Tags Posts tagged with "değişim"

değişim

1 1818

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

5 7591

Kimi insanlar mıknatıs gibi bir çekiciliğe sahiptirler. Tavırları, davranışları, konuşmaları; olaylar karşısındaki duruşları ve verdikleri tepkiler -onlar bir çaba göstermeden- insanları etkiler. Bu insanlar ne söyleseler, dikkatleri üzerlerine toplarlar. Herkesin dile getirdiği bir fikri, onlar dile getirdiğinde kelimelerin ağırlığı artar. Bulundukları ortamlarda insanlar onlara öykünür, onlar gibi davranmaya çalışırlar. Bu insanlar hiç zorlanmadan insanları peşlerinden sürüklemeyi başarırlar.

Bir insanın karizmatik olup olmadığı, ilk bakışta anlaşılır. Fakat o insanı karizmatik yapanın ne olduğunu tarif etmek zordur. Nicole Torres, “Karizmayı tanımlamak zordur ama insan karizmatik birisini gördüğünde hemen anlar.” der.

Liderlik, eski zamanlardan beri erkeklere atfedildiği için, karizma dendiğinde insanların aklına bir erkek figürü gelir ama karizma sadece erkeklere özgü bir özellik değildir. Sadece güzelliğiyle değil özgüveni, sosyal cesareti ve duruşlarıyla, kendilerini fark ettiren gerçekten çok karizmatik kadınlar vardır. Edith Piaf, Coco Chanel, Frida Kahlo, güzelliklerinden çok karizmalarıyla insanları etkileyen kadınlardır.

Karizma, ilk bakışta fark edilen bir özellik olduğu için, çoğu insan karizmanın fiziki özelliklerden kaynaklandığını düşünür. Ama karizmanın güzel ya da yakışıklı olmakla alakası yoktur. Güzel veya yakışıklı olanlar da insanları etkiler ama karizmatik bir insanın etkisi bundan farklıdır. Bir insanı karizmatik yapan onun karakteri; güçlü beden dilli ve etkili konuşma yeteneğidir. Karizmatik insanların fiziksel özelliklerinden öte bir haleleri (aura) vardır.

Karizmatik insanlar,

  • Özgüvenli,
  • Kendi duyguları ve içinde bulundukları ortam hakkında yüksek farkındalıkları olan,
  • Pek çok durumda “olması gerekenle” ilgili güçlü fikirleri olan,
  • Kendilerine özgü bir heyecan ve coşkuya sahip,
  • Etkili ve güzel konuşan insanlardır.

Statü, unvan, güzel ya da yakışıklı olmak insanları etkilese de, herkes bunların geçici olduğunu bilir ama karizma kalıcıdır; karizmatik insanların ışığı hiç sönmez, Bu nedenle karizma, kimsenin kayıtsız kalamayacağı bir güçtür. Çoğu insan için arzulanan, imrenilen bir özelliktir.

Max Weber, insanların karizmatik liderlerde istisnai hatta insanüstü güçler olduğuna inandıklarını söyler. Çoğu toplum karmaşa ve kriz koşullarında, sorunları çözecek olağanüstü özelliklere sahip karizmatik bir lider arar. Karizması yüksek insanlar sahip oldukları özgüven ve etkileyicilikle, bu durumlarda bir “kurtarıcı olarak” ortaya çıkarlar. Psikologlar bu durumlarda insanların kendi kimliklerini olağanüstü kişi olarak gördükleri karizmatik liderin kimliğiyle birleştirerek üstünlük duygusu yaşadıklarını söyler.

Hepimizin karizmatik insanlardan etkilendiği bir gerçek. Bu nedenle karizmatik insanlar, kariyerlerinde daha hızlı yükselip daha fazla yetki sahibi olurlar. Ama karizmatik insanların daha isabetli kararlar aldıklarını, şirketleri veya toplumları daha iyi yönettiklerini kanıtlayan bilimsel hiç bir veri yoktur. Karizmatik insanlar arasından çok etkili liderler elbette çıkabilir ama karizma, bir liderin başarılı olmasını garanti etmez. Bu nedenle her karizmatik insanın başarılı olacağı gibi bir genelleme yapmak, yanlıştır. Hatta Peter Drucker, çoğu insanın liderliğin özü olarak gördüğü karizmanın gerçekte liderlikle pek ilgisi olmadığını söyler. Ona göre liderlik, gerçek üstü güçler ya da romantik ilişkilerle değil tam tersi gerçeklerle, gün be gün akıp giden hayatla ilgilidir. Drucker’a göre gerçek ölçüt, bir liderin karizmatik ya da havalı olması değil, hizmet ettiği toplumun ya da şirketin refahını ne kadar artırdığıdır. Drucker’a göre liderlik karizmayla değil vizyonla, güçlü sorumluluk duygusu, çalışma tutkusu ve liyakatle (yetkinlikle) ilgili bir iştir.

Karizmanın başarı getireceği gibi bir genelleme yapılamazken kimi durumlarda başarısızlığa yol açabileceği bile söylenebilir; çünkü karizmatik insanların çoğu, ölçüsüz bir özgüven hissine kapılırlar. Üstelik başarı arttıkça, liderin kendini beğenme tavrı, onu büyük yanılgılara sürükleme riskini ortaya çıkarır. Özellikle son yıllarda, liderlikle ilgili yazılan bilimsel makale ve kitaplarda, alçakgönüllü liderliğin altının çizilmesi, bu tehlikeye dikkat çekmek içindir. Bugünkü gibi, toplumların ve şirketlerin içinde bulundukları hızlı değişim dönemlerinde çözülmeleri gereken sorunlar, tek bir kişinin, tek bir aklın çözemeyeceği kadar karmaşık ve çok boyutludur. Bu sorunları çözmek için, “en doğrusunu ben bilirim” tavrı yerine, birçok aklın katkı verdiği ve sonunda liderin karar aldığı bir yönetim biçimini benimsemek daha doğrusudur. Ancak böyle bir yönetim biçimini benimseyen toplumlar ve şirketler başarılı olurlar.

Karizmatik olmak alçakgönüllü olmakla çelişmek zorunda değildir. Bir insan karizmatik ama aynı zamanda alçakgönüllü olabilir. Bunu başaran liderler, hem etkileyici hem de başarılı ve ilham verici olurlar. Karizmatik liderler, kendilerini daha kolay anlatır, daha rahat ilişki kurar ve insanları daha kolay etkilerler. Bu özellikler; bilgi, yetkinlik ve etkili karar almayla birleştiğinde, sadece sahibine şöhret ve itibar değil herkese iyilik ve refah getirir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joe Maciariello, ”On Charisma And Leadership”
    http://www.druckerinstitute.com/2011/06/joes-journal-on-charisma-and-leadership/

  2. Grace Teo-Dixon and Nanette Monin, “Guru of Gurus: Peter Drucker, Logology, and the Ultimate Leader”
    https://pdfs.semanticscholar.org/8a5c/dcbb51337c2a51a5bf0b1cacdd35649bb995.pdf

  3. Nicole Torres, “Fast Thinkers Are More Charismatic”
    https://hbr.org/2016/03/fast-thinkers-are-more-charismatic

  4. Michael Paschen · Erich Dihsmaier, “The Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority”
    https://sangu.ge/images/PsychologyofHumanLeadership.pdf

  5. Ronald E Riggio,“Charisma: What Is It? Do You Have It?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/201002/charisma-what-is-it-do-you-have-it

  6. Carlin Flora, “The X-Factors of Success”
    https://www.psychologytoday.com/articles/200505/the-x-factors-success

  7. Nikki Owen, “The Power Of Charisma; A Transcendental Quality?”
    http://www.evancarmichael.com/library/nikki-owen/The-power-of-charisma-a-transcendental-quality.html

  8. Brian Evje, “3 Dangers of Charismatic Leadership”
    http://www.inc.com/brian-evje/three-dangers-of-charismatic-leadership.html

  9. Dan Ciampa, “When Charismatic Leadership Goes Too Far”
    https://hbr.org/2016/11/when-charismatic-leadership-goes-too-far

  10. “Are Men & Women Equally Charismatic?”
    http://charismatoday.blogspot.com.tr/2009/06/are-men-women-equally-charismatic.html

  11. “How Charismatic Leadership Changes Lives”
    http://charismaticleadership.coreedgecharisma.com/

  12. Max Weber, Charismatic Authority, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Charismatic_authority

Tokyo’da yaşayan Profesör Ueno’nun köpeği Hachiko, sahibini her sabah metroya kadar geçirip, her akşam metronun önünde karşılar. Bunu hiç aksatmadan her gün yapar. Ancak bir akşam profesör metrodan çıkmaz. Hachiko, gözleri metronun kapısında, gece boyunca bekler. Bir sonraki akşam yine profesör ortada yoktur; üçüncü, dördüncü akşam da. Çünkü profesör üniversitede kalp krizi geçirip ölmüştür. Hachiko her akşam sahibini metro kapısında beklemeye devam eder. Haftalar, aylar boyunca her akşam metronun kapısına gider. Tam 9 yıl boyunca bu böyle sürer ve Hachiko 11 yaşındayken metronun kapısında ölür.

Sadakat öyküleri bizi derinden etkiler. Herkes, iyi günde, kötü günde yanında sadık dostları olsun ister. İnsan sadık dostları olduğu zaman kendisini güvende hisseder. Bir yakınının sadakatsizliğini öğrenen insanın hayatı kâbusa dönüşür.

Pek çok yönetici, insanlarla markalar arasında da bir sadakat ilişkisi olabileceğini düşünür. Bir markaya bağlanan bir insanın, onu kolay kolay bırakmayacağını varsayar. Çoğu şirket, müşteri sadakatinin, uzun dönemli düzenli gelir ve sürdürülebilir karlılığının teminatı olduğuna inanır. Bu şirketler, bu nedenle, müşteri sadakatini ölçmeye ve yönetmeye önemli bütçeler ayırırlar.

David Aaker marka sadakatinin müşterilerin markaya olan tutkunluk ve bağlılık derecesini gösterdiğini söyler. John A. Howard ve Jagdish N. Sheth de bir kere sadakat sağlandı mı artık müşterilerin başka markalara yönelme konusunda tedirginlik yaşayacağını ve rakip markaları satın almaktan kaçınacaklarını iddia ederler.

sdkt1

Fakat maalesef sadakat, gerçek hayatta pek sık rastlanan bir durum değildir. Herkesin sevdiği, sık sık satın aldığı ve kullanırken rahat ettiği markalar elbette vardır; ancak insanlar markalara tutkuyla bağlanıp âşık olmazlar. (İnsanlar Markalara Aşık Olurlar Mı?)

