Tags Posts tagged with "çalışan"

çalışan

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

3 1209

Her şirketin varlık nedeni, sattığı ürün ve hizmetlerle insanlara bir fayda sağlamaktır. Bir şirket, para kazanmanın ötesindeki bu amacı, ne kadar sahiplenir ve bunu çalışanlarına ne kadar benimsetirse, çalışanlar da yaptıkları işten o kadar anlam bulurlar.

Bu motivasyonu iyi anlayan ve iyi anlatan şirketler, insanları bir arada tutup onları ortak bir hedefe yönlendirebilirler. Yuval Norah Harrari’nin dediği gibi, çok sayıda insanın işbölümü ve işbirliği yaparak uyumlu bir şekilde çalışması için ortak bir anlayışa sahip olması gerekir. Şirketlerde bu ortak anlayış, onların misyonları yani görevleridir. İnsanlar gibi şirketler de varlık nedenlerinin bilincinde olurlarsa, çalışanlarıyla daha verimli ve anlamlı işbirlikleri kurarlar.

Türkiye’de Sütaş kendi varoluş nedenini (misyonunu) “Sütün iyiliğini ve bereketini yaymak” olarak tanımlar. Sütaş, ürün tasarımından ürün içeriğine, ambalajlarından tedarikçi ilişkilerine kadar bütün süreçlerini “iyilik” anlayışıyla yönetir. Apple da, varoluş amacını bütün ürünlerine ve süreçlerine yansıtan bir şirkettir. “Farklı Düşün” (think different) anlayışı, Apple’ın bütün faaliyetlerine yön verir.

Şirketlerin üstlendikleri görevlerin yanı sıra bir de hayalleri (vizyon) vardır. Bir insanın kendisine “iyi insan olmak” vizyonu koyması gibi, şirketler de kendilerine, ulaşamayacakları kadar uzak hayallerden oluşan vizyonlar koyarlar. Bir insanın kendi ömründe “iyi insan” olduğu durumu hiç göremeyecek olsa bile, sürekli bu ideal için çaba göstermesi gibi, şirketler de hiç bir zaman göremeyecekleri bir hayali kendilerine vizyon olarak koyarlar ve bu ideal için çalışırlar.

Ben, hem varoluş nedenlerini (misyon) hem de hayallerini (vizyon), çalışanları, tedarikçileri ve kamuoyuyla paylaşan şirketlerin çok doğru yaptıklarını düşünüyorum.

Fakat son yıllarda bazı yazarlar, bu fikri daha da ileriye götürerek, bir ideal benimseyen şirketlerin, daha yüksek bir büyüme başarısı elde ettiklerini iddia etmeye başladılar. Procter & Gamble’ın eski pazarlama başkanı Jim Stengel, Grow adlı kitabında, yüksek idealleri sahiplenip kar etmenin ötesinde bir “marka amacı” (brand purpose) olan şirketlerin, pazar büyümesinin çok üstünde büyüme performansı gösterdiklerini iddia etti. Jim Stengel, bu iddiasını desteklemek için, kitabı yazdığı (2011) yıldan geriye giderek, son 10 yılda, bir “amacı olan” şirketlerin,  borsa ortalamasından,  %400 daha fazla kar ettiğini ileri sürdü.

Jim Stengel’in ileri sürdüğü bu “kanıt” aslında kanıt değildir çünkü geriye doğru veri toplayıp, başarılı şirketlerin hepsinin bir amaç sahibi şirketler olduğunu “bulmak”, bir neden sonuç ilişkisi değildir. Bu ilişkiden yola çıkarak, “İdeali olan şirketler, ortalamanın üzerinde başarı gösterirler.” sonucunu, az eğitimli bir insan  bile dile getirmez. Jim Stengel’in seçtiği şirketler, pek çok doğruyu birden yapmış oldukları için başarılı olmuşlardır. Elde ettikleri bu başarıları, sadece bir “amaç benimsemiş” olmalarına bağlamanın değil bilimsel yöntemle, düz mantıkla bile yakından uzaktan ilgisi yoktur.

Şirketin misyonu ve vizyonu, çalışanları, tedarikçileri ve bayileri motive eder. Bu nedenle her şirket kendisine “Bizim varoluş nedenimiz (misyonumuz) ve hayalimiz (vizyon) ne?” sorularını sorması ve bütün süreçlerini buna göre yönetmesi gerekir ama tüketicilerin (müşterilerin) şirketlerin vizyon ve misyonlarıyla pek ilgileri yoktur. Satın alma kararı verirken insanlar, şirketlerin üstlendikleri misyon ve vizyonlarına bakarak karar almazlar. iPhone veya Mac satın alanlar, kendilerini Apple’ın “farklı düşün” felsefesine kaptırdıkları için değil, bu ürünlerin işlerini görmesinden ötürü satın alırlar.

Kar etmenin ötesinde ulvi bir “marka amacı” sahiplenme konusu, son yıllarda çok popüler olmaya başladı hatta küresel şirketlerde “dünyayı kurtarma” hevesinin ortaya çıkmasına neden oldu.

Şirketlerin “dünyayı kurtarmak”, “insanların ruhlarını beslemek”, “geleceği birlikte yaratmak”, “her gün daha iyi bir dünya için çalışmak” gibi boş fikirleri terk edip, kendi üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri daha doğru olur.

Bir şirketin öncelikle kendi paydaşlarıyla şeffaf ve adil ilişkiler kurması, doğaya zarar vermemesi ve vergilerini ödemesi gerekir. Küresel şirketler de dahil, pek çok şirket bu sorumlulukları hakkıyla yapmak yerine, “dünyayı kurtarma” vizyonlarıyla göz boyamayı tercih ediyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Ritson: Brands’ Inane ‘Visions’ Have Lost Touch With What Consumers Really Use Them For
    https://www.marketingweek.com/2015/05/20/mark-ritson-brands-inane-visions-have-lost-touch-with-what-consumers-really-use-them-for/

  2. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  3. Ritson on Eight Core Marketing Concepts, Some Superb, Some Stupid
    https://mbs.edu/news/ritson-on-eight-core-marketing-concepts,-some-supe

  4. Mark Ritson: The Battle for Branding’s Soul is On
    https://www.marketingweek.com/2015/10/21/the-battle-for-brandings-soul-is-on/

  5. Mark Ritson: Heineken Should Remember Marketing is About Profit, not Purpose
    https://www.marketingweek.com/2017/05/10/heineken-marketing-purpose-profit/

  6. Mark Ritson
    http://www.marketingritson.com/

  7. Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”
    http://www.jimstengel.com/wp-content/uploads/2013/11/GrowChapterOne.pdf

  8. Jim Stengel on How Purpose Drives Growth
    https://www.youtube.com/watch?v=QlLBKEiju5A

  9. Jim Stingel, Do Ideals Still Equal Results?
    http://fleishmanhillard.com/2014/05/true/rules-grow-still-apply-idealsresults/

  10. Byron Sharp, The Flawed Stengel Study of Business Growth
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/flawed-stengel-study/

  11. Byron Sharp, Review of Jim Stengel’s Disappointing Book “Grow”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/stengel/

  12. Jim Stengel, İdealist Şirket Nasıl Yaratılır?, Capital
    http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/idealist-sirket-nasil-yaratilir-haberdetay-9371

0 4665

Bazı sorular, insanı seçim yapmaya zorlar. Bizim toplumumuzda her çocuğa “Anneni mi yoksa babanı mı daha çok seviyorsun?” sorusu sorulur. Bu tür sorular aslında son derece rahatsız edicidir; ilk kez karşılaştığında insan,  seçim yapmak istemez ama bu soruların ardı arkası kesilmediği için, bir süre sonra alışır. Her seferinde bir seçim yapıp, taraf olmak zorunda hisseder kendini; büyüdükçe ”ya o ya bu” şeklinde düşünmeye alışır.

Bu mantık Aristo’ya dayanır. Aristo’ya göre, bir şey ya A’dır ya A değildir, üçüncü bir durum yoktur. Bilim, bu düşünce üzerine kurulmuştur. Fizik teorisine göre, elektrik devresi ya açıktır ya da kapalı. Ama hayatta seçeneklerin birbirini dışlamadığı pek çok durum vardır; “hem o hem de bu” aynı anda doğru olabilir. Hayat sadece siyah ve beyazları değil grileri de barındırır. Bir şey “ya doğrudur ya da doğru değildir” yaklaşımı, hayatın çok boyutlu gerçeklerine uymaz.

Bir şirketin,  hem mevcut durumda rekabet edebilmesi hem de yeni ürünler, yeni iş modellerini geliştirmesi gerekir. Şirket yönetimi,  “ikisinden birisini” değil, “her ikisini” de yapmak zorunda kalır. Bazı şirketler, hem fiyatlarını düşürmeyi hem gelirini hem de karını artırmanın planlarını yapar. Birbiriyle çelişkili gibi görünen üç hedefi de aynı anda gerçekleştirmek ister.

Liderlik,  karar alma ve bu kararlara uygun kaynak tahsis etme işidir ama bazı durumlarda karar almak, siyahla beyaz arasından seçim yapmak gibi değildir. Liderler pek çok zaman birbiriyle çelişen hedeflerle karşı karşıya kalırlar ve böyle çelişkili durumlarda yeni yollar açmak zorunda kalırlar. Liderlik, iki seçenekten birini seçmeyi reddedip, bütün tarafların kazanacağı başka çözümleri bulmaktır. Gerçek lider farklı kutupları birleştiren, kendisine sunulan seçeneklerden daha cazip ve daha yaratıcı olan yeni yollar bulan insandır.

paradoklid1

Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis ve Wendy K. Smith, çelişkili durumlarda, liderliğin bütün tarafların çıkarlarını dikkate alan, “dinamik ve sürdürülebilir bir denge oluşturma işi” olduğunu söylerler. Liderlerin çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları üç ana alan vardır:

1.Uzun dönemi mi kısa dönemi mi yönetmek gerekir? Bir şirketin bir yandan uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı kaydetmek için radikal kararlar alması ama diğer yandan da bugünü yönetip, pazarın taleplerine cevap vermesi gerekir. Bu her zaman liderleri zora sokan bir durumdur; çünkü bugünü yönetmek çoğu durumda geleceği inşa etmekle çelişir. Zor ama değerli olan, hem bugünü hem de yarını aynı anda yönetecek yollar bulabilmektir.

2.Sınırlara saygı mı duymak yoksa onları aşmak mı gerekir? Her lider kimi zaman kendisine çizilen (ya da kendi kendine çizdiği) sınırları aşmayı gerektiren kararlar almak zorunda kalır. Bu sınırlar coğrafi, kültürel ya da fonksiyonel olabilir. Mesela mevcut pazarların dışında operasyon yapmak, yeni riskler üstlenmeyi gerektirir ve işleri karmaşıklaştırabilir. Veya herkesin fikrini alarak karara varmak katılımcı bir yönetim sağlar ama bu yöntem, süreci uzatıp karar almayı zorlaştırabilir. Ya da çalışanların kendi yetki ve görevlerini aşan konularda inisiyatif kullanması inovasyonu destekler ama bu aynı zamanda şirketin içinde yetki tartışması yaratabilir. Zor ama değerli olan, bu çelişkili durumlarda yeni yollar bulmak ve seçeneklerden birine mahkum olmamaktır.

3.Şirketin tüketicileri mi, çalışanları mı, hissedarları mı daha önceliklidir? Liderler bütün paydaşları dikkate alarak karar alırlar. Ancak öyle zamanlar olur ki çalışanların çıkarları doğrultusunda bir karar almak, hissedarların çıkarlarıyla çelişir. Ya da hissedarların memnuniyetini artırmak, çalışanların ve tüketicilerin şikâyetlerini artırabilir. Zor ama değerli olan, hem kısa dönemde hem uzun dönemde bütün paydaşların çıkarlarını dengeli bir şekilde koruyabilmektir.

