Tags Posts tagged with "bilgi işçisi"

bilgi işçisi

5 13636

Sanayi devrimi, insanları köylerinden koparıp kentlere getirdi. Fabrikalarda çalışmaya başlayan bu vasıfsız işçiler sanayinin itici gücü oldular. Bu insanlardan düşünmeleri değil kol güçleriyle iş yapmaları, verilen emirleri sorgulamadan yerine getirmeleri isteniyordu. Hatta Henry FordNe zaman iki el istesem yanında bir de kafa geliyor.” diye yakınıyordu. Onun istediği işçilerin kas güçleriydi, o kadar!

Zamanla ekonominin içinde bilgisiyle iş yapan sermayeleri bilgi olan insanların sayısı arttı. Peter Drucker, doktor, hukukçu, öğretmen, mühendis gibi bilgisiyle üretim yapan bu insanlara ”Bilgi İşçileri” adını vermişti.

Sanayi toplumu uzmanlık üzerine kuruluydu.Bir konuyu derinlemesine bilen ve kılı kırk yaran uzmanlar sanayi toplumunun kahramanları oldular. Yirminci yüzyılda ekonomilerin olağanüstü verimliliğe ulaşması bilgi işçileri sayesinde oldu.

Ama bugüne geldiğimizde uzmanlaşma, eskiden olduğu kadar aranılan bir özellik olmaktan çıktı.  Bugünün ekonomik koşulları bilgi işçilerinden uzmanlık kadar yaratıcılık ve çok yönlü bakabilme becerisine sahip olmalarını istiyor. Artık sadece bir alanda derinleşmek yetmiyor.

Nasıl bir doktor hangi alanda uzman olursa olsun vücudun genel işleyişi ve tedavisi konusunda bilgi sahibi olmak zorundaysa bugünün çalışanları da sadece kendi konularının uzmanı olmakla yetinemezler. Bugünün çalışanlarının kendi alanlarının uzmanı olmalarının yanı sıra diğer alanlarda da bilgi sahibi olmaları gerekiyor.

Yeni ekonomi yaratıcılık üzerine yükseliyor. Yaratıcılığa dayalı iş kolları ekonominin lokomotifi haline geldi. En değerli şirketler listesi eskiden petrol şirketleriyle doluyken bugün bu listelerin en başında Apple, Google gibi şirketleri görüyoruz.

Richard Florida’ya göre, günümüz ekonomilerinde bilgi işçilerinin yerlerini “yaratıcı sınıf” almaya başladı. Yaratıcı sınıf, farklı fikirleri bir araya getirerek hayal güçleriyle iş yapan çalışanlardır. Son yirmi yılda hayatımıza giren yeni şirketlerin hepsi bu sınıf tarafından kurulmuş şirketlerdir.

Yaratıcı sınıfın insanları, resmin bütününü gören, disiplinler arası çalışan, bir alanda uzman olsa da birçok alanda bilgili ve ilgili kişilerdir.

IDEO şirketinin CEO’su Tim Brown’un “T Shaped People” diye tarif ettiği bu kişiler, uzun yıllar yalnızca  tek bir konu üzerinde çalışıp uzmanlaşmak yerine, tek bir konuda  derinlemesine bilgi sahibi olurken birbiriyle bağlantılı birçok alanda da genel bilgi sahibidirler. T harfinin gövdesi, onların uzmanlaştıkları alanı; T’nin kolları da kendilerine seçtikleri diğer ilgi alanlarını simgeler.

T tipi insanlar kendi alanlarında teorik ve pratik bilgiye, güncel gelişmelere hakimdirler ama kendilerini sadece uzman oldukları alanla sınırlamazlar. Aksine farklı alanlara duydukları ilgi onları besler ve bu sayede her geçen gün kendi alanlarında daha fazla “ustalaşırlar”. Yaratıcılıkları çok yönlü olmalarından kaynaklanır.

Leonardo da Vinci, resim kadar uçak maketi de yapan, bir yandan anatomist olup öte yandan kimya bilen, Haliç’e köprü tasarlayacak kadar mimar, helikopterleri düşünecek kadar da mühendisti.

Mimar Sinan jeoloji, jeofizik, inşaat, mimarlık, mühendislik, akustik, optik ve renk bilgisi konularındaki bilgilerini bir araya getirerek Selimiye, Süleymaniye camileri gibi muhteşem eserler yaratmıştı.

T tipi insanlar, tıpkı Leonardo ya da Mimar Sinan gibi hem kendi alanlarında uzmanlaşır hem de kollarını farklı alanlara açarlar.

T tipi insanlar edindikleri disiplinler arası bilgi ve deneyimle sorunları daha çabuk kavrar, daha hızlı çözümler üretirler. Bu da yenilikçiliğin en önemli koşuludur. Yenilikçilik tam da buradan kaynaklanır: İnsan başka alanlarda öğrendikleriyle kendi alanında çok daha yaratıcı olur.

