Tags Posts tagged with "güç"

güç

8 13671

Bir insanın ilk kez karşılaştığı insanlara bile güven duygusu vermesinin altındaki neden nedir? Neden bazı insanlar, hiç tanımadıkları bir çevreye girdiklerinde bile herkesin dikkatini çekerler? Bu insanların kendilerine has, “özgül ağırlıkları” nereden kaynaklanır?

Biz, ilk kez gördüğümüz insanlar hakkında karar verirken, onların ne kadar güçlü olduklarına ve bu gücü nasıl kullanacaklarına (niyetlerine); ikinci olarak da bu insanların cana yakın olup olmadıklarına bakarız. Bu iki boyut, bizim insanlar hakkındaki yargımızı belirler.

Bir konuda kabiliyeti, becerisi olan insanlar bizi etkiler. Bir insanın bilgi ve deneyim sonucu elde etmiş olduğu beceri, bizde saygı uyandırır. İşinin ehli olan bir doktora, konusunu çok iyi bilen bir avukata, çok yüksek performans gösteren bir sanatçıya veya sporcuya saygı duyarız. Bu insanlar bize güçlü görünürler. Sahip oldukları gücü, emek vererek, uzun yıllar çalışarak elde etmişlerdir. Ama aynı zamanda, biz bu insanların sahip oldukları bu gücü nasıl kullandıklarına bakarız. Çok bilgili de olsa, niyetinin kötü olduğunu düşündüğümüz  bir avukattan ya da doktordan uzak durmak isteriz.

presence2

İnsanın gücü ve niyetinin yanı sıra, o insanın ne kadar cana yakın, içten bir insan olduğu da önemlidir.  Bir insan karşısındakini ne kadar anlıyor (empati), ona ne kadar içten davranıyorsa, o insan o kadar sıcak bir insan olarak değerlendirilir.

Bir insanın cana yakın bir insan olması, ilişkiyi yumuşatır ve rahatlatır. İnsan cana yakın bir insanla kolay iletişim kurar, ondan gelecek eleştirilere daha açık olur.

Konusunda yetkinliği her halinden belli olan ama soğuk bir kişiliğe sahip insanlar, ilişkilerine mesafe koyarlar. Bu insanlar, diğer insanlar üzerinde bir “çekinme” hali hatta korku yaratırlar. Bunun tersine, konusunda yetkinliği olmayan ama sıcak, sempatik olmak gibi “iyi” özelliklere sahip insanlar ise yetersizlik hatta acıma duygusu uyandırırlar.  (İlk İzlenimin İkincisi Yoktur)

Peki, bir insanın güçlü olması mı yoksa cana yakın olması mı daha etkili ve ikna edicidir? İnsanlar güçlü insanların mı yoksa cana yakın insanların mı peşinden giderler?

Harvard Üniversitesi sosyal psikologlarından Amy Cuddy, Matthew Kohut ve John Neffinger, bir insan ne kadar yetkili, becerili ve güçlü olursa olsun, bu özelliklerinin insanları ikna etmeye yetmeyeceğini söylerler. İnsanlar, liderlerin hem güçlü hem de sıcak bir kişiliğe sahip olmalarını beklerler. Hem güçlü hem de sıcak olmak, insanlar üzerinde sihirli bir etki yaratır.

presence1

Bir insanın gücü ve içtenliği, onun mesajının kabul edilebilirliğini artırır. Bu nedenle, ne bildiğimiz kadar, insanlarla nasıl bir iletişim kurduğumuz da önemlidir. Soğuk ve mesafeli ilişkiler kuran insanlar, ne kadar yetkin olurlarsa olsunlar, insanlar üzerinde istedikleri etkiyi yaratamazlar. Etkili olmanın yolu, hem bilgi ve yetkinlik sahibi olmak hem de cana yakın ve içten bir iletişim kurmaktan geçer. İnsanın yetkinliği kadar, ilişkilerindeki sıcaklık da önemlidir.

Cana yakın olmanın bir başka tanımı da, insanın kendisini başkalarına açması, gizli saklı bir yönünün olmaması, hatalarını ve zafiyetlerini paylaşmasıdır. Kusursuz görünmeye çalışmadan, olduğu gibi davranabilmesidir.

İnsan kendini bütün varlığıyla ortaya koyduğunda, içtenliği ve iyi niyeti karşı tarafa yansır. Bir konuda yetkinliği olan bir insan, kendini bütün varlığıyla yaptığı işe adadığı zaman, sihirli bir etki yaratır. Yaptığı iş,  ilham verici bir öykü olarak,  ağızdan ağıza dolaşır ve kendisine destekçiler bulur. Herkes böyle gerçek, içten, etkili bir öykünün (insanın, projenin, markanın, konunun) doğal bir parçası ve destekleyicisi olmak ister.

Kendi içlerinde yetkinlik ve içtenlik dengesini iyi tutturmuş insanlar, kendilerinden emin ama kibirsiz görünürler. Eleştirilere açıktırlar; eleştirileri kendilerini geliştirmek için kullanırlar.

presence3

Kendini olduğundan farklı göstermeye çalışmadan, kendini varlığıyla ortaya koyan bir insan kabalaşmadan, güvenle düşüncelerini ve itirazlarını ortaya koyar; eleştirileri cevaplar, hata yaparsa telafi eder.

Liderler, insanları varlıklarıyla ve kendilerini ifade etme biçimleriyle ikna edip, harekete geçirirler.

İnsanın bütün benliğiyle kendini ortaya koyması, hem kolay hem de zordur. Kolaydır; çünkü en basit şey aslında insanın kendisi olması, açık yürekli, dürüst, iyi niyetli ilişkiler kurmasıdır. (Sahici Olmak Şart) Ama aynı zamanda zordur; çünkü insanın kendisi olması, özgüven, olgunluk ve öz disiplin gerektirir.

Sözünü dinletmek,  etkili olmak ve liderlik etmek isteyen herkesin,  “içtenlik-yetkinlik” dengesini oluşturması ve bunu doğru bir şekilde yansıtması gerekir.

Eğer etkili olmak, insanlarla olumlu işbirlikleri kurmak ve birlikte değerli sonuçlar almak istiyorsak, işin esasının “olmak” ve “olduğun gibi görünmek” olduğunu bilmeliyiz.

İşinin ehli, sıcak ve içten insanların başaramayacağı hiç bir iş yoktur.

Konusunda yetkinliği olan, sahici bir insan, en etkili insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Amy J. C. Cuddy, Caroline A. Wilmuth, “Preparatory Power Posing Affects Nonverbal Presence and Job Interview Performance”
    http://faculty.haas.berkeley.edu/dana_carney/pp_performance.pdf

  2. Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, John Neffinger, “Connect, Then Lead”
    https://hbr.org/2013/07/connect-then-lead

  3. Amy Cuddy: Your Body Language Shapes Who You Are, TED Video
    https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are

  4. Meredith Goldstein, “Harvard’s Amy Cuddy is Changing Lives With a Simple Pose”
    https://www.bostonglobe.com/magazine/2015/10/21/harvard-amy-cuddy-changing-lives-with-simple-pose/vwPFqjSK8HxzzJ6LjW09MK/story.html

  5. Alexander Todorov Science Café, “Elections How Voters Really Think and Feel”
    https://vimeo.com/22095729

  6. Maria Konnikova, “On the Face of It: The Psychology of Electability”
    http://www.newyorker.com/tech/elements/on-the-face-of-it-the-psychology-of-electability

  7. Susan T. Fiske and Amy J. C. Cuddy, Peter Glick, Jun Xu, “A Model of (Often Mixed) Stereotype Content: Competence and Warmth Respectively Follow From Perceived Status and Competition”
    http://www.cos.gatech.edu/facultyres/Diversity_Studies/Fiske_StereotypeContent.pdf

  8. Susan T. Fiske, Amy J.C. Cuddy and Peter Glick, “Universal Dimensions of Social Cognition: Warmth and Competence”
    http://fidelum.com/wp-content/uploads/2013/10/Warmth-Competence-2007.pdf

  9. Richard Carlson, “Warmth and Competence in Implicit Stereotypes and Discrimination”
    http://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=3410013&fileOId=3410037

  10. “Scientists Seen as Competent But Not Trusted by Americans“
    http://wws.princeton.edu/news-and-events/news/item/scientists-seen-competent-not-trusted-americans#sthash.tvQdIxxk.dpuf

  11. Roland Imhoff, Jonas Woelki, Sebastian Hanke and Ron Dotsch, “Warmth and Competence in Your Face! Visual Encoding of Stereotype Content”
    http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2013.00386/full

  12. How To Be Your Best in 5 Minutes
    http://news.harvard.edu/gazette/story/2015/12/how-to-be-your-best-in-5-minutes/

Yöneticilerin daha gösterişli odalarda ve daha büyük masalarda oturması, sahip oldukları gücü hatırlatır. Bir çalışan, yöneticinin odasına girdiğinde, daha küçük ve daha rahatsız bir sandalyeye otururken yönetici, daha büyük ve ihtişamlı bir koltukta oturur. Bazı yöneticilerin kollarını yanlarına açarak oturmaları ya da ellerini başlarının altına koyarak vücutlarını genişletmeleri, aslında sahip oldukları gücü –bilinçli ya da bilinçsiz- vurgulamak içindir.

İnsanın en temel farkındalıklarından biri, güçlü olanın kim olduğunu hemen anlayabilmesi olduğu için, bu “güç simgelerini” herkes bir çırpıda fark eder. İster iş ortamında ister özel ortamlarda olsun, herkes kimin güçlü olduğunu ilk bakışta anlar. Bunun için, herhangi bir eğitime gerek yoktur.

Yöneticilerle çalışanların eşit olmaları gerekmez elbette, yöneticilerin bazı ayrıcalıkları olabilir ama yöneticilerin sahip oldukları güç, çoğu durumda çalışanlarla yöneticiler arasındaki iletişime engel oluşturur.

Yöneticiler istedikleri kadar, “Kapım herkese açık. İsteyen herkes bana ulaşabilir.” desinler ya da toplantılarda çalışanlara görüşlerini sorsunlar, herkes ne zaman konuşulacağını, ne zaman konuşulmayacağını bilir. Zaten en otoriter yöneticiler bile, kendi yönetim biçimlerinin, herkesin görüşünü özgürce ifade edebildiği bir yönetim biçimi olduğunu söylerler.  Ama her topluluğun yazılı olmayan kuralları vardır. Ailemizde, işyerlerimizde, yaşadığımız çevrede, toplumuzda yazılı olmayan kurallar çoğu zaman yazılı kurallardan daha önemli ve daha etkilidir. Yöneticiler, çalışanların fikirlerini açıklamalarını isteseler de çoğu şirkette insanlar, kendilerine sorulduğunda bile konuşmak istemezler.

ifa22

İnsanların sessiz olmaları, kendi fikirlerini açıklamamaları, itiraz etmemeleri, her zaman tevazularından, saygılarından ve nezaketlerinden kaynaklanmaz. Bir ortama sessizlik hâkim olunca, iyi fikirler ve çözümler devre dışı kalır. Böyle ortamlarda yanlış kararlar ve uygulamalar artar. Yanlışları herkes görür ama bundan en son yöneticilerin haberi olur. Sessizlik ne uyum ne de verim getirir; tam aksine işlerin kötüye gitmesine neden olur.

İnsanların kendi fikirlerini özgürce ifade edememeleri, “iki yüzlü” bir kültür oluşmasına neden olur. Bu kültürün bir yüzü, yöneticilerle paylaşılan; diğeri ise gerçek yüzüdür. Maalesef, çoğu şirkette yöneticiler, gerçekleri hiç öğrenmeden yaşarlar.

Oysa bugünün dünyasında bir şirketin başarılı olabilmesi için sadece yöneticilerin değil, bütün çalışanlarının fikrine ihtiyaç var. Eğer bir şirket, kendi çalışanlarının görüşlerinden, onların önerilerinden yararlanamıyorsa, çok büyük bir rekabet avantajını ıskalar. Aynı zamanda çok büyük tehditlerle karşı karşıya kalır.

Bir şirkette çalışanlar açıkça konuşmaya başladıklarında ise, o şirketin performansı da çalışanların şirkete bağlılıkları da artar. İnsanlar fikirlerini özgürce dile getirebildikleri ortamlarda kendilerini daha değerli hissederler, daha çok sorumluluk alırlar. Kendi fikirlerine ve yaratıcılıklarına başvurulan insanlar, o şirketin gönüllü savunucuları olurlar. Kendi fikirleri uygulamaya geçmese bile, karar sürecine –gerçekten- dahil olmaları, onların şirkete bağlılıklarını artırır.

Bugünün dünyasında her şirketin, sahadaki elemandan şirketin liderine kadar herkesin görüşünden yararlanması gerekir. Yaşadığımız sert rekabet ortamında, kendi insanının katkısını alamayan şirketlerin ayakta kalması mümkün değildir. Bu nedenle her şirketin çalışanlarının kendilerini özgürce ifade edebilecekleri bir ortam yaratması gerekir. Çok sesli ortamlarda “doğruyu bulmak” daha kolay olur ve daha az hata yapılır.

Bir şirkette, sessizlik hakimse bunun nedenlerini bulmak ve çok sesli bir ortam inşa etmenin yollarını açmak gerekir. Bir şirkette insanların kendi görüşlerini ifade etmemesinin altında birçok neden olabilir.

ifa33

1. Bir şirkette yöneticilerin, açık sözlülük konusunda nasıl bir tavır izledikleri, o şirketin kültürünü belirler. Söylemi ne olursa olsun, yöneticinin gerçek isteğinin açık sözlülük mü yoksa iki yüzlülük mü olduğunu, normal bir zekaya sahip herkes anlar. Bir şirkette açık sözlü olanların “başına neler geldiği”, diğerlerinin açık sözlü olup olmayacağını belirler. Gücün nasıl kullanıldığı ve yansıtıldığı, yöneticilerin korku salıp salmadıkları,   insanların görüşlerine gerçekten değer verip vermedikleri, o şirketin ne kadar konuşkan ya da ne kadar sessiz olacağını tayin eder.

2. Bazı şirketlerde yöneticiler güç kullanıp insanları sindirmezler ama o kadar “böyle gelmiş, böyle gider” tavrındadırlar ki, çalışanlar herhangi bir görüş bildirme gereği duymazlar. İnsanlar, sorunları ya önerileri ifade etmeyi  anlamsız bulurlar. Doğal olarak bu ortamlarda da sessizlik hakim olur.

3. Bazı şirketlerde ise yöneticiler, hangi konuda nasıl bir katkı beklediklerini açıkça tarif edemedikleri için insanların katkılarını alamazlar. Çalışanlara “Görüşlerinizi, önerilerinizi ifade edin.” demek, çoğu zaman yeterli olmaz.