Etkili liderler, “ya o, ya bu” seçenekleriyle karşı karşıya kaldıkları zaman, kısıtlamaları ve dayatmaları aşan, çelişen seçenekleri bir araya getirmenin yaratıcı yollarını bulan, yeni yollar açan insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life\'s Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Third Way Leadership
    http://thirdwayleadership.com/what-is-the-thirdway/

  6. Yan Zhang, David A. Waldman, Yu-Lan Han and Xiao-Bei Li, “Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences”
    http://amj.aom.org/content/58/2/538.abstract

  7. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  8. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, \"Both/And Leadership\"
    https://hbr.org/2016/05/both-and-leadership

  9. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Pedagogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”
    http://www.centerfortransformativeaction.org/files/all/ilr_paper_final_1.pdf

  10. Safety Culture: Paradox and Leadership
    https://minerva.jrc.ec.europa.eu/EN/content/minerva/f685f3f1-2bce-42d4-9d8c-6daced23f887/092015mjv_safety_culture_nlcowley

  11. Marc Lavine, “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”
    http://jab.sagepub.com/content/50/2/189.abstract

  12. Marianne W. Lewis Constantine Andriopoulos Wendy K. Smith, “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”
    http://www.andriopoulos.org/uploads/1/3/3/2/13324822/cmr5603_04_lewis.pdf

  13. Kevin Cashman, “Pause to Lead Forward: The Paradoxical Leadership Breakthrough”
    http://changethis.com/manifesto/show/102.02.PausePrinciple

  14. Joanna Brandi, “The Seven Secrets to New Age Leadership”
    http://www.streetdirectory.com/travel_guide/994/business_and_finance/the_seven_secrets_to_new_age_leadership.html

  15. “The Meaning of Transformational Leadership Coaching”
    https://us.corwin.com/sites/default/files/upm-binaries/56588_Flywheel_Chapter_One.pdf

0 15458

Şirketlerde, karmaşık  bir duruma çözüm bulmak için geliştirilen “çareler”, aslında bu sorunları çözmek yerine daha fazla karışıklık  yaratıyor.

Bir bankada, şubelerle genel müdürlük arasında herhangi bir konuda uyumsuzluk ortaya çıktığında, bu uyumsuzluğu gidermekten sorumlu bir birim kurup, mevcut karmaşıklığa yeni bir boyut daha ekleyip, var olan karmaşıklığı daha da artırıyoruz. Hayat yeni ihtiyaçlar ortaya çıkardığında, şirketler her yeni ihtiyacı yönetecek  bir bölüm kuruyor ve her yeni bölüm, kendi kurallarını getirip, zaten karmaşık olan organizasyonu daha da karmaşık hale getiriyor.

Böyle bir yaklaşımla mevcut durumda zaten onlarca kalite kriterini yerine getirmek zorunda olan diğer birimlerin iş yüklerin üzerine yeni Performans Kriterleri ekleniyor; işler her geçen gün daha da karışık bir hal alıyor.

Elbette her şirkette belirli işlerden sorumlu departmanlar ve işlerin nasıl yapılacağını tarif eden süreçleri olmalıdır ama özellikle büyük şirketlerde süreç, kural ve Temel Performans Kriteri fazlalığı, şirketlerin işleyişine ve verimliliğine yarar değil zarar veriyor.

Bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, farklı bir bakış açısına ihtiyaç var.  Yves Morieux TED’de yaptığı konuşmada, şirketlerin yönetimlerindeki karmaşık yapıların, verimliliği ve performansı artırmadığını, aksine hayal kırıklığı yarattığını söyler.

Şirketler, aslında çalışanlarının işlerini kolaylaştırmak ve hem kaliteyi hem de verimi artırmak için kural koyarlar ama Yves Morieux’ye göre fazla kural, insanların işbirliğini azaltır, sonuç almayı zorlaşır. Çalışanlar sonuç almaya yönelik işbirliği yapmak yerine, kendi sorumluluk alanlarında kendilerine verilen kurallara uymakla yetinip, resmin bütününü göremez olurlar.

Şirketler, bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, ya organizasyon, süreç, performans kirterleri, ödüllendirme gibi işin sistemsel (hard) tarafında iyileştirmeler yaparlar ya da insanları birbirlerine yaklaştırmak amacıyla, duygu yönetimi, farklılıkları anlama, motivasyon gibi işin insani (soft) tarafında iyileştirme yaparlar.

simpli1

Şirketlerde sürekli organizasyon değişikliği yapmak verimliliği artırmaz. Ya da çalışanları pikniğe,  eğlenceye götürüp, onların birbirlerini “sevmesini” beklemek  de arzu edilen sonuçları doğurmaz.  Aksine böyle bir yaklaşım, aşırı kuralların olduğu, silolara bölünmüş işyerlerinde tam tersi bir etki bile yaratabilir.

Yves Morieux’ye göre, bu iki yaklaşım da arzu edilen sonuçları vermez. Çünkü, insanları gönüllü işbirliğine yönlendirmek ve bu işbirliği sayesinde daha yüksek değer üretebilmek sadece bir duygu yönetimi ya da bir sistem mühendisliği değil, bir yönetim modeli tasarımıdır.

Yves Morieux’nün “Akıllı sadelik” (Smart Simplicity) dediği bu yönetim modelinin çok yalın 6 kuralı var:

1.Diğerlerinin ne yaptığını anla: Bir bölümde çalışanların diğer bölümlerin işlerini ve gerçek anlamda ne yaptıklarını anlaması gerekir. Bu insanların iş tanımlarının da ötesinde her gün nelerle uğraştıklarını, hangi sorunlarla boğuştuklarını, kaynaklarını nasıl kullandıklarını herkesin anlamasını sağla. (Şirketin üst düzey yöneticilerin birkaç yıl aralıklarla başka bölümleri yönetmeleri (rotasyon) çok faydalı bir uygulamadır.)

2.Kimlerin “Bütünleştirici” olduklarını sapta ve onların işini kolaylaştır: Hâlihazırda insanlar nasıl işbirliği yapıyor, şirkette işleri resmi olmayan yollara çözme yetkinliği olanlar kimler? Bu “bütünleştirici” davranışları gösteren çalışanları cesaretlendir. Çalışanlar ve bölümler arasındaki bağlantıları sağlayan, insanları doğal olarak bir araya getirip sorunu çözen, işleri yürüten, yapılması gerekenleri halleden, her konunun uygun çözümünü bulan insanları teşvik et. Bütünleştirici rol üstlenen her düzeydeki çalışanı yetkilendir.

3.İnsanlara daha fazla güç ve özerklik ver: Yalın yönetim, şirketin katmanlarını azaltmak ve çalışanları daha fazla yetkilendirip onları güçlendirmeyi gerektirir. İnsanları kontrol altında tutmaya çalışmak yerine işbirliği içinde çalışmalarını destekle. Bu yöntem, işleri hem kolaylaştırır hem de verimi artırır. Daha az kuralın bulunduğu bir ortamda çalışanlar kendilerini daha güçlü, daha yetkin ve işlere daha hakim hissederler. İşbirliği yapmak için daha çok motive olur, inisiyatif alırlar.

simpli3

4.Herkesin yaptığı işin, hangi sonuçlara neden olacağını anlamasını sağla. Bölümlerin ve çalışanların, süreçler ve kurallar arkasına sığınıp, kendi işlerini yapmakla yetinmeleri, şirket içinde “siloların” oluşmasına neden olur. Çalışanların yapılan işin sonucundan değil, sadece kendi yaptıkları işin sonucundan sorumlu oldukları iş yerlerinde insanlar, kendilerini kuruma ait hissetmezler; görevlerini yapmakla yetindiklerinde, şirketin yaşadığı başarılar ve başarısızlıklar sanki kendilerinin dışında oluşmuş hissine kapılıp, şirketten “ruhen” uzaklaşırlar. Buna engel olmak için, her çalışanın yaptığı işin nasıl bir sonuca neden olduğunu, dolayısıyla yaptığı işin ne kadar önemli olduğunu anlamasını sağla.

5.Çalışanlar arasındaki etkileşimi teşvik et: Her bölümün birbirinden kopuk olması, işlerin yapılmasını zorlaştırır ve verimliliği olumsuz etkiler. İnsanların bir arada çalışıp, sorunları birlikte çözmelerini teşvik et. Farklı bölümlerin ortak parasal kaynakları kullanması, her bölümün kendi bütçesini kullanmasından daha verimlidir. Konuları, bölümler arası işbirliği yaparak ve kıt parasal kaynakları ortak kullanarak çözmek, verimliliği çok artırır. Herkesin ötekine karşı sorumluluk hissetmesini sağlamak büyük resmi görmeyi, daha yalın, daha ucuz çözümler bulmayı teşvik eder.

6.Hata yapanları değil, işbirliği yapmayanları cezalandır: İnsanlar hata yapmaktan korkarlarsa işleri yapmanın daha yaratıcı, daha yenilikçi ve daha yalın yöntemlerini bulmak istemezler. Yenilikçi bir yaklaşım, bir dizi hata yapmayı da beraberinde getirir. Bu nedenle, hata yapanları değil işbirliği yapmayanları cezalandır.  Yönetimler kaynakları, fikirleri, çözümleri paylaşmayanları cezalandırdığı taktirde insanlar, daha yaratıcı, daha yalın, daha ucuz çözümlere ulaşırlar.

Daha yalın, daha etkin, daha verimli ve daha karlı bir yönetim modeli yaratmak için daha fazla kurala, daha fazla sürece değil daha çok işbirliğine ihtiyaç var. Morieux’ye göre çözüm, bu 6 kuralı uygulamaktır.

Daha etkin, daha verimli, daha karlı ve daha mutlu bir çalışma ortamı yaratmak için,  yönetim biçimimizi sadeleştirmek, yönetim karışıklığını arındırmak gerekir. Şirketimizi daha yalın, daha az bürokratik hale getirmek; çalışanları daha yetkili, daha güçlü kılmak ve onların birer girişimci olarak davranmalarını sağlamak zorundayız.

Yalnızca rekabetçiliği değil asıl paylaşmayı, ortak kaynak kullanımını, yaratıcı ve yapıcı işbirliğini destekleyip, bu değerleri yücelten yeni bir iş kültürü yaratmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Yves Morieux, “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You”
    https://hbr.org/2011/09/smart-rules-six-ways-to-get-people-to-solve-problems-without-you

  2. Ash Maurya, “Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works“
    http://www.slideshare.net/podimconference/running-lean-ash-maurya-spark59-usa

  3. Carl Honore, “In Praise of Slow”
    http://www.carlhonore.com/books/in-praise-of-slowness/

  4. Carl Honore: In Praise of Slowness, TED
    https://www.ted.com/talks/carl_honore_praises_slowness

  5. Yves Morieux and Peter Tollman, “Six Simple Rules: How To Manage Complexity Without Getting Complicated”
    http://www.slideshare.net/TheBostonConsultingGroup/inside-bcgs-smart-simplicity-approach

  6. Yves Morieux: As Work Gets More Complex, 6 Rules to Simplify
    https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

  7. Gary Belsky, “6 Simple Rules for Simplifying Everything”
    http://time.com/77117/simplify-everything/

  8. Yves Morieux, “Smart Simplicity”
    http://www.gmaonline.org/uploadFiles/1CDE34000000E9.filename.BCG_-_Smart_Simplicity.pdf

  9. Yves Morieux, “To Boost Productivity, Try Smart Simplicity\', BCG.Perspectives”
    https://www.bcgperspectives.com/content/podcasts/strategic_planning_people_management_human_resources_morieux_yves_key_to_boosting_productivity/

  10. Vikram Bhalla, Jean-Michel Caye, Andrew Dyer, Lisa Dymond, Yves Morieux, Paul Orlander, “High Performance Organizations and Secrets of Their Success”
    https://www.bcg.com/documents/file84953.pdf

  11. Yves Morieux and Peter Tollman’ın, \"Stop Trying to Control People or Make Them Happy\"
    https://hbr.org/2014/04/stop-trying-to-control-people-or-make-them-happy/

  12. Murat Ünal, Y. Sinan Zavalsız, “Küreselleşme Karşıtı Bir Hareket: Yavaş Hareketi”
    http://itobiad.com/article/download/5000151080/5000163699

  13. Wikipedia, “Cittaslow”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Cittaslow

  14. Geir Berthelsen, “The World Institute of Slowness”
    http://www.theworldinstituteofslowness.com/

Edward Deming  “Japonya yükselişini, sahip olduğu doğal kaynaklara değil, iyi yönetime borçludur” der. Hiç kuşkusuz sadece ülkeler değil, şirketler ve sivil toplum projeleri de başarılarını iyi yönetime borçludurlar.

