Tags Posts tagged with "değer"

değer

Bugün 50-70 yaş civarında olan, İkinci Dünya Savaşı sonrası doğmuş olan kuşakla (Baby Boomer), yaşları 13-20 arasında olan Z kuşağını birbirinden ayıran özellikler elbette vardır. Çok doğal olarak her kuşak, içinde yetiştiği dönemin izlerini taşır. Her şeyin hemen istediği gibi olmasını isteyen yeni nesille, bütün zorluklara rağmen azmini kaybetmeyen eski kuşaklar, birbirlerinden farklıdır.

Her dönemin kendine has özellikleri, o zamanın ruhunu yansıtır. Teknolojinin içine doğmanın sağladığı imkanlarla Y kuşağı, bilişime, iletişime ve aynı anda birden fazla konuyla ilgilenmeye daha yatkındır. Ama bu kuşağın bütün bireylerinin aynı davranış kalıbında olduğu anlamına gelmez.

Çoğu pazarlama profesyoneli, her kuşağın kendine özgü tüketim davranışı ve alışveriş tercihine sahip olduğuna inanır. Kuşakların çalışma hayatından beklentileri ve tüketim davranışları üzerine pek çok araştırma yayınlanır. Bu araştırmalara bakılırsa, son 100 yılın insanlarını 5-6 gruba ayırmak mümkündür.

İnsanların doğdukları dönemler, onlar üzerinde etkilidir ama “Kuşaklar Teorisi”, insan davranışlarının tümünü açıklamaya yetmez. Her insanın ayrı bir genetiği ve kendine özgü yetişme koşulları vardır. Bunlar insanların tutum ve davranışları üzerinde daha belirleyicidir.

İçinde yaşadığı dönemin koşulları, teknolojisi ve hakim ideolojisi, hiç şüphesiz o dönemde yaşayan herkesi  etkiler. Bu yüzden aynı zaman diliminde doğmuş insanlar, bir ölçüde birbirine benzerler. Bu anlamda hepimiz anne babamızın olduğu kadar, “zamanımızın çocuklarıyız”.  Ancak bir kuşağa ait bütün insanların benzer psikolojide olacağı, benzer önceliklerle hareket edeceği, benzer tüketim davranışları sergileyip, benzer şekilde ilişkiler kuracağı fazlasıyla abartılı bir genellemedir.

gens1

İnsanlar her ne kadar benzer koşullarda doğmuş, büyümüş de olsalar her biri fiziksel yapıları, sesleri, davranışları, hissedişleri, algıları ve kişilikleriyle birbirinden farklıdır. Bir kuşağın her bireylerinin birbirinin aynısı olması bir yana, aynı aile içine doğmuş iki kardeş bile birbirine benzemez. Her bireyin kendine has özellikleri vardır.

Her insan genetik olarak benzersizdir. Parmak izi ve DNA’nın kimlik tespitinde kesin sonuç vermesi, bu muazzam çeşitliliğin bir sonucudur. Koku uzmanı Profesör George Preti herkesin kokusunun kendine özel ve birbirinden farklı olduğunu söyler. Doktorlar her kalbin farklı attığını bir EEG cihazıyla kolaylıkla kanıtlayabilirler.

Ne kadar benzer koşullarda yaşamış olsak ve aynı tarihsel dönemin içinde yetişsek de herkesin kendine has ayrı bir hissedişi, algılayışı, düşünüşü, davranışı, dolayısıyla farklı bir karakteri vardır.  Hal böyleyken Y kuşağı şöyledir, X kuşağı böyledir, Z kuşağıyla çalışmanın koşulları şu şekilde olmalıdır demek abartılı bir genellemeden başka bir şey değildir. Elbette hepimiz zamanımızın çocuklarıyız ama içine doğduğumuz dönem her şeyi açıklamaz; aynı kuşağa ait olmak bizi aynı yapmaz.

İnsanları  doğdukları dönemlere göre gruplara ayırmak,  pazarlamacılara da insan kaynakları yöneticilerine de işe yarar bir bakış açısı katmaz. Dünyada yaşanan önemli kırılmalardan ne kadar etkilerse etkilesin toplumsal olaylar, insanların kişiliklerini ve bireysel davranışlarını açıklamaya yetmez.

İnsanın tüketim davranışının sosyolojik bir boyutu vardır. Bu anlamda hangi dönemde doğduğu, hangi toplumsal akımların etkisinde olduğu onun tüketim davranışını belirli bir ölçüde etkiler ama tüketim daha çok bireysel bir alandır ve meselenin psikolojik boyutları çok daha önemlidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Neil Howe , William Strauss, \"Generational Theory\", Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Strauss%E2%80%93Howe_generational_theory

  2. Neil Howe, William Strauss, “The Next 20 years”
    http://download.2164.net/PDF-newsletters/next20years.pdf

  3. “Scientists Find Chemical Clue To Body Odor”
    http://www.nytimes.com/1990/08/28/science/scientists-find-chemical-clue-to-body-odor.html

  4. \"Bizi Birbirimizden Ayıran 11 Temel Özellik\", Cumhuriyet
    http://www.cumhuriyet.com.tr/haber/diger/369044/Bizi_birbirimizden_ayiran_11_temel_ozellik.html

  5. Aydan Çağ Aydın “Kuşaklar”
    http://aydancag.com/kusaklar/

  6. Generations:Harnessing the Potential of the Multigenerational Workforce
    https://www.collin.edu/cwed/reports/Generations_Potential_of_Multigenerational_Workforce.pdf

  7. Jessica Kriegel, “Why Generational Theory Makes No Sense”- Forbes
    http://www.forbes.com/sites/oracle/2015/09/29/why-generational-theory-makes-no-sense/#a0d5d1263611

  8. Graeme Codringto, “Detailed Introduction to Generational Theory”
    http://www.tomorrowtoday.uk.com/articles/pdf/TomorrowToday_detailed_intro_to_Generations.pdf

  9. Lindsey Pollac, “Why Do We Study Generations?”
    https://www.lindseypollak.com/why-do-we-study-generations/

  10. Rebeca Andersen, “Against Generations”
    https://aeon.co/essays/generational-labels-are-lazy-useless-and-just-plain-wrong

  11. Farhad Manjoo, “Corporate America Chases the Mythical Millennial”
    http://www.nytimes.com/2016/05/26/technology/corporate-america-chases-the-mythical-millennial.html?_r=1

  12. Darrin J. DeChane, “How to Explain the Millennial Generation? Understand the Context”
    http://www.inquiriesjournal.com/articles/878/how-to-explain-the-millennial-generation-understand-the-context

  13. Jane Pilcher, “Mannheim\'s Sociology of Generations”
    http://www.history.ucsb.edu/faculty/marcuse/classes/201/articles/94PilcherMannheimSocGenBJS.pdf

  14. Ron Eyerman, Bryan S. Turner, “Outline of a Theory of Generations”
    http://est.sagepub.com/content/1/1/91.abstract

6 17341

İnovasyon çok tartışılan ama bir o kadar da kafa karışıklığı yaratan bir konu. Özellikle orta ölçekli şirketler, “Biz inovasyon yapabilir miyiz, nasıl yapacağız, mevcut ekibimiz inovasyon yapabilir mi, inovasyon için kaynaklarımız yeterli olur mu, inovatif olmak için dâhilere mi ihtiyacımız var?” gibi sorular sorup, işe nereden, nasıl başlayacaklarını bilmiyorlar.

Çoğunluk inovasyon denince, yapılan işi ve işleyişi kökten değiştirecek bir buluş, bir icat yapmayı hayal ediyor. Oysa inovasyon sadece buluşlardan ibaret değildir. İcatlara dayalı inovasyon çok ender görülen bir durumdur. Eğer inovasyonu yalnızca köklü yenilikler olarak algılarsak, küçük değişikliklerin getirebileceği büyük potansiyeli ihmal etmiş oluruz. İnovasyon, esasında icat etmeyi değil yeni değer yaratmayı hedefler. Başarılı inovasyonların hepsi,  insanların karşılaştıkları –ama bazen kendilerinin bile farkında olmadıkları- sorunları çözen girişimlerdir.

İnovasyon yeni fikirlerin ticari bir faydaya dönüştürülmesi demektir. Peter Drucker inovasyonun, bir şirketin her gün yaptığı işlerden ayrı, yeni bir proje değil; aksine her günkü işlerin girişimcilik ruhuyla ele alınmasına dayandığını söyler. Bu anlamda inovasyon, şirketin her gün yaptığı işlerin, yeni bir bakış açısı  ile değerlendirilmesi üzerine kurulu bir girişimdir.

innov1

Drucker, inovasyonun kendi haline bırakılmayacağını, bilinçli ve sistemli bir anlayışla yönetilmesi gereken bir iş yapış biçimi ve kültür  olduğunu söyler. Başarılı inovasyonlar, bilinçli, sistemli ve örgütlü bir arayışının sonucudur.  Drucker’a göre, inovasyonda başarılı olmak için, uyulması gereken kurallar vardır:

1. İnovasyon, her şeyden önce bir farkındalık gerektirir. Şirketin kendisinin ya da rakibinin beklenmedik bir başarısı ya da başarısızlığı, çoğu inovasyon fikirlerinin kaynağıdır. Her şirketin önce, hem kendisinin hem de rakiplerinin başarısının ve başarısızlıklarının altındaki nedenleri çok iyi analiz etmesi ve buradan yeni fikirler çıkarması gerekir. Ayrıca her şirketin; çalışanların fikirlerinden yararlanması, müşterilerin değişen ihtiyaçlarına odaklanması, yeni teknolojilerin kendi sektöründe ne gibi değişiklikler yapacağını öngörmesi gerekir. Bunlara ek olarak, şirketin tedarikçilerini, satıcılarını ve satış sonrası hizmet birimlerini de birer inovasyon kaynağı olarak görmesi, buralardan gelen bilgilerle yeni fikirler geliştirmesi gerekir.

İnovatif olmak, dünyadaki çok nadir karşılaşılacak bir fikri bulmak değil; sistemli bir şekilde pek çok kaynaktan gelen ihtiyaçları, sorunları, görüşleri sürekli olarak analiz etmek ve onları ticari bir değere dönüştürmek demektir.

2. İnovasyon arama, sorma ve dinlemekle başlayan bir öğrenme ve uygulama kapasitesidir. Başarılı inovasyoncular sadece istatistiklere, bilimsel verilere değil insanlara, onların duygularına ve beklentilerine de kulak verirler.  Yenilik yapacakları konuya önce kavramsal olarak yaklaşırlar sonra sokağa çıkıp, insanları izler, beklentilerini değerlendirir ve inovasyonun şirket için karlı olabilmesi için insanların hayatlarında nasıl bir değer yaratacaklarını hayal ederler. İnovasyonun sadece işlevsel olarak değil aynı zamanda algısal olarak da başarılı olması gerektiğini bilirler.

innov3

3. İnovasyonlar, dâhiler tarafından değil sıradan insanlar tarafından satın alınır. Bunun için her inovasyonun, insanların hayatına kattığı değerin kolaylıkla anlaşılır olması gerekir. Sadece çok zeki insanların anlayacağı inovasyonların başarılı olması mümkün değildir. İnsanlar anlamadıkları bir yeniliğe para vermezler.

İnsanların “Ne kadar da basitmiş, çok aşikâr bir şey, ben nasıl bunu daha önce düşünmedim.” demesi, inovasyonun başarı kriteridir.  Yeni pazarlar açan, rekabetin kaderini değiştiren pek çok inovasyon, son derece aşikâr, göz önünde duran bir ihtiyaca çözüm getiren bir yeniliktir.

4.Etkili inovasyonlar, küçük adımlarla, abartılı olmayan kaynaklarla başlar. “Sektörde devrim yaratmak” gibi abartılı bir hedefle yola çıkmak doğru değildir. Büyük, abartılı, gösterişli fikirlerin başarılı olma olasılığı pek yoktur.

5. Her ne kadar küçük adımlarla başlarsa başlasın,  her inovasyonun bir iddiası olmalıdır. İddia taşımayan, vasat bir yaklaşımla inovatif olmak mümkün değildir. Ne kadar yalın, sade bir fikir üzerine kurulursa kurulsun,  bir şirketin çalışanlarını inovasyona motive etmek için,  herkesin etrafında birleştireceği bir vizyon gerekir. Bu vizyonu ortaya koyacak olan elbette şirketin lideridir.  Eğer liderin bir iddiası yoksa, insanları heyecanlandırmak, onları motive etmek ve bir fikrin etrafında toplamak zorlaşır.

