Tags Posts tagged with "amaç"

amaç

Maksim Gorki, “İş mutluluk verici olduğunda hayat eğlencelidir; bir görev olduğunda ise esarettir.” der. Peki, sizce insanın bir işte mutlu olması, işin koşullarından mı kaynaklanır yoksa o insanın kendisinden mi? Mesela bir bankacının bütün gün rakamlarla uğraşıp, mutlu olmasının sebebi, bankacılık işinin insanı mutlu etmesi midir yoksa bankacının yaptığı işi sevmesi mi? Ya da bir cerrahın sekiz saat ayakta bir ameliyat yaptıktan sonra, mutluluk duyarak evine gitmesinin nedeni, cerrahlığın çok zevkli olmasından mıdır yoksa cerrahın yaptığı işte bulduğu anlam mıdır?

Bazı işler gerçekten çok zor koşullarda yapılır. Maden ocaklarında çalışmanın ne kadar zor olduğu apaçık ortada. Beden gücüyle, karda-kışta ya da aşırı sıcakta çalışmanın ne kadar yıpratıcı olduğu aşikar. Sadece beden gücüyle değil, bir ofis ortamında da çok zor koşullarda çalışanlar var. Bir yöneticinin psikolojik tacizi altında çalışan insanların ne acılar çektiğini  herkes bilir.

Ücret, iş ortamının fiziki koşulları, iş arkadaşlarıyla ilişkiler, yöneticilerin tutumu… bunların hepsi bir işten alınan tatmini belirleyen çok önemli konulardır. Ama bunların hiçbiri, bir insanın çalıştığı işte mutlu olmasını sağlamaz. Bütün şartların çok olumlu olduğu durumlarda hiç mutlu olmayan insanlar olduğu gibi, pek çok olumsuzluklara rağmen yaptıkları işte çok mutlu olan insanlar vardır.

İnsanın işteki mutluluğu ya da mutsuzluğu hayatının tamamına yansır. Yaptığı işin insanın mutluluğu ya da mutsuzluğu üzerinde çok etkili olmasının nedeni, sadece zamanının çok büyük bir bölümünü işte geçirmesi değil, insanın yaptığı işin, o insanın kimliğini belirleyen en önemli unsur olmasıdır. İnsan yaptığı işle sadece hayatını  kazanmaz, aynı zamanda toplum içinde “kim olduğunu” ifade eder. İnsanların birbirlerine, ilk tanıştıkları zaman, hangi işi yaptıklarını sormaları, bu nedenledir.

2

İnsanın yaptığı işte doyuma ulaşması, hayatta doyuma ulaşmasıyla çok yakından ilintilidir. Bu nedenle insanın doğru işi bulmak için çaba göstermesi, yaptığı işin kendisine en uygun iş olup olmadığını sorgulaması son derece doğaldır.

Gallup’un “Q12® Meta-Analysis” araştırmasına göre, bir işte mutlu olmak için, parasal konuların dışında, insanların kendilerine sordukları sorular şunlardır:

      • Yaptığım işte, gerçekten bir işe yarıyor muyum?
      • Yöneticilerim ve çalışma arkadaşlarım, yaptığım işi takdir ediyor mu?
      • Kendimi bu işe ve bu işyerine ait hissediyor muyum?
      • Bu işte kendimi geliştirebiliyor muyum, yeni bir şeyler öğrenebiliyor muyum, fikirlerimi hayata geçirebiliyor muyum?

Gallup araştırmasının, bir kez daha kanıtladığı gibi, insanlar işe yaradıkları, kendilerini geliştirdikleri, takdir gördükleri işte mutlu olurlar.

Çalışanlarını mutlu etmek ve onların katkılarını almak isteyen şirketlerin,  bu konuları önemsemesi ve hepsine olabildiğince yatırım yapması gerekir. Fakat bir insanın yaptığı işte mutlu olması, sadece işverenin kendisine iyi koşullar sunmasıyla sağlanamaz. Bir kurumun çalışanına çok olumlu bir iş ortamı sağlaması bile o insanın işinde mutlu olmasına yetmeyebilir.

İnsanın bir işte mutlu olup olmaması, o işin kendisine sağladığı koşullar kadar, insanın  yaptığı işe nasıl baktığı, o işi nasıl ele aldığına da bağlıdır. Bir insanın yaptığı işi değerli bulması, illa o insanın doktor olup hayat kurtarması gerekmez. Her iş, o işi yapan insanın tavrına, yaklaşımına göre önem ve anlam kazanır.

Yale üniversitesinden Profesör  Amy Wrzesniewski,  işin ne olduğu ya da işverenin ne sağladığından öte, bir işi anlamlı kılanın, insanın yaptığı işe karşı tutumu olduğunu söyler. Wrzesniewski’ye göre, işlerini bir misyon olarak gören insanlar, yaptıkları iş ne olursa olsun, daha yüksek bir doyum yaşarlar.

Wrzesniewski, insanın yaptığı işi bir misyon olarak görmesi için, o işin dünyanın en önemli işi olması gerekmediğini söyler. İnsan ne iş yaparsa yapsın, işin değerini belirleyen, insanın o işe bakış açısıdır.

Herkesin bildiği hikayede, bazı işçiler yaptıkları işi, “duvar örmek” olarak tanımlarken,  bazıları  “katedral inşa etmek” olarak tanımlar. Aynı işi yapan işçilerden, yaptığı işi duvar örmek olarak görenlerle, katedral inşa etmek olarak görenler arasındaki duygusal doyum elbette çok farklıdır.

İşini sadece bir mecburiyet olarak görüp, bir an evvel sürenin dolmasını bekleyen insanla, ne iş yaparsa yapsın o işe aklını ve duygusu katan; işini bir varoluş nedeni olarak gören insanın iş tatmini dağlar kadar farklıdır.

Bir insanın işini sevmesi ve kendini işine vermesi,  işin koşullarından çok, o insanın hayata bakışından kaynaklanır.

Amy Wrzesniewski ve arkadaşları, bir hastanedeki temizlik işçileriyle yaptıkları araştırmada, bu görüşün doğruluğunu kanıtladılar. Temizlik işçileri arasında, işlerini bir misyon olarak görenlerin, yaptıkları işte çok mutlu olduklarını saptadılar. Bu insanlar, kendilerini,  hastaların iyileşmesine önemli katkı yapan birer “şifacı” ve hastanenin birer temsilcisi olarak görüyorlardı. Onlara kıyasla hiç mutlu olmayan diğer temizlik işçileri ise kendilerini sadece temizlik yapan insanlar olarak niteliyorlardı.

Amy Wrzesniewski’ye göre, yaptıkları işi para kazanmanın ötesinde bir misyon olarak gören ve kendilerini işlerine adayan insanların, hangi işi yaparlarsa yapsınlar, hangi pozisyonda çalışırlarsa çalışsınlar, bazı ortak özelikleri vardır. Bu insanlar,

1

1.İşlerini yaparlarken, kendilerine verilen iş tanımını iyileştirmenin, geliştirmenin yollarını ararlar.

2. Yaptıkları iş ne olursa olsun o işe proaktif şekilde yaklaşırlar. Sadece kendilerinden bekleneni yapmakla kalmazlar, çalıştıkları ortamın  ihtiyaçlarını önceden fark ederek davranırlar.

3. Kendilerinden beklenenin ötesinde bir katkı yapmaktan mutlu olurlar. İşlerini daha iyi yapmak için kendilerine ek sorumluluklar icat ederler.

4. Yaptıkları işte sorumluluk alırken, organizasyon şemasına göre değil, o işi daha etkili yapma üzerine odaklanırlar. Bunun için bazen doğrudan bağlı olmadıkları insanlarla da iletişime geçip, işlerini en iyi yapmanın yollarını ararlar.

5. Kendilerini işlerine adarlar ve işlerini bir misyon olarak görürler.

İş ne olursa olsun, insan işini, içinden gelen bir özen ve yaratıcılıkla yaptığında o iş, dünyanın en önemli işi olur; kağıt üzerindeki görev tanımının ötesinde bir değer ve anlama kavuşur. İşlerini böyle gören insanlar, hayatlarına anlam katarlar; mutlu olurlar.

Aslında isteyen herkes, kendi işini çok önemli ve çok anlamlı kılabilir. İnsan işini, bir misyon olarak gördüğü ve başka insanlara faydalı olmak için çalışmaya odaklandığı zaman, işine anlam katar. Anlamlı işler yapan insanlar, yaptıkları işten keyif ve mutluluk duyarlar.

Çalışmak, üretmek ve başkalarına yararlı olmak,  insana varoluşsal bir doyum ve mutluluk yaşatır. En mutlu insanlar, yaptıkları işe anlam yükleyen ve işlerini bir misyona dönüştürebilen insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Gallup “Q12® Meta-Analysis”
    https://strengths.gallup.com/private/resources/q12meta-analysis_flyer_gen_08%2008_bp.pdf

  2. “Building a Culture of Respect”, Gallup’s Q 12 measure
    http://www.mom.gov.sg/~/media/mom/documents/employment-practices/community%20engagement%20%20workplaces/building%20a%20culture%20of%20respect.pdf?la=en

  3. James K. Harter, Frank L. Schmidt, James W. Asplund, Emily A. Killham and Sangeeta Agrawal, “Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations”
    http://www.researchgate.net/profile/Frank_Schmidt10/publication/228079740_Causal_Impact_of_Employee_Work_Perceptions_on_the_Bottom_Line_of_Organizations/links/5420663a0cf241a65a1dedf9.pdf

  4. Amy Wrzesniewski, Clark McCauley, Paul Rozin, Barry Schwartz, “Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work”
    http://faculty.som.yale.edu/amywrzesniewski/documents/Jobscareersandcallings.pdf

  5. Amy Wrzesniewski, Nicholas LoBuglio, Jane E. Dutton and Justin M. Berg, “Job Crafting And Cultivating Positive Meaning And Identity In Work”
    http://justinmberg.com/wrzesniewski-lobuglio-dutto.pdf

  6. Brent D. Rosso, Kathryn H. Dekas, Amy Wrzesniewski, “On The Meaning of Work: A Theoretical Integration and Review”
    http://faculty.som.yale.edu/amywrzesniewski/documents/Onthemeaningofwork_000.pdf

  7. What’s Your Calling?
    http://careercoachint.com/media/library/Whatisyourcalling_nov2010.pdf

  8. Job Crafting - Amy Wrzesniewski on Creating Meaning in Your Own Work, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=C_igfnctYjA

  9. Job Crafting
    http://positiveorgs.bus.umich.edu/cpo-tools/job-crafting-exercise/

  10. Amy Klein, “Working for Happiness”
    http://kleinslines.com/images/bw_happiness_at_work.pdf

  11. Katharina Brooks, “Job, Career, Calling: Key to Happiness and Meaning at Work?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/career-transitions/201206/job-career-calling-key-happiness-and-meaning-work

  12. Job Crafting: The Great Opportunity In The Job You Already Have
    http://www.forbes.com/sites/groupthink/2013/06/20/job-crafting-the-great-opportunity-in-the-job-you-already-have/

  13. Francie Garretto, “Life Satisfaction Homeostasis and The Role of Personality”
    http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:pmuJDUM1pWUJ:www.acqol.com.au/publications/resources/thesis-garretto-f.doc+&cd=1&hl=tr&ct=clnk&gl=tr

  14. Susan Cartwright, Nicola Holmes, “The Meaning of Work: The Challenge of Regaining Employee Engagement and Eeducing Cynicism”
    http://www.researchgate.net/profile/Susan_Cartwright/publication/228350224_The_meaning_of_work_The_challenge_of_regaining_employee_engagement_and_reducing_cynicism/links/54b662e90cf24eb34f6d138c.pdf

5 6817

Sizin şirketinizde de kendi başına buyruk bölümler, “biz-siz” ayrımı yapan çalışanlar hatta bu bölünmeyi körükleyen yöneticiler var mı? Üst yönetimin,  bazı bölümlere ayrıcalıklı davrandığını düşünüyor musunuz? Tepe yöneticinin bile söz geçiremediği ya da tepe yöneticiyi bile yönlendiren bölümler var mı?

