Tags Posts tagged with "fırsat"

fırsat

0 5035

Bazı markalar, hizmet ettikleri insanların isteklerinden çok, onların ceplerindeki paraya odaklı. İnsanların taleplerine, şikayetlerine muhatap olmaktan hoşlanmıyor. Bir an evvel satış yapmak ve mümkünse yaptıkları bu satışla bir daha hiç ilgilenmek istemiyor.

Son yıllarda Türkiye’deki şirketlerin çoğu, müşterileri memnun etmenin olmazsa olmaz bir zorunluluk olduğu bilincine vardı ama müşteri ilişkilerinin içinde birçok fırsat barındığını fark eden şirket sayısı hala çok az.

Maalesef çoğu şirketin yönetim katında,  “müşteri hedef kitlesi” denen soyut kavramın içinde gerçek insanlar olduğu gerçeği unutulmuş durumda. Bu şirketlerde her hafta yapılan toplantılarda,  bütçe, satış kotası, hedef, büyüme, kârlılık… gibi konular, en ince ayrıntısına kadar tartışılsa da  şirketin var oluş nedeni olan insan ve insan ihtiyaçları, beklentileri, şikayetleri pek konuşulmaz. Özellikle müşteri şikayetleri, şirket yönetiminin ilgilenmek istemediği “huzuru bozan” konular arasına girer. Zamanla bu tutum, bir alışkanlığa dönüşür ve şirket yönetimi, insandan uzaklaşır.

Bugün birçok şirketin, müşterilerini memnun edememesinin nedeni, bu “uzaklaşmadır.”  Mesela, internet hizmeti aldığı şirketi aradığında, çağrı merkezindeki görevlinin, müşteriden kimlik numarası ya da doğum tarihi gibi kolayca hatırlanacak bir tanımlama bilgisi istemesi yerine, ondan sözleşme numarasını istemesi, böyle bir “uzaklaşmanın” eseridir. Hiçbir müşterinin elinin altında olmayan böyle bir bilgi istemek ve bu bilgiyi almadan konuşmaya devam etmemek, ancak ve ancak insana hizmet verdiğini unutan bir yönetim anlayışı tarafından tasarlanmış bir süreç olabilir. Çoğu insana şaşırtıcı gelebilir ama bazı şirketlerin en çok ihmal ettikleri insanlar, kendi müşterileridir.

2

İnsanlar, şirketlerden hatasız ürün ve hizmet üretmeleri bekleseler de yine herkes her şirketin hata  yapabileceğini bilir. Yapılan araştırmalar, çoğu durumda, insanların şirketlerden memnuniyetsizlerinin esas nedeninin, satın aldıkları ürün veya hizmetlerin hatalı olması değil, böyle bir durumla karşılaştıkları zaman, şirketlerin kendilerine, kötü davranmalarıdır.

Bundan yıllar önce, Türkiye’nin sanayileşme gayretleri gösterdiği dönemlerde Arçelik, bugünkü kalite seviyesinin çok gerisindeydi ve doğal olarak sattığı ürünlerde sürekli sorunlar oluyordu. Ama Arçelik,  arızaları gidermek için gerçekten büyük gayret gösteriyor, satış sonrasında müşterilerine mükemmel davranıyordu. İnsanları dinliyor, ürünlerle yaşadıkları sorunları samimiyetle çözmeye çalışıyordu.  Bugün yapılan araştırmalarda Arçelik,  her zaman Türkiye’nin en güvenilen markası olarak çıkar.  Arçelik’in, tüketicilerin en güvendiği marka olmasının nedeni, hiç bozulmayan ürünler üretmesi değil, sattığı ürünlerin hep arkasında duran bir kültüre sahip olmasıdır.

Bugün rekabet o kadar sert ki,  bir markanın memnun müşterilerini bile elinde tutması zor. Bir markanın çok memnun ettiği müşterileri bile,  rekabetin çok cazip bir teklifine kapılabiliyorlar. Eskiden memnuniyetsiz müşteriler, gidecek seçenekleri olmadığı için markanın esiri oluyorlardı. Şimdi ise tam tersine marka memnun etse bile, müşterinin aklını çelecek onlarca seçenek var.  Müşterileri memnun etmek, onların sadakatini elde etmeye yetmiyor maalesef. (Müşteri Sadakati, Rakibin Performansına Karşı Koyabilir Mi?)

Müşteri ilişkileri, her şirket için yeri doldurulmaz bir bilgi kaynağıdır.  Müşterilerin istek ve şikayetleri, zihin açıcı bilgilerle doludur. Bu bilgileri değerlendiren şirketler, büyük fırsatlar yakalar.

Ürün veya hizmetle ilgili şikayetini dile getiren bir müşteri, diğer müşterilerden çok farklı bir ruh hali içine girer.  Aklı fikri, satın aldığı üründe ve bunu kendisine satan şirkettedir. Şirketin kendisine nasıl davranacağını merak etmektedir. Normal bir müşteriye kıyasla olağanüstü bir algı açıklığı, olağanüstü bir ilgi düzeyindedir. Böyle bir ruh haline giren müşteri, aslında bir şirketin arayıp da bulamadığı “kıvama” gelmiş bir insandır. Artık kendisine şirket temsilcilerinin her davranışı, büyük bir çarpanla etki edecek, müşteri,  şirketin kendisine davranışını hiç unutmayacaktır.

Yapılan araştırmalar, satın aldığı bir ürün veya hizmetle ilgili sorun yaşayan ama bu sorunu kısa zamanda çözülen müşterilerin, hiç sorun yaşamayan müşterilere kıyasla markaya çok daha sadık olduklarını kanıtlar. Çünkü sorun yaşayan müşteriler, şirketin kendilerine sadece iyi günde değil, kötü günde de nasıl davrandığını görmüşler, başkalarının yaşamadığı bir deneyim yaşamışlardır. Sorunları çözülen bu insanlar, şirketin güvenilir bir şirket olduğunu, birinci elden test etmişlerdir. Artık onların, şirket hakkında başka bir bilgiye ihtiyaçları yoktur. Onlar şirketin sadık müşterisi hatta elçisi olmuşlardır.

