Tags Posts tagged with "denge"

denge

Edward Deming  “Japonya yükselişini, sahip olduğu doğal kaynaklara değil, iyi yönetime borçludur” der. Hiç kuşkusuz sadece ülkeler değil, şirketler ve sivil toplum projeleri de başarılarını iyi yönetime borçludurlar.

Yönetim, çok boyutlu bir fonksiyondur. İşbölümünden yetkilendirmeye, disiplinden  bağlılığa, inisiyatif almadan yaratıcılığa, kaynakları doğru alanlara tahsis etmekten adaletli olmaya, istikrardan risk almaya kadar, zaman zaman birbiriyle çelişen pek çok boyut barındırır.

Şirket yönetimlerinin kalitesi, sadece şirketin kendisini değil, içinde bulundukları toplumun refahını da etkiler. Yönetimlerin sürdürülebilirlik ilkesinden saptığı durumlarda sadece o şirket değil, şirketin ilişki içinde olduğu bütün kesimler olumsuz etkilenir. Artık şirketler o kadar büyük ki, bu büyüklükleri yönetmek, sadece o şirketin paydaşlarına değil, bütün topluma karşı bir sorumluluk üstlenmek anlamına geliyor. 2008 yılının sonunda ABD’de başlayan finans krizinin sadece ABD’yi değil, bütün dünyayı etkilemesi bu durumu anlatan en iyi örnektir.

Şirketlerin başta insan kaynakları olmak üzere, bütün kaynakları daha verimli kullanmaları ve geliştirmeleri gerekiyor. Ayrıca her şirketin, çalışanların gönüllü olarak inisiyatif kullanacakları, sorunları çözerek başarılı olacakları ortamlar yaratması gerekiyor.

Bugünün dünyasında, çalışanların gönüllü katılımı olmadan, sadece “emir-komuta-ödül” yönetimiyle kalıcı başarılar elde etmek mümkün değil. Herkesin elinden gelenin en iyisini yapmasının, en çok katkıyı vermesinin  yollarını açmak gerekiyor.

semc1

Son yıllarda yapılan pek çok araştırma, insanların daha fazla paraya ya da daha yüksek unvanlara sahip olmayı, ancak dengeli ve anlamlı hayatlar yaşayabildikleri takdirde istediklerini ortaya koyuyor.

Çalışanların yaptıkları işten anlam bulduğu ama aynı zamanda şirketin sürdürülebilir bir başarı elde ettiği ve böylelikle hissedarların yatırdıkları paranın karşılığını aldıkları bir yönetim, elbette en iyi yönetimdir. Herkes bilir ki iyi yönetilen her şirket, hem paydaşlarına hem de topluma katkı sağlar.

Fakat gerçek hayatta bunları yapmak hiç de kolay değildir. Sert rekabet ortamında bir şirketi yönetmenin zorluklarını, en çok şirketlerin üst yönetimleri bilir. Kitapta anlatılan “doğruların” yapılmasının önünde birçok engel vardır.  Pek çok yönetici ideal yönetim ilkelerini ne kadar savunsa da,  bunları uygulamaya kalktığında türlü zorluklarla karşılaşır.

Her şirket, ideal olanı yapma imkanı bulamayabilir. Her şirketin kendine özgü koşulları, “doğruları” yapmaktan alıkoyabilir. Ama yönetim teorisinin bazı doğrularını hayata geçirmek için, şirketlerin önünde hiç bir engel yok.  Bana göre her şirket, daha katılımcı bir yönetim benimseyebilir. Çalışanların seslerini duyuracakları, düşüncelerini ortaya koyacakları bir ortamı oluşturmanın maliyeti sıfırdır. İsteyen her lider, çalışanların katkısını alma becerisini gösterebilir.

Benin gördüğüm kadarıyla, şirket yöneticileri, çalışanların katılımını almakla, şirkette demokratik bir ortam kurmayı karıştırıyorlar. Bir ortamda insanların seslerini duyurarak kararlara katılmaları, o ortamın demokrasiyle yönetilmesi anlamına gelmez. Ben şirketleri demokrasiyle yönetmenin mümkün olmadığını ve böyle bir yönetimin de zaten gerekli olmadığını düşünüyorum. Bana göre şirketler, demokrasiyle değil katılımcı bir anlayışla yönetilmelidir.

Drucker, “Yönetim, insanlar ve güç; değerler, yapı ve hepsinden de önce sorumluluklar üstüne temellenen gerçek bir beşeri bilimdir” der. İyi örneklerden ilham, kötü uygulamalardan ders almak gerekir.

semc2

Ben yönetim konularını bundan 30 sene önce düşünmeye başlayıp, uygulamaya geçiren Ricardo Semler’in  başarılarından ilham almamızın mümkün olduğunu düşünüyorum.

Geleneksel yönetim anlayışını, sıra dışı uygulamalarıyla alt üst eden Brezilyalı işadamı Ricardo Semler, katılımcı ve insan odaklı yönetim yaklaşımının en tanınmış uygulayıcısıdır. Semler insanlara inanarak, onlara sorumluluk ve inisiyatif kadar özgürlük de vererek, 30 senedir şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmeye devam ediyor. (Çalışanlar Ne İsterler?)

Ricardo Semler  “İnsanları kötü şekilde yönetip, onlardan iyi sonuçlar elde etmelerini bekleyemeyiz” der. Semler, insanların tembel ve her an hata yapabilecek varlıklar olduklarını varsayarak yönetmenin, onları “en düşük ortak paydada” yönetmek olduğunu söyler ve bu yönetim anlayışına karşı çıkar. İnsanların zafiyetlerinden yola çıkarak bir yönetim sistemi kurmak, onları sürekli kontrol etmeyi gerektirir. Bu anlayıştaki yöneticiler, insanları “işe yaramaz” olarak görüp,  onların motivasyonlarını düşürüp,  zehirli bir hava estirdikleri için asla verimli bir iş ortamı yaratamazlar.

İnsanları en düşük ortak paydadan hareketle yönetmek demek, her an “süper star liderlik” yapmak demektir. Bu anlayışla yöneten her yönetici, kontrolü kendinde topladığı, delege etmediği, kendi aklından başkasına güvenmediği için çalışanların ellerinden gelenin en azını yaptıkları bir iş ortamı yaratır.   İnsanların her an hata yapacaklarını varsaymak, onların çalışma hevesini de başarılı olma ihtimallerini de azaltır.

Böyle ortamlarda, bütün işlerin sorumluluğu bir avuç yöneticiye yüklenir. Çalışanlar, zekâlarını, yaratıcılıklarını, vicdanlarını işe katıp sorumluluk üstlenemezler; inisiyatif kullanamazlar. Böyle bir yönetim anlayışı, insanların sadece söyleneni yaptıkları, kimsenin kimseye güvenmediği, emir komuta zincirinin hakim olduğu  bir iklim yaratır. Bu ortamda ne çalışan bağlılığı ne de yaratıcılık vardır.