Bugün Türkiye’deki şirketlerin çoğunda maalesef bu bölünme var. Bu şirketlerde, ortak hedefe ulaşmak için tek vücut olarak çalışması gereken bölümler,  kendi hedeflerine öncelik verirler. Bir hata, bir yanlışlık olduğunda, suçu başkalarına atarak, kendilerini olaydan soyutlarlar.  Şirketi bir bütün olarak değil, birbirinden bağımsız kaleler olarak görürler.

Şirketler büyüdükçe, bölümler arasındaki görünmez duvarlar da yükselir. Her bölümde farklı değerler, öncelikler ve farklı bir kültür oluşur.  Her bölümün çalışanı, şirketten çok kendi bölümündeki arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenip, onlara bağlılık duymaya başlar. Diğer bölümlerdeki çalışanları, rakip hatta düşman gibi gördükçe, her bölüm, kendi içine daha çok kapanır. Bunun sonunda da çalışanlar, kendi bölümlerinde kendilerini “evlerinde” hissederken başka bölümlerle iletişim kurarken kendilerini “yabancı” hissederler.

2

Bölünmüş yapılar halinde çalışan şirketlerin öncelikleri, şirketin içindeki rekabet ve çekişmeler olduğu için, bu şirketler dışarıya odaklanamazlar. Kendi içlerine kapandıkları için, dış dünyadaki fırsatları ve tehditleri göremez olurlar.

Bölünmüş şirketlerde, bir yeniliği hayata geçirmek çok zordur. Her yenilik ve her değişim, bir bölümün gücünü azaltıp, bir başkasının gücünü artırma ihtimali taşıdığından, karar almak ve alınan kararları uygulamak çok zorlaşır.  Sistem değişime ve yeniliğe direnç gösterir; çünkü bölümler şirketin başarısı yerine kendi güçlerini korumayı hedefler.

Herkesin bildiği gibi, hasatta elde edilen ürünü saklamak için inşa edilen yüksek ve silindirik yapılara, silo denir. Silolar, ürünleri çevre koşullarından korumak için yapılır. Nasıl bu silolardaki ürünlere, dışarıdan herhangi bir ürünün ya da başka bir maddenin karışması mümkün değilse, silolara ayrılmış şirketlerde de, bölümlerin içine “yabancılar giremez”.  Her bölümün çalışanları, diğer bölümlerdeki insanlara kapalı bir hayat yaşarlar. Bölümlerin, adeta bağımsız birer beylik gibi çalıştığı şirketlere, “silolara bölünmüş” şirket benzetmesinin yapılması bu nedenledir.

Alvin Toffler, herkesin ortak bir amaca yöneldiği şirketlerde siloların oluşmayacağını savunur. Bu şirketlerde öncelik, şirketin tamamının katkı yaptığı projelerdedir. Bu şirketlerde herhangi bir projeye başlamadan önce, ilgili herkes kendi görüşünü özgürce ifade eder; ama bir kere karar alındıktan sonra artık bu karar, bütün şirketin sahiplendiği bir karar olur. Tartışmalar sırasında hangi görüşü ileri sürmüş olursa olsun, herkes bu karar doğrultusunda hareket eder. Kimse, “Ben zaten bu kararı desteklememiştim, bu nedenle bu kararın gereklerini yapmıyorum.” demez.

Bu anlayış, şeffaflığı, sorumluluk almayı, takım ruhuyla çalışmayı, dayanışmayı, hatalardan ders almayı yücelten bir kültür oluşturur. Tek bir vücut halinde çalışan, yenilikçi ve rekabetçi şirketler böyle çalışan şirketlerdir.

Bugün internet sayesinde, dünyanın farklı noktalarındaki insanlar, bir fikir veya bir ürün üzerinde ortak çalışmalar yapıp, inovasyon yapıyorlar. Bu insanların hiçbiri kendi içlerine kapalı yaşamıyorlar; aksine ayrı kıtalarda bile yaşasalar, birbirlerine destek olup, birbirlerini tamamlayarak, büyük bir paylaşma şevkiyle işbirliği yapıyorlar.

Birbirlerinden binlerce kilometre uzaklıktaki bu insanların başardığı işbirliğini, aynı çatı altında, yan yana odalarda çalışan insanların başaramamasının altındaki tek neden, maalesef çarpık bir çalışma anlayışı ve bu anlayışa göz yuman yönetimlerdir.

1

Bir şirkette siloların oluşmasını önlemek ya da var olan siloları yıkmak için yapılması gerekenler şunlardır:

  1. Bütün çalışanların sahipleneceği ve ilham alacağı ortak bir vizyon ve misyona sahip olmak.
  2. Herkesin katkıda bulunacağı ve bireysel katkıların tarif edildiği ortak hedefler koymak.
  3. Şirketteki önemli işleri, farklı bölümlerden insanların oluşturdukları proje takımlarına yaptırmak.
  4. Herhangi bir sorun çıktığında, ilgili herkesi bilgilendirip sorunu, onların katkısıyla çözmek.
  5. Şirket içi formaliteleri ve hiyerarşiyi kaldırmak, herkesin herkesle konuşmasının, paylaşmasının yollarını açmak.
  6. Şeffaf bir anlayışla insanların bilgiye ulaşmalarını sağlamak.
  7. Şirket içi farklı departmanlarda çalışan insanların günlük iş akışında doğallıkla karşılaşacakları, birlikte zaman geçirecekleri, sohbet edebilecekleri mekânlar yaratmak.
  8. Çalışanları belirli aralıklarla farklı departmanlarda görevlendirmek.
  9. Herkesin büyük resmi göreceği, inisiyatif alacağı ve hatalardan ders alacağı bir yönetim anlayışı benimsemek.
  10. Misyon ve değerlere dayalı bir şirket kültürüne sahip olmanın önemini sürekli gündemde tutmak, bu anlayışa yatırım yapmak.

Bir şirketin içinde siloların oluşması, şirketin sahip olduğu potansiyelden mahrum kalması demektir. Ayrıca, parçalara bölünmüş bir şirkette çalışmak, son derece tatsız bir durumdur; soğuk, mesafeli, içten olmayan, hasmane ilişkiler, çalışanların motivasyonunu düşürür. İnsanların verimi azalır, şirketin kaynakları boş yere harcanır. Şirketin performansı düşer, şirket rekabetin gerisinde kalır.

Silolara bölünmüş bir şirketi, bir günde tek vücut haline getirmek mümkün değildir elbette ama kararlılık gösteren her yönetim, önünde sonunda siloları yıkıp, bütün bölümlerinin işbirliği yapacağı bir anlayışı hakim kılabilir.

Bunu başaran her şirket, bütün paydaşlarına daha fazla değer yaratır, herkesin daha çok kazanacağı bir şirket yaratır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jacque Vilet, “Five Steps to Break Out of Your Organization’s Business Silo Mentality”
    http://www.tlnt.com/2012/07/16/five-steps-to-break-out-of-your-organizations-business-silo-mentality/

  2. Megan Rozo, “The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers”
    http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2013/10/02/the-silo-mentality-how-to-break-down-the-barriers/

  3. Neil Smith, “To Build Your Business, Smash Your Silos”
    http://www.fastcompany.com/1839317/build-your-business-smash-your-silos

  4. Evan Rosen, \"Smashing Silos\"
    http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_358633.htm

  5. Vijay Govindarajan, “The First Two Steps Toward Breaking Down Silos in Your Organization”, HBR
    https://hbr.org/2011/08/the-first-two-steps-toward-breaking-down-silos/

  6. Rsaria Hawkins, Valeria Ryder “Breaking Down Silos”
    http://takechargeinc.com/wp-content/uploads/2013/05/Breaking-Down-Silos.pdf

  7. Kevin Wilhelm, “Breaking Down Silos and Coordinating across Departments”
    http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2137184&seqNum=5

  8. Silos Impede Innovation – So Break Them
    http://www.destination-innovation.com/articles/silos-impede-innovation-so-break-them/

  9. Leadership Tips for Cross-Silo Success
    http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2013/04/15/leadership-tips-for-cross-silo-success/

  10. Torben Rick, Organizational Change Require Breaking Down Silos
    http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-require-breaking-down-silos/

  11. Vipin; Thomas Six Reasons to Break Out of Your Organization’s Silos
    http://blog.mangoapps.com/break-organization-silos/

  12. “Don’t We Work for the Same Company?”
    http://teambuildersplus.com/blog/team-building/functional-silos

10 16788

İnsanların ve kurumların varlıklarını sürdürmeleri, hayatta kalmaları, değişimi anlamalarına ve kendilerini değişen koşullara uyarlamalarına bağlıdır. Darwin’in dediği gibi, en güçlü olanlar değil, değişime en hızlı uyum sağlayanlar hayatta kalır.

Her birimizin üzerine düşen, zamanın ruhunu anlamak ve değişime ayak uydurmaktır.

Ama mevcudu terk edip, kendimizi ve kurumlarımızı dönüştürmek hiç de kolay değil. İnsanlar ne kadar değişimden yana görünseler de aslında değişimin gerektirdiği dönüşümü hayatlarına uyarlamakta zorlanırlar. Değişimin önünde sosyal, psikolojik, kültürel ve fiziksel pek çok engel vardır. (İnsanlar Değişime Neden Direnir?)

Liderlik, engelleri aşıp insanları ve kurumları başarıya ulaştırma işidir. Bir liderin mutlaka sahip olması gereken özelliği, insanları değişime ikna edebilme, dönüşümü gerçekleştirebilme gücüdür.