“Müşteri şikâyeti, şirkete verilmiş bir hediyedir.” diyen yönetim guruları, bu durumu anlatmaya çalışırlar. Gerçekten de, bir müşterinin şikayeti, onun bir daha hiç kopmayacak şekilde markaya bağlanmasının yolunu açar. Yeter ki marka, bu şikayeti bir fırsat olarak görmesini bilsin.

1

Bunun yanı sıra, müşteri şikayetinin şirkete çok olumlu bir başka etkisi de vardır. Müşteri şikâyeti, şirkete kendini gözden geçirme imkânı verir. Müşteriler mutsuzluklarını, memnuniyetsizliklerini ileterek kendi sorunlarını çözmeye çalışırken, aslında şirketlere üretim, satış, mağazacılık, satış sonrası hizmet gibi alanlardaki süreçlerini iyileştirme fırsatı da sunarlar. Böylece aynı sorunların bir daha ortaya çıkmamasını sağlayacak önlemlerin alınmasına önayak olurlar.

Şikayetini dile getiren her müşteri, şirketin göremediği aksaklıkları ortaya çıkarır ve aslında markaya bedava danışmanlık hizmeti verir. Bu nedenle, müşteri şikayeti, paha biçilmeyecek kadar değerlidir.

Bunun için şirketler, müşteri şikayetlerinin ne kadar değerli olduğunu her seviyedeki çalışana bıkmadan usanmadan anlatmak zorundadırlar. Her konuda olduğu gibi, bu konuda da en önemli görev lidere düşer. Liderin, müşteri şikayetleri konusundaki duyarlılığını, bu şikayetlerle birebir ilgilendiğini, bunlarla ilgili önlemler aldığını, iyileştirmeler yaptığını, bütün organizasyona anlatması gerekir.

Müşterisine sahiden değer veren şirketler, daha kapılarından içeri girer girmez fark edilir. İnsanlar kendilerini anlayan böyle şirketlere yakın durmak, onlarla iş yapmak isterler.

Her lider,  müşterilerinin isteklerine, beklentilerine ve şikayetlerine duyarlı,  onların ihtiyaçlarını çözmeye odaklanan bir şirket kültürü yaratmak için çalışmalıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Larry Skowronek, “Satisfied Customer? Dissatisfied Customer?”
    http://blog.nexidia.com/satisfieddisatisfied/

  2. Eileen O. Brownell, “How to Make a Difference by Focusing on the Positive”
    http://www.presentation-pointers.com/showarticle/articleid/381/

  3. Chulmin Kim, Sounghie Kim, Subin Im, Changhoon Shin, “The Effect of Attitude and Perception on Consumer Complaint Intentions”
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/07363760310483702

  4. Get More Customers By Scooping Dissatisfied Customers From Your
    http://www.profitworks.ca/blog/902-blog/other/289-get-more-customers-by-scooping-dissatisfied-customers-from-your-competition.html#sthash.GKrqjuwU.dpuf

  5. Hülya Aksu, “Customer Service: The New Proactive Marketing”
    http://www.huffingtonpost.com/hulya-aksu/customer-service-the-new-_b_2827889.html

  6. Willard Hom, “An Overview of Customer Satisfaction Models”
    http://www.rpgroup.org/system/files/An%20Overview%20of%20Customer%20Satisfaction%20Models.pdf

  7. Dawn Iacobucci and Amy Ostrom, “Distinguishing Service Quality and Customer Satisfaction The Voice of The Consumer”
    http://kentgrayson.com/Grayson%20Archive/satisfcationjcp.pdf

  8. “75 Customer Service Facts, Quotes & Statistics”
    http://www.helpscout.net/75-customer-service-facts-quotes-statistics/

  9. Thomas O. Jones W. Earl Sasser, Jr, \"Why Satisfied Customers Defect\"
    https://hbr.org/1995/11/why-satisfied-customers-defect

  10. Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman \"Stop Trying to Delight Your Customers\", HBR
    https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers

  11. Alex Rawson, Ewan Duncan, Connor Jones, \"The Truth About Customer Experience\"
    https://hbr.org/2013/09/the-truth-about-customer-experience

  12. Gail McGovern, Youngme Moo, \"Companies and the Customers Who Hate Them\"
    https://hbr.org/2007/06/companies-and-the-customers-who-hate-them

5 6817

Sizin şirketinizde de kendi başına buyruk bölümler, “biz-siz” ayrımı yapan çalışanlar hatta bu bölünmeyi körükleyen yöneticiler var mı? Üst yönetimin,  bazı bölümlere ayrıcalıklı davrandığını düşünüyor musunuz? Tepe yöneticinin bile söz geçiremediği ya da tepe yöneticiyi bile yönlendiren bölümler var mı?

Bugün Türkiye’deki şirketlerin çoğunda maalesef bu bölünme var. Bu şirketlerde, ortak hedefe ulaşmak için tek vücut olarak çalışması gereken bölümler,  kendi hedeflerine öncelik verirler. Bir hata, bir yanlışlık olduğunda, suçu başkalarına atarak, kendilerini olaydan soyutlarlar.  Şirketi bir bütün olarak değil, birbirinden bağımsız kaleler olarak görürler.

Şirketler büyüdükçe, bölümler arasındaki görünmez duvarlar da yükselir. Her bölümde farklı değerler, öncelikler ve farklı bir kültür oluşur.  Her bölümün çalışanı, şirketten çok kendi bölümündeki arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenip, onlara bağlılık duymaya başlar. Diğer bölümlerdeki çalışanları, rakip hatta düşman gibi gördükçe, her bölüm, kendi içine daha çok kapanır. Bunun sonunda da çalışanlar, kendi bölümlerinde kendilerini “evlerinde” hissederken başka bölümlerle iletişim kurarken kendilerini “yabancı” hissederler.