İnsanlar markalara yakınlık duysalar da zevkleri, tercihleri zaman içinde değişir; önceleri çok bağlı oldukları markaları zamanla terk ederler. Sürekli bir arayış içinde olan ve hep bir yenilenme ihtiyacı hisseden tüketiciler, her gün artan seçenekler karşısında kullandıkları markaları değiştirirler. Sadakat, zamana yenik düşer.

Her markanın az sayıda sadık müşterisi mutlaka vardır ama genel kural olarak, insanlar markalara sadık kalmazlar. Onlara aşık olmaları ise, söz konusu değildir. Markaları büyüten de müşterilerin ne aşkı ne de sadakatidir. Byron Sharp’ın bilimsel olarak kanıtladığı gibi, markaları büyüten sadık müşteriler (tüketiciler) değil, çok sayıdaki seyrek satın alan müşteriler (tüketiciler) ve daha önce o markayı hiç satın almamış olanlardır.

Herkesin kendi hayatından bildiği gibi, kimse tek bir markaya sadık kalmaz. İnsanlar kendilerine bir “marka repertuarı” (marka seçkisi) oluşturur ve bunun içinden alışveriş yaparlar. İnsanlar her ürün kategorisinde kabul edilebilir buldukları birden fazla marka arasından tercihlerini kullanır, satın alma yaparlar. (Sadakat Programları İşe Yarar Mı?)

İnsanların birden çok markayı satın alması, insanların değişim arzusundan kaynaklanır. Markaların fiyat indirimleri, ürün ya da ambalaj yenilikleri de insanların bir markadan diğerine geçmesini teşvik eder.

İnsanlar sadık değillerdir ama alışkanlıklarına bağlıdırlar. Alışkanlıklar, insanın düşünmeden, sorgulamadan otomatik olarak yaptığı davranışlardır. Sabah uyanınca hiç düşünmeden banyoya gitmek, her gün aynı şekilde kahvaltı yapmak, evde hep aynı koltuğa oturmak hepimizin sahip olduğu çok güçlü alışkanlıklardır. Alışkanlıklar insanların davranışlarının çok büyük bölümünü oluşturur.

sdkt2

Alışkanlıklarımız önemlidir çünkü insan beyni, bu alışkanlıklar sayesinde enerji tasarrufu yapıp; enerjisini daha önemli durumlara saklar. İnsan beyninin mümkün olan en fazla sayıda davranışı alışkanlık haline getirme eğilimi vardır. İnsanlar, işlerini olabildiğince kısa zamanda ve sorunsuz çözüp, risk almadan sonuca ulaşmak isterler. Daha önce denedikleri ve memnun kaldıkları çözümleri her seferinde tekrarlamak isterler. Bu tekrarlar, insanların alışkanlıklarına dönüşür ve insan davranışlarının temelini oluşturur.

Ama alışkanlık sadakat değildir. Eğer alışkanlık olarak satın aldığı bir marka, rafta bulunmazsa insanlar o markaya sadakat göstermek yerine rafta bulunan diğer markayı satın alırlar. Bu nedenle bir tüketicinin bir markayı satın almasının nedenleri, o markaya duyduğu sadakatten çok, o markanın kolay ulaşılabilir olması ve satın alınmasının önünde hiç bir engel olmaması gibi daha gerçekçi nedenlerdir.

Markaların sadakat yaratmak için çaba harcamak yerine, fiziksel olarak satış noktalarında daha fazla bulunur olmaları ve insanların zihinlerinde yer etmek için reklam yapmaları gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Haçiko: Bir Köpeğin Insanlığa Ders Veren Öyküsü!
    http://dunyalilar.org/haciko-bir-kopegin-insanliga-ders-veren-oykusu.html/ https://en.wikipedia.org/wiki/Hachik%C5%8D

  2. Wikipedia, “Hachiko”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Hachik%C5%8D

  3. “Habit Formation”
    https://www.psychologytoday.com/basics/habit-formation

  4. Wendy Wood and David T. Neal, “A New Look at Habits and the Habit–Goal Interface”
    https://dornsife.usc.edu/assets/sites/545/docs/Wendy_Wood_Research_Articles/Habits/wood.neal.2007psychrev_a_new_look_at_habits_and_the_interface_between_habits_and_goals.pdf

  5. Wendy Wood and Dennis Runger, “Psychology of Habit”
    https://dornsife.usc.edu/assets/sites/545/docs/Wendy_Wood_Research_Articles/wood.runger.2016.pdf

  6. Why Boredom is Good and Bad for You
    http://www.bbc.com/future/story/20141218-why-boredom-is-good-for-you

  7. A. Fuat Firat, Clifford J. Shultz II, \"From Segmentation to Fragmentation: Markets and Marketing Strategy in The Postmodern Era\"
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/EUM0000000004321

  8. Bryan Pearson, “Maslow\'s Hierarchy of Needs and The Psychology of Loyalty Programs”
    http://www.retailcustomerexperience.com/blogs/maslows-hierarchy-of-needs-and-the-psychology-of-loyalty-programs/

  9. Paradox of Loyalty
    http://www.psychologicalscience.org/onlyhuman/2009/07/paradox-of-loyalty.cfm

  10. “We’re Only Human”
    http://www.psychologicalscience.org/news/were-only-human

  11. The Psychology Of Loyalty: Using Science And Technology To Encourage Repeat Behavior
    http://artsmarketing.org/conference/preconferences/psychology-of-loyalty

  12. David Feldman, “The Psychology of Loyalty Programs”
    http://customerthink.com/the-psychology-of-loyalty-programs/

  13. David A. Aaker \"Brand Loyalty Pyramid\"
    http://www.eurib.org/fileadmin/user_upload/Documenten/PDF/Merktrouw_ENGELS/t_-_Brand_Loyalty_piramide_van_Aaker__EN_.pdf

  14. David A. Aaker, \"On Branding”
    https://www.prophet.com/downloads/books/AakerOnBranding_web.pdf

  15. John A Howard ve Jagdish N Sheth, “A Theory of Multidimensional Brand Loyalty”
    http://www.acrwebsite.org/volumes/5729/volumes/v01/NA-01

  16. Vishwas Maheshwari, George Lodorfos1 & Siril Jacobsen, “Determinants of Brand Loyalty: A Study of the Experience-Commitment-Loyalty Constructs”
    https://www.researchgate.net/publication/286238952_Determinants_of_Brand_Loyalty_A_Study_of_the_Experience-Commitment-Loyalty_Constructs

5 5541

Pek trafik olmayan açık bir yolda, düzgün bir asfaltın üzerinde, araba sürmek için çok deneyimli bir şoför olmaya gerek yoktur. Çarşaf gibi bir denizde tekne kullanmak için usta bir kaptan olmak da gerekmez. Ortada bir sorun, bir karışıklık olmadığı durumlarda bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmek çok kolaydır. Yönetim kurallarını uygulayan herkes, yönetmeyi başarır.

Ama hayat çoğu kez böyle değildir. Ne bütün yollar dümdüz ne de denizler çarşaf gibidir. Kurumlar da ülkeler de zorluklar yaşar, engellerle karşılaşırlar. İnsanlar da kurumlar da karşılaştıkları engelleri, yaşadıkları zorlukları aşabilirlerse düzene, istikrara kavuşurlar. İstikrar arzu edilen bir durumdur ama sürekli olması mümkün değildir. Hayatın döngüsü gereği; her istikrarlı ortam önce bozulur sonra olağandışı dönemler yaşanır ve en sonunda yeni düzen kurulur.

İşte bu olağandışı dönemleri yönetmek için liderliğe ihtiyaç vardır. Peki liderlik nasıl öğrenilir? Liderlik, eğitimle herkesin edinebileceği bir yetkinlik midir?

lid1

Elbette liderlik ilkelerini bir insana öğretmek mümkündür. Deneyimli bir lider, bildiklerini elbette başkalarına aktarabilir. Ama bir insanın içindeki liderlik, yaşadığı zorluklarda ortaya çıkar.  Ama daha önce yaşanmamış zorlukları, çalkantılı dönemleri yönetmek için insanın başkalarından öğrendiği bilgiler yetersiz kalır. Çünkü doğası gereği bütün krizlerde kurumda finansal kaynaklar az, insanlar yetersiz, ertesi günün ne getireceği ise bilinmezdir. Böyle bir belirsizliği ancak cesareti olan, sezgilerine güvenen, risk alan insanlar yönetebilir.

Dov Frohman, bir karmaşa, bir kriz yaşamadan, böyle bir mücadele vermeden hiçbir insanın liderliği öğrenemeyeceğini söyler. Frohman’a göre gerçek anlamda liderlik, bütün zorluklara ve engellere rağmen, herkese imkânsız gibi görüneni yapabilmektir. Çok zor olan değişimi, bütün olumsuzluklara rağmen, başarılı bir şekilde yönetmektir.

Frohman, liderin kendisine dayatılan koşullara boyun eğmeyen, risk alabilen, gerektiği zaman akıntıya karşı yüzme cesaretini gösteren ve tüm aykırı seslere rağmen sezgilerine güvenerek karar alan insanlardan çıktığını söyler.

Liderlik insanın yaşadığı zorlukları aşarken edindiği deneyimle kazandığı özelliklerin bütünüdür.

Liderlik,

  • bir vizyon ve hedefe sahip olmayı,
  • belirsizliği kabullenmeyi,
  • mevcut anlayışlara karşı gelmeyi,
  • farklı düşünmeyi, yaratıcı olmayı,
  • sezgilerle karar almayı,
  • cesareti ve risk almayı gerektirir.

lid2

Liderlik, içinden çıkılmaz gibi görünen zor durumlarda, insanın korkusunu kontrol ederek, sezgileriyle karar almasını gerektirir. Bunu yapmak için, teknik bilgiden çok insanın mevcut koşullara boyun eğmemesi, yarının daha güzel olabileceğini düşlemesi ve oraya varabilmek için kararlarını –bütün olumsuzluklara rağmen- uygulama kararlılığı göstermesi gerekir. Liderlik, okulda ya da eğitim programlarında edinilen teknik becerilerden çok, insanın zorlukları aşarken elde ettiği “kişisel bilgeliktir”.

Aslında pek çok insanın içinde bu “kahramanlık” vardır ama çoğu kurumun yapısı insanın içindeki bu özelliğin ortaya çıkmasına izin vermez.  Şirketlerin bunun tam tersini yapmaları, sert bürokratik yapılar yerine, insanların kendileri gösterebilecekleri ortamlar yaratmaları gerekir.