Semler, bir şirketin, insanları birleştiren idealleri bulup, bunu rehber olarak aldığında,  kendi çalışma disiplinini kendi sağlayan, motivasyonu yüksek, yetenekli çalışanları çeken bir ortam yaratacağını söyler. Bir şirketin bu anlayışa sahip olması aslında, insanların “yönetilmeye” ihtiyaçları olmadığını varsaydığı, en iyi kararları kendilerinin alabileceklerine güvenmesi anlamına gelir. Bu anlayış, insanları güçlü bir misyon etrafında,  “En yüksek ortak paydada” birleştiren yönetim anlayışıdır.

Semler, problem çözen, girişimci, kendi kendini yöneten, başarı odaklı insanları çeken bir ortam yarattığımızda, insanları kontrol etmeye ihtiyaç duymayacağımızı; böyle bir ortamda çalışan insanların zaten kendiliklerinden en iyiyi ortaya koyma yarışında olacaklarını söyler.

semc3

Ricardo Semler, insanlara birer yetişkin olarak davranmak gerektiğine, onlara işlerini nasıl ve ne zaman yapacaklarını söylemenin o insanları pasifleştirdiğine, sorumluluk almalarına engel olduğuna inanan bir liderdir. Semler’e göre, üretim hedeflerini fabrika işçilerinin kendilerinin belirlediği; bunun için ne kadar çalışıp, ne kadar ücret alacaklarını “yetişkin insanlar” gibi kendilerinin belirleyebileceklerini, bu hedefleri tutturmak için bir ödül beklemeden gönüllü olarak çalıştıkları bir ortam yaratmanın mümkün olduğuna inanır.

Semler, kendi şirketinde, ücretler de dahil olmak üzere herkesin bütün bilgilere ulaşmasını mümkün kılar. En alt kademede çalışanlara, finansal raporları nasıl okuyacakları hakkında eğitim verdirir.  Semler’in anlayışında, başka bir şirketi satın almak gibi büyük kararlarda bile, katılımcı bir karar alma mekanizması kurmak, çalışanların işi sahiplenmelerini ve işe bağlılıklarını artırır. Çünkü görüşlerine, önerilerine, değerlerine, kişiliklerine saygı gösterilen insanların, hem performansları hem başarıları hem de memnuniyet ve bağlılıkları artar.

Semler’in kendi şirketlerinde kurduğu bu modeli herkes kendi şirketinde harfiyen uygulayamayabilir ama hepimiz bu yönetim anlayışından ilham alabiliriz. İnsanın içindeki iyiye inanmak, onun katkısını alacak bir çalışma ortamı oluşturarak onu sorumluluk almaya ve inisiyatif kullanmaya (elbette hesap vermeye) teşvik etmek mümkündür.

Çalışanların katılımını sağlamanın hiç bir bedeli yok ama bunu yapabilen şirketlerin sayısı çok az. Bu konuyu, bütün şirket yönetimlerinin ciddiye alması ve bu kaynaktan yaralanmanın yollarını bulması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ricardo Semler “The 7 Day Weekend”
    http://credu.bookzip.co.kr/resource/englishbook/pdf/aa30011.pdf

  2. Ricardo Semler “Bir Şirket, Bir Okul Ve Yaşam İçin Sıra Dışı Bilgelik”
    https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_radical_wisdom_for_a_company_a_school_a_life/transcript?language=tr#t-2211

  3. Semco, Website
    http://www.semco.com.br/en/

  4. Lawrence M. Fisher, “Ricardo Semler Won’t Take Control”
    http://www.semco.com.br/en/download/media-coverage/strategy-business-january-2006.pdf

  5. Chuck Blakeman, \"The Emerging Work World in The Participation Age\"
    https://www.youtube.com/watch?v=ewA2BqbWhUQ

  6. Chuck Blakeman, “Why \'Participation Age\' Leaders Will Beat Old-School Managers, Every Time”
    http://www.inc.com/chuck-blakeman/marissa-mayer-the-old-school-manager-vs-ricardo-semler-the-participation-age-lea.html

  7. “The Emergence Of Uncorporate Culture And What That Means For \'Management”
    http://www.huffingtonpost.com/cultural-acupuncture/how-corporate-culture-hac_b_7444760.html

  8. Ted Coine “The Social Age is the Age of Participation”
    http://switchandshift.com/the-social-age-is-the-age-of-participation

  9. “The Work Revolution”
    http://workrevolution.org/portfolio/chuck-blakeman/

  10. “5 Leadership Attitudes From Flat Organizations”
    http://www.forbes.com/sites/rawnshah/2015/11/05/5-leadership-attitudes-from-flat-organizations/#2a3b59c4762d

  11. Simon Cauilkin, “Who\'s in Charge Here? No One”
    http://www.theguardian.com/business/2003/apr/27/theobserver.observerbusiness7

  12. Steve Denning, “A Learning Consortium For Management Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/11/20/exploring-innovations-in-management-through-a-learning-consortium/#5f0d354149ad

3 20283

Bir insanın “güç sahibi olması” onun “güçlü” olduğu anlamına gelir mi? Bir insanın mevki, unvan ya da varlık sahibi olması, onu gerçekten güçlü yapar mı?

Güçlü olmak, insanın kendisinden kaynaklanır. Gerçek anlamda güçlü olan insan, hiç bir mevki, unvan ya da maddi imkâna sahip olmasa bile kendine güvenen insandır. Güçlü insan, içinde bulunduğu koşullar kötüleşse, sahip olduğu imkanları yitirse bile, kendi gücüyle yeniden başlayabilen, sonuç alabilen insandır.

Güçlü olmak, bir insanın kendini eğitmesi, geliştirmesi ve olgunlaşmasıyla yani “olmasıyla” ilgili bir kavramdır. Güç sahibi olmak ise malik olmak yani edinmekle ilgili bir kavramdır. Nasıl ki “var olmakla” “varlıklı olmak” aynı şeyler değilse, “güçlü olmakla” “güç sahibi olmak” da farklı şeylerdir. Güç sahibi olmak, insanın kendi dışındaki bir kaynağa (para, mevki, unvan…) sahip olmasına bağlıdır; güçlü olmak ise insanın kendinden kaynaklanan nedenlere bağlıdır.

Hiç bir imkana sahip olmasalar bile, güçlü olan insanlar vardır. Bu insanların güçleri, cesaretlerine, çalışkanlıklarına, dayanıklılıklarına ve her türlü zorluğa rağmen mücadele etmekten vaz geçmemelerinden kaynaklanır. Güçlerini paradan, çevrelerinden, mevkilerinden, unvanlarından değil, kendilerinden alırlar.

Hiç bir sahiplik, insanı gerçek anlamda güçlü kılmaz. İnsan ne kadar çok şeye sahip olursa olsun, içinden gelen bir gücü yoksa, sahip oldukları ona gerçek bir güç vermediği gibi hiçbir zaman yeterli de gelmez; kendini güçsüz hissedenler -ne kadar imkana sahip olurlarsa olsunlar- hep daha fazlasına sahip olma ihtiyacı duyarlar.

businesswoman in office

Erich Fromm‘un dediği gibi “olmak”, “sahip olmanın” karşıtı gibidir. Olmaya odaklanan insanlar, bir şeyler edinerek, bir şeylere sahip olarak güç elde etmeye çalışmazlar.

