Tags Posts tagged with "farklılık"

farklılık

İnsan, aldığı kararların çoğunu hiç düşünmeden, kendine göre bazı yöntemler ve kısa yollar kullanarak alır.
İnsan beyninin sağ tarafı yaratıcılık,  sol tarafı ise mantık konusunda uzmandır. İnsan beyni, yukarıdan aşağıya üç katmandan oluşur. Bu katmanları bilim insanları, “yeni beyin”, “orta beyin” ve “ilkel beyin” olarak isimlendirir.

ilkel1

Yeni beynimizle mantık yürütürüz. Orta beyin, bizim duygusal dünyamızı yönetir. İlkel beyinimiz ise, tehlikelerden korunmak, kendimizi savunmak, üremek, yemek yemek gibi en ilkel ihtiyaçlarımızı yöneten beynimizdir. Bilim insanları, bilinçaltımızın gerçek patronunun ilkel beynimiz olduğunu söylerler.

İnsanın ilkel beyni hayatta kalmaya ve kendi  çıkarını korumaya programlanmıştır. İnsanın bencilliği, yeri geldiğinde açgözlü ve saldırgan olması, milyonlarca yıldır hiç evrim geçirmemiş ilkel beyni nedeniyledir. İnsanın dünyadaki varlığı, milyonlarca yıl öncesine dayanır. Sözcükler hayatımızda yaklaşık 40.000 yıldır, yazı ise yaklaşık 5.000 yıldır vardır. Yani kelimelerin tarihi, beynin evrimiyle karşılaştırıldığında, neredeyse “dün” denecek kadar yenidir.

İnsan kendini, akıllı ve mantıklı olarak nitelese de aslında çoğu kararını, ilkel beyniyle alır. Araştırmalar, insanın satın alma kararlarında da, ilkel beynin önemli bir rol oynadığını kanıtlar.

Bir siyasi liderin ya da bir markanın, insanların sadece üst beyinlerine yani mantıklarına hitap ederek onları etkilemesi bilimsel olarak mümkün değildir. İnsan, önce ilkel beyninin süzgecinden geçen sonra da hem mantığını hem de duygularını tatmin eden çözümler arar. Bu nedenle konu ne olursa olsun, insanı ikna etmenin yolu, onun ilkel beynine hitap etmekten geçer. İnsanın ilkel beynine hitap etmeyen iletişim, boşuna yapılmış iletişimdir.

ilkel3

Patric Renvoise ilkel beyni etkilemek için altı anahtar olduğunu söyler:

1. İlkel beyin benmerkezcidir. Yalnızca hayati konularla ilgilenir. Kendisine yarar sağlamayacak şeylerle ilgilenmez. Gelen mesaj kendi çıkarıyla ilgili değilse, onun ilgisini çekmez.

Pazarlamada da, siyasette de, korkunun, eğlencenin, zevkin, keyfin, çıkar ve fırsat sunmanın çok geçerli ikna araçları olması, ilkel beynin bu yapısıyla ilgilidir.

2. İlkel beyin zıtlıklara duyarlıdır. İlkel beyin karar verirken bir standart arar. Bu nedenle ilkel beyin,  zıtlıklar ve karşıtlıklardan anlar. Önce-sonra, riskli-güvenli, hızlı-yavaş, pahalı-ucuz gibi zıtlıklar, ilkel beynin karar vermesini kolaylaştırır. Tarafsız ifadeler, genellemeler, bilimsel açıklamalar, saptamalar, önermeler… ilkel  beyin için bir anlam ifade etmez.

Beynimizin bu özelliği, siyasetçiler, pazarlamacılar ve iletişimciler için son derece yol göstericidir. Tüketiciye sunulacak her teklif, bu zıtlıklardan en az birini mutlaka taşımalıdır.

3. İlkel beyin somut veriye ihtiyaç duyar. Mantık ve mantığın ham maddesi olan sözcükler, üst beyin için değerlidir. Oysa ilkel beyin, kelimeleri işleme yeteneğine sahip olmadığı için soyut, karmaşık mesajları çözemez. Somut olmayan mesajları, ilkel beyin anlamaz.

İletişimcilerin yaptıkları en büyük hatalardan biri, hitap ettikleri kitlenin, kendileri gibi gelişmiş bir üst beyne sahip olduğu yanılgısına kapılmaktır. Oysa dünyanın her yerinde insanların çoğunluğu, üst beyinlerini çok az kullanırlar; kararlarının çoğunu, hiç düşünmeden ilkel beyinleriyle alırlar. Geniş kitleler soyuttan değil, somuttan anlarlar. Teorik açıklamalar, genel ifadeler yerine, somut öykülerin etkili olmasının nedeni budur. Her iletişimcinin hikaye tekniğini kullanması gerekir.

4. İlkel beyin her konuda başlangıç ve sona hassastır. İlkel beyin sürecin tamamında uyanık kalmaz; kendi enerjisini korumak üzerine programlıdır. Dikkati çok çabuk dağılır. Bu nedenle yapılan bütün iletişimlerde, en önemli bilginin başta verilmesi ve vurucu mesajın sonda tekrar edilmesi gerekir. İlkel beyin, enerjisini korumak amacıyla kendini sürekli dinlenmeye aldığı için, konunun başıyla sonu arasındaki süreyi, dikkati kapalı olarak geçirir.

İletişim yapan herkesin, insan beyninin bu özelliğini bilmesi gerekir. Ne dediğini baştan söylemeyen ve en sonunda mesajı net olarak tekrar etmeyen iletişimin etkisi çok zayıftır. Maalesef, çoğu iletişimci sanatsal kaygılarla, bu çok önemli gerçeği göz ardı eder ve yaptığı iletişimin etkisini kendi eliyle azaltır.

5. İlkel beyin görseldir. Yazıyı okuyup anlama yeteneği, insanlık tarihinde çok yeni bir olgudur. Üstelik okumak-düşünmek-anlamak-değerlendirmek-karar almak, uzun ve zahmetli bir süreçtir. İnsanların çoğu, bu kadar zahmete katlanmaz. Oysa bir görüntüyü algılayıp karar almak herkes için, çok kolay ve hızlıdır.

İnsanın gözüyle gördüğüne tepki vermesi, insanlık kadar eskidir. İlkel beyin, bir tehlikeyi ya da fırsatı anında fark eder ve ona göre davranır. Üst beynin gördüğünü anlaması için daha uzun bir süreye ihtiyaç vardır.

İnsan, aldığı kararlarının çoğunu ilkel beyniyle alır. Üst beyin ise daha sonra, ilkel beynin aldığı kararı gerekçelendirir, anlamlandırır, dile döker. Pazar araştırmalarının da siyasi araştırmaların da zorluğu, insan beyninin bu özelliğinden kaynaklanır. İnsan kendisinin bile tam olarak farkında olmadığı nedenlerle karar alır ama kendisine sorulan her soruya mantıklı bir cevap vermek ister. Bu nedenle araştırmalar, çoğu zaman gerçekle örtüşmeyen “yapay bulgular” içerir.

6. İlkel beyin duygusaldır. İnsanın bir konuyu hafızasına alması ve onu unutmaması, o anı yaşarken ne kadar duygulandığına bağlıdır. Eğer insan hiç bir duygu yaşamamışsa, yaşadığı anı hatırlaması mümkün değildir. Tersine çok yoğun bir duygu yaşamışsa o anı hiç unutmaz. İnsanın sevgilisi ya da eşiyle ilk öpüşmesini ya da çok korktuğu (deprem gibi) bir olayı hiç unutmaması bu nedenledir.

ilkel2

Hangi konuda olursa olsun, eğer iletişim insanın duygularına hitap etmezse, o iletişimin etkisi yoktur. Etkili olması için iletişimin,  mutlaka sevinç, hüzün, şaşkınlık, korku, tiksinme ya da kızgınlık gibi duygulara hitap etmesi şarttır.  (Sadece mantığa yani üst beyine hitap eden bir iletişim, iletişim değildir. Böyle bir iletişim, bilimsel bir metin olabilir ama onun da hedef kitlesi, zaten sadece üst beyinlerini kullanan sınırlı sayıda bilim insanıdır.)

İnsanları ikna etmek, her ne yaparsak yapalım, işimizin ayrılmaz bir parçasıdır. İnsanları ikna etmenin yolu da, onların ilkel beyinlerine hitap etmektir. Doğruyu söylemek yetmez; başarmak isteyen herkes, insanın ilkel beynin nasıl çalıştığını anlamak zorundadır.

İnsanın ilkel beynini anlayan iletişimciler, etkili iletişim yapmanın sırrına vakıf olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Doug Phillips, “Evolution of Consciousness Literature Review, Notes & Excerpts”
    http://www.godconsciousness.com/Evolution%20of%20Consciousness.pdf

  2. Robert Ornstein, \"The Evolution of Consciousness\", Video
    https://www.youtube.com/watch?v=jCPAYuKp9l0

  3. Robert Ornstein, \"The Amazing Brain”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=Vgj3SaozuHg

  4. Robert Ornstein, “The Roots of The Self”
    http://selfdefinition.org/psychology/Robert%20Ornstein%20-%20The%20Roots%20of%20the%20Self.pdf

  5. Leslie Hart, “Basic Brain Facts”
    http://uk.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/8249_Chapter_1.pdf

  6. “İnsan Beyni Hakkında Bilmediğiniz 43 İlginç Gerçek”
    http://onedio.com/haber/insan-beyni-hakkinda-bilmediginiz-ilginc-bilgiler-432918

  7. Sırlarla Dolu \"Beyin\" Hakkında Bilinmesi Gereken 24 Şaşırtıcı Gerçek
    http://onedio.com/haber/beyin-hakkinda-bilinmeyenler-387319

  8. Wikipedia, Human Brain
    https://en.wikipedia.org/wiki/Human_brain

  9. Is There a Buy Button Inside the Brain: Patrick Renvoise at TEDxBend
    http://tedxtalks.ted.com/video/Is-There-a-Buy-Button-Inside-th

  10. Sales Brain, Website
    http://www.salesbrain.com/

  11. Jane MacGeehan, “Brain-Compatible Learning”
    http://www.greenteacher.com/article%20files/McGeehan.pdf

3 18970

Bundan yıllar önce, HP’nin kurucusu, David Packard, “Pazarlama, pazarlama bölümüne bırakılamayacak kadar önemlidir.” demişti. David Packard’ın bu sözleri söylediği yıllar, dünyada bütün piyasalarda üretimin bollaştığı; satmanın zorlaşmaya başladığı yıllardı. David Packard, bu sözleriyle pazarlamanın önemini vurgulamış, aslında bütün şirketin esas görevinin, pazarlama olduğunu ifade etmek istemişti.

1990’ların başlarından itibaren pazarlama, dünyada bütün şirketlerin en önemli konusu oldu. Eskiden, sadece pazarlama bölümünün sorumluluğunda olan,  daha çok tanıtım ve satış ağırlıklı olan pazarlama kararları, rekabet artıp, satmak zorlaştıkça, CEO seviyesinde ilgi görmeye başladı. Şirketin hangi pazarlarda, hangi ürünlerle, hangi müşterilere, hangi fiyatla, hangi farklılaşma yöntemiyle satış yapacağı, CEO’ların asli görevi oldu.

Pazarlama konuları, nasıl CEO katına yükseldiyse, son yıllarda da “marka” kavramı benzer bir seyir izledi. Eskiden pazarlama bölümünün reklam yaparak, tüketicilerin zihninde konumlandırmaya çalıştığı marka; son yıllarda çok geniş bir kapsama ulaştı. Marka, birçok kavrama ev sahipliği yapmaya başladı.  Markanın önemi arttı, şirket için hayati bir değere dönüştü. Hal böyle olunca, doğal olarak, marka konuları şirketin en üst katına çıktı, CEO tarafından yönetilmeye başladı.

Marka konularının CEO katına taşınmasının pek çok nedeni var:

1.Marka, artık sadece tüketiciler için değil, bütün iş paydaşları için şirketin vaadini ifade eden bir anlama sahip olmaya başladı. Eskiden marka, rakip üründen farkı ifade ederken günümüzde, şirketin felsefesini, var oluş nedenini, misyonunu ifade etmeye başladı. Marka, şirketin ilişki kurduğu bütün paydaşlarla, onlarla buluştuğu her noktada, şirketin felsefesini, temel ilkelerini,  iş yapma biçimini ifade eden “büyük  bir fikir” konumuna yükseldi.

0001-53850506

2.İnsan Kaynakları bölümleri, mevcut çalışanları şirkete bağlamak ve yeni yetenekleri şirkete çekmek için, kendi şirketlerinin felsefesini, insanı nasıl değerlendirdiklerini, insana nasıl yatırım yaptıklarını anlatmak zorunluluğu hissetmeye başladılar. “Çalışan markası” kavramı, bu ihtiyaçlarla ortaya çıktı. Marka, sadece müşterilere değil, çalışanları cezbetme görevini de üstlendi. Marka eskiden sadece şirketin dışına seslenirken, son yıllarda aynı zamanda çalışanlara da hitap etmeye başladı.