Yönetim, çok boyutlu bir fonksiyondur. İşbölümünden yetkilendirmeye, disiplinden  bağlılığa, inisiyatif almadan yaratıcılığa, kaynakları doğru alanlara tahsis etmekten adaletli olmaya, istikrardan risk almaya kadar, zaman zaman birbiriyle çelişen pek çok boyut barındırır.

Şirket yönetimlerinin kalitesi, sadece şirketin kendisini değil, içinde bulundukları toplumun refahını da etkiler. Yönetimlerin sürdürülebilirlik ilkesinden saptığı durumlarda sadece o şirket değil, şirketin ilişki içinde olduğu bütün kesimler olumsuz etkilenir. Artık şirketler o kadar büyük ki, bu büyüklükleri yönetmek, sadece o şirketin paydaşlarına değil, bütün topluma karşı bir sorumluluk üstlenmek anlamına geliyor. 2008 yılının sonunda ABD’de başlayan finans krizinin sadece ABD’yi değil, bütün dünyayı etkilemesi bu durumu anlatan en iyi örnektir.

Şirketlerin başta insan kaynakları olmak üzere, bütün kaynakları daha verimli kullanmaları ve geliştirmeleri gerekiyor. Ayrıca her şirketin, çalışanların gönüllü olarak inisiyatif kullanacakları, sorunları çözerek başarılı olacakları ortamlar yaratması gerekiyor.

Bugünün dünyasında, çalışanların gönüllü katılımı olmadan, sadece “emir-komuta-ödül” yönetimiyle kalıcı başarılar elde etmek mümkün değil. Herkesin elinden gelenin en iyisini yapmasının, en çok katkıyı vermesinin  yollarını açmak gerekiyor.

semc1

Son yıllarda yapılan pek çok araştırma, insanların daha fazla paraya ya da daha yüksek unvanlara sahip olmayı, ancak dengeli ve anlamlı hayatlar yaşayabildikleri takdirde istediklerini ortaya koyuyor.

Çalışanların yaptıkları işten anlam bulduğu ama aynı zamanda şirketin sürdürülebilir bir başarı elde ettiği ve böylelikle hissedarların yatırdıkları paranın karşılığını aldıkları bir yönetim, elbette en iyi yönetimdir. Herkes bilir ki iyi yönetilen her şirket, hem paydaşlarına hem de topluma katkı sağlar.

Fakat gerçek hayatta bunları yapmak hiç de kolay değildir. Sert rekabet ortamında bir şirketi yönetmenin zorluklarını, en çok şirketlerin üst yönetimleri bilir. Kitapta anlatılan “doğruların” yapılmasının önünde birçok engel vardır.  Pek çok yönetici ideal yönetim ilkelerini ne kadar savunsa da,  bunları uygulamaya kalktığında türlü zorluklarla karşılaşır.

Her şirket, ideal olanı yapma imkanı bulamayabilir. Her şirketin kendine özgü koşulları, “doğruları” yapmaktan alıkoyabilir. Ama yönetim teorisinin bazı doğrularını hayata geçirmek için, şirketlerin önünde hiç bir engel yok.  Bana göre her şirket, daha katılımcı bir yönetim benimseyebilir. Çalışanların seslerini duyuracakları, düşüncelerini ortaya koyacakları bir ortamı oluşturmanın maliyeti sıfırdır. İsteyen her lider, çalışanların katkısını alma becerisini gösterebilir.

Benin gördüğüm kadarıyla, şirket yöneticileri, çalışanların katılımını almakla, şirkette demokratik bir ortam kurmayı karıştırıyorlar. Bir ortamda insanların seslerini duyurarak kararlara katılmaları, o ortamın demokrasiyle yönetilmesi anlamına gelmez. Ben şirketleri demokrasiyle yönetmenin mümkün olmadığını ve böyle bir yönetimin de zaten gerekli olmadığını düşünüyorum. Bana göre şirketler, demokrasiyle değil katılımcı bir anlayışla yönetilmelidir.

Drucker, “Yönetim, insanlar ve güç; değerler, yapı ve hepsinden de önce sorumluluklar üstüne temellenen gerçek bir beşeri bilimdir” der. İyi örneklerden ilham, kötü uygulamalardan ders almak gerekir.

semc2

Ben yönetim konularını bundan 30 sene önce düşünmeye başlayıp, uygulamaya geçiren Ricardo Semler’in  başarılarından ilham almamızın mümkün olduğunu düşünüyorum.

Geleneksel yönetim anlayışını, sıra dışı uygulamalarıyla alt üst eden Brezilyalı işadamı Ricardo Semler, katılımcı ve insan odaklı yönetim yaklaşımının en tanınmış uygulayıcısıdır. Semler insanlara inanarak, onlara sorumluluk ve inisiyatif kadar özgürlük de vererek, 30 senedir şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmeye devam ediyor. (Çalışanlar Ne İsterler?)

Ricardo Semler  “İnsanları kötü şekilde yönetip, onlardan iyi sonuçlar elde etmelerini bekleyemeyiz” der. Semler, insanların tembel ve her an hata yapabilecek varlıklar olduklarını varsayarak yönetmenin, onları “en düşük ortak paydada” yönetmek olduğunu söyler ve bu yönetim anlayışına karşı çıkar. İnsanların zafiyetlerinden yola çıkarak bir yönetim sistemi kurmak, onları sürekli kontrol etmeyi gerektirir. Bu anlayıştaki yöneticiler, insanları “işe yaramaz” olarak görüp,  onların motivasyonlarını düşürüp,  zehirli bir hava estirdikleri için asla verimli bir iş ortamı yaratamazlar.

İnsanları en düşük ortak paydadan hareketle yönetmek demek, her an “süper star liderlik” yapmak demektir. Bu anlayışla yöneten her yönetici, kontrolü kendinde topladığı, delege etmediği, kendi aklından başkasına güvenmediği için çalışanların ellerinden gelenin en azını yaptıkları bir iş ortamı yaratır.   İnsanların her an hata yapacaklarını varsaymak, onların çalışma hevesini de başarılı olma ihtimallerini de azaltır.

Böyle ortamlarda, bütün işlerin sorumluluğu bir avuç yöneticiye yüklenir. Çalışanlar, zekâlarını, yaratıcılıklarını, vicdanlarını işe katıp sorumluluk üstlenemezler; inisiyatif kullanamazlar. Böyle bir yönetim anlayışı, insanların sadece söyleneni yaptıkları, kimsenin kimseye güvenmediği, emir komuta zincirinin hakim olduğu  bir iklim yaratır. Bu ortamda ne çalışan bağlılığı ne de yaratıcılık vardır.

Semler, bir şirketin, insanları birleştiren idealleri bulup, bunu rehber olarak aldığında,  kendi çalışma disiplinini kendi sağlayan, motivasyonu yüksek, yetenekli çalışanları çeken bir ortam yaratacağını söyler. Bir şirketin bu anlayışa sahip olması aslında, insanların “yönetilmeye” ihtiyaçları olmadığını varsaydığı, en iyi kararları kendilerinin alabileceklerine güvenmesi anlamına gelir. Bu anlayış, insanları güçlü bir misyon etrafında,  “En yüksek ortak paydada” birleştiren yönetim anlayışıdır.

Semler, problem çözen, girişimci, kendi kendini yöneten, başarı odaklı insanları çeken bir ortam yarattığımızda, insanları kontrol etmeye ihtiyaç duymayacağımızı; böyle bir ortamda çalışan insanların zaten kendiliklerinden en iyiyi ortaya koyma yarışında olacaklarını söyler.

semc3

Ricardo Semler, insanlara birer yetişkin olarak davranmak gerektiğine, onlara işlerini nasıl ve ne zaman yapacaklarını söylemenin o insanları pasifleştirdiğine, sorumluluk almalarına engel olduğuna inanan bir liderdir. Semler’e göre, üretim hedeflerini fabrika işçilerinin kendilerinin belirlediği; bunun için ne kadar çalışıp, ne kadar ücret alacaklarını “yetişkin insanlar” gibi kendilerinin belirleyebileceklerini, bu hedefleri tutturmak için bir ödül beklemeden gönüllü olarak çalıştıkları bir ortam yaratmanın mümkün olduğuna inanır.

Semler, kendi şirketinde, ücretler de dahil olmak üzere herkesin bütün bilgilere ulaşmasını mümkün kılar. En alt kademede çalışanlara, finansal raporları nasıl okuyacakları hakkında eğitim verdirir.  Semler’in anlayışında, başka bir şirketi satın almak gibi büyük kararlarda bile, katılımcı bir karar alma mekanizması kurmak, çalışanların işi sahiplenmelerini ve işe bağlılıklarını artırır. Çünkü görüşlerine, önerilerine, değerlerine, kişiliklerine saygı gösterilen insanların, hem performansları hem başarıları hem de memnuniyet ve bağlılıkları artar.

Semler’in kendi şirketlerinde kurduğu bu modeli herkes kendi şirketinde harfiyen uygulayamayabilir ama hepimiz bu yönetim anlayışından ilham alabiliriz. İnsanın içindeki iyiye inanmak, onun katkısını alacak bir çalışma ortamı oluşturarak onu sorumluluk almaya ve inisiyatif kullanmaya (elbette hesap vermeye) teşvik etmek mümkündür.

Çalışanların katılımını sağlamanın hiç bir bedeli yok ama bunu yapabilen şirketlerin sayısı çok az. Bu konuyu, bütün şirket yönetimlerinin ciddiye alması ve bu kaynaktan yaralanmanın yollarını bulması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ricardo Semler “The 7 Day Weekend”
    http://credu.bookzip.co.kr/resource/englishbook/pdf/aa30011.pdf

  2. Ricardo Semler “Bir Şirket, Bir Okul Ve Yaşam İçin Sıra Dışı Bilgelik”
    https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_radical_wisdom_for_a_company_a_school_a_life/transcript?language=tr#t-2211

  3. Semco, Website
    http://www.semco.com.br/en/

  4. Lawrence M. Fisher, “Ricardo Semler Won’t Take Control”
    http://www.semco.com.br/en/download/media-coverage/strategy-business-january-2006.pdf

  5. Chuck Blakeman, \"The Emerging Work World in The Participation Age\"
    https://www.youtube.com/watch?v=ewA2BqbWhUQ

  6. Chuck Blakeman, “Why \'Participation Age\' Leaders Will Beat Old-School Managers, Every Time”
    http://www.inc.com/chuck-blakeman/marissa-mayer-the-old-school-manager-vs-ricardo-semler-the-participation-age-lea.html

  7. “The Emergence Of Uncorporate Culture And What That Means For \'Management”
    http://www.huffingtonpost.com/cultural-acupuncture/how-corporate-culture-hac_b_7444760.html

  8. Ted Coine “The Social Age is the Age of Participation”
    http://switchandshift.com/the-social-age-is-the-age-of-participation

  9. “The Work Revolution”
    http://workrevolution.org/portfolio/chuck-blakeman/

  10. “5 Leadership Attitudes From Flat Organizations”
    http://www.forbes.com/sites/rawnshah/2015/11/05/5-leadership-attitudes-from-flat-organizations/#2a3b59c4762d

  11. Simon Cauilkin, “Who\'s in Charge Here? No One”
    http://www.theguardian.com/business/2003/apr/27/theobserver.observerbusiness7

  12. Steve Denning, “A Learning Consortium For Management Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/11/20/exploring-innovations-in-management-through-a-learning-consortium/#5f0d354149ad

İnsan davranışını en çok etkileyen, içinde bulunduğu ortamdır. Bir insanın nasıl davranacağını, ailesinden ve eğitiminden daha çok, hangi ortamda yaşadığı belirler. İnsan bulunduğu ortamın parçası olmaya, ortamdaki insanlar gibi davranmaya başlar. İnsanın içinde bulunduğu ortam, kendisi farkında olmadan, onun davranışlarını değiştirir.