Bir de I tipi insanları vardır. I Tipi insanlar T tipi insanların tam tersidir.

Tom Kelley I tipi insanların genelde bir “mühendis” kafasıyla hareket ettiklerini söyler.  Bu kişiler süper zeki olabilirler. Ancak bu insanların çoğunluğu resmin bütününü görmekte ve iyi iletişim kurmakta zorlanırlar. Kendi uzmanlık alanları dışındaki insanları bilgisiz hatta cahil görürler. Kendi mesleklerinin dışındaki insanlara değer vermez, genellikle her kararı kendi aralarında alırlar. Bir mühendis için en makbul kişi bir başka mühendistir. Mühendis olmayanlar da hayatın gerçeklerine vakıf olamamış “yüzeysel” ve “bilimden nasibini alamamış” insanlardır.

Öte yandan T tipi insanlar I tipinin tersine birçok konuyu kucaklayıp tek konuda derinleşen insanlar olduğundan çok daha üstün bir iletişim ve problem çözme becerisine sahiptirler.  Bunlar arasından mühendis çıkanlar olabileceği gibi antropolog, sosyolog ya da psikolog da çıkabilir. Konulara tek bir açıdan bakmaz, daha zengin bakış açılarına sahip olurlar.

Bugün artık dünyadaki birçok problem ancak toplum bilimciler, mühendisler ve tasarımcıların işbirliği ile çözülebilecek problemlerdir. Sanatçıların, bilim adamlarının, sosyologların ve işadamlarının birlikte çalışmasını gerektirecek o kadar iş/konu/sorun var ki hemen her alanda çok daha fazla T tipi insana ihtiyaç var.

Bazıları I tipi bazıları T tipi sizin tipiniz hangisi?

Şirketlerin de daha fazla T tipi insana ihtiyacı var. Tim Brown bu insanları işe almadan evvel onlarla çok çeşitli ortamda görüşmek gerektiği kanaatinde. Tim Brown’a göre, bir uzmanı (I tipi) belirlemek kolayken T tipi bir insanı belirlemek daha zordur.

Bir şirket ne kadar çok rengi ve sesi kendi bünyesine katarsa o kadar fazla yaratıcılık potansiyeline sahip olur.

Bir otomotiv şirketinin mutlaka mühendis kökenli yöneticiler araması yerine, başka sektörlerden yönetici transfer etmeye de açık olması gerekir. Bugün en iyi bankacılarının arasında gıda, deterjan gibi hızlı tüketim sektöründe deneyim kazanmış yöneticilerin olması hiç de şaşırtıcı değil.

Şirketlerin de kendi çalışanlarının “çok yönlülüğünü” geliştirmesi gerektiğine inanıyorum. Şirketlerde verilen eğitimleri de bu bakış açısıyla şekillendirmeliyiz. Çalışanın iş becerisi artırmak kadar onların değişik alanlarda kendilerini geliştirmelerini desteklemeliyiz.

Çalışanlara kendi yeteneklerini keşfetmelerine imkan verecek eğitimler vermeli, farklı konularda bilgi sahibi konuşmacıları şirkete davet etmeli, herkese en azından bir hobi geliştirebilecek fırsatı, olanakları sağlamalıyız. Bunun sadece çalışanların mutluluklarını artırmakla kalmayıp aynı zamanda şirketin verimliliği ve rekabet gücünü de artıracağına inanıyorum.

Önümüzdeki yıllarda hem şirketlerin hem devlet kuruluşlarının daha fazla T tipi insana ihtiyacı olacak. Kendimizi bu geleceğe hazırlamalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Interbrand - Best Global Brands 2010 Report
    http://issuu.com/interbrand/docs/bgb_report_us_version?viewMode=presentation&mode=embed

  2. Tim Brown, “T-Shaped Stars: The Backbone of IDEO’s Collaborative Culture”, Interview January 21 2010 by Morten T. Hansen
    http://chiefexecutive.net/ideo-ceo-tim-brown-t-shaped-stars-the-backbone-of-ideoae%E2%84%A2s-collaborative-culture

  3. Tim Brown, “Strategy by Design”, 2005
    http://www.fastcompany.com/magazine/95/design-strategy.html?page=0%2C0

  4. T-Shaped Professionals, T-Shaped Skills, Hybrid Managers, Blog, 2008
    http://coevolving.com/blogs/index.php/archive/t-shaped-professionals-t-shaped-skills-hybrid-managers/

  5. “T-Shaped People Make Great Planners”, Blog, 2009
    http://innovationfeeder.wordpress.com/2009/02/02/t-shaped-people-make-great-planners/

  6. Ideo's Duane Bray on T-shaped People and Careers, Video, 2009
    http://www.youtube.com/watch?v=-P8GBz7D0Kw

  7. Bettina Lankard Brown,“Knowladge Workers“, 1999
    http://www.calpro-online.org/eric/docs/tia00072.pdf

  8. Anna Rudenko, “Three Major Trends Unveiled in Interbrand’s 2011 Best Global Brands Report”
    http://popsop.com/49946

