Tags Posts tagged with "disiplin"

disiplin

2 6039

Hepimizin çevresinde, bir sonraki Pazartesi günü rejime gireceğini ya da sigarayı bırakacağını söyleyen ama bunları bir türlü hayata geçirmeyen pek çok insan vardır. İnsanlar aldıkları kararları uygulamakta zorlanırlar. Ama bu durum sadece insanlar için değil, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Pek çok şirket de, tıpkı insanlar gibi, hedeflerini ve stratejilerini saptamada çok iyi; ama uygulamda başarısızdır.

İşletme fakültelerinde strateji dersleri vardır ama bu fakültelerin çoğunda, uygulamanın nasıl yapılacağı konusunda yol gösterici dersler yoktur. Yönetim literatürü strateji kitaplarıyla doludur ama uygulama konusunda pek az kitap yayınlanır. Çoğu yönetici, strateji saptamayı daha üstün ve prestijli ama uygulamayı sıradan bir konu gibi algılar. Sanki esas mesele hedef ve stratejiyi saptamakmış da, uygulamayı herkes yapabilirmiş gibi bir anlayış yaygındır.

Oysa bireylerin de kurumların da başarısını belirleyen temel faktör uygulama kalitesidir. Uygulanmayan karar yok değerindedir.

Danışmana Kim Neden İhtiyaç Duyar?

Charles Sull, Donald Sull ve Rebecca Homkes, şirketlerin aldıkları kararları uygulayamamalarının nedenlerini şöyle açıklarlar:

1. Şirketler genellikle, hedefleri organizasyonun alt kademelerine aktarma konusunda başarıldırlar ama yatay seviyede uyum sağlamakta zorlanırlar. Şirket içinde bir bölümün yöneticisi, kendine bağlı çalışanlara, belirlediği hedef ve stratejinin gereklerini yaptırabilir ama diğer bölüm yönetici ve çalışanları bunlar yokmuş gibi davrandıkları için, şirket uygulamada başarısız olur.

2.Yöneticiler genellikle, hedef belirleyip strateji oluştururken kimin neyi, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağını gösteren ayrıntılı yol haritaları ve eylem planları hazırlarlar ama çalışanlar, şirketin öncelikli projelerinin sayısının çok fazla olmasından ya da bunların sık sık değiştirilmesinden ötürü, bu planları benimsemekte ve uygulamada başarısız olurlar.

3.Birçok yönetici, hedef ve stratejileri sık sık tekrarlarsa çalışanların bu kararları daha iyi uygulayacaklarını zanneder. Hâlbuki önemli olan, kararları tekrarlamak değil, bunların anlaşıldığından ve nasıl hayata geçirilebileceğinin bilindiğinden emin olmaktır. Uygulamada başarılı olmak için, bütün çalışanların şirket hedef ve stratejisini iki cümlede söyleyecek kadar, meseleye hâkim olmasını sağlamak gerekir. Bu konu sanıldığından daha zor bir konudur. Çoğu şirket, hedef ve stratejilerini çalışanlara anlatmakta zorlanır. Her şirketin, bu konuya özen göstermesi ve çalışanların her kararı anlamalarını sağlaması gerekir.

4.Çoğu şirkette uygulama duyarlılığı ve uygulama başarısını yüceltme kültürü yoktur. Bu şirketlerde çalışanlar, çeşitli dönemlerde şirketin “önemli kararlar” aldığını ama mesele uygulamaya geldiği zaman, başta yöneticiler olmak üzere, şirketin tamamının alınan kararların takipçisi olmayacağını bilir. Çalışanlar, şirketin stratejilerini uygulamaya öncelik vermekten çok, kendi bölümlerinin hedeflerini gerçekleştirmek için çalışırlar. Oysa her şirketin, az sayıda ama herkesin anlayacağı ve üstleneceği hedef ve stratejiler belirlemesi ve uygulama duyarlılığının ve kalitesinin yüceltildiği bir kültürü oluşturması gerekir.

5.Çoğu şirket, performansı yüceltir ama işbirliğini ikinci plana atar. Oysa, işbirliği olmadan hiç bir şirket başarılı olamaz. Sadece performansın önemsendiği ama başarmak için işbirliğinin öne çıkarılmadığı kültürlerde, birbirleriyle uyumsuz silolar oluşur. Kendi iş hedeflerini tutturan ama diğer çalışma arkadaşlarıyla iş birliğinde başarısız olan yöneticiler, şirketin başarısını engellerler. Her şirketin, işbirliğini ve yardımlaşmayı yücelten bir anlayışı hayata geçirmesi; bu anlayışı sabote eden –özellikle üst düzey yöneticileri- şirkette barındırmaması gerekir.

dfy111

6.Her kararı, tepe yönetimin alması, küçük şirketlerde daha etkili olurken, büyük şirketlerde bu yönetim tarzı, şirketin hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eder. Her şirketin, çalışanlarını yetkilendireceği, herkesin kendi sorumluluk alanındaki işlerde karar alma cesareti göstereceği bir ortam oluşturması gerekir. Ama eğer, şirket çalışanlarını yetkilendirmezse, herkes üst yönetimin karar almasını bekler ve uygulama kalitesi düşer. Alınan kararların uygulama sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerden oluşan bir şirkette, ortaya kaçınılmaz olarak bir uygulama yetersizliği (kifayetsizlik) çıkar.

7.Bir şirkette alınan kararların başarıyla hayata geçirilmesi için, şirket içindeki gayri resmi networklerin iyi çalışması ve  kilit konumlarda bulunan teknik uzmanlar ve deneyimli çalışanların kişisel katkıları gerekir. Uygulama başarısı için, farklı alanlardaki uzmanların birlikte çalışmaları ve kendi alanlarının sınırlarının ötesine geçebilmeleri gerekir. Orta kademedeki ve sahadaki kilit çalışanların gönüllü katkılarını almadan, hiç bir şirket başarılı uygulamalar yapamaz.

Bir şirkette sonuç aldıran yegane şey, o şirkette bir iş yapma kültürü ve uygulama disiplini olmasıdır. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Söz söylemek kolaydır ama asıl olan iş yapmaktır.  En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Donald N. Sull & Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR
    http://donsull.com/wp-content/uploads/2013/07/PBM-HBR-APR-07.pdf

  2. “The Discipline of Getting Things Done EXECUTION”
    https://www.brainbench.com/pdf/TACTICS_StrategicExec.pdf

  3. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”
    http://www.4dxbook.com/pdf/press_kit.pdf

  4. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”, Handout
    http://www.ahtd.org/files/Chris_McChesney_Handout.pdf

  5. Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck, Quick Review of Ram Charan and Larry Bossidy\'s Book Execution”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=vB9j_JCar1I

  6. Arturs Dutka, “Overcoming Internal Barriers to Implement Strategy Effectively“
    https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/62410/Dutka_Arturs.pdf?sequence=1

  7. Abd Rahman Ahmad, Muhammad Rashid Rajuddin, “Barriers To Translate Strategy Into Action”
    http://eprints.uthm.edu.my/2765/1/Abd_Rahman_Ahmad.pdf

  8. Charles Sull, Donald Sull, Rebecca Homkes, \"Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It\"
    https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

  9. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc., Video
    http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM

  10. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBR 2008
    https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

  11. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR 2007
    https://hbr.org/2007/04/promise-based-management-the-essence-of-execution

  12. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses”
    https://hbr.org/2005/03/execution-without-excuses

  13. HBS Strategy Execution Articles
    https://hbr.org/topic/strategy-execution

  14. Robert A. Burgelman, Philip Meza, “ Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution”-Case Study
    https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/mark-hurd-hp-driving-strategic-execution

  15. “Execution-Focused Leadership, Balancing Short-Term Survival with Long-Term Sustainability”
    https://www.pwc.com/us/en/people-management/assets/execution-focused-leadership.pdf

  16. The Execution Quotient™: The Measure Of What Matters, Franklin Covey
    http://www.franklincovey.ca/FCCAWeb/mmedia/pdf/library/xQWhitePaper.pdf

3 14742

Ait olmak en temel ihtiyaçlardan biri olduğu için insan, içinde bulunduğu topluluğa uyum göstermek ister; kabul gördüğü yerde mutlu olur. Farklı ailelerden gelen, farklı karakterleri ve farklı eğitimleri olan insanlar, aynı kültürün içinde, birbirine benzer inanışlara ve davranışlara sahip olurlar.

İçinde yaşadığımız toplum, bizi birbirimize benzetir.

Ama insan, çevresine uyum gösterip ait olma ihtiyacını tatmin ettikten sonra kendi özgünlüğünü de keşfetmek, kendini ifade etmek ister; çünkü insanın kendini düşünmesi (bireysellik), ait olma kadar güçlü bir ihtiyaçtır. Ben Olmak da İsteriz Biz Olmak da

Ama, özellikle bizim gibi “bağlılığın” yüceltildiği toplumlarda, kendi özgünlüğünü ortaya koymak isteyen her insan, çevrenin (mahallenin) tepkisini çeker. Bu nedenle çoğu insan, istediği mesleği yapamaz. Ailesinin ve çevresinin yönlendirmesine uyum göstererek, “gidilmemiş yoldan gitmek” yerine, kimsenin itiraz etmeyeceği, genel kabul gören yollardan giderek başarılı olmanın yollarını arar.

Her insan, daha önce başarı getirmiş “hayat reçetelerini” uygulayıp, yeteri kadar çaba göstererek başarılı olabilir; ama pek az insan, kendine özgü (orijinal) bir yoldan giderek başarılı olur. Her toplumun, mevcut düzenini korumak için daha önce denenmiş yollardan giderek başarılı olacak insanlara ihtiyacı vardır. Toplumun çok ihtiyacı olan, öğretmenler, mühendisler, doktorlar, hukukçular… bu yolları takip ederek başarılı olan ve topluma fayda sağlayan insanlardır.

orc1

Ama yerleşik düzeni devam ettirmek kadar, toplumu ilerletecek olan insanlara da ihtiyaç vardır. Toplumu ileri götürenler, kendi özgün yollarını seçme cesareti gösteren, kendi yollarını açan ve bu sayede, yeni bakış açıları, yeni anlayışlar, yeni akımlar getiren; keşifler, icatlar, inovasyonlar yapan insanlardır.

Özgün insanlar, kendi düşüncelerini hayata geçirmek için çaba gösterirken, çoğu zaman çevrenin -özellikle yakın çevrelerinin- tepkisiyle karşı karşıya kalırlar. Apple’ın yıllar önceki reklam kampanyasında söylediği gibi “Özgün insanlar dünyayı farklı gören, kurallardan hoşlanmayan, statükoyu reddeden insanlardır. Onları yüceltebilir ya da hor görebiliriz; ama onları göz ardı edemeyiz. Çünkü, bir şeyleri değiştiren onlardır. İnsanlığın ilerlemesini sağlarlar. Dünyayı değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın ama aynı zamanda bunu yapacak kadar cesurdurlar.