Hiç kimsenin beslenmesine dikkat etmediği bir ortamda sağlıklı beslenmek çok zordur; ama aynı insanın sağlıklı beslenen bir ortama girmesi, önce onun yemek davranışlarını sonra da yemekle ilgili düşünce ve inançlarını kökten değiştirebilir.

Hepimiz içinde bulunduğumuz ortamın etkisinde kalarak, o ortama uygun davranırız.  Bu nedenle anne ve babalar, çocuklarının hangi ortama girdikleri hakkında çok duyarlıdırlar. Hiç eğitimi olmayan ebeveynler bile çocuklarının davranışlarını, içinde girdikleri ortamın belirlediğini bilirler.

ortam1

En içine kapanık, en sessiz insanların futbol maçlarında ateşli bir taraftara dönüşmesi bundandır. Normal hayatında çok “gürültücü” bir insan, kütüphaneye girdiğinde herkes kadar sessiz olur. Sessiz sedasız bir çalışan, şirketin düzenlediği bir eğlencede, herkesi şaşırtacak kadar dışa dönük olabilir. Ergenlik yıllarında, çocuklarını yaz kampına gönderen anne babalar, çocuklarının kampta örnek davranışlar sergilediğini duyduklarında çok hayret ederler.

İstanbul metrosunun yürüyen merdivenlerinde herkesin merdivenin sağ tarafında beklemesi, daha hızlı çıkmak isteyenlerin sol taraftan geçmeleri; bu alışkanlığın İstanbul’da, metro merdivenlerinden başka hiç bir yerde görülmemesi, metronun davranış kalıbına herkesin uymasından kaynaklanır.

1960’larda Almanya’ya göç eden işçilerin, orada yaşayan insanlar gibi davranmaları ya da yurtdışına turist olarak giden insanların, gittikleri ülkenin davranış kalıplarına hemen uyum göstermeleri, ortamın ne kadar güçlü bir belirleyici olduğunu gösterir.

James Q. Wilson ve George L. Kelling’in “Kırık Camlar” teorisinde anlattıkları gibi, bir ortama çöp atıldığında, başkaları da aynı yere çöp atarlar. O mekanda her şey kısa zaman içinde kirlenmeye, kötüleşmeye, kırılmaya, bozulmaya… başlar. Ortam, orada yaşayan insanların  davranışlarını belirler. Böyle ortamlarda suç oranları artar.

ortam3

Bir insanın yaşadığı ortamın onun davranışlarını değiştirme gücü, aslında onu ikna etmenin de en kısa, en etkili yoludur. Oysa çoğunluluğun genel kanısı bunun tam tersidir. Çoğumuz, insanların yeni bir davranışı benimsemeleri için önce onların düşüncelerini değiştirmek gerektiğine, değişen düşüncelerin de arzu edilen davranışı ortaya çıkaracağına inanırız. Fakat düşüncelerini değiştirmeyi hedeflediğimiz insan buna direnir; kendi görüşünün ve davranışının doğru olduğunu savunur. Hatta bir süre sonra, tam tersine, kendi düşüncesine daha çok bağlanabilir. İnsanları mantık yoluyla ikna etmek dünyanın en zor işlerinden biridir.

Ama ortam değişikliği, insanın önce davranışlarının değişmesine sonra da fikirlerinin değişmesine (ikna olmasına) yol açabilir. Ortama uyum göstermek isteyen insan, önce davranışlarını ortamın gerektirdiği gibi değiştirir sonrasında ise fikirleri davranışlarına paralel olarak değişir. Bu süreçte insan, düşüncelerinin ne zaman ve nasıl değiştiğinin farkına bile varmaz.

Matt Ridley, insanın içinde büyüdüğü ortamın, onun davranışlarını belirlemede, genlerinden daha çok etkili olduğunu söyler. Değişik ortamlarda büyüyen tek yumurta ikizlerinin farklı davranışlara, farklı alışkanlıklara sahip olmaları, ortamın insan davranışlarını ne kadar etkilediğinin kanıtıdır.

Ortamın davranışları belirlemesinin nedeni, insanın en önemli motivasyonlarından birinin uyum motivasyonu olmasıdır. İnsan, nasıl davranmak gerektiğini bilmediği ortamlarda, diğerlerinin davranışlarına bakar, onlar gibi davranır. Her insan, içine girdiği ortama uyum sağlamak, o ortamın parçası olduğunu anlatmak ister.

Kevin Hogan’a göre, insanların içinde bulundukları ortamı değiştirmek, onları ikna etmenin en hızlı yoludur. (İnsanlar Nasıl İkna Edilir?) Bir insanın içinde bulunduğu ortamı ve o ortamı oluşturan ayrıntıları değiştirerek, önce onun davranışlarını sonra da düşüncelerini değiştirmek mümkündür.

ortam2

İnsanlara spor yaptırmak için onlara sporun yararlarını anlatmak yerine, onları herkesin spor yaptığı bir çevreye  sokmak daha etkilidir. Her tarafı kitaplarla dolu bir evde büyüyen çocuklar, doğal olarak kitaplara ilgi duyarlar. Temiz ve düzenli  sofraların kurulduğu evlerde insanlar  daha özenli davranırlar.

Ortamın değişmesi, önce davranışları sonra düşünceleri ve nihayetinde, inançları değiştirir. Bu yöntem, askeri kurumlarda, dini kurumlarda, eğitim kurumlarında, spor kulüplerinde ve büyük şirketlerde kullanılan bir yöntemdir. Bu kurumlara giren insanlar, önce oradaki insanlar gibi giyinmeye, onlar gibi konuşmaya, onlar gibi davranmaya ve sonunda onlar gibi düşünmeye ve onların sahip olduğu inançları benimsemeye başlarlar.

Bir çocuğu bir davranışa ikna etmenin yolu, ona nasihat etmek değil onu, istenen davranışı sergileyeceği bir ortama sokmaktır. Bir iş yerinde, çalışanların davranışlarını değiştirmek için önce, onların ortamını değiştirmek gerekir. Bir beldede suç oranlarını azaltmanın en kısa yolu, o beldenin fiziki düzenlemesini yapmak ve insanların arzu edilen davranışları sergileyecekleri koşulları oluşturmaktır.

Ailemizde, özel ilişkilerimizde, iş hayatımızda bu öğretiyi kullanarak, insanların daha doğru davranmalarını sağlayabiliriz. İkna etmek istediğimiz insanların ortamını değiştirerek onların davranışlarını sonra düşüncelerini değiştirebiliriz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ursula Hartenberger,“Why Buildings Matter”
    http://www.theguardian.com/sustainable-business/sustainable-building

  2. Stanford, “Nature vs Nurture Debate”
    http://www-psych.stanford.edu/~nicole/Nature.Nurture/

  3. Saul McLeod, “Nature vs Nurture in Psychology”
    http://www.simplypsychology.org/naturevsnurture.html

  4. Roger G. Barker, “Ecological Psychology; Concepts and Methods for Studying the Environment of Human Behavior\"
    http://garfield.library.upenn.edu/classics1980/A1980JW15800001.pdf

  5. Human Behaviour in Its Natural Setting
    http://science.sciencemag.org/content/166/3907/856.2

  6. Wikipedia, James Q. Wilson ve George L. Kelling, “Broken Windows Theory”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Broken_windows_theory

  7. James Q. Wilson ve George L. Kelling, “Broken Windows Theory”
    http://www.theatlantic.com/magazine/archive/1982/03/broken-windows/304465/

  8. Karen Spehr & Rob Curnow, “What Are The Best Theorıes Of Envıronmental Behavıour Change?”
    http://communitychange.com.au/what-are-the-best-theories-of-environmental-behaviour-change.html

  9. Wikipedia, Design for Behaviour Change
    https://en.wikipedia.org/wiki/Design_for_behaviour_change

  10. Ben Linders, “Changing People’s Behavior by Changing The Environment”
    http://www.infoq.com/news/2012/12/change-behavior-environment

  11. Theories of Behaviour Change
    http://siteresources.worldbank.org/EXTGOVACC/Resources/BehaviorChangeweb.pdf

Yöneticilerin daha gösterişli odalarda ve daha büyük masalarda oturması, sahip oldukları gücü hatırlatır. Bir çalışan, yöneticinin odasına girdiğinde, daha küçük ve daha rahatsız bir sandalyeye otururken yönetici, daha büyük ve ihtişamlı bir koltukta oturur. Bazı yöneticilerin kollarını yanlarına açarak oturmaları ya da ellerini başlarının altına koyarak vücutlarını genişletmeleri, aslında sahip oldukları gücü –bilinçli ya da bilinçsiz- vurgulamak içindir.

İnsanın en temel farkındalıklarından biri, güçlü olanın kim olduğunu hemen anlayabilmesi olduğu için, bu “güç simgelerini” herkes bir çırpıda fark eder. İster iş ortamında ister özel ortamlarda olsun, herkes kimin güçlü olduğunu ilk bakışta anlar. Bunun için, herhangi bir eğitime gerek yoktur.

Yöneticilerle çalışanların eşit olmaları gerekmez elbette, yöneticilerin bazı ayrıcalıkları olabilir ama yöneticilerin sahip oldukları güç, çoğu durumda çalışanlarla yöneticiler arasındaki iletişime engel oluşturur.

Yöneticiler istedikleri kadar, “Kapım herkese açık. İsteyen herkes bana ulaşabilir.” desinler ya da toplantılarda çalışanlara görüşlerini sorsunlar, herkes ne zaman konuşulacağını, ne zaman konuşulmayacağını bilir. Zaten en otoriter yöneticiler bile, kendi yönetim biçimlerinin, herkesin görüşünü özgürce ifade edebildiği bir yönetim biçimi olduğunu söylerler.  Ama her topluluğun yazılı olmayan kuralları vardır. Ailemizde, işyerlerimizde, yaşadığımız çevrede, toplumuzda yazılı olmayan kurallar çoğu zaman yazılı kurallardan daha önemli ve daha etkilidir. Yöneticiler, çalışanların fikirlerini açıklamalarını isteseler de çoğu şirkette insanlar, kendilerine sorulduğunda bile konuşmak istemezler.

ifa22

İnsanların sessiz olmaları, kendi fikirlerini açıklamamaları, itiraz etmemeleri, her zaman tevazularından, saygılarından ve nezaketlerinden kaynaklanmaz. Bir ortama sessizlik hâkim olunca, iyi fikirler ve çözümler devre dışı kalır. Böyle ortamlarda yanlış kararlar ve uygulamalar artar. Yanlışları herkes görür ama bundan en son yöneticilerin haberi olur. Sessizlik ne uyum ne de verim getirir; tam aksine işlerin kötüye gitmesine neden olur.

İnsanların kendi fikirlerini özgürce ifade edememeleri, “iki yüzlü” bir kültür oluşmasına neden olur. Bu kültürün bir yüzü, yöneticilerle paylaşılan; diğeri ise gerçek yüzüdür. Maalesef, çoğu şirkette yöneticiler, gerçekleri hiç öğrenmeden yaşarlar.