6. Kararlılık, gayret ve azim olmadan, sadece zeka, yetenek ve bilgiye inovasyon yapılamaz. İnovatif olmak için çok çalışmak, başarısızlıktan yılmamak, yeniden denemek gerekir. Çalışmadan, kendini yaptığı işe adamadan inovasyon yapmak mümkün değildir. İnovasyon, hedefe yönelik azimli bir çaba ister.

innov2

7. Ne kadar iyi olursa olsun, insanların satın almayacağı bir inovasyonun değeri yoktur. Bu nedenle bir inovasyonu, çok sonrası için tasarlamak doğru değildir. İnovasyonun, hemen anlaşılacak, değer görecek, satın alınacak olması gerekir. Henüz zamanı gelmemiş, yıllar sonra ihtiyaç duyulacak bir fikre, “insanlar ileride kıymetini bilecekler” düşüncesiyle yatırım yapmak doğru değildir.

Peter Drucker inovasyonu, şirketin gündelik işlerinin bir parçası olarak tanımlar. Müşterilere veya şirketin kendisine fayda sağlayacak her yenilik, bir inovasyondur. Şirketler, inovasyon yaparak rekabet ederler. Her şirketin asli görevi, her gün yaptığı işi daha iyi, daha kolay, daha hızlı, daha az zamanda, daha ucuz… yapmaktır. Tüketiciler, şirketlerin bu çabalarından fayda sağlarlar. Makro açıdan bakınca inovasyon, her  ekonominin ilerlemesinin motorudur.

İnovasyon, yeni ürün geliştirmekten satış sonrası hizmete kadar her alanda yapılabilir. Şirketin her fonksiyonunda, değer zincirinin her aşamasında inovasyon yaparak, şirketin daha verimli, daha faydalı işler yapması mümkündür.

Pek çok işin neredeyse sıfır kar bölgesine girdiği; her ürünün bol, iş yapmanın çok zor olduğu bu dönemde, ayakta kalmak için her şirketin inovasyon yapması şarttır.

Peter Drucker’ın dediği gibi, “Her işin iki temel fonksiyonu vardır: “İnovasyon ve Marketing”


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Developing An Innovation Mindset”
    http://www.socialinnovationtoolkit.com/innovation-mindset.html

  2. Joe Tidd, John Bessant, “Innovation Portal”
    http://www.innovation-portal.info/

  3. Peter Drucker\'s Theory of the Do\'s and Don\'ts of Innovation
    http://innovationisfun.blogspot.com.tr/2012/01/peter-druckers-theory-of-dos-and-donts.html

  4. Steve Jobs on innovation
    http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/s/stevejobs416937.html

  5. The 7 Sources Of Innovative Opportunity
    http://www.incrementalinnovation.com/innovation-management-development/7-sources-innovative-opportunity

  6. John Man, “Creating İnnovation”
    http://www.itu.dk/people/elfar/text2.pdf

  7. David Magellan Horth and Jonathan Vehar, “Becoming a Leader Who Fosters Innovation”
    http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2014/03/BecomingLeaderFostersInnovation.pdf

  8. Jeff Gaspersz, “Igniting an Innovation Mindset”
    http://www.jeffgaspersz.com/dl-25338-1-52723/download/igniting_an_innovation_mindset.pdf

  9. Greg Satell, “How to Manage Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/03/07/how-to-manage-innovation-2/

  10. Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas, \"The Right Innovation Mindset can Take You from Idea to Impact\"
    https://hbr.org/2013/09/the-right-innovation-mindset-can-take-you-from-idea-to-impact/

  11. Ásdís Kjartansdóttir, Steinunn Tómasdóttir “Customer Knowledge and Innovation”
    http://studenttheses.cbs.dk/bitstream/handle/10417/4302/asdis_kjartansdottir_og_steinunn_tomasdottir.pdf?sequence=1

  12. “People, Teams and Culture: How to Create an Innovation Mindset in Services”
    http://c.ymcdn.com/sites/www.bostonproducts.org/resource/resmgr/event_presentations/bpma_susanlpenta_how_to_crea.pdf

  13. Elisabeth Goodman and Lucy Loh, “Developing An Innovation Mindset”
    https://elisabethgoodman.wordpress.com/2012/11/19/the-mindset-for-open-innovation-at-open-innovation-in-action-sbc-oi-summit/

  14. Peter Drucker Inovation and Entrepreneurship in a Global Economy
    http://druckersociety.at/repository/scientific/Pearl.pdf

  15. Inside The Box, Website
    http://www.insidetheboxinnovation.com/

3 19119

Bundan yıllar önce, HP’nin kurucusu, David Packard, “Pazarlama, pazarlama bölümüne bırakılamayacak kadar önemlidir.” demişti. David Packard’ın bu sözleri söylediği yıllar, dünyada bütün piyasalarda üretimin bollaştığı; satmanın zorlaşmaya başladığı yıllardı. David Packard, bu sözleriyle pazarlamanın önemini vurgulamış, aslında bütün şirketin esas görevinin, pazarlama olduğunu ifade etmek istemişti.

1990’ların başlarından itibaren pazarlama, dünyada bütün şirketlerin en önemli konusu oldu. Eskiden, sadece pazarlama bölümünün sorumluluğunda olan,  daha çok tanıtım ve satış ağırlıklı olan pazarlama kararları, rekabet artıp, satmak zorlaştıkça, CEO seviyesinde ilgi görmeye başladı. Şirketin hangi pazarlarda, hangi ürünlerle, hangi müşterilere, hangi fiyatla, hangi farklılaşma yöntemiyle satış yapacağı, CEO’ların asli görevi oldu.

Pazarlama konuları, nasıl CEO katına yükseldiyse, son yıllarda da “marka” kavramı benzer bir seyir izledi. Eskiden pazarlama bölümünün reklam yaparak, tüketicilerin zihninde konumlandırmaya çalıştığı marka; son yıllarda çok geniş bir kapsama ulaştı. Marka, birçok kavrama ev sahipliği yapmaya başladı.  Markanın önemi arttı, şirket için hayati bir değere dönüştü. Hal böyle olunca, doğal olarak, marka konuları şirketin en üst katına çıktı, CEO tarafından yönetilmeye başladı.

Marka konularının CEO katına taşınmasının pek çok nedeni var:

1.Marka, artık sadece tüketiciler için değil, bütün iş paydaşları için şirketin vaadini ifade eden bir anlama sahip olmaya başladı. Eskiden marka, rakip üründen farkı ifade ederken günümüzde, şirketin felsefesini, var oluş nedenini, misyonunu ifade etmeye başladı. Marka, şirketin ilişki kurduğu bütün paydaşlarla, onlarla buluştuğu her noktada, şirketin felsefesini, temel ilkelerini,  iş yapma biçimini ifade eden “büyük  bir fikir” konumuna yükseldi.

0001-53850506

2.İnsan Kaynakları bölümleri, mevcut çalışanları şirkete bağlamak ve yeni yetenekleri şirkete çekmek için, kendi şirketlerinin felsefesini, insanı nasıl değerlendirdiklerini, insana nasıl yatırım yaptıklarını anlatmak zorunluluğu hissetmeye başladılar. “Çalışan markası” kavramı, bu ihtiyaçlarla ortaya çıktı. Marka, sadece müşterilere değil, çalışanları cezbetme görevini de üstlendi. Marka eskiden sadece şirketin dışına seslenirken, son yıllarda aynı zamanda çalışanlara da hitap etmeye başladı.

3.İnternetin yaygınlaşmasının artırdığı şeffaflık, kapalı kapılar ardında kalan bütün sırları ortalığa saçtı. Eskiden sadece satın aldıkları ürün ve hizmetle ilgilenen tüketiciler, giydikleri ayakkabının Uzak Doğu’da çocuk işçiler tarafından üretildiğini ya da keyifle içtikleri kahvenin aslında, çok sevdikleri markanın çok kötü koşullarda çalıştırdığı, Güney Amerikalı köylüler tarafından üretildiğini öğrendiler. Böylece insanlar,  satın aldıkları markaların arkasındaki  şirketlerin tedarikçilerine, çalışanlarına, iş ortaklarına, topluma ve çevreye nasıl davrandığının hesabını sormaya başladılar.

Şirketlerin hesap vermeye mecbur kalmaları, kurumsal marka ve itibar kavramlarını gündemin üst sırasına taşıdı. Dolayısıyla CEO’lar, şirket sözcüleri olarak, kurumlarının marka değerlerini, felsefelerini, nasıl bir şirket olduklarını, sürdürülebilirlik ilkelerini anlatma görevini üstlendiler. Şirketler eskiden sadece ürün ve hizmetlerden bahsederken, son yıllarda artan bir şekilde kurum markalarını anlatmaya başladılar. Kurum markaları, ürün ve hizmet markalarından farklı olan PG ve Unilever gibi şirketler bile, kurumlarının felsefesini ve değerlerini anlatmak zorunda kaldılar.

Marka şirketin var oluş sebebini ve özgünlüğünü sadece tüketicilere değil, şirketin her paydaşına ifade eden bütünsel bir kavrama dönüştü.

Bir taraftan ürünlerini rekabetten farklılaştırmakta zorlandıkları, diğer taraftan birden fazla ürün kategorisinde faaliyet gösterdikleri için bu şirketlerin, markalarını -üründen kopartıp- büyük bir fikrin “ev sahibi” olarak kullanmaları,  onlara geniş bir özgürlük alanı yarattı. Tek bir “fikri” hayata geçirerek hem rekabetten ayrışmak hem birden fazla ürünü pazarlamak hem de çalışanları ve tedarikçileri bir dünya görüşü altında toplama imkanına kavuştular.

0001-53850649

Bugünün aşırı rekabetçi ve aşırı iletişimli  dünyasında markanın ruhu, çalışanları, tedarikçileri ve dağıtıcıları, cezbedemediği taktirde, onu satın alacak müşteriyi katiyen etkileyemez.  Bir markanın şirket içinde nasıl ele alındığı, nasıl bir vizyonla yönetildiği ve ne derece kabul gördüğü, aslında markanın şirket dışında nasıl algılanacağının, insanlar üzerinde yaratacağı etkinin temel belirleyicisidir.  Tedarikçiler ve çalışanlar tarafından değerli bulunmayan bir marka, satıcılar ve müşterilerde değer bulamaz. Bugünün şeffaf dünyasında, içi başka – dışı başka bir şirket olmak artık mümkün değildir.

Şirketin en tepesinden en aşağısına kadar bütün kararların aynı tutarlılıkla alınması için, markayı CEO’nun yönetmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. John Ellet, “What\'s Wrong With Marketing Today--A Candid Conversation With Don Schultz”
    http://www.forbes.com/sites/johnellett/2015/06/12/whats-wrong-with-marketing-today-a-candid-conversation-with-don-schultz/

  2. Mark Di Somma, “CMO To CEO: The Next Era Of Brand Leadership?”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2014/09/cmo-to-ceo-the-next-era-of-brand-leadership.html#.VdY0UvntlBc

  3. A.G. Lafley, “What Only the CEO Can Do”, HBR, 2009
    https://hbr.org/2009/05/what-only-the-ceo-can-do

  4. James Gregory, Bob Paladino and Jill Akman, “A New Brand of Value: Integrating Branding Into Corporate Performance Management”
    http://businessfinancemag.com/business-performance-management/new-brand-value-integrating-branding-corporate-performance-managemen

  5. Steve Tobak, “7 Marketing Truths Every Business Leader Should Know”
    http://www.entrepreneur.com/article/229822

  6. Debbie Richardson, “Marketing Is Too Important To Be Left To The Marketing Department”
    http://www.9strategic.com.au/uncategorized/115-marketing-is-too-important-to-be-left-to-the-marketing-department/

  7. Marcia McNutt, “How One Man Made a Difference: David Packard”
    http://www.mbari.org/about/HowOneManMadeaDifference.pdf

  8. “Brand Threat: The Out-Of-Touch CEO”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2012/01/brand-threat-the-out-of-touch-ceo.html#.Vdoa7PntlBc

  9. Martin Roll,“The CEO Must Drive The Brand”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/04/the-ceo-must-drive-the-brand.html#.VdobfPntlBc

  10. Mark Ritson, “Brand Centric CEO\'s Will Rule The Day”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/06/brand-centric-ceos-will-rule-the-day.html#.VdobovntlBc

  11. Andrew Welch,“Who is The Brand Daddy? Adding a Chief Brand Officer to Your C-Suite”
    http://www.landor.com/pdfs/k9/AWelch_BrandDaddy_26Mar08.pdf

0 22594

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

5 19642

Bir insanın, bir otobüste kendi yerini yaşlı bir kadına vermesinin nedeni nedir? Sokakta yürürken, bazıları elindeki kağıt mendili atacak çöp kovası ararken, neden bazıları hiç düşünmeden yere atar? Neden bazı insanlar, gittikleri lokanta ve kafelerdeki tuvaletleri kendi evlerindeki gibi özenle kullanırken, bazıları oraya bir daha hiç dönmeyecekmiş gibi hoyratça kullanırlar? Neden bazı çalışanlar işyerlerini, kendilerine aitmiş gibi sahiplenirken, bazıları düşman malı gibi görürler?