2

Bölünmüş yapılar halinde çalışan şirketlerin öncelikleri, şirketin içindeki rekabet ve çekişmeler olduğu için, bu şirketler dışarıya odaklanamazlar. Kendi içlerine kapandıkları için, dış dünyadaki fırsatları ve tehditleri göremez olurlar.

Bölünmüş şirketlerde, bir yeniliği hayata geçirmek çok zordur. Her yenilik ve her değişim, bir bölümün gücünü azaltıp, bir başkasının gücünü artırma ihtimali taşıdığından, karar almak ve alınan kararları uygulamak çok zorlaşır.  Sistem değişime ve yeniliğe direnç gösterir; çünkü bölümler şirketin başarısı yerine kendi güçlerini korumayı hedefler.

Herkesin bildiği gibi, hasatta elde edilen ürünü saklamak için inşa edilen yüksek ve silindirik yapılara, silo denir. Silolar, ürünleri çevre koşullarından korumak için yapılır. Nasıl bu silolardaki ürünlere, dışarıdan herhangi bir ürünün ya da başka bir maddenin karışması mümkün değilse, silolara ayrılmış şirketlerde de, bölümlerin içine “yabancılar giremez”.  Her bölümün çalışanları, diğer bölümlerdeki insanlara kapalı bir hayat yaşarlar. Bölümlerin, adeta bağımsız birer beylik gibi çalıştığı şirketlere, “silolara bölünmüş” şirket benzetmesinin yapılması bu nedenledir.

Alvin Toffler, herkesin ortak bir amaca yöneldiği şirketlerde siloların oluşmayacağını savunur. Bu şirketlerde öncelik, şirketin tamamının katkı yaptığı projelerdedir. Bu şirketlerde herhangi bir projeye başlamadan önce, ilgili herkes kendi görüşünü özgürce ifade eder; ama bir kere karar alındıktan sonra artık bu karar, bütün şirketin sahiplendiği bir karar olur. Tartışmalar sırasında hangi görüşü ileri sürmüş olursa olsun, herkes bu karar doğrultusunda hareket eder. Kimse, “Ben zaten bu kararı desteklememiştim, bu nedenle bu kararın gereklerini yapmıyorum.” demez.

Bu anlayış, şeffaflığı, sorumluluk almayı, takım ruhuyla çalışmayı, dayanışmayı, hatalardan ders almayı yücelten bir kültür oluşturur. Tek bir vücut halinde çalışan, yenilikçi ve rekabetçi şirketler böyle çalışan şirketlerdir.

Bugün internet sayesinde, dünyanın farklı noktalarındaki insanlar, bir fikir veya bir ürün üzerinde ortak çalışmalar yapıp, inovasyon yapıyorlar. Bu insanların hiçbiri kendi içlerine kapalı yaşamıyorlar; aksine ayrı kıtalarda bile yaşasalar, birbirlerine destek olup, birbirlerini tamamlayarak, büyük bir paylaşma şevkiyle işbirliği yapıyorlar.

Birbirlerinden binlerce kilometre uzaklıktaki bu insanların başardığı işbirliğini, aynı çatı altında, yan yana odalarda çalışan insanların başaramamasının altındaki tek neden, maalesef çarpık bir çalışma anlayışı ve bu anlayışa göz yuman yönetimlerdir.

1

Bir şirkette siloların oluşmasını önlemek ya da var olan siloları yıkmak için yapılması gerekenler şunlardır:

  1. Bütün çalışanların sahipleneceği ve ilham alacağı ortak bir vizyon ve misyona sahip olmak.
  2. Herkesin katkıda bulunacağı ve bireysel katkıların tarif edildiği ortak hedefler koymak.
  3. Şirketteki önemli işleri, farklı bölümlerden insanların oluşturdukları proje takımlarına yaptırmak.
  4. Herhangi bir sorun çıktığında, ilgili herkesi bilgilendirip sorunu, onların katkısıyla çözmek.
  5. Şirket içi formaliteleri ve hiyerarşiyi kaldırmak, herkesin herkesle konuşmasının, paylaşmasının yollarını açmak.
  6. Şeffaf bir anlayışla insanların bilgiye ulaşmalarını sağlamak.
  7. Şirket içi farklı departmanlarda çalışan insanların günlük iş akışında doğallıkla karşılaşacakları, birlikte zaman geçirecekleri, sohbet edebilecekleri mekânlar yaratmak.
  8. Çalışanları belirli aralıklarla farklı departmanlarda görevlendirmek.
  9. Herkesin büyük resmi göreceği, inisiyatif alacağı ve hatalardan ders alacağı bir yönetim anlayışı benimsemek.
  10. Misyon ve değerlere dayalı bir şirket kültürüne sahip olmanın önemini sürekli gündemde tutmak, bu anlayışa yatırım yapmak.

Bir şirketin içinde siloların oluşması, şirketin sahip olduğu potansiyelden mahrum kalması demektir. Ayrıca, parçalara bölünmüş bir şirkette çalışmak, son derece tatsız bir durumdur; soğuk, mesafeli, içten olmayan, hasmane ilişkiler, çalışanların motivasyonunu düşürür. İnsanların verimi azalır, şirketin kaynakları boş yere harcanır. Şirketin performansı düşer, şirket rekabetin gerisinde kalır.

Silolara bölünmüş bir şirketi, bir günde tek vücut haline getirmek mümkün değildir elbette ama kararlılık gösteren her yönetim, önünde sonunda siloları yıkıp, bütün bölümlerinin işbirliği yapacağı bir anlayışı hakim kılabilir.