4- Ayrıca insanların kendi görüşlerini ifade etmemelerinin altında, bir de psikolojik bir boyut vardır. Bazı insanlar kişiliklerinden kaynaklanan nedenlerden ötürü,  kendilerini ifade etmekte zorlanırlar. Öne çıkmak istemezler. Kabul görmeyecekleri endişesi yaşarlar. Eğer görüşlerine tepki gelirse bununla baş edemeyeceklerini düşünürler. İnsanlarla ilişkilerini bozmak istemezler. Her şirketin, bu insanları da dikkate alması gerekir.

James Detert ve Ethan R. Burris’e göre, çok sesli ve açık sözlü bir ortam yaratmak bilinçli bir çaba gerektirir. Her şirketin önce neyi yanlış yaptığını anlaması ve bunları düzeltecek önlemler alması gerekir.

Her şeyden önce, liderin ve bütün yöneticilerin “güç kalkanlarını” indirmeleri gerekir ki şirket çalışanları özgürce konuşabilsinler. Aksi takdirde kimse, açık sözlü olmanın cezasını göreceği bir ortamda konuşmak istemez.

ifa44

Liderin ve ona bağlı yöneticilerin sadece sözleriyle değil asıl tavır ve davranışlarıyla şeffaflığı desteklemeleri  gerekir. İnsanların gerçek düşüncelerini söyleyecekleri,  içten ve şeffaf bir ortam oluşturmanın ilk adımı, liderin takınacağı tutumdur. Liderin, herkesin görüşünü ifade etmesine ve eleştirisini ortaya koymasına rol modellik yapması ve en önce kendisinin eleştiriye açık olması gerekir. Örnek davranışta bulunmayan bir liderin, çalışanlarından açık sözlü olmalarını bekleme hakkı yoktur.

Şirketteki bütün yöneticilerin çalışanlardan hangi konularda nasıl bir katkı beklediklerini; bu katkıların iş yapma ve karar alma sürecinde nasıl değerlendirileceğini açıkça tanımlamaları gerekir. Bir şirket, çalışanlardan gerçek bir katkı bekliyorsa, “aklınıza ne geliyorsa söyleyin.” ya da “açık sözlü olun.” demesi, genelde pek işe yaramaz. Yöneticilerin, katkı istedikleri konuyu açık ve net bir şekilde tarif etmeleri;  katkıları ne yolla alıp, değerlendireceklerini söylemeleri ve mutlaka geri bildirimde bulunmaları gerekir.

Ayrıca yöneticilerin kendi “güç alanları” dışına çıkarak çalışanların mekanlarına gitmeleri, onların arasına karışmaları ve onların doğal ortamlarında buluşmaları gerekir. Yöneticiler bu şekilde davrandıkları zaman, çalışanlar da kendilerini “daha eşit” hisseder ve kendi görüşlerini ifade etmeye, katkı yapmaya daha gönüllü olurlar.

Bana göre şirketler demokratik yerler değildir ve olmaları da gerekmez ama her şirketin mutlaka çalışanların fikirlerinden yararlanacak kanalları sonuna kadar açık tutması ve onları görüş bildirmeye, fikir söylemeye ikna etmesi gerekir.

Bugün şirket yönetmek demek, her çalışanın katkısını alacak sistemler kurmak demektir. Bunu yapamayan şirketler çok büyük fırsatları ve tehditleri gözden kaçırırlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?”
    http://www.jstor.org/stable/20159894?seq=1#page_scan_tab_contents

  2. Ghodratollah Bagheri, Reihaneh Zarei, Mojtaba Nik Aeen, “Organizational Silence: Basic Concepts and Its Development Factors”
    http://farabi.ut.ac.ir/old/stumags/ITM/ITM1_4.pdf

  3. Elizabeth W. Morrison, “Employee Voice and Silence”
    http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

  4. Linn Van Dyne, Soon Ang and Isabel C. Botero, “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs”
    http://cqtesting.com/papers/JMS%202003%20Van%20Dyne%20Ang%20Botero%20Silence.pdf

  5. Voice and Silience at Organizations
    http://www-2.rotman.utoronto.ca/facbios/file/Ashford,%20Sutcliffe,%20and%20Christianson%202009.pdf

  6. Genn llopis, “6 Reasons Employees Must Speak Up to Thrive at Work”
    http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/03/19/6-reasons-employees-must-speak-up-to-thrive-at-work/

  7. Sarah Jane Gilbert, “Do I Dare Say Something?”
    http://hbswk.hbs.edu/item/do-i-dare-say-something

  8. Carmen Nobel, “The Power of Conversational Leadership”
    http://hbswk.hbs.edu/item/the-power-of-conversational-leadership

  9. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Can Your Employees Really Speak Freely?”
    https://hbr.org/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely

  10. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387/abstract

  11. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2012/12/AN-EXPLORATORY-STUDY-OF-EMPLOYEE-SILENCE_IISSUES-THAT-EMPLOYEES-DONT-COMMUNICATE-UPWARD-AND-WHY.pdf

  12. Darcy Jacobsen, “The Dangers Of Employee Silence”
    http://www.globoforce.com/gfblog/2014/the-dangers-of-employee-silence/

  13. James R. Detert, Ethan R. Burris, David A. Harrison, “Debunking Four Myths About Employee Silence”
    https://hbr.org/2010/06/debunking-four-myths-about-employee-silence

  14. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “What’s Really Silencing Your Employees”
    https://hbr.org/2010/06/whats-really-silencing-your-em

  15. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “Do Your Employees Think Speaking up Is Pointless?”
    https://hbr.org/2010/05/do-your-employees-think-speaki

  16. Lyle Sussman, “Disclosure, Leaks, and Slips: Issues and Strategies for Prohibiting Employee Communication”
    https://hbr.org/product/disclosure-leaks-and-slips-issues-and-strategies-for-prohibiting-employee-communication/BH286-PDF-ENG

  17. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, ”Good Communication Goes Beyond Open Door Policies”
    https://hbr.org/2010/05/good-communication-goes-beyond

3 19558

Bir insanın “güç sahibi olması” onun “güçlü” olduğu anlamına gelir mi? Bir insanın mevki, unvan ya da varlık sahibi olması, onu gerçekten güçlü yapar mı?

Güçlü olmak, insanın kendisinden kaynaklanır. Gerçek anlamda güçlü olan insan, hiç bir mevki, unvan ya da maddi imkâna sahip olmasa bile kendine güvenen insandır. Güçlü insan, içinde bulunduğu koşullar kötüleşse, sahip olduğu imkanları yitirse bile, kendi gücüyle yeniden başlayabilen, sonuç alabilen insandır.

Güçlü olmak, bir insanın kendini eğitmesi, geliştirmesi ve olgunlaşmasıyla yani “olmasıyla” ilgili bir kavramdır. Güç sahibi olmak ise malik olmak yani edinmekle ilgili bir kavramdır. Nasıl ki “var olmakla” “varlıklı olmak” aynı şeyler değilse, “güçlü olmakla” “güç sahibi olmak” da farklı şeylerdir. Güç sahibi olmak, insanın kendi dışındaki bir kaynağa (para, mevki, unvan…) sahip olmasına bağlıdır; güçlü olmak ise insanın kendinden kaynaklanan nedenlere bağlıdır.

Hiç bir imkana sahip olmasalar bile, güçlü olan insanlar vardır. Bu insanların güçleri, cesaretlerine, çalışkanlıklarına, dayanıklılıklarına ve her türlü zorluğa rağmen mücadele etmekten vaz geçmemelerinden kaynaklanır. Güçlerini paradan, çevrelerinden, mevkilerinden, unvanlarından değil, kendilerinden alırlar.

Hiç bir sahiplik, insanı gerçek anlamda güçlü kılmaz. İnsan ne kadar çok şeye sahip olursa olsun, içinden gelen bir gücü yoksa, sahip oldukları ona gerçek bir güç vermediği gibi hiçbir zaman yeterli de gelmez; kendini güçsüz hissedenler -ne kadar imkana sahip olurlarsa olsunlar- hep daha fazlasına sahip olma ihtiyacı duyarlar.

businesswoman in office

Erich Fromm‘un dediği gibi “olmak”, “sahip olmanın” karşıtı gibidir. Olmaya odaklanan insanlar, bir şeyler edinerek, bir şeylere sahip olarak güç elde etmeye çalışmazlar.

Güçlerinin gerçek kaynağı kendi nitelikleri olan insanlar için güç, dışarıda aranıp “edinilmesi”  gereken bir şey değildir. Güçlü insanlar, kendi zayıflıkları ve korkularıyla başa çıkma cesaretini göstere göstere güçlenmiş insanlardır.

Anthony Robbins, başarılı insanların ortak noktalarının, kendi içlerindeki gücü keşfederek engelleri aşmaları olduğunu söyler. İnsan, karşısına çıkan engelleri aşabildiği ölçüde güçlenir.

Bunun tam tersi, birçok ayrıcalığa sahip bir hayatın içine doğan ve başarması için her türlü kaynak elinin altındayken, kendi içindeki gücü bir türlü fark edemediği için başarısız ve mutsuz hayatlar yaşayan insanlar vardır. Aslında bu insanların başarılı olmaları için, kendilerinden başka kimsenin yardımına ihtiyaçları yoktur. Başarı, insanın kendi içindeki gerçek gücü keşfetmesine bağlıdır.

Hepimizin bir yeteneği, bir dehası var. Bu yetenek, resme ya da müziğe yönelik  sanatsal bir yetenek olabileceği gibi, sayılara ya da sözcüklere yönelik bir yetenek ya da insanlarla iyi ilişkiler kurabilmeye yönelik bir yetenek de olabilir.

İçimizdeki kendimize has yeteneği yani bizi biz yapan özelliği keşfedip onu şevkle hayata aktardığımızda inanılmaz bir güce de kavuşuruz. Yaşımız, unvanımız, mevkiimiz sahip olduğumuz kaynaklar ne olursa olsun, sadece bu bakış açısı bile, bize kendi hayatımızı dönüştürme gücünü ortaya çıkarır.

Maalesef birçok insan, aslında gerçek gücün kendisinde olduğunun farkında olmadan bir hayat yaşıyor. Hayatı ıskalıyor.

Anthony Robbins gücünü kendi içinden alan insanların beş ilkeye uygun bir hayat yaşadıklarını söyler:

1-Duygusal Hâkimiyet: Asıl olan, bizim başımıza ne geldiğinden çok, bunu bizim nasıl yorumladığımız ve olaylara nasıl bir cevap verdiğimizdir. Duygularımızın kontrolünü kendi elimize almayız. Duygularımızın bizi sabote etmesini değil, bizim arzu ettiğimiz gibi oluşmasını sağlamalıyız. Eğer duygularımızı kontrol edebilirsek, hayata olumlu bakabilir ve iyi ilişkiler kurabiliriz.

2-Fiziksel Hâkimiyet: Fiziksel ve ruhsal sağlığımızı kontrolümüz altına almalıyız.  Çoğu insan ne yediğine, ne kadar uyuduğuna dikkat etmeden kendi vücuduna zarar vererek yaşamaya devam ediyor. Oysa sağlıklı bir vücuda ve sağlıklı bir ruha sahip olmak, hepimizin hayattaki birinci görevidir. Vücudumuzu ve psikolojimizi sağlıklı kılmak için elimizden geleni yapmalıyız. Çevreye canlılık yansıtan bir enerjiye kavuşmak için, kendi sağlığımıza dikkat etmeliyiz.

Successful businessman celebrating his achievement

3. Finansal Hâkimiyet: Sadece daha çok para kazanmaya odaklanarak daha güçlü olamayız. Güçlü olmak, insanın maddi  kaynaklarını, kendisi, yakınları ve diğer insanlar için nasıl dengeli bir şekilde değerlendirdiği ile ilgili bir konudur. Hepimiz, bütçemizi kontrol etmek ve imkanlarımızın ötesine  geçmemeye  özen göstermek zorundayız. 

4. İlişki Hâkimiyeti: Önce kendimizle sonra da başkalarıyla iyi ve olumlu (nitelikli) ilişkiler kurmalıyız. Kendimizi sevmeli ve kendimize değer vermeliyiz. Eşimizle, arkadaşlarımızla, ailemizle, çalışma arkadaşlarımızla ilişkilerimizi  yapıcı bir şekilde geliştirmeliyiz. Hiç bir şekilde, içimizde kin ve nefret barındırmamalıyız. İnsanlarla içten, anlamlı ve yapıcı ilişkiler kurmalıyız.

5-Zaman Hâkimiyeti: Dünyada tek kıt kaynak, zamandır. Bütün kaynakları yeniden kazanmak mümkünken, geçip giden zamanı yerine koymak mümkün değildir. Bize verilen sınırlı zamanın akıp gitmesine seyirci kalmak yerine, zamana hakim olmayı öğrenmeli ve zamanı verimli değerlendirmeliyiz. Hepimizi verimsiz kılan televizyon, bilgisayar oyunları, sosyal medya gibi “zaman çalıcıları”, dozunda kullanmak için çaba sarf etmeliyiz.

Bu beş ilkeyi hayata geçirmeden güçlü olmak mümkün değildir. Ama sadece bunları yaparak da bir insan güçlü olamaz. Güçlü olmak için insanın bu beş ilkeye uymasının yanı sıra sahip olduğu yeteneği keşfedip, bunun üzerine bir hayat kurmak için mücadele etmesi gerekir. Karşısına çıkacak bütün engellere rağmen, mücadeleye devam etmesi gerekir.

Hayat hiç kimse için düz bir yol değildir. Herkesin hayatı birçok zorluk ve sıkıntıyla doludur. Güçlü olan insanlar, kendi zaafiyetlerini bilen ama hayatlarını güçlü yönleri üzerine kurabilen insanlardır.

Güçlü olan insanın kaynağı hiç tükenmez. Hangi zorlukla, hangi engelle karşılaşırsa karşılaşsın, elinden gelenin en iyisini yapmaya kararlı bir insanın hayattan korkusu olmaz.