4

Liderlerin büyük çoğunluğu takipçileriyle bir alış-veriş ya da değiş-tokuş içindedir. (Transactional Leadership) Liderin dediğini yapanlar, hedefe varıldığı taktirde, ödülü kazanırlar. Hedefe varıldığı taktirde, takipçilerin hangi kazanımları elde edeceğini başından söyler. Siyasetçi oy isterken refah vaat eder. Şirket lideri, yıl sonu hedefine ulaşıldığı zaman kimin ne kadar prim alacağını vaat eder. Bu liderlik şekli bir noktaya kadar başarılı olur. Fakat insanlarda kalıcı değişiklikler, köklü dönüşümler sağlamak için bu liderlik anlayışının ötesinde bir liderliğe ihtiyaç vardır.

Kalıcı etki yapan liderlik şekli, Dönüştürücü Liderliktir. (Transformational Leadership) Dönüştürücü liderlik kavramını geliştiren siyaset bilimci James McGregor Burns, gerçek liderliğin insanlara ödül vaat ederek onların desteğini almaktan daha farklı bir liderlik olduğunu savunur.

Dönüştürücü liderler, ilham verici bir vizyona sahip olan; vizyonlarını etkin bir şekilde paylaşan;  bütün takipçileriyle sürekli bir etkileşim içinde, onlara güven telkin ederek saygı uyandıran ve tüm zorluklara rağmen insanları dönüşüme ikna edebilen sosyal mimarlardır.

Dönüştürücü liderler için başarı, insanları ve kurumları dönüştürmektir. Her bir bireyde, değişimin gerektirdiği yeni koşullara uygun zihinsel ve davranışlar donanımları geliştirmektir.

Dönüştürücü liderler, takipçileriyle karşılıklı güven ilişkisi kurup herkesin daha iyi bir konuma geleceği bir dönüşüm gerçekleştirmeyi hedeflerler:

  • İlham veren bir amaçları vardır. İnsanları bu amaç etrafında toplarlar. İnsanları motive ederler; vizyonlarını öykülerle anlatırlar. İnsanların iyimserlik duygularını ve coşkularını artıran ve herkesin parçası olmaktan memnuniyet duyacağı bir yolculuğa rehberlik ederler.
  • Vizyonlarını hayata geçirmek için, değişimi bizzat yönetirler.  Amaca ulaşmak için, herkese  görev ve sorumluklarını anlatırlar.
  • İnsanlarla güven ilişkisi kurarlar. Dönüşümü gerçekleştirmek için insanların zihinlerindeki olası güvensizlik ve şüpheleri ortadan kaldırıp, gönüllü bir işbirliği ortamı tesis ederler.

Dönüştürücü liderlerin başarılarının arkasında birden çok faktör vardır:

  • Dönüştürücü liderler birer rol modeldirler. İnsanlara rol model olan bütün dönüştürücü liderler, yüksek duygusal zekâya sahiptirler.
  • Dönüştürücü liderler ilham verdikleri kadar, kendilerini takip eden insanların bireysel gelişimini destekleyen bir rehberlik görevini de üstlenirler. Dönüştürücü liderler, takipçileriyle bireysel olarak ilgilenir, her birinin kendisini değerli ve önemli hissetmesini sağlarlar. İnsanların ihtiyaçlarını anlar ve onların da potansiyellerini hayata geçirmeleri için onlara destek olurlar. Sağlıklı bir dönüşüm ancak, insanların teker teker dönüşüp daha iyi birer insan olmalarıyla mümkündür.
  • İnsanların yeni  çözüm yolları denemeleri için onları yüreklendirirler. Dönüştürücü liderler insanların kendilerine sorgusuz sualsiz itaat etmelerini değil, herbirinin gelişmesini ve olgunlaşmasını desteklerler.

2

Dönüştürücü liderlerin uzun vadeli amaçları vardır. Bu amaç doğrultusunda konumları ve görevleri ne olursa olsun, herkesin potansiyelini ortaya çıkarmak ve kendilerine olan güvenlerini arttırmak için emek verirler.  Dönüştürücü liderler için bir insanın yeni beceriler edinmesi,  yeni sorumluluklar üstlenmesi bir övünç kaynağıdır.Dönüşümü insanlarla birlikte, insanları ikna edip, onları da dönüştürerek gerçekleştirirler.

Gerçek dönüşüm yaratan liderler, liderliğin salt karizma ya da güçten kaynaklanmadığını iyi bilirler. İnsanları ortak değerler ve herkesin benimsediği bir amaç etrafında birleştirirler.

Dönüştürücü liderler, insanları yaptıklarından daha fazlasını başarabileceklerine inandır, onlara kendilerine güvenmelerini öğretirler. Her insanın içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak için çalışırlar.

Dönüştürücü liderler her türlü engele rağmen dönüşümü insanlarla birlikte başarmak için liderlik ederler.  Zamanın ruhunu okur, değişimin önündeki engelleri kaldırır ve dönüşümü de başarırlar.

Ben bugün siyasetten iş dünyasına, eğitim kurumlarından toplumsal hayata kadar her alanda dönüşümcü liderlere daha önce hiç olmadığı kadar çok ihtiyaç duyduğumuza inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James A Odumeru, Ogbonna Ifeanyı George, “Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature”
    http://www.irmbrjournal.com/papers/1371451049.pdf

  2. Philip Lewis, Karl Kunhert, \"Transactional and Transformational Leadership\"
    http://www.turknett.com/wp-content/uploads/2013/07/TransactionalandTransformationalLeadership.pdf

  3. Wikipedia, “Transactional Leadership”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_leadership

  4. Wikipedia, “Transformational Leadership\"
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership

  5. Iain Hay, “Transformational Leadership: Characteristics and Criticisms”
    http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.htm

  6. Colonel Mark A. Homrig, “Transformational Leadership”
    http://leadership.au.af.mil/documents/homrig.htm

  7. “Normative Leadership Theories”
    http://www.sagepub.com/upm-data/59330_Chapter_7.pdf

  8. Robert A. F. Reisner , “When a Turnaround Stalls.” Harvard Business Review, February 2002
    https://hbr.org/2002/02/when-a-turnaround-stalls

  9. Robert A. F. Reisner, “A Leader’s Guide to Transformation :Developing a Playbook for Successful Change Initiatives”
    http://www.businessofgovernment.org/sites/default/files/A%20Leaders%20Guide%20to%20Transformation.pdf

  10. The Transformational Leadership Council
    http://www.transformationalleadershipcouncil.com/index.html

  11. John Hall, Shannon Johnson, Allen Wysocki, and Karl Kepner, “Transformational Leadership: The Transformation of Managers and Associates”
    http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02000.pdf

  12. “Transformational Leadership”
    http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-files/TransformationalLeadership.pdf

  13. Gholamreza Jandaghi, Hassan Zareei Matin, Ali Farjami, “Comparing Transformational Leadership in Successful and Unsuccessful Companies”
    http://www.sosyalarastirmalar.com/cilt2/sayi6pdf/jandaghi_matin_farjami.pdf

  14. “The Transformational Leadership Report”
    http://www.transformationalleadership.net/products/TransformationalLeadershipReport.pdf

  15. Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, “Transformational Leadership And Organizational Culture”
    http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/transformational_leadership_and_organizational_culture.pdf

2 7247

Hedef, anlaşılması kolay bir kavramdır. Bir çocuğa bile hedefin ne olduğunu herkes kolayca anlatabilir. Fakat ne hikmetse stratejiden bahsedildiğinde herkes bir adım geri çekilir. Strateji, insanlar üzerinde “ileri fizik” kavramı gibi bir etki yaratır. Sanki strateji, herkesin anlayacağı bir şey değilmiş, sadece çok akıllı ve çok üst düzey yöneticilerin, çok zeki patronların aklının ereceği bir kavrammış gibi anlatılır.

Nobel ödüllü fizikçi Luiz Alvarez, “Verdiği derse ‘ileri fizik’ diyen hoca, anlatacağı konuyu karmaşık buluyordur; aksi olsaydı “temel fizik” derdi.” demişti.

Aslında strateji kavramı da hedef kadar kolay anlaşılır bir kavramdır: “Nereye?” sorusunun cevabı hedef ise “Nasıl?” sorusunun cevabı stratejidir. Strateji, hedefe giden yoldur.

Başarılı olmak için insanlar da şirketler de önce hedeflerini belirlemek ve sonra bu hedefe nasıl gideceklerini bir stratejiyle belirlemek zorundadırlar. Saptadıkları stratejiyi sahiplenmek, önlerine çıkan zorluk ve engellere rağmen stratejilerine sarılmak zorundadırlar.

Karşılarına çıkan ilk engelde saptadığı stratejiden vazgeçip başka yollara sapanlar genelde başarısız olurlar. Bir pazarda tutunmak için de bir marka yaratmak için de uzun dönemli bir hedef belirlemek ve bu hedefe varmak için belirlenen stratejide ısrarcı olmak gerekir. Sebat etmeden başarı elde edilemez.

1

Fakat öyle durumlar olur ki evdeki hesap çarşıya uymaz. Bazen hayat insanın karşısına öyle engeller çıkartır ki bunları aşmak mümkün olmaz. Strateji çok değerlidir ama bazen hayat stratejinin işlemesine izin vermez. An gelir hayatın gerçekleri, dâhiyane stratejileri boşa çıkarır.

Böyle bir durumda stratejide ısrar etmek kaynakları boşa harcamaktır. Olmayacak duaya amin demektense, kısa yoldan geri dönmek ve saptanan stratejiden vaz geçip hayatın sunduğu fırsatları değerlendirmek gerekir. Hatta bazen seçilen strateji iyi sonuç veriyorken bile ondan daha üstün bir stratejiyi seçmek bile mümkündür. Hayatın karşımıza çıkardığı engellerde de fırsatlarda da esnek olmasını bilmek zorundayız.  Seneca‘nın dediği gibi, “Rüzgârın yönünü tayin edemeyebiliriz ama hemen her durumda gemimizin yönünü değiştirebiliriz.”

Ne kadar iyi ölçüp biçerek belirlemiş olursak olalım, hedefe giden yolun tek bir tane  olmadığını, birden fazla seçenek olduğunu hatta sadece yolların değil hedefin bile değişebileceğini bilmemiz gerekir. İnsanlar için de şirketler için de başarının tek bir tanımı ve tek bir yolu yoktur.

Çelişkili gibi görünse de başarılı olmak için hem plan, program yapmak hem de hayatın gerçeklerini kabullenip hayatın akışına uyum göstermek gerekir. Başarılı bir hayat için hem strateji yapma iradesi göstermek hem de “karşımıza çıkan”ı anlayıp değerlendirebilmek gerekir. Bir taraftan kararlı ve sabırlı bir idealist diğer taraftan da hayatı olduğu gibi kabul eden bir realist olmamız gerekir.