  9. Interbrand Releases 2012 Best Retail Brands Report
    http://popsop.com/54071

  10. Interbrand 2011 Best Retail Brands Report
    http://www.interbrand.com/Libraries/Branding_Studies/Best_Global_Brands_2011.sflb.aspx

  11. Jez Frampton: Spotlight, Building Unbeatable Brands, Video, 2012
    http://www.youtube.com/watch?v=qgo78dY5lE0

  12. Lana Ivanitskaya, Deborah Clark, George Montgomery,Ronald Primeau,“Interdisciplinary Learning: Process and Outcomes”, 2002
    http://www.umaine.edu/sustainabilitysolutions/faculty_resources/pdfs/Ivanitskaya.pdf

  13. The Rise of the Multi-Skilled Technology Worker
    http://www.quanta-cs.com/news/2012/the-rise-of-the-multi-skilled-technology-worker

  14. Richard Florida, “The Flight of the Creative Class: The New Global Competition for Talent”, 2008
    http://www.creativeclass.com/rfcgdb/articles/Document1.pdf

3 15283

Biz gerçekten “Bilgi Çağı”nda mı yaşıyoruz? Hep söylendiği gibi, içinde bulunduğumuz çağ gerçekten bilgi çağıysa, nereden anlıyoruz bilgi çağında yaşadığımızı? Sizce bilgi toplumu nasıl tarif edilir?

Aslında biz tam ortasında yaşadığımız için algılamakta zorlanıyoruz; ama bir dönemden diğerine geçişin son derece belirgin özellikleri var. Bizim bugün yaşadıklarımız, yaklaşık iki yüz sene önce, tarım toplumundan sanayi toplumuna geçerken de yaşandı.

Sanayi devrimiyle beraber üretim fabrikalarda yapılmaya başlanınca, fabrika dışındaki hayat da değişti. Tarımda yaşayan nüfus şehirlere göç ederek yeni bir işçi sınıfı yarattı. Üretim ilişkileri değişti. Zaman kavramı değişti. Gündelik hayat değişti. Toplum değişti. Büyük bir dönüşüm yaşandı.

Yaşanan çağı anlamanın ve o çağın adını koymanın  en doğru yöntemi, insanların hayatlarını ne yaparak, nasıl kazandıklarına bakmaktır. İnsanların çalışırken  hangi ilişkiler içine girdiklerini anlamaktır. Genel olarak servetin nasıl yaratıldığına bakmaktır.

Tarım toplumunda zenginlik topraktaydı. Toprağa sahip olan zenginlik yaratıyordu. Doğal olarak toprak çok değerliydi. Kişisel ve toplumsal servetin kaynağı topraktı.

hangi-cagda-yasiyoruz-1

Tarım toplumundan sanayi toplumuna geçildiğinde toprağın yarattığı değer devam etse de, sermaye daha fazla ve daha kısa zamanda zenginlik yaratmaya başladı. Sermaye kıt ve çok değerliydi. Ve servet yaratmanın yolu fabrikadan geçiyordu.

İçinde yaşadığımız dönemde ise sermayenin yerini bilgi ve yaratıcılık aldı. Bilgi toplumuna geçtiğimizin en belirgin simgesi, 2004 yılında Mark Zuckerberg’in Facebook’u  -hiç sermayeye ihtiyaç duymadan- kurması ve şirketin değerinin bugün 50 Milyar Doları bulmasıdır. Facebook örneğinde gördüğümüz gibi, bugün artık sadece yaratıcılıkla servet yaratmak mümkün.

Bugün artık, bilginin ve yaratıcılığın sermayeden bile daha önemli bir üretim unsuru olduğu, iş yerlerindeki ilişkilerin ve toplum yapısının kökten değiştiği bir dönemde yaşıyoruz. Bilgi toplumu kendi kurallarını koyuyor. Bugünün en kıymetli kaynağı bilgi ve yaratıcılık.

Nasıl sanayi toplumu oluşmaya başladığında tarım toplumu ortadan yok olmadıysa; bilgi toplumunun gelişmesi de sanayi ve tarımı ortadan kaldırmadı tabii ki. Bundan iki yüz yıl öncesinde de olduğu gibi, yeni üretim biçimi eski olanı geriletti. Ekonominin içinde yeni olan daha büyük pay alırken, eskiler küçüldü.

Peter Drucker bilgi toplumunu, “yeni teknolojilerin gelişimesiyle bilgi sektörünün, bilgi üretiminin ve nitelikli insanların önem kazandığı, eğitimin sürekliliğinin ön plana çıktığı, iletişim teknolojileri, elektronik ticaret gibi yeni gelişmelerin toplumu değiştirdiği” bir toplum olarak tanımlar.