Güçlü olmak, neye sahip olduğumuzla değil,  kendimize ne kadar güvenmeyi tercih ettiğimizle ilgili bir konudur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Robert Firestone Ph.D, The Human Experience, “Personal Power”
    https://www.psychologytoday.com/blog/the-human-experience/200904/personal-power

  2. Anthony Robbins, “Unleash The Power Within”
    http://www.unleashthepowerwithin.com.au/

  3. Anthony Robbins, “Unleash The Power Within”, Website
    https://www.tonyrobbins.com/events/unleash-the-power-within/

  4. Anthony Robbins, “Lessons in Mastery”, Video, Part1
    https://www.youtube.com/watch?v=9spWdjZ4Y-A

  5. Anthony Robbins, “Lessons in Mastery”, Video, Part2
    https://www.youtube.com/watch?v=K54pGpBGktU

  6. Robert Velarde,“Personal Power Or Harmful Hedonism?” Assessing the Teachings of Anthony Robbins
    http://www.equip.org/PDF/JAF1325.pdf

  7. Marcus Buckingham, \"Now Discover Your Strengths\"
    http://arl-jrl.org/Volumes/BookReviewsFA03.pdf

  8. “The Servant of the People: On The Power of Integrity in Politics and Government”
    http://www.rsm.nl/fileadmin/Images_NEW/News_Images/2014/Servant_of_People.pdf

  9. Personal Power!
    http://files.meetup.com/295030/Personal%20Power%20II%20-%20Tony%20Robbins%20-%20Success%20Journal.pdf

  10. “Increasing Personal Power Develop Greater Self Awareness And A Powerful Insight Into Others”
    http://www.som.cranfield.ac.uk/som/dinamic-content/executive/documents/IPP.PDF

  11. Fred C. Lunenburg, “Power and Leadership: An Influence Process”
    https://blogs.lt.vt.edu/jedens/files/2014/09/Lunenburg-Fred-C-Power-and-Leadership-An-Influence-Process-IJMBA-V15-N1-2012.pdf

  12. Vidula Bal, Michael Campbell, Judith Steed, Kyle Meddings, “The Role of Power in Effective Leadership”
    http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/roleOfPower.pdf

  13. “Power and Integrity in Business and Life”
    http://barclaylittlewood.com/power-and-integrity/

6 17246

Çoğu insan güçlü olmak ister. Unvan, para, güzellik, şan-şöhret beraberinde güç getirdiği için insanlar bunlara sahip olmak ister. Özellikle bizim gibi toplumlarda insanlar, güçlü olana adeta tapar.

Güç insana “yapabilme” erki verir, insanı muktedir kılar. Güçlü insandan çevresindekiler de yararlandığı için, güçlünün etrafı kalabalık olur.  Güçlü insana önem verilen toplumlarda insanların çoğu –ay çiçekleri gibi- yüzlerini güçlü olana döndürürler.

Peki, gücün hangi yoldan elde edildiği önemli midir? Güçlü olmak için her yol meşru, her yol mubah mıdır? Hileyle, sahtekarlıkla, kanun dışı yollarla ya da kanunen geçerli bile olsa başkalarını ezerek güç sahibi olmak, başarılı olmak anlamına gelir mi?

Robert Greene ve Joost Elffers’in “Güç Sahibi Olmanın 48 Kanunu” isimli kitaplarında, hedefe giden her yolun kabul edilir olduğunu söylerler. “Bizi hayvanlardan ayıran şey, yalan söyleme ve aldatma yeteneğimizdir.” gibi bir anlayışa sahiptirler.

Ben bu kitabı yıllar önce ilk okumaya başladığımda, kitapta anlatılan fikirleri, çok yadırgamıştım. Kitabın güçlü olmak isteyen insanlara verdiği öğütler bana, ahlak hatta insanlık dışı gelmişti. Yazarların böyle bir kitap yazmalarını çok garipsemiştim. Kitapta anlatılanların hemen hepsi, doğruluğa ve dürüstlüğe karşı yöntemlerdi ve bu beni son derece rahatsız etmişti. Yazarların sözünü ettikleri, “güçlü olmanın kanunlarından” fena halde soğumuştum.

Ama doğruyu söylemem gerekirse “nasıl güç sahibi olunur”, “güç sahibi olan insanalar nasıl davranırlar”, konularını düşünmeyi hiç bir zaman bırakmadım. Çünkü etrafım bu kuralları uygulayan insanlarla doluydu. Hala da öyle. Konunun cazibesi, beni kitaba doğru çekti. Bir türlü bu kitabı hayatımdan çıkaramadım; gelip gidip kitabı karıştırdım.

Geçenlerde kitabı öyle karıştırır gibi değil, tamamını okumaya karar verdim. Evet öğretiler hiç de dürüst değildi ama aslında kitap güç sahibi olanların ne yaptıklarını, nasıl davrandıklarını gayet iyi anlatıyordu. Kitabı bitirip, üzerinde biraz daha düşününce, güç elde etmek için herkesin, az ya da çok bu kitaptaki yöntemleri kullandığını kabul ettim.

Aşağıdaki 48 kanunu okuduktan sonra, siz de benim gibi, insanların çoğunun bu yöntemlerin hepsini olmasa da çoğunu kullandığını düşünecek misiniz? Bakalım siz de bana hak verecek misiniz?

Status symbol

Güçlü Olmanın 48 Kanunu

1.Hiç bir zaman patronundan daha zeki, daha akıllı görünme!: Aksine amirinin, patronunun, yöneticinin kendisini daha zeki, daha akıllı, daha esprili, daha yakışıklı, daha güzel… hissetmesini sağla.

2.Dostlarına fazla güvenme, düşmanlarından nasıl yararlanacağını öğren! Arkadaşlarına fazla güvenirsen, seni kıskanıp, arkandan kuyunu kazabilirler. Ancak eski bir düşman, senin güvenini kazanabilmek için sana kendisini kanıtlamak zorunda hissedip, sana daha yararlı olabilir.

3.Niyetini belli etme, hedefin sende gizli kalsın! İnsanlara gerçek niyetini söylemek yerine, gücü ele geçirene kadar onların duymak istediklerini söylemen daha akıllıcadır. Gerçek niyetini bilmesinler ki onlar sana engel olmasınlar.

4.Az konuş! Gereğinden az konuş. Ne kadar çok şey söylersen o kadar kendini bağlayan ve vaatte bulunan taraf olursun. Aksine az konuşursan daha gizemli ve güçlü durursun.

5.En önemli varlığın itibardır. İtibarı bir kez kaybettin mi saldırılar karşısında savunmasız kalırsın.

6.Görünür ol! Kalabalıktan sıyrıl! Her şey dış görünüşle yargılanır. İmaj önemlidir ve yeterince görünmeyenler değersiz olurlar.

7.Başkalarını çalıştır, takdiri sen topla! Ayak işlerini başkalarına yaptır. Yalnızca zamandan kazanmakla kalmaz üstelik böyle yaparak daha önemli görünürsün.

8.Başkalarının senin ayağına gelmesini sağla! Başkalarını ayağına getirebilirsen, kontrol de güç de sende olur; üstelik daha önemli görünürsün.

9.Düşüncelerinle değil, davranışlarınla kendini kabul ettir! Açıklama, yapma! Tartışmak, uzun, gereksiz açıklamalar yapmak seni zayıf gösterir. Açıklama yapmak yerine doğrudan eyleme geç.

10.Mutsuz ve şansızlardan uzak dur! Olumsuz duygular kötü bir kader gibi sana da bulaşabilir. Mutlu ve şanslılarla birlikte olursan, sen de şansı üzerine çekersin.

11.İnsanları kendine muhtaç et! İnsanları ne kadar kendine bağımlı kılarsan o kadar önemli ve güçlü olursun. Bu yüzden onlara asla yeteri derecede bilgi verme, bir şey öğretme ki sana muhtaç olsunlar.

12.Dürüslükte ve cömertlikte seçici ol! Her şeyi açık yüreklilikle söylersen kendini savunmasız bırakırsın. İşine gelen gerçekleri söyle; gelmeyenleri gizle.

13.Yardım isterken insanların çıkarlarına hitap et, merhametlerine değil! İnsanlar vicdanlarıyla değil, kendileri de kazanacakları için sana yardım ederler. Onların çıkarlarına hizmet edersen sen de güçlü olursun.

14.Dost görün ama casus gibi davran! İnsanların zayıf yanlarını ve niyetlerini ortaya çıkarmak için gerekirse casusluk yap, bir gün bu bilgiler işine yarayabilir.

15.Düşmanlarını tamamen yok et! Eğer küçük bir köz yanık kalırsa, bu köz tekrar yangın çıkarabilir. Düşmanını tamamen ezmezsen, bir gün kendini toplayıp intikam alabilir.

16.Yüzünü eskitme! Ne kadar çok görünürsen o kadar sıradan olursun. Zaman zaman ortadan kaybolursan insanlar seni merak eder ve ararlar. Az görünmek seni önemli kılar.

17.Başkalarının üzerinde terör estir! Hep öngörülmez ol! Bu davranış, insanların senden korkmasını ve çekinmesini sağlar; onları her an tetikte tutar. Bu da seni önemsemelerini sağlayıp, senin gücünü artırır.

18.Etrafına kaleler örme, soyutlanmak tehlikelidir! Soyutlanırsan ortada olan biteni öğrenemez üstelik hedef haline gelirsin. Kalabalıklarda ise daha rahat gizlenip, kendi hedeflerini gerçekleştirebilirsin.

19.İnsanları tanı, yanlış insana saldırma! Yanlış kişiye çatarsan belki de kuzu postu içindeki bir kurda denk gelebilirsin. Dikkatli ve tedbirli ol!

20.Kimseye bağlılık gösterme!: Taraf tutmak seni güçsüzleştirir. Bütün taraflara eşit mesafede davranırsan, herkesin efendisi olabilirsin.

21.Kurbanlarına, kendilerini akıllı hissettir! Kurbanların kendilerini senden daha akıllı hissederlerse, seni tehdit olarak görmezler; meydan sana kalır.

22.Yenileceğini anladığında güç toplamak için teslim olmayı öğren! Yiğitliğin çoğu kaçmaktır. Baktın ki rakibini yenemiyorsun, bir süreliğine de olsa teslim ol; gücünü yeniden topladığında yeniden saldırıya geçebilirsin.

23.Güçlerini topla, enerjini dağıtma! Gücünü en güçlü olduğun noktaya yoğunlaştır. Bir konuda derinleşmek, daldan dala atlamaktan daha iyidir.

24.Her zaman kibar ol! Kavgacı ya da kaba değil, bir “saraylı” gibi davran. Kibarlık ve estetik, seni üst sınıfa ait gibi gösterir

HiRes

25.Kendini yeniden yarat! Olduğun gibi değil, olmak istediğin gibi davran.

26.Hiçbir suçu üstlenme, günah keçileri bul! Ellerini kirletme, imajını zedeleme. Pis işlerde başkalarını maşa gibi kullan, günah keçileri bul.

27.İnsanlara inanacakları vaatlerde bulun! Kendine takipçiler yarat, seni takip etmeleri için, onlara  inanacakları vaatlerde bulun; mantığa değil insanların duygularına hitap et.

28.Davranışlarında cüretkar ol! Çekingen, pısırık olursan zayıf ve etkisiz görünürsün. Cesaretli, girişken davranırsan insanlar seni etkili ve önemli hissederler.

29.Sonuç almak için, çok yönlü planlar yap! Her ayrıntıyı planlarsan bütün ihtimallere hazırlıklı olursun.

30.Başarılarını zahmetsizce elde etmişsin gibi davran! Bütün çabanı zekice gizle, sanki her şeyi kolaylıkla, hiç zahmetsiz yapmışsın gibi bir görüntü ver. Çok çaba harcadığın belli olursa acemi durursun.

31.Kontrol sende olsun, kartları sen dağıt! Diğerlerine seçim hakkı veriyormuş gibi görün ama oyunu sen kur ve sen yönet; koşulları istediğin gibi ayarla, manipüle et.

32.İnsanların hayallerine hitap et! Gerçekler soğuk, sıkıcı ve kısıtlayıcı olabilir. Eğer insanların hayallerine hitap edersen lider olursun.

33.İnsanların zayıf noktalarını öğren, gerektiğinde kullan! İnsanların zaafları ve zafiyetlerini bilmek, kozu senin eline verir; onları yönlendirmeni kolaylaştırır, seni onların gözünde daha güçlü kılar.

34.Kral gibi muamele görmek istiyorsan, kral gibi davran! Kendinle ilgili ne hissettiğin dışarıya da yansır ve diğer insanların gözündeki imajını oluşturur. Kendini nasıl sunarsan öyle muamele görürsün.

35.Zamanlama ustası ol! Acele edersen yetersizlik hissi uyandırırsın. Sabırlı görünürsen, her şeyin sonuçta senin dediğin gibi olacağı hissini yaratırsın.  Zamansız öten horozu kestiklerini unutma.

36.Ulaşamadıklarını kötüle! Bir şeye ne kadar az ilgi gösterirsen o kadar üstün görünürsün. Bir şeye sahip olamadıysan onu küçümse gitsin; böylelikle sahip olamadıklarının önemini de azaltmış olursun.

37.Dikkat çekecek sahneler düzenle! Ne kadar ilgi çekersen o kadar önemli olursun.

38.Kendin gibi düşün ama başkaları gibi davran! Böylece onların arasında yadırganmaz, onlarla yakın ilişiler kurar, ummadığın şeyleri öğrenebilir ve kendine taraftarlar toplayabilirsin.

39.Balıkları yakalamak için suları bulandır! Kendin sakin olup düşmanlarını, rakiplerin aklını karıştırabilirsin. Onların içinde olduğu suyu bulandırırsan sana hazırlıksız yakalanırlar.

40.Bedelsiz verilen hiç bir şeyi kabul etme! Bedava tehlikelidir, seni borçlu bırakır, elini zayıflatır. Kıymetli olan her şeyin bir değeri ve bedeli vardır; asla bedavacı olma.

41.Kimsenin gölgesinde kalma! Kendi tarzını, yerini, imajını, kimliğini yarat. Başkalarının uzantısı gibi görünmek, konumunu da sarsar, önemini de azaltır.

42.Yılanın başını ez! Ortamı bulandıran, senin yapmak istediklerini engelleyen birisi varsa, bu insanı derhal etkisiz kıl, ona hiç fırsat verme. Eğer kontrolü kaybedersen diğerlerinin onu takip etmesine imkan verirsin.

43.İnsanları iyi tanı, onların psikolojilerine göre davran! İnsanları ayartmanın yolu onların psikolojilerini anlayıp, ona göre davranmaktır. Onların duygularını anlayarak, sevdikleri ya da zafiyet duydukları şeyleri keşfetmen gerekir. Böylece onların yumuşak karınlarını bulup, bundan yararlanabilirsin.

44.Düşmanınınla aynı fikirdeymişsin, aynı değerlere sahipmişsin gibi davran! Bu şekilde davranmak senin niyetini gizler; onları sana karşı silahsız bırakır.