3.İnternetin yaygınlaşmasının artırdığı şeffaflık, kapalı kapılar ardında kalan bütün sırları ortalığa saçtı. Eskiden sadece satın aldıkları ürün ve hizmetle ilgilenen tüketiciler, giydikleri ayakkabının Uzak Doğu’da çocuk işçiler tarafından üretildiğini ya da keyifle içtikleri kahvenin aslında, çok sevdikleri markanın çok kötü koşullarda çalıştırdığı, Güney Amerikalı köylüler tarafından üretildiğini öğrendiler. Böylece insanlar,  satın aldıkları markaların arkasındaki  şirketlerin tedarikçilerine, çalışanlarına, iş ortaklarına, topluma ve çevreye nasıl davrandığının hesabını sormaya başladılar.

Şirketlerin hesap vermeye mecbur kalmaları, kurumsal marka ve itibar kavramlarını gündemin üst sırasına taşıdı. Dolayısıyla CEO’lar, şirket sözcüleri olarak, kurumlarının marka değerlerini, felsefelerini, nasıl bir şirket olduklarını, sürdürülebilirlik ilkelerini anlatma görevini üstlendiler. Şirketler eskiden sadece ürün ve hizmetlerden bahsederken, son yıllarda artan bir şekilde kurum markalarını anlatmaya başladılar. Kurum markaları, ürün ve hizmet markalarından farklı olan PG ve Unilever gibi şirketler bile, kurumlarının felsefesini ve değerlerini anlatmak zorunda kaldılar.

Marka şirketin var oluş sebebini ve özgünlüğünü sadece tüketicilere değil, şirketin her paydaşına ifade eden bütünsel bir kavrama dönüştü.

Bir taraftan ürünlerini rekabetten farklılaştırmakta zorlandıkları, diğer taraftan birden fazla ürün kategorisinde faaliyet gösterdikleri için bu şirketlerin, markalarını -üründen kopartıp- büyük bir fikrin “ev sahibi” olarak kullanmaları,  onlara geniş bir özgürlük alanı yarattı. Tek bir “fikri” hayata geçirerek hem rekabetten ayrışmak hem birden fazla ürünü pazarlamak hem de çalışanları ve tedarikçileri bir dünya görüşü altında toplama imkanına kavuştular.

0001-53850649

Bugünün aşırı rekabetçi ve aşırı iletişimli  dünyasında markanın ruhu, çalışanları, tedarikçileri ve dağıtıcıları, cezbedemediği taktirde, onu satın alacak müşteriyi katiyen etkileyemez.  Bir markanın şirket içinde nasıl ele alındığı, nasıl bir vizyonla yönetildiği ve ne derece kabul gördüğü, aslında markanın şirket dışında nasıl algılanacağının, insanlar üzerinde yaratacağı etkinin temel belirleyicisidir.  Tedarikçiler ve çalışanlar tarafından değerli bulunmayan bir marka, satıcılar ve müşterilerde değer bulamaz. Bugünün şeffaf dünyasında, içi başka – dışı başka bir şirket olmak artık mümkün değildir.

Şirketin en tepesinden en aşağısına kadar bütün kararların aynı tutarlılıkla alınması için, markayı CEO’nun yönetmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. John Ellet, “What\'s Wrong With Marketing Today--A Candid Conversation With Don Schultz”
    http://www.forbes.com/sites/johnellett/2015/06/12/whats-wrong-with-marketing-today-a-candid-conversation-with-don-schultz/

  2. Mark Di Somma, “CMO To CEO: The Next Era Of Brand Leadership?”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2014/09/cmo-to-ceo-the-next-era-of-brand-leadership.html#.VdY0UvntlBc

  3. A.G. Lafley, “What Only the CEO Can Do”, HBR, 2009
    https://hbr.org/2009/05/what-only-the-ceo-can-do

  4. James Gregory, Bob Paladino and Jill Akman, “A New Brand of Value: Integrating Branding Into Corporate Performance Management”
    http://businessfinancemag.com/business-performance-management/new-brand-value-integrating-branding-corporate-performance-managemen

  5. Steve Tobak, “7 Marketing Truths Every Business Leader Should Know”
    http://www.entrepreneur.com/article/229822

  6. Debbie Richardson, “Marketing Is Too Important To Be Left To The Marketing Department”
    http://www.9strategic.com.au/uncategorized/115-marketing-is-too-important-to-be-left-to-the-marketing-department/

  7. Marcia McNutt, “How One Man Made a Difference: David Packard”
    http://www.mbari.org/about/HowOneManMadeaDifference.pdf

  8. “Brand Threat: The Out-Of-Touch CEO”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2012/01/brand-threat-the-out-of-touch-ceo.html#.Vdoa7PntlBc

  9. Martin Roll,“The CEO Must Drive The Brand”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/04/the-ceo-must-drive-the-brand.html#.VdobfPntlBc

  10. Mark Ritson, “Brand Centric CEO\'s Will Rule The Day”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/06/brand-centric-ceos-will-rule-the-day.html#.VdobovntlBc

  11. Andrew Welch,“Who is The Brand Daddy? Adding a Chief Brand Officer to Your C-Suite”
    http://www.landor.com/pdfs/k9/AWelch_BrandDaddy_26Mar08.pdf

7 8699

Uzlaşma, çoğu durumda zor ama gerçekleştirilmesi arzu edilen bir durum olarak gösterilir. Kendi isteklerini dayatanlara, uzlaşmanın iyi olduğu tavsiye edilir. Tarafların bazı haklarından, bazı ayrıcalıklarından feragat etmeleri halinde, herkesin daha kazançlı olacağı söylenir.

Peki, gerçekten uzlaşma, her durumda iyi bir şey midir? Farklı düşünceleri, farklı öncelikleri, farklı istekleri olan tarafların, her zaman “orta yolu bulmaları” doğru mudur? İnsanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Uzlaşmanın şart olduğu alan, insanın özel hayatındaki birlikteliklerdir. Hayatı paylaşan iki insanın, her ikisini de ilgilendiren bütün konularda, mutlaka ama mutlaka uzlaşmaları gerekir. Hangi şehirde, hangi semtte, hangi evde oturmaktan tutun da, boş zamanlarda ne yapılacağı, kimlerle birlikte olunacağı, nerede tatil yapılacağına kadar bütün konularda, iki insanın birbirini dinleyerek, birbirini anlayarak, her ikisini de hoşnut kılacak çözümleri bulmaları gerekir. Bu çözümü bulmak için uzlaşmaları gerekir.  Aksini yapmak, ilişkileri temelden sarsar. Sürekli olarak taraflardan birinin isteklerini yapmak, ilişkinin ömrünü kısaltır.

Eşler ve sevgililer için şart olan uzlaşma, arkadaşlıklar için de olmazsa olmazdır. Eğer arkadaşlar uzlaşamazlarsa, ilişkileri uzun sürmez. Kimse sürekli olarak bir başkasının yapmak istediklerini yaparak mutlu olmaz.

Siyasette de uzlaşma şarttır. Uygar toplumlar, bir beldeye park mı yoksa kapalı spor salonu mu yapılacağına bile oylamayla karar verirler.  Siyaset, çoğunluğu mutlu edecek çözümler üretmek için vardır. Uzlaşma siyasetin temel felsefelerinden biridir. (Küresel Dünyanın İdeolojisi, Uzlaşmadır.)

Şirket yönetimlerinde de uzlaşmanın gerekli olduğu durumlar vardır. Herhangi bir alanda risk almak gerektiğinde, ortakların uzlaşmaları gerekir. Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir.
0001-67510393

Ancak bütün iyi taraflarına rağmen, uzlaşma kimi koşullarda yarardan çok zarar getirir. Hayatta bazı durumlarda uzlaşma aranmaz.

Bazı konularda, sadece konunun uzmanı olan insanların karar almaları gerekir.  Böyle bir alanda, o konunun uzmanıyla uzman olmayanların uzlaşmasını aramak, genelde çok yanlış kararlara neden olur. Bir binanın statik hesaplarını yapan bir mühendisle, o binanın müteahhidinin uzlaşması beklenmez; doğru olan ne kadar masraflı olursa olsun mühendisinin kararlarını uygulamaktır. Uzman olmayanların,  uzmanlık gerektiren konularda, karar sürecinin dışında kalmaları gerekir.  Bir hastanın bir doktorla uzlaşması değil, doktorun dediklerini yapması beklenir.

Şirket yönetimlerinde de bazı konularda uzlaşma aramak, yarardan çok zarar getirir. Bir şirkette her kararı uzlaşarak almaya kalkışmak, karara katılanları mutlu etse de, genellikle vasat kararlara yol açar. İletişim gibi uzmanlık isteyen bir konuda, iletişimle hiç ilgisi olmayan yöneticilerinin karar toplantısına katılıp, oy vermeleri yanlış bir uygulamadır. Sadece iletişim değil,  uzmanlık gerektiren herhangi bir  alanda, yönetimin herkesi karara ortak etmesi, gerçek bir yönetim zafiyetidir.

Uzlaşarak karar almakla, katılımcı  yönetim aynı şeyler değildir. Katılımcı yönetim, karardan etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ve görüşünü dile getirmesini öngören, son derece yararlı bir yönetim anlayışıdır. Bir şirkette önemli kararlara herkesin görüşünü ifade ederek katkı yapması, alınacak kararın isabet oranını artırır. Ancak, katılımcı yönetim, her kararın uzlaşmayla alınması değildir. Doğru olan, herkesin fikrini söylemesi ama kararı, o konunun sorumluluğunu üstlenecek ve hesabını verecek insanların almasıdır.

Bir şirkette katılımcı yönetimi yüceltmek, o şirketin demokrasiyle yönetileceği anlamına gelmez. Şirketler, demokratik yerler değildir; olmaları da gerekmez. Bir şirketi, herkesin eşit oy hakkına sahip olacağı bir yöntemle yönetmek, kısa zamanda şirketi ölüme terk etmek demektir. Şirketler, çalışanlarına adil davranmak, onların görüşlerine değer vermek zorundadırlar ama alıncak her kararda çalışanlarla uzlaşma içinde olmak zorunda değillerdir. En katılımcı şirketlerde bile, çoğu zaman, uzlaşma arzu edilen bir durum değildir. Bir şirketin alacağı kararlarda uzlaşma arayacağı durumlar, istisnai durumlardır.

Uzlaşmadan bahsedildiğinde, çoğu zaman ortak aklın üstünlüğü yüceltilir. Ama ortak akıl konusu da çok yanlış anlaşılan bir konudur. Ortak akıl, birden fazla insanın bir konu hakkında,  düşünsel güçlerini birleştirmeleri, akıl kapasitelerini artırmaları demektir. Ancak ortak akıl demek, kararların ortak olarak alınması değildir.  Zaten herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir karar, genellikle en yenilikçi, en yaratıcı ya da en ilerici karar olmaz.  Aksine ortaklaşa alınan kararlar, herkesi memnun eden ama sonuçları vasat olan kararlardır.

1

Katılımcı bir ortam yaratmak, farklı fikirlerin seslerini duymak, birbirini etkilemek ve bu sürecin sonunda az sayıda insanın karar almasını sağlamak ne kadar doğru bir yöntemse,  kimsenin gönlü kırılmasın diye  uzlaşarak karar almak, sonra da alınan bu kararı ortak aklın ürünü olarak nitelemek o kadar kötü bir yöntemdir.

Ortak akıl bir şirketteki, bir kurumdaki, bir toplumdaki bütün beyinlerden faydalanmak demektir. Karar almak ise, ortak aklın birikiminden yararlanarak, bir ya da birkaç kişinin, hesap verme sorumluluğunu üstlenerek, birçok seçenekten birisini seçmesidir. Birçok doğru arasından, birinde karar kılmasıdır.

Felipe Csaszar, uzlaşmanın bazı durumlarda şart ama bazı durumlarda bir seçenek olduğunu söyler. Csaszar’a göre, bir konuda ne kadar çok insan sorunu irdeler, kendi açısından değerlendirirse, alınacak karar da o kadar olgunlaşır. Böyle bir karar süreci, bütün tarafların hassasiyetini ve çıkarını dikkate aldığı için, sağlıklı sonuçlar doğurur.

Ancak, bütün kararların mutlaka uzlaşmayla alınması gerekmez. Bir konuda taraflar, o konunun uzmanı değillerse ya da vizyonları yetersizse o konuda uzlaşarak karar almak yanlışlara yol açar. Böyle durumlarda ne kadar uzlaşılırsa, hata yapma oranı da o kadar artar.

Hayatta uzlaşmanın, çok iyi sonuçlar doğurduğu durumlar vardır; bu durumlarda dünyanın en uzlaşmacı insanı olmak gerekir. İnsan bunu başardığı zaman, mutlu ve huzurlu olur.

