Tags Posts tagged with "güven"

güven

8 13671

Bir insanın ilk kez karşılaştığı insanlara bile güven duygusu vermesinin altındaki neden nedir? Neden bazı insanlar, hiç tanımadıkları bir çevreye girdiklerinde bile herkesin dikkatini çekerler? Bu insanların kendilerine has, “özgül ağırlıkları” nereden kaynaklanır?

Biz, ilk kez gördüğümüz insanlar hakkında karar verirken, onların ne kadar güçlü olduklarına ve bu gücü nasıl kullanacaklarına (niyetlerine); ikinci olarak da bu insanların cana yakın olup olmadıklarına bakarız. Bu iki boyut, bizim insanlar hakkındaki yargımızı belirler.

Bir konuda kabiliyeti, becerisi olan insanlar bizi etkiler. Bir insanın bilgi ve deneyim sonucu elde etmiş olduğu beceri, bizde saygı uyandırır. İşinin ehli olan bir doktora, konusunu çok iyi bilen bir avukata, çok yüksek performans gösteren bir sanatçıya veya sporcuya saygı duyarız. Bu insanlar bize güçlü görünürler. Sahip oldukları gücü, emek vererek, uzun yıllar çalışarak elde etmişlerdir. Ama aynı zamanda, biz bu insanların sahip oldukları bu gücü nasıl kullandıklarına bakarız. Çok bilgili de olsa, niyetinin kötü olduğunu düşündüğümüz  bir avukattan ya da doktordan uzak durmak isteriz.

presence2

İnsanın gücü ve niyetinin yanı sıra, o insanın ne kadar cana yakın, içten bir insan olduğu da önemlidir.  Bir insan karşısındakini ne kadar anlıyor (empati), ona ne kadar içten davranıyorsa, o insan o kadar sıcak bir insan olarak değerlendirilir.

Bir insanın cana yakın bir insan olması, ilişkiyi yumuşatır ve rahatlatır. İnsan cana yakın bir insanla kolay iletişim kurar, ondan gelecek eleştirilere daha açık olur.

Konusunda yetkinliği her halinden belli olan ama soğuk bir kişiliğe sahip insanlar, ilişkilerine mesafe koyarlar. Bu insanlar, diğer insanlar üzerinde bir “çekinme” hali hatta korku yaratırlar. Bunun tersine, konusunda yetkinliği olmayan ama sıcak, sempatik olmak gibi “iyi” özelliklere sahip insanlar ise yetersizlik hatta acıma duygusu uyandırırlar.  (İlk İzlenimin İkincisi Yoktur)

Peki, bir insanın güçlü olması mı yoksa cana yakın olması mı daha etkili ve ikna edicidir? İnsanlar güçlü insanların mı yoksa cana yakın insanların mı peşinden giderler?

Harvard Üniversitesi sosyal psikologlarından Amy Cuddy, Matthew Kohut ve John Neffinger, bir insan ne kadar yetkili, becerili ve güçlü olursa olsun, bu özelliklerinin insanları ikna etmeye yetmeyeceğini söylerler. İnsanlar, liderlerin hem güçlü hem de sıcak bir kişiliğe sahip olmalarını beklerler. Hem güçlü hem de sıcak olmak, insanlar üzerinde sihirli bir etki yaratır.

presence1

Bir insanın gücü ve içtenliği, onun mesajının kabul edilebilirliğini artırır. Bu nedenle, ne bildiğimiz kadar, insanlarla nasıl bir iletişim kurduğumuz da önemlidir. Soğuk ve mesafeli ilişkiler kuran insanlar, ne kadar yetkin olurlarsa olsunlar, insanlar üzerinde istedikleri etkiyi yaratamazlar. Etkili olmanın yolu, hem bilgi ve yetkinlik sahibi olmak hem de cana yakın ve içten bir iletişim kurmaktan geçer. İnsanın yetkinliği kadar, ilişkilerindeki sıcaklık da önemlidir.

Cana yakın olmanın bir başka tanımı da, insanın kendisini başkalarına açması, gizli saklı bir yönünün olmaması, hatalarını ve zafiyetlerini paylaşmasıdır. Kusursuz görünmeye çalışmadan, olduğu gibi davranabilmesidir.

İnsan kendini bütün varlığıyla ortaya koyduğunda, içtenliği ve iyi niyeti karşı tarafa yansır. Bir konuda yetkinliği olan bir insan, kendini bütün varlığıyla yaptığı işe adadığı zaman, sihirli bir etki yaratır. Yaptığı iş,  ilham verici bir öykü olarak,  ağızdan ağıza dolaşır ve kendisine destekçiler bulur. Herkes böyle gerçek, içten, etkili bir öykünün (insanın, projenin, markanın, konunun) doğal bir parçası ve destekleyicisi olmak ister.

Kendi içlerinde yetkinlik ve içtenlik dengesini iyi tutturmuş insanlar, kendilerinden emin ama kibirsiz görünürler. Eleştirilere açıktırlar; eleştirileri kendilerini geliştirmek için kullanırlar.

presence3

Kendini olduğundan farklı göstermeye çalışmadan, kendini varlığıyla ortaya koyan bir insan kabalaşmadan, güvenle düşüncelerini ve itirazlarını ortaya koyar; eleştirileri cevaplar, hata yaparsa telafi eder.

Liderler, insanları varlıklarıyla ve kendilerini ifade etme biçimleriyle ikna edip, harekete geçirirler.

İnsanın bütün benliğiyle kendini ortaya koyması, hem kolay hem de zordur. Kolaydır; çünkü en basit şey aslında insanın kendisi olması, açık yürekli, dürüst, iyi niyetli ilişkiler kurmasıdır. (Sahici Olmak Şart) Ama aynı zamanda zordur; çünkü insanın kendisi olması, özgüven, olgunluk ve öz disiplin gerektirir.

Sözünü dinletmek,  etkili olmak ve liderlik etmek isteyen herkesin,  “içtenlik-yetkinlik” dengesini oluşturması ve bunu doğru bir şekilde yansıtması gerekir.

Eğer etkili olmak, insanlarla olumlu işbirlikleri kurmak ve birlikte değerli sonuçlar almak istiyorsak, işin esasının “olmak” ve “olduğun gibi görünmek” olduğunu bilmeliyiz.

İşinin ehli, sıcak ve içten insanların başaramayacağı hiç bir iş yoktur.

Konusunda yetkinliği olan, sahici bir insan, en etkili insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Amy J. C. Cuddy, Caroline A. Wilmuth, “Preparatory Power Posing Affects Nonverbal Presence and Job Interview Performance”
    http://faculty.haas.berkeley.edu/dana_carney/pp_performance.pdf

  2. Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, John Neffinger, “Connect, Then Lead”
    https://hbr.org/2013/07/connect-then-lead

  3. Amy Cuddy: Your Body Language Shapes Who You Are, TED Video
    https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are

  4. Meredith Goldstein, “Harvard’s Amy Cuddy is Changing Lives With a Simple Pose”
    https://www.bostonglobe.com/magazine/2015/10/21/harvard-amy-cuddy-changing-lives-with-simple-pose/vwPFqjSK8HxzzJ6LjW09MK/story.html

  5. Alexander Todorov Science Café, “Elections How Voters Really Think and Feel”
    https://vimeo.com/22095729

  6. Maria Konnikova, “On the Face of It: The Psychology of Electability”
    http://www.newyorker.com/tech/elements/on-the-face-of-it-the-psychology-of-electability

  7. Susan T. Fiske and Amy J. C. Cuddy, Peter Glick, Jun Xu, “A Model of (Often Mixed) Stereotype Content: Competence and Warmth Respectively Follow From Perceived Status and Competition”
    http://www.cos.gatech.edu/facultyres/Diversity_Studies/Fiske_StereotypeContent.pdf

  8. Susan T. Fiske, Amy J.C. Cuddy and Peter Glick, “Universal Dimensions of Social Cognition: Warmth and Competence”
    http://fidelum.com/wp-content/uploads/2013/10/Warmth-Competence-2007.pdf

  9. Richard Carlson, “Warmth and Competence in Implicit Stereotypes and Discrimination”
    http://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=3410013&fileOId=3410037

  10. “Scientists Seen as Competent But Not Trusted by Americans“
    http://wws.princeton.edu/news-and-events/news/item/scientists-seen-competent-not-trusted-americans#sthash.tvQdIxxk.dpuf

  11. Roland Imhoff, Jonas Woelki, Sebastian Hanke and Ron Dotsch, “Warmth and Competence in Your Face! Visual Encoding of Stereotype Content”
    http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2013.00386/full

  12. How To Be Your Best in 5 Minutes
    http://news.harvard.edu/gazette/story/2015/12/how-to-be-your-best-in-5-minutes/

3 19558

Bir insanın “güç sahibi olması” onun “güçlü” olduğu anlamına gelir mi? Bir insanın mevki, unvan ya da varlık sahibi olması, onu gerçekten güçlü yapar mı?

Güçlü olmak, insanın kendisinden kaynaklanır. Gerçek anlamda güçlü olan insan, hiç bir mevki, unvan ya da maddi imkâna sahip olmasa bile kendine güvenen insandır. Güçlü insan, içinde bulunduğu koşullar kötüleşse, sahip olduğu imkanları yitirse bile, kendi gücüyle yeniden başlayabilen, sonuç alabilen insandır.

Güçlü olmak, bir insanın kendini eğitmesi, geliştirmesi ve olgunlaşmasıyla yani “olmasıyla” ilgili bir kavramdır. Güç sahibi olmak ise malik olmak yani edinmekle ilgili bir kavramdır. Nasıl ki “var olmakla” “varlıklı olmak” aynı şeyler değilse, “güçlü olmakla” “güç sahibi olmak” da farklı şeylerdir. Güç sahibi olmak, insanın kendi dışındaki bir kaynağa (para, mevki, unvan…) sahip olmasına bağlıdır; güçlü olmak ise insanın kendinden kaynaklanan nedenlere bağlıdır.

Hiç bir imkana sahip olmasalar bile, güçlü olan insanlar vardır. Bu insanların güçleri, cesaretlerine, çalışkanlıklarına, dayanıklılıklarına ve her türlü zorluğa rağmen mücadele etmekten vaz geçmemelerinden kaynaklanır. Güçlerini paradan, çevrelerinden, mevkilerinden, unvanlarından değil, kendilerinden alırlar.

Hiç bir sahiplik, insanı gerçek anlamda güçlü kılmaz. İnsan ne kadar çok şeye sahip olursa olsun, içinden gelen bir gücü yoksa, sahip oldukları ona gerçek bir güç vermediği gibi hiçbir zaman yeterli de gelmez; kendini güçsüz hissedenler -ne kadar imkana sahip olurlarsa olsunlar- hep daha fazlasına sahip olma ihtiyacı duyarlar.

businesswoman in office

Erich Fromm‘un dediği gibi “olmak”, “sahip olmanın” karşıtı gibidir. Olmaya odaklanan insanlar, bir şeyler edinerek, bir şeylere sahip olarak güç elde etmeye çalışmazlar.

Güçlerinin gerçek kaynağı kendi nitelikleri olan insanlar için güç, dışarıda aranıp “edinilmesi”  gereken bir şey değildir. Güçlü insanlar, kendi zayıflıkları ve korkularıyla başa çıkma cesaretini göstere göstere güçlenmiş insanlardır.

Anthony Robbins, başarılı insanların ortak noktalarının, kendi içlerindeki gücü keşfederek engelleri aşmaları olduğunu söyler. İnsan, karşısına çıkan engelleri aşabildiği ölçüde güçlenir.

Bunun tam tersi, birçok ayrıcalığa sahip bir hayatın içine doğan ve başarması için her türlü kaynak elinin altındayken, kendi içindeki gücü bir türlü fark edemediği için başarısız ve mutsuz hayatlar yaşayan insanlar vardır. Aslında bu insanların başarılı olmaları için, kendilerinden başka kimsenin yardımına ihtiyaçları yoktur. Başarı, insanın kendi içindeki gerçek gücü keşfetmesine bağlıdır.

Hepimizin bir yeteneği, bir dehası var. Bu yetenek, resme ya da müziğe yönelik  sanatsal bir yetenek olabileceği gibi, sayılara ya da sözcüklere yönelik bir yetenek ya da insanlarla iyi ilişkiler kurabilmeye yönelik bir yetenek de olabilir.

İçimizdeki kendimize has yeteneği yani bizi biz yapan özelliği keşfedip onu şevkle hayata aktardığımızda inanılmaz bir güce de kavuşuruz. Yaşımız, unvanımız, mevkiimiz sahip olduğumuz kaynaklar ne olursa olsun, sadece bu bakış açısı bile, bize kendi hayatımızı dönüştürme gücünü ortaya çıkarır.