Güçlerinin gerçek kaynağı kendi nitelikleri olan insanlar için güç, dışarıda aranıp “edinilmesi”  gereken bir şey değildir. Güçlü insanlar, kendi zayıflıkları ve korkularıyla başa çıkma cesaretini göstere göstere güçlenmiş insanlardır.

Anthony Robbins, başarılı insanların ortak noktalarının, kendi içlerindeki gücü keşfederek engelleri aşmaları olduğunu söyler. İnsan, karşısına çıkan engelleri aşabildiği ölçüde güçlenir.

Bunun tam tersi, birçok ayrıcalığa sahip bir hayatın içine doğan ve başarması için her türlü kaynak elinin altındayken, kendi içindeki gücü bir türlü fark edemediği için başarısız ve mutsuz hayatlar yaşayan insanlar vardır. Aslında bu insanların başarılı olmaları için, kendilerinden başka kimsenin yardımına ihtiyaçları yoktur. Başarı, insanın kendi içindeki gerçek gücü keşfetmesine bağlıdır.

Hepimizin bir yeteneği, bir dehası var. Bu yetenek, resme ya da müziğe yönelik  sanatsal bir yetenek olabileceği gibi, sayılara ya da sözcüklere yönelik bir yetenek ya da insanlarla iyi ilişkiler kurabilmeye yönelik bir yetenek de olabilir.

İçimizdeki kendimize has yeteneği yani bizi biz yapan özelliği keşfedip onu şevkle hayata aktardığımızda inanılmaz bir güce de kavuşuruz. Yaşımız, unvanımız, mevkiimiz sahip olduğumuz kaynaklar ne olursa olsun, sadece bu bakış açısı bile, bize kendi hayatımızı dönüştürme gücünü ortaya çıkarır.

Maalesef birçok insan, aslında gerçek gücün kendisinde olduğunun farkında olmadan bir hayat yaşıyor. Hayatı ıskalıyor.

Anthony Robbins gücünü kendi içinden alan insanların beş ilkeye uygun bir hayat yaşadıklarını söyler:

1-Duygusal Hâkimiyet: Asıl olan, bizim başımıza ne geldiğinden çok, bunu bizim nasıl yorumladığımız ve olaylara nasıl bir cevap verdiğimizdir. Duygularımızın kontrolünü kendi elimize almayız. Duygularımızın bizi sabote etmesini değil, bizim arzu ettiğimiz gibi oluşmasını sağlamalıyız. Eğer duygularımızı kontrol edebilirsek, hayata olumlu bakabilir ve iyi ilişkiler kurabiliriz.

2-Fiziksel Hâkimiyet: Fiziksel ve ruhsal sağlığımızı kontrolümüz altına almalıyız.  Çoğu insan ne yediğine, ne kadar uyuduğuna dikkat etmeden kendi vücuduna zarar vererek yaşamaya devam ediyor. Oysa sağlıklı bir vücuda ve sağlıklı bir ruha sahip olmak, hepimizin hayattaki birinci görevidir. Vücudumuzu ve psikolojimizi sağlıklı kılmak için elimizden geleni yapmalıyız. Çevreye canlılık yansıtan bir enerjiye kavuşmak için, kendi sağlığımıza dikkat etmeliyiz.

Successful businessman celebrating his achievement

3. Finansal Hâkimiyet: Sadece daha çok para kazanmaya odaklanarak daha güçlü olamayız. Güçlü olmak, insanın maddi  kaynaklarını, kendisi, yakınları ve diğer insanlar için nasıl dengeli bir şekilde değerlendirdiği ile ilgili bir konudur. Hepimiz, bütçemizi kontrol etmek ve imkanlarımızın ötesine  geçmemeye  özen göstermek zorundayız. 

4. İlişki Hâkimiyeti: Önce kendimizle sonra da başkalarıyla iyi ve olumlu (nitelikli) ilişkiler kurmalıyız. Kendimizi sevmeli ve kendimize değer vermeliyiz. Eşimizle, arkadaşlarımızla, ailemizle, çalışma arkadaşlarımızla ilişkilerimizi  yapıcı bir şekilde geliştirmeliyiz. Hiç bir şekilde, içimizde kin ve nefret barındırmamalıyız. İnsanlarla içten, anlamlı ve yapıcı ilişkiler kurmalıyız.

5-Zaman Hâkimiyeti: Dünyada tek kıt kaynak, zamandır. Bütün kaynakları yeniden kazanmak mümkünken, geçip giden zamanı yerine koymak mümkün değildir. Bize verilen sınırlı zamanın akıp gitmesine seyirci kalmak yerine, zamana hakim olmayı öğrenmeli ve zamanı verimli değerlendirmeliyiz. Hepimizi verimsiz kılan televizyon, bilgisayar oyunları, sosyal medya gibi “zaman çalıcıları”, dozunda kullanmak için çaba sarf etmeliyiz.

Bu beş ilkeyi hayata geçirmeden güçlü olmak mümkün değildir. Ama sadece bunları yaparak da bir insan güçlü olamaz. Güçlü olmak için insanın bu beş ilkeye uymasının yanı sıra sahip olduğu yeteneği keşfedip, bunun üzerine bir hayat kurmak için mücadele etmesi gerekir. Karşısına çıkacak bütün engellere rağmen, mücadeleye devam etmesi gerekir.

Hayat hiç kimse için düz bir yol değildir. Herkesin hayatı birçok zorluk ve sıkıntıyla doludur. Güçlü olan insanlar, kendi zaafiyetlerini bilen ama hayatlarını güçlü yönleri üzerine kurabilen insanlardır.

Güçlü olan insanın kaynağı hiç tükenmez. Hangi zorlukla, hangi engelle karşılaşırsa karşılaşsın, elinden gelenin en iyisini yapmaya kararlı bir insanın hayattan korkusu olmaz.