Bana göre bilgi toplumunun üç önemli göstergesi var:

1.Bunlardan bir tanesi, bilginin kullandığımız ürünlerin içine depolanabiliyor ve bu ürünlerin bilgiyi “işliyor” olmasıdır.  Bugün kullandığımız arabalar, bilgisayarlar, televizyonlar, elektronik ticaret siteleri, bizim kullanım tercihlerimizi öğrenir, bunları saklar ve bizim tercihlerimizi bir sonraki kullanımımızda bize sunar. Bilgi ekonomisinde önce ürünler “bilgili” olur.

Kullandığımız ürün ve hizmetler, her geçen gün daha “akıllı” oluyor. Artık bilgi toplumunun hayal gücü ve olanaklarıyla her şeyi daha ”akıllı” üretmek mümkün. Bir önceki alışverişinizi ve kredi kartı bilgilerinizi hatırlayan elektronik ticaret sitelerinden tutun da, bulunduğunuz yere en yakın taksi durağını gösteren telefonlara kadar birçok ürün bilgiyi kaydediyor, işliyor ve bizim kullanımımıza sunuyor. Hayatımızı kolaylaştırıyor.

2.Bilgi toplumunda yaşadığımızın ikinci önemli göstergesi, çalışan nüfusun içinde bilgisiyle iş yapanların oranının artmasıdır. Türkiye’de de, gelişmiş ekonomilerde de çoğunluk ne sanayide çalışıyor ne tarımda. Hizmet sektöründe çalışanların sayısı, tarımda ve sanayide çalışanlardan daha fazla. Kaldı ki sanayi sektöründe bile çalışan işçilerin çoğunluğu kol gücüyle değil, bilgileriyle iş yapıyor. Makineleri kullanmak önemli bir bilgi birikimi gerektiriyor.

Bugün Türkiye ekonomisininde hizmet sektörünün payı yüzde altmışlar. Sanayinin ve tarımın payı azalıyor. Bilgi ekonomisinin en önemli göstergelerinden birisi de hizmet sektörünün büyüklüğüdür. Çalışan nüfusun içinde, bilgi işçileri, bilgi profesyonelleri ve yaratıcı sınıfın ağırlığının artması, içinde yaşadığımız toplumun nasıl bir toplum olduğunu anlatıyor bize.

hangi-cagda-yasiyoruz-2

3.Bilgi çağını belirleyen üçüncü özellik ise bilgi çağının bir öğrenme çağı olmasıdır.

1990’lı yılların başında Fortune dergisinde yayımlanan bir makalede Peter Senge, bilgi toplumu tanımına yeni bir boyut getirdi ve bilgi toplumundaki organizasyonlarının, “Öğrenen Organizasyonlar” olduğu görüşünü ortaya attı. Senge’ye göre önemli olan, ne bildiğimiz değil, değişen dünyayla aynı hızda öğrenebilme yetkinliğimizdi. Senge, şirketlerde sadece patronların değil, herkesin “bileceği” ve sürekli öğrenmeye devam edeceği bir yapının oluşması gerektiğini vurguladı. (Senge; 5.Disiplin)

hangi-cagda-yasiyoruz-3

Bugün geldiğimiz noktada şirketlerin rekabet üstünlüklerini koruyabilmesi, yeni ve işe yarar bilgiye rakiplerinden daha önce ulaşabilmesiyle mümkün. Öğrenen organizasyonlarda öğrenme, insanların  yaptıkları her şeyin içindedir. Bu şirketlerde öğrenme, işin  ayrılmaz bir parçasıdır. Öğrenme,  anlık bir olay değil bir süreçtir.

Alvin Toffler, “Geleceğin cahilinin okumamış değil, nasıl öğreneceğini bilmeyen kişiler olacaktır.” demişti. Bence bu görüş şirketler için de geçerlidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Peter Senge, Foundation of SoL, Society for Organizational Learning
    http://www.solonline.org/

  2. Alan M. Webber “Learning for a Change”, 30.04.1999
    http://www.fastcompany.com/magazine/24/senge.html

  3. Information society
    http://en.wikipedia.org/wiki/Information_society

  4. Knowledge Economy
    http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_economy

  5. Frank Webster
    http://en.wikipedia.org/wiki/Frank_Webster

  6. Pekka Himanen, “Challenges of the global informatıon society”, 2004
    http://web.eduskunta.fi/dman/Document.phx?documentId=br11307103930385&cmd=download

  7. Caladiu Sarrocco, “Intellectual Capital In The Information Society” 9.07.2003.
    http://www.itu.int/osg/spu/visions/free/ITUIntCapitalpaper.pdf

10 26536

Drucker’ın, eğer yaşasaydı önümüzdeki ay (Aralık 2009) yüz yaşında olacaktı. Peter Drucker, yönetim disiplinini kuran ve bu disiplinin üzerine kendi adını kazıyan bir dahidir. Bugün hepimizin kullandığı vizyon, misyon, kurumsal sosyal sorumluluk gibi bir çok modern yönetim kavramını ilk kez Drucker ifade etmiştir.