İnsanların da, şirketlerin de davranışlarını belirleyen, onların sahip olduğu değerlerdir.

Bir bakkalın sahip olduğu dünya görüşü ve değerleri, onun davranışlarını belirler. O bakkalın yanında kısa bir süre çalışan bir çırak bile, bakkalın hangi değerlere sahip olduğunu kolayca anlar. Yanında çalışanların haklarını verip vermediği, müşterilerine ahlaklı davranıp davranmadığı, çevrede esnaflıyla kurduğu ilişkiler… Bu davranışların hepsinin arkasında, bakkalın sahip olduğu değerler vardır. İnsanlar bakkalın davranışlarından, onun  hangi değerlere sahip olduğunu anlar.

Bundan uzun yıllar önce, bir işadamına, iş yaptığı bir şirketle olan ilişkilerindeki sorunları dile getirmiş, şirketin kendisinden memnun olmadığını, aynı şekilde davranmaya devam ederse, şirketin kendisi hakkında kötü konuşacağını söylemiştim. O da bana, “Bana paramı ödesinler de, arkamdan ne söylerlerse söylesinler.”  diye cevap vermişti. Kuşkusuz, farklı değerlere sahip iki insandık; anlaşmamız mümkün değildi.

0001-53895896

Bir bakkalın, kendi değerlerini yanındaki çırağına aktarması ve çırağın da zamanla bakkalla aynı değerleri benimsemesi nispeten kolay olsa da, yüzlerce binlerce kişinin çalıştığı büyük bir şirkette liderin kendi değerlerini, bütün çalışanlara aktarması kolay bir iş değildir. Büyük şirketlerde, kurumun benimseyeceği değerlerin neler olduğu ve bunların çalışanlara nasıl benimsetileceği, sistemli bir çalışma gerektirir.

Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özellikle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, estetik, coşku, şefkat, adalet, saygı…. gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendilerine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar.  Şirketler bu değerleri, bütün çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için  sistemli bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan,  yönetimin ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.

Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile, hiç bir yöneticinin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir.  Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şirkette, çalışanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.

Şirket değerlerini her çalışanın benimsemesi, şirketin tek bir vücut gibi  davranmasını sağlar. Değerler üzerine kurulu bir şirket kültürü –gözle görülmese de, elle tutulmasa da- dünyanın en sağlam yapısı olur. Değerlerini bütün çalışanlara benimsetebilen bir şirket, paha biçilmez bir üstünlük elde eder.

Anne babaların çocuklarına kendi aile değerlerini benimsetmek için çaba göstermelerinin nedeni, çocuklar evden uzaklaştıkları zaman, karşılaşacakları her durumda doğru kararı vermeleri, doğru tutumu takınmaları ve doğru davranışları sergilemeleri içindir. Çünkü insana her durumda doğru kararı verdiren, sahip olduğu değerlerdir.

Sağlam bir değerler sistemine sahip olan insanlar, onları kimsenin denetlemediği bir ortamda bile,  doğru olanı yaparlar. İyiyi ve kötüyü, güzeli ve çirkini, doğruyu ve yanlışı, kendi başlarına bulurlar. Karar verirken kimsenin onayına ihtiyaç duymazlar.  (Juan Carlos Jimenez)

0001-53896507

Bir liderin de, bir değerler sistemi inşa etmek istemesinin sebebi, çok sayıda insanın çalıştığı bir organizasyonda her çalışanın, kimseye danışma gereği duymadan, doğru kararı alabilmesi ve doğruyu yapabilmesi içindir.

Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.

Bir şirketin, her gün aldığı onlarca, yüzlerce kararın kılavuzu, şirketin sahip olduğu değerlerdir. Başkaları için çok zor olan kararları, değerlerine sadık olan şirketler hiç zorlanmadan alırlar. Çünkü onların aklı çok berraktır, hangi yolun doğru, hangisinin yanlış olduğunu bilirler.

Değerler, insanların da, şirketlerin de pusulasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  2. Harry Jansen Kraemer
    https://www.kellogg.northwestern.edu/faculty/directory/kraemer_harry_m.aspx

  3. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  4. Dr. Ken Blanchard, “Managing By Values”, CEO Refresher
    http://www.refresher.com/Archives/!values.html

  5. Simon L. Dolan and Yochanan Altman, “Managing by Values: The Leadership Spirituality Connection”
    http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/DolanAltman.pdf

  6. Shimon L. Dolan and Salvador Garcia, “Managing By Values In The Next Mılenıum: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change”
    http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/486.pdf

  7. Jessica Amorteguı, “5 Reasons You Need To Instll Values In Your Organization”
    http://www.fastcompany.com/3028201/leadership-now/5-reasons-you-need-to-instill-values-in-your-organization

  8. Mitja Gorenak, Suzana Košir, “The Importance Of Organizational Values For Organization”
    http://issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/papers/ML12_117.pdf

  9. Leadership That Gets Results: Lessons from Don Quijote
    http://www.academia.edu/3067726/Leadership_that_gets_results_lessons_from_Don_Quijote

  10. Glenn A. Williams, “Does The Presence or Absence of Virtues Define The Character of a Leader and Impact Performance?”
    http://digitalcommons.georgefox.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1062&context=dmin

  11. “Developing a Virtuous Aspect of Leadership”
    https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/36814/Hessel-master.pdf?sequence=1

  12. “Values-Based Leadership”
    http://www.saylor.org/site/wp-content/uploads/2013/02/BUS208-3.3.9.1-Values-Based-Leadership-FINAL.pdf

  13. Mary Kay Copeland “The Emerging Significance Of Values Based Leadership: A Literature Review”
    http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol8iss2/6-Copeland.pdf

İyi bir iş ortamı yaratmak için, Google ya da Facebook gibi birkaç teknoloji şirketinde uygulanan yöntemleri hayata geçirmek gerekmez. Rahat, keyifli hatta eğlenceli ve bütün çalışanların birbirleriyle neşeli ilişkiler içinde olduğu şirketler yok denecek kadar azdır. Bunlar işyeri efsaneleridir.        (İşyeri Efsaneleri)

Mükemmel bir iş ortamı yaratmak için, her şeyden önce, çalışanlara odaklanan bir anlayışa sahip olmak gerekir.  Rob Goffee ve Gareth Jones’un da araştırmalarıyla ortaya koydukları gibi, dünyanın her yerinde her çalışanın hayal ettiği gibi bir işyeri yaratmanın 6 altın kuralı vardır. Üstelik bu kuralları hayata geçirmek için büyük bir yatırım yapmaya ya da çok fazla maddi kaynak ayırmaya da ihtiyaç yoktur. Arzu eden her lider, bu kuralları uygulayarak, mükemmel bir işyeri yaratabilir:

1- İnsanlar, gereksiz kurallarla baskı altında tutulmadıkları ortamlarda mutlu olurlar.

Sanayi dönemi, fabrikalarda işçilerin her an sıkı bir kontrol altında çalışmaları gereken bir dönemdi. Değer üretmenin yolu verimlilikten geçiyordu; verimlilik ise o işi daha önce yapmış olan insanların işi, yeni gelenlere öğretmeleri ve onları kontrol etmeleriyle sağlanıyordu.  İşçiler, ustalar, usta başları, müdürler… birbirlerine kontrol düzeniyle bağlıydılar. Sanayi dönemindeki üretim biçiminde kontrol, olmazsa olmazdı.

Fakat bugün pek çok yönetici, kendisine bağlı çalışanların yaptıkları işi kontrol edecek bilgiye sahip değildir. Bir bilgisayar programcısının ya da bir web tasarımcısısın yöneticisi, yapılan işi, yapılırken değil, ancak iş bittikten sonra kontrol etme imkanına sahiptir.

0001-57452671

Bu nedenle, içinde yaşadığımız dönemde insanların başında durarak, onları verimli kılmaya zorlamak anlamsızdır; böyle bir kontrol anlayışı artık geçerliliğini yitirmiştir. Bu dönem, insanların kendi istekleriyle bir işe talip oldukları, yaptıkları işin hesabını gönüllü olarak verdikleri bir dönem. Bu dönemde kimsenin kimseye zorla bir iş yaptırması ve o işten verim alması mümkün değil.

Bugünün işyerlerinde kurallar, az sayıda, yalın ve herkes için geçerli olan, gerçekten bir amaca hizmet eden kurallar olmalıdır. Kural koymaktaki amaç, yasaklamak ve kontrol etmek değil, ortak bir anlayış geliştirmek olmalıdır.

Mükemmel bir şirket olmanın ilk adımı, eski döneme ait, anlamsız kurallardan kurtulmak ve zamanın ruhuna uygun davranmaktır.

2- İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgiye serbestçe eriştikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Eskiden bilgi az ve kıymetliydi. Bilgiye sahip olmak, güce sahip olmak demekti. Şimdi bilgi çok bol hatta fazla. Önemli olan bu bilgileri tasnif etmek, işe yarayanları ayırıp, bunlardan bir içgörü çıkarmak ve bunu şirketin yararına bir eyleme dönüştürebilmek. Herkesin her türlü bilgiyi edinebildiği, internet sayesinde istediği bütün bilgiye anında ulaşabildiği bir dönemde, şirketin içindeki bilgiyi birkaç kişinin elinde tutmak ve bundan bir güç devşirmeye çalışmak, eskiye ait, köhne bir anlayıştır.

Hayatın inanılmaz derecede hızlandığı, geciken bir kararın büyük kayıplara yol açtığı bir dünyada, her çalışanın zamanında ve doğru karar alması için, kendisine gerekli olan bilgiye her an ulaşması gerekir. Bilginin her çalışanla paylaşıldığı ortamlarda kimse bilgiyi bir güç kaynağı olarak kendi lehine kullanma ayrıcalığına sahip olamaz. Bilginin herkese açık olduğu ortamlar şeffaf olur ve güven yaratır.

Aksine bilginin saklandığı ortamlar ise, adaletsizliğe ve yanlışlara zemin hazırlar. Böyle ortamlarda bilgi, bir öğrenme ve karar alma aracı değil, bir çıkar ve tehdit unsuru olarak kullanılır. Bu anlayış, çalışanların ilişkilerini zedeler; şirketin ilerlemesini yavaşlatır ve şirketi rekabetin gerisine düşürür.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın ikinci kuralı, işyerinde açıklık ve şeffaflık kültürünü hâkim kılmaktır. İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgilere, zahmetsizce ulaştıkları ortamlarda çalışmak isterler, böyle ortamlarda mutlu olurlar.

3- Çalışanlar kendilerini geliştirebildikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Tarım toplumunda insanlar, anne babalarından öğrendikleri birkaç bilgi sayesinde bir ömür geçirebilecek bir donanıma sahip oluyorlardı. Sanayi döneminde ise, çalışanların bir alanda uzman olması yeterli oluyordu. Hem tarım toplumlarında hem sanayi toplumlarında insanlar tek bir iş yapıp emekli oluyorlardı. Fakat, içinde yaşadığımız dönemde, daha üniversiteden mezun olan insanların bile, kendilerini birçok farklı alanda geliştirmeleri gerekiyor. Artık herkesin, hem bir alanda uzmanlaşması hem de pek çok farklı alanda bilgi sahibi olması gerekiyor. (Bazıları I Tipi, Bazıları T ,Tipi, Sizin Tipiniz Hangisi?)

Bugün hemen her şirket, çalışanların yaptıkları işleri daha iyi yapmaları için onlara eğitim veriyor. Oysa çalışanlar, bu eğitimlerin yanı sıra, kendilerini geliştirecekleri eğitimler almak istiyorlar. Çalıştıkları işyerlerinde hiç kullanmayacak bile olsalar, kendilerini geliştirecek eğitimler talep ediyorlar. Çalışanların bugünün şirketlerinden beklentileri, kendilerini geliştirebilmeleri için şirketlerin onlara destek olmasıdır.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın üçüncü adımı, çalışanların gelişimine yatırım yapmaktır. İnsanlar hangi ortamda bilgilerini artırıp ilerlediklerini düşünürlerse,  hangi ortamlarda kendilerini geliştirdiklerini düşünürlerse, o ortama bağlanırlar.

4-İnsanlar,  kabul gördükleri ortamlarda mutlu olurlar.

İnsanlar, başkalarının istediği gibi değil, kendileri gibi olmak ve bu şekilde kabul görmek isterler.  İnsanlar hangi din, mezhep, dil, ırk, cinsiyete ait olurlarsa olsunlar; hangi hayat tarzını benimserlerse benimsesinler, oldukları gibi kabul edilmek isterler.  İnsanlar, önyargısız kabul gördükleri yerde yaşamak, çalışmak ve üretmek isterler. Kendilerini rahatlıkla ifade ettikleri ortamlarda performansları artar, başarılı olurlar.