Güçlü olmak, neye sahip olduğumuzla değil,  kendimize ne kadar güvenmeyi tercih ettiğimizle ilgili bir konudur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Robert Firestone Ph.D, The Human Experience, “Personal Power”
    https://www.psychologytoday.com/blog/the-human-experience/200904/personal-power

  2. Anthony Robbins, “Unleash The Power Within”
    http://www.unleashthepowerwithin.com.au/

  3. Anthony Robbins, “Unleash The Power Within”, Website
    https://www.tonyrobbins.com/events/unleash-the-power-within/

  4. Anthony Robbins, “Lessons in Mastery”, Video, Part1
    https://www.youtube.com/watch?v=9spWdjZ4Y-A

  5. Anthony Robbins, “Lessons in Mastery”, Video, Part2
    https://www.youtube.com/watch?v=K54pGpBGktU

  6. Robert Velarde,“Personal Power Or Harmful Hedonism?” Assessing the Teachings of Anthony Robbins
    http://www.equip.org/PDF/JAF1325.pdf

  7. Marcus Buckingham, \"Now Discover Your Strengths\"
    http://arl-jrl.org/Volumes/BookReviewsFA03.pdf

  8. “The Servant of the People: On The Power of Integrity in Politics and Government”
    http://www.rsm.nl/fileadmin/Images_NEW/News_Images/2014/Servant_of_People.pdf

  9. Personal Power!
    http://files.meetup.com/295030/Personal%20Power%20II%20-%20Tony%20Robbins%20-%20Success%20Journal.pdf

  10. “Increasing Personal Power Develop Greater Self Awareness And A Powerful Insight Into Others”
    http://www.som.cranfield.ac.uk/som/dinamic-content/executive/documents/IPP.PDF

  11. Fred C. Lunenburg, “Power and Leadership: An Influence Process”
    https://blogs.lt.vt.edu/jedens/files/2014/09/Lunenburg-Fred-C-Power-and-Leadership-An-Influence-Process-IJMBA-V15-N1-2012.pdf

  12. Vidula Bal, Michael Campbell, Judith Steed, Kyle Meddings, “The Role of Power in Effective Leadership”
    http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/roleOfPower.pdf

  13. “Power and Integrity in Business and Life”
    http://barclaylittlewood.com/power-and-integrity/

0 23127

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

0 17443

Son günlerde ailenize yeterli ve kaliteli zaman ayırdınız mı? Son dönemde arkadaşlarınızla birlikte güzel zaman geçirebildiniz mi?  Yeterince uyuyup, iyi besleniyor musunuz? Spor yapabiliyor musunuz? Son zamanlarda hiç tanımadığınız insanların iyiliği için herhangi bir şey yaptınız mı?

Eğer bütün bu sorulara “evet” cevabı veriyorsanız, gerçekten hayatını dengelemeyi başaran az sayıda insandan birisiniz demektir.

Cep telefonları hayatımıza girmeden önce, Cuma günü işten çıkan bir çalışana ulaşmak isteyenler, ona en erken Pazartesi sabahı ulaşabilirlerdi. O yıllarda çalışanlar, “eve iş getirmedikleri” taktirde, iş eve gelmezdi. Kıdemli büyükler gençlere, işten çıktıktan sonra, “fişi çekmelerini”, kafalarını boşaltmalarını tavsiye ederlerdi. O zamanlar iş ve özel hayat birbirlerine değmeyen iki dünyaydı. Terazinin iki kefesini dengelemek gibi, herkes bu iki dünyayı dengelemekten bahsederdi.

Bugün artık birbirinden ayrı iki dünya kalmadı. Hepimiz işle özel hayatın iç içe geçtiği tek bir hayat yaşıyoruz. Kiminin hayatında çok iş var, kimininkinde daha az. Ama hayatında en az iş olan insanın bile özel hayatıyla iş hayatı birbirine karışmış durumda. Herkesin kendine göre bir “karışımı” var: bazıların karışımı koyu, bazılarınınki açık.  Akıllı telefonların ve tabletlerin, cebimizde, çantamızda, başucumuzda olduğu bir dünyada, hayatın dengesini kurmak, eskiye kıyasla çok zor.

Her insanın kendine göre bir teknoloji kullanma ve algılama biçimi var. Bazıları akıllı telefonları, özel hayatlarını ellerinden alan cihazlar olarak görürlerken, bazıları bunlar sayesinde işlerini uzaktan yönetme imkanına kavuşarak evlerinde çocukları ve eşleriyle zaman geçirebildikelerini  düşünürler.

21072015_

Son yıllarda yaşadığımız dönüşüm, sadece iş hayatı ve özel hayatın iç içe geçmesiyle de kalmadı, artık başarılı olmak için, tek bir alanda uzmanlaşmak yerine, T tipi insan olmak da gerekiyor. T tipi insanlar, T harfinin ayağının simgelediği bir alanda uzmanlaşan ama aynı zamanda T harfinin kollarının simgelediği farklı alanlarda da, belirli ölçüde bilgi sahibi olan insanlardır.  İçinde yaşadığımız dünya, hepimizden birçok alanda bilgili olmamızı talep ediyor ama T tipi insan olma mecburiyeti de, iş-hayat dengesini daha da zorlaştırıyor.  (Bazıları I Tipi Bazıları T Tipi Sizin Tipiniz Hangisi?)

İş ve özel hayat dengesi konusu herkes için önemlidir ama kadınlar için çok daha can alıcı bir konudur. Toplumsal roller, kadını ev ve çocuklardan sorumlu tutar. Erkekler başarılı olmayı, yalnızca iyi bir iş sahibi olmakla tanımlarken; kadınlar için başarı, hem iyi bir aile hayatına hem de iyi bir iş hayatına sahip olmak demektir. Erkekler için bile zor olan iş hayatı-özel hayat karışımının kıvamını tutturmak, kadınlar için çok daha zor bir iştir. İşin içine çocuklar da girince bu zorluğun derecesi katlanarak artar.

Bazı insanlar işlerinden başlarını kaldıramazlar. Her işi kendileri yaptıkları için, iş dışında ancak uykuya zamanları kalır. Yaptığı işi kimseye delege edemeyen insanların hayatları çalışmaktan ibaret olur. Delege etmesini bilmemek, dengeli bir hayat önündeki önemli bir engeldir.

İş hayatı özel hayat dengesini kurmak için işbirlikleri yapmak gerekir. Türkiye’de çocuk sahibi olan genç anne babalar, anneanne ve babaanneler başta olmak üzere aile büyüklerinden ve akrabalardan destek alırlar. Yakın akrabalardan ya da parayla tutulan yardımcılardan alınan destekler,  çalışan insanların dengeli bir hayat yaşamalarını kolaylaştırır. İşbirliği yapmasını bilmek, dengeli bir hayat yaşamayı kolaylaştırır.

21072015_jpg

Ama diğer taraftan bazı işler, insanın özel hayatını neredeyse yok edecek kadar talepkar olabilir. Kendi işini kurup gece gündüz çalışmak zorunda olan girişimciler, bilgisayar programcıları, hizmet sektörlerinde çalışanlar,  doktorlar, şantiyelerde çalışan mühendisler, uzun yol şoförleri… ne kadar dengeli bir hayat arzu ederlerse etsinler, iş yoğunluklarından dolayı, bu arzularını gerçekleştirmezler.  Nigel Marsh’ın dediği gibi, bazı işleri yaparken, iş-özel hayat dengesini kurmak mümkün değildir maalesef. Bazı işler, insanın bütün hayatını kaplar; başka bir şeye zaman kalmaz.