Henry Mintzberg ve Clayton Christensen şirketlerin stratejilerinden vazgeçmek zorunda kalabileceklerini söylerler; çünkü stratejiler ancak koşullar uygun olursa uygulanabilir. Stratejiler yapılırken kimsenin bilemeyeceği durumları öngörmek mümkün olmadığından, beklenmedik durumlarla karşılaşan şirketlerin stratejilerini yeniden değerlendirmeleri gerekir. Sadece engelleri değil, beklenmedik şekilde “karışlarına çıkan” fırsatları da dikkate almaları gerekir.

Başarının anahtarı, stratejileri hiçbir zaman değiştirmemek değil aksine mevcut stratejiye rağmen yeni koşulları dikkate alıp yeni yollar deneyebilmektir.

İnsanların da karşılarına daha önceden hiç planlamadıkları yeni durumlar çıkabilir ve dikkatlice geliştirdikleri bütün hayat planlarına rağmen bambaşka kararlar alıp yeni yollara gitmeleri söz konusu olabilir. Büyük bir titizlikle planladıkları bir iş istedikleri gibi yürümeyebilir. Seçtikleri meslek, yaptıkları işten mutlu olmayabilirler. Planladıkları bir işi yaparken karşılarına daha önce hiç akıllarında olmayan yeni riskler, tehditler ya da yepyeni fırsatlar çıkabilir. İnsanlar da şirketler de strateji saptarlar (deliberate strategy) ama hayat onların önüne yeni fırsatlar ya da mecburiyetler getirdiğinde bambaşka yollardan (emergent strategy) gitmeyi tercih edebilirler.

2

Başarılı olmak için hem bütün araştırmaları, analizleri yapıp bir strateji saptamak ve bu stratejiyi disiplinli bir şekilde hayata geçirmek hem de bu stratejiyi uygularken hayatın getirdiklerine açık olmak gerekir. Aniden çıkan krizlerle baş etmek ya da beliren fırsatları değerlendirmek için, büyük bir emek ve özenle hazırlanan stratejileri terk etmek gerekebilir.

Her stratejinin geçerliliği, içinde bulunduğu koşullarla sınırlıdır. Her strateji bir dizi varsayım ve seçimler üzerine inşa edilir. Eğer koşullar değişirse ya da çok değerli yeni fırsatlar çıkarsa mevcut stratejide diretmek akıllıca olmayabilir. Bu durumda ne kadar yatırım yapılmış olursa olsun yeni bir strateji geliştirmek daha doğru olabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg and James A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”
    https://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/new_C12/Of%20Strategies%20%20%20Deliberate%20and%20Emergent.pdf

  2. Clayton M. Christensen and Tara Donova, “The Process of Strategy Development and Implementation”
    http://www.innosight.com/documents/The%20Processes%20of%20Strategy%20Development%20and%20%20Implementation.pdf

  3. Clayton Christensen: The Innovation Catalyst, by Christian Sarkar and Elizabeth Ferrarini
    http://www.christiansarkar.com/christensen.html

  4. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, “Strategy And The Strategy Formation Process”, Sloan School of Management
    http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2149/SWP-1810-15686178.pdf

  5. Henry Mintzberg, \"Patterns In Strategy Formation\"
    https://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/LongStrat2010/papers/class%2010/Patterns%20of%20Strategy%20Formulation.pdf

  6. “Porter or Mintzberg: Whose View of Strategy Is the Most Relevant Today?”, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/karlmoore/2011/03/28/porter-or-mintzberg-whose-view-of-strategy-is-the-most-relevant-today/

  7. Dave Ketchen and Jeremy Short, “Mastering Strategic Management”
    http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/3085?e=ketchen_1.0-ch01_s02

  8. Mastering Strategy: Art and Science
    http://www.saylor.org/site/textbooks/Mastering%20Strategic%20Management.pdf

  9. Harvard Business Review on Aligning Technology with Strategy” Harvard Business Review
    http://hbr.org/product/harvard-business-review-on-aligning-technology-wit/an/10316-PDF-ENG

  10. Sir Lawrence Freedman, “Re-Thinking Strategy”
    https://www.youtube.com/watch?v=os0hbq84lrs

  11. Professor Richard Rumelt, “Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters” London School of Economics and Political Science (LSE), Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UZrTl16hZdk

  12. Fernando F. Suarez, Michael A. Cusumano,and Charles H. Fine, Massachusetts Institute of Technology, “Flexibility and Performance:A Literature Critique and Strategic Framework”
    http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2359/SWP-3298-24063228.pdf?sequence=1

  13. Michael A. Hitt, Baibaia W. Keats, and Samuel M. DeMaiie, “Navigating in The New Competitive Landscape:Building Strategic Flexibility and Competitive Advantage in The 21st Century”
    http://jmbruton.com/images/Hitt_Navigating_Competitive_Landscape.pdf

1 4295

Şirket yöneticilerinin çoğu, markayı tüketicilere, müşterilere ve kamuoyuna yönelik iletişim işleri olarak görür.  Çoğunluk için marka, rakipten daha iyi ses getiren reklam kampanyaları, hakkında konuşulan etkinlikler, satış kanalında görsel düzenlemeler ve ambalaj tasarımları gibi işlerdir.

Geleneksel marka yönetimi, markayı şirketin dışındaki insanlara duyurma ve onların zihinlerinde konumlandırma işidir. Geleneksel anlamda marka yönetmek, dışarıya yönelik iletişimi yönetmektir.  Bu anlayış bugün hala dünyadaki en yaygın marka anlayışıdır.

Fakat bugün marka, şirketlerin dünyasında bundan çok daha geniş, çok daha derin bir yer kaplamaya başladı. Artık marka sadece şirketin dışındaki tükecici ve müşterilere değil, şirketin çalışanlarına, bayilerine ve tedarikçilerine de şirketin vaatlerini anlatma görevi üstlenmeye başladı. Marka, farklı paydaşların ortak bir anlam etrafına buluştuğu bir platforma dönüştü.

Her iyi marka, tüketicilerin ihtiyaçlarına, istek ve arzularına cevap veren bir çözümdür. Bugünün güçlü markalarının hepsi, iyi bir fikirle insanların hayatlarına giren, onlarla fayda sağlayan markalardır.

1990’larda hayatımıza giren Toplam Kalite uygulamaları,  “müşteri memnuniyeti” üzerine kuruluydu.  Toplam Kalite felsefesine göre, tüketici ve müşterilerin memnuniyeti  sağlamak için çalışanları memnun etmek bir ön koşuldu.

0001-66794757

Toplam Kalite uygulamaları sayesinde, büyük şirketler, çalışanların düşüncelerine kulak vermeye başladı. Şirketlerin çalışanlara adil davranması, performans değerlendirmesi, iş yeri koşullarının iyileştirilmesi,  gibi  alanlarda çalışanlar lehine gelişmeler yaşandı.

Bu gelişmelerin ardından kurumsal dünyada, 2000’li yıllarda yeni bir anlayış gelişti. Eskiden marka sadece tüketicileri ve müşterileri cezbetmek için üzerine yatırım yapılan soyut bir varlıkken zamanla daha derin ve çok boyutlu bir anlama büründü. Yeni anlayışla marka artık şirketin çalışan ve tedarikçileri gibi paydaşları nezdinde de şirketin kendini ifade etmesine imkan sağlayan bir platforma dönüştü. 

Bu gelişmeyle beraber, eskiden şirketin sadece pazarlama bölümü ilgilendiren marka, şirketin diğer bölümleri için de önemli oldu. Eskiden sadece bir ürün veya hizmetin ismi olma işlevi gören marka, bu gelişmeyle beraber, daha geniş bir anlama kavuştu. 

2044546_HiRes

Çalışanları marka değerleri etrafında birleştiren bir kültür, sessiz bir anlaşmayla herkesi aynı hedefe kilitler. Şirketin bütün değer ortaklarını aynı “fikir” etrafında toplaması ancak, çalışanların bu çabayı desteklemesiyle mümkündür.

Çalışanların benimsediği markalar, şirketin ilişkide olduğa bütün değer ortaklarına karşı güçlü bir amaç birliği ruhunu yansıtır, güçlü bir duruş yaratır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “The Five Keys to Employee Brand Engagement”, 2009
    http://carolparish.wordpress.com/2009/07/08/the-five-keys-to-employee-brand-engagement/

  2. Simon Barrow and Richard Mosley, “The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work”, Introduction of The Book
    http://www.untag-smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_1/BRAND%20NAME%20PRODUCTS%20The%20employer%20brand%20%20bringing%20the%20best%20of%20brand%20management%20to%20people%20at%20work.pdf

  3. Building a Strong Employer Brand
    http://www.kellyservices.com.my/MY/Knowledge-Hub/White-Papers/Building-a-Strong-Employer-Brand

  4. Build Your Employer Brand
    http://www.randstad.ca/downloads/072711_build_your_employer_brand-staffing.pdf

  5. David Spark, \"18 Innovative Ways to Build Employer Brand\"
    http://resources.dice.com/2013/01/14/18-innovative-ways-to-build-employer-brand/

  6. Christopher Van Mossevelde, \"Five Reasons what Employer Branding Matters\"
    http://www.employerbrandingtoday.com/uk/2010/03/25/employer-branding-five-reasons-why-it-matters-five-steps-to-action/

Bir şirketin başarılı olması için nitelikli çalışanlara ihtiyacı vardır. Eğer insan sermayesi yeterli değilse şirket ne kadar maddi kaynağa sahip olursa olsun başarılı olamaz. Futbol, basketbol takımlarının da başarısı oyuncu kalitesiyle doğru orantılıdır. Bugün dünyanın en başarılı futbol takımları, en değerli oyunculara sahip olanlardır. Başarıyı belirleyen faktörler arasında iyi bir yönetim, iyi bir strateji, maddi imkanlar ve elbette şansın da payı vardır.

Çoğumuz bu etmenlerin bir araya gelmesinin başarıyı getireceğini düşünürüz. Sezon başında en iyi oyuncuları kendi bünyesinde toplayan kulübe şampiyon gözüyle bakılması bu nedenledir. Şirketler için de böyledir, en nitelikli çalışanları bir araya getiren şirketlerin de başarılı olacağı varsayılır.

Ama bütün bunların yanı sıra başarıyı belirleyen en önemli faktörlerden biri de takım olabilmektir. Kişisel gelişim uzmanı Chris Wiedener hepimizin hayatımızın her anında, rollerimiz değişse de aslında her zaman bir takımın parçası olduğumuzu söyler. Ailemiz de çalışma arkadaşlarımız da ait olduğumuz sosyal gruplar da aslında tam anlamıyla birer takımdır ve biz her takımda farklı bir rolü üstleniriz.

Takım ruhu, insanların egolarını ikinci plana atıp takımın başarısı için mücadele etmesiyle elde edilir. Takım üyelerinin, aynı zamanda hem birey olmaları hem de takımlarıyla tek vücut olmaları gerekir. Takım olmak demek, aynı değerleri paylaşıp ortak bir hedefe kilitlenmek demektir.