Büyük şirketlerin eğitim programları düzenleyerek yönetici adaylarına liderlik ilkelerini öğretmeleri, bu alana yatırım yapmaları elbette doğru ve yararlıdır ama yeterli değildir. Şirketlerin, insanların içindeki liderlik potansiyelini ortaya çıkaracakları koşulları hazırlamaları, yöneticilere daha fazla karar alma serbestliği tanıyarak, onların kendi hatalarından ders almalarını sağlamaları gerekir.

Liderliği öğrenmenin kısa yolu yok maalesef. İnsan ne kadar zorluk çeker, ne kadar engel aşarsa,  kendini hayata o kadar güçlü hazırlar.  Her şirketin yöneticilerine ve yönetici adaylarına bu mücadele gücünü aşılaması ve onların kendi “kişisel bilgeliklerini” inşa etmelerine imkan sağlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Don Sull: London Business School Strategic Management Professor, Keynote Speaker, About The Upside of Turbulence
    https://www.youtube.com/watch?v=X40eXiAX4xg

  2. Prof. Don Sull: \"Simple Rules - How to Thrive in a Complex World\" | Talks at Google
    https://www.youtube.com/watch?v=BgD3V-IyVT4

  3. Prof. Don Sull
    http://donsull.com/

  4. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", HBR
    https://hbr.org/2006/12/leadership-under-fire

  5. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", pdf
    http://www.csun.edu/~to18470/MSE608ASP10/articles/Leadership%20under%20fire.pdf

  6. Paula Margulies, “Dov Frohman Leads the Hard Way” Strategy+Business
    http://www.strategy-business.com/media/file/sb55_09208.pdf

  7. Eric Markowitz, “Are the Best Leaders Revolutionaries?“
    http://www.inc.com/articles/201103/are-the-best-leaders-revolutionaries-dov-frohman-interview.html

  8. An Interview with Dov Frohman
    https://www.youtube.com/watch?v=Ul3erK3yXxM

  9. Asem Chandra, “4 Fundamentals to Inspire Leadership Within Your Company“
    https://www.entrepreneur.com/article/237546

  10. David R. Kolzow, PhD, “Leading from Within: Building Organizational Leadership Capacity”
    http://www.iedconline.org/clientuploads/Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf

2 12538

Teknolojinin ilerlemesi hep aynı hızda olmuyor. Ortaçağda tarlayı sürmeye yarayan saban, 300 yıl hiç değişmedi ama bugün teknoloji o kadar hızlı değişiyor ki, 15 sene öncesinin cep telefonlarına baktığımızda, hepimizin yüzünde bir gülümseme beliriyor.

Cep telefonlarıyla artık her an, herkesle “bağlı” durumdayız. Bunun aksini kimse düşünemiyor bile. Oysa 25 sene önce bu teknolojiyi dünyada kimse kullanmıyordu. İçinde yaşadığımız dönemde, bağlı (online) ve hareket halinde (mobil) olmak, vazgeçilmez bir kavram.

Her yeni teknoloji insan hayatını kolaylaştırır. Ama teknoloji, sahip olduğumuz aletlerden çok daha fazlasıdır. Kevin Kelly teknolojiyi “insan beyninin ürettiği her türlü faydalı şey” olarak tarif eder. Bu tanımın içine sadece aletleri değil, fikirleri, kavramları, sistemleri, çözümleri de dâhil eder.

İnsan hayatını değiştiren her yeni teknoloji, bir süre sonra “kaçınılamaz”, “vazgeçilmez” olur. Bu teknolojik gelişmenin özünde vardır. Elektrik, asansör, otomobil gibi teknolojiler nasıl vazgeçilmez oldularsa, yakın gelecekte de, hayatımıza birçok “kaçınılmaz” kavramlar girecek. Bu kavramlara karşı koymak; onları engellemeye, bastırmaya çalışmak yerine onları öngörebilmek gerekir.

Geleceğe yön verecek kavramları anlamak, bunların ipuçlarını yakalamak, teknolojik gelişmeleri, onlar henüz bir ürüne dönüşmeden fark etmek, bireylere ve kurumlara rekabet üstünlüğü yaratır. Yarını öngörmek, bir kahin gibi var olmayan bir şeyi tahmin etmek değil, bugün herkesin gözünün önünde oluşan filizlerin yarın insan hayatını nasıl etkileyeceğini öngörmektir.

Kevin Kelly, yakın gelecekte hayatımızı şekilleyecek 12 teknolojik kavramdan bahseder. Bu kavramları anlamak, geleceğin nasıl olacağını anlamamızda hepimize bir yol haritası sunar.

1. Bitmiş ürünler değil sürekli gelişen, evrilen çözümler, sistemler, platformlar, süreçler, hizmetler tasarlamak. Ürün ve hizmetleri tamamlanmış “son” olarak değil zamanın değişen gerekliliklerine uyum sağlayan, sürekli gelişmeye devam eden, yenilenen bir prototip, kendini sürekli geliştiren ve en mükemmel tatmini sağlama yolunda bir “süreç” olarak görmek. Bir hedefe varmaktan öte sürekli iyileşen “olmaya”, “pişmeye” devam etmek. (Becoming)

inevi1

2. Akıllı ürünler, daha zeki çözümler tasarlamak; sıradan ürünlere, sistemlere “zeka” katmak, kendisini yenileyecek zeki modeller geliştirmek. Bütün ürünlerin içine bilgi ve akıl katmak. Bütün faaliyetleri yeniden tasarlayarak daha akıllı, daha işlevsel, daha pratik, daha ekonomik çözüm paketleri sunmak. (Akıllı tahtalar, kendi kendini yıkayabilen duvar boyaları, vb)   (Cognifying)

3. Ürün ve hizmetleri kolaylıkla paylaşılabilir, paylaştıkça büyüyen bir anlayışla tasarlamak; ürün içeriklerini farklı kaynaklardan besleyerek  sürekli güncel, gündemde ve akışta tutmak. Sürekli kopyalanabilir, çoğalabilir, elden ele dolaşabilir, paylaşılabilir, birleşip, bütünleşebilir olmak; gerçek zamanlı bir veri ve içerik akışı sağlamak, her şeyi tek bir akışta birleştirmek. (Flowing)

4. İnsanların hayatlarını yöneten “çoklu ekranları” dikkate almak. Eşzamanlı kullanılan televizyon, akıllı telefonlar, tabletler ve bilgisayarlarda birbirini besleyen içerikler üretmek. İnsanların ilgisini bu gerçek ve sanal, “çok ekranlı”,  “çok kanallı” anlayışla yönetmek. İçerikleri tüm bu ekranlara uyumlu hale getirmek (Screening)

5. Tüketicilerin ihtiyaç duydukları ürün veya hizmeti, satın almak yerine kiralamalarına, ödünç almalarına olanak yaratmak. Ürünleri insanların satın alıp, onlara sahip olmaları yerine, ürünleri insanların kullanımına açmak. Ürünlerin ihtiyaç duyulduğunda ulaşılacak, kiralanacak, kullanılacak, gerekirse ödünç alınabilecek konumda durduğu bir sistem yaratmak. Sahiplik yerine erişime dayalı bir paylaşım ekonomisi yaratmak; deneyim odaklı, paylaşmaya dayalı iş modelleri oluşturmak (Accessing)

6. Paylaşmak, ortaklaşmak, işbirliği imkanları yaratmak. Ortak üretimden ortak tüketime kadar, kısıtlı kaynaklarını daha etkin kullanan sistemler yaratmak. Kullanılmayan eşyaların paylaşıldığı iş modelleri geliştirmek. (Kullanılmayan dönemlerde insanların otomobillerini ve evlerini kiraladıkları, paylaşım üzerine kurulu yeni iş modelleri geliştirmek.) (Sharing)

7. Facebook’ta olduğu gibi her şeyi herkese göstermemek, kişiye özgü olanı filtrelemek. İçerikleri belirli bir tasnif, sınıflamadan sonra sadece ilgili olanın kullanıma açmak. Müşterilerin duymak istediklerini duyacakları, görmek istediklerini görecekleri bir sistem oluşturmak. (Filtering)

8.Mevcut ürünleri, çözümleri, fikirleri analiz etmek üzere önce parçalarına ayırmak sonra bu parçaları yeniden düzenleyerek, birleştirmek;  buradan yaratıcı çözümlere ulaşmak, aynı parçalarla farklı tasarımlar yaratmak. (Remixing)

9.Monologdan diyaloğa, diyalogdan etkileşime geçmek.  Etkileşim halinde olmak, interaktif ilişkiler kurmak. İnsanların tüketirken aynı zamanda ürettikleri (sosyal medyada olduğu gibi) ürün ve hizmetler geliştirmek  (İnteracting)

10. Bir markanın tüketicilere değdiği her noktada, tüketiciler ve onların yaptıklarını (onların rızalarını alarak) kaydetmek. Bu verileri kullanarak onlara daha iyi çözümler sunmak. Sürekli iz süren sistemler yaratmak. (Tracking)

inevi2

11. Sürekli sorgulayan bir gözle bakıp, görünenin ardını görmek, yeni sorular sorarak yeni çözümler üretmek. (Questioning)

12. İnsanlarla makinaları buluşturacak bir eko sistem tasarlamak. Hayatı kolaylaştıran teknolojileri aynı noktada buluşturup, kullanıcı dostu ve farklı aktörlerin birbirini beslediği platformlar kurmak. Makinelerin birbirleriyle konuştuğu, yapay zekanın desteklediği “akıllı otomasyon” sistemleri geliştirmek. (Beginning)

Kelly’e göre geleceğin kavramlarını (ve teknolojileri) anlayıp yönetebilirsek, hayatımızın kontrolünü elimize alırız. Bundan 20 yıl önce cep telefonları, birçok sermaye sahibine “macera” dolu bir iş olarak geliyordu. Oysa, cep telefonları hepimizin hayatını kökten değiştirdi. Bundan 30 yıl önce internetten bahsedilse; bu teknoloji sayesinde dünyanın dört bir yanından insanların birbirleriyle iletişim kurabilecekleri, dünyanın bütün bilgilerine tek bir tıkla ulaşabilecekleri, alışveriş yapabilecekleri, birlikte üretim yapabilecekleri söylense buna pek az insan inanırdı.

Yakın gelecekte pek çok insanın kendi otomobilini kullanmadığı zamanlarda başkalarına kiralayacağı (paylaşacağı) bir sektörün oluşacağından bahsediliyor. Nasıl bugün, insanlar Airbnb gibi platformlarda evlerini kiralıyorlarsa, aynı anlayışın da otomobil sektöründe oluşacağı tahmin ediliyor.