Bunu başaran her şirket, bütün paydaşlarına daha fazla değer yaratır, herkesin daha çok kazanacağı bir şirket yaratır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jacque Vilet, “Five Steps to Break Out of Your Organization’s Business Silo Mentality”
    http://www.tlnt.com/2012/07/16/five-steps-to-break-out-of-your-organizations-business-silo-mentality/

  2. Megan Rozo, “The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers”
    http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2013/10/02/the-silo-mentality-how-to-break-down-the-barriers/

  3. Neil Smith, “To Build Your Business, Smash Your Silos”
    http://www.fastcompany.com/1839317/build-your-business-smash-your-silos

  4. Evan Rosen, \"Smashing Silos\"
    http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_358633.htm

  5. Vijay Govindarajan, “The First Two Steps Toward Breaking Down Silos in Your Organization”, HBR
    https://hbr.org/2011/08/the-first-two-steps-toward-breaking-down-silos/

  6. Rsaria Hawkins, Valeria Ryder “Breaking Down Silos”
    http://takechargeinc.com/wp-content/uploads/2013/05/Breaking-Down-Silos.pdf

  7. Kevin Wilhelm, “Breaking Down Silos and Coordinating across Departments”
    http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2137184&seqNum=5

  8. Silos Impede Innovation – So Break Them
    http://www.destination-innovation.com/articles/silos-impede-innovation-so-break-them/

  9. Leadership Tips for Cross-Silo Success
    http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2013/04/15/leadership-tips-for-cross-silo-success/

  10. Torben Rick, Organizational Change Require Breaking Down Silos
    http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-require-breaking-down-silos/

  11. Vipin; Thomas Six Reasons to Break Out of Your Organization’s Silos
    http://blog.mangoapps.com/break-organization-silos/

  12. “Don’t We Work for the Same Company?”
    http://teambuildersplus.com/blog/team-building/functional-silos

2 7247

Hedef, anlaşılması kolay bir kavramdır. Bir çocuğa bile hedefin ne olduğunu herkes kolayca anlatabilir. Fakat ne hikmetse stratejiden bahsedildiğinde herkes bir adım geri çekilir. Strateji, insanlar üzerinde “ileri fizik” kavramı gibi bir etki yaratır. Sanki strateji, herkesin anlayacağı bir şey değilmiş, sadece çok akıllı ve çok üst düzey yöneticilerin, çok zeki patronların aklının ereceği bir kavrammış gibi anlatılır.

Nobel ödüllü fizikçi Luiz Alvarez, “Verdiği derse ‘ileri fizik’ diyen hoca, anlatacağı konuyu karmaşık buluyordur; aksi olsaydı “temel fizik” derdi.” demişti.

Aslında strateji kavramı da hedef kadar kolay anlaşılır bir kavramdır: “Nereye?” sorusunun cevabı hedef ise “Nasıl?” sorusunun cevabı stratejidir. Strateji, hedefe giden yoldur.

Başarılı olmak için insanlar da şirketler de önce hedeflerini belirlemek ve sonra bu hedefe nasıl gideceklerini bir stratejiyle belirlemek zorundadırlar. Saptadıkları stratejiyi sahiplenmek, önlerine çıkan zorluk ve engellere rağmen stratejilerine sarılmak zorundadırlar.

Karşılarına çıkan ilk engelde saptadığı stratejiden vazgeçip başka yollara sapanlar genelde başarısız olurlar. Bir pazarda tutunmak için de bir marka yaratmak için de uzun dönemli bir hedef belirlemek ve bu hedefe varmak için belirlenen stratejide ısrarcı olmak gerekir. Sebat etmeden başarı elde edilemez.

1

Fakat öyle durumlar olur ki evdeki hesap çarşıya uymaz. Bazen hayat insanın karşısına öyle engeller çıkartır ki bunları aşmak mümkün olmaz. Strateji çok değerlidir ama bazen hayat stratejinin işlemesine izin vermez. An gelir hayatın gerçekleri, dâhiyane stratejileri boşa çıkarır.

Böyle bir durumda stratejide ısrar etmek kaynakları boşa harcamaktır. Olmayacak duaya amin demektense, kısa yoldan geri dönmek ve saptanan stratejiden vaz geçip hayatın sunduğu fırsatları değerlendirmek gerekir. Hatta bazen seçilen strateji iyi sonuç veriyorken bile ondan daha üstün bir stratejiyi seçmek bile mümkündür. Hayatın karşımıza çıkardığı engellerde de fırsatlarda da esnek olmasını bilmek zorundayız.  Seneca‘nın dediği gibi, “Rüzgârın yönünü tayin edemeyebiliriz ama hemen her durumda gemimizin yönünü değiştirebiliriz.”

Ne kadar iyi ölçüp biçerek belirlemiş olursak olalım, hedefe giden yolun tek bir tane  olmadığını, birden fazla seçenek olduğunu hatta sadece yolların değil hedefin bile değişebileceğini bilmemiz gerekir. İnsanlar için de şirketler için de başarının tek bir tanımı ve tek bir yolu yoktur.

Çelişkili gibi görünse de başarılı olmak için hem plan, program yapmak hem de hayatın gerçeklerini kabullenip hayatın akışına uyum göstermek gerekir. Başarılı bir hayat için hem strateji yapma iradesi göstermek hem de “karşımıza çıkan”ı anlayıp değerlendirebilmek gerekir. Bir taraftan kararlı ve sabırlı bir idealist diğer taraftan da hayatı olduğu gibi kabul eden bir realist olmamız gerekir.

Henry Mintzberg ve Clayton Christensen şirketlerin stratejilerinden vazgeçmek zorunda kalabileceklerini söylerler; çünkü stratejiler ancak koşullar uygun olursa uygulanabilir. Stratejiler yapılırken kimsenin bilemeyeceği durumları öngörmek mümkün olmadığından, beklenmedik durumlarla karşılaşan şirketlerin stratejilerini yeniden değerlendirmeleri gerekir. Sadece engelleri değil, beklenmedik şekilde “karışlarına çıkan” fırsatları da dikkate almaları gerekir.

Başarının anahtarı, stratejileri hiçbir zaman değiştirmemek değil aksine mevcut stratejiye rağmen yeni koşulları dikkate alıp yeni yollar deneyebilmektir.