Oysa bugünün dünyasında bir şirketin başarılı olabilmesi için sadece yöneticilerin değil, bütün çalışanlarının fikrine ihtiyaç var. Eğer bir şirket, kendi çalışanlarının görüşlerinden, onların önerilerinden yararlanamıyorsa, çok büyük bir rekabet avantajını ıskalar. Aynı zamanda çok büyük tehditlerle karşı karşıya kalır.

Bir şirkette çalışanlar açıkça konuşmaya başladıklarında ise, o şirketin performansı da çalışanların şirkete bağlılıkları da artar. İnsanlar fikirlerini özgürce dile getirebildikleri ortamlarda kendilerini daha değerli hissederler, daha çok sorumluluk alırlar. Kendi fikirlerine ve yaratıcılıklarına başvurulan insanlar, o şirketin gönüllü savunucuları olurlar. Kendi fikirleri uygulamaya geçmese bile, karar sürecine –gerçekten- dahil olmaları, onların şirkete bağlılıklarını artırır.

Bugünün dünyasında her şirketin, sahadaki elemandan şirketin liderine kadar herkesin görüşünden yararlanması gerekir. Yaşadığımız sert rekabet ortamında, kendi insanının katkısını alamayan şirketlerin ayakta kalması mümkün değildir. Bu nedenle her şirketin çalışanlarının kendilerini özgürce ifade edebilecekleri bir ortam yaratması gerekir. Çok sesli ortamlarda “doğruyu bulmak” daha kolay olur ve daha az hata yapılır.

Bir şirkette, sessizlik hakimse bunun nedenlerini bulmak ve çok sesli bir ortam inşa etmenin yollarını açmak gerekir. Bir şirkette insanların kendi görüşlerini ifade etmemesinin altında birçok neden olabilir.

ifa33

1. Bir şirkette yöneticilerin, açık sözlülük konusunda nasıl bir tavır izledikleri, o şirketin kültürünü belirler. Söylemi ne olursa olsun, yöneticinin gerçek isteğinin açık sözlülük mü yoksa iki yüzlülük mü olduğunu, normal bir zekaya sahip herkes anlar. Bir şirkette açık sözlü olanların “başına neler geldiği”, diğerlerinin açık sözlü olup olmayacağını belirler. Gücün nasıl kullanıldığı ve yansıtıldığı, yöneticilerin korku salıp salmadıkları,   insanların görüşlerine gerçekten değer verip vermedikleri, o şirketin ne kadar konuşkan ya da ne kadar sessiz olacağını tayin eder.

2. Bazı şirketlerde yöneticiler güç kullanıp insanları sindirmezler ama o kadar “böyle gelmiş, böyle gider” tavrındadırlar ki, çalışanlar herhangi bir görüş bildirme gereği duymazlar. İnsanlar, sorunları ya önerileri ifade etmeyi  anlamsız bulurlar. Doğal olarak bu ortamlarda da sessizlik hakim olur.

3. Bazı şirketlerde ise yöneticiler, hangi konuda nasıl bir katkı beklediklerini açıkça tarif edemedikleri için insanların katkılarını alamazlar. Çalışanlara “Görüşlerinizi, önerilerinizi ifade edin.” demek, çoğu zaman yeterli olmaz.

4- Ayrıca insanların kendi görüşlerini ifade etmemelerinin altında, bir de psikolojik bir boyut vardır. Bazı insanlar kişiliklerinden kaynaklanan nedenlerden ötürü,  kendilerini ifade etmekte zorlanırlar. Öne çıkmak istemezler. Kabul görmeyecekleri endişesi yaşarlar. Eğer görüşlerine tepki gelirse bununla baş edemeyeceklerini düşünürler. İnsanlarla ilişkilerini bozmak istemezler. Her şirketin, bu insanları da dikkate alması gerekir.

James Detert ve Ethan R. Burris’e göre, çok sesli ve açık sözlü bir ortam yaratmak bilinçli bir çaba gerektirir. Her şirketin önce neyi yanlış yaptığını anlaması ve bunları düzeltecek önlemler alması gerekir.

Her şeyden önce, liderin ve bütün yöneticilerin “güç kalkanlarını” indirmeleri gerekir ki şirket çalışanları özgürce konuşabilsinler. Aksi takdirde kimse, açık sözlü olmanın cezasını göreceği bir ortamda konuşmak istemez.

ifa44

Liderin ve ona bağlı yöneticilerin sadece sözleriyle değil asıl tavır ve davranışlarıyla şeffaflığı desteklemeleri  gerekir. İnsanların gerçek düşüncelerini söyleyecekleri,  içten ve şeffaf bir ortam oluşturmanın ilk adımı, liderin takınacağı tutumdur. Liderin, herkesin görüşünü ifade etmesine ve eleştirisini ortaya koymasına rol modellik yapması ve en önce kendisinin eleştiriye açık olması gerekir. Örnek davranışta bulunmayan bir liderin, çalışanlarından açık sözlü olmalarını bekleme hakkı yoktur.

Şirketteki bütün yöneticilerin çalışanlardan hangi konularda nasıl bir katkı beklediklerini; bu katkıların iş yapma ve karar alma sürecinde nasıl değerlendirileceğini açıkça tanımlamaları gerekir. Bir şirket, çalışanlardan gerçek bir katkı bekliyorsa, “aklınıza ne geliyorsa söyleyin.” ya da “açık sözlü olun.” demesi, genelde pek işe yaramaz. Yöneticilerin, katkı istedikleri konuyu açık ve net bir şekilde tarif etmeleri;  katkıları ne yolla alıp, değerlendireceklerini söylemeleri ve mutlaka geri bildirimde bulunmaları gerekir.

Ayrıca yöneticilerin kendi “güç alanları” dışına çıkarak çalışanların mekanlarına gitmeleri, onların arasına karışmaları ve onların doğal ortamlarında buluşmaları gerekir. Yöneticiler bu şekilde davrandıkları zaman, çalışanlar da kendilerini “daha eşit” hisseder ve kendi görüşlerini ifade etmeye, katkı yapmaya daha gönüllü olurlar.

Bana göre şirketler demokratik yerler değildir ve olmaları da gerekmez ama her şirketin mutlaka çalışanların fikirlerinden yararlanacak kanalları sonuna kadar açık tutması ve onları görüş bildirmeye, fikir söylemeye ikna etmesi gerekir.

Bugün şirket yönetmek demek, her çalışanın katkısını alacak sistemler kurmak demektir. Bunu yapamayan şirketler çok büyük fırsatları ve tehditleri gözden kaçırırlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?”
    http://www.jstor.org/stable/20159894?seq=1#page_scan_tab_contents

  2. Ghodratollah Bagheri, Reihaneh Zarei, Mojtaba Nik Aeen, “Organizational Silence: Basic Concepts and Its Development Factors”
    http://farabi.ut.ac.ir/old/stumags/ITM/ITM1_4.pdf

  3. Elizabeth W. Morrison, “Employee Voice and Silence”
    http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

  4. Linn Van Dyne, Soon Ang and Isabel C. Botero, “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs”
    http://cqtesting.com/papers/JMS%202003%20Van%20Dyne%20Ang%20Botero%20Silence.pdf

  5. Voice and Silience at Organizations
    http://www-2.rotman.utoronto.ca/facbios/file/Ashford,%20Sutcliffe,%20and%20Christianson%202009.pdf

  6. Genn llopis, “6 Reasons Employees Must Speak Up to Thrive at Work”
    http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/03/19/6-reasons-employees-must-speak-up-to-thrive-at-work/

  7. Sarah Jane Gilbert, “Do I Dare Say Something?”
    http://hbswk.hbs.edu/item/do-i-dare-say-something

  8. Carmen Nobel, “The Power of Conversational Leadership”
    http://hbswk.hbs.edu/item/the-power-of-conversational-leadership

  9. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Can Your Employees Really Speak Freely?”
    https://hbr.org/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely

  10. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387/abstract

  11. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2012/12/AN-EXPLORATORY-STUDY-OF-EMPLOYEE-SILENCE_IISSUES-THAT-EMPLOYEES-DONT-COMMUNICATE-UPWARD-AND-WHY.pdf

  12. Darcy Jacobsen, “The Dangers Of Employee Silence”
    http://www.globoforce.com/gfblog/2014/the-dangers-of-employee-silence/

  13. James R. Detert, Ethan R. Burris, David A. Harrison, “Debunking Four Myths About Employee Silence”
    https://hbr.org/2010/06/debunking-four-myths-about-employee-silence

  14. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “What’s Really Silencing Your Employees”
    https://hbr.org/2010/06/whats-really-silencing-your-em

  15. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “Do Your Employees Think Speaking up Is Pointless?”
    https://hbr.org/2010/05/do-your-employees-think-speaki

  16. Lyle Sussman, “Disclosure, Leaks, and Slips: Issues and Strategies for Prohibiting Employee Communication”
    https://hbr.org/product/disclosure-leaks-and-slips-issues-and-strategies-for-prohibiting-employee-communication/BH286-PDF-ENG

  17. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, ”Good Communication Goes Beyond Open Door Policies”
    https://hbr.org/2010/05/good-communication-goes-beyond

3 18970

Bundan yıllar önce, HP’nin kurucusu, David Packard, “Pazarlama, pazarlama bölümüne bırakılamayacak kadar önemlidir.” demişti. David Packard’ın bu sözleri söylediği yıllar, dünyada bütün piyasalarda üretimin bollaştığı; satmanın zorlaşmaya başladığı yıllardı. David Packard, bu sözleriyle pazarlamanın önemini vurgulamış, aslında bütün şirketin esas görevinin, pazarlama olduğunu ifade etmek istemişti.

1990’ların başlarından itibaren pazarlama, dünyada bütün şirketlerin en önemli konusu oldu. Eskiden, sadece pazarlama bölümünün sorumluluğunda olan,  daha çok tanıtım ve satış ağırlıklı olan pazarlama kararları, rekabet artıp, satmak zorlaştıkça, CEO seviyesinde ilgi görmeye başladı. Şirketin hangi pazarlarda, hangi ürünlerle, hangi müşterilere, hangi fiyatla, hangi farklılaşma yöntemiyle satış yapacağı, CEO’ların asli görevi oldu.

Pazarlama konuları, nasıl CEO katına yükseldiyse, son yıllarda da “marka” kavramı benzer bir seyir izledi. Eskiden pazarlama bölümünün reklam yaparak, tüketicilerin zihninde konumlandırmaya çalıştığı marka; son yıllarda çok geniş bir kapsama ulaştı. Marka, birçok kavrama ev sahipliği yapmaya başladı.  Markanın önemi arttı, şirket için hayati bir değere dönüştü. Hal böyle olunca, doğal olarak, marka konuları şirketin en üst katına çıktı, CEO tarafından yönetilmeye başladı.

Marka konularının CEO katına taşınmasının pek çok nedeni var:

1.Marka, artık sadece tüketiciler için değil, bütün iş paydaşları için şirketin vaadini ifade eden bir anlama sahip olmaya başladı. Eskiden marka, rakip üründen farkı ifade ederken günümüzde, şirketin felsefesini, var oluş nedenini, misyonunu ifade etmeye başladı. Marka, şirketin ilişki kurduğu bütün paydaşlarla, onlarla buluştuğu her noktada, şirketin felsefesini, temel ilkelerini,  iş yapma biçimini ifade eden “büyük  bir fikir” konumuna yükseldi.

0001-53850506

2.İnsan Kaynakları bölümleri, mevcut çalışanları şirkete bağlamak ve yeni yetenekleri şirkete çekmek için, kendi şirketlerinin felsefesini, insanı nasıl değerlendirdiklerini, insana nasıl yatırım yaptıklarını anlatmak zorunluluğu hissetmeye başladılar. “Çalışan markası” kavramı, bu ihtiyaçlarla ortaya çıktı. Marka, sadece müşterilere değil, çalışanları cezbetme görevini de üstlendi. Marka eskiden sadece şirketin dışına seslenirken, son yıllarda aynı zamanda çalışanlara da hitap etmeye başladı.