Çoğunluk, içinde yaşadığı koşullarından ne kadar şikayetçi olursa olsun, bu koşulları reddedip, alışılmışın dışına çıkmak yerine, “Bu sadece benim başıma değil, herkesin başına geliyor, sistem böyle.” diyerek “kaderine” razı olur. (Adam Grant, bu tavrın bir tür, “ağrı kesici” işlevi gördüğünü söyler.)

Özgün insanlar ise, “başka bir dünyanın” mümkün olduğuna inanırlar. Bu nedenle de mevcut düzeni sorgulamaktan, farklı yolları denemekten çekinmezler. Çoğunluk kendine sunulanla yetinirken, özgün olan insanlar, “ben bundan daha farklı ve daha iyi olanı istiyorum.” diye bakarlar. Herkesle aynı ortamda yaşayıp, herkesin baktığına bakıp, farklı şeyler görürler. Onlar genel kabul görmüş uygulamaları sorgular; daha iyi olanı  yapmanın yollarını arar; hayallerini hayata geçirmek için risk alırlar.

Yeni bir yol denemek, hem çevrenin tepkisini çekmek (hatta dışlanmak) hem de risk almak anlamına geldiği için, çoğu insan bu iki sorunla uğraşmak yerine, herkesin seçtiği garantili yolları tercih etmek zorunda kalır.  Maalesef, özgün olma potansiyeli olan bir çok insan bu şekilde davranarak sıradanlaşır.

Adam Grant, bilimde, sanatta, sporda çok yetenekli olan ve çok özgün (orijinal) işler yapma potansiyeline sahip çocukların çoğunun, ileriki yaşlarında toplum tarafından “yoğurulduğunu” ve herkesin gittiği yollardan gitmek mecburiyetinde bırakıldığını söyler.

Para kazanma ve özellikle yakın çevrelerine uyum gösterme arzusu, özgün olma motivasyonunu bastırır. Bilinen yollardan giderek başarılı olmak, orijinal (özgün) olmaktan çok daha kolay ve risksiz bir yoldur. İçinde yaşadıkları çevrenin onayladığı tarzda bir hayat seçen insanlar, çok başarılı olsalar bile, kendi özgünlüklerini ortaya koyamazlar. Kendi kendilerini sansürleyip, kendi düşlerinden gönüllü olarak feragat ederler.

Müvekkillerinin bütün davalarını kazanan bir avukat olabilirler ama hukuk sistemini değiştirmeye kalkışamazlar; süper doktorlar olurlar ama sağlık sistemine reform getirecek bir işe kendilerini adayamazlar; harika müzik yapabilirler ama kendi özgün bestelerini yapma cesareti gösteremezler.

orc2

Çoğu insan, aslında başka bir meslekte çok yaratıcı işler yapacak yeteneklere sahip olsa da, genç yaşta –belki de bilinçsizce- seçtiği fakülteden edindiği mesleği sevmeden yapmaya devam eder; kendini var edeceği başka bir alana girmeye cesaret edemez. Her toplumda aslında müzik dünyasında devrim yapabilecek yetenekte insanlar doktorluk; aşçılıkta çığır açacak yeteneğe sahipken öğretmenlik; iş dünyasında devrim yapacak düşünceleri olan ama memurluk yapmayı daha garantili bulan insanlar vardır. Bu insanların içlerindeki özgün ruh ortaya çıkma şansını bulamadan yok olur. Hem kendileri hem de onların katkılarından yararlanacak insanlar, çok değerli fırsatları kaçırmış olurlar.

Yetenekli pek çok insan, farklı, özgün olmaya gelince, kendinde o “kumaşı” görmez. Özgün olanların son derece korkusuz, risk alabilen, farklı yaradılıştaki insanlar olduğunu zanneder. Hâlbuki bu doğru değildir. Özgün yollar seçen insanlar da herkes kadar endişe ve korku duyarlar. Ama çoğunluktan farkları, bu korkularına rağmen kendi yollarını seçme cesaretini göstermeleridir.

“Az gidilen yoldan gitmek”,  sadece bazı “seçilmiş” insanlara bahşedilmiş bir özellik değildir. Özgünlük her şeyden önce,  hayata karşı bir duruş ve bir özgüven meselesidir. Özgün olmak, korkmamak değil, insanın korkmasına rağmen farklı olan yolu seçme cesaretidir.

Adam Grant, özgünlüğün yeni fikirler ve yaratıcılık kadar, merak ve cesaretle ilgisi olduğunu söyler. Adam Grant’a göre bir insanın özgün olmasına giden yolu açan, önce onun merakı sonra da kendi konfor sınırları dışına çıkma cesareti göstermesidir.

Özgünlük cesaret gerektirir ama aşırı bir risk almayı, körü körüne tehlikeye atılmayı da gerektirmez. Özgün insanlar, bir taraftan cesaretle risk alırken, diğer taraftan da kendilerini güvenceye alırlar. Her insanın içinde özgünlüğün nüveleri vardır ama çoğu insan, içindeki o özgün ruhu nasıl ortaya koyacağını bilmez.  Adam Grant, eğer bu konudaki farkındalığını, kararlılığını ve cesaretini yükseltirse, her insanın -öyle her şeyi feda etmeden de- özgün işler yapabileceğini söyler.

Özgün olmanın bir konuda ilk olmayı gerektirdiği gibi yanlış bir kanı da vardır. Özgünlük ilk ya da çok hızlı olmakla alakalı değildir. Özgünlüğün ölçütü, farklı ve en azından bir açıdan daha iyi olmaktır. Diğer insanlardan farkı az bile olsa, özgün ruhlu bir insan, kim ne derse desin, kararlılık gösterdiği taktirde, kendi farkını gösterebilir.

Özgün olan insanlar, genellikle her adımını çok iyi planlayan, her işi zamanında bitiren çok disiplinli insanlar da değildirler. Pek çok özgün insan, en yaratıcı fikirlerin son anda akıllarına geldiğini söyler.  Çoğu özgün insan, sistemli bir şekilde “tembellik” yapar ve yol boyunca kendisini sürekli geliştirir.

En özgün insanlar hiç hata yapmayanlar değil aksine en çok başarısızlığa uğrayanlar arasından çıkar. İnsan ne kadar çok girişimde bulunur ve denerse (ne kadar hata yaparsa) o kadar çok değişik yol ve yöntemle karşılaşır ve tamamen özgün bir sonuca ulaşma şansını artırır.

Adam Grant’a göre, özgün olmanın ilkeleri şunlar:

1. Var olan durumu, -ortada bir sorun yokmuş gibi dursa da – kabul etmemek, her şeyin neden öyle olduğunu sorgulamak ve daha iyi olanı aramak,

2. Hemen akla gelen ilk fikirlerle yetinmemek, çok daha fazla fikir geliştirmek,

orc3

3. İlgi alanlarını genişletmek ve geliştirmek; farklı kültürleri öğrenmek, değişik hobiler edinerek bilgi ve bakış açısını zenginleştirerek, kendine özgü bir yol yaratmak,

4. Bir fikir geliştirirken ya da iş yaparken acele edip birden sonuca atlamamak. Aksine stratejik olarak yavaşlamak, durmak, mola vermek. Düşünmeye daha çok zaman ayırarak,  yeni, özgün fikir ve çözümlerin kuluçka süresini uzatmak,

5. Kendi fikrine aşık olmadan, başkalarının fikirlerinden de yararlanmak. Farklı ve muhalif fikirleri de dikkate alarak düşünmek,

6.Özgün olmak için risk almaktan korkmamak ama riski dengelemek. Bir alanda risk alırken başka bir alanda kendini güvene almak,

7. Şeytanın avukatı rolünü oynamak: Kendi geliştirdiği fikirlerin zafiyetlerini ortaya koyup, onları da çürütmeye çalışmak,

8. En farklı fikirleri bile mevcut anlayışlar, yerleşik kültürle ilişkilendirmek. İnsanlar özgün fikirlere şüpheyle yaklaşırlar, bu nedenle onların fikirlerini değiştirmek zordur ama onların değerlerini ve alışkanlıklarını dikkate alan özgün fikirleri hayata geçirmek daha kolay olur.

9. Daha önce yapılmamışı yaparken, zorluklar karşısında insanın enerjisi düşse bile yılmamak, vazgeçmemek. Her şeye rağmen sürece odaklanmak, yeniden motive olmanın yollarını bulmak,

10. İnisiyatif almak. Harekete geçmek. Ama herşeyden önemlisi çok çalışmak. (Malcolm Gladwell’in de söylediği gibi herhangi bir alanda “ustalığa” erişmek için, o işe en az 10. 000 saat harcamak gerekir.)

Eğer insan, kendinde farklı bir yetenek, farklı bir anlayış, farklı bir ruh görüyorsa, inisiyatif alıp, kendi özgün düşüncesini hayata geçirmenin yollarını aramalıdır. Korkularına rağmen cesaret göstermelidir. Aksi taktirde, içinde bulunduğu durumu onun adına kimse değiştiremez. İnsanın ilerleyen yaşlarında “keşke” diyerek, pişman olmaması için; çocuklarına “Aslında ben… “ diye başlayan hayıflanma hikayeleri anlatmaması için, harekete geçmesi, davranması gerekir. Kimse için, hiç bir zaman geç değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers, TED
    https://www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers?language=en

  2. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers Discussion Guide
    http://media.wix.com/ugd/955681_1528a0ab6c6b45789cb40b214952b25e.pdf

  3. Adam Grant “Why I Taught Myself to Procrastinate”
    http://www.nytimes.com/2016/01/17/opinion/sunday/why-i-taught-myself-to-procrastinate.html

  4. Apple, “Think Different“
    http://www.thecrazyones.it/spot-en.html

  5. Apple, “Think Different“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=ccCDYKX_YSc

  6. Adam Grant “The One Question You Should Ask About Every New Job”
    http://www.nytimes.com/2015/12/20/opinion/sunday/the-one-question-you-should-ask-about-every-new-job.html

  7. Adam Grant Shares His Secrets On Becoming An Original Thinker
    http://www.fastcompany.com/3057567/most-creative-people/adam-grant-shares-his-secrets-for-becoming-an-original-thinker

  8. Review: \'Originals\', by Adam Grant
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e44b3166-be92-11e5-9fdb-87b8d15baec2.html#axzz4BgGrvKql

  9. Shyam Ramanathan, “11 Inspiring Lessons from Originals by Adam Grant”
    https://www.linkedin.com/pulse/11-inspiring-lessons-from-originals-adam-grant-shyam

  10. Simon KuperSimon Kuper “Life Lessons from Original Thinkers”
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/4f56797e-b3ef-11e5-8358-9a82b43f6b2f.html

  11. Elizabeth Gilbert, “Don’t Worry About Being Original. Just Be Authentic”
    http://www.elizabethgilbert.com/dont-worry-about-being-original-just-be-authentic-dear-ones-i-must-confe/

  12. “How to Be Original”
    http://www.wikihow.com/Be-Original

Bir iş yerinde,  en yüksek verimi almak için ne yapılması gerektiği sorulsa pek çoğumuz,  çalışanların mutlu olduğu, birbirleriyle uyum içinde çalıştıkları, huzur dolu; çatışmaların olmadığı bir ortam yaratılması gerektiğini söyleriz.