0001-88695440

45.Değişimin savunuculuğunu yap ama asla çok hızlı değişim yapma! İnsanlar değişimi isteseler de alışkanlıklarından zor vaz geçerler. Köklü değişiklikler insanları ürkütebilir. O yüzden değişimin önemini kavra ama bu konuda acele etme.

46.Hiç bir zaman mükemmel görünme! Başkalarından daha iyi görünmek kıskançlık ve sessiz düşmanlar yaratır; mükemmel olmak ise çok daha risklidir.

47.Hiç bir zaman hedefinin ötesine geçme; zaferde nerede duracağını bil! Başarının seni sarhoş etmesine izin verme. Hedefin ötesine geçmek herkesi sana düşman edebilir.

48.Omurgasız olmayı öğren! Hiç bir şeyi kesin söyleme, hiçbir şeyin kesinkes savunucusu olma. Kendini korumanın en iyi yolu su kadar şekilsiz olup, gerektiğinde yağ gibi üste çıkmayı bilmektir.

Kabul edelim ki bu “yöntemlerin” birçoğu son derece “uygunsuz” ama yine kabul edelim ki hepimiz bunlardan bazılarını pekala kullanıyoruz. Herkes bunların bir kısmını kullanıp bazılarında ustalaşmış durumda.

Bu yöntemler alt alta yazıldığında, çoğumuz bunları “çirkin” bulsak da işin gerçeği, sadece siyasetçiler ya da iş adamları değil -bilinçli ya da bilinçsiz bir şekilde- hemen herkes (çocuklar bile) bu yöntemlerin bazılarını kullanır.

Çoğu erkek, güçlü olmak için bu listedeki maddelerin önemli bir kısmını uygular. Kadınlar, en masum durumlarda bile kadınlıklarıyla güç elde etmeyi çok iyi bilirler. İki yaşında bebekler bile, ağlama taklidi yaparak, istediklerini elde ederler.

Gençler, anne-babalarına türlü yalanlar söyleyip niyetlerini gizleyerek, kendilerine özgürlük alanları açarlar. Çalışanlar, daha hızlı yükselmek için bu listedeki birçok güç kazanma yolunu denerler. Birçok yönetici, işi başkalarına yaptırıp, övgüyü kendisi toplar.

Yani, işin özü şu ki, bütün bu yöntemleri alt alta yazmak insanı rahatsız etse de, çoğunluğun bu listedeki maddelerin –en azından bir bölümünü- uyguladığı hatta bazılarının ustası olduğu kesin.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Niccolò Machiavelli, \"Prince\"
    http://www.constitution.org/mac/prince.pdf

  2. Wikipedia, Niccolo Machiavelli, ”The Prince”
    https://en.wikipedia.org/wiki/The_Prince

  3. Robert Greene on Chapter 1, The 50th Law, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=JGUHnn5QM9o

  4. John Blake “How to master \'The 48 Laws of Power”
    http://edition.cnn.com/2010/LIVING/worklife/03/15/48.laws.of.power/

  5. Helena de Bertodano, “Why Robert Greene isn\'t who you think”
    http://www.telegraph.co.uk/culture/books/authorinterviews/9695967/Why-Robert-Greene-isnt-who-you-think.html

  6. The 48 Laws of Power by Robert Greene Animated Book Review
    https://www.youtube.com/watch?v=Kru-CkgDLpk

  7. Robert Greene, Joost Elffers, “The 48 Laws of Power”
    http://www.naveedkashif.com/wp-content/uploads/2014/08/The-48-Laws-of-Power.pdf

  8. The 48 Laws of Power by Robert Greene and Joost Elffers
    http://www.tke.org/files/file/The_48_Laws_of_Power.pdf

  9. Güç Sahibi Olmanın 48 Kuralı: Başarılı Olmanızı Kolaylaştıracak Pek Etik Olmayan 48 İpucu
    http://onedio.com/haber/daha-basarili-ve-daha-guclu-olmanizi-kolaylastiracak-48-sahane-ipucu-482194

  10. Robert Greene, “Power Seduction and War
    http://powerseductionandwar.com/

  11. Dorian Lynskey, “Robert Greene on his 48 Laws of Power: \'I\'m Not Evil – I\'m a Realist”
    http://www.theguardian.com/books/2012/dec/03/robert-greene-48-laws-of-power

  12. John Greathouse, “12 Intriguing Laws Of Business Power”
    http://www.forbes.com/sites/johngreathouse/2014/10/25/the-12-laws-of-business-power/

3 25672

Lider, dendiğinde, genellikle insanları yöneten, onların başına geçerek, onları bir yerden diğerine götüren insan anlaşılır. Hâlbuki liderlik bunu kapsamakla birlikte, bundan daha geniş bir kavramdır. Liderlik, insanları yönetmek kadar, onlara ilham verme, onları motive etme, onların gönüllü katılımlarını sağlama, kendi içlerindeki lideri ortaya çıkarma işidir.

Liderlik zamanın koşullarına göre içeriği değişen bir kavramdır. 1900’lerin başında liderlik, insanın doğuştan sahip olduğu bazı kişilik özelliklerine bağlanıyordu. Bugün hala, bu görüş çok yaygındır. İnsanların çoğu, lider dendiği zaman, enerjik, coşkulu, iyi hitabet kabiliyeti olan, insanları etkileyen, sosyal ilişkileri güçlü, karizmatik bir profil getirirler akıllarına. Artık liderliğin, kişilik özelliklerinden ibaret olmadığını hepimiz biliyoruz. Kendisini hiç ortaya koymadan,  sessiz hatta utangaç insanların, devasa kurumları başarıdan başarıya taşımaları, bunun en önemli kanıtı.

Bazı yazarlar liderliği, güç kavramıyla açıklarlar. Liderliğin, bir insanın sahip olduğu kişilik özelliklerden değil, elinde tuttuğu güçten kaynaklandığını ileri sürerler. Bu teorilere göre bir insanın sahip olduğu güç, soydan da kaynaklandığı gibi, atanarak ya da seçilerek bir makama gelmesiyle de olabilir. Nasıl elde ederse etsin, her güç sahibi olan, aynı zamanda ödül ve ceza verme yetkisine sahip olur ve insanları, bu yetkisini kullanarak yönetir. Bugün pek çok insanın zihninde, lider denen kişi, güç sahibi olan, ödül ve ceza dağıtan bir insandır. Bu liderlik anlayışı, değiş-tokuş temeli üzerine kurulu bir liderlik anlayışıdır: Lider bir hedef gösterir, takipçiler bu hedefi yerine getirmek için çalışırlar. Başarılı sonuç getiren ödülü alır; getiremeyen cezasını çeker. Başarıyla ödül değiş tokuş edilir.

2

Bu teorinin tam tersi olan, “dönüştürücü liderlik” teorisi ise, insanın içindeki iyiyi ortaya çıkarma anlayışı üzerine kuruludur. Dönüştürücü liderler, iddialı ama alçakgönüllü, kendilerini ön plana çıkarmak yerine, takipçilerini daha güçlü ve başarılı kılmak için çaba gösteren insanlardır. Onlar için liderlik, ödül ve cezaya dayanan bir değiş-tokuş değil, insanların içindeki gücü ortaya çıkarmak için üstlendikleri bir misyondur.

Liderlik teorilerinden bazıları zaman içinde değer kaybetti, bazıları değer kazandı. Mesela bugün liderliği, bir insanın sahip olduğu fiziksel ya da kişilik özelliklerine dayanarak açıklayan teorilere pek itibar edilmiyor. Artık liderlik, doğuştan gelen bir yetenek değil, insanların edinebilecekleri bir yetkinlik olarak tarif ediliyor.

liderlikkkk1

 

Bu kadar farklı teoriye, bu kadar farklı anlayışa rağmen, liderliğin özünde bazı değişmez özellikler olduğu da bir gerçek. Claudio Feser, Fernanda Mayol ve Ramesh Srinivasan, yaptıkları çalışmalarla başarılı liderlerin  dört temel davranış tarzı sergilediklerini söylüyorlar.

1. Lider sorunlara etkili çözüm bulan insandır.

Karar sürecindeki, bilgi toplama ve değerlendirme aşaması, sorunun kendisini çözmek kadar zor ve karmaşık bir aşamadır. Etkili liderler, bilgi toplama ve değerlendirme sürecini önemser, bu alanda da liderlik yaparlar. Doğru çözümün, doğru bilgi toplama ve doğru değerlendirmeyle mümkün olacağını bildiklerinden, bu süreci titizlikle yönetirler.

2.  Lider sonuç odaklıdır.

Liderlik sadece bir yön belirleme, hedef koyma işi değildir. Etkili liderler işi sonuna, sonuç alana kadar takip ederler. Sonuç alabilmek için,  sadece vizyon çizmekle kalmazlar, etkin çalışma, verimlilik ve disiplin gibi konulara da liderlik ederler.

3. Lider, farklı bir bakış açısına sahiptir.

Etkili liderler, herkesin alışık olduğu bakış açılarıyla yetinmez yeni eğilimleri ve gelişmeleri takip ederler. Çalışanları yeni fikirler ve çözümler bulmaya teşvik ederler. Önemli her konuda farklı bakış açılarına sahiptirler. İnsanlara yeni bakış açılarıyla ilham verirler.

1

4. Lider insanlara destek olur, onları geliştirir.

Liderlik, tek başına değil insanlarla birlikte başarılı olma işidir. Etkili liderler, insanlarla empati kurarlar, insanları anlayarak onlarla işbirliği yaparlar. İnsanları geliştirmek, onların yeni yetkinlikler kazanmalarını sağlamak için çalışırlar. Birlikte çalıştıkları insanların enerjilerini doğru yönlendirip, kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını sağlarlar.

Liderlik sadece vizyon koymak, hedef ve strateji belirlemekten ibaret değildir. Liderlik, gücü ele geçirip, insanlara ödül ve ceza vermek de değildir.

Etkili bir lider vizyoner olduğu kadar, aynı zamanda gündelik sorunları doğru ve etkin yolarla çözen, sonuç odaklı insandır. Doğru değerlendirme yapan,  birlikte çalıştığı insanları motive eden, onları geliştiren; yeni bakış açılarıyla herkesin ufkunu açan insandır.

Lider,  insanlara yol açan ve sonra o yolu onlarla, omuz omuza yürüyen ve sonuç almasını bilen insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. McKinsey, “Decoding Leadership: What Really Matters”, Jan 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters

  2. Kathrny Welds, “Four Leadership Behaviors Differentiate Top Performing Organizations”
    http://kathrynwelds.com/2015/05/27/four-leadership-behaviors-differentiate-top-performing-organizations/

  3. McKinsey by Claudio Feser, Fernanda Mayol, Ramesh Srinivasan , “Decoding Leadership: What Really Matters”
    http://therightmind.com.au/FileUpload/files/DecodingLeadership.pdf

  4. Tudor Rickards, “The Brief History of Leadership”
    http://www.slideshare.net/Tudor/a-brief-history-of-leadership

  5. David V. Day, John Antonakis, “Leadership: Past, Present, and Future”
    http://www.sagepub.com/upm-data/41161_1.pdf

  6. “History Of Leadership Research”
    http://scholarbank.nus.edu.sg/bitstream/handle/10635/16727/Chapter%202.pdf?sequence=5

  7. Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P, “A Review Of Leadership Theory And Competency Frameworks”, 2003
    http://www2.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Lideran%C3%A7a.pdf

  8. “Leadership Theories and Styles, IAAP”, 2009
    https://www.etsu.edu/ahsc/documents/Leadership_Theories.pdf

  9. A. Gregory Stone, Kathleen Patterson, “The History of Leadership” Focus
    https://www.regent.edu/acad/global/publications/sl_proceedings/2005/stone_history.pdf

Merkezden yönetim, çoğu zaman, çok etkin bir yönetim biçimidir.  Hedef koyma, bu hedefe uygun stratejiler belirleme, karar alma, uygulatma ve denetleme yetkilerinin tek elde toplanması, sistemin çok hızlı ve etkin çalışmasını sağlar.

Gücün merkezde toplandığı durumlarda,  merkezden uzak birimlerin sesleri çıkmaz; tartışma ve değerlendirmelerle hiç zaman kaybedilmez; hızlı karar alınır, hızlı uygulamaya geçilir. Sistem, merkezin iradesini hayata geçirmek için çalışır.

İster bir şirket olsun, isterse bir ülke, merkezi sistemlerde bütün sorumluluk liderdedir. Bütün öncelikleri lider belirler ve liderden başkası inisiyatif kullanamaz.  İnsanların bu çekinik tavrı, zamanla liderin hem gücünün hem de sorumluluk alanının daha da artmasına neden olur.  Gücü, merkezde toplayan yönetim anlayışları, liderin gücüne güç katar.

Kaynakları tek elden yönetmek, kuralları merkezden belirlemek, denetimi tek elden yapmak, çoğu durumda çok hızlı ve çok etkin bir sistem yaratır.

Otoriter merkezi yönetimlerin, demokrasi değil ama zenginlik ürettiği ülkeler var. Hızlı büyüme başarısı gösteren birçok ülkenin, otoriter bir yönetime sahip olduklarını görüyoruz. Uzakdoğu’da Güney Kore, Çin, Singapur gibi ülkelerde, otoriter merkezi yönetimler, önemli ekonomik başarılar kaydettiler.

2

Gücün tek elde toplanması, kısa dönemde ekonomik büyüme sağlasa da, başka alanlarda çok önemli bazı aksaklıklara yol açar. Uzun dönemde merkezi yönetimlerin zaafiyetleri daha belirgin olur.

1. Merkezi yönetimin güçlü olması, karar almayı ve uygulamayı hızlandırır ama, bu durum her zaman yönetilenlerin lehine sonuçlar doğurmaz. Gücün merkezde toplandığı, çevre birimlerin karar yetkisine sahip olmadığı sistemlerde, merkez sadece kendi önceliklerini hayata geçirir. Bu durum, zamanla şirketlerin de, ülkelerin de sahip oldukları potansiyelin altında başarı göstermelerine neden olur.

2.Güç merkezde toplanıp denetim dışında kaldıkça, lider istese de istemese de kendi gücünün esiri olur.  Güç zehirlenmesi, bu durumu anlatan bir kavramdır. Ülke yönetiminde demokrasi seviyesini artırmak, şirket yönetiminde katılımcı yönetim anlayışını benimsemek ve karar alma yetkisini çevre birimlere dağıtmak, bu zehirlenmenin önüne geçmek içindir.

3. İster bir ülke olsun, isterse bir şirket, hızlı karar almak elbette çok arzu edilen bir niteliktir ama hızlı karar, her zaman doğru karar anlamına gelmez.  Karar almadan önce, bu kararın doğuracağı sonuçları tartışmak, farklı görüşlerin sesini duymak, isabetli karar oranını artırır.