Ama bazı alanlarda da uzlaşma, tam tersine yarardan çok zarar verir. İnsanın bu alanları iyi bilmesi ve hiç uzlaşma aramadan, konunun uzmanının kararını uygulaması gerekir.

Hayatta her alanda uzlaşma şart değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, “Consensus Decision-Making”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Consensus_decision-making

  2. “How to Reach a Consensus”
    http://www.wikihow.com/Reach-a-Consensus

  3. Tim Hartnett, PhD, “The Basics of Consensus Decision-Making”
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Basics%20of%20Consensus%20Decision%20Making.html

  4. “A Short Guide To Consensus Building”
    http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch1.html

  5. “Consensus Decision Making”
    http://www.seedsforchange.org.uk/consensus.pdf

  6. Felipe A. Csaszar and Alfredo Enrione, “When Consensus Hurts the Company”
    http://sloanreview.mit.edu/article/when-consensus-hurts-the-company/

  7. “When to Use Consensus for Decision Making”
    http://www.wilsonstrategies.com/notebook_120805.php

  8. LT Butler and Amy Rothstein, “On Conflict and Consensus”
    http://www.learningmethods.com/pdf/on%20conflict%20and%20consensus.pdf

  9. A Checklist for the Consensus Process
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Checklist-22W.pdf

  10. Consensus and Innovation Seminar
    http://www.npwtexperts.com/wp-content/themes/able/NPWT_expert_panel-highlights_report_FINAL.pdf

  11. Lawrence A. Palinkas, “Influence of Organizational Role, Consensus and Innovation Status on Perceived Facilitators and Barriers to Adoption of Evidence-Based Practices”
    http://www.academyhealth.org/files/ARM/speakers/34.%20Palinkas.pdf

Ekonomilerin ilerlemesinin temel göstergesi, ürünlerin kişiselleşmesidir. Otomobil sanayinin ilk kurulduğu günlerde, müşterilere hiçbir seçim hakkı verilmemesi, standart bir uygulamayken bugün direksiyonun derisinden koltukların döşemesine kadar otomobillerin, kişiye özel üretilmesi standart hale geldi. İçinde yaşadığımız dönemde, içtiğimiz kahveden kullandığımız bilgisayara kadar her üründe kişiselleştirme, her gün artıyor. Bankacılık hizmetleri, otel odasındaki yastığın özellikleri, uçak seyahatindeki yemeğin içeriği, doğum paketleri ya da eğitim alternatifleri gibi farklı kategorilerde hizmetler, kişiye özel olarak tasarlanıyor. (Kişiye Özel Markalar)

Aslında ekonomik gelişme demek, ürün ve hizmetlerin kişiselleşmesi demektir. Ekonomiler geliştikçe kişiselleştirme ve dolayısıyla ürüne eklenen değer artar. Kahve, tarlada bir metadır; “tonla” satılır. Aynı kahve çekirdekleri, başka yörelerin kahveleriyle harmanlanıp, öğütülüp, paketlendiğinde bir ürüne dönüşür ve bir marka altında markette, bu sefer, “gramla” satılır. Şirket, müşterilerin beklentilerine uygun kahve çekirdeklerini bulup, harmanladığı, öğüttüğü, uygun bir pakete koyduğu için, tarladaki kahveye değer katmıştır. Bu nedenle markalı kahve, tarladaki kahveye göre daha kişiselleşmiş ve dolayısıyla değeri ve fiyatı artmıştır.

A

Aynı kahve, güzel mobilyalarla döşenmiş, hoş bir müziğin çaldığı, güzel kahve kokuları içinde bir kafede, insanın beş duyusuna hitap ederek sunulduğunda ise artık bir deneyime dönüşür, “bardakla” satılır. Bu kafede kahve içme deneyimi o kadar kişiye özeldir ki, kimsenin kahvesi diğerinin aynısı değildir. Bardakların üzerine müşterinin ismi yazılır. Markette satılan kahveye göre daha pahalıdır.

Kişiye özgü üretim yapıldığında, aynı mekanda bile herkes farklı  bireysel deneyimler yaşar.  Bu nedenle içinde yaşadığımız ekonomiye, Pine ve Gilmore, “Deneyim ekonomisi” ismini verirler.

Amazon’un müşterilerin değişen  ilgi alanlarını takip etmesi ve her birine özel çözümler teklif etmesi, içinde yaşadığımız deneyim ekonomisinin öne çıkan örneklerinden biridir. Amazon, sadece müşterilerin satın aldıklarını değil, inceleyip satın almadıklarını da bildiği için, her müşterisine özel tekliflerde bulunur.

Türk Hava Yolları rezervasyon yapan müşterilerine, gidecekleri istikametteki otel ve araba kiralama seçeneklerini sunar.  iBecon ve benzeri teknolojiler sayesinde insanlar, önünden geçtikleri mağazalardan kendi isimlerine özel, o anda geçerli teklifler alırlar.

Herhangi bir ürünü ya da hizmeti kişiselleştirmek demek, müşterilerin bireysel özelliklerine, motivasyonlarına ve beklentilerine uygun özel çözüm üretmek demektir. Bir şirketin kişiye özel ürünler sunması için, öncelikle müşterilerinin beklenti ve davranışlarını analiz etmesi ve kişisel çözümlere imkan veren, esnek bir üretim yapısına sahip olması gerekir.

Eskiden, müşteri sadakati sağlamak için kaliteli üretim yapmak ve bu suretle müşterileri memnun etmek yeterdi. Şimdi ise kaliteyi herkes sunduğundan, insanların bir markaya bağlanması için, o markanın ürün ve hizmetlerini müşterilerin isteklerine göre kişiselleştirmesi gerekiyor.

Kişiselleştirme, müşterilerle bire bir ilişki kurmak, onların dilinden konuşmak, onların ihtiyaçlarını, onların istediği şekilde hızla cevaplamak demektir. Bunları yapan markalar, insanlarla para karşılığı bir ürün veya hizmet satmanın ötesine geçip onlara “deneyim” yaşatırlar.

kisiadidas

Kişiselleştirme farklı kademelerde olabilir. Ana hatlarıyla kişiselleştirmeyi, dört başlıkta incelemek mümkündür:

1.Kozmetik kişiselleştirme: Ürün veya hizmetin özünde herhangi bir kişiselleştirme yoktur fakat sadece ürünün müşteriye sunumunda farklılık vardır. Coca Cola’nın, bütün dünyada, kutularının üzerine her ülkenin en çok kullanılan isimlerini yazarak, müşterilere kendi ismini taşıyan kutular seçebilme olanağı tanıması, bu anlamda bir kişiselleştirmedir.

2.Kişiselleşmiş Standardizasyon: Temelde ürün veya hizmet standart olarak herkes için üretilir, fakat her müşteri için farklı parçalar, eklenip çıkartılarak, ürünler kişiselleştirilir. Starbucks’ın kişisel tercihe göre kahve hazırlaması buna bir örnektir. Starbucks, sütlü-sütsüz, aromalı-aromasız, yoğun-hafif, sıcaklığı ılık-yüksek… olarak hazırladığı kahvelerin üzerine müşterinin ismini yazarak sunarken, aslında standart olarak üretilmiş ürünleri müşterinin tercihlerine göre birleştirir. Benzer şekilde herkesin akıllı telefonu dışarıdan aynıdır ama  içindeki uygulamalar, müzikler, fotoğraflar ve kişisel bilgilerle her telefon, sahibine özgüdür. Apple cihazlarının “i” öneki, kişiselleştirmeye vurgu yapan bir önektir.

3.İsteğe Uygun Kişiselleştirme: Kişiye özel dikilen bir takım elbise, insanların isteklerine göre üretilen arabalar ya da müşteriye özel döşenen apartman dairesi,  “isteğe uygun kişiselleştirme” örnekleridir. Bu yaklaşımda, şirket müşteriye bir prototip sunar ve sonra müşterinin bireysel istek ve ihtiyaçlarına göre o üretimi yapar. Bu yaklaşımda kişiselleştirme, tasarım safhasında değil de üretim safhasında gerçekleşir.

4.Saf kişiselleştirme: Ürünün veya hizmetin tamamen siparişe göre yapılmasıdır. Saf kişiselleştirme hizmeti/ürünü baştan sona bir kişi için özel olarak üretmek, bunun için de ürün veya hizmeti müşterinin istediği biçimde en başından, ona özel olarak tasarlamak demektir. Bu kişiselleştirme yöntemi, sanayi dönemi öncesinden beri var olan bir yöntemdir. Bu nedenle, deneyim ekonomisi esas olarak, bu yöntemin dışındaki kişiselleştirmeleri kapsayan ekonomidir.

kisicoke

Deneyim ekonomisi, ürünlere hizmet ekleyerek, onları zenginleştiren ve kişiselleştiren bir ekonomidir.

Her geçen gün gelişmiş ekonomilerin içinde Deneyim Ekonomisinin payı artıyor. Nasıl tarım toplumunun içinde sanayi toplumu oluştuğunda, sanayinin payı artıp tarımın payı gerilediyse; bundan sonra da bütün ekonomilerin içinde deneyim ekonomisinin payı artacak.

Yeni dönemin parlayan yıldızları, deneyim ekonomisinin dinamiklerini anlayan ve bunun gereklerini yapan şirketler olacak.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James H. Gilmore, B. Joseph, Pine II, “The Four Faces of Mass Customization”, HBR
    https://hbr.org/1997/01/the-four-faces-of-mass-customization

  2. How Companies Like Amazon Use Big Data To Make You Love Them
    http://www.fastcodesign.com/1669551/how-companies-like-amazon-use-big-data-to-make-you-love-them?partner=homepage_newsletter

  3. Charles Duhigg, “How Companies Learn Your Secrets”
    http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=3&pagewanted=1&hp

  4. B. Joseph Pine II, “Making Mass Customization Happen: Strategies for The New Competitive Realities”
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/eb054435

  5. B. Joseph Pine II, “Beyond Mass Customization”
    https://hbr.org/2011/05/beyond-mass-customization

  6. Fabrizio Salvador, Pablo Martin de Holan, Frank T. Piller, “Cracking the Code of Mass Customization”
    https://hbr.org/product/cracking-the-code-of-mass-customization/SMR315-PDF-ENG

  7. Ralf W Seifert, \"mi adidas\" Mass Customization Initiative”
    https://hbr.org/product/mi-adidas-mass-customization-initiative/IMD159-PDF-ENG

  8. Paul Zipkin, “Limits of Mass Customization”
    https://hbr.org/product/limits-of-mass-customization/SMR066-PDF-ENG

  9. Victor Andrew Bart, C. Boynton, \"Mass Customization Work: Creating Precision Value\"
    https://hbr.org/product/mass-customization-work-creating-precision-value/9935BC-PDF-ENG

  10. Wikipedia, Mass Customization
    http://en.wikipedia.org/wiki/Mass_customization

  11. Frank Piller, Fabrizio Salvador & Dominik Walcher, “Special Series of Articles on Mass Customization”
    http://www.innovationmanagement.se/2012/04/02/special-series-of-articles-on-mass-customization-from-frank-piller/

  12. Frank Piller, “Mass Customization”
    http://frankpiller.com/mass-customization/

  13. Mitchell M. Tseng , Frank Piller, “The Customer Centric Enterprise - Advances in Mass Customization and Personalization”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary?doi=10.1.1.14.2248

  14. Philip Kotler, “From Mass Marketing to Mass Customization”
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/eb054267?journalCode=plr

  15. Giovani Da Silveiraa, Denis Borensteinb, Flávio S Fogliattoc, “Mass Customization: Literature Review and Research Directions”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527300000797

3 13889

Üniversiteden mezun olmak güzel bir son, zor bir başlangıçtır.

O zorlu sınavı aşıp da kendisine üniversitede -hele istediği fakültede- yer bulan öğrenci önce derin bir oh çeker; ama sonra üniversite sanki hiç bitmeyecek gibi gelir ona. İlk yıl, hemen her üniversitede en uzun hissedilen yıldır bana göre… İkinci sınıf ve sonrası daha hızlı geçer. Sonra bir bakarsınız üniversite göz açıp kapayana kadar bitivermiş.

Çocuk yetiştirme konusunda Türkiye olarak “ataerkil” bir toplumdan neredeyse “çocukerkil” bir topluma geçiş yaptık. Y kuşağını yetiştiren anne-babaların hayattaki en öncelikli konusu çocuklarının fiziksel ve duygusal ihtiyaçlarıydı. Böyle bir ortamda büyüyen Y kuşağı, “kendini gerçekleştirme” konusunda daha önceki kuşaklara göre daha şanslı oldu.

Birçok araştırma, X kuşağına kıyasla, aileleri tarafından çok daha anlayışla yetiştirilen Y kuşağının kolay kolay “yuvadan uçmak” istemediğini ortaya koyuyor. Bu çocuklar, ev ödevlerinin yapılmasından antremanlara zamanında yetişmeye, sanat dersinden staj yapacak bir yer bulmaya kadar küçük- büyük her konuda anne-babalarının desteklerini aldılar. Çocukluklarını özgür ve rahat bir ortamda geçirdiler.