İş yerlerinde tanık olduğumuz aksaklıklar konusunda neredeyse hepimizin aklında, “efsane” çözümler vardır. Bu çözümlerin çoğu da, başarılı global şirketlerden öğrendiğimiz çözümlerdir. Bu çözümlerin kendi çalıştığımız şirketlerde de hayata geçmesini isteriz.

Oysa psikolog Ron Friedman,  insanların efsaneleştirdiği birçok çözümün, pek de yararlı olmadığını ileri sürer. İşyerleri için ortaya atılan pek çok önerinin, gerçekliği olmayan efsanelerden ibaret olduğunu iddia eder:

1.Rahat bir iş ortamının başarı getireceği, bir efsanedir.

Son yıllarda pozitif psikoloji akımı, mutluluğun bir seçim olduğunu ve hangi koşullarda yaşarsa yaşasın, mutlu olmayı seçen insanların çok daha başarılı olduklarını bilimsel olarak kanıtladı. (Mutluluk Avantajı)

Şirket yönetimleri de bu düşünceden hareketle, işyerlerindeki mutluluğu artırmanın yollarını aramaya başladılar. Çalışanlar ne kadar mutlu olurlarsa, yapılan işin de o kadar verimli olacağını ve başarılı sonuçlar alınacağını varsaydılar.

İş yerlerindeki iklimin elbette olumlu olması gerekir ama bir iş yerinde olumlu havanın hakim olmasıyla, sürekli bir mutluluk havasının esmesi arasında fark vardır. İş yeri gibi, disiplinli çalışma isteyen, hedeflere ulaşmak için herkesin kendisinden bekleneni hatta fazlasını yapması gereken ortamlarda, insanların mutluluk içinde kendilerini rahat bırakmaları, faydadan çok zarar getirir.

İnsanların çok rahat olmalarını sağlayacak ortamlar, onların aynı zamanda dikkatlerinin de azalmasına, yaptıkları işe yoğunlaşma güçlüğü çekmelerine  neden olur. İş ortamında sürekli bir mutluluk hali yerine, insanların üzerlerine düşeni yapmadıkları zaman mahcubiyet duyacakları bir ortam, iş yerinin başarılı sonuçlar alması bakımından daha doğrudur. Makul ölçüde bir gerginliğin olması, verimliliği artırır. Kimi zaman kızgınlık, öfke gibi olumsuz duyguların yaşanması da sağlıklıdır. Hiçbir gerginliğin olmadığı, sürekli bir rahatlık halinin hakim olduğu iş yerleri, başarılı sonuçlar alamaz.

Nasıl sürekli olumsuzluğun ve kızgınlığın hâkim olduğu ortamlar insanın çalışma isteğini ve verimini azaltırsa, bunun tam tersi fazla rahat ortamlar da dikkati toplamayı güçleştirir ve verimsizlik yaratır.

Hayatın her alanında olduğu gibi iş yerlerinde de bir dengenin olması gerekir. İdeal bir iş yerinde genel havanın olumlu olması gerekir ama yüksek standartlara ulaşma gayretinin -makul ölçüdeki- gerginliğini de her çalışanın yaşaması gerekir.

0001-67486077

2.Çatışmaların organizasyonlara zarar verdiği, bir efsanedir.

Çatışmalar her zaman olumsuz değildir. Aksine bir işyerinde, insanların farklı görüşlerde olmaları çok yararlıdır. Bir karar alırken, farklı bakış açılarını, farklı düşünce tarzlarını, farklı görüşleri özellikle aramak gerekir. Arzu edilen, herkesin hemfikir olması değil,  birbirleriyle yarışan fikir ve önerilerden bir tanesini seçmektir.

Fikir ayrılıkları olduğunda, insanlar kendi fikirleri ve karşı tarafın önerileri üzerinde daha dikkatli oldukları için, bir konu hakkında ne kadar değişik görüş rekabet ederse, şirket o kadar isabetli karar alır.

Bir konuda herkes aynı görüşteyse, hiç farklı düşüncede olan insanlar yoksa, muhtemelen o konuda zihinler engellenmiş ve “grup düşüncesi” hakim olmuş demektir. “Grup düşüncesi”,  kurumlarda ve şirketlerdeki birçok yanlış kararın altında yatan tehlikeli bir oluşumdur. Büyük şirketlerin, aldıkları yanlış kararların ve uğradıkları büyük zararların kökeninde çoğu zaman “grup düşüncesi” vardır.

Şirketlerde sağlıksız olan, farklı görüşlerin çatışması değil, kişilik çatışmasıdır. Kişilik çatışmaları, insanların ruh hallerini son derece olumsuz etkiler, çalışma isteklerini azaltır ve verimlerini düşürür. Kişilik çatışmaları, şirketlerin iklimini zehirler. Bu nedenle şirket yönetiminin, her ne pahasına olursa olsun, kişilik çatışmalarını engellemesi gerekir.

3.Hatasız olmanın başarı getirdiği, bir efsanedir.

Hatasız olmak başarı ve mutluluğun yolunu açmaz. Hatasız olmak mümkün olmadığı gibi gerekli de değildir. Aksine hata yapmak, hatalarını kabul edip, paylaşmak ve bu hatalardan başkalarının da ders almalarını sağlamak, çok sağlıklıdır. Çocuklar da, yetişkinler de, şirketler de hata yaparak öğrenirler. Hiç hata yapmayanlar, hiç risk almamış olanlardır. Hiç risk almayan, hiç ilerleme kaydetmez.

Yaratıcı düşünce ve inovasyon, hata yapma cesareti olan ve yaptığı hatalardan öğrenen organizasyonlarda hayat bulur. Bugün pek çok organizasyon, insanların üzerine öyle korku salar ki bu korku, insanların yaratıcılıklarını köreltip, yenilik yapma iştahlarını tamamen ortadan kaldırır. Korkunun hakim olduğu ortamlarda hata yapanlar, ceza görmemek için, hatalarını bir sır gibi saklarlar. Hatalar saklandıkça da başkaları aynı hataları yapmaya ve saklamaya devam eder. Oysa doğrusu, bir organizasyonun hatalardan ders alarak ilerlemesini sağlayacak bir iklim yaratmaktır. Çalışanların hatalarını gizleyeceği “mükemmelliyetçi” ortamlar yerine, her tür hatanın tartışıldığı ve herkesin yapılan hatalardan ders aldığı ortamlar çok daha sağlıklı, verimli ve başarılı olur.

4.Çalışanların birbirlerine benzediği şirketlerin daha başarılı olacakları, bir efsanedir.

Şirketler insanları sadece bilgileri, deneyimleri ve yeteneklerine göre işe almazlar. Yeni katılacak insanların, şirketin kültürüne de uyumlu olmalarını isterler. İş dünyasında yaygın olan bu uygulama, çalışma ortamlarının ahenkli olmasını sağlar. Aynı kültüre, aynı değerlere sahip insanlar, bir araya gelince çok huzurlu bir çalışma ortamı yaratırlar.

Eğer yapılan iş, kendini tekrar eden ve yaratıcılık istemeyen bir iş ise, bu çok yararlı bir uygulamadır; ama eğer iş yaratıcılık isteyen bir iş ise, bu uygulama hiç de arzu edilen sonuçlar doğurmaz. Hiç kimsenin diğerinden farklı düşünmediği organizasyonlar, sanal bir rahatlık ve güven hissi yaratırlar. Böyle ortamlarda yaratıcı ve yenilikçi düşünceler gelişmez. Aynı kültürden gelen insanlar, aynı önyargılara, aynı düşünce kalıplarına sahip olurlar; bir süre sonra kendileri gibi olmayanları dışlarlar, bu durum organizasyonunu içine kapatır; dünyadan soyutlar.

Pek çok araştırma, farklı kökenlerden gelen, birbirlerinden farklı düşünen insanların birlikte çalıştığı şirketlerin daha yaratıcı olduklarını kanıtlar. İnovasyon, aynı görüşteki insanların uyumu sonucu değil, farklı görüşteki insanların bir arada çalışması sayesinde gerçekleşir.

0001-53896988

5. Çalışma ortamların eğlenceli olması gerektiği, bir efsanedir.

Çalışanlarına eğlenceli imkanlar sunan yeni nesil şirketler, başka sektörlerde iş yapan şirketlerin aklını karıştırıyor. Twitter ve Google’ın yaptıklarını örnek alıp, bazı şirketlerin kendi iş ortamlarını, onlarınkine benzetmeye çalışmaları yersiz bir girişimdir. Bazı yeni nesil şirketler, çalışanlarını mümkün olduğu kadar iş yerlerinde tutmak amacıyla, şirketlerini eğlenceli bir yer haline getiriyorlar. Günler hatta aylar boyunca, neredeyse hiç iş yerlerinden çıkmadan çalışan insanlar için tasarlanmış iş ortamlarını örnek alıp, bunların benzerlerini kendi ortamlarına uygulamak isteyen şirketlerin, bu niyetlerini bir kere daha sorgulamaları gerekir.

Bir avuç şirketin özel durumu için geçerli olan bu tür uygulamalar, bütün şirketler için geçerli olamaz. Zaten normal koşullar altında bir çalışan, eğlenmek için iş yerini değil, gerçekten eğleneceği ortamları tercih eder. Olağanüstü bir durum yokken, çalışanlara eğlence parkı gibi bir iş ortamı sunmaya çalışmak yersiz ve gereksizdir.

Çalışanların ihtiyaç duydukları, öncelikle insani koşullar altında çalışmak ve kendilerine değer verildiğini hissetmektir. İş yerinde , bazı küçük “lüksler”, işe keyif katar ve motive edici olur ama bu durumu abartmaya gerek yoktur.

Çalışanların başarılı sonuçlar elde etmelerini sağlamak için iyi insani ilişkilere ihtiyaçları vardır. Çalışanlar, işe yaradıklarını hissettikleri, yaptıkları işin sonuçlarını gördükleri ve işlerinde anlam buldukları zaman başarılı olurlar. (İnsan İşte Nasıl Mutlu Olur?)

Hiç kuşkusuz,  hayat daha hızlı akıyor ve rekabet her geçen gün daha da  sertleşiyor. Bunun sonucu olarak herkesin hem daha çok hem de daha verimli çalışması gerekiyor. Bu nedenle hayatımızın çok önemli bir bölümünü geçirdiğimiz işyerlerini iyileştirmek istemekte son derece haklıyız.

Ama son yıllarda bu konuda ortaya atılan öneriler, çoğu insanın aklını karıştırmış durumda. Birkaç teknoloji şirketinin yaptıklarını, hiç sorgulamadan alıp kendi şirketlerimizde uygulamak, arzu edilen sonuçları doğurmaz.