“Evde ya da arkadaşlarımla neysem, işte de oyum” diyebilen; çalıştığı ortamda kendini saklamak zorunda hissetmeyen; kendi farklılığını ve duygularını ortaya koyma özgürlüğü bulan insanlar, çalıştıkları işyerlerine kendilerini adarlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın dördüncü adımı, insanlara “kendileri olma” özgürlüğünü tanımaktır. Bunu yapan şirketler, yaratıcı yetenekleri kendilerine çeker ve inovasyon için şart olan insan çeşitliliğine kavuşurlar.

5-İnsanlar, anlam buldukları ortamlarda mutlu olurlar.

Her şirketin sağladığı fayda, aslında o şirketin varoluş nedenidir. Bu açıdan bakıldığında, aslında her şirketin esas amacı,  sahiplerine para kazandırmaktan çok, insanlara fayda sağlamaktır. Müşteriler şirketlere, bu faydaya sahip olmak için para verirler.

Eğer bir lider,  şirketin varoluş amacı olan “faydayı” üretmenin, hem kendisinin hem bütün çalışanların ortak misyonu olduğunu iyi anlatabilirse, bu misyonu herkesin sahiplenmesini sağlarsa, yapılan iş, başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlarının gözünde çok daha anlamlı bir seviyeye çıkar. Çünkü, insanlara fayda üretmek, sahiplere para kazandırmaktan daha anlamlıdır.

0001-57453774

İnsanlar yaptıkları işin karşılığında hakkettikleri parayı almak isterler elbette ama insanlar sadece para kazanarak doyuma ulaşmazlar. İnsanlar paranın yanı sıra, işe yaramak ve başka insanlara faydalı olmak isterler.  Yaptıkları işte, böyle anlam bulurlar

Mükemmel bir işyeri yaratmanın beşinci adımı, çalışanların anlam bulacakları bir iş ortamı yaratmaktır. İnsanlar, anlam buldukları işe kendilerini adarlar. Sadece zamanlarını değil, işe ruhlarını da katarlar.

6-İnsanlar, yaptıklarından gurur duydukları ortamlarda mutlu olurlar.

Herkesin yaptığı işte kendi katkısını görebilmesi, elde edilen başarıdan kendine pay çıkartabilmesi ve bununla gurur duyabilmesi gerekir.

İnsanlar sadece özel  hayatlarındaki başarılarından değil, çalıştıkları şirketin başarısından da kendilerine pay çıkarıp, gurur duymak isterler. En başarılı şirketlerin, aynı zamanda en çok çalışılmak istenen şirketler olması bu nedenledir. İnsanlar başarıyı paylaşmak, başarılı işleri yapan bir takımın parçası olmak isterler. İnsanlar, kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olmak isterler.

Gerçek liderler, çalışanların yaptıklarıyla gurur duyacakları bir iş ortamı yaratmakta zorlanmazlar. Bu liderler, bir işyerinde insanları birbirlerine bağlayan değerleri ve işyerinin misyonunu herkesin sahiplenmesini sağlayarak, herkesin gurur duyacağı işler yapmasına imkan yaratırlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın altıncı adımı, insanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamaktır.          (Gurur Duyulacak İşler Yapmak Para Kazanmaktan Daha Önemlidir)

Şirketler bu altı özelliğin hepsini, neredeyse hiç bir yatırım yapmadan hayata geçirip, mükemmel bir iş ortamına sahip olabilirler. Mükemmel işyeri yaratmak için maddi imkanlardan çok, bu zamanın ruhunu anlayan bir zihniyete sahip olmak gerekir. Bu zamanın ruhunu yakalayan ve insanların motivasyonlarını anlayan her lider, mükemmel bir işyeri yaratabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rob Goffee and Gareth Jones, “Why Should Anyone Be Led By You?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=npCokAAOmHs

  2. Rob Goffee and Gareth Jones, “Managing Authenticity”
    http://wiki.tafensw.edu.au/sydney/myleadership/images/9/90/Managing_authenticity_-_HBR.PDF

  3. Rob Goffee and Gareth Jones, “Creating the Best Workplace on Earth”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/Creating%20the%20Best%20Workplace%20on%20Earth.pdf

  4. “6 Rules For Creating The Best Workplace On Earth”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/6-rules-for-creating-the-best-workplace-on-earth/

  5. “Cultivating Innovation in the Workplace”
    http://managementhelp.org/innovation/

  6. CultureCode: Designing a Culture of Innovation
    https://blog.slideshare.net/2014/07/02/culturecode-creating-a-culture-of-innovation/

  7. Mike Brown, “7 Keys to Creating an Innovative Workplace Culture”
    http://brainzooming.com/7-keys-to-creating-an-innovative-workplace-culture/22739/

  8. “Intelligent Design: Inside Creative Workspaces”
    http://dujour.com/design/martyn-thompson-working-spaces-office-photos/

  9. Vitaly Friedman, “Creative Workplaces”
    http://www.smashingmagazine.com/2007/12/monday-inspiration-creative-workplaces/

  10. “Does Your Workplace Affect Creativity? Mostly No”
    http://scottberkun.com/2012/does-your-workplace-affect-creativity-mostly-no/

Maksim Gorki, “İş mutluluk verici olduğunda hayat eğlencelidir; bir görev olduğunda ise esarettir.” der. Peki, sizce insanın bir işte mutlu olması, işin koşullarından mı kaynaklanır yoksa o insanın kendisinden mi? Mesela bir bankacının bütün gün rakamlarla uğraşıp, mutlu olmasının sebebi, bankacılık işinin insanı mutlu etmesi midir yoksa bankacının yaptığı işi sevmesi mi? Ya da bir cerrahın sekiz saat ayakta bir ameliyat yaptıktan sonra, mutluluk duyarak evine gitmesinin nedeni, cerrahlığın çok zevkli olmasından mıdır yoksa cerrahın yaptığı işte bulduğu anlam mıdır?

Bazı işler gerçekten çok zor koşullarda yapılır. Maden ocaklarında çalışmanın ne kadar zor olduğu apaçık ortada. Beden gücüyle, karda-kışta ya da aşırı sıcakta çalışmanın ne kadar yıpratıcı olduğu aşikar. Sadece beden gücüyle değil, bir ofis ortamında da çok zor koşullarda çalışanlar var. Bir yöneticinin psikolojik tacizi altında çalışan insanların ne acılar çektiğini  herkes bilir.

Ücret, iş ortamının fiziki koşulları, iş arkadaşlarıyla ilişkiler, yöneticilerin tutumu… bunların hepsi bir işten alınan tatmini belirleyen çok önemli konulardır. Ama bunların hiçbiri, bir insanın çalıştığı işte mutlu olmasını sağlamaz. Bütün şartların çok olumlu olduğu durumlarda hiç mutlu olmayan insanlar olduğu gibi, pek çok olumsuzluklara rağmen yaptıkları işte çok mutlu olan insanlar vardır.

İnsanın işteki mutluluğu ya da mutsuzluğu hayatının tamamına yansır. Yaptığı işin insanın mutluluğu ya da mutsuzluğu üzerinde çok etkili olmasının nedeni, sadece zamanının çok büyük bir bölümünü işte geçirmesi değil, insanın yaptığı işin, o insanın kimliğini belirleyen en önemli unsur olmasıdır. İnsan yaptığı işle sadece hayatını  kazanmaz, aynı zamanda toplum içinde “kim olduğunu” ifade eder. İnsanların birbirlerine, ilk tanıştıkları zaman, hangi işi yaptıklarını sormaları, bu nedenledir.

2

İnsanın yaptığı işte doyuma ulaşması, hayatta doyuma ulaşmasıyla çok yakından ilintilidir. Bu nedenle insanın doğru işi bulmak için çaba göstermesi, yaptığı işin kendisine en uygun iş olup olmadığını sorgulaması son derece doğaldır.

Gallup’un “Q12® Meta-Analysis” araştırmasına göre, bir işte mutlu olmak için, parasal konuların dışında, insanların kendilerine sordukları sorular şunlardır:

      • Yaptığım işte, gerçekten bir işe yarıyor muyum?
      • Yöneticilerim ve çalışma arkadaşlarım, yaptığım işi takdir ediyor mu?
      • Kendimi bu işe ve bu işyerine ait hissediyor muyum?
      • Bu işte kendimi geliştirebiliyor muyum, yeni bir şeyler öğrenebiliyor muyum, fikirlerimi hayata geçirebiliyor muyum?

Gallup araştırmasının, bir kez daha kanıtladığı gibi, insanlar işe yaradıkları, kendilerini geliştirdikleri, takdir gördükleri işte mutlu olurlar.

Çalışanlarını mutlu etmek ve onların katkılarını almak isteyen şirketlerin,  bu konuları önemsemesi ve hepsine olabildiğince yatırım yapması gerekir. Fakat bir insanın yaptığı işte mutlu olması, sadece işverenin kendisine iyi koşullar sunmasıyla sağlanamaz. Bir kurumun çalışanına çok olumlu bir iş ortamı sağlaması bile o insanın işinde mutlu olmasına yetmeyebilir.

İnsanın bir işte mutlu olup olmaması, o işin kendisine sağladığı koşullar kadar, insanın  yaptığı işe nasıl baktığı, o işi nasıl ele aldığına da bağlıdır. Bir insanın yaptığı işi değerli bulması, illa o insanın doktor olup hayat kurtarması gerekmez. Her iş, o işi yapan insanın tavrına, yaklaşımına göre önem ve anlam kazanır.

Yale üniversitesinden Profesör  Amy Wrzesniewski,  işin ne olduğu ya da işverenin ne sağladığından öte, bir işi anlamlı kılanın, insanın yaptığı işe karşı tutumu olduğunu söyler. Wrzesniewski’ye göre, işlerini bir misyon olarak gören insanlar, yaptıkları iş ne olursa olsun, daha yüksek bir doyum yaşarlar.

Wrzesniewski, insanın yaptığı işi bir misyon olarak görmesi için, o işin dünyanın en önemli işi olması gerekmediğini söyler. İnsan ne iş yaparsa yapsın, işin değerini belirleyen, insanın o işe bakış açısıdır.

Herkesin bildiği hikayede, bazı işçiler yaptıkları işi, “duvar örmek” olarak tanımlarken,  bazıları  “katedral inşa etmek” olarak tanımlar. Aynı işi yapan işçilerden, yaptığı işi duvar örmek olarak görenlerle, katedral inşa etmek olarak görenler arasındaki duygusal doyum elbette çok farklıdır.

İşini sadece bir mecburiyet olarak görüp, bir an evvel sürenin dolmasını bekleyen insanla, ne iş yaparsa yapsın o işe aklını ve duygusu katan; işini bir varoluş nedeni olarak gören insanın iş tatmini dağlar kadar farklıdır.

Bir insanın işini sevmesi ve kendini işine vermesi,  işin koşullarından çok, o insanın hayata bakışından kaynaklanır.

Amy Wrzesniewski ve arkadaşları, bir hastanedeki temizlik işçileriyle yaptıkları araştırmada, bu görüşün doğruluğunu kanıtladılar. Temizlik işçileri arasında, işlerini bir misyon olarak görenlerin, yaptıkları işte çok mutlu olduklarını saptadılar. Bu insanlar, kendilerini,  hastaların iyileşmesine önemli katkı yapan birer “şifacı” ve hastanenin birer temsilcisi olarak görüyorlardı. Onlara kıyasla hiç mutlu olmayan diğer temizlik işçileri ise kendilerini sadece temizlik yapan insanlar olarak niteliyorlardı.

Amy Wrzesniewski’ye göre, yaptıkları işi para kazanmanın ötesinde bir misyon olarak gören ve kendilerini işlerine adayan insanların, hangi işi yaparlarsa yapsınlar, hangi pozisyonda çalışırlarsa çalışsınlar, bazı ortak özelikleri vardır. Bu insanlar,

1

1.İşlerini yaparlarken, kendilerine verilen iş tanımını iyileştirmenin, geliştirmenin yollarını ararlar.

2. Yaptıkları iş ne olursa olsun o işe proaktif şekilde yaklaşırlar. Sadece kendilerinden bekleneni yapmakla kalmazlar, çalıştıkları ortamın  ihtiyaçlarını önceden fark ederek davranırlar.

3. Kendilerinden beklenenin ötesinde bir katkı yapmaktan mutlu olurlar. İşlerini daha iyi yapmak için kendilerine ek sorumluluklar icat ederler.