Maalesef birçok insan, aslında gerçek gücün kendisinde olduğunun farkında olmadan bir hayat yaşıyor. Hayatı ıskalıyor.

Anthony Robbins gücünü kendi içinden alan insanların beş ilkeye uygun bir hayat yaşadıklarını söyler:

1-Duygusal Hâkimiyet: Asıl olan, bizim başımıza ne geldiğinden çok, bunu bizim nasıl yorumladığımız ve olaylara nasıl bir cevap verdiğimizdir. Duygularımızın kontrolünü kendi elimize almayız. Duygularımızın bizi sabote etmesini değil, bizim arzu ettiğimiz gibi oluşmasını sağlamalıyız. Eğer duygularımızı kontrol edebilirsek, hayata olumlu bakabilir ve iyi ilişkiler kurabiliriz.

2-Fiziksel Hâkimiyet: Fiziksel ve ruhsal sağlığımızı kontrolümüz altına almalıyız.  Çoğu insan ne yediğine, ne kadar uyuduğuna dikkat etmeden kendi vücuduna zarar vererek yaşamaya devam ediyor. Oysa sağlıklı bir vücuda ve sağlıklı bir ruha sahip olmak, hepimizin hayattaki birinci görevidir. Vücudumuzu ve psikolojimizi sağlıklı kılmak için elimizden geleni yapmalıyız. Çevreye canlılık yansıtan bir enerjiye kavuşmak için, kendi sağlığımıza dikkat etmeliyiz.

Successful businessman celebrating his achievement

3. Finansal Hâkimiyet: Sadece daha çok para kazanmaya odaklanarak daha güçlü olamayız. Güçlü olmak, insanın maddi  kaynaklarını, kendisi, yakınları ve diğer insanlar için nasıl dengeli bir şekilde değerlendirdiği ile ilgili bir konudur. Hepimiz, bütçemizi kontrol etmek ve imkanlarımızın ötesine  geçmemeye  özen göstermek zorundayız. 

4. İlişki Hâkimiyeti: Önce kendimizle sonra da başkalarıyla iyi ve olumlu (nitelikli) ilişkiler kurmalıyız. Kendimizi sevmeli ve kendimize değer vermeliyiz. Eşimizle, arkadaşlarımızla, ailemizle, çalışma arkadaşlarımızla ilişkilerimizi  yapıcı bir şekilde geliştirmeliyiz. Hiç bir şekilde, içimizde kin ve nefret barındırmamalıyız. İnsanlarla içten, anlamlı ve yapıcı ilişkiler kurmalıyız.

5-Zaman Hâkimiyeti: Dünyada tek kıt kaynak, zamandır. Bütün kaynakları yeniden kazanmak mümkünken, geçip giden zamanı yerine koymak mümkün değildir. Bize verilen sınırlı zamanın akıp gitmesine seyirci kalmak yerine, zamana hakim olmayı öğrenmeli ve zamanı verimli değerlendirmeliyiz. Hepimizi verimsiz kılan televizyon, bilgisayar oyunları, sosyal medya gibi “zaman çalıcıları”, dozunda kullanmak için çaba sarf etmeliyiz.

Bu beş ilkeyi hayata geçirmeden güçlü olmak mümkün değildir. Ama sadece bunları yaparak da bir insan güçlü olamaz. Güçlü olmak için insanın bu beş ilkeye uymasının yanı sıra sahip olduğu yeteneği keşfedip, bunun üzerine bir hayat kurmak için mücadele etmesi gerekir. Karşısına çıkacak bütün engellere rağmen, mücadeleye devam etmesi gerekir.

Hayat hiç kimse için düz bir yol değildir. Herkesin hayatı birçok zorluk ve sıkıntıyla doludur. Güçlü olan insanlar, kendi zaafiyetlerini bilen ama hayatlarını güçlü yönleri üzerine kurabilen insanlardır.

Güçlü olan insanın kaynağı hiç tükenmez. Hangi zorlukla, hangi engelle karşılaşırsa karşılaşsın, elinden gelenin en iyisini yapmaya kararlı bir insanın hayattan korkusu olmaz.

Güçlü olmak, neye sahip olduğumuzla değil,  kendimize ne kadar güvenmeyi tercih ettiğimizle ilgili bir konudur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Robert Firestone Ph.D, The Human Experience, “Personal Power”
    https://www.psychologytoday.com/blog/the-human-experience/200904/personal-power

  2. Anthony Robbins, “Unleash The Power Within”
    http://www.unleashthepowerwithin.com.au/

  3. Anthony Robbins, “Unleash The Power Within”, Website
    https://www.tonyrobbins.com/events/unleash-the-power-within/

  4. Anthony Robbins, “Lessons in Mastery”, Video, Part1
    https://www.youtube.com/watch?v=9spWdjZ4Y-A

  5. Anthony Robbins, “Lessons in Mastery”, Video, Part2
    https://www.youtube.com/watch?v=K54pGpBGktU

  6. Robert Velarde,“Personal Power Or Harmful Hedonism?” Assessing the Teachings of Anthony Robbins
    http://www.equip.org/PDF/JAF1325.pdf

  7. Marcus Buckingham, \"Now Discover Your Strengths\"
    http://arl-jrl.org/Volumes/BookReviewsFA03.pdf

  8. “The Servant of the People: On The Power of Integrity in Politics and Government”
    http://www.rsm.nl/fileadmin/Images_NEW/News_Images/2014/Servant_of_People.pdf

  9. Personal Power!
    http://files.meetup.com/295030/Personal%20Power%20II%20-%20Tony%20Robbins%20-%20Success%20Journal.pdf

  10. “Increasing Personal Power Develop Greater Self Awareness And A Powerful Insight Into Others”
    http://www.som.cranfield.ac.uk/som/dinamic-content/executive/documents/IPP.PDF

  11. Fred C. Lunenburg, “Power and Leadership: An Influence Process”
    https://blogs.lt.vt.edu/jedens/files/2014/09/Lunenburg-Fred-C-Power-and-Leadership-An-Influence-Process-IJMBA-V15-N1-2012.pdf

  12. Vidula Bal, Michael Campbell, Judith Steed, Kyle Meddings, “The Role of Power in Effective Leadership”
    http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/roleOfPower.pdf

  13. “Power and Integrity in Business and Life”
    http://barclaylittlewood.com/power-and-integrity/

6 17246

Çoğu insan güçlü olmak ister. Unvan, para, güzellik, şan-şöhret beraberinde güç getirdiği için insanlar bunlara sahip olmak ister. Özellikle bizim gibi toplumlarda insanlar, güçlü olana adeta tapar.

Güç insana “yapabilme” erki verir, insanı muktedir kılar. Güçlü insandan çevresindekiler de yararlandığı için, güçlünün etrafı kalabalık olur.  Güçlü insana önem verilen toplumlarda insanların çoğu –ay çiçekleri gibi- yüzlerini güçlü olana döndürürler.

Peki, gücün hangi yoldan elde edildiği önemli midir? Güçlü olmak için her yol meşru, her yol mubah mıdır? Hileyle, sahtekarlıkla, kanun dışı yollarla ya da kanunen geçerli bile olsa başkalarını ezerek güç sahibi olmak, başarılı olmak anlamına gelir mi?

Robert Greene ve Joost Elffers’in “Güç Sahibi Olmanın 48 Kanunu” isimli kitaplarında, hedefe giden her yolun kabul edilir olduğunu söylerler. “Bizi hayvanlardan ayıran şey, yalan söyleme ve aldatma yeteneğimizdir.” gibi bir anlayışa sahiptirler.

Ben bu kitabı yıllar önce ilk okumaya başladığımda, kitapta anlatılan fikirleri, çok yadırgamıştım. Kitabın güçlü olmak isteyen insanlara verdiği öğütler bana, ahlak hatta insanlık dışı gelmişti. Yazarların böyle bir kitap yazmalarını çok garipsemiştim. Kitapta anlatılanların hemen hepsi, doğruluğa ve dürüstlüğe karşı yöntemlerdi ve bu beni son derece rahatsız etmişti. Yazarların sözünü ettikleri, “güçlü olmanın kanunlarından” fena halde soğumuştum.

Ama doğruyu söylemem gerekirse “nasıl güç sahibi olunur”, “güç sahibi olan insanalar nasıl davranırlar”, konularını düşünmeyi hiç bir zaman bırakmadım. Çünkü etrafım bu kuralları uygulayan insanlarla doluydu. Hala da öyle. Konunun cazibesi, beni kitaba doğru çekti. Bir türlü bu kitabı hayatımdan çıkaramadım; gelip gidip kitabı karıştırdım.

Geçenlerde kitabı öyle karıştırır gibi değil, tamamını okumaya karar verdim. Evet öğretiler hiç de dürüst değildi ama aslında kitap güç sahibi olanların ne yaptıklarını, nasıl davrandıklarını gayet iyi anlatıyordu. Kitabı bitirip, üzerinde biraz daha düşününce, güç elde etmek için herkesin, az ya da çok bu kitaptaki yöntemleri kullandığını kabul ettim.

Aşağıdaki 48 kanunu okuduktan sonra, siz de benim gibi, insanların çoğunun bu yöntemlerin hepsini olmasa da çoğunu kullandığını düşünecek misiniz? Bakalım siz de bana hak verecek misiniz?

Status symbol

Güçlü Olmanın 48 Kanunu

1.Hiç bir zaman patronundan daha zeki, daha akıllı görünme!: Aksine amirinin, patronunun, yöneticinin kendisini daha zeki, daha akıllı, daha esprili, daha yakışıklı, daha güzel… hissetmesini sağla.

2.Dostlarına fazla güvenme, düşmanlarından nasıl yararlanacağını öğren! Arkadaşlarına fazla güvenirsen, seni kıskanıp, arkandan kuyunu kazabilirler. Ancak eski bir düşman, senin güvenini kazanabilmek için sana kendisini kanıtlamak zorunda hissedip, sana daha yararlı olabilir.

3.Niyetini belli etme, hedefin sende gizli kalsın! İnsanlara gerçek niyetini söylemek yerine, gücü ele geçirene kadar onların duymak istediklerini söylemen daha akıllıcadır. Gerçek niyetini bilmesinler ki onlar sana engel olmasınlar.

4.Az konuş! Gereğinden az konuş. Ne kadar çok şey söylersen o kadar kendini bağlayan ve vaatte bulunan taraf olursun. Aksine az konuşursan daha gizemli ve güçlü durursun.

5.En önemli varlığın itibardır. İtibarı bir kez kaybettin mi saldırılar karşısında savunmasız kalırsın.

6.Görünür ol! Kalabalıktan sıyrıl! Her şey dış görünüşle yargılanır. İmaj önemlidir ve yeterince görünmeyenler değersiz olurlar.

7.Başkalarını çalıştır, takdiri sen topla! Ayak işlerini başkalarına yaptır. Yalnızca zamandan kazanmakla kalmaz üstelik böyle yaparak daha önemli görünürsün.

8.Başkalarının senin ayağına gelmesini sağla! Başkalarını ayağına getirebilirsen, kontrol de güç de sende olur; üstelik daha önemli görünürsün.

9.Düşüncelerinle değil, davranışlarınla kendini kabul ettir! Açıklama, yapma! Tartışmak, uzun, gereksiz açıklamalar yapmak seni zayıf gösterir. Açıklama yapmak yerine doğrudan eyleme geç.

10.Mutsuz ve şansızlardan uzak dur! Olumsuz duygular kötü bir kader gibi sana da bulaşabilir. Mutlu ve şanslılarla birlikte olursan, sen de şansı üzerine çekersin.

11.İnsanları kendine muhtaç et! İnsanları ne kadar kendine bağımlı kılarsan o kadar önemli ve güçlü olursun. Bu yüzden onlara asla yeteri derecede bilgi verme, bir şey öğretme ki sana muhtaç olsunlar.

12.Dürüslükte ve cömertlikte seçici ol! Her şeyi açık yüreklilikle söylersen kendini savunmasız bırakırsın. İşine gelen gerçekleri söyle; gelmeyenleri gizle.

13.Yardım isterken insanların çıkarlarına hitap et, merhametlerine değil! İnsanlar vicdanlarıyla değil, kendileri de kazanacakları için sana yardım ederler. Onların çıkarlarına hizmet edersen sen de güçlü olursun.

14.Dost görün ama casus gibi davran! İnsanların zayıf yanlarını ve niyetlerini ortaya çıkarmak için gerekirse casusluk yap, bir gün bu bilgiler işine yarayabilir.

15.Düşmanlarını tamamen yok et! Eğer küçük bir köz yanık kalırsa, bu köz tekrar yangın çıkarabilir. Düşmanını tamamen ezmezsen, bir gün kendini toplayıp intikam alabilir.