Yeni nesil şirketlerin hayata geçirdiği uygulamalardan ilham almalıyız ama işyerlerinde iyileştirme yaparken, kendi sektörümüzün ve insan kaynaklarımızın da gerçeklerini dikkate almalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ron Friedman, “5 Myths of Great Workplaces”, 2015
    https://hbr.org/2015/03/5-myths-of-great-workplaces

  2. Ron Friedman, “Everything We Know About Great Workplaces is Wrong”
    http://changethis.com/manifesto/124.03.BestPlaceWork/pdf/124.03.BestPlaceWork.pdf

  3. “Employee Engagement Builds ‘Best Places to Work”
    http://www.hartfordbusiness.com/article/20150216/PRINTEDITION/302129937

  4. Working on the Human Touch:100 Best Workplaces in Europe 2014
    http://www.greatplacetowork.it/storage/documents/european%20enhanced%20list%20report-working%20on%20the%20human%20touch%201.pdf

  5. Jennifer Robin, Michael Burchell, “The Great Workplace”, Website
    http://www.thegreatworkplaceonline.com/

  6. Jennifer Robin, Michael Burchell, “The Great Workplace”
    http://www.thegreatworkplaceonline.com/Intro-to-The-Great-Workplace.pdf

  7. What Makes a Great Place to Work?
    http://2012books.lardbucket.org/books/an-introduction-to-business-v2.0/s11-04-what-makes-a-great-place-to-wo.html

  8. Great Workplaces, Great Place to Work Special Reports 2014
    http://www.greatplacetowork.co.uk/storage/Publications/greatworkplacesukspecialreport2014.pdf

  9. Great Workplaces, Great Place to Work Special Reports 2013
    http://www.greatplacetowork.co.uk/storage/documents/GREAT_WORKPLACES_PUBLICATION_G_VERSION_June_2013.pdf

  10. John Tomer, “Understanding High Performance Work Systems: The Joint Contribution of Economics and Human Resource Management”
    http://www-rohan.sdsu.edu/~frantz/docs/Tomer.pdf

  11. Peter Boxall, Keith Macky, “Research and Theory on High‐Performance Work Systems: Progressing the High‐Involvement Stream”
    http://www.researchgate.net/publication/227527048_Research_and_theory_on_highperformance_work_systems_progressing_the_highinvolvement_stream

  12. Professor Stephen Bevan, “Good Work, High Performance and Productivity”
    http://www.theworkfoundation.com/downloadpublication/report/316_good%20work%20high%20performance%20and%20productivity.pdf

  13. Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe, Dianne P. Young, “High-Performance Work Organizations: Definitions, Practices, and an Annotated Bibliography”
    http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/HighPerformanceWorkOrgs.pdf

3 25672

Lider, dendiğinde, genellikle insanları yöneten, onların başına geçerek, onları bir yerden diğerine götüren insan anlaşılır. Hâlbuki liderlik bunu kapsamakla birlikte, bundan daha geniş bir kavramdır. Liderlik, insanları yönetmek kadar, onlara ilham verme, onları motive etme, onların gönüllü katılımlarını sağlama, kendi içlerindeki lideri ortaya çıkarma işidir.

Liderlik zamanın koşullarına göre içeriği değişen bir kavramdır. 1900’lerin başında liderlik, insanın doğuştan sahip olduğu bazı kişilik özelliklerine bağlanıyordu. Bugün hala, bu görüş çok yaygındır. İnsanların çoğu, lider dendiği zaman, enerjik, coşkulu, iyi hitabet kabiliyeti olan, insanları etkileyen, sosyal ilişkileri güçlü, karizmatik bir profil getirirler akıllarına. Artık liderliğin, kişilik özelliklerinden ibaret olmadığını hepimiz biliyoruz. Kendisini hiç ortaya koymadan,  sessiz hatta utangaç insanların, devasa kurumları başarıdan başarıya taşımaları, bunun en önemli kanıtı.

Bazı yazarlar liderliği, güç kavramıyla açıklarlar. Liderliğin, bir insanın sahip olduğu kişilik özelliklerden değil, elinde tuttuğu güçten kaynaklandığını ileri sürerler. Bu teorilere göre bir insanın sahip olduğu güç, soydan da kaynaklandığı gibi, atanarak ya da seçilerek bir makama gelmesiyle de olabilir. Nasıl elde ederse etsin, her güç sahibi olan, aynı zamanda ödül ve ceza verme yetkisine sahip olur ve insanları, bu yetkisini kullanarak yönetir. Bugün pek çok insanın zihninde, lider denen kişi, güç sahibi olan, ödül ve ceza dağıtan bir insandır. Bu liderlik anlayışı, değiş-tokuş temeli üzerine kurulu bir liderlik anlayışıdır: Lider bir hedef gösterir, takipçiler bu hedefi yerine getirmek için çalışırlar. Başarılı sonuç getiren ödülü alır; getiremeyen cezasını çeker. Başarıyla ödül değiş tokuş edilir.

2

Bu teorinin tam tersi olan, “dönüştürücü liderlik” teorisi ise, insanın içindeki iyiyi ortaya çıkarma anlayışı üzerine kuruludur. Dönüştürücü liderler, iddialı ama alçakgönüllü, kendilerini ön plana çıkarmak yerine, takipçilerini daha güçlü ve başarılı kılmak için çaba gösteren insanlardır. Onlar için liderlik, ödül ve cezaya dayanan bir değiş-tokuş değil, insanların içindeki gücü ortaya çıkarmak için üstlendikleri bir misyondur.

Liderlik teorilerinden bazıları zaman içinde değer kaybetti, bazıları değer kazandı. Mesela bugün liderliği, bir insanın sahip olduğu fiziksel ya da kişilik özelliklerine dayanarak açıklayan teorilere pek itibar edilmiyor. Artık liderlik, doğuştan gelen bir yetenek değil, insanların edinebilecekleri bir yetkinlik olarak tarif ediliyor.

liderlikkkk1

 

Bu kadar farklı teoriye, bu kadar farklı anlayışa rağmen, liderliğin özünde bazı değişmez özellikler olduğu da bir gerçek. Claudio Feser, Fernanda Mayol ve Ramesh Srinivasan, yaptıkları çalışmalarla başarılı liderlerin  dört temel davranış tarzı sergilediklerini söylüyorlar.

1. Lider sorunlara etkili çözüm bulan insandır.

Karar sürecindeki, bilgi toplama ve değerlendirme aşaması, sorunun kendisini çözmek kadar zor ve karmaşık bir aşamadır. Etkili liderler, bilgi toplama ve değerlendirme sürecini önemser, bu alanda da liderlik yaparlar. Doğru çözümün, doğru bilgi toplama ve doğru değerlendirmeyle mümkün olacağını bildiklerinden, bu süreci titizlikle yönetirler.

2.  Lider sonuç odaklıdır.

Liderlik sadece bir yön belirleme, hedef koyma işi değildir. Etkili liderler işi sonuna, sonuç alana kadar takip ederler. Sonuç alabilmek için,  sadece vizyon çizmekle kalmazlar, etkin çalışma, verimlilik ve disiplin gibi konulara da liderlik ederler.

3. Lider, farklı bir bakış açısına sahiptir.

Etkili liderler, herkesin alışık olduğu bakış açılarıyla yetinmez yeni eğilimleri ve gelişmeleri takip ederler. Çalışanları yeni fikirler ve çözümler bulmaya teşvik ederler. Önemli her konuda farklı bakış açılarına sahiptirler. İnsanlara yeni bakış açılarıyla ilham verirler.

1

4. Lider insanlara destek olur, onları geliştirir.

Liderlik, tek başına değil insanlarla birlikte başarılı olma işidir. Etkili liderler, insanlarla empati kurarlar, insanları anlayarak onlarla işbirliği yaparlar. İnsanları geliştirmek, onların yeni yetkinlikler kazanmalarını sağlamak için çalışırlar. Birlikte çalıştıkları insanların enerjilerini doğru yönlendirip, kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını sağlarlar.

Liderlik sadece vizyon koymak, hedef ve strateji belirlemekten ibaret değildir. Liderlik, gücü ele geçirip, insanlara ödül ve ceza vermek de değildir.

Etkili bir lider vizyoner olduğu kadar, aynı zamanda gündelik sorunları doğru ve etkin yolarla çözen, sonuç odaklı insandır. Doğru değerlendirme yapan,  birlikte çalıştığı insanları motive eden, onları geliştiren; yeni bakış açılarıyla herkesin ufkunu açan insandır.

Lider,  insanlara yol açan ve sonra o yolu onlarla, omuz omuza yürüyen ve sonuç almasını bilen insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. McKinsey, “Decoding Leadership: What Really Matters”, Jan 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters

  2. Kathrny Welds, “Four Leadership Behaviors Differentiate Top Performing Organizations”
    http://kathrynwelds.com/2015/05/27/four-leadership-behaviors-differentiate-top-performing-organizations/

  3. McKinsey by Claudio Feser, Fernanda Mayol, Ramesh Srinivasan , “Decoding Leadership: What Really Matters”
    http://therightmind.com.au/FileUpload/files/DecodingLeadership.pdf

  4. Tudor Rickards, “The Brief History of Leadership”
    http://www.slideshare.net/Tudor/a-brief-history-of-leadership

  5. David V. Day, John Antonakis, “Leadership: Past, Present, and Future”
    http://www.sagepub.com/upm-data/41161_1.pdf

  6. “History Of Leadership Research”
    http://scholarbank.nus.edu.sg/bitstream/handle/10635/16727/Chapter%202.pdf?sequence=5

  7. Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P, “A Review Of Leadership Theory And Competency Frameworks”, 2003
    http://www2.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Lideran%C3%A7a.pdf

  8. “Leadership Theories and Styles, IAAP”, 2009
    https://www.etsu.edu/ahsc/documents/Leadership_Theories.pdf

  9. A. Gregory Stone, Kathleen Patterson, “The History of Leadership” Focus
    https://www.regent.edu/acad/global/publications/sl_proceedings/2005/stone_history.pdf

Merkezden yönetim, çoğu zaman, çok etkin bir yönetim biçimidir.  Hedef koyma, bu hedefe uygun stratejiler belirleme, karar alma, uygulatma ve denetleme yetkilerinin tek elde toplanması, sistemin çok hızlı ve etkin çalışmasını sağlar.

Gücün merkezde toplandığı durumlarda,  merkezden uzak birimlerin sesleri çıkmaz; tartışma ve değerlendirmelerle hiç zaman kaybedilmez; hızlı karar alınır, hızlı uygulamaya geçilir. Sistem, merkezin iradesini hayata geçirmek için çalışır.

İster bir şirket olsun, isterse bir ülke, merkezi sistemlerde bütün sorumluluk liderdedir. Bütün öncelikleri lider belirler ve liderden başkası inisiyatif kullanamaz.  İnsanların bu çekinik tavrı, zamanla liderin hem gücünün hem de sorumluluk alanının daha da artmasına neden olur.  Gücü, merkezde toplayan yönetim anlayışları, liderin gücüne güç katar.

Kaynakları tek elden yönetmek, kuralları merkezden belirlemek, denetimi tek elden yapmak, çoğu durumda çok hızlı ve çok etkin bir sistem yaratır.