İnsanların da karşılarına daha önceden hiç planlamadıkları yeni durumlar çıkabilir ve dikkatlice geliştirdikleri bütün hayat planlarına rağmen bambaşka kararlar alıp yeni yollara gitmeleri söz konusu olabilir. Büyük bir titizlikle planladıkları bir iş istedikleri gibi yürümeyebilir. Seçtikleri meslek, yaptıkları işten mutlu olmayabilirler. Planladıkları bir işi yaparken karşılarına daha önce hiç akıllarında olmayan yeni riskler, tehditler ya da yepyeni fırsatlar çıkabilir. İnsanlar da şirketler de strateji saptarlar (deliberate strategy) ama hayat onların önüne yeni fırsatlar ya da mecburiyetler getirdiğinde bambaşka yollardan (emergent strategy) gitmeyi tercih edebilirler.

2

Başarılı olmak için hem bütün araştırmaları, analizleri yapıp bir strateji saptamak ve bu stratejiyi disiplinli bir şekilde hayata geçirmek hem de bu stratejiyi uygularken hayatın getirdiklerine açık olmak gerekir. Aniden çıkan krizlerle baş etmek ya da beliren fırsatları değerlendirmek için, büyük bir emek ve özenle hazırlanan stratejileri terk etmek gerekebilir.

Her stratejinin geçerliliği, içinde bulunduğu koşullarla sınırlıdır. Her strateji bir dizi varsayım ve seçimler üzerine inşa edilir. Eğer koşullar değişirse ya da çok değerli yeni fırsatlar çıkarsa mevcut stratejide diretmek akıllıca olmayabilir. Bu durumda ne kadar yatırım yapılmış olursa olsun yeni bir strateji geliştirmek daha doğru olabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg and James A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”
    https://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/new_C12/Of%20Strategies%20%20%20Deliberate%20and%20Emergent.pdf

  2. Clayton M. Christensen and Tara Donova, “The Process of Strategy Development and Implementation”
    http://www.innosight.com/documents/The%20Processes%20of%20Strategy%20Development%20and%20%20Implementation.pdf

  3. Clayton Christensen: The Innovation Catalyst, by Christian Sarkar and Elizabeth Ferrarini
    http://www.christiansarkar.com/christensen.html

  4. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, “Strategy And The Strategy Formation Process”, Sloan School of Management
    http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2149/SWP-1810-15686178.pdf

  5. Henry Mintzberg, \"Patterns In Strategy Formation\"
    https://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/LongStrat2010/papers/class%2010/Patterns%20of%20Strategy%20Formulation.pdf

  6. “Porter or Mintzberg: Whose View of Strategy Is the Most Relevant Today?”, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/karlmoore/2011/03/28/porter-or-mintzberg-whose-view-of-strategy-is-the-most-relevant-today/

  7. Dave Ketchen and Jeremy Short, “Mastering Strategic Management”
    http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/3085?e=ketchen_1.0-ch01_s02

  8. Mastering Strategy: Art and Science
    http://www.saylor.org/site/textbooks/Mastering%20Strategic%20Management.pdf

  9. Harvard Business Review on Aligning Technology with Strategy” Harvard Business Review
    http://hbr.org/product/harvard-business-review-on-aligning-technology-wit/an/10316-PDF-ENG

  10. Sir Lawrence Freedman, “Re-Thinking Strategy”
    https://www.youtube.com/watch?v=os0hbq84lrs

  11. Professor Richard Rumelt, “Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters” London School of Economics and Political Science (LSE), Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UZrTl16hZdk

  12. Fernando F. Suarez, Michael A. Cusumano,and Charles H. Fine, Massachusetts Institute of Technology, “Flexibility and Performance:A Literature Critique and Strategic Framework”
    http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2359/SWP-3298-24063228.pdf?sequence=1

  13. Michael A. Hitt, Baibaia W. Keats, and Samuel M. DeMaiie, “Navigating in The New Competitive Landscape:Building Strategic Flexibility and Competitive Advantage in The 21st Century”
    http://jmbruton.com/images/Hitt_Navigating_Competitive_Landscape.pdf

1 19484

Neden bazı insanların hiç şansı yoktur, neden gittikleri tatile bile yağmur götürürler de bazılarının paçasından şans akar?

Bazı insanlar her zaman dört ayaklarının üzerine düşerler.  Onların hep doğru zamanda doğru yerde bulunmak gibi sıra dışı bir “yetenekleri” vardır. Şansları özel ve iş hayatlarında  hep yaver gider. En iyi işler, en iyi teklifler onları bulur, en tatlı insanlarla onlar evlenir.

Kimileri de hep şanssızlıklarla boğuşur. Ne evlilikleri ne  işleri ne de arkadaşlıkları yolundadır. Hayatları “yol kazaları” ile doludur.

Şanslı insanlarla  şansızların başına gelenler arasında  temel farklılıklar vardır:

Hayat, şanslılara cazip fırsatlar sunar. Şanssız insanların başına ise  böyle şeyler gelmez; aksine tüm şanssızlıklar onları bulur.

Şanslı insanlar hayatta hep doğru kartları seçerler. Hangi kararın kendilerini ileriye götüreceğini sanki birileri kulaklarına fısıldar. Şanssızlar  neredeyse her seçimlerinde hayal kırıklığına uğrarlar.

Şanslı olanlar amaçlarına kolayca ulaşırlar,onlar bir şey istediğinde sanki tüm alem seferber olup bu isteğin yerine getirilmesi için çalışır. Şanssızların ise işleri ters gider, hayalleri hep kursaklarında kalır, tuttukları kurur, aksilikler peşlerini bırakmaz.

En önemlisi, şanslı insanlar bazı şanssızlıklar yaşadıklarında bile başlarına geleni şansa döndürme yeteneğine sahiptirler. Şanssız insanlar ise şanslarını bile şanssızlığa çevirirler.

siz-ne-kadar-sanslisiniz-1

Şans üzerine çalışan Psikolog  Richard Wiseman, kendisini “şanslı” ve “şanssız” gören kişilerle  yaptığı yüzlerce deney ve  görüşme sonunda şansın aslında bir tesadüf ya da kader olmadığını ortaya koyan sonuçlar elde etti.