16.Yüzünü eskitme! Ne kadar çok görünürsen o kadar sıradan olursun. Zaman zaman ortadan kaybolursan insanlar seni merak eder ve ararlar. Az görünmek seni önemli kılar.

17.Başkalarının üzerinde terör estir! Hep öngörülmez ol! Bu davranış, insanların senden korkmasını ve çekinmesini sağlar; onları her an tetikte tutar. Bu da seni önemsemelerini sağlayıp, senin gücünü artırır.

18.Etrafına kaleler örme, soyutlanmak tehlikelidir! Soyutlanırsan ortada olan biteni öğrenemez üstelik hedef haline gelirsin. Kalabalıklarda ise daha rahat gizlenip, kendi hedeflerini gerçekleştirebilirsin.

19.İnsanları tanı, yanlış insana saldırma! Yanlış kişiye çatarsan belki de kuzu postu içindeki bir kurda denk gelebilirsin. Dikkatli ve tedbirli ol!

20.Kimseye bağlılık gösterme!: Taraf tutmak seni güçsüzleştirir. Bütün taraflara eşit mesafede davranırsan, herkesin efendisi olabilirsin.

21.Kurbanlarına, kendilerini akıllı hissettir! Kurbanların kendilerini senden daha akıllı hissederlerse, seni tehdit olarak görmezler; meydan sana kalır.

22.Yenileceğini anladığında güç toplamak için teslim olmayı öğren! Yiğitliğin çoğu kaçmaktır. Baktın ki rakibini yenemiyorsun, bir süreliğine de olsa teslim ol; gücünü yeniden topladığında yeniden saldırıya geçebilirsin.

23.Güçlerini topla, enerjini dağıtma! Gücünü en güçlü olduğun noktaya yoğunlaştır. Bir konuda derinleşmek, daldan dala atlamaktan daha iyidir.

24.Her zaman kibar ol! Kavgacı ya da kaba değil, bir “saraylı” gibi davran. Kibarlık ve estetik, seni üst sınıfa ait gibi gösterir

HiRes

25.Kendini yeniden yarat! Olduğun gibi değil, olmak istediğin gibi davran.

26.Hiçbir suçu üstlenme, günah keçileri bul! Ellerini kirletme, imajını zedeleme. Pis işlerde başkalarını maşa gibi kullan, günah keçileri bul.

27.İnsanlara inanacakları vaatlerde bulun! Kendine takipçiler yarat, seni takip etmeleri için, onlara  inanacakları vaatlerde bulun; mantığa değil insanların duygularına hitap et.

28.Davranışlarında cüretkar ol! Çekingen, pısırık olursan zayıf ve etkisiz görünürsün. Cesaretli, girişken davranırsan insanlar seni etkili ve önemli hissederler.

29.Sonuç almak için, çok yönlü planlar yap! Her ayrıntıyı planlarsan bütün ihtimallere hazırlıklı olursun.

30.Başarılarını zahmetsizce elde etmişsin gibi davran! Bütün çabanı zekice gizle, sanki her şeyi kolaylıkla, hiç zahmetsiz yapmışsın gibi bir görüntü ver. Çok çaba harcadığın belli olursa acemi durursun.

31.Kontrol sende olsun, kartları sen dağıt! Diğerlerine seçim hakkı veriyormuş gibi görün ama oyunu sen kur ve sen yönet; koşulları istediğin gibi ayarla, manipüle et.

32.İnsanların hayallerine hitap et! Gerçekler soğuk, sıkıcı ve kısıtlayıcı olabilir. Eğer insanların hayallerine hitap edersen lider olursun.

33.İnsanların zayıf noktalarını öğren, gerektiğinde kullan! İnsanların zaafları ve zafiyetlerini bilmek, kozu senin eline verir; onları yönlendirmeni kolaylaştırır, seni onların gözünde daha güçlü kılar.

34.Kral gibi muamele görmek istiyorsan, kral gibi davran! Kendinle ilgili ne hissettiğin dışarıya da yansır ve diğer insanların gözündeki imajını oluşturur. Kendini nasıl sunarsan öyle muamele görürsün.

35.Zamanlama ustası ol! Acele edersen yetersizlik hissi uyandırırsın. Sabırlı görünürsen, her şeyin sonuçta senin dediğin gibi olacağı hissini yaratırsın.  Zamansız öten horozu kestiklerini unutma.

36.Ulaşamadıklarını kötüle! Bir şeye ne kadar az ilgi gösterirsen o kadar üstün görünürsün. Bir şeye sahip olamadıysan onu küçümse gitsin; böylelikle sahip olamadıklarının önemini de azaltmış olursun.

37.Dikkat çekecek sahneler düzenle! Ne kadar ilgi çekersen o kadar önemli olursun.

38.Kendin gibi düşün ama başkaları gibi davran! Böylece onların arasında yadırganmaz, onlarla yakın ilişiler kurar, ummadığın şeyleri öğrenebilir ve kendine taraftarlar toplayabilirsin.

39.Balıkları yakalamak için suları bulandır! Kendin sakin olup düşmanlarını, rakiplerin aklını karıştırabilirsin. Onların içinde olduğu suyu bulandırırsan sana hazırlıksız yakalanırlar.

40.Bedelsiz verilen hiç bir şeyi kabul etme! Bedava tehlikelidir, seni borçlu bırakır, elini zayıflatır. Kıymetli olan her şeyin bir değeri ve bedeli vardır; asla bedavacı olma.

41.Kimsenin gölgesinde kalma! Kendi tarzını, yerini, imajını, kimliğini yarat. Başkalarının uzantısı gibi görünmek, konumunu da sarsar, önemini de azaltır.

42.Yılanın başını ez! Ortamı bulandıran, senin yapmak istediklerini engelleyen birisi varsa, bu insanı derhal etkisiz kıl, ona hiç fırsat verme. Eğer kontrolü kaybedersen diğerlerinin onu takip etmesine imkan verirsin.

43.İnsanları iyi tanı, onların psikolojilerine göre davran! İnsanları ayartmanın yolu onların psikolojilerini anlayıp, ona göre davranmaktır. Onların duygularını anlayarak, sevdikleri ya da zafiyet duydukları şeyleri keşfetmen gerekir. Böylece onların yumuşak karınlarını bulup, bundan yararlanabilirsin.

44.Düşmanınınla aynı fikirdeymişsin, aynı değerlere sahipmişsin gibi davran! Bu şekilde davranmak senin niyetini gizler; onları sana karşı silahsız bırakır.

0001-88695440

45.Değişimin savunuculuğunu yap ama asla çok hızlı değişim yapma! İnsanlar değişimi isteseler de alışkanlıklarından zor vaz geçerler. Köklü değişiklikler insanları ürkütebilir. O yüzden değişimin önemini kavra ama bu konuda acele etme.

46.Hiç bir zaman mükemmel görünme! Başkalarından daha iyi görünmek kıskançlık ve sessiz düşmanlar yaratır; mükemmel olmak ise çok daha risklidir.

47.Hiç bir zaman hedefinin ötesine geçme; zaferde nerede duracağını bil! Başarının seni sarhoş etmesine izin verme. Hedefin ötesine geçmek herkesi sana düşman edebilir.

48.Omurgasız olmayı öğren! Hiç bir şeyi kesin söyleme, hiçbir şeyin kesinkes savunucusu olma. Kendini korumanın en iyi yolu su kadar şekilsiz olup, gerektiğinde yağ gibi üste çıkmayı bilmektir.

Kabul edelim ki bu “yöntemlerin” birçoğu son derece “uygunsuz” ama yine kabul edelim ki hepimiz bunlardan bazılarını pekala kullanıyoruz. Herkes bunların bir kısmını kullanıp bazılarında ustalaşmış durumda.

Bu yöntemler alt alta yazıldığında, çoğumuz bunları “çirkin” bulsak da işin gerçeği, sadece siyasetçiler ya da iş adamları değil -bilinçli ya da bilinçsiz bir şekilde- hemen herkes (çocuklar bile) bu yöntemlerin bazılarını kullanır.

Çoğu erkek, güçlü olmak için bu listedeki maddelerin önemli bir kısmını uygular. Kadınlar, en masum durumlarda bile kadınlıklarıyla güç elde etmeyi çok iyi bilirler. İki yaşında bebekler bile, ağlama taklidi yaparak, istediklerini elde ederler.

Gençler, anne-babalarına türlü yalanlar söyleyip niyetlerini gizleyerek, kendilerine özgürlük alanları açarlar. Çalışanlar, daha hızlı yükselmek için bu listedeki birçok güç kazanma yolunu denerler. Birçok yönetici, işi başkalarına yaptırıp, övgüyü kendisi toplar.

Yani, işin özü şu ki, bütün bu yöntemleri alt alta yazmak insanı rahatsız etse de, çoğunluğun bu listedeki maddelerin –en azından bir bölümünü- uyguladığı hatta bazılarının ustası olduğu kesin.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Niccolò Machiavelli, \"Prince\"
    http://www.constitution.org/mac/prince.pdf

  2. Wikipedia, Niccolo Machiavelli, ”The Prince”
    https://en.wikipedia.org/wiki/The_Prince

  3. Robert Greene on Chapter 1, The 50th Law, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=JGUHnn5QM9o

  4. John Blake “How to master \'The 48 Laws of Power”
    http://edition.cnn.com/2010/LIVING/worklife/03/15/48.laws.of.power/

  5. Helena de Bertodano, “Why Robert Greene isn\'t who you think”
    http://www.telegraph.co.uk/culture/books/authorinterviews/9695967/Why-Robert-Greene-isnt-who-you-think.html

  6. The 48 Laws of Power by Robert Greene Animated Book Review
    https://www.youtube.com/watch?v=Kru-CkgDLpk

  7. Robert Greene, Joost Elffers, “The 48 Laws of Power”
    http://www.naveedkashif.com/wp-content/uploads/2014/08/The-48-Laws-of-Power.pdf

  8. The 48 Laws of Power by Robert Greene and Joost Elffers
    http://www.tke.org/files/file/The_48_Laws_of_Power.pdf

  9. Güç Sahibi Olmanın 48 Kuralı: Başarılı Olmanızı Kolaylaştıracak Pek Etik Olmayan 48 İpucu
    http://onedio.com/haber/daha-basarili-ve-daha-guclu-olmanizi-kolaylastiracak-48-sahane-ipucu-482194

  10. Robert Greene, “Power Seduction and War
    http://powerseductionandwar.com/

  11. Dorian Lynskey, “Robert Greene on his 48 Laws of Power: \'I\'m Not Evil – I\'m a Realist”
    http://www.theguardian.com/books/2012/dec/03/robert-greene-48-laws-of-power

  12. John Greathouse, “12 Intriguing Laws Of Business Power”
    http://www.forbes.com/sites/johngreathouse/2014/10/25/the-12-laws-of-business-power/

0 22137

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

5 19453

Bir insanın, bir otobüste kendi yerini yaşlı bir kadına vermesinin nedeni nedir? Sokakta yürürken, bazıları elindeki kağıt mendili atacak çöp kovası ararken, neden bazıları hiç düşünmeden yere atar? Neden bazı insanlar, gittikleri lokanta ve kafelerdeki tuvaletleri kendi evlerindeki gibi özenle kullanırken, bazıları oraya bir daha hiç dönmeyecekmiş gibi hoyratça kullanırlar? Neden bazı çalışanlar işyerlerini, kendilerine aitmiş gibi sahiplenirken, bazıları düşman malı gibi görürler?

İnsanların da, şirketlerin de davranışlarını belirleyen, onların sahip olduğu değerlerdir.

Bir bakkalın sahip olduğu dünya görüşü ve değerleri, onun davranışlarını belirler. O bakkalın yanında kısa bir süre çalışan bir çırak bile, bakkalın hangi değerlere sahip olduğunu kolayca anlar. Yanında çalışanların haklarını verip vermediği, müşterilerine ahlaklı davranıp davranmadığı, çevrede esnaflıyla kurduğu ilişkiler… Bu davranışların hepsinin arkasında, bakkalın sahip olduğu değerler vardır. İnsanlar bakkalın davranışlarından, onun  hangi değerlere sahip olduğunu anlar.

Bundan uzun yıllar önce, bir işadamına, iş yaptığı bir şirketle olan ilişkilerindeki sorunları dile getirmiş, şirketin kendisinden memnun olmadığını, aynı şekilde davranmaya devam ederse, şirketin kendisi hakkında kötü konuşacağını söylemiştim. O da bana, “Bana paramı ödesinler de, arkamdan ne söylerlerse söylesinler.”  diye cevap vermişti. Kuşkusuz, farklı değerlere sahip iki insandık; anlaşmamız mümkün değildi.