Speeding rowing boat with motion blur to accent speed.

Başarılı olmak için maddi imkânlar, nitelikli insanlar, güçlü bir lider ve şans gereklidir ama takım üyelerini birbirine bağlayacak bir “amaç birliği” yoksa başarılı olmak mümkün değildir. Amaç birliği sadece bir hedefe kilitlenmekle elde edilmez. Bir şirketin satış hedefi ya da bir takımın ligi birinci sırada bitirme hedefi bir “amaç” değildir. Hedefe varmak, bir performans ölçütüdür. Amaç ise bir insanın veya bir takımının bir hedefe ulaşmasının arkasında yatan nedenle ilintilidir. Amaç, insanın inançları ve değerleriyle ilgilidir. Hedefler ölçülebilir ama amaç ölçülemez. Amaç daha derinde olan ve insanın varoluşuyla ilgilidir. Hedeflere ulaşmak hatta geçmek bile mümkünken insanlar bütün ömürlerini somut sonucu olmayan bir amaç uğruna harcayabilirler.

İyi bir takım sadece iyi oyuncularla değil, onları birbirine bağlayan görünmez bağlarla oluşur. Bir takımda bu kimyayı yakalamak için, oyuncuları heyecanlandıran bir amaç birliğine ihtiyaç vardır. Bu amaç birliğini yakalamış, uyumla hareket eden takımlar, bütün imkansızlıklara rağmen başarırlar.

Çok pahalı yıldız oyunculardan oluşan takımlar, kendilerinden beklenen başarıyı gösteremezken onların yarısı değerindeki takımların onlardan daha başarılı olmalarının sebebi bir amaç birliğine ve bir takım ruhuna sahip olmalarındandır. Vasat oyunculardan oluşan bir takımın, sahaya koyduğu mücadele gücü, inanç, dayanışma, motivasyon gibi özelliklerin yarattığı etkiyle çok kaliteli futbolculardan oluşan bir takımı yenebilmesi bu nedenledir. İmkânları son derece kısıtlı şirketlerin, bütün yokluk ve zorluklara rağmen başarılı olmaları, çalışanların kendilerini işlerine adayacak bir amaç birliğini yakalayabilmiş olmalarındandır.

Takım ruhu, parayla satın alınamaz. Para, insanların işlerini yapabilmeleri ve hayatlarını sürdürmeleri için bir araçtır ama onları bir takım yapmaya yetmez. İş dünyasında olsun, sporda olsun bir amaç birliğine varıp fark yaratan takımların dünyanın her yerinde takdir görmesi, parayla satın alınamayan bir başarıyı ortaya koydukları içindir.

Chris Wiedener, bir takım olmanın ortak özelliklerini şöyle sıralıyor:

1. Her şeyden önce bir takımı ortak bir hedefe yönlendiren etkili bir lider lazımdır. Liderin takımın amacını sürekli canlı tutması ve herkesi bu amaç doğrultusunda aynı frekans ve aynı  tempoda çalıştırması gereklidir. Takım ruhu sadece aynı hedefe yürümekle değil, aynı frekansta olabilmekle yakalanır. Takımdaki herkese yönü gösterirken, kimsenin geride kalmamasını sağlayan bir liderlik, birliktelik duygusunu besler, dayanışma ruhunu canlı tutar.

2. Takım içinde “Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için” duygusunun hakim olması gerekir. Takım üyeleri arasında ilişki ve iletişimin canlı tutulması şarttır. Herkesin her an birbiriyle bir diyalog içinde olması gerekir. Herkesin birbirine destek olması, yardım etmesi şarttır. Sorunların karşılıklı anlayışla çözülmesi, takım üyelerinin birbirlerine olan güvenini, duygusal bağlarını ve aidiyet hislerini besler.

3. Takımdaki herkesin birbirini hep “daha iyiye”, “mükemmeli yapmaya” cesaretlendirmesi, olabilecek en iyi sonucu almak için desteklemesi ve kamçılaması gerekir. Liderin takıma bu duyguyu aşılaması şarttır. Böyle çalışan takımların mücadele azmi ve başarı seviyesi  yükselir. Bu ruhla elde edilen başarı, alınan sonuçtan öte bir tatmin duygusu ve motivasyon  yaratır.

4. Sıradışı başarılar, büyük bir adanmışlıkla mücadele eden takım oyuncularıyla elde edilir. Takımın amacını  kabullenmeyenlerin takımda işi yoktur. Amaç zorla kabul ettirilecek bir şey değildir; insanların gönüllü bir buluşma noktasıdır. Gönüllü bir amaç birliği, takım üyeleri arasında görünmez bağlar örer.

5.  Takım üyelerinin rollerinin açık ve net bir şekilde belirlenmiş olması takımın işleyişini kolaylaştırır. İyi bir takımda kimin ne yapacağı herkes tarafından bilinir. Bir takım, birbirinden farklı özellikteki üyelerden oluşur. Hiçbir oyuncu diğeriyle aynı değildir ama her oyuncunun katkısı vazgeçilmezdir. Bir takımda hiçbir kimse diğerinden “önemsiz” ya da “değersiz” değildir. İş hayatında da sporda da iyi bir takım farklı bireylerin, farklı yeteneklerin, farklı alanlarda uzmanlaşmış insanların bir araya gelmesiyle oluşur.

6. İş hayatında da sporda da yıldız oyuncular vardır. Bu oyuncular, takım üyesi olmakla birlikte herkesin kabul ve takdir ettiği üstün niteliklere sahiptirler. Yıldız oyuncuların ön planda olması, kendilerinden daha çok söz edilmesi, daha yüksek gelir elde etmeleri doğaldır. Bu nedenle yıldız oyuncuların “eşitler arasında daha eşit” bir konumda olmasını bütün takım üyelerinin kabul etmesi gerekir. Adalet bunu gerektirir. Başarılı olmak isteyen bütün takım üyeleri,  üstün yetenekli yıldızları takımda tutmak, onlarla bir amaç birliği içinde olmak isterler.

iStock_000003684307Small

7. Birlikte mücadele etmekten keyif almak, işi aynı zamanda neşe kaynağı haline getirmek, takım ruhunun çimentosudur. Birlikte eğlenebilen takımların enerjisi dışarı taşar. Birlikte neşelenmek, gülmek, eğlenmek, zoru başarmak için enerji kaynağıdır. Bu enerji, takımın ortaya koyacağı mücadelenin yakıtıdır.

8. Takım üyelerinin her birinin sonuca katkısını liderin fark edip takdir etmesi, olumsuz tavır ve davranışları ise bire bir görüşmeler yaparak geri bildirmesi son derece önemlidir. Takdir motivasyonu artırır. Etkili ve yerinde bir geri bildirim ise her oyuncunun kendisini geliştirmesinin yolunu açar. İnsanlar kendilerine değer verildiğini hissettikleri, katkılarının bir anlamı olduğunu düşündükleri takımlara bağlanır ve daha çok katkı, fedakarlık yapmak isterler. Takımı takım yapan birlik ve beraberlik duygusu bu şekilde güçlenir.

Bir amaç uğruna, takım ruhuyla çalışan insanlar yaptıkları işte anlam bulurlar. Bu anlam başarının en önemli kaynağıdır.

Çok elverişli imkânları, nitelikli yıldız oyuncuları olan futbol takımlarının başarısızlıklarının sebebi, bir amaçtan yoksun olmaları ve oyuncuların yaptıkları işte bir “anlam” bulamamalarıdır.

Hedef bilinci hem iş dünyasında hem sporda elbette çok önemlidir; ama tek başına hedef pek işe yaramaz. Bir amaç birliği olmadığı zaman ne kadar parasal ödül olursa olsun insanlar kendilerini yaptıkları işe adamazlar. Başarı insanın inandığı bir amaç uğrunda çalışmasıyla elde edilir. İnsanın yaptığı işten anlam bulması da böyle mümkün olur. Bir şirketin veya bir takımın başarılı olması için insanlara bu amacı aşılayacak bir lider olması ve liderin takım ruhunu canlı tutacak koşulları yerine getirmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Chris Widener, “Secrets of Successful Teams”
    http://chriswidener.com/secrets-of-successful-teams/

  2. Robert E. Kelley, \"In Praise of Followers\"
    http://www.legacy.library.ucsf.edu/documentStore/r/x/k/rxk21a00/Srxk21a00.pdf

  3. Douglas Miller “Brilliant Teams: What to Know, Do and Say to Make a Brilliant Team Brilliant Business”
    http://ptgmedia.pearsoncmg.com/images/9780273744740/samplepages/0273744747.pdf

  4. Alex “Sandy” Pentland, “The New Science of Building Great Teams”
    http://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams/ar/1

  5. Melanie Greenberg, “What Truly Successful People Know That You Don\'t. Six Research-Based Strategies to Help You Overcome Barriers to Success”
    http://www.psychologytoday.com/blog/the-mindful-self-express/201311/what-truly-successful-people-know-you-dont

  6. Michael Mintrom, The University of Auckland Creating Team Spirit and a Culture of Excellence Among Course Participants
    https://akoaotearoa.ac.nz/download/ng/file/group-3300/creating-team-spirit-and-a-culture-of-excellence-among-course-participants.pdf

  7. James Leach, “Team Spirit”
    http://www.jamesleach.net/downloads/06%20LEACH%20063014%20proof.pdf

  8. “Being and Becoming a Highly Effective Team Leader”
    http://www.uk.sagepub.com/upm-data/9789_037019.pdf

  9. Suzy Thorman and Kathy Mendonca, “Team Building Toolkit : KEYS - Keys to Enhance Your Supervisory Success , University of California, Berkeley”
    http://hrweb.berkeley.edu/files/attachments/Team-Building-Toolkit-KEYS.pdf

  10. “Leadership and Team Building”
    http://www.abahe.co.uk/business-administration/Leadership-and-Team-Building.pdf

  11. Laird Mealiea, Ramon Baltazar, “A Strategic Guide for Building Effective Teams”
    http://www.psykol.org/nos/images/0/0c/Building_effective_teams.pdf

  12. “Leadership, Motivation & Team Building”, World Animal Network
    http://www.worldanimal.net/documents/3_Leadership_etc.pdf

  13. The Art and Science of Leadership
    http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html

  14. HBR\'s 10 Must Reads on Teams by Harvard Business Review
    http://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-teams/an/11365-PDF-ENG

3 14953

Şirketlerin tek amacı kar etmek midir?