Otoriter merkezi yönetimlerin, demokrasi değil ama zenginlik ürettiği ülkeler var. Hızlı büyüme başarısı gösteren birçok ülkenin, otoriter bir yönetime sahip olduklarını görüyoruz. Uzakdoğu’da Güney Kore, Çin, Singapur gibi ülkelerde, otoriter merkezi yönetimler, önemli ekonomik başarılar kaydettiler.

2

Gücün tek elde toplanması, kısa dönemde ekonomik büyüme sağlasa da, başka alanlarda çok önemli bazı aksaklıklara yol açar. Uzun dönemde merkezi yönetimlerin zaafiyetleri daha belirgin olur.

1. Merkezi yönetimin güçlü olması, karar almayı ve uygulamayı hızlandırır ama, bu durum her zaman yönetilenlerin lehine sonuçlar doğurmaz. Gücün merkezde toplandığı, çevre birimlerin karar yetkisine sahip olmadığı sistemlerde, merkez sadece kendi önceliklerini hayata geçirir. Bu durum, zamanla şirketlerin de, ülkelerin de sahip oldukları potansiyelin altında başarı göstermelerine neden olur.

2.Güç merkezde toplanıp denetim dışında kaldıkça, lider istese de istemese de kendi gücünün esiri olur.  Güç zehirlenmesi, bu durumu anlatan bir kavramdır. Ülke yönetiminde demokrasi seviyesini artırmak, şirket yönetiminde katılımcı yönetim anlayışını benimsemek ve karar alma yetkisini çevre birimlere dağıtmak, bu zehirlenmenin önüne geçmek içindir.

3. İster bir ülke olsun, isterse bir şirket, hızlı karar almak elbette çok arzu edilen bir niteliktir ama hızlı karar, her zaman doğru karar anlamına gelmez.  Karar almadan önce, bu kararın doğuracağı sonuçları tartışmak, farklı görüşlerin sesini duymak, isabetli karar oranını artırır.

4.Merkezi yönetimler, genel kitle adına doğru kararlar alsalar da, özel durumlara eğilmekte zorlanırlar. Çok çeşitli birimlerden, farklı gruplardan oluşan büyük sistemlerde, her birimin ve grubun kendine has özellikleri ve hedefleri vardır. Hiç bir merkezi yönetim, her grubun, her birimin önceliklerini anlama yetkinliğine sahip olamaz. Çoğu durumda, merkezi yönetim sistemin içindeki farklı sesleri duymak, farklı renkleri görmek bile istemez. Merkezi yönetim, özel grupların istek ve beklentilerine eğilemek yerine, çoğunluğu tatmin edecek “ortalama” kararlar alır.  Böyle yaparak da, sistemin içindeki farklı renkleri soldurur, farklı seslerin çıkmasını engeller.

5. Merkezi sistemlerde bilgi, bir öğrenme ve gelişme aracı değil, yönetenin tekelinde olması gereken bir kaynak olarak algılanır. Astlar üstlerden bilgi saklar; üstler zaten astlara bilgi verme gereği duymazlar. Merkeziyetçilik arttıkça gizlilik artar; şeffaflık azalır. Gücü elinde tutmak için merkez, bu gizliliğe ihtiyaç duyar.

6. İnsanlar otoriter ve tek elden yönetilen yerlerde bir süre sonra yaratıcı katkı yapma gereği  görmezler. Bu da büyümeyi sürdürülebilir olmaktan çıkarır. Merkezi sistemler orta ve uzun vadede gelişime gösteremezler.

Bir ülke ya da bir şirket tek elden yönetilirse, merkezin dünya görüşü, felsefesi, anlayışı, beğenisi, zevki, genele hakim olur. Sistemi oluşturan alt birimlerin kendine has özellikleri bastırılır. İnsanların ve grupların renkleri, sesleri, farklılıkları ortadan kalkar.  Katılım ve gönüllülük azalır.

Bir şirkette ya da bir ülkede merkezi yönetim hakim olduğu zaman, merkez ve merkeze yakın olanlar güçlenir; çevrenin ve uçtakilerin gücü zayıflar. Yöneten güç kazanır, yönetilen güç kaybeder.

Bugün dünyanın geldiği noktada şirketler de toplumlar da son derece kompleks/karmaşık yapılar haline geldi. Bugünün dünyası, siyah beyazların değil, yüzlerce gri tonunun hakim olduğu; kesin doğruların olmadığı bir dünya. Yaşadığımız yeni dünya, tek bir merkezden yönetilemeyecek kadar çok boyutlu ve karmaşık.

1

Merkezi yönetim, resmin bütününü görse de, resme gerçek özelliğini veren unsurları teker teker algılama yeteneğine sahip değildir. Bu nedenle, merkezi otorite hiç bir zaman merkezden uzakta olanların  ihtiyaçlarını tam olarak anlayamaz. Kendisinden uzakta olan birimlerin ihtiyaçlarına uygun kararlar alamaz.

Merkezi yapılarda insanlar, sorumluluk almak, inisiyatif kullanmak, yaratıcı katkıda bulunmaktan çekinirler. Yönetimi merkezîleştirmek, insanların yönetime katılımını zayıflatır. Gücün merkezde toplandığı yönetimlerde, insanların sahiplenme duygusu yok olur.

Oysa iletişim imkânlarının artmasıyla bugün artık herkes, kendi sesini duyurmak, yönetime katılmak, alınan kararlar hakkında söz sahibi olmak istiyor. İster bir şirket, ister bir belde, isterse bir ülke olsun taban, daha fazla yetki, sorumluluk ve güç talep ediyor. İnsanlar yönetime katılmak istiyorlar. “Yerinden yönetim” anlayışı, bu nedenle güç kazanıyor..

Yerinden yönetimin başarılı olması için, merkez ve çevre arasında gücün dengeli bir şekilde dağılması gerekir. Sistemin sağlıklı çalışması için, çevre birimlerin uymaları gereken “ana kuralları” belirlemek ve her birimİn kendi önceliğine göre karar alırken, aynı zamanda bu “ana kurallara” da uymasını sağlamak gerekir. Bu ana kurallar, bir ülkede anayasa; bir şirkette vizyon, misyon ve değerlerden oluşur.

Bu zamanın ruhu, insanların yönetime katılmalarını, kendi seslerini duyurmalarını,  kendi renklerini göstermelerini mecbur kılıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Susan Clark and Woden Teachout, \"Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home\"
    http://slowdemocracy.org/

  2. Samantha Haas “Review of Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home by Susan Clark and Woden Teachout”
    http://www.publicdeliberation.net/cgi/viewcontent.cgi?article=1336&context=jpd

  3. Donella H. Meadows and Diana Wright, \"Thinking in Systems\"
    http://ir.nmu.org.ua/bitstream/handle/123456789/129200/2ee4a14a158e824b867e07ad95005643.pdf?sequence=1

  4. Barry Boyce, “Complexity, Chaos, Collapse, Community, Creativity, Compassion.Why We Need New Ways of Thinking”
    http://margaretwheatley.com/articles/Sun.Sept08.Boyce.pdf

  5. Juan J. Linz, “Totalitarian and Authoritarian Regimes”
    http://polisci2.ucsd.edu/democracy/documents/Linz-Totalitarianism.pdf

  6. Wikipedia, “Decentralization”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Decentralization

  7. Decentralization: A Sampling Of Definitions
    http://web.undp.org/evaluation/evaluations/documents/decentralization_working_report.PDF

  8. Culture and identity
    https://www.polity.co.uk/browne/downloads/sample-chapter_2.pdf

  9. #Research Dossier, “Design, Identity and Hybrid Society”
    http://evertypma.nl/images/stories/research_media/dossierhybrid/101214_hybridsociety_ypma.pdf

  10. Cengiz Aktar, “Ademimerkeziyet Elkitabı”
    http://www.iletisim.com.tr/images/UserFiles/Documents/Gallery/ademimerkeziyet1.pdf

  11. Yrd. Doç. Dr. Mehmet Yetiş,”Toqueville ve Merkezıyetçilik Sorunu”
    http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/viewFile/5000093097/5000086555

  12. A History of Decentralization
    http://www.ciesin.org/decentralization/English/General/history_fao.html

  13. Chris Joseph, Demand Media, “The Advantages of a Decentralized Organizational Structure”
    http://smallbusiness.chron.com/advantages-decentralized-organizational-structure-603.html

  14. “Centralization and Decentralization”
    http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

  15. Jim Riley,”Centralised versus Decentralised Structures”
    http://beta.tutor2u.net/business/reference/centralised-versus-decentralised-structures

  16. Thierry Moyaux, Peter McBurney, \"Centralized vs. Market-based and Decentralized Decision-Making: A Review of the Evidence in Computer Science and Economics\"
    https://intranet.csc.liv.ac.uk/research/techreports/tr2009/ulcs-09-017.pdf

7 9153

Zeka hayranlık uyandırır. Ama nedense bizim kültürümüzde çalışkanlık aynı övgüyü almaz. Anne babalar okulda başarısız olan çocuklarını, “Aslında çok zeki ama çalışmayı pek sevmiyor.” diye savunurlar, çocuklarının tembelliklerini herkes hoş görsün isterler.

Oysa insan  yetenekli olmayı seçemez ama çalışıp çalışmamayı seçmek kendi elindedir. Başarılı olmak için bazen çok çalışmak bile yetmeyebilir;  ama çalışmadan başarılı olmak ise hiç mümkün değildir.

İnsanlar için de toplumlar için de çalışmak refahın ön koşuludur. İktisat tarihçisi Niall Ferguson, gelişmiş toplumları diğerlerinden ayıran en önemli özelliklerin başında, çalışma kültürü ve iş ahlakının geldiğini söyler.

Çalışkanlık ve çalışma kültüründen bahsedildiğinde çoğumuzun aklına ilkokulda anlatılan La Fontaine’in  “Ağustos böceği ve Karınca”hikâyesi gelir. Bunun dışında büyüklerimiz çalışkan olmanın iyi bir şey olduğunu söyleseler de bizim evlerimizde çalışkanlığa pek övgü yoktur. Çalışkanlık bizim kültürümüzde bir meziyet olarak görülmediği gibi, tam aksi kaytarmak bir tür “akıllılık” gibi algılanır. Bizim kültürümüzde çalışkanlıktan çok kurnazlığa övgü vardır.

1

Pek çok aile çocuklarından çalışkan olmalarını istese bile, onların ev ödevlerini kendileri yaparak çocukların kendi sorunlarını çözmelerine engel olur. İş sadece ödev yapmakla da kalmaz, pek çok anne baba ayakkabılarını bağlamaktan odalarını toplamaya kadar çocuklarının hayatlarını kolaylaştırarak onları başarısızlığa hazırlar. Harvard Üniversitesi’nin ünlü profesörü Clayton Christensen hayat ve başarı üzerine yazdığı kitapta, anne babasına teşekkür ederken “Bana yaptıkları değil, yapmadıkları her şey için minnettarım.” der. (How Will You Measure Your Life?)