Wiseman ve arkadaşlarının yaptığı deneylerde, kendilerini şanslı olarak niteleyen insanların psikolojik yapılarının şanssızlara göre çok daha olumlu olduğunu ortaya koydu. Şanslı insanların kafa yapıları, ruh halleri ve hayata karşı aldıkları tavır kendi fırsatlarını yaratma ve bu fırsatlardan yararlanma üzerine kurulu.

Wiseman, gözlem ve deneyleriyle şanslı insanları şanssızlardan ayrılan 4 temel özellik olduğunu tespit ediyor.

1. Şanslı insanlar fırsat yaratma ve önlerine gelen fırsatı fark etme konusunda beceriklidirler.

2. Şanslılar hayata karşı rahattırlar, iç huzurları yüksek, endişe katsayıları düşüktür. Bu sebeple sezgilerini daha rahat dinlerler, kararları daha isabetli olur.

3. Gelecek beklentileri olumludur. Tutkuları ve hayalleri vardır. Geleceği değiştirme gücüne sahip olduklarına inanırlar. Aldıkları kararlar bu inancı hayata geçirmek üzerinedir. İyimserlik en önemli özellikleridir.

4. Şanssızlığı şansa dönüştüren esnek bir yaklaşım benimserler. Düşerler ama kalkmasını bilirler. Depresyona girerler ama hemen toparlanırlar; hayata küsmezler. Yeni yollar dener şansızlığı şansa çevirecek bir yol bulurlar.

Wiseman, kendilerini şanssız olarak nitelendiren bir grup üzerinde ilginç bir deney yaptı. Bu insanların bir ay boyunca şanslı bir insan gibi düşünüp davranmalarını istedi. Yeni ortamlara girmelerini, deneyimlere açık olmalarını, hayata karşı daha olumlu bir tavır benimsemelerini, daha dışa dönük, daha sosyal olmalarını, kendilerini rahat bırakmalarını ve risk almalarını istedi.

Bu deneyin sonuçları çok etkili oldu. Gönüllüler şans fırsatlarının neler olduğunu  ve şansın kendilerine nasıl yaklaştığını fark ettiler. Gönüllülerin %80’i kendilerini daha mutlu ve “daha şanslı insanlar” olarak nitelediler.

Bir bakış açısı insanın hayatını değiştirebilir. Hayata, olaylara, sevdiklerimize, işimize hangi bakış açısından baktığımız nasıl bir hayata sahip olacağımızı belirler. Hayatı nasıl ele aldığımız, nasıl baktığımız bizi mutlu ya da mutsuz; şanslı ya da şanssız kılabilir.

Ben de Wiseman gibi, şansın kendi zihnimizde, kendi tercihlerimizde olduğuna inanıyorum. İstisnaları bir kenara bırakırsak insanlar şanslarını kendileri yaratırlar. Kendi duygu ve davranışlarıyla şansı hayatlarına davet edereler ya da dışlarlar.

Çok istisnai durumlarda bile insanın düşünceleri yaşayacağı hayatı belirleme gücüne sahiptir. Engelli olanlar ya da son derece kötü koşulların hüküm sürdüğü Afrika’daki gibi yoksulluğun içine doğmuş olanlar bile hayata karşı tavır ve tutumlarıyla şanslarını değişebiliyorlar. Bu kadar  kötü koşullar altında bile benzerlerinden daha iyi bir konuma geçebiliyorlar.

siz-ne-kadar-sanslisiniz-2

Kendilerini şanssız olarak niteleyen insanların ilk görüşte fark edilen bir gerginlikleri vardır. Bu gerginlik hem bir sonuçtur hem de neden; çünkü gergin olmak onlara yeni ilişkilerin, yeni fırsatların, yeni şansların kapılarını kapatır.

Şanslı insanlar ise daha rahat ve açıktırlar. Hayatı kucaklayarak yaşarlar. Algıları açık, çevrede olan bitene meraklı, yaklaşımları olumlu ve hoşgörülüdürler. İç seslerine daha çok güvenirler, müşkülpesent değildirler. Bardağın dolu tarafını gördükleri için daha hızlı karar alırlar, daha çok risk alırlar.

Olumlu tutumları sayesinde yeni olasılıkları, yeni teklifleri ve fırsatları da kendilerine çekerler. Daha çok insanla tanışmak, yeni oluşumlar içinde yer almak, farklı ortamlara girmek, yeni projelere katılmak onlara daha fazla şans yaratır.

Şanslı olan insanların çok önemli bir özelliği daha vardır: Hayatı kendi isteklerine göre değiştirebileceklerine inanırlar. Bu nedenle daha fazla çaba gösterirler, daha çok gayret ederler, daha çok denerler. Sonuç alamadıkları takdirde yeniden başlama gücünü bulurlar kendilerinde. Bu tutum onların şanslarını arttırır. Kişisel güçleri, irade ve kararlılıklarıyla hayatı deneyerek öğrenirler.

Şansız insanlar ise genelde karamsarlıklarından ve hemen hayata küstüklerinden daha az çaba gösterirler, ikinci üçüncü denemeye girişmezler. Bir mazeret bulup vazgeçerler, kendi şanslarını kendileri köreltirler.

Richard Wiseman’ın dediği gibi “Şans ilahi bir hediye ya da sihirli bir yetenek değildir. Şans, bir zihin durumu, düşünme ve davranma biçimidir. İnsanlar şanslı ya da şanssız doğmazlar. Duyguları, düşünceleri ve davranışlarıyla şansı da şanssızlığı da kendileri yaratırlar.”

Ne şanssız bir insanım ben.” derseniz, öyle olursunuz. Bu inancınız “kendi kendini kanıtlayan bir kehanet” gibi hayatınızı şansızlıkla doldurur.