Önümüzdeki birkaç yıl içinde Y kuşağının tamamı üniversiteden mezun olmuş olacak.

Mezuniyet demek, sadece üniversiteden değil,  “çocukluktan” da mezun olmak demektir. Yeni mezundan sadece iş bulup çalışması değil, içinde yaşadığı topluma kendi çapında bir katkı yapması da beklenir.

Yeni mezun için en önemli konu, hangi işte çalışacağıdır.  Yaşam koçları, üniversite hocaları, ailede büyükleri, İK uzmanları, iş hayatına başlayacak mezunlara öncelikle “farklılaşmayı” tavsiye ediyorlar. Doğrudur, insanın rakiplerinden daha üstün niteliklere sahip olması iyi bir iş bulmada önemli bir avantaj sağlar. Yetkinlik demek iyi bir iş ve iyi bir gelir demektir. Üstün bir yetkinlik ise daha üstün bir gelir demektir.

2

Peki iyi bir işe sahip olmak insanı mutlu eder mi? Araştırmalar, insanın sevdiği işi yapmasının her şeyden daha önemli olduğunu; işini sevmeyen insanların mutsuz olduklarını söylüyor.

Ben sıradışı bir müzik yeteneği olan ve çok iyi piyano çalan ama piyano çalmaktan hiç hoşlanmadığı için yaptığı işi hiç sevmeyen sanatçılar tanıdım. Mühendislik doktorası yapmış olmasına rağmen tiyatro tutkusunun peşinden gidemediği için mutsuz olan arkadaşlarım oldu.

İnsanın her şeyden önce tutkularının farkına varması ve hayatını tutkuları doğrultusunda yaşaması gerekiyor. Aksi takdirde yaşanan hayatlar hep eksik, hep mutsuz oluyor.

Ben üniversiteden mezun olan gençlere ilk önce bu konuyu düşünmelerini öneririm.

İnsanın “tutkusunu keşfetmesi”, bir an önce iş bulmasından çok ama çok daha hayati bir konudur.

Pozitif psikolojinin kurucusu Martin Seligman, insanın kendisine sorması gereken en önemli sorunun, “‘Hayatta beni ne heyecanlandırır?” sorusu olduğunu söyler.

İnsanın neyle heyecanlandığını keşfetmesi, onu hayattaki misyonuna yaklaştırır. Misyonu bulan insanlar çalışmayı, mücadele etmeyi, işin ayrıntılarına girmeyi hiç sıkılmadan yaparlar.

85 yaşındaki dünyanın 3 Michelin yıldızına sahip tek Suşhi şefi olan “Masterchef Jiro Ono” ileri yaşına rağmen hiç durmadan, aynı özen ve tutkuyla bu 3 yıldızı muhafaza etmek için çalışıyor. Çok ünlü olmasına rağmen hayallerini gerçekleştirmek üzere aslında bu yolculuğa daha yeni başladığını söylüyor ve hayatta mutluluk ve başarının sırrının “Mesleğinizi seçtikten sonra kendinizi işinize vermek; işinize aşık olmak ve hayatınızı becerinizde ustalaşmaya adamak.” olarak tarif ediyor.

Tutkuyla çalışan insanlar, her ne iş yaparlarsa yapsınlar, kendilerini gerçekleştirmek için bir coşku duyarlar.

Tutkusunu keşfeden insanların yaptıkları işe uzun süre emek vermeleri çok kolaydır. Malcolm Gladwell’in bir işte ustalaşmak için “harcanması gereken en az on bin saat” kuralı, tutkusunu bulmuş insanlar için çocuk oyuncağıdır.

Dolayısıyla aslında hayatta ne yapıyor olursak olalım her şeyin önüne önce heyecan ve tutkuyu koymak gerekiyor galiba. Gerisi kendiliğinden geliyor. Tutkuyla bağlandığımız iş ne olursa olsun insan severek çalışıyor hatta çalışmaktan kendini alamıyor ve bundan da hiç yüksünmüyor. Eğer yaptığı iş bir insanın tutkusu olursa o insanın zorlukları aşması, sebat göstermesi de çok kolay oluyor.

Böyle bir yoğunlaşma ve adanmışlıkla çalışmanın sonunda başarı da kendiliğinden geliyor. Tutkusunu bulan insanların bir süre sonra şan-şöhret sahibi olup para kazanmaları da hiç tesadüf değil. Onlar para kazanmak istemeseler bile para onları buluyor.

Gençlerin iş hayatına başlarken bu bakış açısını dikkate almalarını çok isterim.

Bütün yeni mezunların –eğer yapabilecek güçleri varsa- bir an evvel bir iş bulayım derdinden çıkıp “Hayatta ne yapmak bana coşku verir, benim için anlamlı olan nedir?” konusuna yoğunlaşmalarını önemsiyorum.

İş görüşmelerinde “Görüşmecinin gözünün içine bakacaksınız, elini ne çok yumuşak ne de çok sert sıkacaksınız. İyi bir giriş yaptıktan sonra, gösterilen yere oturacaksınız. Kollarınızı nereye koyacağınızı daha önceden düşünmüş olduğunuzdan rahatça yerleşeceksiniz.” gibi taktiklerin pek önemli olmadığını düşünüyorum.

Esas olan, insanın “sahici” olması ve üretmeye, katkı yapmaya hevesli olmasıdır. Bence yeni mezunların uygulayacakları en etkili yöntem, önce tutkularını keşfetmeleri ve sonra bu tutkularını yaşayacakları işe girmek için yapacakları görüşmede bütün heveslerini ortaya koymalarıdır. Ben genç bir insanın göstereceği sahici bir iştahın karşısında kayıtsız kalacak bir yönetici tanımıyorum.

Şurası bir gerçek ki iş hayatında başarımızı, bitirdiğimiz okullar ve yetkinliklerimizden daha çok nasıl bir “tutum” içinde olduğumuz belirler. Tutumumuz sadece işimizi değil hayatımızın tamamını etkiler.

Eğer insan bir işte çalışacaksa, o iş insanı mutlu edecek bir iş olmalıdır. İnsanın işinde mutlu olması paradan da prestijden de daha önemlidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Richard Bolles, "What Color Is Your Parachute?", Video
    http://www.youtube.com/watch?v=Sxrhyo2MlWo

  2. Richard Bolles, "What Color Is Your Parachute?"
    http://www.professionalwealth.com.au/admin/file/content3/c2/PW%20What%20Color%20is%20your%20Parachute.pdf

  3. The Best Commencement Speeches of 2013
    http://www.theatlanticwire.com/national/2013/05/best-commencement-speeches-2013/65404/

  4. Transcript: Obama’s Commencement Speech at Morehouse College, WSJ, 2013
    http://blogs.wsj.com/washwire/2013/05/20/transcript-obamas-commencement-speech-at-morehouse-college/

  5. Leadership by Geoff Colvin
    http://money.cnn.com/magazines/fortune/leadership/

  6. Jiro: Dreams of Sushi
    http://www.guardian.co.uk/film/movie/149300/jiro

  7. Jiro: Dreams of Sushi: A Film About Fish, Fine-Dining and Fatherhood
    http://www.guardian.co.uk/film/2013/jan/11/jiro-dreams-of-sushi-documentary

  8. Malcolm Gladwell, “Outliers: The Story of Success“
    http://www.gladwell.com/outliers/

  9. Malcolm Gladwell, “Outliers: The Story of Success“, You Tube
    http://www.youtube.com/watch?v=Hz4hPbHIZ6Y

  10. Anthony Robbins, “Finding Your True Passion”, 2010
    http://www.youtube.com/watch?v=iUcy1smv58k

  11. Susan Biali, “Five Steps to Finding Your Passion”
    http://www.psychologytoday.com/blog/prescriptions-life/201205/five-steps-finding-your-passion

  12. Andrew Halfacre, “Extra: How To Find Your Mission In Life”
    http://firstknowwhatyouwant.com/archives/190

  13. Best and Worst Job Search Methods
    http://brandywine.psu.edu/Documents/StudentServices/BestJobSearchMethods.pdf

  14. Tina Su, “Life on Purpose: 15 Questions to Discover Your Personal Mission”
    http://thinksimplenow.com/happiness/life-on-purpose-15-questions-to-discover-your-personal-mission/

  15. Henry Reed, “Finding Your Mission in Life: is A Mission for Intuition Development
    http://www.creativespirit.net/henryreed/mission.htm

  16. Rule #11: Find and Work Toward Your True Passions.
    http://www.thesimpledollar.com/2009/08/28/rule-11-find-and-work-toward-your-true-passions/

1 17082

Önceleri tüccarlık yaparak işe başlayan sonra işlerini büyüterek Floransa’nın ve Avrupa’nın en önemli bankacıları arasına giren Medici ailesinin; Michelangelo, Leonardo Da Vinci, Raphael gibi Rönesans sanatçılarına destek verdiğini herkes bilir. Medici ailesinin sofrasında ağırladığı sanatçıların ürettikleri  eserler insanlık tarihinin yüz akıdır.

Mediciler, farklı disiplinlere mensup insanları bir araya getirip, onların özgürce tartışmalarını sağlamışlar ve herkesin birbirinden yeni şeyler öğrendiği bir ortam yaratmışlardı. Mediciler sanatı ve bilimi destekleyen cömert tavırlarıyla kendi etraflarında çok değerli bir ekosistem yaratmışlardı. Bu ekosistem, Rönesans’ın oluşmasını tetikledi ve dünyanın aydınlanmasına önemli katkıda bulundu.

Yaratıcı fikirlerin ortaya çıkması için bu fikirlerin yeşereceği ortamlar gerekir. Bugün bir şirketin farklı kökenlerden, farklı kültürlerden, farklı disiplinlerden gelen insanları biraraya getirerek onların değer üretmesine imkan sağlamasına “Medici etkisi yaratmak” deniliyor.

İnovasyonun hayat bulması için, onu yaşatacak bir ortama ihtiyaç vardır. Bir ormanın ekosistemindeki bütün bitkiler ve hayvanlar o ormanın hayatiyetini oluşturur. Ormanda farklı canlıların birbirleriyle “alışverişi”, ormanın özgünlüğünün kaynağıdır. Çeşitlilik ne kadar fazlaysa, orman o kadar zengin ve bereketli olur.

Şirketlerin de tıpkı doğal ortama benzer bir ekosistemleri vardır. Şirketler, yenilikçi çözümlerin yeşereceği bir inovasyon ortamı yaratabilirler. Böyle bir ekosistem oluşturmak için dikkat etmeleri gereken önemli noktalar vardır.

•Yaratıcı insanlar, ancak kendileri gibi yaratıcı insanlarla bir arada oldukları takdirde inovasyon yapabilirler. Herkes kendi başına bir noktaya kadar yaratıcıdır ama inovatif bir ürün geliştirmek, birden çok aklı işin içine alan, farklı disiplinlerden insanların kesişme noktasında mümkün olur.

•İnovasyon için sadece şirket çalışanlarının yaratıcı olması da yetmez. İnovasyon, farklı alanlardaki uzmanların, bilim insanlarının hatta sanatçıların etkileşimleriyle yapılır.

•Nasıl doğal ortamın sürdürülmesi için biyo-çeşitlilik şartsa inovasyon için de benzer bir çeşitlilik şarttır. Nasıl türlerin azalması, doğal yaşama zarar veriyorsa farklı düşüncelerin, farklı insanların sistemin dışına atılması da inovasyon ortamına zarar verir. Sisteme dinamizmi veren bu çeşitliliğin kendisidir. Çeşitlilik, içinde bulunduğu sisteme güç ve canlılık kazandırır. İnovasyon, bu canlılığın ürünü olarak ortaya çıkar.

•İnovasyon  ekosisteminin oyuncuları, bir taraftan kendi önceliklerinde “bencil” ama diğer taraftan da  yaratıcı işbirliğine açık bireylerden oluşur. Ekosistemin verimliliği, fikirlerin kendi canlılıklarını koruyarak diğer fikirlerle birleşmesine bağlıdır. Richard Dawkins’in “Bencil gen” teorisiyle açıkladığı genlerin, sperm ve yumurtalar sayesinde bedenden bedene atlayarak biyolojik bir evrim oluşturması gibi, kültürlerin yapı taşları olan fikirler de birbiriyle “çiftleşerek” evrim geçirirler. İnovasyon ekosistemleri yaratıcı fikirlerin, teorilerin, anlayış ve uygulamaların zihinden zihne atladığı, “çiftleştiği” alanlardır. Ekosistem içindeki bir insanın aklına üretken bir fikir sokmak demek, o insanın beynini kullanarak o fikri evrimleştirmek demektir. İnovasyon  ekosistemleri, bu özellikleri sayesinde yeni fikirlerin zihinden zihne atlayıp çoğalmasına ve daha da önemlisi evrimleşerek mükemmelleşmesine neden olur.