0001-53895896

Bir bakkalın, kendi değerlerini yanındaki çırağına aktarması ve çırağın da zamanla bakkalla aynı değerleri benimsemesi nispeten kolay olsa da, yüzlerce binlerce kişinin çalıştığı büyük bir şirkette liderin kendi değerlerini, bütün çalışanlara aktarması kolay bir iş değildir. Büyük şirketlerde, kurumun benimseyeceği değerlerin neler olduğu ve bunların çalışanlara nasıl benimsetileceği, sistemli bir çalışma gerektirir.

Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özellikle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, estetik, coşku, şefkat, adalet, saygı…. gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendilerine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar.  Şirketler bu değerleri, bütün çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için  sistemli bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan,  yönetimin ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.

Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile, hiç bir yöneticinin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir.  Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şirkette, çalışanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.

Şirket değerlerini her çalışanın benimsemesi, şirketin tek bir vücut gibi  davranmasını sağlar. Değerler üzerine kurulu bir şirket kültürü –gözle görülmese de, elle tutulmasa da- dünyanın en sağlam yapısı olur. Değerlerini bütün çalışanlara benimsetebilen bir şirket, paha biçilmez bir üstünlük elde eder.

Anne babaların çocuklarına kendi aile değerlerini benimsetmek için çaba göstermelerinin nedeni, çocuklar evden uzaklaştıkları zaman, karşılaşacakları her durumda doğru kararı vermeleri, doğru tutumu takınmaları ve doğru davranışları sergilemeleri içindir. Çünkü insana her durumda doğru kararı verdiren, sahip olduğu değerlerdir.

Sağlam bir değerler sistemine sahip olan insanlar, onları kimsenin denetlemediği bir ortamda bile,  doğru olanı yaparlar. İyiyi ve kötüyü, güzeli ve çirkini, doğruyu ve yanlışı, kendi başlarına bulurlar. Karar verirken kimsenin onayına ihtiyaç duymazlar.  (Juan Carlos Jimenez)

0001-53896507

Bir liderin de, bir değerler sistemi inşa etmek istemesinin sebebi, çok sayıda insanın çalıştığı bir organizasyonda her çalışanın, kimseye danışma gereği duymadan, doğru kararı alabilmesi ve doğruyu yapabilmesi içindir.

Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.

Bir şirketin, her gün aldığı onlarca, yüzlerce kararın kılavuzu, şirketin sahip olduğu değerlerdir. Başkaları için çok zor olan kararları, değerlerine sadık olan şirketler hiç zorlanmadan alırlar. Çünkü onların aklı çok berraktır, hangi yolun doğru, hangisinin yanlış olduğunu bilirler.

Değerler, insanların da, şirketlerin de pusulasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  2. Harry Jansen Kraemer
    https://www.kellogg.northwestern.edu/faculty/directory/kraemer_harry_m.aspx

  3. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  4. Dr. Ken Blanchard, “Managing By Values”, CEO Refresher
    http://www.refresher.com/Archives/!values.html

  5. Simon L. Dolan and Yochanan Altman, “Managing by Values: The Leadership Spirituality Connection”
    http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/DolanAltman.pdf

  6. Shimon L. Dolan and Salvador Garcia, “Managing By Values In The Next Mılenıum: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change”
    http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/486.pdf

  7. Jessica Amorteguı, “5 Reasons You Need To Instll Values In Your Organization”
    http://www.fastcompany.com/3028201/leadership-now/5-reasons-you-need-to-instill-values-in-your-organization

  8. Mitja Gorenak, Suzana Košir, “The Importance Of Organizational Values For Organization”
    http://issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/papers/ML12_117.pdf

  9. Leadership That Gets Results: Lessons from Don Quijote
    http://www.academia.edu/3067726/Leadership_that_gets_results_lessons_from_Don_Quijote

  10. Glenn A. Williams, “Does The Presence or Absence of Virtues Define The Character of a Leader and Impact Performance?”
    http://digitalcommons.georgefox.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1062&context=dmin

  11. “Developing a Virtuous Aspect of Leadership”
    https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/36814/Hessel-master.pdf?sequence=1

  12. “Values-Based Leadership”
    http://www.saylor.org/site/wp-content/uploads/2013/02/BUS208-3.3.9.1-Values-Based-Leadership-FINAL.pdf

  13. Mary Kay Copeland “The Emerging Significance Of Values Based Leadership: A Literature Review”
    http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol8iss2/6-Copeland.pdf

İyi bir iş ortamı yaratmak için, Google ya da Facebook gibi birkaç teknoloji şirketinde uygulanan yöntemleri hayata geçirmek gerekmez. Rahat, keyifli hatta eğlenceli ve bütün çalışanların birbirleriyle neşeli ilişkiler içinde olduğu şirketler yok denecek kadar azdır. Bunlar işyeri efsaneleridir.        (İşyeri Efsaneleri)

Mükemmel bir iş ortamı yaratmak için, her şeyden önce, çalışanlara odaklanan bir anlayışa sahip olmak gerekir.  Rob Goffee ve Gareth Jones’un da araştırmalarıyla ortaya koydukları gibi, dünyanın her yerinde her çalışanın hayal ettiği gibi bir işyeri yaratmanın 6 altın kuralı vardır. Üstelik bu kuralları hayata geçirmek için büyük bir yatırım yapmaya ya da çok fazla maddi kaynak ayırmaya da ihtiyaç yoktur. Arzu eden her lider, bu kuralları uygulayarak, mükemmel bir işyeri yaratabilir:

1- İnsanlar, gereksiz kurallarla baskı altında tutulmadıkları ortamlarda mutlu olurlar.

Sanayi dönemi, fabrikalarda işçilerin her an sıkı bir kontrol altında çalışmaları gereken bir dönemdi. Değer üretmenin yolu verimlilikten geçiyordu; verimlilik ise o işi daha önce yapmış olan insanların işi, yeni gelenlere öğretmeleri ve onları kontrol etmeleriyle sağlanıyordu.  İşçiler, ustalar, usta başları, müdürler… birbirlerine kontrol düzeniyle bağlıydılar. Sanayi dönemindeki üretim biçiminde kontrol, olmazsa olmazdı.

Fakat bugün pek çok yönetici, kendisine bağlı çalışanların yaptıkları işi kontrol edecek bilgiye sahip değildir. Bir bilgisayar programcısının ya da bir web tasarımcısısın yöneticisi, yapılan işi, yapılırken değil, ancak iş bittikten sonra kontrol etme imkanına sahiptir.

0001-57452671

Bu nedenle, içinde yaşadığımız dönemde insanların başında durarak, onları verimli kılmaya zorlamak anlamsızdır; böyle bir kontrol anlayışı artık geçerliliğini yitirmiştir. Bu dönem, insanların kendi istekleriyle bir işe talip oldukları, yaptıkları işin hesabını gönüllü olarak verdikleri bir dönem. Bu dönemde kimsenin kimseye zorla bir iş yaptırması ve o işten verim alması mümkün değil.

Bugünün işyerlerinde kurallar, az sayıda, yalın ve herkes için geçerli olan, gerçekten bir amaca hizmet eden kurallar olmalıdır. Kural koymaktaki amaç, yasaklamak ve kontrol etmek değil, ortak bir anlayış geliştirmek olmalıdır.

Mükemmel bir şirket olmanın ilk adımı, eski döneme ait, anlamsız kurallardan kurtulmak ve zamanın ruhuna uygun davranmaktır.

2- İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgiye serbestçe eriştikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Eskiden bilgi az ve kıymetliydi. Bilgiye sahip olmak, güce sahip olmak demekti. Şimdi bilgi çok bol hatta fazla. Önemli olan bu bilgileri tasnif etmek, işe yarayanları ayırıp, bunlardan bir içgörü çıkarmak ve bunu şirketin yararına bir eyleme dönüştürebilmek. Herkesin her türlü bilgiyi edinebildiği, internet sayesinde istediği bütün bilgiye anında ulaşabildiği bir dönemde, şirketin içindeki bilgiyi birkaç kişinin elinde tutmak ve bundan bir güç devşirmeye çalışmak, eskiye ait, köhne bir anlayıştır.

Hayatın inanılmaz derecede hızlandığı, geciken bir kararın büyük kayıplara yol açtığı bir dünyada, her çalışanın zamanında ve doğru karar alması için, kendisine gerekli olan bilgiye her an ulaşması gerekir. Bilginin her çalışanla paylaşıldığı ortamlarda kimse bilgiyi bir güç kaynağı olarak kendi lehine kullanma ayrıcalığına sahip olamaz. Bilginin herkese açık olduğu ortamlar şeffaf olur ve güven yaratır.

Aksine bilginin saklandığı ortamlar ise, adaletsizliğe ve yanlışlara zemin hazırlar. Böyle ortamlarda bilgi, bir öğrenme ve karar alma aracı değil, bir çıkar ve tehdit unsuru olarak kullanılır. Bu anlayış, çalışanların ilişkilerini zedeler; şirketin ilerlemesini yavaşlatır ve şirketi rekabetin gerisine düşürür.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın ikinci kuralı, işyerinde açıklık ve şeffaflık kültürünü hâkim kılmaktır. İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgilere, zahmetsizce ulaştıkları ortamlarda çalışmak isterler, böyle ortamlarda mutlu olurlar.

3- Çalışanlar kendilerini geliştirebildikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Tarım toplumunda insanlar, anne babalarından öğrendikleri birkaç bilgi sayesinde bir ömür geçirebilecek bir donanıma sahip oluyorlardı. Sanayi döneminde ise, çalışanların bir alanda uzman olması yeterli oluyordu. Hem tarım toplumlarında hem sanayi toplumlarında insanlar tek bir iş yapıp emekli oluyorlardı. Fakat, içinde yaşadığımız dönemde, daha üniversiteden mezun olan insanların bile, kendilerini birçok farklı alanda geliştirmeleri gerekiyor. Artık herkesin, hem bir alanda uzmanlaşması hem de pek çok farklı alanda bilgi sahibi olması gerekiyor. (Bazıları I Tipi, Bazıları T ,Tipi, Sizin Tipiniz Hangisi?)

Bugün hemen her şirket, çalışanların yaptıkları işleri daha iyi yapmaları için onlara eğitim veriyor. Oysa çalışanlar, bu eğitimlerin yanı sıra, kendilerini geliştirecekleri eğitimler almak istiyorlar. Çalıştıkları işyerlerinde hiç kullanmayacak bile olsalar, kendilerini geliştirecek eğitimler talep ediyorlar. Çalışanların bugünün şirketlerinden beklentileri, kendilerini geliştirebilmeleri için şirketlerin onlara destek olmasıdır.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın üçüncü adımı, çalışanların gelişimine yatırım yapmaktır. İnsanlar hangi ortamda bilgilerini artırıp ilerlediklerini düşünürlerse,  hangi ortamlarda kendilerini geliştirdiklerini düşünürlerse, o ortama bağlanırlar.

4-İnsanlar,  kabul gördükleri ortamlarda mutlu olurlar.

İnsanlar, başkalarının istediği gibi değil, kendileri gibi olmak ve bu şekilde kabul görmek isterler.  İnsanlar hangi din, mezhep, dil, ırk, cinsiyete ait olurlarsa olsunlar; hangi hayat tarzını benimserlerse benimsesinler, oldukları gibi kabul edilmek isterler.  İnsanlar, önyargısız kabul gördükleri yerde yaşamak, çalışmak ve üretmek isterler. Kendilerini rahatlıkla ifade ettikleri ortamlarda performansları artar, başarılı olurlar.

“Evde ya da arkadaşlarımla neysem, işte de oyum” diyebilen; çalıştığı ortamda kendini saklamak zorunda hissetmeyen; kendi farklılığını ve duygularını ortaya koyma özgürlüğü bulan insanlar, çalıştıkları işyerlerine kendilerini adarlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın dördüncü adımı, insanlara “kendileri olma” özgürlüğünü tanımaktır. Bunu yapan şirketler, yaratıcı yetenekleri kendilerine çeker ve inovasyon için şart olan insan çeşitliliğine kavuşurlar.

5-İnsanlar, anlam buldukları ortamlarda mutlu olurlar.

Her şirketin sağladığı fayda, aslında o şirketin varoluş nedenidir. Bu açıdan bakıldığında, aslında her şirketin esas amacı,  sahiplerine para kazandırmaktan çok, insanlara fayda sağlamaktır. Müşteriler şirketlere, bu faydaya sahip olmak için para verirler.

Eğer bir lider,  şirketin varoluş amacı olan “faydayı” üretmenin, hem kendisinin hem bütün çalışanların ortak misyonu olduğunu iyi anlatabilirse, bu misyonu herkesin sahiplenmesini sağlarsa, yapılan iş, başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlarının gözünde çok daha anlamlı bir seviyeye çıkar. Çünkü, insanlara fayda üretmek, sahiplere para kazandırmaktan daha anlamlıdır.