3.İnternetin yaygınlaşmasının artırdığı şeffaflık, kapalı kapılar ardında kalan bütün sırları ortalığa saçtı. Eskiden sadece satın aldıkları ürün ve hizmetle ilgilenen tüketiciler, giydikleri ayakkabının Uzak Doğu’da çocuk işçiler tarafından üretildiğini ya da keyifle içtikleri kahvenin aslında, çok sevdikleri markanın çok kötü koşullarda çalıştırdığı, Güney Amerikalı köylüler tarafından üretildiğini öğrendiler. Böylece insanlar,  satın aldıkları markaların arkasındaki  şirketlerin tedarikçilerine, çalışanlarına, iş ortaklarına, topluma ve çevreye nasıl davrandığının hesabını sormaya başladılar.

Şirketlerin hesap vermeye mecbur kalmaları, kurumsal marka ve itibar kavramlarını gündemin üst sırasına taşıdı. Dolayısıyla CEO’lar, şirket sözcüleri olarak, kurumlarının marka değerlerini, felsefelerini, nasıl bir şirket olduklarını, sürdürülebilirlik ilkelerini anlatma görevini üstlendiler. Şirketler eskiden sadece ürün ve hizmetlerden bahsederken, son yıllarda artan bir şekilde kurum markalarını anlatmaya başladılar. Kurum markaları, ürün ve hizmet markalarından farklı olan PG ve Unilever gibi şirketler bile, kurumlarının felsefesini ve değerlerini anlatmak zorunda kaldılar.

Marka şirketin var oluş sebebini ve özgünlüğünü sadece tüketicilere değil, şirketin her paydaşına ifade eden bütünsel bir kavrama dönüştü.

Bir taraftan ürünlerini rekabetten farklılaştırmakta zorlandıkları, diğer taraftan birden fazla ürün kategorisinde faaliyet gösterdikleri için bu şirketlerin, markalarını -üründen kopartıp- büyük bir fikrin “ev sahibi” olarak kullanmaları,  onlara geniş bir özgürlük alanı yarattı. Tek bir “fikri” hayata geçirerek hem rekabetten ayrışmak hem birden fazla ürünü pazarlamak hem de çalışanları ve tedarikçileri bir dünya görüşü altında toplama imkanına kavuştular.

0001-53850649

Bugünün aşırı rekabetçi ve aşırı iletişimli  dünyasında markanın ruhu, çalışanları, tedarikçileri ve dağıtıcıları, cezbedemediği taktirde, onu satın alacak müşteriyi katiyen etkileyemez.  Bir markanın şirket içinde nasıl ele alındığı, nasıl bir vizyonla yönetildiği ve ne derece kabul gördüğü, aslında markanın şirket dışında nasıl algılanacağının, insanlar üzerinde yaratacağı etkinin temel belirleyicisidir.  Tedarikçiler ve çalışanlar tarafından değerli bulunmayan bir marka, satıcılar ve müşterilerde değer bulamaz. Bugünün şeffaf dünyasında, içi başka – dışı başka bir şirket olmak artık mümkün değildir.

Şirketin en tepesinden en aşağısına kadar bütün kararların aynı tutarlılıkla alınması için, markayı CEO’nun yönetmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. John Ellet, “What\'s Wrong With Marketing Today--A Candid Conversation With Don Schultz”
    http://www.forbes.com/sites/johnellett/2015/06/12/whats-wrong-with-marketing-today-a-candid-conversation-with-don-schultz/

  2. Mark Di Somma, “CMO To CEO: The Next Era Of Brand Leadership?”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2014/09/cmo-to-ceo-the-next-era-of-brand-leadership.html#.VdY0UvntlBc

  3. A.G. Lafley, “What Only the CEO Can Do”, HBR, 2009
    https://hbr.org/2009/05/what-only-the-ceo-can-do

  4. James Gregory, Bob Paladino and Jill Akman, “A New Brand of Value: Integrating Branding Into Corporate Performance Management”
    http://businessfinancemag.com/business-performance-management/new-brand-value-integrating-branding-corporate-performance-managemen

  5. Steve Tobak, “7 Marketing Truths Every Business Leader Should Know”
    http://www.entrepreneur.com/article/229822

  6. Debbie Richardson, “Marketing Is Too Important To Be Left To The Marketing Department”
    http://www.9strategic.com.au/uncategorized/115-marketing-is-too-important-to-be-left-to-the-marketing-department/

  7. Marcia McNutt, “How One Man Made a Difference: David Packard”
    http://www.mbari.org/about/HowOneManMadeaDifference.pdf

  8. “Brand Threat: The Out-Of-Touch CEO”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2012/01/brand-threat-the-out-of-touch-ceo.html#.Vdoa7PntlBc

  9. Martin Roll,“The CEO Must Drive The Brand”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/04/the-ceo-must-drive-the-brand.html#.VdobfPntlBc

  10. Mark Ritson, “Brand Centric CEO\'s Will Rule The Day”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/06/brand-centric-ceos-will-rule-the-day.html#.VdobovntlBc

  11. Andrew Welch,“Who is The Brand Daddy? Adding a Chief Brand Officer to Your C-Suite”
    http://www.landor.com/pdfs/k9/AWelch_BrandDaddy_26Mar08.pdf

0 22137

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

5 19453

Bir insanın, bir otobüste kendi yerini yaşlı bir kadına vermesinin nedeni nedir? Sokakta yürürken, bazıları elindeki kağıt mendili atacak çöp kovası ararken, neden bazıları hiç düşünmeden yere atar? Neden bazı insanlar, gittikleri lokanta ve kafelerdeki tuvaletleri kendi evlerindeki gibi özenle kullanırken, bazıları oraya bir daha hiç dönmeyecekmiş gibi hoyratça kullanırlar? Neden bazı çalışanlar işyerlerini, kendilerine aitmiş gibi sahiplenirken, bazıları düşman malı gibi görürler?

İnsanların da, şirketlerin de davranışlarını belirleyen, onların sahip olduğu değerlerdir.

Bir bakkalın sahip olduğu dünya görüşü ve değerleri, onun davranışlarını belirler. O bakkalın yanında kısa bir süre çalışan bir çırak bile, bakkalın hangi değerlere sahip olduğunu kolayca anlar. Yanında çalışanların haklarını verip vermediği, müşterilerine ahlaklı davranıp davranmadığı, çevrede esnaflıyla kurduğu ilişkiler… Bu davranışların hepsinin arkasında, bakkalın sahip olduğu değerler vardır. İnsanlar bakkalın davranışlarından, onun  hangi değerlere sahip olduğunu anlar.

Bundan uzun yıllar önce, bir işadamına, iş yaptığı bir şirketle olan ilişkilerindeki sorunları dile getirmiş, şirketin kendisinden memnun olmadığını, aynı şekilde davranmaya devam ederse, şirketin kendisi hakkında kötü konuşacağını söylemiştim. O da bana, “Bana paramı ödesinler de, arkamdan ne söylerlerse söylesinler.”  diye cevap vermişti. Kuşkusuz, farklı değerlere sahip iki insandık; anlaşmamız mümkün değildi.

0001-53895896

Bir bakkalın, kendi değerlerini yanındaki çırağına aktarması ve çırağın da zamanla bakkalla aynı değerleri benimsemesi nispeten kolay olsa da, yüzlerce binlerce kişinin çalıştığı büyük bir şirkette liderin kendi değerlerini, bütün çalışanlara aktarması kolay bir iş değildir. Büyük şirketlerde, kurumun benimseyeceği değerlerin neler olduğu ve bunların çalışanlara nasıl benimsetileceği, sistemli bir çalışma gerektirir.

Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özellikle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, estetik, coşku, şefkat, adalet, saygı…. gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendilerine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar.  Şirketler bu değerleri, bütün çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için  sistemli bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan,  yönetimin ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.

Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile, hiç bir yöneticinin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir.  Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şirkette, çalışanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.

Şirket değerlerini her çalışanın benimsemesi, şirketin tek bir vücut gibi  davranmasını sağlar. Değerler üzerine kurulu bir şirket kültürü –gözle görülmese de, elle tutulmasa da- dünyanın en sağlam yapısı olur. Değerlerini bütün çalışanlara benimsetebilen bir şirket, paha biçilmez bir üstünlük elde eder.

Anne babaların çocuklarına kendi aile değerlerini benimsetmek için çaba göstermelerinin nedeni, çocuklar evden uzaklaştıkları zaman, karşılaşacakları her durumda doğru kararı vermeleri, doğru tutumu takınmaları ve doğru davranışları sergilemeleri içindir. Çünkü insana her durumda doğru kararı verdiren, sahip olduğu değerlerdir.

Sağlam bir değerler sistemine sahip olan insanlar, onları kimsenin denetlemediği bir ortamda bile,  doğru olanı yaparlar. İyiyi ve kötüyü, güzeli ve çirkini, doğruyu ve yanlışı, kendi başlarına bulurlar. Karar verirken kimsenin onayına ihtiyaç duymazlar.  (Juan Carlos Jimenez)

0001-53896507

Bir liderin de, bir değerler sistemi inşa etmek istemesinin sebebi, çok sayıda insanın çalıştığı bir organizasyonda her çalışanın, kimseye danışma gereği duymadan, doğru kararı alabilmesi ve doğruyu yapabilmesi içindir.

Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.

Bir şirketin, her gün aldığı onlarca, yüzlerce kararın kılavuzu, şirketin sahip olduğu değerlerdir. Başkaları için çok zor olan kararları, değerlerine sadık olan şirketler hiç zorlanmadan alırlar. Çünkü onların aklı çok berraktır, hangi yolun doğru, hangisinin yanlış olduğunu bilirler.

Değerler, insanların da, şirketlerin de pusulasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  2. Harry Jansen Kraemer
    https://www.kellogg.northwestern.edu/faculty/directory/kraemer_harry_m.aspx

  3. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  4. Dr. Ken Blanchard, “Managing By Values”, CEO Refresher
    http://www.refresher.com/Archives/!values.html

  5. Simon L. Dolan and Yochanan Altman, “Managing by Values: The Leadership Spirituality Connection”
    http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/DolanAltman.pdf

  6. Shimon L. Dolan and Salvador Garcia, “Managing By Values In The Next Mılenıum: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change”
    http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/486.pdf

  7. Jessica Amorteguı, “5 Reasons You Need To Instll Values In Your Organization”
    http://www.fastcompany.com/3028201/leadership-now/5-reasons-you-need-to-instill-values-in-your-organization

  8. Mitja Gorenak, Suzana Košir, “The Importance Of Organizational Values For Organization”
    http://issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/papers/ML12_117.pdf

  9. Leadership That Gets Results: Lessons from Don Quijote
    http://www.academia.edu/3067726/Leadership_that_gets_results_lessons_from_Don_Quijote

  10. Glenn A. Williams, “Does The Presence or Absence of Virtues Define The Character of a Leader and Impact Performance?”
    http://digitalcommons.georgefox.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1062&context=dmin

  11. “Developing a Virtuous Aspect of Leadership”
    https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/36814/Hessel-master.pdf?sequence=1

  12. “Values-Based Leadership”
    http://www.saylor.org/site/wp-content/uploads/2013/02/BUS208-3.3.9.1-Values-Based-Leadership-FINAL.pdf

  13. Mary Kay Copeland “The Emerging Significance Of Values Based Leadership: A Literature Review”
    http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol8iss2/6-Copeland.pdf

0 17095

Son günlerde ailenize yeterli ve kaliteli zaman ayırdınız mı? Son dönemde arkadaşlarınızla birlikte güzel zaman geçirebildiniz mi?  Yeterince uyuyup, iyi besleniyor musunuz? Spor yapabiliyor musunuz? Son zamanlarda hiç tanımadığınız insanların iyiliği için herhangi bir şey yaptınız mı?

Eğer bütün bu sorulara “evet” cevabı veriyorsanız, gerçekten hayatını dengelemeyi başaran az sayıda insandan birisiniz demektir.