Günümüz liderlerinin ekosistem kavramını ciddiye almalarını; kendi ekosistemlerine yatırım yapmalarını ve şirketlerde farklı türdeki insanların bir arada çalışmalarını sağlamaları gerektiğine inanıyorum. İnovasyonun sürekliliğinin ancak bu şekilde sağlanabileceğine inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Sir Ken Robinson, Ph.D., Out of Our Minds: Learning to be Creative‬, Video, 2013
    http://www.youtube.com/watch?v=VNZUIWXbHAM

  2. Jørn Bang Andersen, “Entrepreneurs of the World, Unite in Eco-Systems!”
    http://www.innovationmanagement.se/2012/02/20/entrepreneurs-of-the-world-unite-in-eco-systems/

  3. Art Markman, “How to Create an Innovation Ecosystem”, HBR, Blog
    http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/how_to_create_an_innovation_ec.html

  4. Mark Lemon and Parminder Singh Sahota, “Organizational Culture as a Knowledge Repository for Increased Innovative Capacity.”
    http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc3/papers/id88.pdf

  5. Talking Open Innovation with Henry Chesbrough, Blog, 2012
    https://www.ideaconnection.com/blog/2012/07/talking-open-innovation-with-henry-chesbrough/

  6. Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, “Meeting the Challenge of Disruptive Change”, HBR
    http://hbr.org/2000/03/meeting-the-challenge-of-disruptive-change/ar/1

  7. Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, “Meeting the Challenge of Disruptive Change”, HBR Article
    http://www.zurichna.com/internet/zna/SiteCollectionDocuments/en/media/FINAL%20HBR%20Meeting%20Challenge%20of%20Disruptive%20Change.pdf

  8. Charles E. Eesley , William F. Miller, “Stanford University’s Economic Impact via Innovation and Entrepreneurship”, 2012
    http://engineering.stanford.edu/sites/default/files/Stanford_Innovation_Survey_Executive_Summary_Oct2012_3.pdf

  9. Stanford Üniversitesi’nin Yenilikçilik ve Girişimcilik Sayesinde Yarattığı Ekonomik Etki, Erhan Erkut, 2012
    http://www.erhanerkut.com/2012/11/stanford-universitesinin-yenilikcilik-innovasyon-ve-girisimcilik-sayesinde-yarattigi-ekonomik-etki/

  10. Medici, Wikipedia
    http://tr.wikipedia.org/wiki/Medici

  11. Ekosistem ve Madde Döngüsü
    http://www.meb.gov.tr/aok/Aok_Kitaplar/AolKitaplar/Cografya_5/1.pdf

  12. Prof.Dr.Kâni Işık, “Biyoçeşitlilik”
    http://w2.anadolu.edu.tr/aos/kitap/ioltp/1270/unite02.pdf

  13. Richard Dawkins “Bencil Gen”, Kitap Özeti
    http://www.ozetkitap.com/Gen_Bencildir.pdf

  14. Gen Bencildir Kuramı
    http://www.focusdergisi.com.tr/bilim/00533/

  15. Richard Dawkins, “Memes: The New Replicators”
    http://www.rubinghscience.org/memetics/dawkinsmemes.html

  16. The Power of Digital Ecosystems
    http://000fff.org/the-power-of-digital-ecoystems/

  17. Victor W. Hwang, “Build A Better Startup Ecosystem With Promiscuous Thinking”, 2013
    http://www.forbes.com/sites/victorhwang/2013/03/20/sex-and-the-ecosystem/

  18. Allison Bramwell, Nicola Hepburn and David A. Wolfe, “Growing Innovation Ecosystems: University-Industry Knowledge Transfer and Regional Economic Development in Canada”, 2012
    http://www.utoronto.ca/progris/presentations/pdfdoc/2012/Growing%20Innovation%20Ecosystems15MY12.pdf

  19. Vinod Khosla on, "The Innovation Ecosystem" - Haas School
    http://www.youtube.com/watch?v=55mG3E_yrOc

4 11484

Sizce bizim toplum olarak özgüvenimiz yeterince sağlam mı?

Kendimize karşı dürüst olmamız gerekirse özgüven eksikliğimiz en çok yabancılarla karşılaştığımız zaman ortaya çıkar. Sanatta, sporda ya da üretim kalitesinde birçoğumuz, yabancıların ve özellikle Batılıların bizden daha iyi olduğuna inanır. Birçok alanda yabancı hayranlığımız bu eksiklik hissimizden kaynaklanır. Türkiye’de marka isimlerini İngilizce koyma alışkanlığımız da bu nedenledir.

Batılıları kendimizden üstün görmeye başlamamız, Tanzimat Dönemi’ne dayanır. Fransız gibi olma anlamına gelen “Alafranga” ve Türk gibi olma anlamına gelen “Alaturka” terimleri, günlük dilimize Tanzimat döneminde girmiştir.

62 ülkede, 9 temel değişken incelenerek ülkelerin kültürlerini kıyaslayan araştırmaya göre (Globe Research Project) Türkiye, kendi fikrini ifade etme (assertiveness) açısından en son sıralardadır. Biz toplum olarak, kendimize ait fikirlere sahip olmaktansa, karşımızdakiyle uyum içinde olmayı tercih ederiz. Farklı bir fikirde olmak, bizim toplumumuzda, insanın karşısındakiyle “ters düşmesi” olarak algılanır; bunun düşüncesi bile bizi huzursuz etmeye yeter.

Oysa bazı toplumlarda insanlar, başkalarının düşünceleri ne olursa olsun kendi fikirlerini hiç zorlanmadan ifade etme alışkanlığına sahiptirler. O toplumlarda bir insanın kendi düşüncelerini ifade etmesi, karşısındakinin düşüncesini kabul etmemesi saygısızlık ya da küstahlık olarak addedilmez. Aksine, o toplumlarda insanın,  daha küçük yaştan itibaren kendi fikrini savunması, yüceltilen bir davranıştır.

Bizde ise tam tersidir: Bir insanın düşüncesine karşı çıkmak o insanın kendisine karşı gelmek gibi anlaşılır. Bizde söylenen her söz neredeyse karşı tarafın kendi kişiliğine söylenmiş bir söz olur. Bizde makbul olan, bir insanın kendi fikirlerine sahip olması değil, grupla uyum içinde olmasıdır.

Bir insanla farklı düşünmek o insanla zıtlaşmak anlamına geldiği için bizim gibi toplumlar hemen kutuplaşır. Her meselede kamplara bölünür. Farklı bir fikre sahip olmak, karşı tarafta durmak olarak algılanır. Böyle olunca da fikirleri tartışmak yerine kimin hangi gruba ait olduğu, önem kazanır. Bu tutum, zamanla insanları fikirlerden uzaklaştırır ve ait olunan grup, cemaat ve partiler ön plana çıkar.

Sosyal psikologlar kendi görüşünü ifade etmenin (assertiveness), daha çok Kuzey Amerika ve Kuzey Avrupa’ya ait kültürel bir davranış olduğunu öne sürerler. Doğu toplumlarında, bireysellik de insanın kendi fikrini ifade etmesi de (özgüven) yüceltilen bir kavram değildir.

Özgüveni yücelten toplumlar rekabeti ve ilerlemeyi de yüceltir. Bu toplumlarda hakim olan inanış, çaba gösterenin, çalışanın kazanacağıdır. Dolayısıyla toplumsal olarak öğütlenen davranış, insanların kendilerine güvenip mücadele etmeleridir.

Özgüveni düşük olan toplumlarda insanlar, tek başlarına başarılı olamayacaklarını varsaydıkları için, içinde bulundukları topluluğa bel bağlarlar. Hâkim olan inanış, arkası sağlam olanın kazanacağıdır. Güçlü kişilere yakın olma isteği buradan kaynaklanır. Bu toplumlarda bir insanın güçlü olanlara yakınlığı, onun başarılı olma ihtimalini yükseltir.  Bu toplumlarda insanlar, başarmanın yolunun lidere, yöneticiye, güçlü olana güvenmekten geçtiğini bilirler.

Bu toplumlarda doğrunun ve yanlışın; iyinin ve kötünün ne olduğunu söyleyen “bir bilen” vardır. İnsanlar kendi düşüncelerinden çok güçlü olanın düşüncesine değer verirler. Bizim toplumumuzda doğrular, insanların kendi değerlendirmelerine göre değil, liderin ve grubun inanışlarına göre şekillenir.

Kendi fikrini özgürce ifade etmekte zorlanan toplumlarda insanlar nerede konuşup nerede susacaklarını; nerede ön plana çıkıp nerede kendilerini unutturacaklarını daha çocuk yaşta öğrenmeye başlarlar. Bu, onlar için bir hayatta kalma stratejisidir.

Bizim toplumumuz işbirliğini ve ilişkileri yüceltir. Bu nedenle bizde bir insanın nüfuzlu tanıdıklarının olması, hayati öneme sahiptir. Çünkü sokaktaki insan, ancak bu tanıdıklar sayesinde hak ettiğini elde edeceğine inanır. Özgüveni düşük olan toplumlarda, esas olan güçlü olan insanlarla uyum içinde olmaktır. Toplumsal hiyerarşi yani kimin kimden daha üst sırada olduğu çok önem arz eder çünkü sonucu belirleyen bu hiyerarşidir. Haksızlığa uğramamak için nasıl nüfuzlu tanıdıklara ihtiyaç varsa toplumda bir yerlere gelmek ve başarılı olmak için de bu ilişkilere ihtiyaç vardır.

Psikologlar özgüvenin doğuştan değil; çocukluktan itibaren kazanılan bir özellik olduğunu söylerler. Alfred Adler hayatta karşılaştığımız her başarı veya başarısızlığın özgüvenimizi etkilediğinin altını çizer. Hepimiz hayatımızda karşılaştığımız zorluklarla nasıl baş ettiğimize göre özgüven kazanır veya kaybederiz.

Bir toplumun kendi içinde farklılıkları doğal kabul etmesi de bir özgüven konusudur. Bir toplumda insanların birbirlerinden farklı renklere, farklı kökenlere, farklı mezheplere sahip olması ne kadar normal karşılanırsa, o toplumun bireyleri de o kadar özgüvenlidir demektir.

Aksine toplum, bu farklılıkları ne kadar bastırır, ne kadar yok sayarsa toplumda riya o kadar yükselir. İnsanlar baskı karşısında hem kim olduklarını hem de gerçek düşüncelerini gizlerler. Kendilerine görüşleri sorulduğu zaman gerçek düşüncelerini değil, duyulması arzu edileni söylerler. Bu davranışların alışkanlığa ve kemikleşerek kültürün bir parçası haline gelmesi toplumu, içi başka dışı başka bir toplum yapar. Bizim toplumumuz, özellikle devletle veya güçlü olanla ilişkiye girdiği zaman insanın kendi düşüncesini ifade etmektense kendisinden beklenen düşünce ve tutumu sergilemesini anne babadan öğrenmiş, kültürel bir miras olarak edinmiş bir toplumdur.  Bizim toplumuzda bu tutum içinde olmak, riski en aza indiren,  en güvenli yoldur.

Peki, tanımadığınız ortamlarda, siz de kendi görüşünüzü ifade etmekten korkuyor musunuz?


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Culture and Leader Effectiveness: The GLOBE Study
    http://www.inspireimagineinnovate.com/PDF/GLOBEsummary-by-Michael-H-Hoppe.pdf

  2. Mansour Javidan, Gunter K. Stahl, Felix Brodbeck, and Celeste P.M. Wilderom, “Cross-Border Transfer of knowledge: Cultural lessons from Project GLOBE”
    http://kimboal.ba.ttu.edu/MGT%205384%20Spr%202012/globe%20project.pdf

  3. Geert Hofstede, “What did GLOBE Really Measure? Researchers’ Minds versus Respondents’ Minds”
    http://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=55816

  4. Assertiveness, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Assertiveness

  5. Assertiveness, Non-Assertiveness, and Assertive Techniques
    http://www.socialwork.buffalo.edu/students/self-care/documents/exercises/Assertiveness_and_Nonassertiveness.pdf

  6. What Is Assertiveness?
    http://www.abct.org/docs/Members/FactSheets/ASSERTIVENESS%200707.pdf

  7. Daniel R. Ames, “In Search of the Right Touch Interpersonal Assertiveness in Organizational Life”
    http://www.columbia.edu/~da358/publications/ames_righttouch.pdf

  8. The Influence of Culture on Responses to the Globe Dimension of Performance Orientation in Advertising Messages – Results from the U.S., Germany, France, Spain, and Thailand
    http://www.acrwebsite.org/volumes/v35/naacr_vol35_86.pdf

  9. Dr. Jim Taylor, “Popular Culture: America's Self-esteem Problem”, Blog
    http://drjimtaylor.com/2.0/popular-culture/popular-culture-americas-self-esteem-problem/

  10. Sonja Zmerli and Ken Newton, “Social Trust and Attitudes Towards Democracy: A Close Association After All?”
    http://www.ccsr.ac.uk/methods/festival/programme/icomp/documents/SocialtrustandpoliticsOxfordPaper.pdf

  11. Bruce E. Levineb, “From Corporatocracy to Democracy”
    http://www.ecobuddhism.org/solutions/behaviour/levine/

  12. Promoting Democratic Values through the Discussion Forum(DF) Strategy
    http://www.iiz-dvv.de/index.php?article_id=391&clang=1

  13. Jan E. Stets and Peter J. Burke, “A Sociological Approach to Self and Identity”
    http://wat2146.ucr.edu/Papers/02a.pdf

  14. Self-Esteem, Culturally Defined
    http://www.sarakonrath.com/media/publications/Konrath_self_esteem_overview.pdf

  15. Peter L. Callero, “The Sociology of the Self”
    http://www.faculty.umb.edu/gary_zabel/Courses/Art%20and%20Philosophy%20in%20SL%20and%20Other%20Virtual%20Worlds/Texts/The%20Sociology%20of%20the%20Self.pdf

Genel ezbere göre, topluma faydalı işleri devletler ya da  sivil toplum kuruluşları (STK) yapar. Şirketler ise topluma faydalı işleri, sosyal sorumluluk kampanyaları çerçevesinde yaparlar.