Kâr bir sonuçtur. Bir şirketin kâr etmesi, o şirketin doğru bir alanda faaliyet gösterdiğinin, doğru insanlarla iş birliği yaptığının, verimli çalıştığının, doğru fiyatla sattığının, müşterisini memnun ettiğinin kanıtıdır. Bunların bir tanesi bile doğru olmasa şirketin hayatta kalması mümkün olmaz. Kâr işin doğru yapıldığının bir kanıtıdır. Kâr eden şirketler, işlerine devam etme hakkı kazanırlar. Zarar edenler, yanlış yaptıkları için elenirler. Kar etmek bir şirketin amacı değil, varlığını sürdürmesi için bir koşuldur.

Peki, bir şirketin amacı kâr etmek değilse nedir?

İnsanların para ödeyip satın aldıkları her ürün ve hizmet onlara bir fayda ve değer sağlıyor demektir. İşte bu fayda ve değer, şirketlerin varoluş nedenidir. Şirketler bu faydayı sağlayarak insanlara yararlı olurlar, topluma katkı yaparlar. Şirketlerin amacı bu faydayı sağlamaktır.

0001-66751823

Şirketlerin de ruhları vardır. Bir şirketin ruhunu tanımlayan şey o şirketin ne için var olduğu, neye hizmet ettiği ve amacının ne olduğudur. Bir şirketin fark yaratmasının önkoşulu “neye hizmet ettiğini” tanımlamasına bağlıdır. Şirketler de tıpkı insanlar gibi, ancak amaçlarını buldukları zaman yorulmadan çalışabilir; güçlüklerle baş edebilir ve başarıyı yakalayabilirler. Drucker’ın dediği gibi “Eğer tutkunuz ve amacınız varsa, nereden başlarsanız başlayın zirveye tırmanabilirsiniz.”

Şirketler gösterdikleri gayretin ve yaptıkları yatırımların “neye hizmet” ettiğini keşfettikleri andan itibaren bir “ruha” kavuşur ve başta çalışanlar olmak üzere etraflarındaki herkese ilham ve heyecan vermeye başlarlar. Varlık nedenini özümsemiş şirketlerin aldığı her karar, attığı her adım bir bütünlük içinde olur; her faaliyetleri tutarlılık kazanır.

Joey Reiman bu amacını bulmuş şirketleri şöyle tanımlar:

1. Neyi, neden yaptıklarını bilirler, aldıkları kararlarda, attıkları adımlarda amaçlarını gerçekleştirmeye odaklanırlar.

2. Bir duruşları, bakış açıları, hayata karşı bir tavırları vardır; her rüzgârla başka bir yöne savrulmazlar. Esnek ama tutarlıdırlar.

3. Kendilerine özgü bir karakter bütünlükleri vardır (ethos). Rekabet avantajlarını da zaten bu kendilerine özgü karakter ve kişilikle sağlarlar.

4. Misyonları, yaptıkları işin kılavuzudur. Ne iş yaparlarsa yapsınlar bu misyonu gerçekleştirmek için yaparlar. Kâr, misyonlarına giden yolda daha fazla yatırım yapmalarına imkan veren ve aynı zamanda olası hataları telafi edecek fonları yaratan bir ödüldür. Elde ettikleri kâr, işlerini doğru yaptıklarının bir kanıtıdır.

5. Müşteriler, sadece alışverişin bir tarafı değil, dava ortakları ve şirketin üstlendiği amacın savunucularıdırlar (advocates).

6. Ürünlerini, hizmetlerini ve şirketlerini tanıtırken herkesin yaptığı gibi reklam yapmak yerine, varoluş amaçları doğrultusunda kendi etraflarında topluluklar oluşturmak üzere iletişim kurarlar.

7. Sosyal sorumluluk kampanyaları yapmak yerine sosyal gelişim fırsatları yaratırlar. Bu çerçevede kendi ekosistemlerini kurup daha çok insanın refahı için çalışırlar.

8. Paydaşlarının inançlarında, algılarında,  değerlerinde ve davranışlarında köklü değişimler yaratma konusunda itici bir rol oynarlar. Bu şirketler oyunun kuralını değiştiren yaratıcı şirketlerdir (Game changers). Kendi inanç ve değerlerini yayarak içinde bulundukları sektörü ve toplumu da dönüştürmek isterler.

Çoğu insan şirketlerin tek amacının kâr etmek olduğunu düşünür. Bu düşünce eksik hatta yanlış bir düşüncedir. Şirketlerin amacı, insanlara fayda sağlamaktır. Onların değer verdiği ürün ve hizmetler üretmektir.

İnsanlar için de şirketler için de varoluş amacını keşfetmek, başarılı olmanın ön koşulu ve  itici gücüdür. Hayatı anlamlı kılan, onu nasıl yaşadığımızdır. Nasıl bir hayat yaşadığımız ise amaçlarımızla doğru orantılıdır.

Şirketlerin de insanlar gibi varoluş amaçlarını keşfedip, bütün ilişkilerini bu amacı gerçekleştirmek için yönetmeleri gerekir. Bunu yaptıkları zaman çalışma ortamları, insanların gönüllü olarak katılmak isteyecekleri, parçası olmak isteyecekleri bir “anlam platformuna dönüşür. Çalışanlar “dava arkadaşları”,  müşteriler de “davanın savunucuları” olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joey Reiman, Website
    http://www.joeyreiman.com/

  2. Purpose
    http://www.thinkbrighthouse.com/purpose

  3. Wikipedia, Joey Reiman
    http://en.wikipedia.org/wiki/Joey_Reiman

  4. Joey Reiman "The Story of Purpose", Videos, 2012
    http://www.youtube.com/watch?v=UfR-OwpjVEc

  5. Joey Reiman "The Story of Purpose", Videos
    http://www.youtube.com/watch?v=Y_ctLltTfQY

  6. Joey Reiman "The Story of Purpose", Video, 2013
    http://www.youtube.com/watch?v=TxFQTyeJ1Uw

  7. BrightHouse: The Birthplace of Purpose
    http://www.youtube.com/watch?v=6SJ-cjqA2b8

  8. George Binney, “Tomorrow’s Global Company The Challenges and Choices: Corporate Purpose and Values - Time for a Re-Think?”
    http://www.growthinternational.com/resources/Corporate+purpose+and+values+-+time+for+a+rethink.pdf

  9. David B. Zenoff, “The Soul of the Organization: How to Ignite Employee Engagement and Productivity at Every Level Paperback”
    http://souloftheorganization.com/

  10. Edward M. Kopko,“The CEO Serves: Moral Purpose and Business Leadership”
    http://www.acton.org/sites/v4.acton.org/files/pdf/rl17.4.pdf

  11. Danah Zohar, Website
    http://danahzohar.com/

  12. Danah Zohar, “Exploring Spiritual Capital: An Interview with Danah Zohar“
    http://spirituality.ucla.edu/docs/newsletters/5/Issue_5/Zohar_Final.pdf

  13. Roy M. Spence, Jr. “It Is Not What You Sell It Is What You Stand For"
    http://www.itsnotwhatyousell.com/pdf/ch1-spence.pdf

  14. “It Is Not What You Sell It Is What You Stand For", Youtube
    http://www.youtube.com/watch?v=Zj2iXA8TUnE

  15. How to Discover Your Life’s Purpose – 7 Questions to Ask
    http://www.dumblittleman.com/2009/11/how-to-discover-your-lifes-purpose-7.html?

  16. The Body Shop
    http://www.thebodyshop.com.tr/varliksebebi.asp

  17. Fatoş Karahasan, “Kozmetik Şirketi The Body Shop'un Sahibi Roddick:'Kozmetik Süper Model Yapmaz, Köle Olmayın”
    http://www.milliyet.com.tr/2004/06/08/business/bus08.html

  18. GameChangers
    http://gamechangers500.com/

  19. Rich Karlgaard, “Purpose-Driven Leadership”, Forbes
    http://www.forbes.com/2009/07/23/bmw-hy-vee-karlgaard-intelligent-technology-leadership.html

  20. GameChangers: The World's Top Purpose-Driven Organizations, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/skollworldforum/2013/11/04/gamechangers-the-worlds-top-purpose-driven-organizations/

  21. Roberta Matuson, “Purpose: The Secret Ingredient That Drives Business Success”, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/robertamatuson/2013/11/12/purpose-the-secret-ingredient-that-drives-business-success/

  22. Margie Warrell, C “Know Your Why: 4 Questions To Tap The Power Of Purpose”, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/margiewarrell/2013/10/30/know-your-why-4-questions-to-tap-the-power-of-purpose/

  23. Barrett Brooks “What is a Purpose-Driven Organization?”
    http://livingvalues.wordpress.com/2012/05/02/what-is-a-purpose-driven-organization/

  24. Steven Beauchem, “Purpose-Driven Organizations: a Conceptual Model”
    http://www.slideshare.net/sbeauchem/purposedriven-organizations-a-conceptual-model

  25. Purpose Makers
    http://purpose.dk/

  26. Dr Graham Wylie, “The Purpose of Companies: Giving Businesses a Sense of Direction”
    http://realbusiness.co.uk/article/24637-the-purpose-of-companies-giving-businesses-a-sense-of-direction

  27. Ben W. Heineman, “Steve Jobs and the Purpose of the Corporation”
    http://blogs.hbr.org/2011/10/steve-jobs-and-the-purpose-of/

  28. Rethinking the Purpose of Business: Interdisciplinary Essays from the Catholic Social Tradition, Edited by S. A. Cortright and Michael J. Naughton
    http://undpress.nd.edu/book/P00801

  29. Stephenie Zamora,“Align Your Life Purpose with Your Business for Greater Impact, Profits and Fulfillment.”
    http://stepheniezamora.com/2011/05/align-your-life-purpose-with-your-business-for-greater-impact-profits-and-fulfillment-part-1/

  30. Steve Kempster, Brad Jackson, Mervyn Conroy, “Leadership as Purpose:“Exploring The Role of Purpose in Leadership Practice”
    http://www.sagepub.com/gill/lea%20317.full.pdf

  31. Procter on Purpose : Marc Pritchard of Procter & Gamble Seeks Deeper Brand Meaning.
    http://www.thinkbrighthouse.com/images/pdf/procter-on-purpose.pdf

2 15453

Mutsuzluğun ve yenilginin en önemli sebebi, hayattaki amacımızı ve misyonumuzu bilmemektir. (Drucker)

Eğer insan hayattaki amacını bilmezse yol ayrımlarında karar veremez. Kılavuzsuz kalır. Hayatlarının amacını bulamayanlar ne yaparlarsa yapsınlar doyuma ulaşamazlar.

Her insan hayata başlarken hamdır; ama hiç kimse meyveler gibi bekleyerek olgunlaşmaz. İnsanın olgunlaşmak için çaba göstermesi gerekir. Zaman elbette deneyim kazandırır fakat tek başına zaman olgunlaşmaya yetmez. Yaşlanan ama hiç olgunlaşmayan insanlar vardır. Eğer kişi farkındalığını geliştirip emek vermezse yedisinde neyse yetmişinde de aynı kalır.