Cep telefonları hayatımıza girmeden önce, Cuma günü işten çıkan bir çalışana ulaşmak isteyenler, ona en erken Pazartesi sabahı ulaşabilirlerdi. O yıllarda çalışanlar, “eve iş getirmedikleri” taktirde, iş eve gelmezdi. Kıdemli büyükler gençlere, işten çıktıktan sonra, “fişi çekmelerini”, kafalarını boşaltmalarını tavsiye ederlerdi. O zamanlar iş ve özel hayat birbirlerine değmeyen iki dünyaydı. Terazinin iki kefesini dengelemek gibi, herkes bu iki dünyayı dengelemekten bahsederdi.

Bugün artık birbirinden ayrı iki dünya kalmadı. Hepimiz işle özel hayatın iç içe geçtiği tek bir hayat yaşıyoruz. Kiminin hayatında çok iş var, kimininkinde daha az. Ama hayatında en az iş olan insanın bile özel hayatıyla iş hayatı birbirine karışmış durumda. Herkesin kendine göre bir “karışımı” var: bazıların karışımı koyu, bazılarınınki açık.  Akıllı telefonların ve tabletlerin, cebimizde, çantamızda, başucumuzda olduğu bir dünyada, hayatın dengesini kurmak, eskiye kıyasla çok zor.

Her insanın kendine göre bir teknoloji kullanma ve algılama biçimi var. Bazıları akıllı telefonları, özel hayatlarını ellerinden alan cihazlar olarak görürlerken, bazıları bunlar sayesinde işlerini uzaktan yönetme imkanına kavuşarak evlerinde çocukları ve eşleriyle zaman geçirebildikelerini  düşünürler.

21072015_

Son yıllarda yaşadığımız dönüşüm, sadece iş hayatı ve özel hayatın iç içe geçmesiyle de kalmadı, artık başarılı olmak için, tek bir alanda uzmanlaşmak yerine, T tipi insan olmak da gerekiyor. T tipi insanlar, T harfinin ayağının simgelediği bir alanda uzmanlaşan ama aynı zamanda T harfinin kollarının simgelediği farklı alanlarda da, belirli ölçüde bilgi sahibi olan insanlardır.  İçinde yaşadığımız dünya, hepimizden birçok alanda bilgili olmamızı talep ediyor ama T tipi insan olma mecburiyeti de, iş-hayat dengesini daha da zorlaştırıyor.  (Bazıları I Tipi Bazıları T Tipi Sizin Tipiniz Hangisi?)

İş ve özel hayat dengesi konusu herkes için önemlidir ama kadınlar için çok daha can alıcı bir konudur. Toplumsal roller, kadını ev ve çocuklardan sorumlu tutar. Erkekler başarılı olmayı, yalnızca iyi bir iş sahibi olmakla tanımlarken; kadınlar için başarı, hem iyi bir aile hayatına hem de iyi bir iş hayatına sahip olmak demektir. Erkekler için bile zor olan iş hayatı-özel hayat karışımının kıvamını tutturmak, kadınlar için çok daha zor bir iştir. İşin içine çocuklar da girince bu zorluğun derecesi katlanarak artar.

Bazı insanlar işlerinden başlarını kaldıramazlar. Her işi kendileri yaptıkları için, iş dışında ancak uykuya zamanları kalır. Yaptığı işi kimseye delege edemeyen insanların hayatları çalışmaktan ibaret olur. Delege etmesini bilmemek, dengeli bir hayat önündeki önemli bir engeldir.

İş hayatı özel hayat dengesini kurmak için işbirlikleri yapmak gerekir. Türkiye’de çocuk sahibi olan genç anne babalar, anneanne ve babaanneler başta olmak üzere aile büyüklerinden ve akrabalardan destek alırlar. Yakın akrabalardan ya da parayla tutulan yardımcılardan alınan destekler,  çalışan insanların dengeli bir hayat yaşamalarını kolaylaştırır. İşbirliği yapmasını bilmek, dengeli bir hayat yaşamayı kolaylaştırır.

21072015_jpg

Ama diğer taraftan bazı işler, insanın özel hayatını neredeyse yok edecek kadar talepkar olabilir. Kendi işini kurup gece gündüz çalışmak zorunda olan girişimciler, bilgisayar programcıları, hizmet sektörlerinde çalışanlar,  doktorlar, şantiyelerde çalışan mühendisler, uzun yol şoförleri… ne kadar dengeli bir hayat arzu ederlerse etsinler, iş yoğunluklarından dolayı, bu arzularını gerçekleştirmezler.  Nigel Marsh’ın dediği gibi, bazı işleri yaparken, iş-özel hayat dengesini kurmak mümkün değildir maalesef. Bazı işler, insanın bütün hayatını kaplar; başka bir şeye zaman kalmaz.

Her insan,  kendine yaptığı başarı tanımına göre, şu ya da bu şekilde bir  “denge” kurar. Bazıları Pazar günü birkaç saat ailesiyle birlikte olmaktan tatmin olurken, bazıları için dengeli bir hayat, iş sonrası her akşam evde eşi ve çocuklarıyla uzun saatler kaliteli zaman geçirmektir. Bazıları, işlerini bahane ederek evden uzaklaşmayı tercih ederken, bazıları evlerinde zaman geçirmekten mutlu olurlar. İş hayatı-özel hayat dengesi, mutlak bir kavram değildir; herkesin kendine göre bir denge anlayışı vardır.

Ama nasıl tanımlarsa tanımlasın, insanın dengeli bir hayat yaşaması için  emekli olmayı beklemesi de yazık olur. İnsan eğer bir denge kuracaksa, bu dengeyi ununu eleyip, eleğini astıktan sonra değil, henüz vakit varken kurması gerekir. İnsanın emekli olduğunda, çocuklar evden gittikten sonra, hiç arkadaşı kalmamışken, hiç hobisi olmamışken, kendine zaman ayırmaya başlamasının da hiç bir anlamı yoktur.

İnsanın hayatında denge kurması, ne kanunların ne de şirketlerin görevidir. Elbette çalışma kanunları insanlara asgari hakları tanımalıdır ama iş-hayat dengesi kurma görevi, her insanın kendi sorumluluğundadır. Kimse başkasından bunu kendisi adına kurmasını beklememelidir.

21072015_1

Dengeli bir hayat yaşamak, insanın sadece sevdiklerine, hobilerine ve tatile zaman ayırması değildir. Dengeli bir hayat yaşamak bundan daha geniş bir kavramdır. Dengeli bir hayat demek, iş, aile, hobiler, çevre ve toplumla anlamlı ilişkiler kurmayı başarmak demektir. Denge, insanın düşünsel, duygusal, sosyal ve manevi alanlarda bir uyum elde edebilmesidir. Kendine yeteri kadar boş zaman ayıran ama maalesef bendensel, ruhsal ve sosyal olarak hiç dengede olmayan insanlar vardır. Dengede olabilmek için, insanın bütün bu alanlarda tatminkar ilişkiler kurması gerekir.

Herkes dengeli bir hayat yaşamak gerektiğini söylese de, dengeli bir hayat yaşamak gerçekten çok zor. Bir alanda uzmanlaşmak ama aynı zamanda farklı alanlarda bilgi sahibi olmak, kendini geliştirmek, eş ve çocuklarla kaliteli zaman geçirmek, iyi uyumak, iyi beslenmek, spor yapmak, dinlenmek, tek başına kalacak zaman bulabilmek, hobilerle uğraşmak, arkadaşlara ve akrabalara zaman ayırmak, mümkünse toplum için faydalı işler yapmak… Bunların hepsini hakkıyla yapmak hiç de kolay değil. .

Bugün kiminle konuşursanız konuşun, şu ya da bu şekilde bu listedekilerden birkaçını  hakkıyla yapamadığından yakınır. Hayat o kadar hızlı ve o kadar çok boyutlu ki, bütün bunların hepsine yetişmek için gerçekten yüksek düzeyde bir farkındalık, ne istediğini bilmek, seçici olmak ve zamanı etkin kullanma konusunda kararlı olmak gerekir.

Dengeli ve iyi bir hayat, işimize, kendimize, ailemize, arkadaşlarımıza hatta hiç tanımadığımız insanlara zaman ayırdığımız, bütün bu alanlarda başarılı ilişkiler yaşadığımız bir hayattır.

Böyle bir hayat dengesi yakalamak elbette çok zordur ama hepimizin hedefi böyle bir dengeye ulaşmak olmalıdır.

Hayat ancak bunu başardığımızda yaşamaya değer olur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Boris Groysberg Robin Abrahams, “Manage Your Work, Manage Your Life”, HBR, 2014
    https://hbr.org/2014/03/manage-your-work-manage-your-life/ar/1?utm_campaign=Socialflow&utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet

  2. Nigel Marsh,“How to Make Work-Life Balance”, TED, Video
    http://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work

  3. About Nigel Marsh, Website
    http://nigelmarsh.com/

  4. Wikipedia, Work-Life Balance
    https://en.wikipedia.org/wiki/Work%E2%80%93life_balance

  5. Deborah Jean Lee, “6 Tips For Better Work-Life Balance”, 2014
    http://www.forbes.com/sites/deborahlee/2014/10/20/6-tips-for-better-work-life-balance/

  6. Rowanne Fleck, Anna L. Cox, Rosalyn A. V. Robison, “Balancing Boundaries: Using Multiple Devices to Manage Work-Life Balance”
    https://www.ucl.ac.uk/uclic/research/CHI2015/Fleck.pdf

  7. Simma Lieberman, “The Imbalance of Life/Work Balance”
    http://www.workforcediversitynetwork.com/docs/Articles/Article_TheImbalanceofLife_Lieberman_7.08.pdf

  8. Scott Behson, “Just Because You’re Happy Doesn’t Mean You’re Not Burned Out”, HBR, 2015
    https://hbr.org/2015/07/just-because-youre-happy-doesnt-mean-youre-not-burned-out

  9. Alexander Caillet, Jeremy Hirshberg, Stefano Petti, “Get in the Right State of Mind for Vacation”, HBR, 2015
    https://hbr.org/2015/06/get-in-the-right-state-of-mind-for-vacation

Bir iş yerinde,  en yüksek verimi almak için ne yapılması gerektiği sorulsa pek çoğumuz,  çalışanların mutlu olduğu, birbirleriyle uyum içinde çalıştıkları, huzur dolu; çatışmaların olmadığı bir ortam yaratılması gerektiğini söyleriz.

İş yerlerinde tanık olduğumuz aksaklıklar konusunda neredeyse hepimizin aklında, “efsane” çözümler vardır. Bu çözümlerin çoğu da, başarılı global şirketlerden öğrendiğimiz çözümlerdir. Bu çözümlerin kendi çalıştığımız şirketlerde de hayata geçmesini isteriz.

Oysa psikolog Ron Friedman,  insanların efsaneleştirdiği birçok çözümün, pek de yararlı olmadığını ileri sürer. İşyerleri için ortaya atılan pek çok önerinin, gerçekliği olmayan efsanelerden ibaret olduğunu iddia eder:

1.Rahat bir iş ortamının başarı getireceği, bir efsanedir.

Son yıllarda pozitif psikoloji akımı, mutluluğun bir seçim olduğunu ve hangi koşullarda yaşarsa yaşasın, mutlu olmayı seçen insanların çok daha başarılı olduklarını bilimsel olarak kanıtladı. (Mutluluk Avantajı)

Şirket yönetimleri de bu düşünceden hareketle, işyerlerindeki mutluluğu artırmanın yollarını aramaya başladılar. Çalışanlar ne kadar mutlu olurlarsa, yapılan işin de o kadar verimli olacağını ve başarılı sonuçlar alınacağını varsaydılar.