Belki kendilerini şanssız görenlerin Wiseman’ın bir aylık deneyini  hayatlarında uygulaması gerekir. Bence tavır ve davranışlarımızı değiştirerek şansı kendi hayatımıza davet edebiliriz. Daha fazla gayret göstererek daha çok seçeneği deneyerek daha yaratıcı düşünerek daha anlamlı bir hayata kavuşmanın kapısını açabiliriz.

Bence denemeye değer. Ya sizce?


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Richard Wiseman – blog
    http://richardwiseman.wordpress.com/

  2. Richard Wiseman – web site
    http://www.richardwiseman.com/

  3. Richard Wiseman, “The luck factor”
    http://www.richardwiseman.com/resources/The_Luck_Factor.pdf

  4. Richard Wiseman, “Born lucky”
    http://www.richardwiseman.com/resources/Born_lucky_PAID_2005.pdf

  5. Seth Godin, “The L factor”
    http://www.fastcompany.com/magazine/79/sgodin.html

  6. Daniel Pink “How To Make Your Own Luck”
    http://www.fastcompany.com/magazine/72/realitycheck.html

  7. The loosers getting lucky
    http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/magazine/3335275.stm

  8. How to Attract Good Luck and Good Fortune
    http://www.ehow.com/how_4850384_attract-good-luck-good-fortune.html

  9. How to Make the Most Out of Luck in Your Career and Life
    http://zenhabits.net/how-to-make-the-most-out-of-luck-in-your-career-and-life/

  10. Duncan Pritchard, and Matthew Smith “The psychology and philosophy of luck”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0732118X04000029

  11. Geoff Beattie, The Psychology of Luck – Part 1 – video
    http://www.youtube.com/watch?v=PVE5epwNrX8&feature=related

  12. Geoff Beattie, The Psychology of Luck – Part 2 – video
    http://www.youtube.com/watch?v=xEb18WuJ6uE&NR=1

  13. Geoff Beattie, The Psychology of Luck – Part 3 – video
    http://www.youtube.com/watch?v=Zt4U2o9LyOE&feature=related

4 15355

Çoğu konuda hepimiz doğrunun ve yanlışın ne olduğunu biliyoruz aslında. Ama doğruyu bilmekle, doğruyu yapmak arasında fark var.

Kime sorarsanız sorun herkes, okuyup kendini geliştirmenin saatlerce TV seyretmekten daha faydalı olduğunu bilir. Herkes sigaranın zararlarını, düzenli spor yapmanın yararlarını, fazla kilolardan kurtulmak gerektiğinin farkındadır.

Türkiye’de büyük çoğunluk İngilizce ve bilgisayar kullanma becerilerini artırmak istiyor. Ayrıca bu konuları hiç para harcamadan, hangi internet sitelerinden nasıl öğreneceklerini de biliyorlar; ama bu niyetleri bir türlü hayata geçmiyor.

Şirketler için de aynı durum geçerli.  Değişen zamanı yakalamanın ve inovasyonun önemini bilmeyen şirket yönetimi var mı?

Gelgelelim çoğu zaman düşündüklerimizle yaptıklarımız arasında derin uçurumlar var.

insan-bildiklerini-1

Özel hayatımızda da şirket hayatımızda da eksik olan bilgi değil, bilgiyi hayata geçirme zafiyeti aslında. George Carlin’in dediği gibi, “Bugün geçmişe nazaran daha çok biliyoruz; ama öngörülerimiz daha az. Daha çok uzmanımız var; ama sorunlarımız eskisinden fazla.”

Bence, bildiklerimizi yapamıyor olmamızın önündeki en önemli engel, “mevcut durumun yarattığı alışkanlıklara teslim olmak” ve “değişimin getireceği bilinmezlikten korkmaktır.”

İnsanlar, mutsuz oldukları halde, kendilerini mevcut ilişkilerinin içine hapsediyorlar. Bu kötü ilişkileri değiştirme gücüne sahip olmalarına rağmen daha iyi bir hayat için adım atamıyorlar. Alışkanlıklarından kurtulup yeni bir hayata geçmek için davranamıyorlar. Çünkü bütün olumsuzluklara, başarısızlıklara ve mutsuzluklara rağmen içinde bulundukları koşullara alışmışlar. Bunları değiştirmek üzere bilinmez olana doğru bir adım atmak onları çok korkutuyor.

Doğrunun hayata geçirilmesi için önce kendi rahatımızı bozmamız, alışkanlıklarımızı terk etmemiz, bazı ilişkileri bitirmemiz gerekiyor ki sonrasında elde edeceğimiz yeni ilişkiler ve yeni düzen bize daha fazla başarı ve mutluluk versin. Ama bu adımları atmak yerine çoğunluk yanlışları sürdürmeyi tercih ediyor.

Bu tutum iş hayatında da çok yaygın. Çoğu işletme doğrunun ne olduğunu bilse de bir türlü harekete geçemiyor.

Hem özel hem de iş hayatımızda kararlarımızı uygulamak gerçeklerle yüzleşmeyi, bazen fedakârlık yapmayı, bazen hiç hoşa gitmeyecek işleri yapmayı gerektiriyor. Mesela bir şirketi yeniden organize etmek, birçok insanın elindeki gücü başkalarına vermeyi gerektirir. Bu durum, zor ve hiç de hoş olmayan birçok ilişkiyi yönetmek demektir. Böyle bir uygulamayı hayata geçirmek şirketin içindeki güç sahiplerini elbette rahatsız eder. Bu insanlar doğal olarak değişime direnirler. Böyle bir değişimi yönetmek hiç bir liderin hoşlanacağı bir iş değildir. Ama değişim sonrası elde edilecek yeni düzenin getireceği başarı için buna katlanmak gerekir.

