ise biraz daha insafsız: Güzeller gerçekten daha zeki!

Araştırmalar insanın güzel olanının sadece zeki algılanmadığını aynı zamanda gerçekten daha zeki olduğunu söylüyor. Ancak elbette burada güzellik kavramının zaman içinde farklılaştığını da gözden kaçırmamak gerek. Güzel olanı artık “basmakalıp ölçülerle” tarif etmek mümkün değil. Bilimsel araştırmaların insanların güzelliği, zekası ve iyiliği ile ilgili bulguları bunlar.

Bu bulgular içimizdeki adalet duygusunu incitebilir. En azından benimkini incitiyor.

Ama bir başka gerçek daha var ki pazarlama dünyasında güzel olan markalar gerçekten iyi markalar. Yoksa bu da kendini doğrulayan bir kehanet mi? Belki de öyle: Bir kere bir markayı güzel bulup tercih ediyorsak artık o markanın bizi hayal kırıklığına uğratması zorlaşıyor. Markaya karşı yüksek bir hoşgörüyle yaklaşıyoruz.  Hatalarını görmezden geliyoruz.

Tasarım gerçekten adaletsiz bir avantaj yaratıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dove gerçek güzellik kampanyası
    http://www.reklamlar.tv/rtv/sin/one/N/P_P/rv/BHGCK

  2. Nike Big Butt
    www.businessweek.com/the_thread/brandnewday/archives/2005/08/_maybe_its_beca.html

  3. Designing The Future Of Business, Marty Neumeier
    http://www.businessweek.com/innovate/content/aug2008/id20080813_677771.htm

  4. Don Norman On 3 Ways Good Design Makes You Happy | Video On Ted.Com
    www.ted.com/index.php/talks/don_norman_on_design_and_emotion.html

  5. Why beautiful people are more intelligent
    www.onaantrekkelijk.be/achtergronden/j.intell.2004.03.003.pdf

  6. What Is Beautiful Is Good
    www.psychwiki.com/wiki/What_is_Beautiful_is_Good_Stereotype_and_the_Halo_Effect

  7. Emotional Design
    www.jnd.org/index.html

SEÇTİKLERİMİZ