4.Merkezi yönetimler, genel kitle adına doğru kararlar alsalar da, özel durumlara eğilmekte zorlanırlar. Çok çeşitli birimlerden, farklı gruplardan oluşan büyük sistemlerde, her birimin ve grubun kendine has özellikleri ve hedefleri vardır. Hiç bir merkezi yönetim, her grubun, her birimin önceliklerini anlama yetkinliğine sahip olamaz. Çoğu durumda, merkezi yönetim sistemin içindeki farklı sesleri duymak, farklı renkleri görmek bile istemez. Merkezi yönetim, özel grupların istek ve beklentilerine eğilemek yerine, çoğunluğu tatmin edecek “ortalama” kararlar alır.  Böyle yaparak da, sistemin içindeki farklı renkleri soldurur, farklı seslerin çıkmasını engeller.

5. Merkezi sistemlerde bilgi, bir öğrenme ve gelişme aracı değil, yönetenin tekelinde olması gereken bir kaynak olarak algılanır. Astlar üstlerden bilgi saklar; üstler zaten astlara bilgi verme gereği duymazlar. Merkeziyetçilik arttıkça gizlilik artar; şeffaflık azalır. Gücü elinde tutmak için merkez, bu gizliliğe ihtiyaç duyar.

6. İnsanlar otoriter ve tek elden yönetilen yerlerde bir süre sonra yaratıcı katkı yapma gereği  görmezler. Bu da büyümeyi sürdürülebilir olmaktan çıkarır. Merkezi sistemler orta ve uzun vadede gelişime gösteremezler.

Bir ülke ya da bir şirket tek elden yönetilirse, merkezin dünya görüşü, felsefesi, anlayışı, beğenisi, zevki, genele hakim olur. Sistemi oluşturan alt birimlerin kendine has özellikleri bastırılır. İnsanların ve grupların renkleri, sesleri, farklılıkları ortadan kalkar.  Katılım ve gönüllülük azalır.

Bir şirkette ya da bir ülkede merkezi yönetim hakim olduğu zaman, merkez ve merkeze yakın olanlar güçlenir; çevrenin ve uçtakilerin gücü zayıflar. Yöneten güç kazanır, yönetilen güç kaybeder.

Bugün dünyanın geldiği noktada şirketler de toplumlar da son derece kompleks/karmaşık yapılar haline geldi. Bugünün dünyası, siyah beyazların değil, yüzlerce gri tonunun hakim olduğu; kesin doğruların olmadığı bir dünya. Yaşadığımız yeni dünya, tek bir merkezden yönetilemeyecek kadar çok boyutlu ve karmaşık.

1

Merkezi yönetim, resmin bütününü görse de, resme gerçek özelliğini veren unsurları teker teker algılama yeteneğine sahip değildir. Bu nedenle, merkezi otorite hiç bir zaman merkezden uzakta olanların  ihtiyaçlarını tam olarak anlayamaz. Kendisinden uzakta olan birimlerin ihtiyaçlarına uygun kararlar alamaz.

Merkezi yapılarda insanlar, sorumluluk almak, inisiyatif kullanmak, yaratıcı katkıda bulunmaktan çekinirler. Yönetimi merkezîleştirmek, insanların yönetime katılımını zayıflatır. Gücün merkezde toplandığı yönetimlerde, insanların sahiplenme duygusu yok olur.

Oysa iletişim imkânlarının artmasıyla bugün artık herkes, kendi sesini duyurmak, yönetime katılmak, alınan kararlar hakkında söz sahibi olmak istiyor. İster bir şirket, ister bir belde, isterse bir ülke olsun taban, daha fazla yetki, sorumluluk ve güç talep ediyor. İnsanlar yönetime katılmak istiyorlar. “Yerinden yönetim” anlayışı, bu nedenle güç kazanıyor..

Yerinden yönetimin başarılı olması için, merkez ve çevre arasında gücün dengeli bir şekilde dağılması gerekir. Sistemin sağlıklı çalışması için, çevre birimlerin uymaları gereken “ana kuralları” belirlemek ve her birimİn kendi önceliğine göre karar alırken, aynı zamanda bu “ana kurallara” da uymasını sağlamak gerekir. Bu ana kurallar, bir ülkede anayasa; bir şirkette vizyon, misyon ve değerlerden oluşur.

Bu zamanın ruhu, insanların yönetime katılmalarını, kendi seslerini duyurmalarını,  kendi renklerini göstermelerini mecbur kılıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Susan Clark and Woden Teachout, \"Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home\"
    http://slowdemocracy.org/

  2. Samantha Haas “Review of Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home by Susan Clark and Woden Teachout”
    http://www.publicdeliberation.net/cgi/viewcontent.cgi?article=1336&context=jpd

  3. Donella H. Meadows and Diana Wright, \"Thinking in Systems\"
    http://ir.nmu.org.ua/bitstream/handle/123456789/129200/2ee4a14a158e824b867e07ad95005643.pdf?sequence=1

  4. Barry Boyce, “Complexity, Chaos, Collapse, Community, Creativity, Compassion.Why We Need New Ways of Thinking”
    http://margaretwheatley.com/articles/Sun.Sept08.Boyce.pdf

  5. Juan J. Linz, “Totalitarian and Authoritarian Regimes”
    http://polisci2.ucsd.edu/democracy/documents/Linz-Totalitarianism.pdf

  6. Wikipedia, “Decentralization”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Decentralization

  7. Decentralization: A Sampling Of Definitions
    http://web.undp.org/evaluation/evaluations/documents/decentralization_working_report.PDF

  8. Culture and identity
    https://www.polity.co.uk/browne/downloads/sample-chapter_2.pdf

  9. #Research Dossier, “Design, Identity and Hybrid Society”
    http://evertypma.nl/images/stories/research_media/dossierhybrid/101214_hybridsociety_ypma.pdf

  10. Cengiz Aktar, “Ademimerkeziyet Elkitabı”
    http://www.iletisim.com.tr/images/UserFiles/Documents/Gallery/ademimerkeziyet1.pdf

  11. Yrd. Doç. Dr. Mehmet Yetiş,”Toqueville ve Merkezıyetçilik Sorunu”
    http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/viewFile/5000093097/5000086555

  12. A History of Decentralization
    http://www.ciesin.org/decentralization/English/General/history_fao.html

  13. Chris Joseph, Demand Media, “The Advantages of a Decentralized Organizational Structure”
    http://smallbusiness.chron.com/advantages-decentralized-organizational-structure-603.html

  14. “Centralization and Decentralization”
    http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

  15. Jim Riley,”Centralised versus Decentralised Structures”
    http://beta.tutor2u.net/business/reference/centralised-versus-decentralised-structures

  16. Thierry Moyaux, Peter McBurney, \"Centralized vs. Market-based and Decentralized Decision-Making: A Review of the Evidence in Computer Science and Economics\"
    https://intranet.csc.liv.ac.uk/research/techreports/tr2009/ulcs-09-017.pdf

10 15991

İnsanların ve kurumların varlıklarını sürdürmeleri, hayatta kalmaları, değişimi anlamalarına ve kendilerini değişen koşullara uyarlamalarına bağlıdır. Darwin’in dediği gibi, en güçlü olanlar değil, değişime en hızlı uyum sağlayanlar hayatta kalır.

Her birimizin üzerine düşen, zamanın ruhunu anlamak ve değişime ayak uydurmaktır.

Ama mevcudu terk edip, kendimizi ve kurumlarımızı dönüştürmek hiç de kolay değil. İnsanlar ne kadar değişimden yana görünseler de aslında değişimin gerektirdiği dönüşümü hayatlarına uyarlamakta zorlanırlar. Değişimin önünde sosyal, psikolojik, kültürel ve fiziksel pek çok engel vardır. (İnsanlar Değişime Neden Direnir?)

Liderlik, engelleri aşıp insanları ve kurumları başarıya ulaştırma işidir. Bir liderin mutlaka sahip olması gereken özelliği, insanları değişime ikna edebilme, dönüşümü gerçekleştirebilme gücüdür.

4

Liderlerin büyük çoğunluğu takipçileriyle bir alış-veriş ya da değiş-tokuş içindedir. (Transactional Leadership) Liderin dediğini yapanlar, hedefe varıldığı taktirde, ödülü kazanırlar. Hedefe varıldığı taktirde, takipçilerin hangi kazanımları elde edeceğini başından söyler. Siyasetçi oy isterken refah vaat eder. Şirket lideri, yıl sonu hedefine ulaşıldığı zaman kimin ne kadar prim alacağını vaat eder. Bu liderlik şekli bir noktaya kadar başarılı olur. Fakat insanlarda kalıcı değişiklikler, köklü dönüşümler sağlamak için bu liderlik anlayışının ötesinde bir liderliğe ihtiyaç vardır.

Kalıcı etki yapan liderlik şekli, Dönüştürücü Liderliktir. (Transformational Leadership) Dönüştürücü liderlik kavramını geliştiren siyaset bilimci James McGregor Burns, gerçek liderliğin insanlara ödül vaat ederek onların desteğini almaktan daha farklı bir liderlik olduğunu savunur.

Dönüştürücü liderler, ilham verici bir vizyona sahip olan; vizyonlarını etkin bir şekilde paylaşan;  bütün takipçileriyle sürekli bir etkileşim içinde, onlara güven telkin ederek saygı uyandıran ve tüm zorluklara rağmen insanları dönüşüme ikna edebilen sosyal mimarlardır.

Dönüştürücü liderler için başarı, insanları ve kurumları dönüştürmektir. Her bir bireyde, değişimin gerektirdiği yeni koşullara uygun zihinsel ve davranışlar donanımları geliştirmektir.

Dönüştürücü liderler, takipçileriyle karşılıklı güven ilişkisi kurup herkesin daha iyi bir konuma geleceği bir dönüşüm gerçekleştirmeyi hedeflerler:

  • İlham veren bir amaçları vardır. İnsanları bu amaç etrafında toplarlar. İnsanları motive ederler; vizyonlarını öykülerle anlatırlar. İnsanların iyimserlik duygularını ve coşkularını artıran ve herkesin parçası olmaktan memnuniyet duyacağı bir yolculuğa rehberlik ederler.
  • Vizyonlarını hayata geçirmek için, değişimi bizzat yönetirler.  Amaca ulaşmak için, herkese  görev ve sorumluklarını anlatırlar.
  • İnsanlarla güven ilişkisi kurarlar. Dönüşümü gerçekleştirmek için insanların zihinlerindeki olası güvensizlik ve şüpheleri ortadan kaldırıp, gönüllü bir işbirliği ortamı tesis ederler.

Dönüştürücü liderlerin başarılarının arkasında birden çok faktör vardır:

  • Dönüştürücü liderler birer rol modeldirler. İnsanlara rol model olan bütün dönüştürücü liderler, yüksek duygusal zekâya sahiptirler.
  • Dönüştürücü liderler ilham verdikleri kadar, kendilerini takip eden insanların bireysel gelişimini destekleyen bir rehberlik görevini de üstlenirler. Dönüştürücü liderler, takipçileriyle bireysel olarak ilgilenir, her birinin kendisini değerli ve önemli hissetmesini sağlarlar. İnsanların ihtiyaçlarını anlar ve onların da potansiyellerini hayata geçirmeleri için onlara destek olurlar. Sağlıklı bir dönüşüm ancak, insanların teker teker dönüşüp daha iyi birer insan olmalarıyla mümkündür.
  • İnsanların yeni  çözüm yolları denemeleri için onları yüreklendirirler. Dönüştürücü liderler insanların kendilerine sorgusuz sualsiz itaat etmelerini değil, herbirinin gelişmesini ve olgunlaşmasını desteklerler.

2

Dönüştürücü liderlerin uzun vadeli amaçları vardır. Bu amaç doğrultusunda konumları ve görevleri ne olursa olsun, herkesin potansiyelini ortaya çıkarmak ve kendilerine olan güvenlerini arttırmak için emek verirler.  Dönüştürücü liderler için bir insanın yeni beceriler edinmesi,  yeni sorumluluklar üstlenmesi bir övünç kaynağıdır.Dönüşümü insanlarla birlikte, insanları ikna edip, onları da dönüştürerek gerçekleştirirler.

Gerçek dönüşüm yaratan liderler, liderliğin salt karizma ya da güçten kaynaklanmadığını iyi bilirler. İnsanları ortak değerler ve herkesin benimsediği bir amaç etrafında birleştirirler.

Dönüştürücü liderler, insanları yaptıklarından daha fazlasını başarabileceklerine inandır, onlara kendilerine güvenmelerini öğretirler. Her insanın içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak için çalışırlar.

Dönüştürücü liderler her türlü engele rağmen dönüşümü insanlarla birlikte başarmak için liderlik ederler.  Zamanın ruhunu okur, değişimin önündeki engelleri kaldırır ve dönüşümü de başarırlar.

Ben bugün siyasetten iş dünyasına, eğitim kurumlarından toplumsal hayata kadar her alanda dönüşümcü liderlere daha önce hiç olmadığı kadar çok ihtiyaç duyduğumuza inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James A Odumeru, Ogbonna Ifeanyı George, “Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature”
    http://www.irmbrjournal.com/papers/1371451049.pdf

  2. Philip Lewis, Karl Kunhert, \"Transactional and Transformational Leadership\"
    http://www.turknett.com/wp-content/uploads/2013/07/TransactionalandTransformationalLeadership.pdf

  3. Wikipedia, “Transactional Leadership”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_leadership

  4. Wikipedia, “Transformational Leadership\"
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership

  5. Iain Hay, “Transformational Leadership: Characteristics and Criticisms”
    http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.htm

  6. Colonel Mark A. Homrig, “Transformational Leadership”
    http://leadership.au.af.mil/documents/homrig.htm

  7. “Normative Leadership Theories”
    http://www.sagepub.com/upm-data/59330_Chapter_7.pdf

  8. Robert A. F. Reisner , “When a Turnaround Stalls.” Harvard Business Review, February 2002
    https://hbr.org/2002/02/when-a-turnaround-stalls

  9. Robert A. F. Reisner, “A Leader’s Guide to Transformation :Developing a Playbook for Successful Change Initiatives”
    http://www.businessofgovernment.org/sites/default/files/A%20Leaders%20Guide%20to%20Transformation.pdf

  10. The Transformational Leadership Council
    http://www.transformationalleadershipcouncil.com/index.html

  11. John Hall, Shannon Johnson, Allen Wysocki, and Karl Kepner, “Transformational Leadership: The Transformation of Managers and Associates”
    http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02000.pdf

  12. “Transformational Leadership”
    http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-files/TransformationalLeadership.pdf

  13. Gholamreza Jandaghi, Hassan Zareei Matin, Ali Farjami, “Comparing Transformational Leadership in Successful and Unsuccessful Companies”
    http://www.sosyalarastirmalar.com/cilt2/sayi6pdf/jandaghi_matin_farjami.pdf

  14. “The Transformational Leadership Report”
    http://www.transformationalleadership.net/products/TransformationalLeadershipReport.pdf

  15. Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, “Transformational Leadership And Organizational Culture”
    http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/transformational_leadership_and_organizational_culture.pdf

0 6125

Feodal toplumlarda egemenlik kayıtsız şartsız kralın, hükümdarın ya da  dini liderindi. Henüz demokrasi icat edilmemişti, kanunlar “Kral yanlış yapmaz.” diyordu. “Kral yanlış yapmaz.” demek, Kral’dan kimse hesap soramaz demekti.