4. Yaptıkları işte sorumluluk alırken, organizasyon şemasına göre değil, o işi daha etkili yapma üzerine odaklanırlar. Bunun için bazen doğrudan bağlı olmadıkları insanlarla da iletişime geçip, işlerini en iyi yapmanın yollarını ararlar.

5. Kendilerini işlerine adarlar ve işlerini bir misyon olarak görürler.

İş ne olursa olsun, insan işini, içinden gelen bir özen ve yaratıcılıkla yaptığında o iş, dünyanın en önemli işi olur; kağıt üzerindeki görev tanımının ötesinde bir değer ve anlama kavuşur. İşlerini böyle gören insanlar, hayatlarına anlam katarlar; mutlu olurlar.

Aslında isteyen herkes, kendi işini çok önemli ve çok anlamlı kılabilir. İnsan işini, bir misyon olarak gördüğü ve başka insanlara faydalı olmak için çalışmaya odaklandığı zaman, işine anlam katar. Anlamlı işler yapan insanlar, yaptıkları işten keyif ve mutluluk duyarlar.

Çalışmak, üretmek ve başkalarına yararlı olmak,  insana varoluşsal bir doyum ve mutluluk yaşatır. En mutlu insanlar, yaptıkları işe anlam yükleyen ve işlerini bir misyona dönüştürebilen insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Gallup “Q12® Meta-Analysis”
    https://strengths.gallup.com/private/resources/q12meta-analysis_flyer_gen_08%2008_bp.pdf

  2. “Building a Culture of Respect”, Gallup’s Q 12 measure
    http://www.mom.gov.sg/~/media/mom/documents/employment-practices/community%20engagement%20%20workplaces/building%20a%20culture%20of%20respect.pdf?la=en

  3. James K. Harter, Frank L. Schmidt, James W. Asplund, Emily A. Killham and Sangeeta Agrawal, “Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations”
    http://www.researchgate.net/profile/Frank_Schmidt10/publication/228079740_Causal_Impact_of_Employee_Work_Perceptions_on_the_Bottom_Line_of_Organizations/links/5420663a0cf241a65a1dedf9.pdf

  4. Amy Wrzesniewski, Clark McCauley, Paul Rozin, Barry Schwartz, “Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work”
    http://faculty.som.yale.edu/amywrzesniewski/documents/Jobscareersandcallings.pdf

  5. Amy Wrzesniewski, Nicholas LoBuglio, Jane E. Dutton and Justin M. Berg, “Job Crafting And Cultivating Positive Meaning And Identity In Work”
    http://justinmberg.com/wrzesniewski-lobuglio-dutto.pdf

  6. Brent D. Rosso, Kathryn H. Dekas, Amy Wrzesniewski, “On The Meaning of Work: A Theoretical Integration and Review”
    http://faculty.som.yale.edu/amywrzesniewski/documents/Onthemeaningofwork_000.pdf

  7. What’s Your Calling?
    http://careercoachint.com/media/library/Whatisyourcalling_nov2010.pdf

  8. Job Crafting - Amy Wrzesniewski on Creating Meaning in Your Own Work, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=C_igfnctYjA

  9. Job Crafting
    http://positiveorgs.bus.umich.edu/cpo-tools/job-crafting-exercise/

  10. Amy Klein, “Working for Happiness”
    http://kleinslines.com/images/bw_happiness_at_work.pdf

  11. Katharina Brooks, “Job, Career, Calling: Key to Happiness and Meaning at Work?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/career-transitions/201206/job-career-calling-key-happiness-and-meaning-work

  12. Job Crafting: The Great Opportunity In The Job You Already Have
    http://www.forbes.com/sites/groupthink/2013/06/20/job-crafting-the-great-opportunity-in-the-job-you-already-have/

  13. Francie Garretto, “Life Satisfaction Homeostasis and The Role of Personality”
    http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:pmuJDUM1pWUJ:www.acqol.com.au/publications/resources/thesis-garretto-f.doc+&cd=1&hl=tr&ct=clnk&gl=tr

  14. Susan Cartwright, Nicola Holmes, “The Meaning of Work: The Challenge of Regaining Employee Engagement and Eeducing Cynicism”
    http://www.researchgate.net/profile/Susan_Cartwright/publication/228350224_The_meaning_of_work_The_challenge_of_regaining_employee_engagement_and_reducing_cynicism/links/54b662e90cf24eb34f6d138c.pdf

Merkezden yönetim, çoğu zaman, çok etkin bir yönetim biçimidir.  Hedef koyma, bu hedefe uygun stratejiler belirleme, karar alma, uygulatma ve denetleme yetkilerinin tek elde toplanması, sistemin çok hızlı ve etkin çalışmasını sağlar.

Gücün merkezde toplandığı durumlarda,  merkezden uzak birimlerin sesleri çıkmaz; tartışma ve değerlendirmelerle hiç zaman kaybedilmez; hızlı karar alınır, hızlı uygulamaya geçilir. Sistem, merkezin iradesini hayata geçirmek için çalışır.

İster bir şirket olsun, isterse bir ülke, merkezi sistemlerde bütün sorumluluk liderdedir. Bütün öncelikleri lider belirler ve liderden başkası inisiyatif kullanamaz.  İnsanların bu çekinik tavrı, zamanla liderin hem gücünün hem de sorumluluk alanının daha da artmasına neden olur.  Gücü, merkezde toplayan yönetim anlayışları, liderin gücüne güç katar.

Kaynakları tek elden yönetmek, kuralları merkezden belirlemek, denetimi tek elden yapmak, çoğu durumda çok hızlı ve çok etkin bir sistem yaratır.

Otoriter merkezi yönetimlerin, demokrasi değil ama zenginlik ürettiği ülkeler var. Hızlı büyüme başarısı gösteren birçok ülkenin, otoriter bir yönetime sahip olduklarını görüyoruz. Uzakdoğu’da Güney Kore, Çin, Singapur gibi ülkelerde, otoriter merkezi yönetimler, önemli ekonomik başarılar kaydettiler.

2

Gücün tek elde toplanması, kısa dönemde ekonomik büyüme sağlasa da, başka alanlarda çok önemli bazı aksaklıklara yol açar. Uzun dönemde merkezi yönetimlerin zaafiyetleri daha belirgin olur.

1. Merkezi yönetimin güçlü olması, karar almayı ve uygulamayı hızlandırır ama, bu durum her zaman yönetilenlerin lehine sonuçlar doğurmaz. Gücün merkezde toplandığı, çevre birimlerin karar yetkisine sahip olmadığı sistemlerde, merkez sadece kendi önceliklerini hayata geçirir. Bu durum, zamanla şirketlerin de, ülkelerin de sahip oldukları potansiyelin altında başarı göstermelerine neden olur.

2.Güç merkezde toplanıp denetim dışında kaldıkça, lider istese de istemese de kendi gücünün esiri olur.  Güç zehirlenmesi, bu durumu anlatan bir kavramdır. Ülke yönetiminde demokrasi seviyesini artırmak, şirket yönetiminde katılımcı yönetim anlayışını benimsemek ve karar alma yetkisini çevre birimlere dağıtmak, bu zehirlenmenin önüne geçmek içindir.

3. İster bir ülke olsun, isterse bir şirket, hızlı karar almak elbette çok arzu edilen bir niteliktir ama hızlı karar, her zaman doğru karar anlamına gelmez.  Karar almadan önce, bu kararın doğuracağı sonuçları tartışmak, farklı görüşlerin sesini duymak, isabetli karar oranını artırır.

4.Merkezi yönetimler, genel kitle adına doğru kararlar alsalar da, özel durumlara eğilmekte zorlanırlar. Çok çeşitli birimlerden, farklı gruplardan oluşan büyük sistemlerde, her birimin ve grubun kendine has özellikleri ve hedefleri vardır. Hiç bir merkezi yönetim, her grubun, her birimin önceliklerini anlama yetkinliğine sahip olamaz. Çoğu durumda, merkezi yönetim sistemin içindeki farklı sesleri duymak, farklı renkleri görmek bile istemez. Merkezi yönetim, özel grupların istek ve beklentilerine eğilemek yerine, çoğunluğu tatmin edecek “ortalama” kararlar alır.  Böyle yaparak da, sistemin içindeki farklı renkleri soldurur, farklı seslerin çıkmasını engeller.

5. Merkezi sistemlerde bilgi, bir öğrenme ve gelişme aracı değil, yönetenin tekelinde olması gereken bir kaynak olarak algılanır. Astlar üstlerden bilgi saklar; üstler zaten astlara bilgi verme gereği duymazlar. Merkeziyetçilik arttıkça gizlilik artar; şeffaflık azalır. Gücü elinde tutmak için merkez, bu gizliliğe ihtiyaç duyar.

6. İnsanlar otoriter ve tek elden yönetilen yerlerde bir süre sonra yaratıcı katkı yapma gereği  görmezler. Bu da büyümeyi sürdürülebilir olmaktan çıkarır. Merkezi sistemler orta ve uzun vadede gelişime gösteremezler.

Bir ülke ya da bir şirket tek elden yönetilirse, merkezin dünya görüşü, felsefesi, anlayışı, beğenisi, zevki, genele hakim olur. Sistemi oluşturan alt birimlerin kendine has özellikleri bastırılır. İnsanların ve grupların renkleri, sesleri, farklılıkları ortadan kalkar.  Katılım ve gönüllülük azalır.

Bir şirkette ya da bir ülkede merkezi yönetim hakim olduğu zaman, merkez ve merkeze yakın olanlar güçlenir; çevrenin ve uçtakilerin gücü zayıflar. Yöneten güç kazanır, yönetilen güç kaybeder.

Bugün dünyanın geldiği noktada şirketler de toplumlar da son derece kompleks/karmaşık yapılar haline geldi. Bugünün dünyası, siyah beyazların değil, yüzlerce gri tonunun hakim olduğu; kesin doğruların olmadığı bir dünya. Yaşadığımız yeni dünya, tek bir merkezden yönetilemeyecek kadar çok boyutlu ve karmaşık.

1

Merkezi yönetim, resmin bütününü görse de, resme gerçek özelliğini veren unsurları teker teker algılama yeteneğine sahip değildir. Bu nedenle, merkezi otorite hiç bir zaman merkezden uzakta olanların  ihtiyaçlarını tam olarak anlayamaz. Kendisinden uzakta olan birimlerin ihtiyaçlarına uygun kararlar alamaz.

Merkezi yapılarda insanlar, sorumluluk almak, inisiyatif kullanmak, yaratıcı katkıda bulunmaktan çekinirler. Yönetimi merkezîleştirmek, insanların yönetime katılımını zayıflatır. Gücün merkezde toplandığı yönetimlerde, insanların sahiplenme duygusu yok olur.

Oysa iletişim imkânlarının artmasıyla bugün artık herkes, kendi sesini duyurmak, yönetime katılmak, alınan kararlar hakkında söz sahibi olmak istiyor. İster bir şirket, ister bir belde, isterse bir ülke olsun taban, daha fazla yetki, sorumluluk ve güç talep ediyor. İnsanlar yönetime katılmak istiyorlar. “Yerinden yönetim” anlayışı, bu nedenle güç kazanıyor..

Yerinden yönetimin başarılı olması için, merkez ve çevre arasında gücün dengeli bir şekilde dağılması gerekir. Sistemin sağlıklı çalışması için, çevre birimlerin uymaları gereken “ana kuralları” belirlemek ve her birimİn kendi önceliğine göre karar alırken, aynı zamanda bu “ana kurallara” da uymasını sağlamak gerekir. Bu ana kurallar, bir ülkede anayasa; bir şirkette vizyon, misyon ve değerlerden oluşur.