Her insan,  kendine yaptığı başarı tanımına göre, şu ya da bu şekilde bir  “denge” kurar. Bazıları Pazar günü birkaç saat ailesiyle birlikte olmaktan tatmin olurken, bazıları için dengeli bir hayat, iş sonrası her akşam evde eşi ve çocuklarıyla uzun saatler kaliteli zaman geçirmektir. Bazıları, işlerini bahane ederek evden uzaklaşmayı tercih ederken, bazıları evlerinde zaman geçirmekten mutlu olurlar. İş hayatı-özel hayat dengesi, mutlak bir kavram değildir; herkesin kendine göre bir denge anlayışı vardır.

Ama nasıl tanımlarsa tanımlasın, insanın dengeli bir hayat yaşaması için  emekli olmayı beklemesi de yazık olur. İnsan eğer bir denge kuracaksa, bu dengeyi ununu eleyip, eleğini astıktan sonra değil, henüz vakit varken kurması gerekir. İnsanın emekli olduğunda, çocuklar evden gittikten sonra, hiç arkadaşı kalmamışken, hiç hobisi olmamışken, kendine zaman ayırmaya başlamasının da hiç bir anlamı yoktur.

İnsanın hayatında denge kurması, ne kanunların ne de şirketlerin görevidir. Elbette çalışma kanunları insanlara asgari hakları tanımalıdır ama iş-hayat dengesi kurma görevi, her insanın kendi sorumluluğundadır. Kimse başkasından bunu kendisi adına kurmasını beklememelidir.

21072015_1

Dengeli bir hayat yaşamak, insanın sadece sevdiklerine, hobilerine ve tatile zaman ayırması değildir. Dengeli bir hayat yaşamak bundan daha geniş bir kavramdır. Dengeli bir hayat demek, iş, aile, hobiler, çevre ve toplumla anlamlı ilişkiler kurmayı başarmak demektir. Denge, insanın düşünsel, duygusal, sosyal ve manevi alanlarda bir uyum elde edebilmesidir. Kendine yeteri kadar boş zaman ayıran ama maalesef bendensel, ruhsal ve sosyal olarak hiç dengede olmayan insanlar vardır. Dengede olabilmek için, insanın bütün bu alanlarda tatminkar ilişkiler kurması gerekir.

Herkes dengeli bir hayat yaşamak gerektiğini söylese de, dengeli bir hayat yaşamak gerçekten çok zor. Bir alanda uzmanlaşmak ama aynı zamanda farklı alanlarda bilgi sahibi olmak, kendini geliştirmek, eş ve çocuklarla kaliteli zaman geçirmek, iyi uyumak, iyi beslenmek, spor yapmak, dinlenmek, tek başına kalacak zaman bulabilmek, hobilerle uğraşmak, arkadaşlara ve akrabalara zaman ayırmak, mümkünse toplum için faydalı işler yapmak… Bunların hepsini hakkıyla yapmak hiç de kolay değil. .

Bugün kiminle konuşursanız konuşun, şu ya da bu şekilde bu listedekilerden birkaçını  hakkıyla yapamadığından yakınır. Hayat o kadar hızlı ve o kadar çok boyutlu ki, bütün bunların hepsine yetişmek için gerçekten yüksek düzeyde bir farkındalık, ne istediğini bilmek, seçici olmak ve zamanı etkin kullanma konusunda kararlı olmak gerekir.

Dengeli ve iyi bir hayat, işimize, kendimize, ailemize, arkadaşlarımıza hatta hiç tanımadığımız insanlara zaman ayırdığımız, bütün bu alanlarda başarılı ilişkiler yaşadığımız bir hayattır.

Böyle bir hayat dengesi yakalamak elbette çok zordur ama hepimizin hedefi böyle bir dengeye ulaşmak olmalıdır.

Hayat ancak bunu başardığımızda yaşamaya değer olur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Boris Groysberg Robin Abrahams, “Manage Your Work, Manage Your Life”, HBR, 2014
    https://hbr.org/2014/03/manage-your-work-manage-your-life/ar/1?utm_campaign=Socialflow&utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet

  2. Nigel Marsh,“How to Make Work-Life Balance”, TED, Video
    http://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work

  3. About Nigel Marsh, Website
    http://nigelmarsh.com/

  4. Wikipedia, Work-Life Balance
    https://en.wikipedia.org/wiki/Work%E2%80%93life_balance

  5. Deborah Jean Lee, “6 Tips For Better Work-Life Balance”, 2014
    http://www.forbes.com/sites/deborahlee/2014/10/20/6-tips-for-better-work-life-balance/

  6. Rowanne Fleck, Anna L. Cox, Rosalyn A. V. Robison, “Balancing Boundaries: Using Multiple Devices to Manage Work-Life Balance”
    https://www.ucl.ac.uk/uclic/research/CHI2015/Fleck.pdf

  7. Simma Lieberman, “The Imbalance of Life/Work Balance”
    http://www.workforcediversitynetwork.com/docs/Articles/Article_TheImbalanceofLife_Lieberman_7.08.pdf

  8. Scott Behson, “Just Because You’re Happy Doesn’t Mean You’re Not Burned Out”, HBR, 2015
    https://hbr.org/2015/07/just-because-youre-happy-doesnt-mean-youre-not-burned-out

  9. Alexander Caillet, Jeremy Hirshberg, Stefano Petti, “Get in the Right State of Mind for Vacation”, HBR, 2015
    https://hbr.org/2015/06/get-in-the-right-state-of-mind-for-vacation

1980’lerin başında Alman sosyologlar Werner Güth, Rolf Schmittberger ve Bernd Schwarze bir deney yaptılar. Deneye iki kişi çağırdılar, aralarından birini kurayla seçerek kendisine 100 Dolar verdiler ve bu parayı kendisiyle diğer kişi arasında istediği oranda paylaştırmasını istediler. İkinci kişinin paylaşım kararını kabul etmesi halinde her ikisinin de paralarını alıp hemen gidebileceklerini fakat diğer kişinin paylaşımı kabul etmemesi halinde kimsenin para alamayacağını  söylediler. (Ultimatom Test)

Klasik iktisat teorisi, insanların akılcı olduklarını ve kendi çıkarlarını düşünerek karar aldıklarını varsayar. Teoriye göre, kendisine düşen para miktarı ne kadar az olursa olsun, ikinci kişinin teklifi kabul edip , “havadan gelen” bu parayı alması gerekir; çünkü kendi çıkarını düşünen her akılcı insanın böyle yapması gerekir.

Fakat deney hiç de beklendiği gibi gelişmedi. Paylaşım yüzde ellinin uzağında olduğu zaman, deneyin uygulandığı pek çok ülkede, deneye katılan binlerce kişi -kültürel farklılıklara rağmen- teklifi reddetti. En fakir ülkelerde bile birinci kişinin ikinciye verdiği miktar adil olmadığı durumlarda deneye katılan ikinci kişiler parayı reddettiler. Kendilerine birinci kişinin “reva gördüğü” “havadan gelen” parayı alıp evlerine dönmek yerine onu cezalandırmayı tercih ettiler.