Bugün pek bir değeri yokmuş gibi gelen, gereksiz gibi duran, “olmaz” diye düşünülen bazı yeni kavram ve teknolojik yenilikler, zamanla insan hayatını tamamen etkisi altına alma potansiyeline sahiptir. İnternetin ilk kullanıldığı yıllarda, buna anlam veremeyen, ne işe yarayacağını anlamayan, interneti fuzuli gören pek çok iş insanı vardı. Ama o günlerde, internetin getirdiği yeni dünyanın nasıl olacağını kavrayabilenler, bugünün yeni iş modellerini ve yeni servet yaratma biçimlerini yaratanlar oldular.

Teknolojinin her zamankinden çok daha hızlı değiştiği ve çok daha fazla insanın hayatına olumlu etkiler yaptığı bir dönemdeyiz. Kevin Kelly’nin işaret ettiği 12 kavram, geleceğimizi bugünden belirlemeye başladı. Hepimizin, bu kavramları anlaması ve kendini bu kavramların şekilleyeceği geleceğe hazırlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kevin Kelly on CreativeLive | Chase Jarvis LIVE | ChaseJarvis
    https://www.youtube.com/watch?v=3_Tqrav8rdA

  2. David Wallace Wells, “Talking With Kevin Kelly About the Future of Tech and Our Species Identity Crisis”
    http://nymag.com/selectall/2016/06/talking-with-wired-founding-editor-kevin-kelly-about-our-species-identity-crisis.html

  3. Kevin Kelly: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future
    http://www.meaningfulhq.com/kevin-kelly-the-inevitable.html

  4. Kevin Kelly, The Inevitable
    http://kk.org/books/the-inevitable/

  5. Grant Burningham, “Kevin Kelly On Soft Singularity And Inevitable Tech Advances”
    http://europe.newsweek.com/kevin-kelly-soft-singularity-advances-we-cant-stop-465914?rm=eu

  6. Kevin Kelly, “Technology\'s Epic Story”, TED
    https://www.ted.com/talks/kevin_kelly_tells_technology_s_epic_story?language=en

  7. Turkcell Teknoloji Zirvesi 2013 - Kevin Kelly, Video
    https://www.izlesene.com/video/turkcell-teknoloji-zirvesi-2013-kevin-kelly/7276902

  8. Kevin Kelly, “Cognifying”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=OUK0LBiloQE

  9. John Bonazzo, “People Are Not Ready for the Future”
    http://observer.com/2016/06/kevin-kelly-wants-people-to-embrace-the-futures-technological-promise/

  10. “Our Future? Think Protopia, Not Utopia: Why Our World Will Never Be Problem-Free”
    http://www.mindmedley.com/blog/protopia/

10 16787

İnsanların ve kurumların varlıklarını sürdürmeleri, hayatta kalmaları, değişimi anlamalarına ve kendilerini değişen koşullara uyarlamalarına bağlıdır. Darwin’in dediği gibi, en güçlü olanlar değil, değişime en hızlı uyum sağlayanlar hayatta kalır.

Her birimizin üzerine düşen, zamanın ruhunu anlamak ve değişime ayak uydurmaktır.

Ama mevcudu terk edip, kendimizi ve kurumlarımızı dönüştürmek hiç de kolay değil. İnsanlar ne kadar değişimden yana görünseler de aslında değişimin gerektirdiği dönüşümü hayatlarına uyarlamakta zorlanırlar. Değişimin önünde sosyal, psikolojik, kültürel ve fiziksel pek çok engel vardır. (İnsanlar Değişime Neden Direnir?)

Liderlik, engelleri aşıp insanları ve kurumları başarıya ulaştırma işidir. Bir liderin mutlaka sahip olması gereken özelliği, insanları değişime ikna edebilme, dönüşümü gerçekleştirebilme gücüdür.

4

Liderlerin büyük çoğunluğu takipçileriyle bir alış-veriş ya da değiş-tokuş içindedir. (Transactional Leadership) Liderin dediğini yapanlar, hedefe varıldığı taktirde, ödülü kazanırlar. Hedefe varıldığı taktirde, takipçilerin hangi kazanımları elde edeceğini başından söyler. Siyasetçi oy isterken refah vaat eder. Şirket lideri, yıl sonu hedefine ulaşıldığı zaman kimin ne kadar prim alacağını vaat eder. Bu liderlik şekli bir noktaya kadar başarılı olur. Fakat insanlarda kalıcı değişiklikler, köklü dönüşümler sağlamak için bu liderlik anlayışının ötesinde bir liderliğe ihtiyaç vardır.

Kalıcı etki yapan liderlik şekli, Dönüştürücü Liderliktir. (Transformational Leadership) Dönüştürücü liderlik kavramını geliştiren siyaset bilimci James McGregor Burns, gerçek liderliğin insanlara ödül vaat ederek onların desteğini almaktan daha farklı bir liderlik olduğunu savunur.

Dönüştürücü liderler, ilham verici bir vizyona sahip olan; vizyonlarını etkin bir şekilde paylaşan;  bütün takipçileriyle sürekli bir etkileşim içinde, onlara güven telkin ederek saygı uyandıran ve tüm zorluklara rağmen insanları dönüşüme ikna edebilen sosyal mimarlardır.

Dönüştürücü liderler için başarı, insanları ve kurumları dönüştürmektir. Her bir bireyde, değişimin gerektirdiği yeni koşullara uygun zihinsel ve davranışlar donanımları geliştirmektir.

Dönüştürücü liderler, takipçileriyle karşılıklı güven ilişkisi kurup herkesin daha iyi bir konuma geleceği bir dönüşüm gerçekleştirmeyi hedeflerler:

  • İlham veren bir amaçları vardır. İnsanları bu amaç etrafında toplarlar. İnsanları motive ederler; vizyonlarını öykülerle anlatırlar. İnsanların iyimserlik duygularını ve coşkularını artıran ve herkesin parçası olmaktan memnuniyet duyacağı bir yolculuğa rehberlik ederler.
  • Vizyonlarını hayata geçirmek için, değişimi bizzat yönetirler.  Amaca ulaşmak için, herkese  görev ve sorumluklarını anlatırlar.
  • İnsanlarla güven ilişkisi kurarlar. Dönüşümü gerçekleştirmek için insanların zihinlerindeki olası güvensizlik ve şüpheleri ortadan kaldırıp, gönüllü bir işbirliği ortamı tesis ederler.

Dönüştürücü liderlerin başarılarının arkasında birden çok faktör vardır:

  • Dönüştürücü liderler birer rol modeldirler. İnsanlara rol model olan bütün dönüştürücü liderler, yüksek duygusal zekâya sahiptirler.
  • Dönüştürücü liderler ilham verdikleri kadar, kendilerini takip eden insanların bireysel gelişimini destekleyen bir rehberlik görevini de üstlenirler. Dönüştürücü liderler, takipçileriyle bireysel olarak ilgilenir, her birinin kendisini değerli ve önemli hissetmesini sağlarlar. İnsanların ihtiyaçlarını anlar ve onların da potansiyellerini hayata geçirmeleri için onlara destek olurlar. Sağlıklı bir dönüşüm ancak, insanların teker teker dönüşüp daha iyi birer insan olmalarıyla mümkündür.
  • İnsanların yeni  çözüm yolları denemeleri için onları yüreklendirirler. Dönüştürücü liderler insanların kendilerine sorgusuz sualsiz itaat etmelerini değil, herbirinin gelişmesini ve olgunlaşmasını desteklerler.

2

Dönüştürücü liderlerin uzun vadeli amaçları vardır. Bu amaç doğrultusunda konumları ve görevleri ne olursa olsun, herkesin potansiyelini ortaya çıkarmak ve kendilerine olan güvenlerini arttırmak için emek verirler.  Dönüştürücü liderler için bir insanın yeni beceriler edinmesi,  yeni sorumluluklar üstlenmesi bir övünç kaynağıdır.Dönüşümü insanlarla birlikte, insanları ikna edip, onları da dönüştürerek gerçekleştirirler.

Gerçek dönüşüm yaratan liderler, liderliğin salt karizma ya da güçten kaynaklanmadığını iyi bilirler. İnsanları ortak değerler ve herkesin benimsediği bir amaç etrafında birleştirirler.

Dönüştürücü liderler, insanları yaptıklarından daha fazlasını başarabileceklerine inandır, onlara kendilerine güvenmelerini öğretirler. Her insanın içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak için çalışırlar.

Dönüştürücü liderler her türlü engele rağmen dönüşümü insanlarla birlikte başarmak için liderlik ederler.  Zamanın ruhunu okur, değişimin önündeki engelleri kaldırır ve dönüşümü de başarırlar.

Ben bugün siyasetten iş dünyasına, eğitim kurumlarından toplumsal hayata kadar her alanda dönüşümcü liderlere daha önce hiç olmadığı kadar çok ihtiyaç duyduğumuza inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James A Odumeru, Ogbonna Ifeanyı George, “Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature”
    http://www.irmbrjournal.com/papers/1371451049.pdf

  2. Philip Lewis, Karl Kunhert, \"Transactional and Transformational Leadership\"
    http://www.turknett.com/wp-content/uploads/2013/07/TransactionalandTransformationalLeadership.pdf

  3. Wikipedia, “Transactional Leadership”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_leadership

  4. Wikipedia, “Transformational Leadership\"
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership

  5. Iain Hay, “Transformational Leadership: Characteristics and Criticisms”
    http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.htm

  6. Colonel Mark A. Homrig, “Transformational Leadership”
    http://leadership.au.af.mil/documents/homrig.htm

  7. “Normative Leadership Theories”
    http://www.sagepub.com/upm-data/59330_Chapter_7.pdf

  8. Robert A. F. Reisner , “When a Turnaround Stalls.” Harvard Business Review, February 2002
    https://hbr.org/2002/02/when-a-turnaround-stalls

  9. Robert A. F. Reisner, “A Leader’s Guide to Transformation :Developing a Playbook for Successful Change Initiatives”
    http://www.businessofgovernment.org/sites/default/files/A%20Leaders%20Guide%20to%20Transformation.pdf

  10. The Transformational Leadership Council
    http://www.transformationalleadershipcouncil.com/index.html

  11. John Hall, Shannon Johnson, Allen Wysocki, and Karl Kepner, “Transformational Leadership: The Transformation of Managers and Associates”
    http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02000.pdf

  12. “Transformational Leadership”
    http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-files/TransformationalLeadership.pdf

  13. Gholamreza Jandaghi, Hassan Zareei Matin, Ali Farjami, “Comparing Transformational Leadership in Successful and Unsuccessful Companies”
    http://www.sosyalarastirmalar.com/cilt2/sayi6pdf/jandaghi_matin_farjami.pdf

  14. “The Transformational Leadership Report”
    http://www.transformationalleadership.net/products/TransformationalLeadershipReport.pdf

  15. Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, “Transformational Leadership And Organizational Culture”
    http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/transformational_leadership_and_organizational_culture.pdf

8 20952

Değişim hayatın karşı konulamaz kuralıdır. Doğa – içinde barındırdığı milyonlarca tür canlıyla birlikte- her an, durmaksızın değişir. Doğadaki canlıların hepsi, hayatiyetlerini değişebilme yeteneklerine borçludurlar. Değişime direnen canlılar elenir, uyum gösterenlerin soyları devam eder. Doğanın kanunu böyledir.