0001-57453774

İnsanlar yaptıkları işin karşılığında hakkettikleri parayı almak isterler elbette ama insanlar sadece para kazanarak doyuma ulaşmazlar. İnsanlar paranın yanı sıra, işe yaramak ve başka insanlara faydalı olmak isterler.  Yaptıkları işte, böyle anlam bulurlar

Mükemmel bir işyeri yaratmanın beşinci adımı, çalışanların anlam bulacakları bir iş ortamı yaratmaktır. İnsanlar, anlam buldukları işe kendilerini adarlar. Sadece zamanlarını değil, işe ruhlarını da katarlar.

6-İnsanlar, yaptıklarından gurur duydukları ortamlarda mutlu olurlar.

Herkesin yaptığı işte kendi katkısını görebilmesi, elde edilen başarıdan kendine pay çıkartabilmesi ve bununla gurur duyabilmesi gerekir.

İnsanlar sadece özel  hayatlarındaki başarılarından değil, çalıştıkları şirketin başarısından da kendilerine pay çıkarıp, gurur duymak isterler. En başarılı şirketlerin, aynı zamanda en çok çalışılmak istenen şirketler olması bu nedenledir. İnsanlar başarıyı paylaşmak, başarılı işleri yapan bir takımın parçası olmak isterler. İnsanlar, kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olmak isterler.

Gerçek liderler, çalışanların yaptıklarıyla gurur duyacakları bir iş ortamı yaratmakta zorlanmazlar. Bu liderler, bir işyerinde insanları birbirlerine bağlayan değerleri ve işyerinin misyonunu herkesin sahiplenmesini sağlayarak, herkesin gurur duyacağı işler yapmasına imkan yaratırlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın altıncı adımı, insanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamaktır.          (Gurur Duyulacak İşler Yapmak Para Kazanmaktan Daha Önemlidir)

Şirketler bu altı özelliğin hepsini, neredeyse hiç bir yatırım yapmadan hayata geçirip, mükemmel bir iş ortamına sahip olabilirler. Mükemmel işyeri yaratmak için maddi imkanlardan çok, bu zamanın ruhunu anlayan bir zihniyete sahip olmak gerekir. Bu zamanın ruhunu yakalayan ve insanların motivasyonlarını anlayan her lider, mükemmel bir işyeri yaratabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rob Goffee and Gareth Jones, “Why Should Anyone Be Led By You?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=npCokAAOmHs

  2. Rob Goffee and Gareth Jones, “Managing Authenticity”
    http://wiki.tafensw.edu.au/sydney/myleadership/images/9/90/Managing_authenticity_-_HBR.PDF

  3. Rob Goffee and Gareth Jones, “Creating the Best Workplace on Earth”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/Creating%20the%20Best%20Workplace%20on%20Earth.pdf

  4. “6 Rules For Creating The Best Workplace On Earth”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/6-rules-for-creating-the-best-workplace-on-earth/

  5. “Cultivating Innovation in the Workplace”
    http://managementhelp.org/innovation/

  6. CultureCode: Designing a Culture of Innovation
    https://blog.slideshare.net/2014/07/02/culturecode-creating-a-culture-of-innovation/

  7. Mike Brown, “7 Keys to Creating an Innovative Workplace Culture”
    http://brainzooming.com/7-keys-to-creating-an-innovative-workplace-culture/22739/

  8. “Intelligent Design: Inside Creative Workspaces”
    http://dujour.com/design/martyn-thompson-working-spaces-office-photos/

  9. Vitaly Friedman, “Creative Workplaces”
    http://www.smashingmagazine.com/2007/12/monday-inspiration-creative-workplaces/

  10. “Does Your Workplace Affect Creativity? Mostly No”
    http://scottberkun.com/2012/does-your-workplace-affect-creativity-mostly-no/

3 7462

Çoğu insan, olduğundan farklı davranıyor. Çoğunluk kendisini, Facebook’da, Twitter’da, olduğundan daha mutlu, daha başarılı, daha paralı, daha görgülü, daha neşeli, daha sosyal gösterme telaşı içinde.

Pek çoğu, kendisi olmak yerine, zihninde kendine biçtiği bir rolü canlandırıyor.  Bu rolü oynayarak insanları etkileyeceğini zannediyor.

Maalesef, toplum da bu davranışı körüklüyor. Özellikle bizim toplumumuz dış görünüşe çok önem verdiği için, çoğumuz bu tuzağa düşüp, kendimiz olamıyoruz. Facebook için geliştirdiğimiz imajları, üzerimize giyip, hayatımıza devam ediyoruz. Olduğumuz gibi davranamıyoruz.

Sahici olmak, insanın düşüncelerini, duygularını, tarafını; şüphelerini, korkularını, endişelerini dile getirmesi, kendisini açıkça ortaya koyması, olduğu gibi davranmasıdır.

Sahici bir insan, kendisinden daha güçlü, daha zengin, daha ünlü, daha görgülü insanlar karşısında da kendisi gibi olur. Kendi sosyal çevresini, imkanlarını, eğitimini, becerilerini, farklı gösterme gayreti içinde olmaz. Buna gerek görmez. Çünkü, ne kadar çaba gösterse de bunları gizleyemeyeceğini, olduğundan farklı davransa bile herkesin bu yapmacık davranışı anlayacağını bilir.

1

Sahici insanları, bütün zafiyetlerine rağmen, etkili ve çekici kılan onların içten davranışlarıdır.

Sahici olmak demek, insanın her düşündüğünü, “hiç yutkunmadan” söylemesi ya da bulunduğu ortamı hiç dikkate almadan aklına estiği gibi davranması değildir elbette. Bir insanı sahici kılan, bir maske arkasına gizlenme gereği duymamasıdır.

Şeffaf olmak, olduğu gibi davranmak, aslında en akıllıca tutumdur. Karşısındakilerin en az kendisi kadar zeki olduğunu düşünen herkesin aslında hiç rol yapmadan davranması en akılcı davranış biçimidir. Sahici olmak için insanın biraz çaba göstermesi, bazı zorlukları peşinen kabul etmesi yeter. İnsanın kendisi gibi olması, bazılarının tepkisini çekse debuzun dönemde insanı güvenilir kılar. Güvenilir kıldığı için de insanı itibarlı yapar.

Sadece insanlar için değil, kurumlar için de sahici olmak, son derece önemli. İnternetin getirdiği şeffaflık ortamı, kurumların ve liderlerin yapmacık davranmalarını imkânsız kılıyor. Yaşadığımız dönemde, hiçbir liderin, hiçbir kurumun kendisini gizleme, olduğundan farklı davranma, insanları kandırma imkanı yok. Yapmacık her davranış, anında ortaya çıkıyor. Yüzlerce, binlerce, milyonlarca insan, rol yapanın foyasını hemen ortaya çıkartıyor.

80’lerin dünyası ne kadar imaj üzerine kurulu bir dünya idiyse bugünün dünyası da o kadar şeffaflık, samimiyet ve sahicilik üzerine kurulu. 80’li yılların “Cilalı İmaj Devri”, bugün artık yerini sahici ve özgün olmaya bıraktı. Bugün, “Ne olursan ol, kendin ol.” felsefesi geçerli.

Bir markanın, gerçekten yaratıcı, müşteri odaklı, çevre dostu, teknoloji lideri,  sosyal sorumluluk sahibi olup olmadığına, sadece o markanın reklamlarına ve kendisi bakarak değil markanın günlük hayattaki davranışlarına bakarak karar veririz. Benzer şekilde liderlerin konuşmalarında ne söylediklerine değil, gerçekten ne yaptıklarına bakarak onların içten olup olmadıklarını anlarız. Siyasette de, şirketlerde de, özel ilişkilerde de bu böyledir.

Sahici şirketler, kuruluş felsefelerini, hayattaki duruşlarını, genlerindeki farklılıkları, bütün işlerine ve ilişkilerine yansıtırlar. Müşterilerine ne derlerse, gerçekte de o olurlar. Sadece müşterileri için değil  çalışanları, tedarikçileri, dağıtıcıları için de içten ve gerçek olurlar; samimiyetle onların dünyalarına anlam katarlar.

2

Sahici şirketleri yaratanlar, özgün (otantik) liderlerdir. Otantik liderler, sahip oldukları konumun kendilerine sağladığı ayrıcalıklara ihtiyaç duymazlar. Etraflarında tek tip, hep kendilerini onaylayan, arkalarını toplayan insanlara ihtiyaç duymazlar. Kendileriyle barışık ve içten olmaları, niyetlerinde ve eylemlerinin bir olmasından kaynaklanır. Şeffaftırlar, saklayacak, gizleyecek bir şeyleri yoktur.

Bugün müşteriler de çalışanlar da şirketlerden ve liderlerden sahici olmalarını istiyorlar. Bir sorun çıktığında, bu sorunu gizlemeden, şeffaf bir şekilde çözmek için çaba gösteren yaklaşımlar talep ediyorlar. İçten davranan şirketlere karşı büyük bir yakınlık duyup onların hatalarına karşı daha hoşgörülü oluyorlar.

Eskinin sırlar ve güvenlik duvarları arkasına kurulu düzenleri, artık herkesin her şeyi bildiği hatta bildiğini dünyaya ilan ettiği  “açık düzenlere” dönüştü. Bu dönemde, bir kurumun da bir insanın da “kendisi gibi olması”, aslında en güvenli ve en akılcı yoldur.

İçinde yaşadığımız şeffaflık çağında, sahici olmaktan başka bir çare yok. Hepimizin bunun bilincinde olması ve buna göre davranması gerekiyor.

Zamanın ruhu, hepimizden sahici olmayı talep ediyor. Sadece şirketlerden, siyasi partilerden  değil bireylerden de -mahremiyetimiz dışında- yaptığımız her şeyin açık ve şeffaf olmasını istiyor. Zamanın Ruhu Şeffaflık İstiyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Thomas D\'Ansembourg,”Being Genuine: Stop Being Nice, Start Being Real”, Book Review
    http://www.evancarmichael.com/Productivity/4576/Being-Genuine-Stop-Being-Nice-Start-Being-Real--A-Book-Review.html

  2. Franck Renand, “Genuine Leadership and the Global Financial Crisis”
    http://www.academicjournals.org/article/article1419412189_Renand.pdf

  3. Daina Mazutis, “Authentic Leadership”
    http://ebooks.narotama.ac.id/files/Cases%20in%20Leadership%20(2nd%20Edition)/Chapter%2010%20%20Authentic%20Leadership.pdf

  4. Bob Anderson, “Leadership: Uncommon Sense”
    https://elemental-v.com/userfiles/file/Articles/Article_LeaderSense_BobAnderson.pdf

  5. Linda Moran, Craig Perrin and Chris Blauth, “Getting Real:The Need For Genuine Leaders”
    http://www.rpi.edu/dept/hr/docs/GettingReal.pdf

  6. Margie Warrel, “Why Leaders Must \'Get Real\' - 5 Ways To Unlock Authentic Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/margiewarrell/2013/05/20/why-leaders-must-get-real/

  7. “Leadership Deployment vs. Leadership Development”
    http://www.banffexeclead.com/Newsletter04/PDF/Leadership%20Acumen%206%20%20V1.3%20Leadership%20Development%20vs.%20Development%20on%20Masthead.pdf

  8. “Achieving Results Through Genuine Leadership”
    https://www.nic.edu/modules/images/websites/65/CustomizedTraining/GenuineLeadership.pdf

  9. Achieving Results Through Genuine Leadership
    http://www.bhcc.mass.edu/media/03-documents/GenuineLeadershipDeliverProductSheet.pdf

  10. The Art Of Being Genuine
    http://genuinecommunications.com/wp-content/uploads/2010/10/GC-Article-06-2010-Art-of-Genuine.pdf

  11. “Honesty, Authenticity, and Genuineness: Are You Up For The Challenge?”
    http://harvestinghappiness.com/honesty-authenticity-genuineness-challenge/

4 9138

Hepimiz ailemizde ve okulda sözlerimizin arkasında durmanın, vaat ettiğimiz gibi davranmanın bir erdem olduğunu öğrendik. Sözleri ve davranışları tutarlı bir insan olmak gerektiği öğütleriyle büyüdük.

Bir kişinin söylediği gibi davranması, içinin dışının bir olması, bütün ahlâk öğretileri ve bütün dinler tarafından yüceltilen bir özelliktir.

Fakat sözleriyle davranışları tutarlı bir insan olmak kolay değildir. Çocukluktan başlayarak, girdiğimiz bütün çevrelerde bizden tutarlı olmamız beklenirken, hayatta çok az insan tutarlı davranır.