Hepimizin hayatı bir yere kadar rastlantılarla şekillenir. Ama hayatımızı sadece tesadüflere teslim etmek, fırsatların kaçtığını fark ettiğimizde, yenilgi duygusu yaşatabilir. Bu nedenle hayatı ciddiye alıp planlamak gerekir.

Maalesef bunu bize okulda öğretmiyorlar ve bu gerçeğin farkına varmamız da zaman alıyor. Hayatta ne yaparsak yapalım, önce olmak istediğimiz insanı tarif etmemiz, kendimizden nasıl bir ben çıkarmak istediğimiz üzerinde düşünmemiz gerekir.

Hayatımızı hem planlamak hem de değişen şartlara göre planımızı gözden geçirmemiz gerekir.

Henry Mintzberg, başarının sadece plan yaparak değil, değişen koşullarda oluşan tehdit ve fırsatlara doğru tepki vermekle elde edileceğini söyler. Başarı, bir stratejiyi uygularken ortaya çıkan “beklenmeyen“ durumları iyi yönetilmekle elde edilir.

Kişisel hayatımızda da kurumların hayatlarında da bu böyledir. İlk başta dikkate almadığımız, sonradan beliren beklenmedik durumlar karşısında sürekli yeni kararlar alarak devam ederiz yürümeye. Önceden planlanmış eylemlerle doğaçlama eylemlerin toplamı hayat yolumuzu çizer. Bu yol da bizi hayatımızın amacına götürür.

Strateji, sadece şirketlerin ne yapmayı planladıkları değil (deliberate); bununla beraber gerçekte ne yaptıklarıdır (emergent).

Birey olarak da şirket olarak da bu farkındalığa erişip hassas dengeyi yakaladığımız zaman, hayatın bize sunduğu fırsatları daha iyi değerlendirebiliriz.

Gerçekten de yönetim alanında biraz deneyimi olan herkes bilir ki hiçbir şirket yaptığı planları harfiyen uygulayarak başarılı olamaz. Bir şirketi başarıya götüren strateji sürekli yenilenen bir süreçtir. (İçinde Yaşadığımız Çağ, Kervanı Yolda Dizme Çağıdır)

Peki başarı mutluluk getirir mi?

Clayton Christensen, başarmak kadar başardıklarımızla mutlu olup olmayacağımızı sorgulamanın da önemli olduğunu söyler. Christensen’e göre başarılı olmanın tek başına mutluluk getirmeyeceği açıktır. Her başarılı insan mutlu insan değildir.

Bu sebeple hayattaki amacımızın peşinden koşarken aynı zamanda da bu amaca ulaştığımız takdirde mutlu olup olmayacağımızı da düşünmemiz gerekir.

Clayton Christensen hem başarılı hem mutlu olmak için bakış açımızı, yani bazı paradigmalarımızı değiştirmemizi öneriyor:

1. Amacımızı belirlerken önce bizim için nelerin değerli olduğunu saptamamız gerekir. Bu başlangıç noktasıdır. Değerlerimizi ve önceliklerimizi ne kadar iyi belirlersek aldığımız her karar, attığımız her adım bizi hayat amacımıza o kadar yaklaştırır.

2. Hayatta bazen doğru yolu bulmak yıllarımızı alabilir. Hem başaracağımız hem de günün sonunda elde ettiklerimizle mutlu olacağımız şeyleri bulmak hiç de kolay değildir. Başarı, seveceğimiz şeyleri bulana kadar denemekten vazgeçmemektir.

3. Gerek profesyonel gerekse özel hayatımızda hem başarılı hem de mutlu olmak için, işin en başından kesin hükümlere sahip olmamak, “hayat kapısını sonuna kadar açık tutmak” gerekir. Bunun aksini yapmak karşımıza çıkacak fırsatlara karşı zihnimizi de gönlümüzü de kapatır.

4. Öte yandan, “Alternatiflere açık olun.” demek kolay, hangi yolun seçileceğine karar vermek ise zordur.  Çünkü hangi alternatifin doğru, hangisinin yanlış olduğunu anlamak zaman alabilir ve iş işten geçebilir. Böyle durumlarda en iyisi, söz konusu alternatiflerin, hangi varsayımların doğru çıkması halinde başarılı olunacağına tahmin etmeye çalışmaktır. Bunun aksi yani bütün varsayımların gerçekleşeceğine göre karar almaktır ki bu insanı hareket etmekten, uygulamaya geçmekten alıkoyar.

5. Başarılı ve mutlu olacağınız yolu bulmak yetmez; o yola baş koymamız, kişisel kaynaklarımızı da seferber etmemiz gerekir. Kaynaklarımızı tercih ettiğimiz yola seferber etmediğimiz takdirde ne kadar çok düşünmüş, ne kadar alternatif bulmuş olursak olalım, bunlar birer “niyetten” öteye geçemez. Oysa başarı ve mutluluğu getiren sadece niyetler değil, o niyetleri hayata geçirme irademizdir.

6. Her koşulda bir hedefe doğru ilerlerken ayrıntılara da özen göstermek, elimizden gelenin en iyisini yapmaya çalışmak gerekir. Bir işte ortaya koyacağımız “kalite” bütün yorgunluklarına rağmen mutluluk getirir. Herhangi bir işi yaparken ortaya koyduğumuz tavır ve davranışlar kişiliğimizle ilgili önemli ipuçları verir. Bir işi nasıl yaptığımız karakterimizi yansıtır.

7. Hayatta sorun yaşamamak mümkün değildir. İnsan hayatı, küçük ya da büyük başarısızlıklarla doludur. Fakat yaşadığımız başarısızlıkların iyi tarafı, bunların bizi daha güçlü kıldığıdır. Karşılaştığımız engeller yeteneklerimizi biler; hiç farkında olmadığımız yeteneklerimizi keşfetmemizi sağlar. Zor bir patronla baş etmek, bir projede yenilgiye uğramak, karmaşık ilişkiler içinde var olmaya çalışmak bize hayat dersleri verir. Başarısız insanlar, genelde yeteneksiz oldukları için değil, hayat onları zorluklara hazırlamadığı için başarısız olurlar. Sorunlar ve zorluklar bu anlamda en değerli öğretmenlerdir.

8. Hedeflediklerimizi başardığımız takdirde nasıl bir insan olacağımızı hayal etmek önemlidir. Çalıştığımız iş, emek verdiğimiz ilişkiler bizi olmak istediğimiz insana doğru götürmüyorsa asla mutlu olamayız. Birçok başarılı insanın mutlu olmaması bundandır. Bu sebeple asıl önemli olan sadece hedefe varmak değil, vardığımız yerde kendimizle barışık olmaktır. (Ne Kadar Başarılı Olduğunuzu Nasıl Anlarsınız?)

9. Kişiler ya da şirketler kaynaklarını nereye harcadıklarına göre değerlendirilirler. İstediğiniz kadar hayırsever olduğunuzu söyleyin, gerçekten hayırsever olup olmadığınız, kişisel beklentiniz olmadan hayır yapmaya ne kadar kaynak ayırdığınızla belli olur. Ailenize çok düşkün olduğunuzu söyleyebilirsiniz; ama gerçekten onları ne kadar sevdiğiniz onlara ne kadar kaliteli zaman ayırdığınızla anlaşılır. Bir marka çevreye ya da çalışanlarına çok değer verdiğini ilan edebilir; ama gerçekte ne yaptığı, ne söylediğinden daha önemlidir.

10. Birçoğumuz başarının ve başarıyla gelecek mutluluğun iyi bir iş bulmaktan geçtiğini sanırız. İyi bir iş elbette önemlidir ama esas önemlisi, “kendimizi başarmaya gönüllü olarak adayabileceğimiz” bir iş için emek vermektir. Hayatımızı yeteneklerimizin üzerine kurmak bize göreli avantaj sağlar. Bu hepimiz için en mantıklı seçimdir. Fakat sadece yeteneklerimiz üzerine kuracağımız bir hayat bizi mutlu etmeyebilir. Son derece üstün yetenekleri olan bir sanatçının aklı, başka bir işi yapmakta olabilir. Ya da çok başarılı bir mühendisin gerçekte yapmak istediği bir tiyatro sanatçısı olmaktır. Yeteneklerimiz üzerine bir hayat inşa etmek bizi başarılı kılabilir ama mutlu olmamızı garanti etmez. Mutluluk tutkumuzu keşfedip onun peşinden koşmakla elde edilir.

Hiçbir insan kendi kutup yıldızını bulmadan kendini gerçekleştiremez.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Clayton Christensen, “How to Measure Your Life”, HBR, 2010
    http://hbr.org/2010/07/how-will-you-measure-your-life/ar/1

  2. Carmen Noble “The Business of Life”, HBS, 2012
    http://hbswk.hbs.edu/item/6991.html

  3. Drake Baer, “Clayton Christensen's Personal Quest To Help You Measure Your Life”, Fast Company, 2012
    http://www.fastcompany.com/1837732/clayton-christensens-personal-quest-help-you-measure-your-life

  4. Clayton Christensen On How To Find Work That You Love, Fast Company, 2012
    http://www.fastcompany.com/1836982/clayton-christensen-how-find-work-you-love

  5. Guru Interview: Peter Drucker
    http://www.emeraldinsight.com/drucker/pdf/drucker.pdf

  6. Siddharth Wadehra, “Reinventing Work, Reinventing the organization- Drucker Challenge Essay”, 2012
    http://www.druckerchallenge.org/fileadmin/user_upload/essays_2012_pdf/EM_Siddharth_Wadehra_Drucker_Essay_Challenge.pdf

  7. Thomas M. Thomson, “Management by Objectives”
    http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf

  8. Henry Mintzberg and James A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”
    https://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/new_C12/Of%20Strategies%20%20%20Deliberate%20and%20Emergent.pdf

  9. Clayton M. Christensen and Tara Donova, “The Process of Strategy Development and Implementation”
    http://www.innosight.com/documents/The%20Processes%20of%20Strategy%20Development%20and%20%20Implementation.pdf

  10. Chip Conley, “Is Social-Actualization Replacing Self-Actualization?”
    http://www.huffingtonpost.com/chip-conley/is-socialactualization-re_b_2083797.html

  11. Eckhart Tolle on Finding You Life’s Purpose, Website
    http://www.soundstrue.com/shop/Finding-Your-Life's-Purpose/1639.pd

0 22940

Peter Drucker, “hedeflerle yönetim” kavramını ortaya attığında sene 1954’tü. Bizim bugün sanki dünya kurulduğundan beri varmış gibi zannettiğimiz hedef ve bütçe kavramlarının tarihi şunun şurasında sadece altmış yıl.

Bir şirketin kendine hedef koyması ve bu hedefi yakalamak için çaba göstermesi, başta yöneticiler olmak üzere bütün çalışanlar üzerinde bir stres yaratır; çünkü zaman sınırlıdır ve de hedef büyük ihtimalle iddialı bir hedeftir.