Toplumsal değişim kuralları da doğa kurallarıyla aynıdır. Hayat bizi sürekli değişime zorlar. Biz istesek de istemesek de içinde bulunduğumuz koşullar, çevre, ortam, ilişkilerimiz, konumumuz… değişir. İnsanların ve toplumların varlıklarını  sürdürmeleri, değişimi anlamaları ve kendilerini değişen koşullara uyarlayabilmelerine bağlıdır.

İnsanın değişen koşullara uyum göstermesi bir zorunluluktur. Değişime uyum gösteremeyenler kaybederler. Fakat insan aklı değişimi kabullenmekte zorlanır. Çoğu insan yaşadığı çevreyi, içinde bulunduğu ortamı hiç değişmeyecekmiş gibi görür, değişen koşullara uyum göstermek yerine mevcudu (statükoyu) korumaya çalışır. Değişime direnir.

degisime-direnc-1

Genellikle değişime direnç gösteren insanların böyle davranmalarının ardında birden fazla neden vardır, bunlar:

  • Bilinmeyen korkusu,
  • Güvenlik ihtiyacı,
  • Alışkanlıklardan vazgeçmenin zorluğu,
  • Değişim hakkında yeterince bilgi sahibi olmama,
  • Başarısız olma endişesi,
  • Mevcut durumdaki üstünlüklerin veya çıkarların kaybolacağı korkusu,
  • Değişimin öngördüğü yeni şeyleri öğrenme zorluğu,
  • Dar görüşlülük, vizyon eksikliği,
  • Daha önceki değişimlerden elde edilen olumsuz kişisel tecrübeler,
  • Kendine yeterince güvenmeme,
  • Daha işin başındayken olayın dışında kalmış olma,
  • Değişimin kendisine dayatılmış olduğunu düşünme,
  • Değişimi yönetenlere ve uygulayanlara güven duymama.

Değişimin var olan durumu bozması, bilinen ve alışık olunandan vazgeçmeyi gerektirmesi, onu korkutucu hale getirir. Değişim korkusunun nedeni, insanın kendisini yetersiz hissetmesi, bilgi ve becerilerine güvenmemesidir. Direnci oluşturan da değişimin bir kayıp yaratacağı, sahip olunan kazanımlara “zarar vereceği” varsayımıdır. Çoğu insan mevcut durum kendilerini yeterince mutlu etmese de elindekileri kaybetmek korkusuyla değişime direnir.

Değişimi yönetmek için önce değişime karşı direncin arkasındaki nedenleri anlamak gerekir.

Gerek insanlar gerekse şirketler için değişimin önündeki en büyük engel alışkanlıklardır. Alışkanlıklar o kadar içsel ve o kadar güçlüdürler ki insan bunları aşmakta zorlanır. Çoğu insanın pek çok konuda “doğru olanı” bilmesine rağmen  bu doğruyu hayata geçirememesinin sebebi, alışkanlıklarından vazgeçememesidir. Çoğu durumda değişimi yönetip başarılı olmak demek, insanın kendisini tutsak eden alışkanlıklarının  üstesinden gelebilmesi demektir. (Bizi Alışkanlıklarımız Yönetir.)

Değişim insanların güvenlik duygularını tehdit eder; çünkü her değişiklik belirsizlikler içerir.  Mevcut düzen ve alışılmış koşullar insana güven verir; değişiklik ise korkutucu gelir. Sebepleri iyi anlatılmamış, içeriği hakkında yeterli bilgi verilmemiş değişiklikler insanlarda tedirginlik yaratır. Bilgisizlik, değişime karşı direnci artırır. Değişim iyi anlatılmazsa panik bile yaratabilir.

Değişimi yönetmek için etkili bir iletişim yapmak gerekir. Değişim nerede yapılıyorsa yapılsın -ister bir ailede ister bir şirkette ister bir toplumda- insanları değişimin her aşamasından haberdar etmek, bilgilendirmek, onların bilgi edinme hakkına saygı göstermek, iletişim kanallarını her zaman açık tutmak, olası tepkileri içtenlikle dinlemek, sorunları anlamaya çalışmak ve samimi, gerçek, dürüst bir iletişim ortamı yaratmak gerekir. Direncin azalması, değişimin kabul edilmesi için etkili ve sürekli bir iletişim şarttır.

Değişime olan direnci azaltmak için değişimden etkilenecek olan insanları mümkün olduğu ölçüde değişimin bütün süreçlerine dâhil etmek gerekir. Katılımı yükseltmek direnci düşüren en etkili yöntemdir. Özellikle değişimden en çok etkilenecek olanların değişimin planlama ve uygulama aşamalarına katılmaları muhtemel direnci azaltır. Katılım sayesinde değişimin sahiplenilmesi kolaylaşır. Katılım arttıkça insanların kendilerini değişimin amaçlarına adapte etmeleri kolaylaşır. Değişimin parçası olan herkes daha az endişe duyar ve değişimi daha kolay kabullenir.

Değişime direnç göstermenin bir sebebi de, her değişimin insani ilişkileri yeniden düzenlemesidir. Değişimin bir gereği olarak çalışanların mevcut iş arkadaşlarından ayrılması ve başka bir yöneticiye rapor edecek olması, yeni ortamda eski “havanın” oluşmayacağı varsayımı, değişime karşı tepkileri kaçınılmaz kılar.  Mevcut ilişkilerimize olan “aşırı” bağlılığımız bizi çoğu zaman “tutsak” durumuna düşürür. Kişisel hayatlarımızda zehirli bir aşamaya gelmiş ilişkileri bitirmekte zorlanmamız,  bize zarar verdiği halde işimizden ayrılmaya cesaret edemiyor olmamız, daha iyi bir semte taşınmak mümkünken bir türlü karar veremememiz hep “yeni” olandan tedirginlik duyup yeniyi inşa etme cesaretine ve zahmetine katlanmamaktan kaynaklanır.

Her değişim güç dengelerini de değiştirir. Kural olarak her değişim sonucunda bazıları ellerindeki gücü kaybederken bazıları daha güçlü olurlar. Değişimden kişisel olarak zarar görecek olanlar, doğal olarak değişime karşı çıkıp direnirler. İnsanın gücünü, gelirini ve pozisyonunun kaybetme korkusu değişime direnci artırır.

Bütün bunların dışında dünyayı algılama ve yorumlama şekline bağlı olarak da insanların değişime tepkileri farklılık gösterebilir. Bazı insanlar daha tutucu bir kişiliğe sahiptirler ve doğaları gereği değişime herkesten daha temkinli yaklaşırlar, değişimi sevmezler. Bazılarının kişilikleri ve karakterleri ise değişime açıktır. Bu insanlar prensip olarak değişimi sever ve benimserler.

Sadece bireysel psikolojik faktörler değil, bir topluluğa veya bir topluma hâkim olan kültür de insanların değişime karşı tutumlarını belirler. Kimi kültürler daha değişim odaklı, kimi kültürler ise daha tutucudurlar. Bazı toplumlar değişimi kucaklarken bazıları değişime kapalı olurlar. Benzer şekilde, iş hayatı boyunca birçok kere köklü değişim yaşamış ve bu değişimlere uyum sağlamayı becermiş insanlar yeni bir değişim karşısında daha rahat bir tavır alırken hiç değişim yaşamamış insanlar çok daha fazla tedirginlik duyarlar.

0001-66799469

Değişimi yönetenlerin başarısını belirleyen en önemli unsur, insanlara empatiyle yaklaşmaktır. Değişimin insanları şu ya da bu nedenle tedirgin ettiğini anlamak, değişimi yönetmenin en önemli şartıdır. Değişime direnç gösteren insanlara içtenlikle destek olmak, onlara yardım etmek iyi yönetilen değişim ile kötü yönetilen değişim arasındaki en önemli farktır.  Direnç gösterenleri görmezlikten gelmek ya da cezalandırmak direnci ortadan kaldırmayacağı gibi paniği de artırabilir. Böyle bir yaklaşım dirençleri nispeten az olan insanları da değişime karşı tepkisel bir duruma sokar.

Değişim hayatın değişmez kuralıdır. Değişim sürekli ve kaçınılmazdır. İnsanların da şirketlerin de değişimi kucaklaması, hayatın değişim üzerine kurulu olduğu bilinciyle davranması gerekir.  Hepimiz için önemli olan, değişim zamanının geldiğini fark edip zaman kaybetmeden değişimi yönetmektir.  Değişim ihtiyacını geç fark etmek, kaybetmek demektir. Değişim,  eğer doğru zamanda olursa işe yarar ve başarılı olur. Eğer zamanlama kaçırılırsa değişimin bir kıymeti kalmaz. İş işten geçtikten sonra yapılan değişimin hiç bir etkisi olmaz.

Doğa bize esnek olmanın değişime uyum sağlamada en önemli güç olduğunu öğretiyor.

Her değişimin önündeki en büyük engel, zihinlerdeki dirençtir. Değişimi yöneten her liderin en önemli görevi insanların zihniyetindeki bu direnci sağlıklı bir şekilde yönetmek ve değişimin yolunu açmaktır.  Direnç ortadan kalkmadan değişimi gerçekleştirmek mümkün olmaz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Managing Transitions: Making the Most of Change

William Bridges and Susan Bridges

Managing Change, Creativity and Innovation

Constantine Andriopoulos and Patrick M B Dawson

Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions

John P Kotter , Holger Rathgeber, Peter Mueller and Spencer Johnson

Buzdağımız Eriyor

John P. Kotter

Switch (Değiştir!)