Organizasyonlarda sorumluluğun dağıtılması (delegasyon) fikrini 1940’larda ilk ortaya atan odur. Daha 1950’lerde, “Müşterisiz iş yoktur. Bir işletmenin temel amacı müşteri yaratmaktır.” sözünü söyleyen de odur.

hic-sirket-yonetmemis-1

Drucker uzun bir ömür yaşadı, yüzlerce makale, onlarca kitap yazdı.

• Yönetim disiplini,
• Liderlik,
• İçinde yaşadığımız dünyanın nasıl değiştiği,
• Yönetim disiplininin dinamikleri ve geleceği,
• Girişimcilik ve inovasyon,
• Etkili karar alma,
• İnsanlarla ilgili karar almanın incelikleri,
• Toplumsal sorumluluk bilinci,
• Yeni düzende yeni şirket örgütlenmesi,
• Bilgi toplumu ve bilgi işçileri,
• Değişimi yönetmek,
• Kar amacı gütmeyen kuruluşların yönetimi,

gibi çok geniş bir yelpazede ilham veren, yol gösteren yazılar yazdı. Ben abartmayı sevmem ama Drucker’dan söz ederken kullandığım sıfatlar- abartsam bile- eksik kalıyor. Drucker, sadece yöneticilere değil, kendini geliştirmek isteyen insanlara ve bu dünyayı daha yaşanılır  bir yer yapmak isteyen herkese ilham verdi.

Drucker hep “Doğru soruları” sordu ve bunlara doğru cevaplar verdi. Yöneticiler bir “yangın söndürme” telaşı içindeyken Drucker sakin tavrıyla bize önce “acil” olanla “önemli” olanı ayırmamızı ve sonra buna göre karar alıp eyleme geçmemizi önerdi.

hic-sirket-yonetmemis-2

Drucker, iş dünyasında “etkili” ve “etkin” arasındaki kafa karışıklığına değinen ilk düşünürlerden biriydi. Bu ayrım, “doğru işleri yapmakla”, “işleri doğru yapmak” arasındaki farkı ortaya koyuyordu. “Aslında hiç yapılmaması gereken işleri, büyük bir verimlilikle yapmak kadar boşa harcanan bir çaba olamaz.” derken hiç etkisi olmayacak işleri fevkalade etkin yapmanın anlamsızlığını anlatıyordu.  Gerçekten de bugün hala birçok işletmenin iyileştirme yaptığı alanlar çoğunlukla “verimlilik” (etkinlik) üzerinedir. Hâlbuki asıl önemli olan etkili olacak alanları belirleyebilmektir çünkü sadece “verimli” olmanın tek başına bir rekabet avantajı sağlamayacağı, asıl neyin etkili olacağını belirlemenin sonuç getireceği açıktır.

1930’larda yazdığı ilk makale “Ekonomik İnsanın Sonu” (The end of economic man) ve 1940’ların başında yazdığı ikinci makale “Sanayi İnsanın Geleceği” (The future of industrial man) onu büyük üne kavuşturdu. Bu makaleleri yazdığı yıllarda henüz kimse onun dile getirdiği konuları tartışmıyordu. 1940’larda sanayi sonrası toplumu tarif etmeye başlamıştı bile. Her zaman çağının çok ilerisinde bir vizyona sahipti. Soyut ve karmaşık konuları inanılmaz sadeleştirme yeteneği ve keskin bir öngörü kabiliyeti vardı. Sadece yönetim ve strateji alanında değil, pazarlama konularında da ilham veren görüşleri vardı. Örneğin bundan elli sene önce, pazarlama sadece ürün özellikleri etrafında yapılırken Drucker, “İnsanlar duygularıyla satın alır. ” demişti.

Drucker’ın ele aldığı konuların çeşitliliği, sorduğu soruların yerindeliği ve verdiği cevapların doğruluğu şüphesiz onun entelektüel derinliğinin bir yansımasıdır. Drucker, bireyden topluma hemen her alanda geleceğin dünyasını tarif ederken Verdi operalarını, Antik Yunan heykellerini, Cizvit Rahiplerini, Napolyon’u, Mozart’ı anlatan bir yazardı.

Onu defalarca okumaktan bıkmıyorum, çünkü söylediklerinde sadece bilgi değil bilgelik de buluyorum. Bugün yazılan çoğu yönetim kitabı onun yazdıklarının tekrarıdır. Bir çok ünlü yazarın çok satan yönetim kitabı Drucker’ın söylediklerinin derlemesidir. Evet tekrar edeyim: Amerika Birleşik Devletleri’nde her biri milyondan fazla satan çok ünlü yönetim gurularının yazdıkları kitapların çoğu, Drucker’ın yıllar önce söylediği düşüncelerinden derlenmiş ve güncel örneklerle süslenmiş kitaplardır.