Çalışkan olmak, her ne iş olursa olsun o işin hakkını vermek demektir. İçten gelen bir istekle, öz disiplinle çalışmak, üretmek demektir.

Çalışkan bir insan  ödülünün ne olacağını hiç düşünmeden, kendini yaptığı işe adar. Çalışkan insanlar, başkaları onları methetsin diye değil, doğru olanın çalışmak olduğunu bildikleri için çalışırlar.

Toplum bilimciler, ailelere, çocuklarının temel karakterinin oluştuğu çağ olan 0-6 yaşları arasında, onların zeki olmalarından çok, onların çalışkanlıklarını önemseyip övmeleri gerektiğini önerirler. Çocuğun zekâsını övmek yerine, onun çalışkanlığını dile getirmenin, onu daima çalışkanlığıyla takdir etmenin çocuğun gelişmesine çok daha olumlu bir katkı yapacağını söylerler. Araştırmalar,  çalışkanlıkları yerine zekaları takdir edilirse çocukların çalışmamayı tercih ettiklerini kanıtlıyor. Zekası övülen çocuklar, zeki olmayı bir varış noktası, bir son olarak algılayıp çalışmanın gereksiz olduğu düşüncesini geliştirirler.

Yeterli zekaya sahip olan, başarmaya inanan ve çalışkan olan insanlar çok başarılı olabilirler. Şansları da yardım ederse hayatta çok iyi yerlere gelebilirler. Sadece çalışkanlık bile, inançla birleştiğinde pek çok kapıyı açar.

Çalışkan insanlar, zamanla yaptıkları işi daha kolay yapmaya başlar, işlerinde ustalaşırlar. İnsanın sevdiği ve anlam bulduğu bir işe verdiği emek, zahmet olmaktan çıkar, zevk verir.  Hatta insan başında severek başlamasa bile, sabırla, sebatla yaptığı birçok işten sonunda zevk almaya başlar.

Çalışmak, zihnimizdeki olumsuz düşünceleri temizler. Voltaire’in dediği gibi çalışmak bizi şu üç büyük beladan kurtarır: Can sıkıntısı, kötü alışkanlıklar ve yoksulluk.

Bunun aksi tembellik ise başta hoş gelse de kısa bir süre sonra, yılgınlık ve karamsarlık üretir. Bertrand Russell, 1930’larda yayınladığı “Aylaklığa Övgü” makalesini, tembelliği yüceltmek için değil, insanın çalışma ve dinlenme zamanı  arasında dengeyi bulması gerektiğini anlatmak için yazmıştır. Russel bu makalesinde aylaklığı yüceltmez, başlangıçta çalışma saatleri çok yüksek olan kapitalist sistemi eleştirir ve insanın düşünebilmesi, yaratabilmesi için boş zamana ihtiyacı olduğunu vurgular.

2

Çalışkanlık hiç durmadan çalışmak değildir, çok çalışkan insanların da hobileri olmak zorundadır. Boş zamanlarını akıllıca kullanmasını, yaratıcı şekilde aylaklık etmesini bilmek de aslında çalışkanlık kültürünün bir parçasıdır.  (Aylaklık Hakkı)  (İnsanın Bir Hobisinin Olması Ciddi Bir İştir)

Bugün pek çok anne baba, çocuklarının zorlanmadan başarılı olmasını istiyor. Ama maalesef çocukların hayatlarını kolaylaştırarak onları başarılı kılmak mümkün değil.

Çocuklarımıza iyi bir hayat yaşamak istiyorsak onlara her şeyden önce çalışmanın yerini hiçbir şeyin tutmayacağını öğretmeliyiz. Onlara hem çalışmanın erdemini anlatmak hem de onlara çalışma kültürü edindirmek zorundayız. Çalışmanın, zorluklarına rağmen sonunda zevk veren bir eylem olduğunu öğretmeliyiz.

Edison’un dediği gibi “Sıkı bir çalışmanın yerini hiçbir şey alamaz. Dehanın yüzde biri ilham, yüzde doksan dokuzu terdir.”

Çalışmayan bir zeka, başarılı olamaz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. OECD Regional Well-Being Index
    http://www.oecdregionalwellbeing.org/

  2. Wikipedi, Ağustos Böceği ile Karınca
    http://tr.wikipedia.org/wiki/A%C4%9Fustos_B%C3%B6ce%C4%9Fi_ile_Kar%C4%B1nca

  3. Niall Ferguson “Civilization: The West and the Rest“
    http://www.pbs.org/wnet/civilization-west-and-rest/#.VM5h-GisV8E

  4. “One On One: Niall Ferguson On The Degeneration Of Western Institutions”
    https://www.youtube.com/watch?v=cb63tgXeoqg

  5. Niall Ferguson: “Westerners don\'t Understand How Vulnerable Freedom is”
    http://www.theguardian.com/books/2011/feb/20/niall-ferguson-interview-civilization

  6. \"The Great De(generation)\": A Millennial Take With Author Niall Ferguson
    http://www.huffingtonpost.com/inesha-premaratne/the-great-degeneration-a-_b_3503091.html

  7. David E.K. Hunter, \"Working Hard and Working Well\"
    http://www.vppartners.org/sites/default/files/documents/WorkingWellBook_Full_Version_SinglePage.pdf

  8. Professors Shaomin Li and Sam Ho Park, “The Hard-Working Culture”
    http://bricsmagazine.com/en/articles/the-hard-working-culture

  9. “Struggle For Smarts? How Eastern And Western Cultures Tackle Learning”
    http://www.npr.org/blogs/health/2012/11/12/164793058/struggle-for-smarts-how-eastern-and-western-cultures-tackle-learning

4 7338

Dürüstlük konusunda birbiriyle taban tabana zıt iki görüş vardır. Birincisi, insanların özünde dürüst olmadıkları, hile yapmak için sürekli fırsat kolladıkları inancıdır. Bu inanca göre, ceza göze alınabilecek gibiyse insan her koşulda hile yapıp kendine menfaat sağlar.

Diğer yaklaşıma göre ise insan özünde dürüsttür; ama öyle koşullar vardır ki en dürüst insanı bile yoldan çıkarır. Böyle ortamlar insanları dürüst olmamaya davet eder. Bu durumda hile yapmak da kişinin değil koşulların suçudur.

Dan Ariely’nin son kitabında çok güzel bir fıkra var: Bir öğrenci arkadaşının kalemini “alıp” çantasına koyar; ama arkadaşı bunu fark edince öğretmene şikayet eder. Öğretmen de öğrencinin babasını okula çağırır. Baba durumu öğrendiğinde oğluna çok kızar. Eve dönerlerken oğluna der ki: “Vallahi seni hiç anlamıyorum. Neden arkadaşının kalemini alıyorsun ki? Benden iste, sana çalıştığım yerden onlarca kalem getireyim.”

Sizce bir insanın çalıştığı yerden evine kalem “götürmesiyle” bir öğrencinin arkadaşının kalemini “alması” farklı şeyler midir? Bu ikisi farklı dürüstlük tanımı içine mi girer?

Bir işyerinden bir kalem almak çoğu insan için hırsızlık tanımı içine girmez. Çoğunluğumuz için işyerlerinin bu tür imkanları çalışanların kişisel olarak kullanacağı kaynaklardır. Sanki bunları alıp eve götürmek o işyerinde çalışanların hakkıdır.

Peki, bir işyerinde ortalıkta duran bir lirayı alıp eve götürmek hırsızlık mıdır yoksa bu da oradaki her çalışanın hakkı mıdır?

Doğru olan nedir? Hangisi dürüstçe, hangisi dürüstlük dışı bir davranıştır?

Hepimiz kendimizi dürüst, etrafı ise sahtekar görme eğilimindeyiz. Ama neredeyse hepimiz “beyaz yalanlar” söylemekten, haklı olmak için sebepler icat etmekten, masum da olsa bazı hileler yapmaktan kendimizi alamayız.

Bilim adamları hilenin sadece insana özgü olmadığını, hayvanların da hile yaptığını söylüyorlar. Bazı kuş türleri, yırtıcı bir hayvanın geldiğini haber vermek için çıkardığı sesleri zaman zaman diğer kuşları yemden uzaklaştırmak için de çıkarıyor, hile yapıp yemi tek başına yiyor. Erkek kurbağalar dişilerini cezbetmek için küçük cüsselerini şişirerek kendilerini olduklarından büyük gösteriyorlar.

İnsanın hileye eğilimi bilindiği için devlet neyin suç olduğunu kanunlarla tanımlıyor ve yaptırımını koyarak insanları suç işlemekten caydırmak istiyor. Ancak gündelik hayatımızda kanun kapsamına girmeyen ve hemen her gün herkesin yaptığı masum gibi görünen o kadar çok hile var ki bunları önlemek aslında terör örgütlerini, suç şebekelerini, mafyayı önlemekten bile daha güç.

Hile yapanlar için hilenin bir kâr-zarar hesabı olduğu kesin. İnsanlar hile yaparken elde edecekleri kazançla yakalandıkları takdirde alacakları cezanın kıyaslamasını yaparlar. Hak etmeden kazanmak sadece doping yapan sporculara, manipülasyon yapan borsacılara, müşterisini aldatan tüccarlara özgü bir davranış değildir. Neredeyse herkes hile yapar.

Gündelik davranışlarımız üzerine kafa yormayı seven ve özellikle aldatma, yolsuzluk ve suç üzerinde çalışmalarıyla tanınan davranışsal ekonomist Steven Levitt, hile yapmanın insanın arzularıyla toplum kuralları arasındaki sürtüşmeden kaynaklandığını ve hilenin insan doğasının ayrılmaz bir parçası olduğunu söyler. Kazanma arzusu pek çok insan için karşı koyulamaz bir arzudur. Birçok deney, en masum insanların bile kazanacakları şeyin değerinden daha çok sırf kazanmak adına hileye başvurduklarını kanıtlıyor.

Levitt ‘in bulgularına göre, insanlar tanınmadıkları ortamlarda daha kolay hile yapıyorlar. Kimse görmeden kalabalıklara karışıp kaybolma ihtimali, yeri geldiğinde en dürüst insanları bile yoldan çıkarabiliyor. Tanındıkları ortamlarda ise “utanma” duygusuyla daha az hileye başvuruyorlar.

Hileyi engelleme konusunda, utanma duygusu kanun ve kurallar kadar hatta onlardan bile daha etkili.

Antropolog Ruth Benedict, dünya toplumlarının “suç toplumları” ve “ayıp toplumları” olarak ikiye ayrıldığını söylüyor. Benedict’e göre Batı toplumları “suç toplumları”, Doğu toplumları ise “ayıp toplumlarıdır”.

Benedict, bireyselleşmiş,  kendi kaderini tayin etme hakkına ve özgürlüğe sahip toplumlarda insanların kendi iç sesleri ve özdenetimlerine göre hareket ettiklerini söylüyor. Bu toplumlarda insanlar toplumsal kurallara daha çok uyuyorlar. Yaptıkları yanlışların sorumluluğunu üstleniyorlar.