Chip Heath, Dan Heath

A Manual of Organizational Development: The Psychology of Change

Clare Huffington, Halina Brunning, Carol Cole

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kieran Healy, “Social Change: Mechanisms and Metaphors”
    http://www.princeton.edu/~sociolog/pdf/change4.pdf

  2. Understanding & Managing Reactions to Change
    http://www.gateshead.gov.uk/DocumentLibrary/council/pois/managingreactionstochange.pdf

  3. Emily Lawson and Colin Price , The Psychology of Change Management”, Mc Kinsey
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_psychology_of_change_management

  4. Lynn Leahy, Neal Chamberlain, \"Surviving Change\"
    http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1747668

  5. Lynn Leahy, Neal Chamberlain, \"Surviving Change\"
    http://www.deepdyve.com/lp/emerald-publishing/surviving-change-Fe8hbPaONZ

  6. Beth Feild Pisculli, “From Change Chump to Change Champion: Why We Resist Change and Real-World Strategies to Help You Cope”
    http://bfeild.typepad.com/transcending_leadership/from-change-chump-to-change-champion-by-beth-feild-pisculli.html

  7. C. Shawn Burke, Linda G. Pierce, Eduardo Salas, \"Understanding Adaptability a Prerequisite for Effective Performance within Complex Environments\"
    http://www.emeraldinsight.com/books.htm?issn=1479-3601&volume=6&chapterid=1762025

0 12105

Deming, “Bir liderinin hiçbir işi, başarının önündeki engelleri kaldırmak kadar önemli değildir.” der.

İster bir ülkeyi ister bir şirketi yönetsin liderin esas görevi, yönettiği topluluğun önündeki engelleri kaldırmaktır. Bu engeller kaynak eksikliği gibi somut  veya insanların zihniyetinden kaynaklanan soyut engeller olabilir. Liderin görevi bu engelleri fark etmek ve bunları kaldırarak başarıya giden yolu açmaktır.

Elle tutulmayan soyut engelleri kaldırmak çok daha zordur. Bunlar güçlü statükolar, motivasyon eksikliği, ego savaşları, önyargılar, güçlü çıkar ya da muhalefet grupları, ivedilik duygusunun yok olması, ataletin yerleşmesi, insanların içsel disiplinlerini kaybetmeleri,  mazeret üretme alışkanlığı gibi engeller olabilir.

Toplulukların karşılaştığı engeller çoğu zaman bilgisizlikten  ve korkudan kaynaklanan engellerdir. İnsanlar değişimle birlikte kaybedeceklerinden korkarlar.

1

Mavi Okyanus stratejisiyle ünlenen W. Chan Kim ve Renée Mauborgne şirketlerin özellikle dört farklı tür engelle karşı karşıya kaldıklarını söylerler.

1-  Zamanın gerisinde kalmak aşılması gereken bir engeldir. Liderin görevi zamanın ruhunu yakalama yolunda herkesi aynı düşüncede birleştirmek, değişimin gerekli olduğuna çalışanları ikna etmektir. Lider, değişimin gerekliliği konusunda organizasyon genelinde bir farkındalık ve ivedilik hissi yaratma görevi üstlenir.

2-Kaynakların sınırlı olması da başarının önündeki bir başka engeldir. Liderlik kaynakların nerelerde kullanılacağına karar vermek kadar yeni kaynak yaratma görevini de üstlenmektir.

Liderlik demek, daha fazla kaynak bulmak için savaşmak, daha yaratıcı kaynak kullanım yolları keşfetmek, sınırlı kaynaklarla değişimi sağlamak için yeni yollar bulmak demektir. Kaynak engelini aşmak liderin görevidir.

3- Başarının önündeki önemli engellerden biri de motivasyon düşüklüğüdür. Değişim ve başarı için yönettiği topluluğun motivasyonunu yükseltmek, herkesin hedefi benimsemesini sağlamak liderin görevidir. Liderlik, herkesin iş yapma arzusuyla çalışmasını sağlamaktır.

2

4- Gruplaşmalar, çekişmeler de başarının önünde önemli engellerdir. Her organizasyonda bu durumlar kaçınılmaz olarak ortaya çıkar ve ilerlemeye ayak bağı olabilir. En kritik  dönüm noktalarında  değişime ve yeniliklere direnen güçlü çıkar grupları olabilir.  Liderlik demek,  değişimle birlikte ortaya çıkacak sonuçlardan  kaybedecek olanlar olsa da değişimin gerekli olduğunu anlatmak ve bütün engellere rağmen değişimden yana tavır alarak yenilenme yolunu açmak demektir.

İster küçük ister büyük olsun her topluluğun önüne engeller çıkar. Bunlar elle tutulan somut ya da zihniyet, moral bozukluğu, korku, endişe gibi soyut zihniyet engelleri olabilir. Liderlik demek bunları fark edip, yönettiği topluluğun önündeki bu engelleri kaldırmak demektir.

Liderin birinci görevi, engelleri kaldırmaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie, “The Work of Leadership”, HBR
    http://www.athenahealth.com/leadership-forum/_doc/The_Work_Of_Leadership.pdf

  2. Nitin Nohria, James D. Berkley, "Whatever Happened to the Take Charge Manager", HBS
    http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=9223

  3. “How to Improve Leadership Quality”, WikiHow
    http://www.wikihow.com/Improve-Leadership-Quality

  4. W. Chan Kim and Renée Mauborgne: The Thought Leader Interview
    http://www.strategy-business.com/article/11695?pg=all

  5. W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, "Tipping Point Leadership", HBR
    http://inet.katz.pitt.edu/studentnet/projects/ceestaging/upmc2012/Tipping%20Point%20Leadership.pdf

  6. W.Chan Kim and Renee A. Mauborgne, “Parables of Leadership”
    http://ymcaxl.org/Readings/Parables%20of%20Leadership.pdf

  7. “Leaders Clarify Vision, Remove Obstacles”
    http://www.dealerbusinessjournal.com/articleview.php?id=644-85709

  8. Susan Moore Johnson and Morgaen L. Donaldson, “Overcoming the Obstacles to Leadership”
    http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/sept07/vol65/num01/Overcoming-the-Obstacles-to-Leadership.aspx

  9. Al Getler, “Leadership: Removing Obstacles”
    http://algetler.com/leadership-removing-obstacles/

  10. Frank Julie, “The Art Of Leadership And Management On The Ground”
    http://nonprofitconsultant.weebly.com/uploads/4/7/4/2/4742015/leadership_on_the_ground.pdf

  11. Howard, Christopher S. Irving, Justin A., “The Role Of Obstacles In Leadership Formation”
    http://asbbs.org/files/ASBBS2012V1/PDF/H/HowardC.pdf

  12. Afsaneh Nahavandi, “The Art and Science of Leadership”
    http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/standesign/pdfs/D12_Sample.pdf

  13. Ken Blanchard Companies, “Leadership Strategies for Making Change Stick”
    http://www.kenblanchard.com/img/pub/leadership_strategies_for_making_change_stick.pdf

2 11654

İnovasyon sadece yenilik yapmak değildir. Bir şeyin inovasyon  olabilmesi için hem yeni olması hem de ekonomik bir katma değere sahip olması gerekir. İnovasyon, “şirkete kazanç sağlayan bir yeniliktir.” İnovasyon çoğu zaman icat demek de değildir. Pek çok icat ticari kârlılık getirmez.

İnovasyon sadece bir Ar-Ge faaliyeti de değildir. İnovasyon, rutin işlere farklı bir açıyla yaklaşan, yenilikçilik anlayışını sürekli kılmayı başaran ve şirketin tamamını işin içine katan bir “iş yapma” biçimidir. Bir şirketin inovatif olması, o şirkette çalışan herkesin problem çözme ve yaratıcılık konusundaki yeteneklerine ve gönüllülüğüne bağlıdır. Çalışanların katılımı olmadan sürdürülebilir yeniliklerin kârlı bir işe dönüştüğü inovasyonlar gerçekleşemez.

Bir şirketi yöneten, kararları alan kişiler yenilikçi ve inovatif değillerse, o şirket yenilikçi olamaz.  Liderin yeniliklere açık olması, yaratıcılığı destekleyen bir ortam oluşturması, başarıyı ödüllendiren,  başarısızlığı bir öğrenme aracı olarak gören bir kurum kültürü yaratması gerekir. İnovasyonun herkesin sorumluluğu, iş yapma biçiminin bir parçası olması gerekir. En önemlisi, inovasyonun “olsa da olur olmasa da olur” ekstra getirisi olacak bir iş değil, “olmazsa olmaz” bir iş olarak ele alınması gerekir.

Steve Jobs’un da dediği gibi “İnovasyon ne kadar Ar-Ge bütçesine sahip olduğunuz ile ilgili değildir. Apple Mac’i ürettiğinde, IBM Ar-Ge ye Apple’dan en az 100 kat daha fazla para harcamaktaydı. İnovasyon, parayla değil; sahip olduğunuz insanların tutum ve davranışları, şirketi nasıl yönettiğiniz ve bu felsefeyi ne kadar içselleştirdiğinizle ilgili bir iştir.

Tom Peters inovasyonu şirketin kültürü ve günlük hayatının doğal bir parçası haline getirmek için, şirket içindeki “hükümranlıkları” yıkmak, sorumlulukları dağıtmak, binlerce fikrin ortaya çıkması ve yeşermesini sağlayacak bir iklim yaratmak olduğunu söyler.

İnovasyon yapmak için gönüllü çalışanlar gerekir

Şirketlerin inovatif bir yapıya kavuşmaları için, Tom Peters’in önerileri şunlardır:

1. Tom Peters, şirketin Hint kültüründen esinlenerek, eş zamanlı olarak “yaratma”, “koruma” ve “yok etme” becerilerine sahip olması gerektiğini söyler. Peters’a göre bu taban tabana zıt gbi görünen üç kuvvet aynı anda çalıştığında son derece yaratıcı ve dinamik bir ortam oluşur. Bir şirkette yenilikçi yöntemlere yer açmalı, bunu yanı sıra şirkete ayak bağı olan eski anlayışlar da yok edilebilmeli ama değişim adına her şeyi kökten söküp atma yoluna da gidilmemelidir. Eğer bu üçü aynı anda yapılıp şirket içinde sürekli temiz kan akışı sağlanırsa o zaman son derece renkli ve çok sesli bir şirket kültürü yaratılabilir.

2. Öte yandan Tom Peters, bir şirkette inovatif bir kültürün yerleşmesinin, işlere ve görevlere bakış açısını değiştirmekle mümkün olduğunu söyler. İnovasyonun herkes tarafından benimsenmesi için önem derecesi, büyüklüğü ne olursa olsun, istisnasız her görevin yaratıcı ve değer üreten bir “proje” olarak ele alınması gerekir. Çalışanların işlerini bu anlayışla sahiplendikleri bir ortamda rutin işler, canlı projelere dönüşür ve yaratıcı, yenilikçi fikirlerin doğmasının yolu açılır. Yeni fikirler ancak böyle bir ortamda inovasyona dönüşebilir. Çalışanlar ancak bu anlayışla rutin işlerinden de heyecan duyabilirler.