Dört yüz sayfalık bir yönetim kitabı, aslında Drucker’ın on sayfalık bir makalesinin genişletilmiş hali olabilmektedir. Buna benzer sayısız örnek vardır. Drucker sayesinde meşhur olmuş birçok yazar ve yönetim gurusu vardır.

hic-sirket-yonetmemis-3

Drucker 1980‘lerde, “Serbest pazara inansam da, kapitalizm hakkında ciddî şüphelerim var.” diyordu. Bir tepe yöneticisinin, en düşük maaş alan işçinin yirmi katından fazla maaş almasını eleştiriyor; bireysel çıkarların toplumsal çıkara üstün tutulduğundan yakınıyor ve bu durumu ahlâkî ve sosyal olarak affedilemez buluyordu. Drucker, ” Bunun için çok büyük bedel ödeyeceğiz.” diye uyarıyordu. Dediklerinin hepsi gerçekleşti ve biz onun 1980‘de söylediğini otuz sene sonra daha yeni tartışmaya başlıyoruz.

Drucker, insanları suçlamak yerine her zaman sorunların köküne inip, bunların esas nedenlerini bulmaya çalıştı. Vardığı sonuçları ise son derece yalın ve doğrudan bir biçemle anlattı.

Japonya, Kore ve Tayvan gibi uzak doğu ülkelerinin Avrupa ve ABD’nin önüne geçtiğini, doğunun batıya girişimcilik ve yenilikçilikte fark attığını açıklıkla dile getirdi. Drucker bu görüşlerini dile getirdiğinde henüz kimse Uzak Doğu Mucizesi‘nden haberdar değildi.

Drucker inovasyonun CEO’nun görevi olması gerektiğini söylediğinde ve inovatif organizasyonların işleyişinin nasıl olması gerektiğini tarif ettiğinde henüz bu konuları konuşan kimse yoktu. İnovasyon konusunu ilk dile getirdiğinde inovasyon kitaplarının “best seller” olacağı 2000‘li yıllara daha otuz yıl vardı.

Drucker, Amerika Birleşik Devletleri‘nin en gözde yöneticilerini “Kendinizi beğenmişliğinizi farkedin ve bunun sizi yetersizliğe sürüklediğini görün.” diye uyaran ilk düşünür oldu.

Drucker birçok konuyu sadece ilk söyleyen olduğu için değil en iyi anlatan kişi olduğu için de önemlidir. Drucker ne söylediyse çok yalın ve çok güzel söyledi. Sadece soruları değil cevapları da sade ve anlaşılırdı. Kafamızı karıştırmadan değişen dünyayı anlamamızı sağladı.  Zihnimizi açmayı, karmaşık olanı sadeleştirmeyi başardı.

hic-sirket-yonetmemis-4

Drucker, her biri çok değerli ve çığır açan çok önemli şeyler söyledi:

• “Bir organizasyonun amacı, sıradan insanların sıra dışı işler yapabilmesini sağlamaktır.” (The effective executive– HBR 1963)
• “Bugün hepimizin kendimizi yönetmeyi öğrenmesi gerekiyor”, (Managing Oneself– HBR 1999)
• “Bir zamanın başarılı şirketlerin artık başarısız olmalarının sebebi hantal, kendini beğenmiş, bürokratik olmaları değil, iş tariflerinin çağa uymamasıdır” (The Theory of the Business – HBR1994)
• “Etkili yöneticiler çok değil, az sayıda önemli kararı almayı amaçlamalıdırlar.”- HBR (Effective decision– HBR 1967)
• “Yöneticinin birinci ödevi, elindeki kaynaklarla en iyi sonucu almaktır” (The effective executive– HBR 1963)
• “Eğer tutkunuz ve aklınız varsa, nereden başlarsanız başlayın zirveye tırmanabilirsiniz.” (Managing Oneself– HBR 1999)
• “Yarının lideri karizmasıyla liderlik edemeyecek. Diğerlerinin verimli çalışabilmesi için esasları bulmak zorunda olacak”. (Information society – HBR 1997)
• “Pazarlama ve inovasyon sonuçları üretir, geri kalan her şey maliyettir.” (Innovation and entrepreneurship – HBR 1985)
• Bütün başarılı girişimcilerin ortak noktası belirli bir kişilik değil, sistemli inovasyona olan bağlılıklarıdır.” (The discipline of innovation – HBR 1985)

Ben Drucker’dan çok ilham alıyorum. Görüşlerinin esasları kadar bu görüşleri ortaya koyma tarzındaki dolaysızlık ve sadelikten de etkileniyorum. Drucker, 2005 yılında, doksan beş yaşında öldü. Hayatında hiç yöneticilik yapmadı.

Hiç yöneticilik yapmamış bir insanın 21. yüzyılın yönetim anlayışına bu kadar güzel bir ışık tutabilmesine hayret ediyorum.