Tarım toplumlarında hükümdar tanrının temsilcisi hatta yansıması olarak algılanıyordu. 18. yüzyılda, Jean-Jacques Rousseau‘nun  “Hükümdar, gücünü Tanrı’dan değil halktan alır.” görüşünün  ve  Montesquieu‘nün  yasama-yürütme-yargı erklerinin ayrılması fikrinin kabul görmeye başlamasıyla, insanlık bambaşka bir anlayışa kavuştu. Temelleri o tarihte atılan bu fikirlerin üzerine bugünkü demokrasiler yükseldi. Ülkeleri yönetenlerin yaptıklarından sorumlu olmaları anlayışı yaygınlaştı, standart bir uygulama oldu.

Bugün hala İngiltere, Danimarka, Hollanda, Belçika gibi meşruti krallıkla yönetilen ülkelerde aslında birer simge olan kral ve kraliçelerin, “sorumlulukları” yoktur. (“The King can do no wrong” yani “Kral yanlış yapmaz.” ilkesi uyarınca krallık makamı aleyhine dava açılamaz.)

Demokrasilerin gelişmesiyle birlikte ülkeleri yönetenler, üstlendikleri sorumluluğun ayrılmaz bir parçası olarak “hesap verme” yükümlülüğünü de üstlenmeye başladılar. Bu anlayış giderek yaygınlaştı ve günümüzde şirketlerin yöneticilerini de kapsamaya başladı. Bugün halka açık şirketleri yönetenlerin en önemli yükümlülüklerinden biri, “hesap verme” yükümlülüğüdür.

Meşru yollardan göreve gelip kendisine emanet edilen gücü ve yetkiyi kullanan her lider, hem aldığı kararların hem de kullandığı imkanların hesabını vermek zorundadır. Hiçbir yönetici, “ben çok dürüstüm” diyerek hesap verme sorumluluğundan uzak duramaz. Krallar ve patronlar yönettikleri ülkelerin ve şirketlerin sahipleri olduklarından kimseye hesap verme yükümlülükleri yoktur ama demokratik ülkelerin liderleri ve halka açık şirketlerin yöneticileri için “hesap vermek” üstlendikleri görevlerin ayrılmaz bir parçasıdır.

0001-66793193

Hesap verebilirlik, bir yöneticinin aldığı kararların gerekçelerini ve doğurduğu sonuçları açıklaması demektir. Bizim kültürümüzde “hesap verme” sanki “sorguya çekilme” gibi yanlış bir şekilde anlaşılıyor. Oysa hesap vermek “sorgulanmak” değil, bir yöneticinin kendisine verilen yetkiyi en doğru şekilde kullandığını kanıtlaması demektir.

Bir liderin hesap verebilir olması hiç şüphesiz ona olan güveni ve bağlılığı artırır. Peter Drucker, 21. yüzyıl yönetim anlayışının güç üzerine değil güven üzerine kurulacağını söyler. Drucker’a göre bu güveni yaratacak olan “sorumluluk” ve “hesap verme” kültürüdür. Bugün hiçbirimiz markalardan, şirketlerden ve devlet yöneticilerinden kusursuz olmalarını beklemiyoruz. Ama hata yaptıkları zaman, bunu içtenlikle kabullenen şirketlere ve liderlere daha fazla bağlanıyoruz.

David Taylor 

  • Bulundukları mevki ve sahip olduğu yetkiler gereği kendisini her şeye muktedir gören, hesap vermeyi bir tür zafiyet olarak algılayan,
  • Merdivenin ne kadar tepesinde duruyorlarsa o kadar az hesap verecekleri gibi bir yanılgıya kapılan,
  • İletişimi sadece bir güç gösterisi olarak gören, kendisine soru sorulmasına izin vermeyen, samimi ve açık yürekli bir iletişime kapalı,
  • Hesap vermenin, sadece şeffaflığın bir gereği değil aynı zamanda yöneticilik sorumluluğunun da ayrılmaz bir parçası olduğunun farkında olmayan liderlerin güven ortamı yaratamayacaklarını, başarılı olamayacaklarını söyler.

Vacant

Stephen Covey’in de dediği gibi güven eylemle sağlanır ve eylemle sarsılır. Niyetleri açık olmayan, doğruyu söylemeyen, hesap verme sorumluluğunu üstlenmeyen, hatalarını kabul etmeyen, suçu sürekli karşı tarafa ya da dış faktörlere yükleyen, laf cambazlığıyla gerçekleri saptıran bir kişiye, bir lidere kimse itibar etmez.

Bizim ülkemizde maalesef ne siyasi, ne kurumsal, ne de sosyal hayatta henüz hesap verebilirlik bir değer olarak yerleşmedi. Biz hesap vermeye gönüllü olan, yaptıklarının sorumluluğunu taşımak isteyen bir kültüre sahip değiliz. Bizim kültürümüzde “hesap verme” sanki “sorguya çekilme” gibi yanlış bir şekilde anlaşılıyor.

Oysa hesap vermek “sorgulanmak” ya da “küçük düşmek” değil, kendine verilmiş yönetim emanetine saygı duymak demektir. Hesap vermek, neyi neden yaptığını ve aldığı sonuçları paylaşmak ve aldığı yetkiyi doğru şekilde kullandığını ispat etmekle ilgili bir eylemdir. Dernekler, vakıflar ve bütün Sivil Toplum Kuruluşlarının yöneticileri, kendi yönetim dönemleri sonunda hesap vermekle yükümlüdürler. Çünkü yönettikleri dernek ya da vakıf kendi malları değildir. Bu kurumlarda hesap verme son derece doğal karşılanan bir durumdur. Kimse hesap vermekten gocunmaz. Hesap vermemek kimsenin aklına bile gelmez.

Halka açık şirketleri ve devletleri yönetenlerin de Sivil Toplum Kuruluşlarındaki hesap verme kültüründen öğrenecekleri çok şey var. Büyük şirketlerin ve devlet yöneticilerinin hesap verme yükümlülükleri, olmazsa olmaz bir yönetim anlayışıdır. Kendinden emin olmanın ve karakter bütünlüğünün göstergesidir. Olgun ve soylu bir davranıştır.

Şirketlerin de kurumların da toplumların de kalıcı başarı elde etmeleri ve daha yüksek bir refah seviyesine çıkmaları için, şeffaf ve hesap verebilir bir yönetim anlayışıyla yönetilmeleri şarttır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. The Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker by T George Harris, HBR
    http://hbr.org/1993/05/the-post-capitalist-executive-an-interview-with-peter-f-drucker/ar/1

  2. Thomas E. Ricks, “What Ever Happened to Accountability?”
    http://hbr.org/product/what-ever-happened-to-accountability/an/R1210G-PDF-ENG

  3. Mihnea C. Moldoveanu, “The Promise: The Basic Building Block of Accountability”, HBR
    http://hbr.org/product/the-promise-the-basic-building-block-of-accountability/an/ROT092-PDF-ENG

  4. Thomas R. Krause & John Hidley, “Accountability as a Best Practice”
    http://bstsolutions.com/en/resources/knowledge-resource/accountability-as-a-best-practice

  5. Henry Browning, “6 Keys to Becoming a Trusted Leader”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/ccl/2012/03/27/6-keys-to-becoming-a-trusted-leader/

  6. Daniel Waistel, “Principles For Accountable Leadership – The Aa1000 Series”
    http://www.valuesbasedleadershipjournal.com/issues/vol1issue2/waistell.php

  7. Charles Green, “Why Trust is the New Core of Leadership”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/trustedadvisor/2012/04/03/why-trust-is-the-new-core-of-leadership/

  8. Rick Wartzman,” Trust: Effective Managers Make It a Priority”
    http://www.businessweek.com/managing/content/oct2009/ca20091019_333718.htm

  9. “How to Build a Culture of Accountability”
    http://articles.economictimes.indiatimes.com/2011-05-13/news/29540236_1_execution-accountability-businesses

  10. Garth Roberts, “How to Create a Culture of Accountability”
    http://www.reliableplant.com/Read/20653/culture-accountability

  11. “Holding People Accountable”
    http://www.thepositivedarkside.com/articles/Holding_People_Accountable.pdf

  12. Leo F. Flanagan, “What The Leader Needs To Know: Accountable Leadership™ – The Universal Model”
    http://www.flanaganconsultants.com/accarticle.pdf

  13. Rosie McGee and John Gaventa, “Shifting Power? Assessing the Impact of Transparency and Accountability Initiatives”
    http://www.ids.ac.uk/files/dmfile/Wp383.pdf

5 9468

Narsist (kendini beğenmiş) insanlar, şişik egoları, taşkın özgüvenleri sayesinde bir süre için üstün başarılar elde etseler de, bu başarıları genellikle uzun sürmez. Bu insanlar, başarılı olduktan sonra, eleştirilere kulaklarını kapar, kendileri ve kendi fikirleri hakkında olumsuz hiç bir şey duymak istemezler. Tıpkı suda kendi suretini  görüp kendine aşık olan Narkissos gibi, kendilerinden başka hiç kimseyi beğenmezler.

0001-66737082

Narsistlerin saldırgan bir yapıları vardır, eleştiriye tahammülleri yoktur; başkalarından duymak istedikleri tek söz, kendilerinin ne kadar mükemmel olduğudur, aksini söyleyene saldırılar. Narsist liderlerle çalışmak son derece zor bir deneyimdir. Sevgi, fedakârlık, paylaşım gibi değerlerle hiç ilgileri olmayan; istekleri gerçekleşmeyince saldırganlaşan ve duygusal tacize başvuran bir yöneticiyle çalışmak acı vericidir.

Narsistlerin empati kurma yetenekleri yoktur. Uzun vadede başarılı olamamalarının sebebi budur. Empatinin olmadığı bir yerde kalıcı bir liderlik olmaz; çünkü başarı tek başına elde edilen bir sonuç değildir.

Bizim toplumumuzda çoğunluk alçakgönüllülüğü, pasiflik, içe kapanıklık ve  utangaçlıkla karıştırır. Hâlbuki alçakgönüllülüğün pasiflikle hiçbir ilgisi yoktur. İnsan hem alçakgönüllü hem de çok iddialı olabilir. Tevazu sahibi olmak başarma hırsından yoksun olmak değildir. İnsanlar da kurumlar da pekala, hem mütevazı olup hem de iddialı hedeflere sahip olabilirler.

Alçakgönüllü olmak bir erdemdir. Mütevazı insanlar şov yapmazlar, kendilerini fazla önemsemezler, başkalarının onları pohpohlamasını beklemezler. Böbürlenen söylemlerden, abartılı davranışlarından uzak dururlar.

John Dame ve Jeffrey Gedmin, alçakgönüllülüğün son derece önemli bir özellik olduğunu vurgularlar;  onlara göre tevazu sahibi olan insanların ortak özellikleri vardır. Bu insanlar,

1- “Her şeyi en iyi ben bilirim!” düşüncesinden uzaktırlar. Eksiklerini bilirler. Bilmediklerini başkalarından öğrenirler; uzmanlığa saygı gösterirler.

2- Kendilerini önemsemezler, başkalarının onları pohpohlaması ve methetmesiyle havaya girmez; sürekli kendi reklamlarını yapmazlar.

3- Başarılar onların gözlerini boyamaz; aksine başarılı olmak sorumluluklarını artırır.

4- Kendilerini Kaf Dağı’nda görüp, insanları küçümsemek yerine faydalı işler yapmak için fırsat ararlar.

5-Eksikliklerinin farkında oldukları için her fırsatta öğrenmek, keşfetmek isterler.

Okula başladığımız ilk günden itibaren hepimize kendimize güvenmemiz ve güçlü yönlerimizi göstermemiz gerektiği öğretilir. Bu nedenle, başkalarının başarılarını öne çıkarıp onları övmek pek çok insana zor gelir. Çoğu yönetici bunu bir türlü yapamaz.

Alçakgönüllü olmak kolay değildir. Alçakgönüllü olmak insanının çaba sarf ederek, kendini geliştirerek elde edebileceği bir meziyettir. Tevazu sahibi olmak ruhen olgunlaşmak demektir.

Alçakgönüllülük, her liderde olması gereken, temel bir özelliktir. Şirketler de toplumlar da kusursuz değil “oldukları gibi” görünen alçakgönüllü ama iddialı liderlere ihtiyaç duyuyorlar.