Deney, insanların adaletsizliğe derin tepki gösterdiklerini kanıtladı. Pek çok durumda adalet duygusu, insanın kendi çıkarından bile önemlidir. İnsanlar bir daha karşılaşmayacaklarını bildikleri insanlarla bir işbirliğine girdiklerinde bile, bu ilişki sırasında adil olmayan bir davranışla karşılaştıkları takdirde içgüdüsel olarak adaletten yana tavır alırlar.  (Paradan Daha Önemli Ne Var?)

Bilim adamlarının fMRI teknolojisiyle kanıtladıkları gibi, adil olmayan davranışların cezalandırıldığı durumlarda, insan beynin haz bölgesi harekete geçer. Adalet duygusunun kişisel çıkardan daha üstün görülmesinin temelinde de bu haz duygusu yatar.

1

Adalet arayışımızın arkasında denge anlayışımız vardır. İnsan adaletsizliklere bir süre katlansa bile sonra mutlaka dengeyi bulmak ister. Gerald Zaltman’a göre denge, hayatımızı yönlendiren temel kavramlardan birisidir. Dengenin fiziksel olduğu kadar sosyal, psikolojik ve ahlaki boyutları da vardır. Adalet, bütün ilişkilerin çimentosudur. Özel hayatımızda da iş hayatımızda da bütün ilişkilerimizde adalet ve güven ararız.

Antropolog Joseph Henrich ve arkadaşları, tarihi boyunca insanların birbirleriyle yaptıkları işbirlikleri sayesinde hayatta kaldıklarını söyler. Konusu ne olursa olsun, insanlar arasında bir işbirliğinin oluşması ve devam etmesi için o ortamda adaleti sağlayan  kurallar olması gerekir.

İnsanların günlük hayatlarında adaleti en yakından deneyimledikleri ortamlar, zamanlarının büyük bölümünü geçirdikleri işyerleridir. Görevlerin, ücretlerin, terfilerin, ödül ve cezaların çalışanlar arasında nasıl dağıtıldığı, işyerindeki adaletin en temel göstergesidir. Bir işyerindeki adalet, hiç şüphesiz o işyerinin huzurunu ve başarısını belirleyen en temel unsurdur.

İşyerinde adalet, sadece insanların haklarını teslim etmekle sınırlı değildir. Gerçek anlamda adalet sağlamak için yönetimin çalışanlara hak dağıtımı sürecinde kendi seslerini duyurmalarına imkan tanıması ve onlara saygılı davranması gerekir. Adil işyerlerinde bu süreç, gecikmesiz ve nezaket kuralları çerçevesinde işler. İşyerindeki adalet duygusu insanların birbirlerine ve kuruma olan güveninin çimentosudur.

Adaletin sağlandığı işyerlerinde çalışanların şirkete bağlılıkları artar. Sadece çalışanların değil, müşteriler ve diğer paydaşların da o şirkete olan bağlılıkları artar. Adil yönetilen şirketlerde doğal olarak karlılık da artar.

2

Liderler hem adil davranmak hem de adil oldukları algısını yönetmek zorundadırlar. Hangi kararı neden aldığı hakkında bilgi veren, karar sürecinde çalışanlarının görüşlerini dikkate alan, bu kararlar ve sonuçları ile ilgili zamanında geribildirimde bulunan, çalışanlara değer veren liderler daha adil algılanırlar.

Adalet göreceli bir kavramdır. İyi liderler bu gerçeği bildikleri için niyetlerini ve süreçleri şeffaflaştırarak sonuçların daha adil algılanmasını sağlarlar. Sonuçlardan memnun olmadıkları durumlarda bile insanlar, sürecin adil işlediğine inanırlarsa, o kuruma bağlılık duyarlar.

Kurumsal yönetimin en önemli ilkesi adalet ilkesidir. Adaletin ihlal edildiği kurumlarda kalıcı başarı elde etmek mümkün değildir.

Niall Ferguson, gelişmiş toplumların “kurallar koyduklarını ve bu kurallara herkesin uymasını sağladıklarını” söylüyor ve bunu başardıkları için refah toplumları olduklarını savunuyor. Ben, hem toplumsal hayatta hem de kurumsal hayatta Niall Ferguson’un söylediklerini çok ciddiye almamız gerektiğini düşünüyorum.

İster toplumda isterse bir şirkette olsun, adalet sağlanamazsa güçlünün güçsüzü ezdiği bir karmaşa ortaya çıkar. Herkes kendi tarzı ve gücüne göre adaleti tesis etmeye, kendi hakkını aramaya başlar; düzen yok olur.

Hepimiz hem iş hayatında hem de toplumsal hayatta daha fazla adalet talep etmeli ve daha  adil ortamlara kavuşmak için çaba göstermeliyiz. Çünkü adalet ailenin de, işyerinin de, toplumun da çimentosudur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Güth, Werner, Rolf Schmittberger, and Bernd Schwarze, \"An Experimental Analysis of Ultimatum Bargaining\"
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0167268182900117

  2. Steffen Andersen, Seda Ertaç, Uri Gneezy, Moshe Hoffman, and John A. List, “Stakes Matter in Ultimatum Games”
    http://rady.ucsd.edu/faculty/directory/gneezy/pub/docs/ultimatum_aer_published.pdf

  3. “Paranın da hisleri var”
    http://www.radikal.com.tr/haber.php?haberno=124177

  4. İbrahim Sani Mert, Nurzahit Keskin, Türker Baş, “Can Injustice Be a Management Strategy? An Exploratory Research in the Banking Sector”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/f4a38aee6b07cc6_ek.pdf?dergi=Review%20of%20Public%20Administration

  5. Ernst Fehr & Urs Fischbacher “The Nature of Human Altruism”
    http://www.iwp.jku.at/born/mpwfst/04/nature02043_f_born.pdf

  6. Jon Elster, “Fehr on Altruism, Emotion, and Norms”
    http://www.analyse-und-kritik.net/2005-1/AK_Elster_2005.pdf

  7. Zid Mancenido, “Why Cooperate? The Place of Strong Reciprocity in the Evolution of Human Altruism”
    https://eview.anu.edu.au/anuuj/vol3_11/pdf4/ch03.pdf

  8. Sylvain Chassang, Christian Zehnde, “A Theory of Informal Justice”
    http://www.iuc.unibe.ch/content/seminars/e39514/e56232/informalJustice.pdf

  9. Joseph Henrich, Jean Ensminger, Richard McElreath, Abigail Barr, Clark Barrett, Alexander Bolyanatz, Juan Camilo Cardenas, Michael Gurven, Edwins Gwako, Natalie Henrich, Carolyn Lesorogol, Frank Marlowe, David Tracer, John Ziker, “Markets, Religion, Commu
    http://www.sciencemag.org/content/327/5972/1480.abstract

  10. Steven Pinker, “ How The Mind Works”
    https://www.youtube.com/watch?v=gen2p-9DvFE

  11. Şule Güney ve Hasan Galip Bahçekapılı “İnsanlarda Özgeci İşbirliğinin Psikolojik ve Beyinsel Temelleri”
    http://www.turkpsikolojiyazilari.com/PDF/TPY/25/03.pdf

2 4800

Denge kavramı hayatımızda ilk öğrendiğimiz kavramlardan biridir. İki ayağı üzerinde durmak isteyen her çocuk dengenin ne demek olduğunu anlar. Sadece ayakta durmak değil, aşırıya kaçtığımız her şeyde ödediğimiz bedel, bize dengenin ne demek olduğunu öğretir. Yemekten çalışmaya, gezmekten harcamaya kadar denge kavramın varlığını hayatımızın her anında hissederiz.  Gerald Zaltman’a göre denge, hayatımızı yönlendiren temel kavramlardan biridir.