 

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Peter Drucker kitapları :

http://www.amazon.com/s/ref=nb_ss?url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=
peter+drucker+books&x=12&y=22

http://www.amazon.com/Peter-F.-Drucker/e/B000AP61TE/ref=sr_tc_2_0

2. Peter Drucker’s HBR Articles (Peter Drucker’ın Harvard Makaleleri) :

What Makes an Effective Executive, June 2004

They’re Not Employees, They’re People, February 2002

Managing Oneself, March–April 1999, republished January 2005

The Future That Has Already Happened, September–October 1997

The Information Executives Truly Need, January–February 1995

The Theory of the Business, September–October 1994

The Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker, May–June 1993

The New Society of Organizations, September–October 1992

The New Productivity Challenge, November–December 1991

Reckoning with the Pension Fund Revolution, March–April 1991

The Emerging Theory of Manufacturing, May–June 1990

What Business Can Learn from Nonprofits, July–August 1989

Management and the World’s Work, September–October 1988

The Coming of the New Organization, January–February 1988

How to Make People Decisions, July–August 1985

The Discipline of Innovation, May–June 1985, republished August 2002

Our Entrepreneurial Economy, January–February 1984

Behind Japan’s Success, January–February 1981

New Templates for Today’s Organizations, January–February 1974

What We Can Learn from Japanese, Management March–April 1971

The Effective Decision, January–February 1967

The Big Power of Little Ideas, May–June 1964

Managing for Business Effectiveness, May–June 1963

Big Business and the National Purpose, March–April 1962

3. Peter Drucker Enstitüsü :

http://www.druckerinstitute.com/

4. Drucker’ın Türkçe’ye çevrilmiş kitapları :

http://www.idefix.com/vitrin/aramasonuc.asp?Shop=0&aranan_yer=0&Page=1&SearchTerm=
Peter+Drucker&SearchTerm%3ASelectedValue=&submit.x=5&submit.y=3

5. Peter Drucker üzerine yazılanlar :

http://harvardbusiness.org/search/Peter%2520Drucker/

6. William Cohen “A class with Drucker”, Amacom 2008 :

http://search.businessweek.com/Search?searchTerm=Peter+Drucker&resultsPerPage=20


Çok hoşuma giden bir öykü var: Japonya‘nın en ünlü çay ustası Sen no Rikyu‘ya, bir öğrencisi çay seremonisinin inceliklerini sormuş. Büyük usta: “Ateşi yakarsın, suyu kaynatır, çayı karıştırırsın.” deyince öğrenci, “Ama usta bu çok basit bir iş.” diye yakınmış. Rikyu, “Öyle mi diyorsun? Sen bunu, her seferinde hakkını vererek aynı disiplinle yap, ben senin öğrencin olayım.” demiş.

Doğayla bütünleşmeye, sakinliğe ve zarafete dayanan meşhur Japon çay seremonisindeki Rikyu ustanın sözünü ettiği disiplin,  Japon kültürünün en önemli özelliklerinden birisidir.  Fortune 2009 dergisinin bu ayki sayısındaki “Japan’s Plan For Growth” özel bölümü, Japonların hala ayni disiplinle yol almaya devam ettiğini söylüyor.

Maalesef, bizim toplumumuzda disiplin, hiç de bu şekilde yani yaptığın iş ne olursa olsun onu her seferinde, yüksek bir özenle yapmak olarak anlaşılmıyor. Disiplin denince elinde tahta cetveli, asık suratlı bir öğretmen geliyor aklımıza.

disiplin-nasil-1

Bizim bildiğimiz disiplin, yöneticilerin kendi istediklerini zor kullanarak bize yaptırmasıdır. Disiplinin olduğu yerde bir “iktidar” vardır ve bu iktidarın koyduğu kurallara herkesin zorla uyması beklenir; uymayanlar cezalandırılır. Bu nedenle disiplin gerektiren işler, bir gönülsüzlük ve anlamsızlığın olduğu;  yapmadığımız zaman ceza görme ihtimalimiz olan işlerdir.

Bu disiplin anlayışı, sanayi döneminden miras aldığımız bir disiplin anlayışıdır. Sanayi Toplumunun disiplin anlayışının temelinde, fabrikada yapılan üretim vardır. Gözünüze fabrika işçilerinin sabah işe kart basarak başladıkları, zil çaldığında çay molası verdikleri, herkesin üretim bandında bir makine disipliniyle çalıştığı ortamları getirin.

Ama bugünün iş yerlerini, eski usul disiplin anlayışla yönetmek artık mümkün değil çünkü bugün değer yaratmak için,  fikir üretmek, yaratıcılık gibi niteliklere sahip olmak gerekiyor. Bugün çalışanlardan yaptıkları işlere eleştirel bir bakış açısı getirmeleri, problem çözmeleri, kendi yollarını çizebilmeleri, sürekli değişen bir çevrede yeni ilişkiler kurabilmeleri, geleceği kavrayabilmeleri bekleniyor.

disiplin-nasil-2

Sanayi sonrasının toplumu ve iş ortamı artık standart disiplin anlayışlarıyla yönetilemeyecek kadar karmaşık. Ne var ki bu durum hiçbir şekilde isteyenin istediği gibi davranabileceği anlamına gelmiyor. Aksine, çok paradoksal olarak, ayakta kalabilmek için eskiye göre çok daha “disiplinli” olmak zorundayız.