Sosyal girişimcilik bu iki yaklaşımın arasında, melez bir modeldir. Sosyal girişimcilik, serbest piyasa yöntemleri kullanan  ama hedefi, toplumsal fayda yaratmak olan bir yaklaşımdır.

Sosyal girişimciliğin cazibesi, kapitalist sistemin bütün “iyiliklerini” toplum yararına kullanmasında yatar. Hepimizin ezberinde “etkinlik”, “verimlilik”, “kâr” gibi kavramların özel sektöre ait olduğu bilgisi vardır. Buna karşın “toplumsal fayda”, “iyi niyet”, “özveri” gibi kavramlar ise sivil toplum kuruluşlarına aittir. Sosyal girişimcilik, “kâr” ve “toplumsal faydayı” aynı potada eriten, toplumsal ideallerle yönetim becerilerini aynı çatı altında toplayan bir anlayıştır.

0001-66668913

Sosyal girişimlerin misyonları vardır; ticari faaliyetlerini ise bu misyonlarını gerçekleştirmek için araç olarak kullanırlar. Sosyal girişimler, elde ettikleri kârı yine sosyal alanlara yatırırlar. Nihai başarı ölçüleri elde ettikleri kar değil, yarattıkları faydadır.

Sosyal girişimler, faaliyet gösterdikleri alanlarda kalıcı değişim yaratmayı, çözümlerini yaygınlaştırmayı ve uzun vadede toplumun desteğini kazanarak sorunu ortadan kaldırmayı hedeflerler. Sosyal girişimcilik, “hayırseverlikten” de “sivil toplum hareketinden” farklıdır. Hayırseverlik, karnı aç olana  “balık vermek” üzerine kuruludur.  Sivil toplum projeleri ise özünde “balık tutmayı öğretmek” üzerine kuruludur.  Sosyal girişimcilik ise bu alanın öncü kuruluşu Ashoka’nın kurucusu Bill Drayton’un dediği gibi,  balık tutmayı öğretmekle yetinmeyip balık endüstrisini kökten değiştirmeyi hedefler.

Sosyal girişimler, dezavantajlı kesimlerin yoksunluklarının giderilmesinden çevrenin korunmasına, insan hakları ihlalleriyle mücadele etmekten yok olan dillerin ve toplulukların yaşatılmasına kadar birçok alanda etkinlik gösterirler. Eğitim, sağlık, çevre, insan hakları, kalkınma gibi birçok alanda sosyal dönüşüm gerçekleştirmeyi amaçlarlar.

Bangladeşli Grameen Bank kurucusu olan Muhammad Yunus bir sosyal girişimcidir. Geçtiğimiz yıllarda Bill Gates de, Microsoft’taki tam zamanlı görevinden ayrılarak eşi Melinda ile üçüncü dünya ülkelerindeki ölümcül hastalıkları durdurmak amacıyla bir vakıf kurarak sosyal girişimcilerin arasına katıldı.  Servetinin yüzde 95′ini vakfa bağışlayan, eşi ve kendisi öldükten 20 yıl sonra ise bu paranın tamamının harcanmış olmasını planladığını söyleyen Gates, bu anlamda birçok iş adamına da örnek oldu.

Sosyal Girişimcilik deyimi, dilimize yeni girmiş olsa da uygulama olarak çok eskilere dayanır. Ülkemizde daha 1872’de Darüşşafaka’nın kurulmasına öncülük eden Yusuf Ziya Bey bir sosyal girişimciydi. Keza kadın hastalıkları ve çocuk hastalıklarıyla mücadele amacıyla Zeynep Kamil Hastanesi’ni daha 1862 yılında hayata geçiren Prenses Zeynep Kamil de bir sosyal girişimciydi.

Sosyal girişimciler sadece sorunlu alanlarda değil, kültür ve sanat alanlarında da etkinler. Robert Redford‘un bağımsız bir film hareketi olarak kurduğu Sundance Lab ve Sundance Film Festivali, kültürel alandaki sosyal girişimciliğin en parlak örneklerinden bir tanesidir. Sundance Enstitüsü, bugün sadece Amerika’da değil dünyanın birçok yerindeki bağımsız filmlere destek oluyor. Redford’un kendi deyimiyle bu hareket “daha insancıl” filmlerin üretilmesine ve görünürlük kazanmasına katkıda bulunuyor.

Sosyal girişimciler, gerçekleştirdikleri inovatif uygulamalarla kimi zaman, devlet politikalarını bile değiştirebiliyorlar. Aids hastaları için evde bakım, okuldaki derslere katılamayan kanserli çocuklar için özel eğitim olanakları gibi projeler, birçok ülkede standart kamu uygulamasına dönüşmüş uygulamalardır.

Sosyal girişimciliğin temel kuralları var. Sosyal girişimciler, bu kurallara uydukları için başarılı oluyorlar:

1-Faaliyet gösterdikleri alanlar, toplumun gerçek bir sorununu çözmeyi amaçlıyor.

2-Şirket, son derece yetkin profesyoneller tarafından yönetiliyor.

3-Faaliyet gösterdikleri alanda, hem toplumsal fayda yaratıyor hem de kâr ediyorlar. Elde ettikleri kârı işlerini büyütmek yani topluma daha fazla fayda sağlamak için kullanıyorlar. Kâr,  şirketin etki alanını genişletmesi için bir araç oluyor.

4-Şirket, faaliyetlerini düzenli olarak raporluyorlar.

5-Şirketler, kurumsal yönetim kurallarını uyguluyor: Üstlendikleri sorumluluğu, adil yönetim anlayışı ile hayata geçiriyor, şeffaf bir anlayış doğrultusunda gönüllü olarak hesap veriyorlar.

6-Yarattıkları toplumsal faydanın sürdürülebilir olması için, kurumsal yönetim anlayışından ve kâr amacı gütmekten hiç taviz vermiyorlar.

Ben, toplumsal sorunlara çözüm arayanların genellikle hayalcilikle itham edildiği bir dönemde, sosyal girişimciliğin son derece önemli katkılar sağladığına inanıyorum. Hayırsever olmanın iyi bir şey olduğu hiç şüphe götürmez; bütün ahlaki öğretiler ve dinler, herkesin kendi imkânınca hayırsever olmasını öğütler. Vicdanımız da böyle emreder.

Sivil toplum kuruluşlarının, bugüne kadar hayırseverlik alanında bireylerin yapabileceğinden çok daha fazlasını, daha sistemli ve organize bir şekilde yaptığı da apaçık ortada. Bugün sivil toplum kuruluşları, birçok alanda sorunlara çözüm üretiyor.

Fakat sosyal girişimciler, hayır severlerden de Sivil Toplum Kuruluşlarından da daha kalıcı katkılar üretmeyi hedefliyorlar. Hem serbest piyasa ekonomisinin kurallarına göre çalışan hem de toplumsal faydayı hedefleyen sosyal girişimciler, inovatif yaklaşımlarıyla herkese ilham kaynağı oluyorlar. Kendi alanlarında yetkin birçok vizyoner yönetici, sosyal girişimcilik alanında attığı adımlarla bir yandan kendi kariyerlerini devam ettirip diğer yandan insani ve toplumsal sorunların çözümüne ön ayak oluyorlar.

Sosyal girişimcilik, dünyanın her yerinde daha fazla ilgi, daha fazla kaynak ve daha fazla destek topluyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harvard Business School, “Social Enterprise Programs for Senior Managers”
    http://www.exed.hbs.edu/category/Pages/socialenterprise.aspx?utm_campaign=TR+-+Social+Enterprise&utm_medium=ppc&utm_source=google&utm_term=social%20enterprise&gclid=CPX9muGkibUCFcZb3godc2UAXQ

  2. Timothy Ogden, “Lessons for Social Entrepreneurs from the Microfinance Crisis”, HBR, 2011
    http://blogs.hbr.org/cs/2011/04/microfinance.html

  3. Erica Williams, “Breaking Through Social Entrepreneurship's Star System”, HBR, 2012
    http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/a_millennials_social_entrepren.html

  4. Bronwyn Fryer, “For Retirees, Social Entrepreneurship Is Better Than Golf”, HBR, 2010
    http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2010/03/third_agers_imagine_solutions.html

  5. Lara Galinsky, “Not Everyone Should Be a Social Entrepreneur”, HBR Blog, 2012
    http://blogs.hbr.org/cs/2012/07/not_everyone_should_be_a_socia.html

  6. Forbes, “30 Under 30 Social Entrepreneurs”, January 2013-01-27
    http://www.forbes.com/special-report/2012/30-under-30/30-under-30_social.html

  7. Forbes, “Social Entrepreneurship Predictions for 2013”, 12.31.2012
    http://www.forbes.com/sites/devinthorpe/2012/12/31/social-entrepreneurship-predictions-for-2013/

  8. Social Entrepreneurship in Davos, 2013
    http://forumblog.org/2013/01/social-entrepreneurship-in-davos/

  9. S. Abu-Saifan, “Social Entrepreneurship: Definition and Boundaries”, Feb 2012
    http://timreview.ca/article/523

  10. Sue Riddlestone, “An Aspirational Lifestyle for 7 Billion People?”, 2013
    http://forumblog.org/2013/01/an-aspirational-lifestyle-for-7-billion-people/

  11. Ashoka Innovators for Public
    https://www.ashoka.org/

  12. Ashoka Turkey Investing In New Solutions For Our World's Toughest Problems
    http://turkey.ashoka.org/hakk%C4%B1m%C4%B1zda

  13. The Ashoka ChangemakerXchange
    http://www.changemakerxchange.com/

  14. The New Heros
    http://www.pbs.org/opb/thenewheroes/whatis/

  15. Kristen Ace Burns, “Five Social Enterprise Myths, Dispelled”
    http://www.fastcompany.com/social/myths.html

  16. Hülya Denizalp, “Toplumsal Dönüşüm İçin Sosyal Girişimcilik Rehberi”
    http://panel.stgm.org.tr/vera/app/var/files/s/o/sosyal-girisimcilik-rehberi-2.-baski.pdf

  17. TUSEV, Türkiye 3. Sektör Vakfı
    http://www.tusev.org.tr/

  18. Sosyal Girişim Platformu
    http://www.sosyalgirisim.org/

  19. Social Entrepreneurship, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship

  20. J. Gregory Dees and Jaan Elias, “The Challenges of Combining Social and Commercial Enterprise”
    http://www.jstor.org/discover/10.2307/3857527?uid=3739192&uid=2&uid=4&sid=21101552122673

  21. Social Entrepreneurship: Shifting Power Dynamics
    http://www.pbs.org/now/shows/537/Shifting-Power-Dynamics.pdf

  22. Tevfik Başak Ersen, Derya Kaya, Zeynep Meydanoğlu, “Sosyal Girişimler ve Türkiye İhtiyaç Analizi Raporu”, British Council & Tusev
    http://www.sosyalgirisim.org/userfiles/document/Sosyal%20Girisimler%20ve%20Turkiye_web.pdf

  23. “Türkiye’de Sosyal Girişimcilik Vakaları”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları 386
    http://iicpsd.org/wp-content/uploads/2012/07/B%C3%BCy%C3%BCyen-Kapsay%C4%B1c%C4%B1-Piyasalar-T%C3%BCrkiyede-Sosyal-Giri%C5%9Fimcilik-Vakalar%C4%B1-2012.pdf

  24. David Bornstein, “The Rise of the Social Entrepreneur”, 2012
    http://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/11/13/the-rise-of-social-entrepreneur/

  25. David Bornstein, “Social Change’s Age of Enlightenment”
    http://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/10/17/social-changes-age-of-enlightenment/

  26. Social Edge, “By Social Entrepreneurs, For Social Entrepreneurs”
    http://www.socialedge.org/

  27. Greed Has Gone Good: Social Capital Markets 2011
    http://www.forbes.com/sites/elmirabayrasli/2011/09/06/greed-has-gone-good-social-capital-markets-2011/

  28. J. Gregory Dees, “The Meaning of Social Entrepreneurship”
    http://www.caseatduke.org/documents/dees_sedef.pdf

  29. Outstanding Social Entrepreneurs, 2012
    http://www.schwabfound.org/pdf/schwabfound/SchwabFoundation_ProfilesBrochure2012.pdf

  30. “Developing the Field of Social Entrepreneurship”
    http://www.caseatduke.org/documents/CASE_Field-Building_Report_June08.pdf

  31. Sundance Film Festival
    http://www.sundance.org/

  32. Robert Redford, “Tesadüften de Öte”, Makale
    http://www.altyazi.net/makale/robert-redford-7-294.aspx

Hepimiz bir aileye, bir topluluğa ait olmak isteriz. Bizim “kim olduğumuzu” ait olduğumuz aile, doğduğumuz şehir belirler. Okuduğumuz okul, içinde bulunduğumuz arkadaş grubu, tuttuğumuz futbol takımı da bizim kim olduğumuzu tanımlar. Bizim kimliğimizi oluşturan, ait olduğumuz yerdir. İlk kez karşılaştığımız insanlara “nereli olduklarını” sormamız onları en kısa yoldan tanımak içindir.