Ama denge sadece fiziksel bir kavram değildir. Zaltman, dengenin fiziksel olduğu kadar sosyal, psikolojik ve ahlaki boyutları olduğunu söyler.  Duygularımızın da dengesi vardır. İnsan sürekli üzgün olamaz. Eğer sürekli can sıkıntısı içinde olursa vücut sağlığı tehlikeye girer. Bu nedenle insanın üzüntülerini dengeleyecek bir yol bulması, dengeye gelmesi gerekir. Aynı şekilde sürekli coşkulu ve mutlu olmak da mümkün değildir. Mutluluğun bir anlamı olması için diğer duygularla dengelenmesi gerekir.

Bütün canlıların vücudunda her türlü değişikliğe karşı dengenin korunması için içsel bir mekanizma vardır. (Homeostasis). Her bir hücrenin dengeyi sağlayarak kendi metabolizmasını koruma eğilimi içgüdüseldir.

İnsanın doğayla ilişkisin de dengesi vardır. Çevreyi kirletmek bugün değilse bile yarın insanı cezalandırır. Cezasını biz çekmesek de çocuklarımız çeker.

1

Denge kavramının bir de ahlaki ve sosyal boyutu vardır.  “Kendine yapılmasını istemediğini başkasına yapma!” anlayışı ya da tam tersi “Dişe diş, kana kan” anlayışı da denge ile ilgili kavramlarıdır. Adaletin kökenindeki temel kavram dengedir.

Sağlıklı insani ve toplumsal ilişkilerin koşulu, bu ilişkilerin dengeli olmasıdır. Hayatta öğrendiğimiz ilk derslerden biri her şeyin sadece bizim istediğimiz gibi olmayacağı gerçeğiyle yüzleşmektir. Uzlaşmaya varma gereğini insan daha çocuk yaşta öğrenmek zorunda kalır.

1990’lı yıllarla beraber, dünyayı ideolojik kamplara bölen duvarlar yıkıldı. Küresel dünya uzlaşma ideolojisini yaymaya başladı. “Bir arada yaşama”, “çokseslilik”, “birlikte kazanma” gibi anlayışlar yükselmeye başladı. İnternetin gelişmesi bu anlayışların yerleşmesini kolaylaştırdı. Dünya çatışmadan uzaklaşmayı, orta yol bulmayı yüceltmeye başladı.

Orta Doğu’da ve diğer bazı coğrafyalarda çatışmalar hala devam etse de son yıllarda dünya, hiç olmadığı kadar az çatışma ve savaşın yaşandığı bir döneme girdi. Sorunların diyalog ve tartışmayla çözülmesini vaaz eden uzlaşma anlayışı egemen oldu. Küreselleşen dünyanın ideolojisi uzlaşma oldu.

Çatışma kültüründe “ya biz ya onlar” zihniyeti esastır. Ama çatışmayla elde edilen çözümler hiçbir zaman kalıcı olmaz.  Kaybeden tarafın kini  ve düşmanlığı hiç eksilmez; yeni bir savaşa kadar devam eder.

Buna karşılık uzlaşma, bir olgunlaşmayı ifade eder. Herkesin kazandığı ve aynı zamanda adil bir şekilde kimi haklardan, kimi ayrıcalıklardan, kimi üstünlüklerden feragat ettiği, her iki tarafın çözüm elde etmek için gayret gösterdiği bir ilişkiyi içerir. Uzlaşma kültürü her iki tarafın da konulara birbirinin penceresinden baktığı ve bu süreçte kendi sert çizgilerini esnettiği bir anlayıştır.

Uzlaşmanın hakim olması, insanlar ya da gruplar arasındaki çelişkilerin tamamen sona ermesi, ortadan kalkması demek değildir. Çelişkiler hem doğanın hem de toplumsal yapının özünde vardır. İçinde çelişki taşımayan hiçbir şey  yoktur. Mühim olan çelişkilerin olmaması değil; bu çelişkilere rağmen bir dengeye ulaşılmasıdır. Uzlaşma kültürü yaratmak çelişkileri ortadan kaldırmayı hedeflemez; çelişkilere rağmen birlikte yaşamayı hedefler.

Uzlaşma anlayışını hakim kılmak ve uzlaşma kültürünü yerleştirmek kısa zamanda ulaşılacak bir hedef değildir. Bu kültürü hakim kılmak için, ailede, okulda, iş  ve toplum hayatında  herkesin çaba göstermesi gerekir.

2

Uzlaşma kültürünü yerleştirebilmek için açıklık, çok seslilik ve hoşgörü kültürünü de yerleştirmeliyiz. Gizli gündemler, içten içe üstünlükler taşıyarak uzlaşma oluşmaz.

Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir. Uzlaşma olmayan ailede, arkadaşlıkta, şirkette, toplumda, boşa harcanan kaynaklar, kaçan fırsatlar vardır.

Bugünün toplumları farklı etnik, dinsel ve kültürel kökenden insanların bir arada yaşadıkları yapılardan oluşuyor. Sadece Anadolu gibi zaten kültürlerin erime potası olmuş coğrafyalarda değil, dünyanın her yerinde farklı renkler ve sesler bir arada yaşamak için uzlaşma arıyorlar.

Her ne kadar zihnimiz, eskinin yenme-yenilme güdüleriyle kodlanmış da olsa küreselleşmenin bizi getirdiği bu noktada her ilişkimizde uzlaşmanın bir yolunu bulmak zorundayız.