Bu zamanın ruhu, insanların yönetime katılmalarını, kendi seslerini duyurmalarını,  kendi renklerini göstermelerini mecbur kılıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Susan Clark and Woden Teachout, \"Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home\"
    http://slowdemocracy.org/

  2. Samantha Haas “Review of Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home by Susan Clark and Woden Teachout”
    http://www.publicdeliberation.net/cgi/viewcontent.cgi?article=1336&context=jpd

  3. Donella H. Meadows and Diana Wright, \"Thinking in Systems\"
    http://ir.nmu.org.ua/bitstream/handle/123456789/129200/2ee4a14a158e824b867e07ad95005643.pdf?sequence=1

  4. Barry Boyce, “Complexity, Chaos, Collapse, Community, Creativity, Compassion.Why We Need New Ways of Thinking”
    http://margaretwheatley.com/articles/Sun.Sept08.Boyce.pdf

  5. Juan J. Linz, “Totalitarian and Authoritarian Regimes”
    http://polisci2.ucsd.edu/democracy/documents/Linz-Totalitarianism.pdf

  6. Wikipedia, “Decentralization”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Decentralization

  7. Decentralization: A Sampling Of Definitions
    http://web.undp.org/evaluation/evaluations/documents/decentralization_working_report.PDF

  8. Culture and identity
    https://www.polity.co.uk/browne/downloads/sample-chapter_2.pdf

  9. #Research Dossier, “Design, Identity and Hybrid Society”
    http://evertypma.nl/images/stories/research_media/dossierhybrid/101214_hybridsociety_ypma.pdf

  10. Cengiz Aktar, “Ademimerkeziyet Elkitabı”
    http://www.iletisim.com.tr/images/UserFiles/Documents/Gallery/ademimerkeziyet1.pdf

  11. Yrd. Doç. Dr. Mehmet Yetiş,”Toqueville ve Merkezıyetçilik Sorunu”
    http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/viewFile/5000093097/5000086555

  12. A History of Decentralization
    http://www.ciesin.org/decentralization/English/General/history_fao.html

  13. Chris Joseph, Demand Media, “The Advantages of a Decentralized Organizational Structure”
    http://smallbusiness.chron.com/advantages-decentralized-organizational-structure-603.html

  14. “Centralization and Decentralization”
    http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

  15. Jim Riley,”Centralised versus Decentralised Structures”
    http://beta.tutor2u.net/business/reference/centralised-versus-decentralised-structures

  16. Thierry Moyaux, Peter McBurney, \"Centralized vs. Market-based and Decentralized Decision-Making: A Review of the Evidence in Computer Science and Economics\"
    https://intranet.csc.liv.ac.uk/research/techreports/tr2009/ulcs-09-017.pdf

Ekonomilerin ilerlemesinin temel göstergesi, ürünlerin kişiselleşmesidir. Otomobil sanayinin ilk kurulduğu günlerde, müşterilere hiçbir seçim hakkı verilmemesi, standart bir uygulamayken bugün direksiyonun derisinden koltukların döşemesine kadar otomobillerin, kişiye özel üretilmesi standart hale geldi. İçinde yaşadığımız dönemde, içtiğimiz kahveden kullandığımız bilgisayara kadar her üründe kişiselleştirme, her gün artıyor. Bankacılık hizmetleri, otel odasındaki yastığın özellikleri, uçak seyahatindeki yemeğin içeriği, doğum paketleri ya da eğitim alternatifleri gibi farklı kategorilerde hizmetler, kişiye özel olarak tasarlanıyor. (Kişiye Özel Markalar)

Aslında ekonomik gelişme demek, ürün ve hizmetlerin kişiselleşmesi demektir. Ekonomiler geliştikçe kişiselleştirme ve dolayısıyla ürüne eklenen değer artar. Kahve, tarlada bir metadır; “tonla” satılır. Aynı kahve çekirdekleri, başka yörelerin kahveleriyle harmanlanıp, öğütülüp, paketlendiğinde bir ürüne dönüşür ve bir marka altında markette, bu sefer, “gramla” satılır. Şirket, müşterilerin beklentilerine uygun kahve çekirdeklerini bulup, harmanladığı, öğüttüğü, uygun bir pakete koyduğu için, tarladaki kahveye değer katmıştır. Bu nedenle markalı kahve, tarladaki kahveye göre daha kişiselleşmiş ve dolayısıyla değeri ve fiyatı artmıştır.

A

Aynı kahve, güzel mobilyalarla döşenmiş, hoş bir müziğin çaldığı, güzel kahve kokuları içinde bir kafede, insanın beş duyusuna hitap ederek sunulduğunda ise artık bir deneyime dönüşür, “bardakla” satılır. Bu kafede kahve içme deneyimi o kadar kişiye özeldir ki, kimsenin kahvesi diğerinin aynısı değildir. Bardakların üzerine müşterinin ismi yazılır. Markette satılan kahveye göre daha pahalıdır.

Kişiye özgü üretim yapıldığında, aynı mekanda bile herkes farklı  bireysel deneyimler yaşar.  Bu nedenle içinde yaşadığımız ekonomiye, Pine ve Gilmore, “Deneyim ekonomisi” ismini verirler.

Amazon’un müşterilerin değişen  ilgi alanlarını takip etmesi ve her birine özel çözümler teklif etmesi, içinde yaşadığımız deneyim ekonomisinin öne çıkan örneklerinden biridir. Amazon, sadece müşterilerin satın aldıklarını değil, inceleyip satın almadıklarını da bildiği için, her müşterisine özel tekliflerde bulunur.

Türk Hava Yolları rezervasyon yapan müşterilerine, gidecekleri istikametteki otel ve araba kiralama seçeneklerini sunar.  iBecon ve benzeri teknolojiler sayesinde insanlar, önünden geçtikleri mağazalardan kendi isimlerine özel, o anda geçerli teklifler alırlar.

Herhangi bir ürünü ya da hizmeti kişiselleştirmek demek, müşterilerin bireysel özelliklerine, motivasyonlarına ve beklentilerine uygun özel çözüm üretmek demektir. Bir şirketin kişiye özel ürünler sunması için, öncelikle müşterilerinin beklenti ve davranışlarını analiz etmesi ve kişisel çözümlere imkan veren, esnek bir üretim yapısına sahip olması gerekir.

Eskiden, müşteri sadakati sağlamak için kaliteli üretim yapmak ve bu suretle müşterileri memnun etmek yeterdi. Şimdi ise kaliteyi herkes sunduğundan, insanların bir markaya bağlanması için, o markanın ürün ve hizmetlerini müşterilerin isteklerine göre kişiselleştirmesi gerekiyor.

Kişiselleştirme, müşterilerle bire bir ilişki kurmak, onların dilinden konuşmak, onların ihtiyaçlarını, onların istediği şekilde hızla cevaplamak demektir. Bunları yapan markalar, insanlarla para karşılığı bir ürün veya hizmet satmanın ötesine geçip onlara “deneyim” yaşatırlar.

kisiadidas

Kişiselleştirme farklı kademelerde olabilir. Ana hatlarıyla kişiselleştirmeyi, dört başlıkta incelemek mümkündür:

1.Kozmetik kişiselleştirme: Ürün veya hizmetin özünde herhangi bir kişiselleştirme yoktur fakat sadece ürünün müşteriye sunumunda farklılık vardır. Coca Cola’nın, bütün dünyada, kutularının üzerine her ülkenin en çok kullanılan isimlerini yazarak, müşterilere kendi ismini taşıyan kutular seçebilme olanağı tanıması, bu anlamda bir kişiselleştirmedir.

2.Kişiselleşmiş Standardizasyon: Temelde ürün veya hizmet standart olarak herkes için üretilir, fakat her müşteri için farklı parçalar, eklenip çıkartılarak, ürünler kişiselleştirilir. Starbucks’ın kişisel tercihe göre kahve hazırlaması buna bir örnektir. Starbucks, sütlü-sütsüz, aromalı-aromasız, yoğun-hafif, sıcaklığı ılık-yüksek… olarak hazırladığı kahvelerin üzerine müşterinin ismini yazarak sunarken, aslında standart olarak üretilmiş ürünleri müşterinin tercihlerine göre birleştirir. Benzer şekilde herkesin akıllı telefonu dışarıdan aynıdır ama  içindeki uygulamalar, müzikler, fotoğraflar ve kişisel bilgilerle her telefon, sahibine özgüdür. Apple cihazlarının “i” öneki, kişiselleştirmeye vurgu yapan bir önektir.

3.İsteğe Uygun Kişiselleştirme: Kişiye özel dikilen bir takım elbise, insanların isteklerine göre üretilen arabalar ya da müşteriye özel döşenen apartman dairesi,  “isteğe uygun kişiselleştirme” örnekleridir. Bu yaklaşımda, şirket müşteriye bir prototip sunar ve sonra müşterinin bireysel istek ve ihtiyaçlarına göre o üretimi yapar. Bu yaklaşımda kişiselleştirme, tasarım safhasında değil de üretim safhasında gerçekleşir.

4.Saf kişiselleştirme: Ürünün veya hizmetin tamamen siparişe göre yapılmasıdır. Saf kişiselleştirme hizmeti/ürünü baştan sona bir kişi için özel olarak üretmek, bunun için de ürün veya hizmeti müşterinin istediği biçimde en başından, ona özel olarak tasarlamak demektir. Bu kişiselleştirme yöntemi, sanayi dönemi öncesinden beri var olan bir yöntemdir. Bu nedenle, deneyim ekonomisi esas olarak, bu yöntemin dışındaki kişiselleştirmeleri kapsayan ekonomidir.

kisicoke

Deneyim ekonomisi, ürünlere hizmet ekleyerek, onları zenginleştiren ve kişiselleştiren bir ekonomidir.

Her geçen gün gelişmiş ekonomilerin içinde Deneyim Ekonomisinin payı artıyor. Nasıl tarım toplumunun içinde sanayi toplumu oluştuğunda, sanayinin payı artıp tarımın payı gerilediyse; bundan sonra da bütün ekonomilerin içinde deneyim ekonomisinin payı artacak.

Yeni dönemin parlayan yıldızları, deneyim ekonomisinin dinamiklerini anlayan ve bunun gereklerini yapan şirketler olacak.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James H. Gilmore, B. Joseph, Pine II, “The Four Faces of Mass Customization”, HBR
    https://hbr.org/1997/01/the-four-faces-of-mass-customization

  2. How Companies Like Amazon Use Big Data To Make You Love Them
    http://www.fastcodesign.com/1669551/how-companies-like-amazon-use-big-data-to-make-you-love-them?partner=homepage_newsletter

  3. Charles Duhigg, “How Companies Learn Your Secrets”
    http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=3&pagewanted=1&hp

  4. B. Joseph Pine II, “Making Mass Customization Happen: Strategies for The New Competitive Realities”
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/eb054435

  5. B. Joseph Pine II, “Beyond Mass Customization”
    https://hbr.org/2011/05/beyond-mass-customization

  6. Fabrizio Salvador, Pablo Martin de Holan, Frank T. Piller, “Cracking the Code of Mass Customization”
    https://hbr.org/product/cracking-the-code-of-mass-customization/SMR315-PDF-ENG

  7. Ralf W Seifert, \"mi adidas\" Mass Customization Initiative”
    https://hbr.org/product/mi-adidas-mass-customization-initiative/IMD159-PDF-ENG

  8. Paul Zipkin, “Limits of Mass Customization”
    https://hbr.org/product/limits-of-mass-customization/SMR066-PDF-ENG

  9. Victor Andrew Bart, C. Boynton, \"Mass Customization Work: Creating Precision Value\"
    https://hbr.org/product/mass-customization-work-creating-precision-value/9935BC-PDF-ENG

  10. Wikipedia, Mass Customization
    http://en.wikipedia.org/wiki/Mass_customization

  11. Frank Piller, Fabrizio Salvador & Dominik Walcher, “Special Series of Articles on Mass Customization”
    http://www.innovationmanagement.se/2012/04/02/special-series-of-articles-on-mass-customization-from-frank-piller/

  12. Frank Piller, “Mass Customization”
    http://frankpiller.com/mass-customization/

  13. Mitchell M. Tseng , Frank Piller, “The Customer Centric Enterprise - Advances in Mass Customization and Personalization”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary?doi=10.1.1.14.2248

  14. Philip Kotler, “From Mass Marketing to Mass Customization”
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/eb054267?journalCode=plr

  15. Giovani Da Silveiraa, Denis Borensteinb, Flávio S Fogliattoc, “Mass Customization: Literature Review and Research Directions”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527300000797

Kadınların evlerinde yaptıkları reçeller, salçalar, turşular; ördükleri kazaklar, işledikleri danteller; erkeklerin evde ürettikleri araç gereçler, dışarıdan satın aldıklarına kıyasla daha değerlidir. Genel kural olarak insan emek verdiği her şeyi sever. İnsana kendi yaptığı değerli gelir; çünkü insan üretmekten, işe yaramaktan mutluluk duyar. İnsan sadece sevmekle de kalmaz, emek verdiği her şeyi aynı zamanda sahiplenir. Kendi emeğiyle ortaya çıkardığı her şeye çok daha fazla değer verir.

IKEA’nın başarısının arkasındaki önemli etmenlerden biri de budur. İnsanlar IKEA’dan bir kutu içinde aldıkları tahtaları evde vidalayıp onlardan bir masa yaptıkları zaman kendiler bir masa üretmiş olurlar.  Başlangıçta tahtalar ve vidalardan oluşan bir kutu, kendi emekleriyle masaya dönüştüğünde, oların gözünde daha değerli olur. Kendi katkılarıyla ortaya çıkan bu masayı daha çok sahiplenirler.