 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Meet Author of The Mindful Leader, Michael Carroll”, Northeastern University Libraries' Meet the Author Series, January 28, 2009, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=E5aetBlu0_8

  2. Sadie F. Dingfelder, “Reflecting on Narcissism: Are Young People More Self-Obsessed Than Ever Before?”
    http://www.apa.org/monitor/2011/02/narcissism.aspx

  3. Jean M. Twenge, Sara Konrath, Joshua D. Foster, W. Keith Campbell and Brad J. Bushman , “Egos Inflating Over Time: A Cross-Temporal Meta-Analysis of the Narcissistic Personality Inventory”
    http://sitemaker.umich.edu/brad.bushman/files/TKFCB08A.pdf

  4. Bruna Martinuzzi, “The Leader as a Mensch”
    http://www.leaderasamensch.com/

  5. Bruna Martinuzzi, “Humility: The Most Beautiful Word in the English Language”
    http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_69.htm

  6. John Dame and Jeffrey Gedmin, “Six Principles for Developing Humility as a Leader”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/09/six-principles-for-developing/

  7. “Humility is Key to Workplace Leadership”
    http://www.afr.com/p/australia2-0/humility_is_key_to_workplace_leadership_Fo41gttNVNYXTYMkSop54O

  8. Tomas Chamorro-Premuzic, “Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men/

  9. Joseph L. Badaracco, Jr. “Leading Quietly”, Book Summary
    http://lib.nu.edu.sa/uploads/m1/28.pdf

  10. Sherwin B. Nuland, “Political Disorders. Does Executive Authority Corrupt the Mind?”
    http://www.foreignaffairs.com/articles/64621/sherwin-b-nuland/political-disorders

  11. Jim Collins, “Level 5 Leadership”
    http://www.jimcollins.com/media_topics/level-5.html

  12. Jim Collins, “Level 5 Leadership”, MindTools
    http://www.mindtools.com/pages/article/level-5-leadership.htm

  13. Jim Collins “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve”, HBR
    http://hbr.org/2005/07/level-5-leadership-the-triumph-of-humility-and-fierce-resolve/ar/1

  14. Jim Collins “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve”, HBR, Article
    http://gsblive.uct.ac.za/instructor/usermedia/1650/Collins%202001_2.pdf

  15. David Owen, Jonathan Davidson, “Hubris Syndrome: An Acquired Personality Disorder?”
    http://brain.oxfordjournals.org/content/132/5/1396.long

  16. Chris Rodgers, “Hubris Syndrome: An Emergent Outcome of The Complex Social Process of Everyday Interaction?”
    http://www.chrisrodgers.com/documents/hubris_syndrome.pdf

  17. John Baldoni, “Humility as a Leadership Trait”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2009/09/humility-as-a-leadership-trait/

  18. John Baldoni, “Use Humility to Improve Performance”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2009/11/use-humility-to-improve-perfor/

  19. Kate O'Brien, “Of Hedgehogs and Humility: Pursuing the Recipe for Long-Lasting Success”
    http://hbr.org/product/of-hedgehogs-and-humility-pursuing-the-recipe-for-long-lasting-success/an/B0305G-PDF-ENG

  20. Pareena G. Lawrence, “Humility and Business Leadership: Do They Belong Together?”
    http://cda.morris.umn.edu/~lawrenpg/leadership.pdf

  21. Frederic and Mary Ann Brussat “The Challenge of Humility”
    http://www.spiritualityandpractice.com/practices/features.php?id=16159

  22. “Me, Me, Me! America’s ‘Narcissism Epidemic”
    http://www.today.com/id/30312181/ns/today-today_books/t/me-me-me-americas-narcissism-epidemic/#.Uj4geIbIZEI

  23. “Virtual Conference on Moral Leadership: Humility and Organization”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=lAvOuhH8pCk

  24. Jeff Iorg: Learning Humility
    http://www.youtube.com/watch?v=7ICDmkoZvrI

  25. Tony Dungy Shares Why Humility is The Most Important Quality a Leader Can Have, 2012, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=OHko3Ig3S-4

  26. Peter Schuh, “Yes, Your Ego IS in the Way: On Humility and Management.”
    http://agile.dzone.com/news/yes-your-ego-way-humility-and

4 11484

Sizce bizim toplum olarak özgüvenimiz yeterince sağlam mı?

Kendimize karşı dürüst olmamız gerekirse özgüven eksikliğimiz en çok yabancılarla karşılaştığımız zaman ortaya çıkar. Sanatta, sporda ya da üretim kalitesinde birçoğumuz, yabancıların ve özellikle Batılıların bizden daha iyi olduğuna inanır. Birçok alanda yabancı hayranlığımız bu eksiklik hissimizden kaynaklanır. Türkiye’de marka isimlerini İngilizce koyma alışkanlığımız da bu nedenledir.

Batılıları kendimizden üstün görmeye başlamamız, Tanzimat Dönemi’ne dayanır. Fransız gibi olma anlamına gelen “Alafranga” ve Türk gibi olma anlamına gelen “Alaturka” terimleri, günlük dilimize Tanzimat döneminde girmiştir.

62 ülkede, 9 temel değişken incelenerek ülkelerin kültürlerini kıyaslayan araştırmaya göre (Globe Research Project) Türkiye, kendi fikrini ifade etme (assertiveness) açısından en son sıralardadır. Biz toplum olarak, kendimize ait fikirlere sahip olmaktansa, karşımızdakiyle uyum içinde olmayı tercih ederiz. Farklı bir fikirde olmak, bizim toplumumuzda, insanın karşısındakiyle “ters düşmesi” olarak algılanır; bunun düşüncesi bile bizi huzursuz etmeye yeter.

Oysa bazı toplumlarda insanlar, başkalarının düşünceleri ne olursa olsun kendi fikirlerini hiç zorlanmadan ifade etme alışkanlığına sahiptirler. O toplumlarda bir insanın kendi düşüncelerini ifade etmesi, karşısındakinin düşüncesini kabul etmemesi saygısızlık ya da küstahlık olarak addedilmez. Aksine, o toplumlarda insanın,  daha küçük yaştan itibaren kendi fikrini savunması, yüceltilen bir davranıştır.

Bizde ise tam tersidir: Bir insanın düşüncesine karşı çıkmak o insanın kendisine karşı gelmek gibi anlaşılır. Bizde söylenen her söz neredeyse karşı tarafın kendi kişiliğine söylenmiş bir söz olur. Bizde makbul olan, bir insanın kendi fikirlerine sahip olması değil, grupla uyum içinde olmasıdır.

Bir insanla farklı düşünmek o insanla zıtlaşmak anlamına geldiği için bizim gibi toplumlar hemen kutuplaşır. Her meselede kamplara bölünür. Farklı bir fikre sahip olmak, karşı tarafta durmak olarak algılanır. Böyle olunca da fikirleri tartışmak yerine kimin hangi gruba ait olduğu, önem kazanır. Bu tutum, zamanla insanları fikirlerden uzaklaştırır ve ait olunan grup, cemaat ve partiler ön plana çıkar.

Sosyal psikologlar kendi görüşünü ifade etmenin (assertiveness), daha çok Kuzey Amerika ve Kuzey Avrupa’ya ait kültürel bir davranış olduğunu öne sürerler. Doğu toplumlarında, bireysellik de insanın kendi fikrini ifade etmesi de (özgüven) yüceltilen bir kavram değildir.

Özgüveni yücelten toplumlar rekabeti ve ilerlemeyi de yüceltir. Bu toplumlarda hakim olan inanış, çaba gösterenin, çalışanın kazanacağıdır. Dolayısıyla toplumsal olarak öğütlenen davranış, insanların kendilerine güvenip mücadele etmeleridir.

Özgüveni düşük olan toplumlarda insanlar, tek başlarına başarılı olamayacaklarını varsaydıkları için, içinde bulundukları topluluğa bel bağlarlar. Hâkim olan inanış, arkası sağlam olanın kazanacağıdır. Güçlü kişilere yakın olma isteği buradan kaynaklanır. Bu toplumlarda bir insanın güçlü olanlara yakınlığı, onun başarılı olma ihtimalini yükseltir.  Bu toplumlarda insanlar, başarmanın yolunun lidere, yöneticiye, güçlü olana güvenmekten geçtiğini bilirler.

Bu toplumlarda doğrunun ve yanlışın; iyinin ve kötünün ne olduğunu söyleyen “bir bilen” vardır. İnsanlar kendi düşüncelerinden çok güçlü olanın düşüncesine değer verirler. Bizim toplumumuzda doğrular, insanların kendi değerlendirmelerine göre değil, liderin ve grubun inanışlarına göre şekillenir.

Kendi fikrini özgürce ifade etmekte zorlanan toplumlarda insanlar nerede konuşup nerede susacaklarını; nerede ön plana çıkıp nerede kendilerini unutturacaklarını daha çocuk yaşta öğrenmeye başlarlar. Bu, onlar için bir hayatta kalma stratejisidir.

Bizim toplumumuz işbirliğini ve ilişkileri yüceltir. Bu nedenle bizde bir insanın nüfuzlu tanıdıklarının olması, hayati öneme sahiptir. Çünkü sokaktaki insan, ancak bu tanıdıklar sayesinde hak ettiğini elde edeceğine inanır. Özgüveni düşük olan toplumlarda, esas olan güçlü olan insanlarla uyum içinde olmaktır. Toplumsal hiyerarşi yani kimin kimden daha üst sırada olduğu çok önem arz eder çünkü sonucu belirleyen bu hiyerarşidir. Haksızlığa uğramamak için nasıl nüfuzlu tanıdıklara ihtiyaç varsa toplumda bir yerlere gelmek ve başarılı olmak için de bu ilişkilere ihtiyaç vardır.

Psikologlar özgüvenin doğuştan değil; çocukluktan itibaren kazanılan bir özellik olduğunu söylerler. Alfred Adler hayatta karşılaştığımız her başarı veya başarısızlığın özgüvenimizi etkilediğinin altını çizer. Hepimiz hayatımızda karşılaştığımız zorluklarla nasıl baş ettiğimize göre özgüven kazanır veya kaybederiz.

Bir toplumun kendi içinde farklılıkları doğal kabul etmesi de bir özgüven konusudur. Bir toplumda insanların birbirlerinden farklı renklere, farklı kökenlere, farklı mezheplere sahip olması ne kadar normal karşılanırsa, o toplumun bireyleri de o kadar özgüvenlidir demektir.

Aksine toplum, bu farklılıkları ne kadar bastırır, ne kadar yok sayarsa toplumda riya o kadar yükselir. İnsanlar baskı karşısında hem kim olduklarını hem de gerçek düşüncelerini gizlerler. Kendilerine görüşleri sorulduğu zaman gerçek düşüncelerini değil, duyulması arzu edileni söylerler. Bu davranışların alışkanlığa ve kemikleşerek kültürün bir parçası haline gelmesi toplumu, içi başka dışı başka bir toplum yapar. Bizim toplumumuz, özellikle devletle veya güçlü olanla ilişkiye girdiği zaman insanın kendi düşüncesini ifade etmektense kendisinden beklenen düşünce ve tutumu sergilemesini anne babadan öğrenmiş, kültürel bir miras olarak edinmiş bir toplumdur.  Bizim toplumuzda bu tutum içinde olmak, riski en aza indiren,  en güvenli yoldur.

Peki, tanımadığınız ortamlarda, siz de kendi görüşünüzü ifade etmekten korkuyor musunuz?


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Culture and Leader Effectiveness: The GLOBE Study
    http://www.inspireimagineinnovate.com/PDF/GLOBEsummary-by-Michael-H-Hoppe.pdf

  2. Mansour Javidan, Gunter K. Stahl, Felix Brodbeck, and Celeste P.M. Wilderom, “Cross-Border Transfer of knowledge: Cultural lessons from Project GLOBE”
    http://kimboal.ba.ttu.edu/MGT%205384%20Spr%202012/globe%20project.pdf

  3. Geert Hofstede, “What did GLOBE Really Measure? Researchers’ Minds versus Respondents’ Minds”
    http://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=55816

  4. Assertiveness, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Assertiveness

  5. Assertiveness, Non-Assertiveness, and Assertive Techniques
    http://www.socialwork.buffalo.edu/students/self-care/documents/exercises/Assertiveness_and_Nonassertiveness.pdf

  6. What Is Assertiveness?
    http://www.abct.org/docs/Members/FactSheets/ASSERTIVENESS%200707.pdf

  7. Daniel R. Ames, “In Search of the Right Touch Interpersonal Assertiveness in Organizational Life”
    http://www.columbia.edu/~da358/publications/ames_righttouch.pdf

  8. The Influence of Culture on Responses to the Globe Dimension of Performance Orientation in Advertising Messages – Results from the U.S., Germany, France, Spain, and Thailand
    http://www.acrwebsite.org/volumes/v35/naacr_vol35_86.pdf

  9. Dr. Jim Taylor, “Popular Culture: America's Self-esteem Problem”, Blog
    http://drjimtaylor.com/2.0/popular-culture/popular-culture-americas-self-esteem-problem/

  10. Sonja Zmerli and Ken Newton, “Social Trust and Attitudes Towards Democracy: A Close Association After All?”
    http://www.ccsr.ac.uk/methods/festival/programme/icomp/documents/SocialtrustandpoliticsOxfordPaper.pdf

  11. Bruce E. Levineb, “From Corporatocracy to Democracy”
    http://www.ecobuddhism.org/solutions/behaviour/levine/

  12. Promoting Democratic Values through the Discussion Forum(DF) Strategy
    http://www.iiz-dvv.de/index.php?article_id=391&clang=1

  13. Jan E. Stets and Peter J. Burke, “A Sociological Approach to Self and Identity”
    http://wat2146.ucr.edu/Papers/02a.pdf

  14. Self-Esteem, Culturally Defined
    http://www.sarakonrath.com/media/publications/Konrath_self_esteem_overview.pdf

  15. Peter L. Callero, “The Sociology of the Self”
    http://www.faculty.umb.edu/gary_zabel/Courses/Art%20and%20Philosophy%20in%20SL%20and%20Other%20Virtual%20Worlds/Texts/The%20Sociology%20of%20the%20Self.pdf

0 23989

Her ülkenin, her kurumun, her şirketin, her ailenin, her grubun lidere ihtiyacı vardır. Lideri olmayan bir girişim başarılı olamaz. Liderliğin zafiyete uğradığı ortamlar kısa sürede kaynakların israf edildiği ve insanların mutsuz olduğu ortamlara dönüşür.

 

Bir liderin otoritesi makamdan kaynaklanmaz. Onun otoritesi, ona duyduğumuz saygıdan; kişiliğine duyduğumuz güvenden ve onun yönetimini gönüllü kabul etmemizden kaynaklanır. Liderliğin meşruiyetinin temelinde bu “gönüllü kabul” vardır. (Liderin Otoritesi Nereden Gelir?)

Doğuştan gelen kimi özellikler bir insanın liderlik yapmasını kolaylaştırabilir fakat sadece doğuştan gelen özellikler, liderlik için yeterli değildir. Yapılan araştırmalar, liderliğin %30 genetik, %70 sonradan kazanılan özelliklerle edinildiğini gösterir. (R. D Arvey, Wendy Johnson, Maria Rotundo, Zhen Zhang & McGue “The nature of leadership research” ) 

Daniel Goleman lideri lider yapan özellikler arasında duygusal zekânın önemine işaret eder. Duygusal zekası yüksek insanların bazı önemli özellikleri vardır:

1- Duygusal zekaya sahip insanlar farkındalığı yüksek, kendini iyi çözümlemiş, kendi ruh hallerini, duygularını ve bunların başkaları üzerindeki etkisini bilen insanlardır.

2- Karar almadan önce herkesi dinleyen,  kriz ortamlarında sağduyusunu koruyan insanlardır.

3- İnsanlara ilham veren onları harekete geçiren insanlardır.

4-Kültürel farklılıklara duyarlı, insanları anlama yeteneği gelişmiş, insanlarla duygusal bağ kurabilen, onların içindeki yetenekleri ortaya çıkarmada yetkin insanlardır.