Ayrıca,  özü sözü bir olmak her zaman işe yaramaz hatta aksine bazı durumlarda geri bile tepebilir. Bazı durumlarda içi dışı bir olmak risklidir. Hayatta öyle durumlar vardır ki insan içindekini söylediği, düşündüğü gibi davrandığı zaman başı belaya girer.

Liderler -özellikle doğu kültürlerinde- çalışanlarının güvenini ve saygısını kazanmak için onlarla kendileri arasına bir mesafe koymak ihtiyacı duyarlar. Bu nedenle isteseler bile açık yürekli davranamazlar. “İçinde bulunduğumuz durumdan çok endişeliyim, doğrusunu söylemek gerekirse çok korkuyorum.” diyen bir lider, insanda saygı uyandırmaz. Durum gerçekten korkutucu bile olsa, bir liderden korkularını dışa yansıtmasını değil, kendine olan güvenini ifade etmesini isteriz. Biz liderlerden özgün olmalarını, içten davranmalarını isteriz ama endişelerini paylaşan, korkularını dile getiren liderler görmek istemeyiz.

Toplum hem bireylerden hem de liderlerden açık ve tutarlı olmalarını bekler ama çoğu zaman bu açıklığı  kabul etmez.

Çoğu liderin ve siyasetçinin gelecek vaatlerini abartılı bulsak da bu tür vaatler duymaktan hoşlanırız. İnsanlardan açık sözlü ve tutarlı olmalarını beklesek de, sadece yapabileceklerini söyleyen liderleri çoğumuz, vizyonu olmayan, vasat hatta yetersiz buluruz. İnsanlar, sadece gerçekleri söyleyen liderlerden motive olmazlar, onlardan ilham almazlar.

Yine benzer bir şekilde, bir iş başvurusunda çoğu insan yapabileceklerinin de üzerinde vaatlerde bulunur. Çoğu insan, vaat ettiğinin daha azını gerçekleştirir. Ama sadece yapacaklarını söyleyen insanlar da zayıf hatta yetersiz oldukları algısı uyandırırlar.

0001-67110841

Abartmak, olduğundan daha iyi göstermek iletişimin, özellikle de reklamların DNA’sında var. Arkadaşlarımızın, eşimizin, yakınlarımızın başlarından geçen olayları anlatırken, kendilerini tutamayıp abartmaları bu yüzdendir.

Diğer taraftan insanın geleceğe ait düşüncelerinin pek çoğu abartılıdır.  Bundan en çok sıkıntı duyanlar, pazar ve kamuoyu araştırmacılarıdır. İnsanlar pazar araştırmalarında ya da kamuoyu araştırmalarında kendileri sorulan sorulara verdikleri cevaplar gibi davranmazlar. Bir kadın çok istese de, “Mutlaka satın alırım.” dediği bir kozmetik ürününü satın alamayabilir. Bir adam, “Bundan sonraki arabam, büyük motorlu bir araba olacak.” dese de bunu yapacak imkanlara sahip olamayabilir. İnsanların davranışları çoğu durumda araştırmalarının öngördüğünden farklı çıkar.

Açık ve şeffaf olmak, içi dışı bir olmak her zaman gerçekçi de olmayabilir. İnsanın değer yargılarıyla içinde bulunduğu ortamın değerlerinin uyuşmadığı durumlarda bir insanın düşüncesini açıklaması riskli de olabilir. Kendi duruşunu, görüşünü ve planlarını açıkça anlatan insanlar, bazı ortamlarda kendilerini tehditlere ve saldırılara da açık hale getirirler.

İnsanın düşüncelerini olduğu gibi dışa vurması, yabancı bir kültürde büyük yanlış anlaşılmalara neden olabilir. Bizim kültürümüzde iyi ve doğru olan bir davranış, yabancı bir kültürde yetişmiş bir insan için çok yersiz hatta kaba bulunabilir. Bir çevrenin uygun bulduğu davranış, başka bir çevrede sergilendiğinde bir kabahat haline gelebilir.

Her ne kadar söylediği gibi davranmak bir erdem olsa da pek çok insan bu standardı her zaman tutturamaz. Bu nedenle bir insanın dediğini yapamaması her zaman onun karakterinin zayıf olduğu anlamına gelmez; karakter bütünlüğüne sahip olan insanlar bile bazı durumlarda söylediklerini yapamazlar.

Sosyal bilimciler, bir insanın söylediği gibi davranamamasının nedeninin, içinde bulunduğu ortamdan kaynaklandığını söylerler. Hepimiz kendimize özgü bir kişilik geliştirmek istesek de, içine girdiğimiz ortam, sahip olduğumuz kişiliği esnetir. Kendilerine çok güvenen insanlar bile, bazı sosyal çevrelerde, bazı ortamlarda kendileri gibi olmakta zorlanırlar.

İçine girdiği sosyal grubun inanç ve değerleri insanın kendi fikirlerini ifade etmesine engel olabilir. İnsan böyle durumlarda inandığı gibi davranamayabilir; içinde bulunduğu gurubun değerlerinden etkilenir.

Sosyal bilimciler pek çok durumda insanın kendi düşüncelerine bağlı kalmak yerine, içinde bulunduğu ortama en iyi uyum sağlayacak düşünceleri benimsediğini ve davranışlarını grubun değerlerine göre uyarladığını söylüyorlar. Genel kural olarak, insanın düşünceleri içinde bulunduğu ortamın baskısına yenik düşer ve davranışları bu ortamın değerlerine uyum göstermeye başlar. İnsan kendi özüne sadık kalmakta zorlanır. Önceden hangi düşünceleri dile getirmiş, ne söylemiş olursa olsun, bunların arkasında duramayabilir. Bu da insanın “tutarsız” davrandığı sonucunu ortaya çıkarır.

FOTTO3

Sadece ortam değil, insanın hayatta karşı karşıya kaldığı durumlar da onu tutarsızlığa sürükleyebilir. Çevre konularına çok duyarlı, çevreyi korumaya yönelik birçok eyleme imza atmış bir insan, anne olduktan sonra çocuğunun sağlığı için, daha çok su ve daha çok deterjan tüketen bir davranış sergileyip çevreciliğini ikinci plana itebilir.

Sosyal psikologlar, bir vaatte bulunan ya da çok ateşli bir şekilde bir inancı savunan insanların söyledikleri gibi davranabilmeleri için, aynı sosyal çevrede ve aynı hayat evresinde olmaları gerektiğini söylerler. İnsanın içinde bulunduğu şartlar ve çevresindeki insanlar değişince daha önce dile getirmiş olduğu düşüncelerden sapması ihtimali artar.

Çevre baskısı ya da insanın içine girdiği hayat evresi, insanın kendisi gibi olmasını engelleyebilir. Buna karşın kendine güveni tam ve güçlü karakterli insanlar içine girdiği çevrelerin değerlerine rağmen oldukları gibi davranma konusunda daha güçlü bir duruş sergileyebilirler.

Söylediği ve inandığı gibi davranmak ciddi bir içsel disiplin ve güçlü bir karakter bütünlüğü gerektirir. İnsanın özünde inandığı, kalben bağlı olduğu esasları hayatının her anına yansıtması bir bilinç ve farkındalık konusudur.

Tutarlı olmak, içi dışı bir olmak hem her insanın sahip olmak istediği bir erdem hem de insanı en çok zorlayan konuların başında gelir. Bazen çok dürüst insanlar bile yapacaklarından fazlasını vaat etmek zorunda kalabilir, bazı durumlarda sahip oldukları inançlar doğrultusunda davranamayabilirler. Ama yine de her girdiği kalıbın şeklini alan kemiksiz bir insan olmakla karakterli bir insan olmak arasında herkesin bildiği ve anladığı bir fark vardır. Karakter bütünlüğü olan insanlar, koşullara göre esneseler de özlerini korurlar.

Karakterli olmak insanın doğuştan sahip olduğu bir özellik değildir. İnsan kendi karakterini her gün yaptığı seçimlerle,  aldığı kararlarla, olaylar karşısında aldığı tavırlarla oluşturur.  Karakter, insanın sahip olduğu değerleri, her günkü tercihleriyle hayata yansıtmasıdır.

İnsan, Goethe’nin dediği gibi, kendi karakterini kendi etinden ve kemiğinden kendi elleriyle inşa eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Brad Blanton, Marilyn Ferguson, “Radical Honesty: How to Transform Your Life by Telling the Truth”
    http://radicalhonesty.com/

  2. Wikipedia, Social Identity Theory
    http://en.wikipedia.org/wiki/Social_identity_theory

  3. “What is Honesty”
    http://www.ket.org/education/guides/character_ed_k4/char-ed_prog15.pdf

  4. “Building a Corporate Reputation of Integrity”
    http://www.ethics.org/files/u5/integrity.pdf

  5. William A. Gentry, Kristin L. Cullen, David G. Altman, “The Irony of Integrity”
    http://www.ccl.org/Leadership/pdf/research/ironyofintegrity.pdf

  6. Diana Mertz Hsieh, “The Virtue of Honesty”
    http://www.philosophyinaction.com/docs/tvoh.pdf

  7. “8 Keys of Excellence Character Education Program”
    http://www.8keys.org/

  8. C. Sarros, \"Building Character: A Leadership Essential\"
    http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs10869-005-9020-3#page-1

  9. Joseph L. Badaracco, Jr., “The Discipline of Building Character”
    http://home.trg-inc.com/sites/default/files/The%20Discipline%20of%20Building%20Character.pdf

  10. “Doing The Right Thing Quotes”
    http://www.brainyquote.com/quotes/keywords/doing_the_right_thing.html

  11. Keith Ayers, “The Elements of Trust”
    http://keithayers.typepad.com/files/elements-of-trust.pdf

  12. Keith Ayers, “Creating a Responsible Workplace”
    http://www.shrm.org/publications/hrmagazine/editorialcontent/pages/0205tools.aspx

  13. Wikipedia, “Integrity”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Integrity

  14. Harry Palme, “Personal Integrity”
    http://avatarepc.com/html/Pillar6-Integrity-Eng.pdf

  15. Lynn S. Paine, “Managing for Organizational Integrity”
    https://hbr.org/1994/03/managing-for-organizational-integrity

  16. Saul McLeod, “Social Identity Theory”
    http://www.simplypsychology.org/social-identity-theory.html

  17. “Master The Six Keys To Influence: Commitment & Consistency”
    http://publishingacademy.com/authors/sell-more-books/master-the-six-keys-to-influence-commitment-consistency/

  18. “3 Simple Ways to Build Consistency”
    http://www.sparkpeople.com/resource/motivation_articles.asp?id=759

  19. Ray Dalio, “Principles”
    http://www.bwater.com/Uploads/FileManager/Principles/Bridgewater-Associates-Ray-Dalio-Principles.pdf

  20. Herminia Ibarra, “The Authenticity Paradox”
    https://hbr.org/2015/01/the-authenticity-paradox

  21. Mark Craemer, “Leadership Through Emergent Authenticity”
    http://blog.seattlepi.com/workplacewrangler/2015/01/08/leadership-through-emergent-authenticity/

1980’lerin başında Alman sosyologlar Werner Güth, Rolf Schmittberger ve Bernd Schwarze bir deney yaptılar. Deneye iki kişi çağırdılar, aralarından birini kurayla seçerek kendisine 100 Dolar verdiler ve bu parayı kendisiyle diğer kişi arasında istediği oranda paylaştırmasını istediler. İkinci kişinin paylaşım kararını kabul etmesi halinde her ikisinin de paralarını alıp hemen gidebileceklerini fakat diğer kişinin paylaşımı kabul etmemesi halinde kimsenin para alamayacağını  söylediler. (Ultimatom Test)

Klasik iktisat teorisi, insanların akılcı olduklarını ve kendi çıkarlarını düşünerek karar aldıklarını varsayar. Teoriye göre, kendisine düşen para miktarı ne kadar az olursa olsun, ikinci kişinin teklifi kabul edip , “havadan gelen” bu parayı alması gerekir; çünkü kendi çıkarını düşünen her akılcı insanın böyle yapması gerekir.

Fakat deney hiç de beklendiği gibi gelişmedi. Paylaşım yüzde ellinin uzağında olduğu zaman, deneyin uygulandığı pek çok ülkede, deneye katılan binlerce kişi -kültürel farklılıklara rağmen- teklifi reddetti. En fakir ülkelerde bile birinci kişinin ikinciye verdiği miktar adil olmadığı durumlarda deneye katılan ikinci kişiler parayı reddettiler. Kendilerine birinci kişinin “reva gördüğü” “havadan gelen” parayı alıp evlerine dönmek yerine onu cezalandırmayı tercih ettiler.