“Ayıp toplumlarında” ise doğrular ve yanlışlar devlet tarafından belirlense bile esas olan kişinin kendi çevresinin neyi doğru ya da yanlış olarak tanımladığıdır. Bu toplumlarda “mahalle baskısı” kanunların baskısından daha önemlidir. Eğer insanları hileden alıkoyacak bir güç varsa bu kanun ve kurallardan çok “ayıp olur” korkusudur. Ruth Benedict, bu toplumlarda yakın çevrenin beklentilerini karşılamanın kişinin kendi özgürlüğünden daha önemli olduğunu söyler.

“Ayıp toplumlarında” insanlar sosyal çevreleri tarafından reddedilme ya da alaya alınma korkusu içinde yaşarlar. Bir yanlış yaptıklarında da tek umutları bunun yakın çevreleri tarafından fark edilmemesidir. Eğer kimse fark etmezse ya da fark etseler bile bir ayıplama söz konusu olmazsa aslında hiçbir yanlış yapmamış gibi kabul ederler kendilerini.

Bizim toplumumuz bir  “ayıp toplumudur”. Bu sebeple bizde vergi kaçırmak, trafiği ihlal etmek, kanunlara uymamak suç olsa da bunu yapanın ailesi, ortakları kendisini ayıplamadığı takdirde kişi kendini bir yanlış yapmış gibi kabul etmez. Aksine kurnazlık yaparak kendine avantaj sağladığı için çevresi tarafından takdir bile edilebilir. Devletin kanunları bir tarafa toplumun “ayıp” olarak tanımladığı davranışlar bir tarafadır. Eğer toplum ayıplamıyorsa devlete karşı işlenen suçun pek önemi yoktur.

Dan Ariely, Harvard Business School, MIT, Princeton, UCLA ve Yale gibi dünyanın en saygın üniversitelerinde yaptığı deneylerde, temelde dürüst olan insanların bile önlerine fırsat çıktığında, bir miktar hile yapmakta sakınca görmediğini ortaya koyuyor. Ayrıca Ariely’e göre yaratıcı insanların hile yapma eğilimlerini de yükseliyor.

Fakat şaşırtıcı bir şekilde hileden elde edilecek parasal miktar arttığında hile yapma eğilimi aynı oranda artmıyor.

0001-66658123

Ariely, dindar olmanın ya da olmamanın hile yapmayı açıklamadığını ifade ediyor. Fakat kendilerine dini kurallar hatırlatıldığında insanlar daha az hileye başvuruyorlar. Sınavdan önce kutsal kitap üzerine yemin ettirmek kopya çekenlerin oranını hissedilir bir şekilde düşürüyor. Benzer şekilde vergi beyannamelerinin sonuna değil de başına “Bu belgedeki beyanlarım gerçeği yansıtıyor.” ifadesini koymak da vergi hasılatını artırıyor.

Demek ki dini ya da ahlaki kuralları insanlara bir kere öğretip onların bu kurallara ömür boyu uymalarını beklemek boş bir hevesmiş. Doğrusu önemli her davranıştan önce kuralları hatırlatan uyarılar yapmak daha etkili. Mahkemelerde şahitlerin doğruyu söyleyeceklerine dair yemin etmeleri boşuna koyulmuş bir kural değil. Anlaşılan doğru davranmaları için insanlara her seferinde doğruyu hatırlatmak gerekiyor.

Hile, insan doğasının bir parçası. Neredeyse hepimizin bir yanı hile yapmaya müsait.

“Suç toplumlarında” kanunlarla, bizim gibi toplumlarda ise “ayıplayarak” hileyi, sahtekârlığı ve suçu önleyebiliriz. Bizim toplumumuzda suçluları “teşhir” etmek parasal cezadan daha ağır bir yaptırım.

Bizim toplum olarak hangi davranışların “ayıp” olduğunu yeniden tanımlamamız gerektiğine inanıyorum. Mesela trafikte emniyet şeridine girmenin suç olduğunu biliyoruz; ama bu suç yaygın olarak işleniyor. Peki, bunu “ayıp” olarak kabul etsek sonuçlar değişir mi? Başarılı olur muyuz? Bence oluruz. Bu davranışı “kurnazlık” değil de “ayıp” olarak kabul edeceğimiz gün çok yol kat etmiş olacağız.

Sadece emniyet şeridini ihlal etmek konusunda değil, birçok toplumsal konuda “suç” ve “ayıp” kavramlarını yeniden değerlendirmeliyiz.

Ben toplumumuzda mahalle baskısının devlet baskısından daha caydırıcı olduğuna inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dan Ariely, “On Our Buggy Moral Code”, TED2009
    http://www.ted.com/talks/lang/en/dan_ariely_on_our_buggy_moral_code.html

  2. Dan Ariely , “How Honest People Cheat “ HBR January 29, 2008
    http://blogs.hbr.org/cs/2008/01/how_honest_people_cheat.html

  3. The 'Truth' About Why We Lie, Cheat And Steal by NPR Staff
    http://www.npr.org/2012/06/04/154287476/honest-truth-about-why-we-lie-cheat-and-steal

  4. Rimma Teper, Michael Inzlicht, and Elizabeth Page-Gould “Are We More Moral Than We Think? Exploring the Role of Affect in Moral Behavior and Moral Forecasting”, University of Toronto
    http://www.page-gould.com/documents/Teper_Inzlicht_Page-Gould_2011.pdf

  5. Rimma Teper, Michael Inzlicht, and Elizabeth Page-Gould “Are we more – or less – moral than we think?”, University of Toronto
    http://media.utoronto.ca/uncategorized/are-we-more-or-less-moral-than-we-think/

  6. Ruth Benedict “A Defense of Ethical Relativism”
    http://public.callutheran.edu/~chenxi/Phil315_031.pdf

  7. Sonia RYANG “Chrysanthemum’s Strange Life: Ruth Benedict in Postwar Japan”
    http://www.chineseupress.com/promotion/AsianAnthroV1sample/4.pdf

  8. Moral Relativism, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Moral_relativism

  9. Tabitha Thiemens “Is Morality Relative?”
    http://www.tmin.org/pdfs/relativism.pdf

  10. White-Collar Crime, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/White-collar_crime

  11. J. Kelly Strader “ Understanding White Collar Crime”
    http://www.lexisnexis.com/lawschool/study/understanding/pdf/WhiteCollarCh1.pdf

2 9851

Sevdiğimiz yemekten, eğlenmekten, bağımlısı olduğumuz şeylerden aldığımız zevk o kadar güçlü ki karşı koymak bazen imkansız gibi geliyor.

Duygularımız başka aklımız başka şeyler söylüyor. Duygularımıza bir türlü karşı koyamıyoruz.

Oysa “hazzın” peşinden gitmek hepimizin hakkı değil mi?

Ama maalesef hazzı ertelemesini de bilmek gerekiyor; çünkü güzel vücutlu, başarılı insanların neredeyse hepsi hazzı erteleyebilen insanlar.

Daniel Goleman‘a göre “iç disiplin”, hayatı akıllıca yaşamanın ön koşuludur. İç disiplinden kasıt duyguları bastırmak değil bunları dengede tutarak kendini yönetebilmektir.

Goleman’ın tarif ettiği duygularımızın “efendisi” olmak, Doğu toplumlarında yaygın bir düşüncedir. Doğu felsefesi, mutluluğun insanın zihnini disiplin altına almasıyla mümkün olduğunu savunur. Doğu öğretilerinde gücün de mutluluğun da kaynağında insan iradesi vardır. Yoga, sadece bedeni esnetmeye yönelik bir spor değil aslında zihni disiplin etmeye yönelik bir hayat felsefesidir.

zevkleri-ertelemek-1

Ancak hazları ve zevkleri erteleme becerisini göstermek hiç de söylendiği kadar kolay değil. Hazzı ertelemek “alışkanlıklarımızı” değiştirmek demektir; ama çoğumuz için alışkanlıklarımızı değiştirmek çok zordur. Oysa başarılı olmak, aldığımız kararların arkasında durmaktan geçiyor. Alışkanlıklarımızı değiştirmediğimiz zaman kararlar karar değil sadece niyet düzeyinde kalıyor. Rejim yapmak, sigarayı bırakmak, spor yapmak bir türlü hayata geçmiyor, niyet olarak kalıyor.

Theodore Rooseveltİnsanları birbirlerinden farklı kılan en önemli özellik yetenek, eğitim ya da zekadan çok öz disiplindir. Öz disiplinle her şey mümkündür. Eğer öz disiplin yoksa en basit hedef bile imkânsız bir hayal olur.“ der.

Başarılı olmuş herkesin hayat öyküsü yüksek bir iç disiplinle, zorlukların üstesinden nasıl geldiklerinin öyküsüdür. Onlar hazzı erteleyebildikleri, sebatla çalışabildikleri için, Louis ArmstrongMaria Callas, Einstein, Abraham Lincoln, Edison, Mozart, The Beatles ya da Oprah Winfrey olmuşlardır, ünlü olmadan önce bedelini ödemiş ödüllerini sonra almışlardır.

Hayatın kuralı: Başarı, içten gelen bir disiplinle çalışanlara gider.

İç disipline sahip olmak “Ben davranışlarımdan sorumluyum.” demenin başka şeklidir. Sorumluluk üstlenme, kişiye kendi hayatının kontrolünü verir. İç disiplini olan insanlar kendi kendilerinin “patronu” olurlar. Onlar hangi işi, ne zaman ve nasıl yapacaklarını kendileri bilirler. Onları kimsenin denetlemesi gerekmez. Özgürlüklerini bir hak olarak kendileri elde ederler.

Başarı sadece iyi bir fikirle elde edilemez. Fikirler ne kadar parlak olursa olsun -niyetler gibi- sadece bir başlangıçtır. İnsanı başarıya götürecek olan bu fikirleri hayata geçirmektir. Çok sevdiğim bir deyiş var: “Bilmekle yapmak arasındaki fark “davranmaktır.”

Oysa ben parlak fikirlere sahip birçok insanın henüz o fikri eyleme taşımadan bir sonraki büyük fikir için heyecanlanmaya başladıklarını görüyorum. Fikir üretmek için gösterdikleri heyecanı, o fikirleri hayata geçirmek için gösteremiyorlar. Dolayısıyla  başarı onlar için her zaman “hayal” olarak kalıyor.

zevkleri-ertelemek-2

Sanayi sonrası toplumu hayal gücü üzerinde yükseliyor, bugün yaratıcılık en kıt kaynak. Büyük bir fikir servet yaratabiliyor; ama sanayi sonrası toplumunda öz disiplin sahibi olmak en az büyük fikirlere sahip olmak kadar önemli.