Ait olduğumuz yerde kendimizi güvende hissederiz. Zor zamanlarda ailemizin ve arkadaşlarımızın yardımıyla ayakta kalırız. Bu dayanışma bizim hayattaki yalnızlık duygumuzu azaltır. İnsanlar benzerleriyle bütünleştiklerinde kendilerini güçlü hissederler. Aidiyet duygusu insanları bir arada tutan “çimentodur.”

Doğada canlıların, “daha güvenli” olduğu için sürüler halinde hareket etmesi gibi bizler de “insan sürüleri” halinde yaşadığımızda daha “huzurlu” oluruz. Kabul görmek, kendimize benzeyen insanlarla dayanışma içinde olmak bize güven ve huzur verir. “Sadakat” ve “vefa”, ait olma ihtiyacımız üzerine temellenen değerlerdir.

Birçok psikolojik çalışmanın ortaya koyduğu gibi kendini bir “yere” ait hissetmeyenler “değersizlik” duyguları geliştirirler. Psikolojik, sosyal ya da kültürel olarak “ait olamayan” insanlar kendilerini dışlanmış hissederler. Bu insanlarda kişilik bozukluklarına daha sık rastlanır.

Harvard Üniversitesi halk sağlığı bölümünden Dr.Thomas Glass üç bin kişiyi, on yıl boyunca takip ettiği araştırmasında, güçlü sosyal bağlara sahip olan insanların çok daha sağlıklı yaşadıklarını bilimsel olarak kanıtladı. Bu insanlar sadece mutlu ve huzurlu hayatlar sürmekle kalmıyor, fiziksel olarak da çok daha sağlıklı oluyorlardı.  Kendilerini bir aileye, bir gruba ait hisseden kişilerin yaraları çabuk iyileşiyor, hastalıkları daha hızlı geçiyor ve yaşlılıkları daha sağlıklı sürüyordu. Güçlü aile bağları ve iyi dostluk ilişkileri gerçekten “şifa veriyordu.” Bir topluluk tarafından kabul edilmek insana sağlık veriyordu.

Fakat insan sadece “ait olmakla” yetinecek bir varlık değildir. Bir aileye, bir gruba ait olarak kendi benliğini geri plana atarak yaşayamaz. İnsan ne kadar sıkı aidiyet bağları kurarsa kursun, kendisini iyi hissettiği bir grubun içinde bile, bir birey olarak farklılaşmak, kendi özgünlüğünü yaşamak ister. Bir yandan grubun bir parçası olmak; ama aynı zamanda da “farklı” olmak ister. İnsanın farklı olma ihtiyacı, ait olma ihtiyacını tatmin ettikten sonra ortaya çıkar. İnsan ait olduğu yerde kendini güvende hissettiği zaman, nasıl farklılaşacağını düşünmeye başlar.

Herkesle aynı olmamak insana “güçlü olma” duygusu yaşatır. İnsan aklı, zekası, fiziksel özellikleri ve sahip olduklarıyla farklılaşır. Bu farklılık bir “övünme” vesilesi olur, insanın egomuzu tatmin eder. Daha ergenlik çağından itibaren “ sürüden ayrılmak” insana kendisini özel ve ayrıcalıklı hissettirir.

Ait olmak da farklı olmayı istemek de insana özgü motivasyonlardır. Farklı olmayı istemek de en az ait olmayı istemek kadar doğal bir ihtiyaçtır. Ait (benzer) olma ihtiyacı ile tam zıttı olan özgün (farklı) olma ihtiyacı, birbirini tamamlar. Bazen biri, bazen diğeri öne çıksa da; bu ihtiyaçların şiddeti artıp azalsa da herkeste bu iki ihtiyaç birlikte vardır: Hem “biz olmak” hem “ben olmak” isteriz.

Ben olmak da isteriz biz olmak da

Markalar da hepimizin yaşadığı bu ikilemi kendi stratejilerine yansıtırlar. Bazı markalar bir ihtiyaca bazıları ise diğerine ağırlık veren dünyalar yaratırlar. Nasıl “ilişkiyi”, “bağlılığı”, “aşkı”, “birlikteliği” yücelten markalar varsa, “gücü”, “farklılığı”, “üstünlüğü”, “statüyü”, “prestiji” sahiplenen markalar da vardır.

Lüks markalar, her zaman “ben” markalarıdır; “Statü”, “prestij”,  “farklılık” sunarak “benlik” duygusuna hitap ederler. Lüksün sağladığı en önemli ayrıcalık, yaşattığı “üstünlük” duygusudur.

Lüksün tam zıt kutbunda ise “biz” markaları vardır. Mesela futbol markaları, “biz” markalarıdır. Futbol taraftarlığı insanların arasındaki farkları silip hepsini aynı renklerin çatısı altında birleştirir. İster stadyumda ister televizyon karşısında, maç seyreden bütün taraftarlar eşit insanlara dönüşürler. Taraftarlık insanlar arasındaki yaş, eğitim, gelir farklarını siler.

Markalar, insan motivasyonları üzerine inşa edilir. Bu nedenle tüketici motivasyonları marka yöneticilerinin pusulası olmak zorundadır. Aksi takdirde markalar yollarını kaybederler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Bill George,“Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value”
    http://thetalentjourney.com/resources/YourDevelopmentasanAuthenticLeader.pdf

  2. David Pitonyak, “The Importance of Belonging”
    http://www.hsri.org/files/NCRI/Belonging.pdf

  3. Amanda Enayati, “The Importance of Belonging”, Special to CNN
    http://edition.cnn.com/2012/06/01/health/enayati-importance-of-belonging/index.html

  4. Gabriel J. Adams, “Building Healthy And Intimate Relationships”
    http://ezinearticles.com/?Building-Healthy-And-Intimate-Relationships&id=963766

  5. Brand Communities: Membership has Privilages
    http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=159

  6. David M. Kalman, “Brand Communities, Marketing, and Media”
    http://www.terrella.com/bcmarketingwp2.pdf

  7. Nicole Hartley, Dr Paul Harrison, “Bonding with Cultural Brands: Exploring the ‘Binds that Tie Us’”
    http://tribalinsight.files.wordpress.com/2007/09/hartley-and-harrison-2007-bonding-with-cultural-brands.pdf

  8. B Cova and V Cova, “Tribal Marketing: The Tribalisation of Society and its Impact on the Conduct of Marketing.”
    http://ygourven2.online.fr/webcom/cova-tribe-2001.pdf

  9. Albert M. Munız, Jr. Thomas C. O’guınn, “Brand Community”
    http://research3.bus.wisc.edu/file.php/157/papers/tom_brand_community.pdf

  10. Marije Braakman and Angela Schlenkhoff, “Between Two Worlds: Feelings of Belonging While in Exile and the Question of Return”
    http://www.dga-ev.de/articles/A104_009_022.pdf

  11. Jennifer A. Chatman; Jeffrey T. Polzer; Sigal G. Barsade; Margaret A. Neale, “Being Different Yet Feeling Similar: The Influence of Demographic Composition and Organizational Culture on Work Processes and Outcomes”
    http://web.mit.edu/cortiz/www/Diversity/PDFs/Chatman%20et%20al,%201998.pdf

2 55113

Her gün pazarlama alanında kariyer yapmaya çok istekli birçok gençle karşılaşıyorum. Hemen hepsi bana, pazarlama alanında yükselmek için ne yapmaları gerektiğini soruyor. Markaların ekonomi içindeki  rolü ve etkisi artıkça bu alanın cazibesi de artıyor.

Fakat görüyorum ki çoğu insan pazarlama derken kendi anladığı pazarlamadan bahsediyor. Herkesin kafasında farklı bir pazarlama kavramı var. Kimisi pazarlama derken pazarlama iletişimini kastediyor, kimisi pazarlama karmasını (4P) yönetmeyi anlıyor, kimisi ise “stratejik pazarlamadan” bahsediyor. Pek çoğunun kafası hayli karışık.

Pazarlama birbirini tamamlayan iki alandan oluşur: Operasyonel Pazarlama ve Stratejik Pazarlama.

Uygulamadan sorumlu olan Operasyonel Pazarlama, ürünün geliştirilip üretilmesinden sonra devreye giren bir fonksiyondur. En önemli görevi, pazarlama karmasının gereklerini yerine getirmektir. Satışa destek olacak iletişim faaliyetlerini “bütünleşik” bir anlayışla sahaya indirmekten sorumludur. Operasyonel Pazarlama televizyonda yapılan bir reklam kampanyasını diğer iletişim mecralarına, satış noktalarına, şirketin ilişkide olduğu bütün kesimlere taşıma görevini üstlenir.

Operasyonel Pazarlama hangi ürünün üretileceğine, hangi fiyat aralığında satılacağına, hangi satış ağında dağıtılacağına karışmaz. Fiyat kararı veya ambalaj değişikliği kararı verse de genel hatları çizilmiş bir çerçevede iş yapar. Bir şirketten diğerine farklılıklar gösterse de Operasyonel Pazarlama esas olarak Stratejik Pazarlamanın çizdiği çerçevede iş görür.

Stratejik Pazarlama, şirketin en tepesindeki CEO’nun sorumluluğunda olan bir fonksiyondur. Stratejik Pazarlama iş modelinin kurgulanmasından başlayan bir işlev üstlenir; şirketin tüketicileriyle, müşterileriyle, çalışanlarıyla ve diğer paydaşlarıyla olan ilişkilerinin tasarımını yapar.  Stratejik Pazarlamanın görevi, insanların tatmin edilmemiş ihtiyaçlarını keşfedip bunlara çözüm üretmektir. Stratejik Pazarlama var olan pazara hitap etmekle yetinmez, inovasyonlarla yeni ürünler, yeni pazarlar da yaratmayı üstlenir.

Şirketin hangi ürün ve hizmetle tüketicide hangi değeri üreteceğini ve bunu nasıl cazip bir teklife dönüştüreceğini planlar. Peter DruckerPazarlamanın amacı, satış departmanına iş bırakmamak, onları gereksiz kılmaktır.” der. Stratejik Pazarlama, ürünün ve hizmetin üzerine inşa olacağı fikrin bulunması ve bu fikrin bir ürüne ve/veya bir hizmete dönüştürülmesi işidir. Stratejik Pazarlama, insanların ihtiyaçlarına çözüm bulan kavramları ete kemiğe büründürmek yani ürünleri, hizmetleri ve yeni iş modellerini tasarlamak ve hayata geçirmek demektir.

Stratejik Pazarlama bugünden daha çok geleceğe odaklıdır. Hayatın nabzını tutarak  geleceğin “kavramları” üzerine yoğunlaşır. Yarının dünyasında geçerli olacak iş modellerini, ürünlerini, iletişim kavramlarını bulmak için çalışır.

Biz bugün pazarlama disiplininden bahsederken çoğu insan, hangi pazarlamayı kast ettiğini açık olarak ifade edemez. Bugün şirketlerin neredeyse tamamı pazarlama bölümlerine Operasyonel Pazarlama yapacak insan ararken üniversitelerden mezun olan gençler okulda öğrendikleri Stratejik Pazarlama yapacakları işleri yapmayı hayal ederler.