3. Çok renkli ve çok sesli ortamlar daha yaratıcıdır.  “Evet efendim” diyenlerdense kendi fikrini söyleyen insanların çoğunlukta olduğu ortamlarda daha inovatif çözümler, yöntemler ortaya çıkar. Herkesin sahiplenip,  kendinden bir şey katarak iş yaptığı ortamlar, çalışanların girişimci ruhlarını ortaya çıkardıkları ortamlardır.  Böyle bir ortam, hiç şüphesiz her kademede daha kârlı, daha fazla değer yaratan işlerin yapılması anlamına gelir.

4. om Peters’a göre inovasyonun bir şirketin ruhuna işlemesi için, inovasyon performansının ölçülüp ödüllendirildiği bir sistem kurulmalıdır. Ayrıca bu süreçte olası hataların öğrenme vesilesi olarak kabul edilmesi gerekir. Böyle bir ortam yaratıldığı takdirde, yaratıcı fikirlerin inovatif iş modellerine dönüşmesi daha hızlı olur. İnovasyon kültürünün şirketin DNA’sına işlemesi için şirket içindeki gündelik hayatın bu anlayışla  ilmek ilmek örülmesi gerekir.

İnovasyon, sadece bir departmana emanet edilecek bir iş olamaz.  Bir şirketin ya da bir kurumun inovatif olması için, her çalışanın günlük olarak yaptığı işlerin hepsini daha inovatif bir şekilde nasıl yapabileceğini düşünerek yapması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jeff Dyer, Hal Gregersen, and Clayton Christensen, “The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators“, Review
    http://www.president.msu.edu/documents/The_Innovators_DNA.pdf

  2. Stephan Lindegaard, “Making Open Innovation Work”
    http://www.15inno.com/wp-content/uploads/2012/08/Making-Open-Innovation-Work-by-Lindegaard.pdf

  3. Stephan Lindegaard, “Social Media for Corporate Innovators and Entrepreneurs”
    http://www.15inno.com/wp-content/uploads/2012/08/Social-Media-for-Corporate-Innovators-and-Entrepreneurs.pdf

  4. Alan M. Webber, “XBS Learns to Grow”, Fast Company, 1996
    http://www.fastcompany.com/27321/xbs-learns-grow

  5. Steve Jobs, “İnnovation is not about Money”
    http://www.applegazette.com/steve-jobs/steve-isms-the-wisdom-of-steve-jobs/#innovation

  6. Chris Eveleens, “Innovation Management; a Literature Review of Innovation Process Models and Their Implications”, April 2010
    http://www.lectoraatinnovatie.nl/wp-content/uploads/2011/01/Innovation-management-literature-review-.pdf

  7. Andrew H. Van de Ven, “Central Problems in the Management of Innovation”
    http://www.d.umn.edu/~rdtaylor/p1.pdf

  8. Antonio Hidalgo and Jose Albors, “Innovation Management Techniques and Tools: a Review from Theory and Practice“
    http://oa.upm.es/2406/1/INVE_MEM_2008_55568.pdf

  9. Rick Eagar, Frederik van Oene, Charles Boulton, Daniel Roos and Cindy Dekeyser, “The Future of Innovation Management: The Next 10 Years”
    http://www.adl.com/uploads/tx_extprism/Prism_01-11_Innovation_Management_01.pdf

  10. Rajnish Tiwari, Stephan Buse, Cornelius Herstatt, “Technology and Innovation Management”: Innovation via Global Route: Proposing a Reference Model for Chances and Challenges of Global Innovation Processes, Working Paper, Hamburg University of Technology,
    http://www.tuhh.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_49.pdf

  11. Project Leaders International, “An Integrated Approach to Managing Innovation”, White Paper
    http://www.rcc.gov.pt/SiteCollectionDocuments/Integrated_Innovation_PLI2008.pdf

  12. Darrell K. Rigby, Kara Gruver, James Allen, “Innovation in Turbulent Times”, HBR June 2009
    http://hbr.org/2009/06/innovation-in-turbulent-times/ar/1

  13. “HBR's 10 Must Reads on Innovation”, Harvard Business Press Books, Jun 15, 2012
    http://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-innovation/an/11363-PDF-ENG?Ntt=innovation

  14. Rosabeth Moss Kanter, “Innovation: The Classic Traps”, HBR Nov 2006
    http://hbr.org/2006/11/innovation-the-classic-traps/ar/1

  15. İnnovation Management and the Knowladge Driven Economy, European Commission
    http://www.innovation.lv/ino2/publications/studies_innovation_management_final_report.pdf

  16. Jim Selman, “Leadership and Innovation: Relating to Circumstances and Change”
    http://www.innovation.cc/discussion-papers/selman.pdf

  17. Detelin S. Elenkov, William Judge, Peter Wright, “Strategıc Leadership And Executive Innovation Influence: An International Multi-Cluster Comparative Study”
    http://ww2.odu.edu/~wjudge/All_Judge_Publications/2005_SMJ_ElenkovJudge&Wright_StrategicLeadership.pdf

  18. Rajnish Tiwari, Stephan Buse, Cornelius Herstatt, “Technology and Innovation Management”: Innovation via Global Route: Proposing a Reference Model for Chances and Challenges of Global Innovation Processes, Working Paper, Hamburg University of Technology,
    http://www.tuhh.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_49.pdf

  19. Rajnish Tiwari, Stephan Buse, Cornelius Herstatt, “Technology and Innovation Management”: Innovation via Global Route: Proposing a Reference Model for Chances and Challenges of Global Innovation Processes, Working Paper, Hamburg University of Technology,
    http://www.tuhh.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_49.pdf

  20. Rajnish Tiwari, Stephan Buse, Cornelius Herstatt, “Technology and Innovation Management”: Innovation via Global Route: Proposing a Reference Model for Chances and Challenges of Global Innovation Processes, Working Paper, Hamburg University of Technology,
    http://www.tuhh.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_49.pdf

1 12643

Eskiden servet yaratmak için sermaye gerekliydi; bugün ise hayal gücü ve yaratıcılık. Bugünün markaları ancak yaratıcı oldukları takdirde rekabet gücüne sahip olabiliyorlar. Yaratıcılık, sınırların dışında (out of the box) düşünebilme yeteneğidir. Yaratıcı olmak, soruları hiç sorulmamış bir şekilde sormak, mevcut sınırların  dışına çıkabilmek demektir.

Elinizi kağıttan kaldırmadan çizeceğiniz 4 düz çizginin dokuz noktadan geçmesini sağlayabilir misiniz?

Çözüm için grafiğin üzerine tıklayınız.

İnsan zihni belli bir kalıba göre koşullandığında yaratıcılığı körleşir. En yaratıcı olanlar en deneyimliler arasından değil, aksine yapılan işe farklı bir gözle bakabilenler arasından çıkar. Şirket dışından gelenlerin ön yargılar,ı şirkette yıllarını vermiş olanlara kıyasla çok daha azdır.

“İşletme körlüğü” özellikle çok deneyimli yöneticilere musallat olan bir hastalıktır. Kendisini yenilemeden, dış dünyadan beslenmeden uzun süre  aynı işi yapan yöneticiler  belli bir süre sonra karşılaştıkları sorunlarını kanıksamaya hatta kabullenmeye başlar. Bu körlük sadece hatalar ve sorunlar için değil, fırsatlar için de geçerlidir; aynı işi uzun süre yapanlar fırsatları da göremez olurlar.

10

Deneyimli liderler, değişimin yavaşladığı ve her günün bir öncekiyle aynı olduğu dönemlerde çok büyük başarılar gösterip şirket performansını katbekat artırabilirler. Ancak şurası da bir gerçek ki bugün, Gary Hamel’in da vurguladığı gibi, 80’li yıllarda çok önemsediğimiz “daha iyisini hatta mükemmelini yapma” çabaları artık eskisi gibi değer yaratmıyor; çünkü her işletme zaten çok iyi bir kalite düzeyine ulaşmış durumda. Bugünün koşullarında rekabet üstünlüğü, “daha iyi” ile değil, “daha farklı” ile yaratılıyor.

İçinde rekabet ettiği pazarı yeniden tarif etmeyi, yeni ve rakipsiz bir değer yaratmayı hedefleyen her şirket önce tanımlanmış sınırların dışına çıkmak zorundadır; çünkü mevcut pazarlarda hem sınırların içinde kalıp hem de “yeni bir oyun düzeni” kurmak mümkün değildir.

“Mavi okyanus stratejisi” bir şirketin mevcut kalıpların dışına çıkarak rakibi olmayan bir değer sunması üzerine kuruludur. Mevcut pazarlarda, mevcut denizlerde şirketin rakiplerle kan revan içinde mücadele etmesi yerine, kendisine farklı ve yeni “mavi okyanuslar” açması demektir.

Kendilerine yeni bir iş modeli yaratarak, hiç rakiplerinin bulunmadığı mavi okyanuslara açıma başarısını gösteren şirketler çoğunlukla kendileriyle hiç alakası olmayan endüstrilerden ilham almışlardır. Cirque du Soleil, yepyeni bir sirk deneyimi sunarken,  mevcut sirklerden değil, opera ve gösteri sanatlarından ilham almıştır. Cirque du Soleil’in yaptığı gerçek anlamda bir “out of the box” düşünme tekniğidir. Rakip sirklerden daha iyi akrobatlar, daha iyi hayvan terbiyecileri alarak  onlardan “daha iyi” olmayı hedeflememiştir. Bunun yerine, mevcut kalıpların dışına çıkarak  sirk dendiğinde hiç kimsenin aklına gelmemiş alanlardan ilham alarak yepyeni bir gösteri yaratmıştır.

Bugün birçok yenilikçi ve yaratıcı şirket, tepe yönetimlerine kendi şirketlerinden bir yönetici getirmek yerine sektörü hiç tanımayan, farklı alanlarda deneyim kazanmış yöneticileri transfer ediyor. Başka bir endüstriden gelen yöneticiler, mevcut yapıları mükemmelleştirmeye çalışmak yerine bambaşka bir bakış açısıyla çok daha yenilikçi olabiliyorlar.

Yenilik yapmak için bazen “bilmiyor olmak” bir avantajdır. Deneyimsiz olmak yaratıcı ve cesur çözümlerin potansiyelini de kendi içinde taşır. Yeni çözüm yolları, deneyimlerimize dört elle sarıldığımızda değil, bildiklerimizi unutup yeniden öğrenmeye hazır olduğumuzda ortaya çıkar.

Bu nedenle kendi alanında deneyimli ama şirkete yabancı olan yöneticiler, “içerdekilere” kıyasla daha taze bir bakış açısına sahip olarak herkesin kanıksadığı, kimsenin fark etmediği ayrıntıları daha çabuk yakalayabilirler. Bu yöneticiler, hiç şüphesiz daha yenilikçi bir bakış açısını hayata geçirmede daha avantajlıdırlar.