Peki, neden şirketler kendi sınırlarını zorlayan hedefler koyarlar?

Çünkü şirketlerin kendi kapasitelerini zorlayan hedefler koyması şirketin varoluş nedenidir. Şirketler, insanların tek başlarına ulaşamayacakları hedeflere, her çalışanın diğeriyle işbirliği yaparak ulaşabilmesi için kurulmuş yapılardır. Hedefler her zaman o şirkette çalışan insanların yapabileceklerinin en iyisini yapması için koyulur. Eğer hedefler daha kolay erişebilecek seviyede koyulursa şirketin zamanı, kaynakları boşa harcanmış olur. Böyle bir durumda şirket fırsatları boşa harcamış olur. Rekabetin gerisinde kalır ve şirketin hem çalışanları hem de bütün paydaşları zarar görür.

Bu nedenle şirketler, her çalışanın sahip olduğu potansiyelden en fazlasını elde etmeyi amaçlar. (Tabii bunun maddi ve manevi karşılığını vermek koşuluyla.) Şirketlerin hedeflerinin “büyük” olması, şirket içinde hedefleri tutturma” gerginliği yaratır; bu da son derece doğaldır.

Şirketin belirlediği hedefler her çalışan üzerinde farklı bir etki yaratır. Çalışanlar hedefleri kendi iç dünyalarına farklı yansıtır. Kimi insan “süreç odaklı” olduğu için, yüksek hedefler onu sıkıntıya sokar; çünkü bu tür insanlar, o hedeflere varmaktan daha çok işlerin “hakkıyla” yapılmasını, bir sonraki sefere hataların tekrar edilmemesini yüceltirler. Kimileri ise “insan odaklıdır”; şirketin hedeflere varmasından daha çok iyi insan ilişkilerini önemserler.  Bu insanlar için iyi insan ilişkileri ve şirketin içindeki huzur, hedeflerin tutturulmasından daha önemlidir. Bazıları ise tam anlamıyla “hedef odaklıdır”. Şirketin hedeflerini belirlemesi en çok onları rahatlatır. Hedef bir kere belirlendikten sonra bu insanlar hedefe kilitlenir ve önlerine çıkan bütün engelleri aşarak bu hedefe varmak için koşarlar. İddialı hedefler onlara enerji verir.

“Yönetim” dediğimiz irade, şirket içindeki değişik insan karakterlerini bir arada tutmak ve onların uyum içinde çalışmalarını sağlamak için vardır.

Şirketlerin hedef koymasıyla bizlerin kendi özel hayatlarımızda kendimize hedef koymamız temelde aynı şeydir. İnsanlar da ancak hedef koydukları takdirde sınırlı bir zaman diliminde arzu ettikleri sonuçları alma imkanına kavuşurlar.

Ama çoğunluk, arzularla hedefleri aynı şey zannederek yanılır. Çoğu insan, eğer bir şeyi şiddetle arzuluyorsa onun kendisine verileceği gibi bir yanılgıya düşer. Hâlbuki istekle hedef aynı şey değildir. Başarı elde etmenin birinci adımı istekleri hedef haline getirmektir. Hedef dediğimiz şey, arzu ve isteklerimiz arasından “ulaşmaya karar verdiklerimizdir”. İster birey olarak ister girişimci olarak eğer hedefimiz yoksa, sahip olduğumuz kapasitemiz, potansiyelimiz, zekamız ve kaynaklarımız bir anlam ifade etmez. Hedef olmazsa bunların hepsi boşa harcanır.

Her başarının temelinde bir hedef ve bu hedefin gerçekleşmesi için yapılması gerekenleri hayata geçirmek vardır. Hedef koymak sadece hangi sonucu istediğimizi tarif etmek anlamına gelmez. Hedef koymak demek, bu hedefle nerede, ne zaman nasıl ulaşacağımızı belirlemek ve bunun için çalışmak -gerçekten çalışmak- demektir.

Bir hedef belirlediğiniz an hayatımız anlam kazanır. Hedeflerimiz bizi  geliştirir, bir konumdan başka bir konuma taşır. Hedefler, kişilere de kurumlara da bir dinamizm ve enerji verir; hayata heyecan katar. Hedefleri olmayan insanlar diğer insanların da desteğini alamazlar. Ama somut hedefler koyan insanlar hem kendi kapasitelerini hem de çevrelerindekilerin desteğini devreye sokarlar.

Başarılı insanların, başarılı şirketlerin hepsinin ortak özellikleri hedef belirlemede ve bu hedefleri hayata geçirmede kararlılı olmalarıdır. İster sporda ister sanatta isterse iş hayatında olsun, başarılı olmuş herkes,  somut ve ölçülebilir hedef koyduğu içn başarılı olmuştur.

Hedef koymak ve bu hedefi ilan etmek, sorumluluk üstlenmek demektir; çünkü hedefin gerçekleşmemesi hesap vermeyi gerektirir. Kendilerine hedef koymaktan kaçınanlar, çoğu zaman hesap vermek istemediklerinden hedeflerini ilan etmezler. Bunun tersine hedef koyup bu hedefi ilan edenler ise hesap vermeye gönüllü olurlar. Bu gönüllülük onları başarıya götüren yoldur. Hedef koymak, bütün dünyaya isteklerimizi ilan etmek ve bu istekleri gerçekleştirmeye kararlı olmak demektir.

Hedef koymak ve bu hedefi başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlara aktarmak, liderin sorumluluğudur. Ama bir liderin hedef koyması ve bunu çalışanlarına anlatması da yetmez. Çalışanların ve yöneticilerin de bu hedeflere katkıda bulunması gerekir. Bugünün çalışma ortamlarında uzmanlık seviyeleri  çok çeşitli ve her biri çok derinliği olan uzmanlık alanları olduğu için, hiç bir lider tek başına bu uzmanlık alanlarının her birine tam olarak vakıf olamaz. Bu nedenle kendi alanının “patronu” olan her yöneticinin, liderin koyduğu hedefe mutlaka katkı vermesi gerekir. Peter Drucker’ın dediği gibi hedef saptama konusunda mutlaka “akılların buluşması” gerekir. Akılların buluşmadığı şirketlerde bütünlük ve uyum olmaz; herkes ayrı telden çalar.

Şirketin hedefleriyle çalışanların bireysel hedefleri arasında da bir paralellik olması gerekir. Liderler ancak şirketin hedefleriyle çalışanların bireysel hedeflerini bütünleştirebildikleri takdirde şirketi tek bir vücut olarak çalıştırabilirler. Çalışanların kişisel hedefleriyle organizasyon hedeflerini ortak hedefler haline getirmek, bir liderin en önemli görevleri arasındadır.

Peter Drucker, “Gideceğiniz yeri bilmiyorsanız, vardığınız yerin bir önemi yoktur.“ der. Drucker’a göre, işin misyonunu bir tanım olmaktan çıkarıp somut hedeflere dönüştürmek gerekir. Aksi takdirde şirketin misyonu asla gerçekleşmeyecek bir iyi niyet belgesinden öteye geçemez.

Hedef koymak hayatı anlamlı kılar.

Drucker “Şu anda neredeyiz? Nerede olmayı istiyoruz? Oraya nasıl gidebiliriz? Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?“  sorularını her yöneticinin kendisine sorması gerektiğini söyler.

Bu çerçevede Drucker, bir şirketin tek bir hedefi değil, “çoklu hedefleri” olması gerektiğini söyler. Aslında bir şirket tek bir sonucu hedefleyerek bir hedef koymuş sayılmaz. Pazarlama, satış, insan kaynakları, finans, üretim, Ar Ge bölümlerinin kendi hedeflerini, şirketin hedeflerine paralel olarak belirlemeleri gerekir.

Hedefler, “Şirket neyi başarmaya kararlıdır?” sorusunu cevaplayıp şirketin yönünü tayin ederken misyon ve değerlerin tüm birimler tarafından paylaşılmasını da sağlar. Bu anlamda bir şirketin üst yönetimi hedef belirleyip karar alırken bütün bölümlerin ve çalışanların katılımlarını da sağlamayı başarmalıdır. Herkesin şirket hedeflerini sahiplenmesi, hedeflerin gerçekleşmesi için hayati derecede önemlidir.

Bir zaman planlaması yapılmamışsa hedefin gerçekleşmesi hayaldir. Açık, net, ölçülebilir ve bir zaman diliminde ifade edilmemiş hedefler niyetten öteye gidemez. Bunlar olsa olsa şirketlerin istek ve arzuları düzeyinde kalan hayaller olur.

Anthony RobbinsKaderimiz kişisel hedeflerimizle biçimlenir.” der. Hangi hedefe odaklanacağımıza ve istediğimiz sonuçları gerçekleştirmek için ne yapacağımıza karar vermek, kaderimizi tayin etmektir. Ben bu  anlayışın şirketler için olduğu kadar bireyler için de geçerli olduğunu düşünüyorum.

Ben, gerek şirketlerin gerekse kişilerin, sahip oldukları potansiyeli gerçekleştirmek için tutkuyla sarılacakları hedefleri olması gerektiğine inanıyorum.

Hedef koymak, bu hedefe ulaşmak için çaba göstermek, insan hayatını anlamlı ve yaşanır kılar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Levinson, “Management by Whose Objectives?”, HBR, January 2003
    http://hbr.org/2003/01/management-by-whose-objectives/ar/1

  2. Peter Drucker's Management By Objectives
    http://truetobusiness.com/management/peter-druckers-management-by-objectives

  3. Peter F. Drucker, Chapter 8: Management by Objectives and Self-Control
    http://www.softwareresearch.net/fileadmin/src/docs/teaching/SS02/PM/Chapter8_presentation.pdf

  4. Wikipedia, “Management by Objectives”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives

  5. Dale Krueger, “Strategic Management And Management By Objectives”
    http://www.sbaer.uca.edu/research/sbida/1992/pdf/04.pdf

  6. Thomas M. Thomson, “Management By Objectıves”, 1998
    http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf

  7. Target Setting - A Practical Guide, 2005
    http://www.idea.gov.uk/idk/aio/985665

  8. Chuck Chakrapani, “Customer Loyalty and Customer Value Setting Targets”
    http://www.chuckchakrapani.com/articles/PDF/98070090.pdf

  9. Robert Kaplan & David Norton, “The Balanced Scorecard: Historical Development and Context, As Developed“
    http://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CCEQFjAA&url=http%3A%2F%2Fkarlknapp.com%2Fresources%2Fmanagement%2Fbalancedscorecard%2Fbalancedscorehistory.doc&ei=dBKgUObKE8Wm4gSS-oCwCw&usg=AFQjCNHNH7Z18xRYkjRt3yxgQCzEUXgIdQ

  10. The McKinsey 7S Framework, “Ensuring That All Parts of Your Organization Work in Harmony”
    http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm

SEÇTİKLERİMİZ