Bu zamanın ruhu, uzlaşma koşulları ve yolları üzerine kafa yormayı gerektiriyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Martha Lagace; “Connecting with Consumers Using Deep Metaphors”, Interview with Gerald & Lindsay Zaltman, Harvard Business School, 05/05/2008
    http://hbswk.hbs.edu/item/5871.html

  2. Bertram I. Spector, \"Negotiating Peace and Confronting Corruption. Challenges for Post-Conflict Societies.\"
    http://negotiations.org/negotiatingpeace.pdf

  3. Keith Douglass, “The Ethical Dimension of Sustainability”
    http://www.scu.edu/ethics/practicing/focusareas/environmental_ethics/lesson4.html

  4. Richard Bellamy, \"Liberalism and Pluralism: Towards a Politics of Compromise\"
    http://cdn.preterhuman.net/texts/thought_and_writing/philosophy/liberalism%20and%20pluralism.pdf

  5. Vickie Covington, “Marketing Metaphoria: Undressing the Mind of the Consumer”
    http://www.nova.edu/ssss/QR/QR17/covington.pdf

  6. “How Customers Think, Interview with Gerald Zaltman”
    http://www.customcontentcouncil.com/news/how-customers-think-interview-gerald-zaltman

  7. Betsy Robinson, “Our Common Language”
    https://www.authorsguild.net/members/betsyjulia/files/Deep_Metaphors.pdf

  8. David Bedrick,“To Compromise or Not to Compromise: How to Build Sustainable Relationships”
    http://www.psychologytoday.com/blog/is-psychology-making-us-sick/201304/compromise-or-not-compromise

  9. Edward Alsworth Ross, “Social Psychology: Compromise”
    https://www.brocku.ca/MeadProject/Ross/Ross_1919/Ross_1919_21.html

  10. Charles P. Chen, “Positive Compromise:A New Perspective For Career Psychology”
    https://www.acer.edu.au/files/AJCD_Chen.pdf

  11. “A Sociology of Compromise.”
    http://human-nonhuman.blogspot.com.tr/2008/06/sociology-of-compromise_15.html

  12. The Pluralism Project
    http://pluralism.org/

0 12245

Deming, “Bir liderinin hiçbir işi, başarının önündeki engelleri kaldırmak kadar önemli değildir.” der.

İster bir ülkeyi ister bir şirketi yönetsin liderin esas görevi, yönettiği topluluğun önündeki engelleri kaldırmaktır. Bu engeller kaynak eksikliği gibi somut  veya insanların zihniyetinden kaynaklanan soyut engeller olabilir. Liderin görevi bu engelleri fark etmek ve bunları kaldırarak başarıya giden yolu açmaktır.

Elle tutulmayan soyut engelleri kaldırmak çok daha zordur. Bunlar güçlü statükolar, motivasyon eksikliği, ego savaşları, önyargılar, güçlü çıkar ya da muhalefet grupları, ivedilik duygusunun yok olması, ataletin yerleşmesi, insanların içsel disiplinlerini kaybetmeleri,  mazeret üretme alışkanlığı gibi engeller olabilir.

Toplulukların karşılaştığı engeller çoğu zaman bilgisizlikten  ve korkudan kaynaklanan engellerdir. İnsanlar değişimle birlikte kaybedeceklerinden korkarlar.

1

Mavi Okyanus stratejisiyle ünlenen W. Chan Kim ve Renée Mauborgne şirketlerin özellikle dört farklı tür engelle karşı karşıya kaldıklarını söylerler.

1-  Zamanın gerisinde kalmak aşılması gereken bir engeldir. Liderin görevi zamanın ruhunu yakalama yolunda herkesi aynı düşüncede birleştirmek, değişimin gerekli olduğuna çalışanları ikna etmektir. Lider, değişimin gerekliliği konusunda organizasyon genelinde bir farkındalık ve ivedilik hissi yaratma görevi üstlenir.

2-Kaynakların sınırlı olması da başarının önündeki bir başka engeldir. Liderlik kaynakların nerelerde kullanılacağına karar vermek kadar yeni kaynak yaratma görevini de üstlenmektir.

Liderlik demek, daha fazla kaynak bulmak için savaşmak, daha yaratıcı kaynak kullanım yolları keşfetmek, sınırlı kaynaklarla değişimi sağlamak için yeni yollar bulmak demektir. Kaynak engelini aşmak liderin görevidir.

3- Başarının önündeki önemli engellerden biri de motivasyon düşüklüğüdür. Değişim ve başarı için yönettiği topluluğun motivasyonunu yükseltmek, herkesin hedefi benimsemesini sağlamak liderin görevidir. Liderlik, herkesin iş yapma arzusuyla çalışmasını sağlamaktır.

2

4- Gruplaşmalar, çekişmeler de başarının önünde önemli engellerdir. Her organizasyonda bu durumlar kaçınılmaz olarak ortaya çıkar ve ilerlemeye ayak bağı olabilir. En kritik  dönüm noktalarında  değişime ve yeniliklere direnen güçlü çıkar grupları olabilir.  Liderlik demek,  değişimle birlikte ortaya çıkacak sonuçlardan  kaybedecek olanlar olsa da değişimin gerekli olduğunu anlatmak ve bütün engellere rağmen değişimden yana tavır alarak yenilenme yolunu açmak demektir.

İster küçük ister büyük olsun her topluluğun önüne engeller çıkar. Bunlar elle tutulan somut ya da zihniyet, moral bozukluğu, korku, endişe gibi soyut zihniyet engelleri olabilir. Liderlik demek bunları fark edip, yönettiği topluluğun önündeki bu engelleri kaldırmak demektir.

Liderin birinci görevi, engelleri kaldırmaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie, “The Work of Leadership”, HBR
    http://www.athenahealth.com/leadership-forum/_doc/The_Work_Of_Leadership.pdf

  2. Nitin Nohria, James D. Berkley, "Whatever Happened to the Take Charge Manager", HBS
    http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=9223

  3. “How to Improve Leadership Quality”, WikiHow
    http://www.wikihow.com/Improve-Leadership-Quality

  4. W. Chan Kim and Renée Mauborgne: The Thought Leader Interview
    http://www.strategy-business.com/article/11695?pg=all

  5. W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, "Tipping Point Leadership", HBR
    http://inet.katz.pitt.edu/studentnet/projects/ceestaging/upmc2012/Tipping%20Point%20Leadership.pdf

  6. W.Chan Kim and Renee A. Mauborgne, “Parables of Leadership”
    http://ymcaxl.org/Readings/Parables%20of%20Leadership.pdf

  7. “Leaders Clarify Vision, Remove Obstacles”
    http://www.dealerbusinessjournal.com/articleview.php?id=644-85709

  8. Susan Moore Johnson and Morgaen L. Donaldson, “Overcoming the Obstacles to Leadership”
    http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/sept07/vol65/num01/Overcoming-the-Obstacles-to-Leadership.aspx

  9. Al Getler, “Leadership: Removing Obstacles”
    http://algetler.com/leadership-removing-obstacles/

  10. Frank Julie, “The Art Of Leadership And Management On The Ground”
    http://nonprofitconsultant.weebly.com/uploads/4/7/4/2/4742015/leadership_on_the_ground.pdf

  11. Howard, Christopher S. Irving, Justin A., “The Role Of Obstacles In Leadership Formation”
    http://asbbs.org/files/ASBBS2012V1/PDF/H/HowardC.pdf

  12. Afsaneh Nahavandi, “The Art and Science of Leadership”
    http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/standesign/pdfs/D12_Sample.pdf

  13. Ken Blanchard Companies, “Leadership Strategies for Making Change Stick”
    http://www.kenblanchard.com/img/pub/leadership_strategies_for_making_change_stick.pdf

SEÇTİKLERİMİZ