İş yerlerindeki iklimin elbette olumlu olması gerekir ama bir iş yerinde olumlu havanın hakim olmasıyla, sürekli bir mutluluk havasının esmesi arasında fark vardır. İş yeri gibi, disiplinli çalışma isteyen, hedeflere ulaşmak için herkesin kendisinden bekleneni hatta fazlasını yapması gereken ortamlarda, insanların mutluluk içinde kendilerini rahat bırakmaları, faydadan çok zarar getirir.

İnsanların çok rahat olmalarını sağlayacak ortamlar, onların aynı zamanda dikkatlerinin de azalmasına, yaptıkları işe yoğunlaşma güçlüğü çekmelerine  neden olur. İş ortamında sürekli bir mutluluk hali yerine, insanların üzerlerine düşeni yapmadıkları zaman mahcubiyet duyacakları bir ortam, iş yerinin başarılı sonuçlar alması bakımından daha doğrudur. Makul ölçüde bir gerginliğin olması, verimliliği artırır. Kimi zaman kızgınlık, öfke gibi olumsuz duyguların yaşanması da sağlıklıdır. Hiçbir gerginliğin olmadığı, sürekli bir rahatlık halinin hakim olduğu iş yerleri, başarılı sonuçlar alamaz.

Nasıl sürekli olumsuzluğun ve kızgınlığın hâkim olduğu ortamlar insanın çalışma isteğini ve verimini azaltırsa, bunun tam tersi fazla rahat ortamlar da dikkati toplamayı güçleştirir ve verimsizlik yaratır.

Hayatın her alanında olduğu gibi iş yerlerinde de bir dengenin olması gerekir. İdeal bir iş yerinde genel havanın olumlu olması gerekir ama yüksek standartlara ulaşma gayretinin -makul ölçüdeki- gerginliğini de her çalışanın yaşaması gerekir.

0001-67486077

2.Çatışmaların organizasyonlara zarar verdiği, bir efsanedir.

Çatışmalar her zaman olumsuz değildir. Aksine bir işyerinde, insanların farklı görüşlerde olmaları çok yararlıdır. Bir karar alırken, farklı bakış açılarını, farklı düşünce tarzlarını, farklı görüşleri özellikle aramak gerekir. Arzu edilen, herkesin hemfikir olması değil,  birbirleriyle yarışan fikir ve önerilerden bir tanesini seçmektir.

Fikir ayrılıkları olduğunda, insanlar kendi fikirleri ve karşı tarafın önerileri üzerinde daha dikkatli oldukları için, bir konu hakkında ne kadar değişik görüş rekabet ederse, şirket o kadar isabetli karar alır.

Bir konuda herkes aynı görüşteyse, hiç farklı düşüncede olan insanlar yoksa, muhtemelen o konuda zihinler engellenmiş ve “grup düşüncesi” hakim olmuş demektir. “Grup düşüncesi”,  kurumlarda ve şirketlerdeki birçok yanlış kararın altında yatan tehlikeli bir oluşumdur. Büyük şirketlerin, aldıkları yanlış kararların ve uğradıkları büyük zararların kökeninde çoğu zaman “grup düşüncesi” vardır.

Şirketlerde sağlıksız olan, farklı görüşlerin çatışması değil, kişilik çatışmasıdır. Kişilik çatışmaları, insanların ruh hallerini son derece olumsuz etkiler, çalışma isteklerini azaltır ve verimlerini düşürür. Kişilik çatışmaları, şirketlerin iklimini zehirler. Bu nedenle şirket yönetiminin, her ne pahasına olursa olsun, kişilik çatışmalarını engellemesi gerekir.

3.Hatasız olmanın başarı getirdiği, bir efsanedir.

Hatasız olmak başarı ve mutluluğun yolunu açmaz. Hatasız olmak mümkün olmadığı gibi gerekli de değildir. Aksine hata yapmak, hatalarını kabul edip, paylaşmak ve bu hatalardan başkalarının da ders almalarını sağlamak, çok sağlıklıdır. Çocuklar da, yetişkinler de, şirketler de hata yaparak öğrenirler. Hiç hata yapmayanlar, hiç risk almamış olanlardır. Hiç risk almayan, hiç ilerleme kaydetmez.

Yaratıcı düşünce ve inovasyon, hata yapma cesareti olan ve yaptığı hatalardan öğrenen organizasyonlarda hayat bulur. Bugün pek çok organizasyon, insanların üzerine öyle korku salar ki bu korku, insanların yaratıcılıklarını köreltip, yenilik yapma iştahlarını tamamen ortadan kaldırır. Korkunun hakim olduğu ortamlarda hata yapanlar, ceza görmemek için, hatalarını bir sır gibi saklarlar. Hatalar saklandıkça da başkaları aynı hataları yapmaya ve saklamaya devam eder. Oysa doğrusu, bir organizasyonun hatalardan ders alarak ilerlemesini sağlayacak bir iklim yaratmaktır. Çalışanların hatalarını gizleyeceği “mükemmelliyetçi” ortamlar yerine, her tür hatanın tartışıldığı ve herkesin yapılan hatalardan ders aldığı ortamlar çok daha sağlıklı, verimli ve başarılı olur.

4.Çalışanların birbirlerine benzediği şirketlerin daha başarılı olacakları, bir efsanedir.

Şirketler insanları sadece bilgileri, deneyimleri ve yeteneklerine göre işe almazlar. Yeni katılacak insanların, şirketin kültürüne de uyumlu olmalarını isterler. İş dünyasında yaygın olan bu uygulama, çalışma ortamlarının ahenkli olmasını sağlar. Aynı kültüre, aynı değerlere sahip insanlar, bir araya gelince çok huzurlu bir çalışma ortamı yaratırlar.

Eğer yapılan iş, kendini tekrar eden ve yaratıcılık istemeyen bir iş ise, bu çok yararlı bir uygulamadır; ama eğer iş yaratıcılık isteyen bir iş ise, bu uygulama hiç de arzu edilen sonuçlar doğurmaz. Hiç kimsenin diğerinden farklı düşünmediği organizasyonlar, sanal bir rahatlık ve güven hissi yaratırlar. Böyle ortamlarda yaratıcı ve yenilikçi düşünceler gelişmez. Aynı kültürden gelen insanlar, aynı önyargılara, aynı düşünce kalıplarına sahip olurlar; bir süre sonra kendileri gibi olmayanları dışlarlar, bu durum organizasyonunu içine kapatır; dünyadan soyutlar.

Pek çok araştırma, farklı kökenlerden gelen, birbirlerinden farklı düşünen insanların birlikte çalıştığı şirketlerin daha yaratıcı olduklarını kanıtlar. İnovasyon, aynı görüşteki insanların uyumu sonucu değil, farklı görüşteki insanların bir arada çalışması sayesinde gerçekleşir.

0001-53896988

5. Çalışma ortamların eğlenceli olması gerektiği, bir efsanedir.

Çalışanlarına eğlenceli imkanlar sunan yeni nesil şirketler, başka sektörlerde iş yapan şirketlerin aklını karıştırıyor. Twitter ve Google’ın yaptıklarını örnek alıp, bazı şirketlerin kendi iş ortamlarını, onlarınkine benzetmeye çalışmaları yersiz bir girişimdir. Bazı yeni nesil şirketler, çalışanlarını mümkün olduğu kadar iş yerlerinde tutmak amacıyla, şirketlerini eğlenceli bir yer haline getiriyorlar. Günler hatta aylar boyunca, neredeyse hiç iş yerlerinden çıkmadan çalışan insanlar için tasarlanmış iş ortamlarını örnek alıp, bunların benzerlerini kendi ortamlarına uygulamak isteyen şirketlerin, bu niyetlerini bir kere daha sorgulamaları gerekir.

Bir avuç şirketin özel durumu için geçerli olan bu tür uygulamalar, bütün şirketler için geçerli olamaz. Zaten normal koşullar altında bir çalışan, eğlenmek için iş yerini değil, gerçekten eğleneceği ortamları tercih eder. Olağanüstü bir durum yokken, çalışanlara eğlence parkı gibi bir iş ortamı sunmaya çalışmak yersiz ve gereksizdir.

Çalışanların ihtiyaç duydukları, öncelikle insani koşullar altında çalışmak ve kendilerine değer verildiğini hissetmektir. İş yerinde , bazı küçük “lüksler”, işe keyif katar ve motive edici olur ama bu durumu abartmaya gerek yoktur.

Çalışanların başarılı sonuçlar elde etmelerini sağlamak için iyi insani ilişkilere ihtiyaçları vardır. Çalışanlar, işe yaradıklarını hissettikleri, yaptıkları işin sonuçlarını gördükleri ve işlerinde anlam buldukları zaman başarılı olurlar. (İnsan İşte Nasıl Mutlu Olur?)

Hiç kuşkusuz,  hayat daha hızlı akıyor ve rekabet her geçen gün daha da  sertleşiyor. Bunun sonucu olarak herkesin hem daha çok hem de daha verimli çalışması gerekiyor. Bu nedenle hayatımızın çok önemli bir bölümünü geçirdiğimiz işyerlerini iyileştirmek istemekte son derece haklıyız.

Ama son yıllarda bu konuda ortaya atılan öneriler, çoğu insanın aklını karıştırmış durumda. Birkaç teknoloji şirketinin yaptıklarını, hiç sorgulamadan alıp kendi şirketlerimizde uygulamak, arzu edilen sonuçları doğurmaz.

Yeni nesil şirketlerin hayata geçirdiği uygulamalardan ilham almalıyız ama işyerlerinde iyileştirme yaparken, kendi sektörümüzün ve insan kaynaklarımızın da gerçeklerini dikkate almalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ron Friedman, “5 Myths of Great Workplaces”, 2015
    https://hbr.org/2015/03/5-myths-of-great-workplaces

  2. Ron Friedman, “Everything We Know About Great Workplaces is Wrong”
    http://changethis.com/manifesto/124.03.BestPlaceWork/pdf/124.03.BestPlaceWork.pdf

  3. “Employee Engagement Builds ‘Best Places to Work”
    http://www.hartfordbusiness.com/article/20150216/PRINTEDITION/302129937

  4. Working on the Human Touch:100 Best Workplaces in Europe 2014
    http://www.greatplacetowork.it/storage/documents/european%20enhanced%20list%20report-working%20on%20the%20human%20touch%201.pdf

  5. Jennifer Robin, Michael Burchell, “The Great Workplace”, Website
    http://www.thegreatworkplaceonline.com/

  6. Jennifer Robin, Michael Burchell, “The Great Workplace”
    http://www.thegreatworkplaceonline.com/Intro-to-The-Great-Workplace.pdf

  7. What Makes a Great Place to Work?
    http://2012books.lardbucket.org/books/an-introduction-to-business-v2.0/s11-04-what-makes-a-great-place-to-wo.html

  8. Great Workplaces, Great Place to Work Special Reports 2014
    http://www.greatplacetowork.co.uk/storage/Publications/greatworkplacesukspecialreport2014.pdf

  9. Great Workplaces, Great Place to Work Special Reports 2013
    http://www.greatplacetowork.co.uk/storage/documents/GREAT_WORKPLACES_PUBLICATION_G_VERSION_June_2013.pdf

  10. John Tomer, “Understanding High Performance Work Systems: The Joint Contribution of Economics and Human Resource Management”
    http://www-rohan.sdsu.edu/~frantz/docs/Tomer.pdf

  11. Peter Boxall, Keith Macky, “Research and Theory on High‐Performance Work Systems: Progressing the High‐Involvement Stream”
    http://www.researchgate.net/publication/227527048_Research_and_theory_on_highperformance_work_systems_progressing_the_highinvolvement_stream

  12. Professor Stephen Bevan, “Good Work, High Performance and Productivity”
    http://www.theworkfoundation.com/downloadpublication/report/316_good%20work%20high%20performance%20and%20productivity.pdf

  13. Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe, Dianne P. Young, “High-Performance Work Organizations: Definitions, Practices, and an Annotated Bibliography”
    http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/HighPerformanceWorkOrgs.pdf

SEÇTİKLERİMİZ