Ama Türkiye’de pazarlamanın en iyi uygulamasının yapıldığı uluslararası şirketlerde yapılan pazarlama bile, büyük çoğunlukla Operasyonel Pazarlamadır. Bunun böyle olması da çok doğaldır; çünkü bu şirketlerin Stratejik Pazarlaması onların genel merkezlerinde yapılır. Ülke şirketlerine düşen ise merkezde belirlenen kavramları, fikirleri, iş modellerini ve ürünleri ülkenin yerel koşullarına uyarlayarak hayata geçirmektir.

Stratejik ve Operasyonel Pazarlamanın ayrı fonksiyonlar olarak örgütlenmesi gerekir; ama küçük şirketlerde böyle bir ayrım yoktur; olması da beklenmez.

İster stratejik ister operasyonel olsun, her “pazarlamacının” –maalesef bu terim kapıdan kapıya mal satanları çağrıştırıyor- sahip olması gereken bazı özellikler vardır. Pazarlama kariyeri yapacakların hem sağ hem de sol beyinlerini kullanma yeteneğine sahip olmaları gerekir. Pazarlama alanında çalışmak, bir yandan analitik ve mantıklı öte yandan yaratıcı ve hayalperest olmayı; ama en önemlisi bu ikisi arasındaki dengeyi iyi tutturmayı gerektirir.

Pazarlama, “stratejik” ve “operasyonel” olarak ikiye ayrılsa da birbirleriyle etkileşim içindedir; olmak zorundadır. Hangi tarafta çalışıyor olursa olsun pazarlama yöneticileri bir taraftan strateji yaratan diğer taraftan da bu stratejileri her gün hayata geçiren insanlardır.

İyi pazarlamacı olmak için, entelektüel ve derinlikli olmak; ama aynı zamanda hayatın farklı kaynaklarından gelen içgörüleri sentezleyip bunları yaratıcı bir çözüme ulaştırabilmek gerekir. Ayrıca uygulamadan anlamayan bir stratejist ya da stratejik düşünceyi hiç anlamayan bir uygulamacının pazarlama ve marka yönetimi alanında başarılı olması mümkün değildir.

Pazarlama kariyeri yapmak isteyenlerin işin süslü ve havalı taraflarında değil, en zorlu hatta kirli paslı yerlerinde de emek harcamaları gerekir. Pazarlama suya sabuna dokunmadan, elini taşın altına koymadan masa başında yapılabilecek bir iş değildir.

Kimler pazarlama kariyeri yapabilir?

Theodore Levitt, “Bir şeyi anlamanın en iyi yolu sadece ona odaklanmakla değil objektifi geniş bir açıya ayarlayarak onu çevresel faktörleriyle birlikte fotoğrafın içine almakla mümkün olur.” der. Pazarlama alanında çalışacakların sadece ürüne/markaya odaklanmaları değil, ürünün ve markanın içinde var olduğu hayatı kavrayarak -Levitt’in dediği gibi- “objektifini geniş bir açıya ayarlayarak” bakmaları gerekir. Daha önemlisi başkalarının baktıklarında göremediklerini görebilmeleri gerekir.

Pazarlama alanında kariyer yapmayı hedefleyenlerin odağı insan olmalıdır. Bu alanda kariyer yapmak isteyenlerin insanların neyi neden yaptıklarına, motivasyonlarına, alışkanlıklarına, nasıl karar aldıklarına,  meraklı bir gözle bakıp onları anlama yetkinliğine sahip olmaları gerekir.

Ben bu sebeple insana meraklı olmayanlara, insanı anlamakla ilgilenmeyenlere pazarlamaya hiç heves etmemelerini tavsiye ediyorum; çünkü pazarlama, antropoloji, psikoloji, ekonomi, sosyoloji bilimlerinin kesişme noktasında yer alan, amacı insan ihtiyaçlarını karşılamak olan bir disiplindir. Bütün bunlarla ilgilenmek, insana merak duymadan yapılacak bir iş değildir.

Hayata geniş bir açıdan bakabilen, insanı ilgilendiren her konuya meraklı olan herkes pazarlama alanında çalışabilir; ama bu alanda fark yaratacak olanlar, insanı anlamayı sadece bir iş değil bir hayat tarzı olarak görenler arasından çıkar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Trout and Partners, Web
    http://www.troutandpartners.com/

  2. Michael Beer, “Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value”
    http://hbswk.hbs.edu/item/6735.html

  3. Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy, “Ending the War Between Sales and Marketing”, HBR 2006
    http://hbr.org/product/ending-the-war-between-sales-and-marketing/an/R0607E-PDF-ENG

  4. Regis McKenna, Marketing Is Everything, HBR 1991
    http://hbr.org/1991/01/marketing-is-everything/ar/1

  5. Jack Trout “Tales From The Marketing Wars: Peter Drucker On Marketing”
    http://www.forbes.com/2006/06/30/jack-trout-on-marketing-cx_jt_0703drucker.html

0 15522

Bundan yirmi sene önce, bir marka müşterisini tatmin ederse onun sadakatini kazanacağını düşünürdü. Sizce bugün bu durum geçerli mi? Siz kendinizi düşündüğünüzde, memnun olduğunuz her markaya sadakat gösteriyor musunuz yoksa memnun kalmanıza rağmen başka markalardan da alış veriş yapıyor musunuz?

Türkiye’de 1990’lı yıllarda yükselen Toplam Kalite Hareketi, her firmanın müşteri memnuniyetini hedeflemesini ve bunun için araştırması yapmasını ve zayıf taraflarını sürekli iyileştirmesini şart koşuyordu. O zamanın anlayışına göre, müşterisini memnun eden şirket mutlaka kazanan şirket olacaktı.

Bugün ise memnuniyet, hala olmazsa olmaz bir koşul. Mutsuz müşteri bir daha geri gelmiyor; ama mutlu müşterinin de geri geleceğinin hiçbir garantisi yok. Tüketicilere sunulan fırsatlar o kadar cazip ki çoğu insan istese bile memnun kaldığı markalara sadık kalamıyor. Yıllardır müşterisi olduğu markayı -nasıl olduğunu fark etmeden- bırakıp başka bir markanın müşterisi oluyor.

Ayrıca internet her gün yeni bir fırsat çıkarıyor karşımıza; hiç bilmediğimiz markalarla tanışıyoruz. “Reddedilmesi imkansız” teklifler alıyoruz her gün. Kelebek gibiyiz, daldan dala konuyoruz.

musteri-sadakati-rakibin-1

Oysa 1990’lı yıllarda bir ev kadınının bir süpermarketten haftada 50TL’lik alışveriş tutarını, 52 hafta ve 15 yılla çarpıp söz konusu müşterinin “hayat boyu değerini”, 39 bin TL olarak hesap ediyorduk. Süpermarketin onu memnun etmemesi durumunda, 39 bin TL kaybedeceğini varsayıyorduk.

Şimdi ise onu tatmin etsek bile elimizde tutamayacağımız endişesini yaşıyoruz. Ona sürprizler yapıp beklentilerinin ötesinde hizmet vermek istiyoruz. Şirket bir hata yapmadığı takdirde, kazanılmış müşterinin ömür boyu markaya sadık kalacağını sanıyorduk. Rekabet fazla değildi üstelik müşteri benzer ürünlerin nerede, hangi fiyata satıldığını bilmiyordu.

Eskiden bir kadın, bir iki markanın ürünlerini kullanarak ömrünü geçiriyordu. Şimdi kadınlar, önce alışveriş merkezindeki bütün mağazalara girip sonra diledikleri markayı satın alıyorlar. İsteseler bile bir markaya sadık kalamıyorlar. Hiç birimiz kalamıyoruz. Marka sadakati bu zamanın ruhuna aykırı.

Peter Drucker, 1950’lerde, “Bir şirketin varlık nedeni müşteri yaratmak ve onu elde tutmaktır.” demişti.  Çok da haklıydı; ama şimdi bolluk ve rekabet o kadar arttı ki markalar yarattıkları müşterileri ellerinde tutmakta inanılmaz zorlanıyorlar. Vahşi bir rekabet ortamında yaşıyoruz. Bir markanın yarattığı müşteriyi ertesi gün rakibi elinden alıyor.

Bugün perakendeciler üreticilerden daha güçlü; çünkü müşterinin tercihlerini etkileyebiliyorlar, istedikleri markayı ön plana çıkarabiliyorlar. Eskiden üretmek önemliydi; şimdi tüketiciye en yakın noktada olmak daha önemli. Düşünsenize, Apple gibi yaptığı inovasyonlarla  müşterileri kuyruğa sokan bir marka bile, bayilerle çalışmak yerine, kendi mağazalarını açtı. Son on yılda bir çok üretici, sırf kontrolü elinde tutabilmek için perakende işine girmek zorunda kaldı.

Diğer taraftan artan rekabete çözüm olacağını umarak birçok perakendeci müşterisine “şirinlik” yapma peşinde. Oysa müşteri sadakatinin, müşteriye “hoşluk” yapmakla hiç ilgisi yok. Eğer marka müşterinin beklediği performansı gösteremezse, sağlayacağı ek faydaların hiç yararı yok.

Matthew Dixon, Karen Freeman ve Nicholas Toman‘ın, Kuzey Amerika, Güney Afrika ve Avrupa’da 75 bin kişiyle yaptığı çalışmada ortaya çıkan bulgular da bu görüşü doğruluyor. Müşteri bağlılığı sağlamanın yolu, “şirinlik” ya da “sürpriz” yapmak değil, “temel marka vaadini” istikrarlı bir şekilde, bıkmadan usanmadan her gün yerine getirmektir. Bağlılığı sağlayan unsurlar, ürün, fiyat, dağıtım, marka bilinirliği ve algısı gibi temel unsurlardır. Rekabet üstünlüğü bir performans meselesidir, şirinlik değil.

Aynı araştırmanın ilginç bir bulgusu daha var: İhtiyaçları karşılanan bir müşteriyle hem ihtiyaçları karşılanan hem de beklentisinin ötesinde hizmet alan müşterilerin bağlılıkları arasında bir fark oluşmuyor. Çoğu pazarlama “gurusunun” söylediğinin aksinde, müşterileri (tüketicileri) beklentilerinin ötesinde tatmin etmenin pek bir yararı yok.

musteri-sadakati-rakibin-2

Eğer bir marka beklentileri yönetemezse memnuniyetsizlik yaratır. Memnuniyet dediğimiz şey müşterinin beklediğiyle bulduğu arasındaki farktır. Müşterinin bir markadan beklentisi ne kadar yüksek olursa mutsuz olma ihtimali de o kadar artar. Bu konu her marka yöneticisinin ikilemdir: Müşteriyi çekebilmek için markanın cazip mesajlar vermesi gerekir; ama fazla doz beklentileri yükseltir ve tatminsizlik riski yaratır. (Tıpkı çok methedilen bir filmi seyrettiğimizde yaşadığımız tatminsizlik gibi bir duygudur bu.)

Bugün bir markayı yönetmek bundan 20 sene öncesine göre çok daha zor. Rekabet çok hızlı ve çok sert. Hiçbir marka dünkü başarısı üzerine yarını garanti altına alma lüksüne sahip değil. Rakibin daha iyi bir performansı, tüketicinin (müşterinin) sadakatini ortadan kaldırıyor.

Sadakat, rakibin performansa yenik düşüyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dixon, M, Freeman, K, & Toman, N. “Stop trying to delight your customers”. Harvard Business Review
    http://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers/ar/1

  2. Dixon, M, Freeman, K, & Toman, N. “Stop trying to delight your customers”
    http://www.callcentreclinic.com/MyFiles/Files/misc/Harvard%20Business%20Review%20-%20Stop%20Trying%20to%20Delight%20%20Your%20Customers.pdf

  3. Loyalty: Myths and Realities about Desire, Ipsos
    http://www.ipsos.de/downloads/Global_Ideas_vol8.pdf

  4. Trendwatching.com, “2011 yılının en önemli 11 tüketici trendi – Owner-less”, 2011
    http://trendwatching.com/tr/trends/11trends2011/#ownerless

  5. Peter Doyle “Shareholder-value-based brand strategies”, Ocak 2001
    http://www.verajordan.com/adrianajordan/pdf/20_30.pdf

  6. Forbes, “Nine Ways To Build Customer Loyalty”, 03.10.2011
    http://www.forbes.com/sites/marccompeau/2011/10/03/nine-ways-to-build-customer-loyalty/

  7. Loyalty business model - wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Loyalty_business_model

  8. Loyalty marketing model - wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Loyalty_marketing

  9. “Beyond loyalty: Meeting the challenge of customer engagement”, The Economist
    http://www.adobe.com/engagement/pdfs/partI.pdf

  10. “The Loyalty Connection: Secrets To Customer Retention And Increased Profits” - Part 1
    http://www.rightnow.com/briefcase-files/PDFs/The_Loyalty_Connection__Secrets_to_Customer_Retention_and_Increased_Profits.pdf

  11. “The Loyalty Connection: Secrets To Customer Retention And Increased Profits” - Part 2
    http://www.adobe.com/engagement/pdfs/partII.pdf

SEÇTİKLERİMİZ