1

Sadece su ekleyip, pişirilerek kek yapmayı sağlayan hazır karışımlar, hiç rağbet görmezken; yumurta, yağ ve süt eklemek gereken karışımların dünya çapında başarılı olmasın arkasında da aynı etmen vardır. Kadınlar, elbette kolaylık isterler ama hazır çorbalara, hazır pudinglere rağbet etmezler. Kendi katkılarını görecekleri ve gösterecekleri çözümler isterler.

Harvard üniversitesinde yapılan deneylerde, katılımcıların kendi yaptıkları tasarımları, konunun ünlü sanatçılarının eserlerinden bile daha üstün gördüklerini ortaya koydu. İnsan, kendi yaptığına orantısız bir hayranlıkla bağlanır. Üstelik başkalarının da aynı beğeniyi paylaşacağı yanılgısına kapılır.

Bir insanın çocuğuna bağlanmasının arkasındaki neden, kan bağı değil, onu büyütürken harcadığı emektir. Anne babalar çocuklarını o kadar sevip sahiplenirler ki, onlara tarafsız bir gözle bakamaz olurlar.  Anne babaların, kendi çocuklarında başkalarının hiç görmedikleri özellikleri görmelerinin nedeni budur.

İnsanlar sadece çocuklarını değil, besledikleri evcil hayvanları da aynı nedenle severler. Bir kedi, köpek, kuş ya da balığın insanlara verdiği mutluluk, onlar için harcadıkları emek ve bu emek sonucunda aralarında gelişen bağdır. Emek vererek bakmak da büyütmek de üretmek de insanı mutlu eder.

İnsanlar emek verdikleri her şeyi, hem daha çok sever hem daha çok sahiplenip savunurlar. Emek verdikleri her şey üzerinde kendilerini hak sahibi görürler.

Dan Ariely, sahipliğin sadece maddi şeylerle sınırlı olmadığını, inançlar, bakış açıları ve fikirler için de geçerli olduğunu söyler. İnsan, geliştirilmesinde emek verdiği fikirleri de sahiplenir ve savunur.

2

Gerçek liderler, bu sahiplenme duygusunun gücünün farkındadırlar. Bu nedenle yönettikleri kurumlarda, çözüm sürecine mümkün olan en çok sayıda insanı dahil ederek,  onların katkılarını alırlar. Böylece aldıkları kararı çalışanların sahiplenmelerini ve bu fikrin savunucusu olmalarını sağlarlar.  Bu liderler, katılımcı yönetimin sihrinin sahiplenme duygusunda gizli olduğunu çok iyi bilirler.

Hayatın bütün alanlarında geçerli bir kuraldır: “İnsan emek verdiğini sever.”  Bu kural şirketlere, hem yönetim hem de pazarlama alanında çok önemli fırsatlar sunar:

Tüketicileri, tasarımdan başlayarak üretim sürecine dâhil etmek, onların markalarla kurdukları bağı güçlendirir. Müşterilerin hem üreten hem tüketen konumunda olmaları, onların ürüne ve markaya daha fazla bağlanmalarını sağlar. Ayrıca, üretimine müşterilerin dahil olduğu ürünlerin maliyetleri ve fiyatları düştüğünden, rekabet avantajı yaratır.

Katılımcı yaklaşım, sadece müşteriler için değil,  çalışanlar için de son derece önemlidir. Çalışanlar şirketin kararlarına katkı yaptıkları ölçüde, yaptıkları işi ve şirketi sahiplenirler.

İnsanın ürettiği ya da üretimine katkıda bulunduğu her şey, onun için biricik ve değerli olur. Hepimiz bu ilkeden  hayatın her alanında daha çok yararlanmasını bilmeliyiz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, İkea Effect
    http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA_effect

  2. Jillian Berman, \"The IKEA Effect: Study Finds Consumers Over-Value Products They Build Themselves\"
    http://www.huffingtonpost.com/2011/09/26/ikea-effect-consumers-study_n_981918.html

  3. Dan Ariely, “The IKEA Effect”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=jkaWYKlnli0

  4. Dan Ariely, “The IKEA Effect”, Website
    http://danariely.com/tag/ikea-effect/

  5. Dan Ariely, “What Makes Us Feel Good About Our Work?”
    https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work

  6. Shankar Vedantam, “Why You Love That Ikea Table, Even If It\'s Crooked”
    http://www.npr.org/2013/02/06/171177695/why-you-love-that-ikea-table-even-if-its-crooked

  7. Michael I. Norton, Daniel Mochon, Dan Ariely, “The IKEA Effect: When Labor Leads to Love”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1057740811000829

  8. Michael I. Norton, Daniel Mochon, Dan Ariely, “The IKEA Effect: When Labor Leads to Love”, PDF
    http://people.duke.edu/~dandan/Papers/Upside/IkeaEffect1.pdf

  9. Richard Landers, “Unfolding the IKEA Effect: Why We Love the Things We Build”
    http://neoacademic.com/2011/09/22/unfolding-the-ikea-effect-why-we-love-the-things-we-build/

  10. Garnet Hertz, “Making Critical Making: The Value of DIY Production”
    http://altchi.org/2013/submissions/submission_garnethertz_0.pdf

  11. Roger Dooley, “Build Product Love with the IKEA Effect”
    http://www.forbes.com/sites/rogerdooley/2012/07/03/ikea-effect/

  12. Mochon, Daniel, Michael I. Norton, and Dan Ariely, \"Bolstering and Restoring Feelings of Competence via the IKEA Effect.\"
    http://dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/11320608/mochon,norton,ariely_bolstering.pdf?sequence=1

  13. Tyler Tervooren, “Ikea Effect: The Science of Labor, Love and Crappy Furniture”
    http://www.huffingtonpost.com/tyler-tervooren/ikea-effect_b_6788260.html

  14. Tyler Tervooren, “The IKEA Effect: Why We Cherish Things We Build: I will Always Love my Wobbly Coffee Table”
    https://www.psychologytoday.com/blog/make-your-mind/201209/the-ikea-effect-why-we-cherish-things-we-build

5 6827

Sizin şirketinizde de kendi başına buyruk bölümler, “biz-siz” ayrımı yapan çalışanlar hatta bu bölünmeyi körükleyen yöneticiler var mı? Üst yönetimin,  bazı bölümlere ayrıcalıklı davrandığını düşünüyor musunuz? Tepe yöneticinin bile söz geçiremediği ya da tepe yöneticiyi bile yönlendiren bölümler var mı?

Bugün Türkiye’deki şirketlerin çoğunda maalesef bu bölünme var. Bu şirketlerde, ortak hedefe ulaşmak için tek vücut olarak çalışması gereken bölümler,  kendi hedeflerine öncelik verirler. Bir hata, bir yanlışlık olduğunda, suçu başkalarına atarak, kendilerini olaydan soyutlarlar.  Şirketi bir bütün olarak değil, birbirinden bağımsız kaleler olarak görürler.

Şirketler büyüdükçe, bölümler arasındaki görünmez duvarlar da yükselir. Her bölümde farklı değerler, öncelikler ve farklı bir kültür oluşur.  Her bölümün çalışanı, şirketten çok kendi bölümündeki arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenip, onlara bağlılık duymaya başlar. Diğer bölümlerdeki çalışanları, rakip hatta düşman gibi gördükçe, her bölüm, kendi içine daha çok kapanır. Bunun sonunda da çalışanlar, kendi bölümlerinde kendilerini “evlerinde” hissederken başka bölümlerle iletişim kurarken kendilerini “yabancı” hissederler.

2

Bölünmüş yapılar halinde çalışan şirketlerin öncelikleri, şirketin içindeki rekabet ve çekişmeler olduğu için, bu şirketler dışarıya odaklanamazlar. Kendi içlerine kapandıkları için, dış dünyadaki fırsatları ve tehditleri göremez olurlar.

Bölünmüş şirketlerde, bir yeniliği hayata geçirmek çok zordur. Her yenilik ve her değişim, bir bölümün gücünü azaltıp, bir başkasının gücünü artırma ihtimali taşıdığından, karar almak ve alınan kararları uygulamak çok zorlaşır.  Sistem değişime ve yeniliğe direnç gösterir; çünkü bölümler şirketin başarısı yerine kendi güçlerini korumayı hedefler.

Herkesin bildiği gibi, hasatta elde edilen ürünü saklamak için inşa edilen yüksek ve silindirik yapılara, silo denir. Silolar, ürünleri çevre koşullarından korumak için yapılır. Nasıl bu silolardaki ürünlere, dışarıdan herhangi bir ürünün ya da başka bir maddenin karışması mümkün değilse, silolara ayrılmış şirketlerde de, bölümlerin içine “yabancılar giremez”.  Her bölümün çalışanları, diğer bölümlerdeki insanlara kapalı bir hayat yaşarlar. Bölümlerin, adeta bağımsız birer beylik gibi çalıştığı şirketlere, “silolara bölünmüş” şirket benzetmesinin yapılması bu nedenledir.

Alvin Toffler, herkesin ortak bir amaca yöneldiği şirketlerde siloların oluşmayacağını savunur. Bu şirketlerde öncelik, şirketin tamamının katkı yaptığı projelerdedir. Bu şirketlerde herhangi bir projeye başlamadan önce, ilgili herkes kendi görüşünü özgürce ifade eder; ama bir kere karar alındıktan sonra artık bu karar, bütün şirketin sahiplendiği bir karar olur. Tartışmalar sırasında hangi görüşü ileri sürmüş olursa olsun, herkes bu karar doğrultusunda hareket eder. Kimse, “Ben zaten bu kararı desteklememiştim, bu nedenle bu kararın gereklerini yapmıyorum.” demez.

Bu anlayış, şeffaflığı, sorumluluk almayı, takım ruhuyla çalışmayı, dayanışmayı, hatalardan ders almayı yücelten bir kültür oluşturur. Tek bir vücut halinde çalışan, yenilikçi ve rekabetçi şirketler böyle çalışan şirketlerdir.

Bugün internet sayesinde, dünyanın farklı noktalarındaki insanlar, bir fikir veya bir ürün üzerinde ortak çalışmalar yapıp, inovasyon yapıyorlar. Bu insanların hiçbiri kendi içlerine kapalı yaşamıyorlar; aksine ayrı kıtalarda bile yaşasalar, birbirlerine destek olup, birbirlerini tamamlayarak, büyük bir paylaşma şevkiyle işbirliği yapıyorlar.

Birbirlerinden binlerce kilometre uzaklıktaki bu insanların başardığı işbirliğini, aynı çatı altında, yan yana odalarda çalışan insanların başaramamasının altındaki tek neden, maalesef çarpık bir çalışma anlayışı ve bu anlayışa göz yuman yönetimlerdir.

1

Bir şirkette siloların oluşmasını önlemek ya da var olan siloları yıkmak için yapılması gerekenler şunlardır:

  1. Bütün çalışanların sahipleneceği ve ilham alacağı ortak bir vizyon ve misyona sahip olmak.
  2. Herkesin katkıda bulunacağı ve bireysel katkıların tarif edildiği ortak hedefler koymak.
  3. Şirketteki önemli işleri, farklı bölümlerden insanların oluşturdukları proje takımlarına yaptırmak.
  4. Herhangi bir sorun çıktığında, ilgili herkesi bilgilendirip sorunu, onların katkısıyla çözmek.
  5. Şirket içi formaliteleri ve hiyerarşiyi kaldırmak, herkesin herkesle konuşmasının, paylaşmasının yollarını açmak.
  6. Şeffaf bir anlayışla insanların bilgiye ulaşmalarını sağlamak.
  7. Şirket içi farklı departmanlarda çalışan insanların günlük iş akışında doğallıkla karşılaşacakları, birlikte zaman geçirecekleri, sohbet edebilecekleri mekânlar yaratmak.
  8. Çalışanları belirli aralıklarla farklı departmanlarda görevlendirmek.
  9. Herkesin büyük resmi göreceği, inisiyatif alacağı ve hatalardan ders alacağı bir yönetim anlayışı benimsemek.
  10. Misyon ve değerlere dayalı bir şirket kültürüne sahip olmanın önemini sürekli gündemde tutmak, bu anlayışa yatırım yapmak.

Bir şirketin içinde siloların oluşması, şirketin sahip olduğu potansiyelden mahrum kalması demektir. Ayrıca, parçalara bölünmüş bir şirkette çalışmak, son derece tatsız bir durumdur; soğuk, mesafeli, içten olmayan, hasmane ilişkiler, çalışanların motivasyonunu düşürür. İnsanların verimi azalır, şirketin kaynakları boş yere harcanır. Şirketin performansı düşer, şirket rekabetin gerisinde kalır.

Silolara bölünmüş bir şirketi, bir günde tek vücut haline getirmek mümkün değildir elbette ama kararlılık gösteren her yönetim, önünde sonunda siloları yıkıp, bütün bölümlerinin işbirliği yapacağı bir anlayışı hakim kılabilir.