0001-66662170

Danışmanların da sağladıkları fayda benzer bir temel üzerine kuruludur. Danışmanların sağladıkları en önemli avantaj bir sektörde elde ettikleri deneyimi farklı bir sektörde çözüm olarak kullanmalarından  kaynaklanır. Büyük şirketler “işletme körlüğüyle” mücadele etmek için danışmanlardan yararlanırlar.

Deneyimler elbette hayatı kolaylaştırıp hızlandırır ama yenilikçi olmak için bilinenin dışına çıkmak gerekir. “Kanlı rekabet” ortamında sadece deneyimlere dayanarak mücadele etmek başarı getirmeyebilir. Bugünün iş dünyasının en çok ihtiyaç duyduğu özellik yaratıcılıktır. Kapalı bir yerde hareketsiz duran suyun yosun tutması gibi, şirketler de taze bakış açılarını şirketin içine dahil etmedikleri taktirde yosun tutarlar.

Şirketlerimizi ileriye götürecek, inovatif çözümler yaratmak için “taze bakışlardan” yararlanmak zorundayız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

10 İnovasyon Emri

Jonathan Littman, Tom Kelley

Meraklı Zihinler

John Brockman

On Learning and Knowledge

Jiddu Krishnamurti

Öğrenme ve Bilgi Üzerine

Jiddu Krishnamurti

Önce Bütün Kuralları Yıkın

Curt Coffman, Marcus Buckingham

The Blue Ocean Strategy

W. Chan Kim and Renée Mauborgne

Yaratıcı Deha

Peter Fisk

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Blue Ocean Strategy, Website
    www.blueoceanstrategy.com/

  2. Tom Peters, "The Circle of Innovation", Materials
    http://www.ntu.edu/notes/busmanchannel/notes/CIIN0000_pm.pdf

  3. Gautam Mukunda, "Great Leaders Don't Need Experience"
    http://hbr.org/2012/10/great-leaders-dont-need-experience/ar/1

  4. Shunryu Suzuki, “Zen Mind, Beginner's Mind”
    http://www.jefferysaunders.com/blog/wp-content/uploads/2010/05/zen-mind-beginners-mind.pdf

  5. David Gurteen,“Knowledge Management and Creativity”
    http://providersedge.com/docs/km_articles/KM_and_Creativity.pdf

  6. Dr Ian Fillis, University of Stirling, Scotland, Professor Ruth Rentschler, Deakin University, Australia “The Role Of Creatıvıty In Entrepreneurshıp”
    https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/2518/1/final%20version%20of%20THE%20ROLE%20OF%20CREATIVITY%20IN%20ENTREPRENEURSHIP.pdf

  7. Thinking Outside the Box, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Thinking_outside_the_box

2 12649

1900’lerin başında Amerika Birleşik Devletleri’nin en güçlü şirketleri özel demiryolu şirketleriydi. O dönemde bunlara “devlet kadar güçlü” şirketler olarak bakılıyordu. Amerika gibi büyük bir ülkenin her tarafını demir ağlarla örmüş dev şirketlerdi bunlar.

Aynı dönemde Amerika’da çok önemli teknolojik bir gelişme hayat buluyordu. Uçak icat edilmiş ve insanlar bir yerden diğerine uçakla gitmeye başlamıştı. Fakat ne kadar ilginçtir ki hiçbir demiryolu şirketi hava taşımacılığı işini kendilerine rakip olarak görmemişti. Bu dev şirketlerin hiç biri büyük mali güçlerine rağmen hava taşımacılığı işine heves etmemişti. Sizce bunun sebebi neydi?

Benzer bir gelişme Hollywood’da oldu. 1950’lerde Hollywood dünyada gösterilen bütün filmlerin yüzde sekseninden fazlasını çeken bir endüstriydi. Tıpkı demiryolu şirketleri gibi, bütün Hollywood şirketleri TV’nin yükselmesini seyretti. Bu şirketler arasından hiç bir TV şirketi çıkmadı. Sizce bu miyopluğun sebebi neydi?

İki hafta önce Kodak şirketi iflasını istedi. Bir zamanların en büyük fotoğraf ve sinema filmi üreticisi bu şirket, digital fotoğraf makinesinin icadından sonra zora düşüp sonunda iflas bayrağını çekti. Oysa -sıkı durun- 1975 yılında digital fotoğraf teknolojisi Kodak şirketinin kendisi tarafından icat edilmişti. Sizce değişimi görememenin sebebi neydi?

sizin-sirketiniz-hangi-isi-1

Theodore Levitt  1960’da yazdığı “Pazarlama Miyopluğu” makalesinde “Bir şirketin büyümesinin durması, çoğu zaman  ne iş yaptıklarını tam olarak anlamayan yöneticilerden kaynaklanır.” demişti.

Gerçekten de ABD’deki sinema sektöründen neredeyse hiç televizyoncu çıkmaması ya da zamanın dev şirketleri olan tren işletmelerinden de hiçbir havayolu şirketi çıkmaması çok ilginçtir. Bunlar Levitt’in dediği gibi sadece kendi önlerini görüp biraz uzağı bile göremeyen miyop şirketlerdi. Miyopluk çoğu şirketin ciddi bir hastalığıdır. Pek çok şirket bu hastalıktan mustariptir ve işin ilginci bunların hemen hiçbiri miyop oldukların farkında değildir. Genellikle pek çok şirket gerçekten ne sattığını tam anlamıyla bilmez. Ne Sattığımızı Biliyor Muyuz?

Genellikle şirketler yaptıkları işi en dar şekliyle tanımladıkları için teknolojinin değiştirdiği koşullara ya da müşterilerinin değişen ihtiyaçlarına uyum göstermekte zorlanırlar. İnsan ömrünün 80 yıla uzamasına rağmen şirketlerin ortalama ömürlerinin 30 yılda kalmasının önemli bir nedeni de budur. Şirketler genellikle miyoptur, sadece kendi önlerini görürler.

İş yapmayı sadece daha fazla satış yapıp ürünü paraya dönüştürmek olarak gören yöneticiler, insan ihtiyaçlarını tam olarak anlayamazlar.  Stratejik bir bakış açısını bir türlü şirketin kültürüne yerleştiremeyen şirketler hiç tahmin etmedikleri kadar kısa bir zamanda değişen koşullarla karşı karşıya gelirler ve çoğu zaman iş işten geçmiş olur.

Levitt, “Bir şeyi anlamanın en iyi yolu sadece ona odaklanmakla değil objektifi geniş bir açıya ayarlayarak onu çevresel faktörleriyle birlikte fotoğrafın içine almakla mümkün olur.” demişti. Şirketlerin kendi işlerini, içinde bulundukları sektörü ve insanların yapmak istediklerini böyle geniş bir pencereden değerlendirmeleri gerekir.

Aslında çoğu şirketin yaptığı en önemli hata, “içeriden-dışarıya” doğru bakma alışkanlığıdır. Çoğu şirket kendi yaptığı ürünü (hizmeti)  herkesin satın alması gerektiğini düşünür; çünkü her şirket için ürettiği ürün dünyanın en iyi, en faydalı şeyidir ve her insana her eve lazımdır.

Oysa “dışarıdan-içeriye” doğru bakıldığında ise durum hiç de böyle değildir. Çoğu zaman şirketin ürettiği ürün kolaylıkla vazgeçilebilecek, birçok alternatifi olan bir üründür. Fakat şirketin üst yönetimi bu yalın gerçeği bir türlü görüp sağlıklı bir bakış açısı geliştiremez. Miyopluk bir türlü tedavi edilemez.

Sizin şirketiniz hangi işi yapıyor?

Peter Drucker , sağlıklı bir şirket olmak için, “İşimiz nedir?” “İşimiz ileride ne olacak? “İşimiz ileride ne olmalı?” sorularını, işin sıkıntıya düşmesini beklemeden her gün sormak gerektiğini vurgular. Bunlar stratejik pazarlamanın cevap vermesi gereken konulardır ve doğrudan CEO’nun sorumluluk alanına girer. Bu nedenle her şirkettin CEO’su o şirketin stratejik pazarlamasının en üst düzey yetkilisidir ve bu soruları sorup cevaplaması gereken kişidir.

Eğer ABD’de zamanın demiryolu şirketleri kendi işlerini “demiryolu taşımacılığı” olarak tanımlamak yerine “ulaşım” olarak tanımlamış olsalardı, gözlerinin önünde gelişen havayolu sektörünün kendilerine tehdit olduğunu kolayca anlarlardı. Benzer şekilde, Hollywood sinema endüstrisi kendi işlerini “sinema filmi üretmek” gibi dar bir alanda tanımlamak yerine, “eğlence” olarak tanımlamış olsalardı, mutlaka televizyon işine ilgi duyarlardı.

Bir şirketin işinin ne olduğunu tanımlaması, hayati bir konudur. Bunun cevabını vermek CEO’nun en önemli görevidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harvard Business Review Article, Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Jul 01, 2004
    http://hbr.org/product/marketing-myopia-harvard-business-review/an/R0407L-PDF-ENG

  2. Harvard Business Review, Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, 1975
    http://www.casadogalo.com/marketingmyopia.pdf

  3. Wikipedia, “Marketing Myopia”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_myopia

  4. Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Video, 2011
    http://www.youtube.com/watch?v=3RzXhwwU25I

  5. Harvard Business Review, “What Business Are You In? Classic Advice from Theodore Levitt”, Oct 2006
    http://hbr.org/2006/10/what-business-are-you-in-classic-advice-from-theodore-levitt/ar/1

  6. Daniel McGinn and Stephanie Crowley, “Vision Statement: Tired of PowerPoint? Try This Instead.” and “Marketing Myopia” Illustration, September 2010
    http://hbr.org/2010/09/vision-statement-tired-of-powerpoint-try-this-instead/ar/1

  7. Harvard Business Review Blog, Jimmy Guterman, ”Marketing Myopia, 50+ Years On”, July 11, 2011
    http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2011/07/marketing_myopia_50_years_on.html

  8. Wikipedia, “Hollywood”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Hollywood

  9. Online Encyclopedia,”Television and Hollywood in the 1940s”
    http://encyclopedia.jrank.org/articles/pages/2951/Television-and-Hollywood-in-the-1940s.html

  10. Metin Nil, “TV Endüstrisi Yol Haritası”
    http://www.emo.org.tr/ekler/1328a76a364b158_ek.pdf?dergi=4

  11. Sergio Zyman on Marketing Today, Video, May 15, 2008
    http://www.youtube.com/watch?v=hqhTLx5vyVU

  12. Harry Backwith, “Selling the Invisible, Video, Aug 19,2010
    http://www.youtube.com/watch?v=oS_RnhgCT-k

SEÇTİKLERİMİZ