Deney, insanların adaletsizliğe derin tepki gösterdiklerini kanıtladı. Pek çok durumda adalet duygusu, insanın kendi çıkarından bile önemlidir. İnsanlar bir daha karşılaşmayacaklarını bildikleri insanlarla bir işbirliğine girdiklerinde bile, bu ilişki sırasında adil olmayan bir davranışla karşılaştıkları takdirde içgüdüsel olarak adaletten yana tavır alırlar.  (Paradan Daha Önemli Ne Var?)

Bilim adamlarının fMRI teknolojisiyle kanıtladıkları gibi, adil olmayan davranışların cezalandırıldığı durumlarda, insan beynin haz bölgesi harekete geçer. Adalet duygusunun kişisel çıkardan daha üstün görülmesinin temelinde de bu haz duygusu yatar.

1

Adalet arayışımızın arkasında denge anlayışımız vardır. İnsan adaletsizliklere bir süre katlansa bile sonra mutlaka dengeyi bulmak ister. Gerald Zaltman’a göre denge, hayatımızı yönlendiren temel kavramlardan birisidir. Dengenin fiziksel olduğu kadar sosyal, psikolojik ve ahlaki boyutları da vardır. Adalet, bütün ilişkilerin çimentosudur. Özel hayatımızda da iş hayatımızda da bütün ilişkilerimizde adalet ve güven ararız.

Antropolog Joseph Henrich ve arkadaşları, tarihi boyunca insanların birbirleriyle yaptıkları işbirlikleri sayesinde hayatta kaldıklarını söyler. Konusu ne olursa olsun, insanlar arasında bir işbirliğinin oluşması ve devam etmesi için o ortamda adaleti sağlayan  kurallar olması gerekir.

İnsanların günlük hayatlarında adaleti en yakından deneyimledikleri ortamlar, zamanlarının büyük bölümünü geçirdikleri işyerleridir. Görevlerin, ücretlerin, terfilerin, ödül ve cezaların çalışanlar arasında nasıl dağıtıldığı, işyerindeki adaletin en temel göstergesidir. Bir işyerindeki adalet, hiç şüphesiz o işyerinin huzurunu ve başarısını belirleyen en temel unsurdur.

İşyerinde adalet, sadece insanların haklarını teslim etmekle sınırlı değildir. Gerçek anlamda adalet sağlamak için yönetimin çalışanlara hak dağıtımı sürecinde kendi seslerini duyurmalarına imkan tanıması ve onlara saygılı davranması gerekir. Adil işyerlerinde bu süreç, gecikmesiz ve nezaket kuralları çerçevesinde işler. İşyerindeki adalet duygusu insanların birbirlerine ve kuruma olan güveninin çimentosudur.

Adaletin sağlandığı işyerlerinde çalışanların şirkete bağlılıkları artar. Sadece çalışanların değil, müşteriler ve diğer paydaşların da o şirkete olan bağlılıkları artar. Adil yönetilen şirketlerde doğal olarak karlılık da artar.

2

Liderler hem adil davranmak hem de adil oldukları algısını yönetmek zorundadırlar. Hangi kararı neden aldığı hakkında bilgi veren, karar sürecinde çalışanlarının görüşlerini dikkate alan, bu kararlar ve sonuçları ile ilgili zamanında geribildirimde bulunan, çalışanlara değer veren liderler daha adil algılanırlar.

Adalet göreceli bir kavramdır. İyi liderler bu gerçeği bildikleri için niyetlerini ve süreçleri şeffaflaştırarak sonuçların daha adil algılanmasını sağlarlar. Sonuçlardan memnun olmadıkları durumlarda bile insanlar, sürecin adil işlediğine inanırlarsa, o kuruma bağlılık duyarlar.

Kurumsal yönetimin en önemli ilkesi adalet ilkesidir. Adaletin ihlal edildiği kurumlarda kalıcı başarı elde etmek mümkün değildir.

Niall Ferguson, gelişmiş toplumların “kurallar koyduklarını ve bu kurallara herkesin uymasını sağladıklarını” söylüyor ve bunu başardıkları için refah toplumları olduklarını savunuyor. Ben, hem toplumsal hayatta hem de kurumsal hayatta Niall Ferguson’un söylediklerini çok ciddiye almamız gerektiğini düşünüyorum.

İster toplumda isterse bir şirkette olsun, adalet sağlanamazsa güçlünün güçsüzü ezdiği bir karmaşa ortaya çıkar. Herkes kendi tarzı ve gücüne göre adaleti tesis etmeye, kendi hakkını aramaya başlar; düzen yok olur.

Hepimiz hem iş hayatında hem de toplumsal hayatta daha fazla adalet talep etmeli ve daha  adil ortamlara kavuşmak için çaba göstermeliyiz. Çünkü adalet ailenin de, işyerinin de, toplumun da çimentosudur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Güth, Werner, Rolf Schmittberger, and Bernd Schwarze, \"An Experimental Analysis of Ultimatum Bargaining\"
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0167268182900117

  2. Steffen Andersen, Seda Ertaç, Uri Gneezy, Moshe Hoffman, and John A. List, “Stakes Matter in Ultimatum Games”
    http://rady.ucsd.edu/faculty/directory/gneezy/pub/docs/ultimatum_aer_published.pdf

  3. “Paranın da hisleri var”
    http://www.radikal.com.tr/haber.php?haberno=124177

  4. İbrahim Sani Mert, Nurzahit Keskin, Türker Baş, “Can Injustice Be a Management Strategy? An Exploratory Research in the Banking Sector”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/f4a38aee6b07cc6_ek.pdf?dergi=Review%20of%20Public%20Administration

  5. Ernst Fehr & Urs Fischbacher “The Nature of Human Altruism”
    http://www.iwp.jku.at/born/mpwfst/04/nature02043_f_born.pdf

  6. Jon Elster, “Fehr on Altruism, Emotion, and Norms”
    http://www.analyse-und-kritik.net/2005-1/AK_Elster_2005.pdf

  7. Zid Mancenido, “Why Cooperate? The Place of Strong Reciprocity in the Evolution of Human Altruism”
    https://eview.anu.edu.au/anuuj/vol3_11/pdf4/ch03.pdf

  8. Sylvain Chassang, Christian Zehnde, “A Theory of Informal Justice”
    http://www.iuc.unibe.ch/content/seminars/e39514/e56232/informalJustice.pdf

  9. Joseph Henrich, Jean Ensminger, Richard McElreath, Abigail Barr, Clark Barrett, Alexander Bolyanatz, Juan Camilo Cardenas, Michael Gurven, Edwins Gwako, Natalie Henrich, Carolyn Lesorogol, Frank Marlowe, David Tracer, John Ziker, “Markets, Religion, Commu
    http://www.sciencemag.org/content/327/5972/1480.abstract

  10. Steven Pinker, “ How The Mind Works”
    https://www.youtube.com/watch?v=gen2p-9DvFE

  11. Şule Güney ve Hasan Galip Bahçekapılı “İnsanlarda Özgeci İşbirliğinin Psikolojik ve Beyinsel Temelleri”
    http://www.turkpsikolojiyazilari.com/PDF/TPY/25/03.pdf

10 15991

İnsanların ve kurumların varlıklarını sürdürmeleri, hayatta kalmaları, değişimi anlamalarına ve kendilerini değişen koşullara uyarlamalarına bağlıdır. Darwin’in dediği gibi, en güçlü olanlar değil, değişime en hızlı uyum sağlayanlar hayatta kalır.

Her birimizin üzerine düşen, zamanın ruhunu anlamak ve değişime ayak uydurmaktır.

Ama mevcudu terk edip, kendimizi ve kurumlarımızı dönüştürmek hiç de kolay değil. İnsanlar ne kadar değişimden yana görünseler de aslında değişimin gerektirdiği dönüşümü hayatlarına uyarlamakta zorlanırlar. Değişimin önünde sosyal, psikolojik, kültürel ve fiziksel pek çok engel vardır. (İnsanlar Değişime Neden Direnir?)

Liderlik, engelleri aşıp insanları ve kurumları başarıya ulaştırma işidir. Bir liderin mutlaka sahip olması gereken özelliği, insanları değişime ikna edebilme, dönüşümü gerçekleştirebilme gücüdür.

4

Liderlerin büyük çoğunluğu takipçileriyle bir alış-veriş ya da değiş-tokuş içindedir. (Transactional Leadership) Liderin dediğini yapanlar, hedefe varıldığı taktirde, ödülü kazanırlar. Hedefe varıldığı taktirde, takipçilerin hangi kazanımları elde edeceğini başından söyler. Siyasetçi oy isterken refah vaat eder. Şirket lideri, yıl sonu hedefine ulaşıldığı zaman kimin ne kadar prim alacağını vaat eder. Bu liderlik şekli bir noktaya kadar başarılı olur. Fakat insanlarda kalıcı değişiklikler, köklü dönüşümler sağlamak için bu liderlik anlayışının ötesinde bir liderliğe ihtiyaç vardır.

Kalıcı etki yapan liderlik şekli, Dönüştürücü Liderliktir. (Transformational Leadership) Dönüştürücü liderlik kavramını geliştiren siyaset bilimci James McGregor Burns, gerçek liderliğin insanlara ödül vaat ederek onların desteğini almaktan daha farklı bir liderlik olduğunu savunur.

Dönüştürücü liderler, ilham verici bir vizyona sahip olan; vizyonlarını etkin bir şekilde paylaşan;  bütün takipçileriyle sürekli bir etkileşim içinde, onlara güven telkin ederek saygı uyandıran ve tüm zorluklara rağmen insanları dönüşüme ikna edebilen sosyal mimarlardır.

Dönüştürücü liderler için başarı, insanları ve kurumları dönüştürmektir. Her bir bireyde, değişimin gerektirdiği yeni koşullara uygun zihinsel ve davranışlar donanımları geliştirmektir.

Dönüştürücü liderler, takipçileriyle karşılıklı güven ilişkisi kurup herkesin daha iyi bir konuma geleceği bir dönüşüm gerçekleştirmeyi hedeflerler:

  • İlham veren bir amaçları vardır. İnsanları bu amaç etrafında toplarlar. İnsanları motive ederler; vizyonlarını öykülerle anlatırlar. İnsanların iyimserlik duygularını ve coşkularını artıran ve herkesin parçası olmaktan memnuniyet duyacağı bir yolculuğa rehberlik ederler.
  • Vizyonlarını hayata geçirmek için, değişimi bizzat yönetirler.  Amaca ulaşmak için, herkese  görev ve sorumluklarını anlatırlar.
  • İnsanlarla güven ilişkisi kurarlar. Dönüşümü gerçekleştirmek için insanların zihinlerindeki olası güvensizlik ve şüpheleri ortadan kaldırıp, gönüllü bir işbirliği ortamı tesis ederler.

Dönüştürücü liderlerin başarılarının arkasında birden çok faktör vardır:

  • Dönüştürücü liderler birer rol modeldirler. İnsanlara rol model olan bütün dönüştürücü liderler, yüksek duygusal zekâya sahiptirler.
  • Dönüştürücü liderler ilham verdikleri kadar, kendilerini takip eden insanların bireysel gelişimini destekleyen bir rehberlik görevini de üstlenirler. Dönüştürücü liderler, takipçileriyle bireysel olarak ilgilenir, her birinin kendisini değerli ve önemli hissetmesini sağlarlar. İnsanların ihtiyaçlarını anlar ve onların da potansiyellerini hayata geçirmeleri için onlara destek olurlar. Sağlıklı bir dönüşüm ancak, insanların teker teker dönüşüp daha iyi birer insan olmalarıyla mümkündür.
  • İnsanların yeni  çözüm yolları denemeleri için onları yüreklendirirler. Dönüştürücü liderler insanların kendilerine sorgusuz sualsiz itaat etmelerini değil, herbirinin gelişmesini ve olgunlaşmasını desteklerler.

2

Dönüştürücü liderlerin uzun vadeli amaçları vardır. Bu amaç doğrultusunda konumları ve görevleri ne olursa olsun, herkesin potansiyelini ortaya çıkarmak ve kendilerine olan güvenlerini arttırmak için emek verirler.  Dönüştürücü liderler için bir insanın yeni beceriler edinmesi,  yeni sorumluluklar üstlenmesi bir övünç kaynağıdır.Dönüşümü insanlarla birlikte, insanları ikna edip, onları da dönüştürerek gerçekleştirirler.

Gerçek dönüşüm yaratan liderler, liderliğin salt karizma ya da güçten kaynaklanmadığını iyi bilirler. İnsanları ortak değerler ve herkesin benimsediği bir amaç etrafında birleştirirler.