Başarılı insanların ve başarılı şirketlerin en önemli özellikleri düşüncelerini hayata geçirebilme becerileridir. Üstelik bunu yapmak için hiç bir özel yeteneğe ihtiyacımız da yoktur. Bu beceri her insanın sahip olduğu bir beceridir. Her insan ,eğer isterse, düşündüklerini ve doğru bildiklerini hayata geçirebilir.

Ben bu iradenin, dünyada en adil dağılmış özellik olduğuna inanıyorum. Yeteneklerin herkese eşit dağıtılmamış olduğu bir gerçek. Herkesin zekası, müzik yeteneği, resim yeteneği eşit değil. Herkes eşit derecede şanslı da değil. Ama herkesin aklından geçeni uygulayabilme gibi bir iradesi var. Ben herkese adil olarak dağıtılmış bu özgür iradenin özel hayatlarımızda da iş hayatında da bizlere verilmiş bir armağan olduğuna inanıyorum.

Ben bir insanın düşüncelerini hayata geçirebilmesinin, çok bilgili olmaktan bile daha önemli olduğunu düşünüyorum.  Başarılı olanlar çok yetenekli ve çok bilenlerden değil, bildiklerini uygulayanlardan çıkıyor. Bilmek değil, yapmaktır hayatı değiştiren.  Ne kadar bilirseniz bilin, eğer bildiklerinizi uygulayamıyorsanız, bildiklerinizin bir önemi yoktur aslında.

insan-bildiklerini-neden-2

Bugün artık bilmek ve öğrenmek hiçbir devirde olmadığı kadar demokratikleşti. Bilgi her zaman, her yerde ve hiç olmadığı kadar kolay ulaşılabilir durumda. Eğitim olanakları bugün isteyen herkese açık durumda. Artık hiç zorlanmadan her yaşta, herkes kendi koşullarına uygun bir eğitim merkezi bularak istediği her şeyi kolayca öğrenebilir. İstanbul’un her yerinde belediyelerin desteklediği ücretsiz kurslardan tutun da, MIT ya da Harvard’ın internette genel kullanıma açtığı derslere kadar her seviyede bilgiye ulaşmamız an meselesi. Yeter ki isteyelim.

Çocuklar bile neredeyse her şeyi biliyor.

Günümüzde organizasyonları ilgilendiren hemen her konuda bol kaynak ve bol bilgi var, artık neredeyse ‘bilinmeyen’ bir şey kalmadı. Şirket yönetiminden tutun da rekabetçi pazar stratejisi geliştirmeye, etkili liderliğin nasıl yapılacağına, yaratıcı ve inovatif organizasyonlar kurmaya ya da müşteri sadakati yüksek bir marka oluşturmaya kadar hemen her alanda neyin nasıl yapılması gerektiğini çok iyi biliyoruz.

Her gün binlerce kitap basılıyor, yüz binlerce makale yayınlanıyor, bloglar yazılıyor. Ama bu kadar çok paylaşılan bilgiye rağmen, şirket yönetimleri bu bilgileri uygulamakta o kadar da hevesli değil.

Leonardo da Vinci “Ben yapmanın aciliyetine inanırım, bilmek yetmez, yapmak gerekir.” der. Hiç şüphesiz da Vinci’yi, da Vinci yapan da uygulamadaki ustalığı olmuştur.

Stanford üniversitesi profesörleri Jeffrey Pfeffer ve Robert Sutton yaptıkları araştırmalara dayanarak, bugün bildiğimiz halde yapmadıklarımızdan dolayı yaşadığımız yenilgilerin, “gerçekten bilmediğimiz için yapamadıklarımızdan”  çok daha fazla ve önemli olduğuna dikkat çekiyorlar.

Bu bizim hayatlarımız için de geçerli değil mi? Bugüne kadar kaçırdığımız fırsatları bilgi eksikliğinden çok zamanında davranamadığımız için kaçırmadık mı?

Bence bildiklerimizi neden hayata geçiremediğimiz konusunu ciddiye almamız gerekiyor. Yarın pişman olmamak için bugün davranmamız gerekiyor.

Çok iyi biliyoruz ki başarılı olanlar, düşüncelerini hayata geçirenlerdir.

Unutmayayım engeller çoğu zaman sadece bizim kafamızın içinde. Onları yıkmak da bizim elimizde.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. JeffreyPfeffer
    http://www.jeffreypfeffer.com/

  2. Jeffrey Pfeffer and Robert I Sutton, “The Knowing Doing Gap”, Harvard Business School Press 2000.
    http://www.vedpuriswar.org/book_review/The%20Knowing%20Doing%20Gap.pdf

  3. Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton; The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action, 30.11.1999
    http://hbswk.hbs.edu/archive/1111.html

  4. Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton; Knowing "What" to Do Is Not Enough, Bloomberg Business Week
    http://www.businessweek.com/chapter/pfeffer.htm

  5. Beth Gralington Scofield, “The Learning Doing Gap: An Inteview with Robert Sutton”, Line Zine, 2000
    http://www.linezine.com/2.1/features/bsbgsldg.htm

  6. Lise Hvatum & Allan Key, “Closing the knowing doing gap”, SPA Conferance 2008
    http://www.allankelly.net/static/presentations/spa2008/Presentation2008.pdf

  7. Martha Beck, One Stroke at a Time, The Oprah Magazine, 15.07.2008
    http://www.oprah.com/omagazine/The-Knowing-Doing-Gap-How-to-Stop-Procrastinating/1

  8. Robert Kegan, New Help for Closing the Knowing-Doing Gap
    http://www.gse.harvard.edu/blog/uk/2010/04/new-help-for-closing-the-knowing-doing-gap.html

  9. George Carlin, “The Time Paradox”
    http://www.slideshare.net/kuronekosan/george-carlin-the-paradox-of-t-ime

  10. Albert A Angehrn “Change Management: Bridging the ‘Knowing-Doing’ Gap”, INSEAD
    http://www.calt.insead.edu/eis/download/Change-Management&Knowing-Doing-Gap-AAAngehrn-INSEAD.pdf

SEÇTİKLERİMİZ