Bugünün liderlerinin yönettikleri şirketlerde bir öz disiplin kültürü oluşturmaları gerekiyor. Eğer dikkatli incelerseniz bütün fark yaratan başarılı şirketlerin “pozitif disiplin” anlayışına sahip olduklarını görürüsünüz. Pozitif disiplin anlayışında, kişiler uyulması gereken kuralları öğrenirken, aynı zamanda bu kuralların oluşmasına da aktif olarak katkıda bulunurlar. Bunu yaptıklarında kendilerini güvende ve değerli hisseder  ve kendilerini geliştirme fırsatı bulurlar. (H. Stephen Glenn, Lynn Lott, Dr. Jane Nelsen)

İşyerlerinde pozitif disiplinin uygulanması için, korku ve suçlama değil,  değer odaklı bir güven ortamı yaratmalıyız. Çalışanların sadece söyleneni yapan değil kuralların koyulmasına katkıda bulunan bir konuma gelmesini sağlamalıyız; çünkü insan kendi belirlediği kurallara uyma konusunda daha disiplinli davranır.

Çalışanların kendi fikirlerini özgürce ifade edebilecekleri ve bu fikirlerinin dikkate alındığı bir ortam hazırlamalıyız. İnsan, kendi fikrini ifade ettiği zaman, bu fikir uygulanmasa bile mutlu olur; çünkü kendi sesini duyurmuş olmak bile tek başına bir tatmin duygusu yaratır.

disiplin-nasil-3

Pozitif disiplinin hakim olduğu şirketlerde kimsenin çalışanlara işlerini nasıl, ne zaman, hangi yöntemle yapacaklarını söylemesi gerekmez. Herkes kendi işinin patronudur. Bu şirketlerde çalışanlar işlerini yaparken daha fazla özgürlük ama aynı zamanda daha fazla sorumluluk üstlenir ve gönüllü olarak hesap verirler.

Disiplin kültürünün karşısında, kulağa ters gelebilir ama bürokrasi kültürü durur.  Eğer bir yerde disiplinsizlik istiyorsanız, bürokratik işleyişi sertleştirin. Bürokratik yapılar, işleyişi kontrol edebilmek için kişilere olması gerekenden daha fazla müdahale eder, birçok gereksiz süreci de beraberinde getirir. Bürokratik kurallara uymak zorunda kalan, en iyi niyetli ve çalışkan insanlar bile bir süre sonra motivasyonlarını, kendi başlarına karar alma ve problem çözme yeteneklerini kaybederler. Zamanla tembelleşirler ve performansları düşer.

Hurray we did it!

Liderlerin, bütün çalışanların pozitif bir disiplin anlayışıyla çalışacağı ve yaptıkları işe gönüllü katkı verecekleri iş ortamları yaratmaları gerekir. Bu zamanın ruhu bunu talep ediyor.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Michael Hammer and James Champy, Re-Engineering the corporation, HarperCollins, 1993
James C. Collins, Build to Last, HarperCollins, 1997
Jim Collins, Good to Great, HarberCollins, 2001
Tom Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, HarberCollins, 2006
Michael Anthony Janke, Power Living – Mastering The Art of Self-Discipline, Special Operations Publishing, 2000
Schlechty C., Schools for the 21st Century: Leadership Imperatives for Educational Reform (Jossey-Bass Education Series) (Paperback), Jossey-Bass, 1991
Stephen Glenn, Lynn Lott, Jane Nelsen, Positive Discipline A-Z, Prima Publishing, 1993

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Good to Great Diagnostic Tool: Where are you on your journey from Good to Great? :

http://www.jimcollins.com/tools/diagnostic-tool.pdf

2. Jim Collins, culture of discipline video :

http://www.jimcollins.com/media_topics/culture.html#audio=76

3. Michael Ray (Foreword by Jim Collins) “The Highest Goal: The Secret that Sustains You in Every Moment“ :

http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/the-highest-goal.html

4. Whole Foods Is All Teams: Fast company article (Whole foods market culture of democracy and discipline) :

http://www.fastcompany.com/magazine/02/team1.html?page=0%2C3

5. Sen No Rikyu ve Japon Çay Seramonisi :

http://en.wikipedia.org/wiki/Sen_no_Riky%C5%AB

6. TED Lectures : Joachim de Posada says, Don’t eat the marshmallow yet (self-discipline) :

http://www.ted.com/talks/lang/eng/joachim_de_posada_says_don_t_eat_the_marshmallow_yet.html

7. John O’Neil, Disiplin Toplumu: Weber’den Foucault’ya (makale), Doğu Batı Düşünce Dergisi Şiddet Sayı: 43, 2008 :

http://www.anarkotopya.com/yazi/disiplin-toplumu-weberden-foucaultya—john-oneili


SEÇTİKLERİMİZ