Bunu başaran her şirket, bütün paydaşlarına daha fazla değer yaratır, herkesin daha çok kazanacağı bir şirket yaratır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jacque Vilet, “Five Steps to Break Out of Your Organization’s Business Silo Mentality”
    http://www.tlnt.com/2012/07/16/five-steps-to-break-out-of-your-organizations-business-silo-mentality/

  2. Megan Rozo, “The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers”
    http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2013/10/02/the-silo-mentality-how-to-break-down-the-barriers/

  3. Neil Smith, “To Build Your Business, Smash Your Silos”
    http://www.fastcompany.com/1839317/build-your-business-smash-your-silos

  4. Evan Rosen, \"Smashing Silos\"
    http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_358633.htm

  5. Vijay Govindarajan, “The First Two Steps Toward Breaking Down Silos in Your Organization”, HBR
    https://hbr.org/2011/08/the-first-two-steps-toward-breaking-down-silos/

  6. Rsaria Hawkins, Valeria Ryder “Breaking Down Silos”
    http://takechargeinc.com/wp-content/uploads/2013/05/Breaking-Down-Silos.pdf

  7. Kevin Wilhelm, “Breaking Down Silos and Coordinating across Departments”
    http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2137184&seqNum=5

  8. Silos Impede Innovation – So Break Them
    http://www.destination-innovation.com/articles/silos-impede-innovation-so-break-them/

  9. Leadership Tips for Cross-Silo Success
    http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2013/04/15/leadership-tips-for-cross-silo-success/

  10. Torben Rick, Organizational Change Require Breaking Down Silos
    http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-require-breaking-down-silos/

  11. Vipin; Thomas Six Reasons to Break Out of Your Organization’s Silos
    http://blog.mangoapps.com/break-organization-silos/

  12. “Don’t We Work for the Same Company?”
    http://teambuildersplus.com/blog/team-building/functional-silos

4 10135

Genel kanıya göre girişimci, risk alıp kendi işini kuran kişidir.  Bu tanım doğru olmakla beraber eksiktir; girişimciliği tam olarak açıklamaz. Çünkü insanın girişimci olması için, şirket sahibi olması gerekmez.  İnsan bir başkasının işinde çalışırken hatta devlet kurumlarında çalışırken bile girişimci bir tavır ve davranış sergileyebilir.  Sadece devlet memurlarında değil, siyasetçiler arasında da girişimci ruhla icraat yapanlar vardır.

Bir insan, yaptığı işte büyük resmi görebiliyorsa, durumdan vazife çıkarıp yaptığı işi sahipleniyor ve  değişim yaratmak için risk alıyorsa, o insan girişimcidir.

Bugün bütün kurumların en çok aradığı, en makbul insan türü, girişimci insanlardır. Girişimcilik, hayata bakışından kaynaklanır ama bu bakışın hayata yansıması için de şirketlerin ve kurumların girişimci insanlara uygun ortamlar hazırlaması gerekir. Ken Blanchard, bir insandaki girişimcilik özelliklerini ortaya çıkarmak için, organizasyonların yapması gerekenleri şöyle açıklıyor:

  • Çalışan insanın kendisine tanımlanan alanda karar alma özgürlüğünün olması,
  • Kendisine kararları ve davranışları hakkında doğru ve zamanında geri bildirim verilmesi,
  • Çalıştığı ortamın kendisini geliştirmesine imkanı sağlaması,
  • Çalışanlar arasında işbirliği anlayışının hakim olması,
  • İş dağılımının ve ödüllendirmenin adil olması,
  • Çalışanların kendi aralarında ve yöneticilerle bir amaç bağı kurabilmeleri,
  • Çalışanın yaptığı işi sevmesi ve yaptığı işte anlam bulması.

Daniel Pink de çalışanların birer girişimci olmaları için kurumların yapmaları gerekenler konusunda, Ken Blanchard ile benzer bir anlayışla sahiptir. Bütün bunların üzerine Daniel Pink, parasal ödül ve cezaların insan davranışlarını olumsuz etkilediği görüşüne sahiptir. Daniel Pink’e göre insanlar, sadece para kazanmak ve çalıştıkları kuruma para kazandırmak için çalışmazlar. İnsanların verdikleri emeğin karşılığını almaları elbette şarttır ama çalışma hayatı,  bir işyerinin bir çalışana para karşılığı iş yaptırmasından daha fazla bir şeydir. İnsanlar yaptıkları katkının parasal karşılığını almanın ötesinde, çalıştıkları yerde, hem kendilerinin hem de başkalarının hayatlarına anlam katmak isterler. Böyle bir ortam buldukları takdirde, içlerindeki girişimcilik ruhunu ortaya çıkarıp işlerini sahiplenirler.

1

Maalesef şirketlerin büyük çoğunluğu, insanların yaptıkları işi severek yapmalarına imkan tanımıyor. Çoğu şirket, çalışanlara fikirlerini sormuyor. Her gün müşteri ve tüketicilerle birebir ilişki içinde olan çalışanlardan kimse bilgi almıyor.

Sadece karar almaya katılım değil kurallar ve kontroller de çalışanların işlerini sahiplenmelerine engel oluyor. Şirketlerin koydukları gereğinden fazla kural, çalışanların inisiyatif almalarını engelliyor. Ayrıca çoğu yöneticinin yetersizliği hatta çalışanları psikolojik olarak taciz etmesi, insanları yaptıkları işten soğutuyor.

Eğer bir şirket, çalışanlarına uygun bir ortam sağlamazsa, çalışanlardan işi sahiplenmelerini bekleyemez.  İnsanların girişimci bir ruhla çalışacakları bir ortam yaratmak için kuruluşların, Ken Blanchard ve Daniel Pink’in işaret ettiği koşulları yerine getirmeleri şart.

Ama diğer taraftan, mesele sadece şirketlerin üzerlerine düşeni yapmasıyla da hallolmuyor. Çalışanlara da büyük görevler düşüyor. Bugün çalışanlar şirketlerden ne kadar şikayetçiyse, şirketler de çalışanlardan bir o kadar şikayetçi.

Şirketler, çalışma ahlakı olan,  önünde duran bir işi yapmak için kimsenin talimatına ihtiyaç duymayan, durumdan görev çıkartan,  aklı ve gönlüyle çalışan, üstlendiği sorumluluğun hesabını vermeye gönüllü insanlar arıyorlar.

Gerçekten de bazı insanların iş ahlakı çok üstün. Bu insanların çalışmak için kimseden talimat almalarına gerek yok, eğer yapılması gereken bir iş varsa, bu işi en iyi şekilde yapma arzusu taşıyorlar. Bunu parasal bir kazanç ya da yükselme elde etmek için değil, hayata bakışları ve iş yapma anlayışları öyle gerektirdiği için yapıyorlar.

Bazı insanları çalıştırmak için “kurmak” gerekir; bazılarının ise,  durumdan görev çıkarmak, sorumluluk almak ve işe koyulmak için kimseye ihtiyaçları yoktur. Onlar her durumda ne yapmaları gerektiğini bilirler.

Aslında bir insanın işini sahiplenmesi için, mutlaka bütün koşulların mükemmel olması gerekmez; bazı insanlar, koşullar ne olursa olsun yaptıkları işin hakkını vermek isterler; içlerinden böyle geldiği için yaparlar. Bu insanlar her durumda sanki işin sahibi kendileriymiş gibi davranırlar. Eğer bir işi yapmayı kabul etmişlerse, o işin hakkını verirler. Bir işi yapmayı kabul ettikten sonra işleri, önemli-önemsiz, büyük-küçük diye ayırmazlar.  Onlar için her iş önemli ve büyüktür.

Bu insanlar her ne iş yaparsa yapsınlar, o işi sahiplenir ve başarmak için çalışırlar. İşlerinden memnun olmadıklarında hatta haksızlığa uğradıklarında bile yapıkları işi ellerinin ucuyla değil, gönülden yaparlar. Bu insanlar, haksızlıklara karşı çıkıp, haklarını ararlarken bile yaptıkları işin hakkını verirler.

2

Bugün şirketler, her çalışanın bir girişimci gibi resmin bütününü görerek işini sahiplenmesini, durumdan görev çıkarmasını, kimseden talimat beklemeden işin gereğini yapmasını istiyor. Vahşi rekabet, çok hızlı değişen koşullar altında başarılı olabilmek için bu şirketlerin hepsi, kendini işine gönülden adayan, içten gelen bir disiplinle çalışan insanlarla ihtiyaç duyuyor.

Eğer bir şirket çalışanlarına uygun bir ortam sağlarsa, böyle bir ortamda her çalışan kendini bir girişimci gibi düşünüp, bir girişimci gibi davranmaya hazırlayabilir. Çünkü girişimcilik, bir insanın dünyayı, olayları, insanları, kendini nasıl algıladığıyla ilgili bir konudur. Risk almak da, inisiyatif almak da her insanın öğreneceği; kendini eğitebileceği konulardır.

Nasıl insan kendi karakterini kendisi inşa ediyorsa, girişimcilik ruhunu ve yaptığı işi sahiplenmeyi de öğrenebilir. Herkes kendi işinin sahibi olamaz; belki olmasına da gerek yoktur ama isteyen herkes, eğer işini gönülden sahiplenirse, bu girişimcilik ve adanmışlık ruhuyla, başarıya da başarının getireceği ödüllere de ortak olabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, Ken Blanchard
    http://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Blanchard

  2. Ken Blanchard, Website
    http://www.kenblanchard.com/

  3. Professor M.S.Rao, \"Where Knowledge Is Wealth\", Book Review “The Heart of a Leader” Authored By Ken Blanchard
    http://profmsr.blogspot.com.tr/2010/07/profmsraos-book-review-titled-heart-of.html

  4. P. Yukthamarani Permarupan, Abdullah Al- Mamun, Roselina Ahmad Saufi, Noor Raihani Binti Zainol, “Organizational Climate on Employees’ Work Passion: A Review”
    http://www.researchgate.net/profile/Abdullah_Mamun8/publication/256388629_Organizational_Climate_on_Employees_Work_Passion_a_Review/links/02e7e522704fbe8825000000.pdf

  5. Drea Zigarmi, Dobie Houson, David Witt, and Jim Diehl, “Employee Work Passion : Connecting the Dots”
    http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2012/12/Employee_Passion_Vol.31.pdf

  6. Drea Zigarmi, Dobie Houson, David Witt, and Jim Diehl, “Employee Work Passion What’s Important in Creating a Motivating Work Environment and Whose Job is it?”
    http://www.kenblanchard.com/getattachment/Leading-Research/Research/Employee-Work-Passion-Volume-4/Blanchard_Employee_Passion_Vol_4-(1).pdf

  7. “From Engagement to Work Passion A deeper understanding of the Work Passion Framework”, Ken Blanchard Companies
    http://www.opm.gov/wiki/uploads/docs/wiki/opm/training/blanchard_from_engagement_to_work_passion.pdf

  8. Mark Sanborn, “5 Steps To Uncoverıng Your True Work Passion”
    http://www.fastcompany.com/3005536/5-steps-uncovering-your-true-work-passion

  9. Jassica Stillman, “Which Comes First, Work or Passion?”
    http://www.inc.com/jessica-stillman/hard-work-or-passion.html

  10. Cal Newport, “Follow a Career Passion? Let It Follow You”
    http://www.nytimes.com/2012/09/30/jobs/follow-a-career-passion-let-it-follow-you.html?smid=tw-share&_r=0

  11. Bhupinder Singh, P.K.Gupta, Sushila Venugopal, “Organisational Commitment: Revisited”
    http://medind.nic.in/jak/t08/i1/jakt08i1p57.pdf

  12. Adriana Lopez, “Passion Before Profit: Following Your Passion Is The Essential Entrepreneurial Trait”
    http://www.forbes.com/sites/theyec/2013/08/02/is-entrepreneurship-really-contagious/

  13. Dr Mani, “Why Passion Is A Key Ingredient In Entrepreneurship And How To Identify Yours”
    http://www.entrepreneurs-journey.com/5089/why-passion-is-a-key-ingredient-in-entrepreneurship/

  14. Melissa S. Cardon, Joakim Wincent, Jagdip Singh, Mateja Drnovsek, “Entrepreneurial Passion: The Nature Of Emotions In Entrepreneurship”
    https://pure.ltu.se/portal/files/326512/article.pdf

  15. Melissa S. Cardon, Denis A. Gregoire, Christopher E. Stevens, Pankaj C. Patel, “Measuring Entrepreneurial Passion: Conceptual Foundations and Scale Validation”
    http://www.researchgate.net/profile/Melissa_Cardon/publication/236261185_Measuring_entrepreneurial_passion_Conceptual_foundations_and_scale_validation/links/00b4951be0a66be527000000.pdf

SEÇTİKLERİMİZ