Sanayi toplumu işçilerin kontrol altında çalıştırıldıkları bir dönemdi. Oysa bugün bir çalışanın yaptığı işin -sonuçlar ortaya çıkıncaya kadar- denetlenmesi mümkün değil; çünkü bugün bir bilgi çalışanının, profesyonelinin yaptığı işin ayrıntısını onun yöneticisi bile bilemez. (Yöneticiniz sizin ne yaptığınızı biliyor mu?) Bu nedenle bugünün liderleri sözlerine güvenebilecekleri, denetlemeye ihtiyaç duymayacakları, öz disiplinli insanlarla çalışmayı tercih ediyorlar.

Kendi potansiyelimizi gerçekleştirmek için sorumluluk alıp kararlarımızı hayata geçirmemiz, gerekirse hazzı ertelememiz lazım. Bunu kimsenin bizi kontrol etmesine gerek duymadan yapmamız lazım.

Bence hayatın anlamı burada yatıyor.

Victor Frankl, başarılı olmanın insanın kendi hayatına bir anlam yüklemesine bağlı olduğuna inanır. Ona göre iç disiplin, yaptığımız işte bulduğumuz anlamla elde edilir.

Anlamlı bir hayat yaşamak hepimizin hakkı. Bu hakkı neden kullanmayalım ki?


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Daniel Goleman “Leadership that gets results”
    http://www.snellingcenter.org/filemanager/filedownload/phphgCcFP/2%20-%20Leadership%20That%20Gets%20Results%20Goleman.pdf

  2. Oliver Serrat “Understanding and Developing Emotional Intelligence” – video
    http://www.adb.org/documents/information/knowledge-solutions/understanding-developing-emotional-intelligence.pdf

  3. Jim Collins, culture of discipline – video
    http://www.jimcollins.com/media_topics/culture.html#audio=76

  4. Joachim de Posada, “Don’t eat the marshmallow yet” (self-discipline) – TED Lectures – video
    http://www.ted.com/talks/lang/eng/joachim_de_posada_says_don_t_eat_the_marshmallow_yet.html

  5. “Intelligence at work”, Daniel Goleman Sharon Shinn interview
    http://www.aacsb.edu/publications/archives/sepoct03/p18-23.pdf

  6. Jonah Lehrer "DON'T! The secret of self-control". The New Yorker, 18.05.2009
    http://www.newyorker.com/reporting/2009/05/18/090518fa_fact_lehrer?currentPage=1.

  7. W. Robert Booker II “The Miracle of Discipline”
    http://www.forex-abc.com/images/Miracle_of_Discipline.pdf

  8. Remez Sasson “Will Power and Discipline”
    http://www.successconsciousness.com/free_ebooks/will-discipline-one-chapter.pdf

  9. Amitai Etzioni “The Role of Self-Discipline”
    http://www.gwu.edu/~ccps/etzioni/A149.pdf

  10. First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy
    http://bv-architects.com/user/Covey_1st_Things_1st_Bizsum.pdf

  11. Victor Frankl “Man’s search for meaning
    http://en.wikipedia.org/wiki/Man's_Search_for_Meaning

  12. Allex Pattagos “Viktor Frankl's Principles for Discovering Meaning in Life and Work” Forword by Stephan Covey
    http://www.bkconnection.com/static/Prisoners_of_Our_Thoughts_2nd_EXCERPT.pdf

  13. Immediate Gratification vs. Deferred Gratification
    http://www.kingdomadvisors.org/downloads/ccg/Immediate%20Gratification%20vs.%20Deferred%20Gratification.pdf

Çok hoşuma giden bir öykü var: Japonya‘nın en ünlü çay ustası Sen no Rikyu‘ya, bir öğrencisi çay seremonisinin inceliklerini sormuş. Büyük usta: “Ateşi yakarsın, suyu kaynatır, çayı karıştırırsın.” deyince öğrenci, “Ama usta bu çok basit bir iş.” diye yakınmış. Rikyu, “Öyle mi diyorsun? Sen bunu, her seferinde hakkını vererek aynı disiplinle yap, ben senin öğrencin olayım.” demiş.

Doğayla bütünleşmeye, sakinliğe ve zarafete dayanan meşhur Japon çay seremonisindeki Rikyu ustanın sözünü ettiği disiplin,  Japon kültürünün en önemli özelliklerinden birisidir.  Fortune 2009 dergisinin bu ayki sayısındaki “Japan’s Plan For Growth” özel bölümü, Japonların hala ayni disiplinle yol almaya devam ettiğini söylüyor.

Maalesef, bizim toplumumuzda disiplin, hiç de bu şekilde yani yaptığın iş ne olursa olsun onu her seferinde, yüksek bir özenle yapmak olarak anlaşılmıyor. Disiplin denince elinde tahta cetveli, asık suratlı bir öğretmen geliyor aklımıza.

disiplin-nasil-1

Bizim bildiğimiz disiplin, yöneticilerin kendi istediklerini zor kullanarak bize yaptırmasıdır. Disiplinin olduğu yerde bir “iktidar” vardır ve bu iktidarın koyduğu kurallara herkesin zorla uyması beklenir; uymayanlar cezalandırılır. Bu nedenle disiplin gerektiren işler, bir gönülsüzlük ve anlamsızlığın olduğu;  yapmadığımız zaman ceza görme ihtimalimiz olan işlerdir.

Bu disiplin anlayışı, sanayi döneminden miras aldığımız bir disiplin anlayışıdır. Sanayi Toplumunun disiplin anlayışının temelinde, fabrikada yapılan üretim vardır. Gözünüze fabrika işçilerinin sabah işe kart basarak başladıkları, zil çaldığında çay molası verdikleri, herkesin üretim bandında bir makine disipliniyle çalıştığı ortamları getirin.

Ama bugünün iş yerlerini, eski usul disiplin anlayışla yönetmek artık mümkün değil çünkü bugün değer yaratmak için,  fikir üretmek, yaratıcılık gibi niteliklere sahip olmak gerekiyor. Bugün çalışanlardan yaptıkları işlere eleştirel bir bakış açısı getirmeleri, problem çözmeleri, kendi yollarını çizebilmeleri, sürekli değişen bir çevrede yeni ilişkiler kurabilmeleri, geleceği kavrayabilmeleri bekleniyor.

disiplin-nasil-2

Sanayi sonrasının toplumu ve iş ortamı artık standart disiplin anlayışlarıyla yönetilemeyecek kadar karmaşık. Ne var ki bu durum hiçbir şekilde isteyenin istediği gibi davranabileceği anlamına gelmiyor. Aksine, çok paradoksal olarak, ayakta kalabilmek için eskiye göre çok daha “disiplinli” olmak zorundayız.

Bugünün liderlerinin yönettikleri şirketlerde bir öz disiplin kültürü oluşturmaları gerekiyor. Eğer dikkatli incelerseniz bütün fark yaratan başarılı şirketlerin “pozitif disiplin” anlayışına sahip olduklarını görürüsünüz. Pozitif disiplin anlayışında, kişiler uyulması gereken kuralları öğrenirken, aynı zamanda bu kuralların oluşmasına da aktif olarak katkıda bulunurlar. Bunu yaptıklarında kendilerini güvende ve değerli hisseder  ve kendilerini geliştirme fırsatı bulurlar. (H. Stephen Glenn, Lynn Lott, Dr. Jane Nelsen)

İşyerlerinde pozitif disiplinin uygulanması için, korku ve suçlama değil,  değer odaklı bir güven ortamı yaratmalıyız. Çalışanların sadece söyleneni yapan değil kuralların koyulmasına katkıda bulunan bir konuma gelmesini sağlamalıyız; çünkü insan kendi belirlediği kurallara uyma konusunda daha disiplinli davranır.

Çalışanların kendi fikirlerini özgürce ifade edebilecekleri ve bu fikirlerinin dikkate alındığı bir ortam hazırlamalıyız. İnsan, kendi fikrini ifade ettiği zaman, bu fikir uygulanmasa bile mutlu olur; çünkü kendi sesini duyurmuş olmak bile tek başına bir tatmin duygusu yaratır.

disiplin-nasil-3

Pozitif disiplinin hakim olduğu şirketlerde kimsenin çalışanlara işlerini nasıl, ne zaman, hangi yöntemle yapacaklarını söylemesi gerekmez. Herkes kendi işinin patronudur. Bu şirketlerde çalışanlar işlerini yaparken daha fazla özgürlük ama aynı zamanda daha fazla sorumluluk üstlenir ve gönüllü olarak hesap verirler.

Disiplin kültürünün karşısında, kulağa ters gelebilir ama bürokrasi kültürü durur.  Eğer bir yerde disiplinsizlik istiyorsanız, bürokratik işleyişi sertleştirin. Bürokratik yapılar, işleyişi kontrol edebilmek için kişilere olması gerekenden daha fazla müdahale eder, birçok gereksiz süreci de beraberinde getirir. Bürokratik kurallara uymak zorunda kalan, en iyi niyetli ve çalışkan insanlar bile bir süre sonra motivasyonlarını, kendi başlarına karar alma ve problem çözme yeteneklerini kaybederler. Zamanla tembelleşirler ve performansları düşer.

Hurray we did it!

Liderlerin, bütün çalışanların pozitif bir disiplin anlayışıyla çalışacağı ve yaptıkları işe gönüllü katkı verecekleri iş ortamları yaratmaları gerekir. Bu zamanın ruhu bunu talep ediyor.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Michael Hammer and James Champy, Re-Engineering the corporation, HarperCollins, 1993
James C. Collins, Build to Last, HarperCollins, 1997
Jim Collins, Good to Great, HarberCollins, 2001
Tom Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, HarberCollins, 2006
Michael Anthony Janke, Power Living – Mastering The Art of Self-Discipline, Special Operations Publishing, 2000
Schlechty C., Schools for the 21st Century: Leadership Imperatives for Educational Reform (Jossey-Bass Education Series) (Paperback), Jossey-Bass, 1991
Stephen Glenn, Lynn Lott, Jane Nelsen, Positive Discipline A-Z, Prima Publishing, 1993

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Good to Great Diagnostic Tool: Where are you on your journey from Good to Great? :

http://www.jimcollins.com/tools/diagnostic-tool.pdf

2. Jim Collins, culture of discipline video :

http://www.jimcollins.com/media_topics/culture.html#audio=76

3. Michael Ray (Foreword by Jim Collins) “The Highest Goal: The Secret that Sustains You in Every Moment“ :

http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/the-highest-goal.html

4. Whole Foods Is All Teams: Fast company article (Whole foods market culture of democracy and discipline) :

http://www.fastcompany.com/magazine/02/team1.html?page=0%2C3

5. Sen No Rikyu ve Japon Çay Seramonisi :

http://en.wikipedia.org/wiki/Sen_no_Riky%C5%AB

6. TED Lectures : Joachim de Posada says, Don’t eat the marshmallow yet (self-discipline) :

http://www.ted.com/talks/lang/eng/joachim_de_posada_says_don_t_eat_the_marshmallow_yet.html

7. John O’Neil, Disiplin Toplumu: Weber’den Foucault’ya (makale), Doğu Batı Düşünce Dergisi Şiddet Sayı: 43, 2008 :

http://www.anarkotopya.com/yazi/disiplin-toplumu-weberden-foucaultya—john-oneili


SEÇTİKLERİMİZ