5-Sosyal becerileri gelişkin, ilişki kurma ve geliştirme konusunda usta, ekip kurma ve birlikte yaratma kabiliyeti olan insanlardır.

0001-66674080

Her insanın konuşması, ses tonu, boyu, vücut dili, iletişim becerisi birbirinden farklı. Bazılarımızda empati yeteneği daha fazla, bazılarında daha az. Bu yetenekler herkese doğuştan eşit olarak verilmemiş. Beğensek de beğenmesek de durum bu. Fakat bütün bu eşitsizliklere karşın hepimizde,  kendimizi geliştirmeye yetecek kadar akıl ve irade var. Yeter ki kendimizi geliştirmeye niyet edip bu niyetimizi hayata geçirelim.

Her insan emek ve çabayla kendisine “verileni” geliştirebilecek potansiyele sahiptir. Ben hayatın bize sunduğu bu ilerleme ve olgunlaşma imkanını çok değerli buluyorum. Bu imkanı hepimizin son noktasına kadar kullanması gerektiğine inanıyorum. Bu nedenle isteyen her insan, kendi içindeki liderlik potansiyelini geliştirebilir ve zamanla daha büyük sorumluluklar üstlenebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James Scouller, “The Three Levels of Leadership Model”, Video, 2011
    http://www.youtube.com/watch?v=uC0NX7CxEq0

  2. James Scouller, Blog
    http://www.three-levels-of-leadership.com/blog/tag/james-scouller

  3. “Are Leaders Born or Made?”
    http://www.three-levels-of-leadership.com/blog/questions-answers/qa-3-are-leaders-born-or-made/06/02/2013

  4. Zhen Zhanga, Remus Ilies, Richard D. Arvey, “Beyond Genetic Explanations for Leadership: The Moderating Role of the Social Environment”
    http://bschool.nus.edu/departments/managementnorganization/publication/richarveypublist/zhang%20obhdp%20leadership.pdf

  5. Arvey, Johnson, Rotundo, Zhang and McGue , “Developmental and Genetic Determinants of Leadership Role Occupancy Among Women”
    http://bschool.nus.edu/departments/ManagementNOrganization/publication/richarveypublist/arvey%20zhang%20avolio%20kreuger%2007.pdf

  6. Susan Elaine, Murphy, Stefanie K. Johnson, “The Benefits of a Long-Lens Approach to Leader Development: Understanding the Seeds of Leadership”
    http://www.kidlead.com/files/PDFForms/article%20Murphy-seeds%20of%20leadership.pdf

  7. Bruce J. Avolio, “Promoting More Integrative Strategies for Leadership Theory-Building”
    http://www.uic.edu/sph/phtpg/Content/Reading%20Room/Articles/Integrative%20strategies%20for%20leadership%20theory%20building.pdf

  8. An Excerpt From, “The New Entrepreneurial Leader: Developing Leaders Who Shape Social & Economic Opportunity”
    http://www.newleaderbook.com/wp-content/uploads/2011/08/The_New_Entrepreneurial_Leader_EXCERPT.pdf

  9. Warren Bennis, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Warren_Bennis

  10. The Psychology of Leadership Readings
    http://www.ppc.sas.upenn.edu/leadershipreadingsschachar.pdf

  11. Leadership, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

  12. Daniel Goleman, “What Makes a Leader?”, HBR, 2004
    http://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader/ar/1

  13. Boris Groysberg and Michael Slind, “Leadership Is a Conversation”, HBR, 2012
    http://hbr.org/2012/06/leadership-is-a-conversation/ar/1

  14. Michael D. Watkins, “How Managers Become Leaders”, HBR, 2012
    http://hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders/ar/1

  15. HBR's 10 Must Reads on Leadership (with featured article "What Makes an Effective Executive," by Peter F. Drucker), HBR
    http://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-leadership-with-featured-ar/an/12546E-KND-ENG

  16. Top 10 Differences Between Managers and Leaders, Video, 2011
    http://www.youtube.com/watch?NR=1&v=8ubRzzirRKs&feature=endscreen

  17. Steve Jobs Talks About Managing People, Video, 2010
    http://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg

  18. An interview with Daniel Goleman, “Social Intelligence and Leadership”, Video, 2008
    http://www.youtube.com/watch?v=7Qv0o1oh9f4

  19. Jerry Porras, "Leadership and Vision", Video, 2009
    http://www.youtube.com/watch?v=yK_fEX8WNf8

  20. Gary Hamel: Reinventing the Technology of Human Accomplishment
    http://agiletrail.com/2011/12/06/7-short-must-see-leadership-videos/

  21. Friedman's Theory of Differentiated Leadership Made Simple, Video, 2010
    http://www.youtube.com/watch?v=RgdcljNV-Ew

  22. Stanley McChrystal: Listen, Learn ... then Lead, TED, 2011
    http://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal.html

  23. John Maeda: How Art, Technology and Design Inform Creative Leaders, TED, 2012
    http://www.ted.com/talks/john_maeda_how_art_technology_and_design_inform_creative_leaders.html

  24. Drew Dudley: Everyday Leadership, TED, 2010
    http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership.html

Bizim kültürümüz güçlü lidere inanan bir kültürdür. Bu inanış dünyanın hemen her yerinde belirli bir oranda mevcut olsa da bizim topraklarımızda çok daha yaygındır. Bizde otoriteye itaat etme eğilimi, batı kültürlerine kıyasla daha baskındır. Güçlü liderler bize güven verir.

Bizim toplumumuz güçlü olmayı, güçlü görünmeyi seven bir toplum. Daha da ötesi güçlü olanının gücünü göstermekten hoşlandığı bir toplum. Bizde başbakanlar, bakanlar, üst düzey bürokratlar, büyük iş adamları etraflarında kalabalıklarla gezmeyi severler.  Toplum da onların bu davranışlarını olağan karşılar hatta bu ayrıcalıkları onların hakkı olarak görür. Böyle davranmayanları ise yadırgar. Bizim gibi toplumlarda güçlü olmak aynı zamanda ayrıcalıklı olmak anlamına da gelir.

İskandinav toplumları ise güçlü olanın gücünü gösterme ihtiyacı hissetmediği toplumlardır. Bizim toplumumuzda yöneticiler, statülerini simgeleyen büyük makam odalarında çalışıp, prestijli arabalarla gezerken onlarda başbakanlar bile işlerine bisikletle gidip korumasız dolaşabilirler.

Liderlere aşırı güç atfetmeyi seven bizim gibi toplumlarda yetki devri, kararlara katılım gibi çağdaş yönetim kavramlarının uygulanmasının önünde engeller var. Kültürümüz, bu yöntemleri uygularken bize engel oluyor. Oysa gerek şirket gerekse ülke yönetiminde, yetkilendirme (empowerment) ve hesap verebilirlik (accountability) gibi kavramlar sağlıklı ve sürdürülebilir düzenler için vazgeçilmez kavramlar.

Fakat bu kavramların ortaya çıktığı, uygulandığı kültürler bizden çok farklı özelliklere sahip kültürler. Biz şirket yönetimini, ABD’li yazarlardan öğreniyoruz. Bugün yönetim üzerine yazılmış eserlerin neredeyse tamamı ABD kaynaklı. Doğal olarak yetkilendirme, hesap verme gibi çok değerli kavramların hepsi Amerikan Kültürüne çok uygun bize ise yabancı kavramlardır.

Peki, bu yöntemleri bizim gibi ülkelerde uygulamak ne kadar mümkün?

Yetkilendirme, bir liderin sahip olduğu gücü, bilgiyi, karar alma erkini kendine bağlı olanlarla paylaşması demektir. Bu anlayış bugünün karmaşık yapılara sahip şirketlerini, organizasyonlarını yönetmek için vazgeçilmezdir. Lafa gelince bizim toplumumuzda hemen herkes yetkilendirmenin gerekliliği konusunda hemfikirdir, yetkilendirmeye itiraz eden insana rastlamak pek mümkün değildir. Ama mesele icraata gelince aynı şevk ve heyecanı görmek pek mümkün olmaz. Zihnimizdeki kültürel engeller “yetkilendirmeye” izin vermez. Biz gücü paylaşmayı değil elimizde tutmayı severiz.

Oysa hepimiz biliyoruz ki ne kadar yetkin olursa olsun gücün tek başına bir kişide toplanması tehlikelidir. Çünkü ne kadar bilgili, ne kadar iyi niyetli, ne kadar başarılı, ne kadar hakkaniyetli olursa olsun her liderin hata yapma ihtimali vardır.

Aslında çözüm son derece basittir: Gücün bir kişide toplanması yerine dağıtılması, denetlenmesi ve kararlara daha çok insanın katılımının sağlanması gerekir. Bu anlayış şirketler için geçerli olduğu kadar ülke yönetimleri için de geçerlidir.

Biz güvendiğimiz bir lidere bütün gücü devrettiğimiz taktirde çok daha iyi sonuçlar elde edeceğimizi sanıyoruz. Bütün iyi niyetimizle güvenilir, adaletli, ahlaklı, çalışkan, etkili, vizyon sahibi liderlerin bizim hakkımızda en iyisini yapacağına inanıyoruz. Çalıştığımız şirketleri ve ülkemizi böyle “insan üstü liderlerin” yönetmesini istiyoruz. Bu inanış bizi rahatlatıyor.

Fakat içinde yaşadığımız zaman, bir liderin tek başına her konuda karar almasına imkan vermeyecek kadar karmaşık ve hızlı. Bugün bir liderin bütün konulara hakim olması mümkün değil. Hatta bırakın bir şirketi, bir kişinin şirketin bir bölümünü bile tek başına yönetmesi artık çok zor. Şirketlerde o kadar çok uzmanlık alanı var ki sağlıklı bir yönetim için mutlaka yetkilendirme gerekiyor.

Yetkilendirmenin olmadığı hiyerarşik düzenlerde tek bir kişinin gözünün içine bakan anlayış, çoğunluğu “oyunun dışında” bırakan anlayıştır. Tek liderin her şeye karar verdiği şirketlerde çalışanlar sorumluluk ve inisiyatif alamazlar.

Lao-Tsu, “İnsanlara öncülük etmek için onların yanlarında yürü, çünkü en iyi liderler varlıkları hissedilmeyenlerdir.” der. İnsanların yetkilendiği kurumlarda gönüllü bir katılım ortamı oluşur. Tek kişinin fikirlerini hayata geçirmek yerine birçok insanın aklından çıkan seçeneklerin değerlendirilmesi mümkün olur. Alınan kararların isabeti artar.

Yetkinin tek kişide toplanması ise, kararların bir kişinin kapasitesiyle sınırlanması anlamına gelir. Yetkiyi tek bir insanda toplamak, olayları kavrama, analiz etme, sentez yapma ve karar alma gibi son derece önemli bütün işlerin hepsini tek bir kişiye yüklemek demektir. Bu, söz konusu insana hem haksızlıktır hem de son derce tehlikelidir. Hiç kimse tek başına böyle bir performans gösteremez. Gösterse bile sürdüremez.

Bizim kültürümüzde "yetkilendirme" mümkün mü?

MIT Profesörlerinden Thomas Malone, yakın dönemde organizasyon yapılarının merkeziyetçilikten uzaklaşacağını, çok liderli şirketlerin ortaya çıkacağını söyleyenlerin başında gelir. Malone, “Liderlerin ve patronların ellerindeki gücü paylaşmadıkları taktirde, yönettikleri şirketlerin gelecekte var olmayacağını” söyler.

Gerçek liderin bütün gücü kendi elinde toplamasına ihtiyacı yoktur. Gerçek liderler ne sahip oldukları güce sıkı sıkı sarılmak isterler ne de bu güçten ayrıcalık talep ederler. Aksine sahip oldukları gücü paylaşarak çoğaltırlar. Doğru insanları yetkilendirerek onları oyuna katarlar ve her fırsatta onlara pas vererek oyunu büyütür ve güzelleştirirler. Gerçek liderler lider yetiştirirler.

Kültür, zihinimizin içinde yaşadığımız toplum tarafından programlanmasıdır. Bu yazılım bazen asırlarca değişmeden aynı kalır bazen çok kısa zamanda değişir. Bizim kültürümüzün Amerika Birleşik Devletleri’nde geliştirilmiş yönetim tekniklerine ters gelen birçok unsuru var. Bu nedenle “yetkilendirme”, “hesap verebilirlik” gibi çok değerli çağdaş yönetim uygulamaları bizim gibi toplumlarda hayata geçerken kültürel engellerle karşılaşır.

Bu bilince sahip olarak, bu durumun farkında olarak bu engeli aşmamız gerekiyor. Aksi takdirde bu yönetim tekniklerinin “doku uyuşmazlığı” nedeniyle çarçur edilip bir kenara atılması işten bile değil.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dennis W. Bakke, “Joy At Work”
    http://www.dennisbakke.com/

  2. Gifford Pinchot III and Elizabeth S. Pinchot,“Intra-Corporate Enterpreneurship”
    http://www.intrapreneur.com/MainPages/History/IntraCorp.html

  3. Gifford Pinchot, Website
    http://www.pinchot.com/

  4. Wikipedia, “Intrapreneurship”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship

  5. Morgan Group LLC, Intrepreneurship Course Notes
    http://www.morganllc.com/files/iship%20course%20notes-contents.htm

  6. Intrepreneurship – Effectiveness in a Technical Organization, Seminars
    http://www.morganllc.com/files/sem_intrepreneurship.htm

  7. Top Ten Ways to Make Employee Empowerment Fail, Five More Reasons Employee Empowerment Fails
    http://humanresources.about.com/od/involvementteams/a/empowerment_2.htm

  8. Leaders to Leader, Four Major Barriers to Effective Empowerment
    http://majorium.wordpress.com/2011/08/09/four-major-barriers-to-effective-empowerment/

  9. Wikipeadia, “Empowerment”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Empowerment

  10. Rounaq Jahan, “Transformative Leadership In The 21st Century”, Columbia University
    http://www.capwip.org/resources/womparlconf2000/downloads/jahan1.pdf

  11. Gretchen Spreitzer, “Giving Peace a Chance: Organizational Leadership, Empowerment, and Peace”, Journal of Organizational Behavior 23 August 2007 in Wiley InterScience
    http://webuser.bus.umich.edu/spreitze/GivingPeaceAChance.pdf

  12. Dr. Kimberly Alyn, “The Power of Empowerment in Leadership”
    http://www.kimberlyalyn.com/Articles/The%20Power%20of%20Empowerment.pdf

  13. Wikipedia,”Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Global_Leadership_and_Organizational_Behavior_Effectiveness_Research_Project

SEÇTİKLERİMİZ