Dönüştürücü liderler, insanları yaptıklarından daha fazlasını başarabileceklerine inandır, onlara kendilerine güvenmelerini öğretirler. Her insanın içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak için çalışırlar.

Dönüştürücü liderler her türlü engele rağmen dönüşümü insanlarla birlikte başarmak için liderlik ederler.  Zamanın ruhunu okur, değişimin önündeki engelleri kaldırır ve dönüşümü de başarırlar.

Ben bugün siyasetten iş dünyasına, eğitim kurumlarından toplumsal hayata kadar her alanda dönüşümcü liderlere daha önce hiç olmadığı kadar çok ihtiyaç duyduğumuza inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James A Odumeru, Ogbonna Ifeanyı George, “Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature”
    http://www.irmbrjournal.com/papers/1371451049.pdf

  2. Philip Lewis, Karl Kunhert, \"Transactional and Transformational Leadership\"
    http://www.turknett.com/wp-content/uploads/2013/07/TransactionalandTransformationalLeadership.pdf

  3. Wikipedia, “Transactional Leadership”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_leadership

  4. Wikipedia, “Transformational Leadership\"
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership

  5. Iain Hay, “Transformational Leadership: Characteristics and Criticisms”
    http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.htm

  6. Colonel Mark A. Homrig, “Transformational Leadership”
    http://leadership.au.af.mil/documents/homrig.htm

  7. “Normative Leadership Theories”
    http://www.sagepub.com/upm-data/59330_Chapter_7.pdf

  8. Robert A. F. Reisner , “When a Turnaround Stalls.” Harvard Business Review, February 2002
    https://hbr.org/2002/02/when-a-turnaround-stalls

  9. Robert A. F. Reisner, “A Leader’s Guide to Transformation :Developing a Playbook for Successful Change Initiatives”
    http://www.businessofgovernment.org/sites/default/files/A%20Leaders%20Guide%20to%20Transformation.pdf

  10. The Transformational Leadership Council
    http://www.transformationalleadershipcouncil.com/index.html

  11. John Hall, Shannon Johnson, Allen Wysocki, and Karl Kepner, “Transformational Leadership: The Transformation of Managers and Associates”
    http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02000.pdf

  12. “Transformational Leadership”
    http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-files/TransformationalLeadership.pdf

  13. Gholamreza Jandaghi, Hassan Zareei Matin, Ali Farjami, “Comparing Transformational Leadership in Successful and Unsuccessful Companies”
    http://www.sosyalarastirmalar.com/cilt2/sayi6pdf/jandaghi_matin_farjami.pdf

  14. “The Transformational Leadership Report”
    http://www.transformationalleadership.net/products/TransformationalLeadershipReport.pdf

  15. Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, “Transformational Leadership And Organizational Culture”
    http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/transformational_leadership_and_organizational_culture.pdf

Hayatta mutlu olmak için de başarılı olmak için de insanın kendi duygu ve düşüncelerini iyi ifade etmesi şart. Arkadaşlıktan ebeveynliğe, aynı takımda oynamaktan milyon dolarlık şirketleri yönetmeye kadar başarılı bütün ilişkiler, insanın kendisini nasıl ifade ettiğine, nasıl iletişim kurduğuna, insanları ne kadar ikna edebildiğine bağlıdır.

Bir insanı  sadece mantık kullanarak ikna etmek çok zordur. İkna etmenin, mantığa dayanan bir tarafı olduğu kadar, bir psikolojisi de vardır. Kevin Hogan, samimi bir niyetle yaklaşan, karşılıklı kazanç sağlamak isteyen, vücut dilini iyi anlayan insanların daha ikna edici olduklarını söyler.

Kevin Hogan’a göre insanları ikna etmek için dikkat edilmesi gereken konular şunlardır:

1. İkna etmek insanın zihinsel direncini ortadan kaldırmakla ilgilidir. Bir insanın diğerini ikna etmesi için iki insanın aynı duyguda birleşmesi, aynı anlayışta bütünleşmesi,  zihinlerinin “tek bir potada erimesi” gerekir. Karşısındakinin hangi motivasyonla davrandığını bilmeyen, onun hangi ölçütlere göre karar aldığının farkında olmayan bir insanın ikna edici olması mümkün değildir. İkna etmek için, iknanın psikolojisini bilmek gerekir.

2. Güven iknanın temelidir. Güven açıklıktan, içtenlikten, doğallıktan kaynaklanır. Güvenilir olmak için, bir insanın karakter bütünlüğünün ve iyi bir itibarının olması gerekir. İnsanlar kendilerini güvenli bir zeminde hissetmedikleri zaman açık iletişime geçmezler. Açık iletişim olmadan da ikna süreci başlamaz.

3. İkna edebilmek için, insanın ikna etmek istediği kişinin hangi konuya neden itirazı olduğunu iyi anlaması gerekir. Hogan’a göre “Hayır.”, genellikle hiçbir anlam ifade etmeyen, anlık bir tepkidir.  İnsanlar, çoğu zaman neden “hayır” dediklerini bile bilmezler.  Hayır çoğu kez insanların “ezberine”, genellikle geçmişteki kötü deneyimlere dayanır. Bu sebeple ikna sürecinin başarılı olabilmesi için insanın ikna etmek istediği kişinin geçmişte neler yaşadığını bilmesi, onun “ezberinin” ne olduğunu iyi anlaması gerekir. Aslında her “hayır” –engeller giderildiği taktirde- “evet” olma potansiyeline sahiptir.

2

4. Tıpkı ezbere “Hayır.” demeleri gibi, insanlar bazı önerilere eğer doğru duygusal  iklim yaratılırsa düşünmeden “Evet.” de diyebilirler. İnsanların nelere, “evet” deme  eğiliminde olduklarını bilmek ikna sürecini kolaylaştırır. İkna etmek için bilgi toplamak, ikna etmek istenen kişinin geçmişini ve eğilimlerini bilmek gerekir. İnsanların zihin haritalarını bilmek, etkin dinlemeyi öğrenmek, doğru soruları sormayı başarmak, insanların “hayır” cevaplarını “evet”e dönüştürmeye yardım eder.

5. İnsan beyni okuduklarını, gördüklerini, dinlediklerini bir kayıt cihazı gibi kaydetmek yerine, bilgilerin bazı yerlerini eksiltip bazı yerlerini çoğaltarak kaydeder. Bir insanı ikna etmek için, onun neyi nasıl anladığı ve hafızasına neleri nasıl kaydettiğini anlamaya odaklanmak gerekir. Bir fikri kabul ettirmenin yolu, muhatabı anlamaktan ve onun zihnindeki direnci azaltmaktan geçer.

6. Her ne kadar insanların kaçınmak istediği bir duygu olsa da korku, ikna sürecinde etkili bir  rol oynar. Ahlaki sınırlar içinde kalmak koşuluyla, insanlara mevcut tercihlerinin hangi olumsuz sonuçlara yol açacağını göstermek için onlara korku salmak, onların farkındalıklarını artırmalarını ve kendi çıkarları doğrultusunda davranmalarını sağlayabilir. İnsanlar kazanmaktan daha çok kaybetmemeyi isterler. Bu nedenle kaybetme korkusu, insanların ikna olmasını kolaylaştırır.

7. Bir insanın yerleşik inancını değiştirme çabaları genellikle başarısız olur. İnsanlar, inançlarını kolay kolay değiştirmezler ama davranışlarını değiştirebilirler. Davranış bir kez değiştiğinde beyin yeni yollar, yeni bağlantılar kurmaya başlar ve zamanla inanç sorgulanabilir hale gelir. Bir insanın yeni bir davranış sergilemesi, bu davranışın olumlu sonuçlarını görmesi, zamanla onun bu yeni davranışa uygun bir inanç geliştirmesine yol açar. Önce ikna edip sonra bir davranış değişikliği beklemek yerine, eğer koşullar elveriyorsa önce bir davranış değişikliği yaratıp sonra ikna etmek daha kısa bir yol olabilir.

8. Topluluk içindeki davranışlarımızı içinde bulunduğumuz ortam ve bu ortamın yaydığı hava belirler. Dışa dönük, hareketli bir insan kütüphaneye girdiğinde herkes kadar sessiz olur. Sessiz sedasız bir insan, futbol maçında herkesle birlikte ayağa kalkıp onlar kadar tezahürat yapar. Hogan’a göre insanların içinde bulundukları ortamı değiştirmek onların davranışlarını değiştirmenin, onları ikna etmenin en hızlı yoludur. Ortamın değişmesi, davranışların değişmesine yol açar; değişen davranışlar ise uzun dönemde inançları değiştirir. Bu yöntem birçok dini kurumda, askeriyede, eğitim kurumlarında, spor kulüplerinde ve büyük şirketlerde kullanılan bir yöntemdir.

9. İnsanların gerek kişiliklerinden gerek kişisel deneyimlerinden kaynaklanan zafiyetleri, önyargıları, kompleksleri ya da kaygıları olabilir. Bütün bunlar bir insanın bir konuda ikna olmasının önündeki engellerdir. İnsanlar genellikle bunlarla yüzleşmek yerine kendilerine yapılan önerileri reddetmeyi tercih ederler. Bu durumlarda ikna etmede ısrar etmek bir fayda sağlamaz. Konunun özündeki engel aşılmadan insanlar ikna olmazlar.

1

10. Uyum, ikna sürecini olumlu etkiler. Karşılıklı aynı dalga boyuna gelerek uyum yaratmak iknayı  hızlandırır. Hogan’a göre insanlar arasında ne kadar güçlü bağlar oluşmuşsa, insanlar birbirleriyle ne kadar uyumlu iseler ikna süreci o kadar kolay işler. Hogan, bir insanı ikna etmek için, onunla aynı ses tonunda, aynı hızda konuşmak gerektiğini; aynı vücut dilini kullanmak gerektiğini söyler.

11. İnsanlar ne istediklerini bilmeyebilirler ama ne istemediklerini çok iyi bilirler. Daha da ötesi ne istediklerini dile getirmede zorlanırken ne istemediklerini daha kolay ifade ederler. Bu sebeple insanları ikna etmek için önce onların ne istemediklerini anlamak gerekir. Bir insanın ne istemediğini anlamak, onun kırmızı çizgilerini bilmek, onu ikna etmeyi kolaylaştırır. İstenmeyen koşullar yumuşatıldığında geriye kalan koşulların hepsi mükemmel koşullar olmasa da ikna için yol açılmış olur.

12. Duygusal yakınlık ikna sürecini çok olumlu etkiler. İnsanları duygular aracılığıyla ikna etmek, mantıkla ikna etmekten daha kolaydır. Veriler, olgular, teoriler ve genel olarak mantık soğuk; duygular ise sıcak ve motive edicidir. Bu nedenle iknanın dili duygudur; mantık değil.  Doğru duygular tetiklendiğinde mantıksal engeller aşılır ve ikna kolaylaşır. Aynı duyguları paylaşmak, en zor koşullarda bile insanları yakınlaştırır, zıtlıkları yumuşatır ve iknayı mümkün kılar.

Kevin Hogan’ın dediği gibi ikna etmek, bir insanın karar verme sürecini etkileme işidir. Çok cazip bir öneride bulunmak bile bir insanı ikna etmeye yetmeyebilir ama  o insanın nasıl düşündüğünü anlamak onu ikna etmek için büyük bir adım atmak demektir. Bu nedenle ikna edici olmak için, insanın kendi önerisine değil, muhatabına odaklanması; onun zihin haritasını ve duygularını anlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Yes!: 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive

Noah J. Goldstein, Steve J. Martin, Robert B. Cialdini

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kevin Hogan, website
    http://www.kevinhogan.com/

  2. Kevin Hogan, “The Psychology of Persuasion: How to Persuade Others to Your Way of Thinking”
    http://sirpabs.ilahas.com/ebooks/Social%20Interactions/The%20Psychology%20Of%20Persuasion%20How%20To%20Persuade%20Others%20To%20Your%20Way%20Of%20Thinking%20-%20Kevin%20Hogan.pdf

  3. Kevin Hogan Channel
    http://www.youtube.com/channel/UC7vJZxP7i4QvbDL7Dt7F0Hg

  4. “Handbook on Persuasion Skills”, Center for Good Governance
    http://www.cgg.gov.in/publicationdownloads2a/Persuation%20Skills.pdf

  5. The Principles of Persuasion
    http://www.mdrt.org/UserFiles/File/Mentor/min_persuasion.pdf

  6. Six Basic Ways We Are Influenced: From Influence: The Psychology of Persuasion by Robert B. Cialdini
    http://web.stanford.edu/class/e140/e140a/handouts/Cialdini_Influence.pdf

  7. Nina Zipkin, “The 6 Elements of Persuasion” (Infographic)
    http://www.entrepreneur.com/article/236497

  8. Global Knowledge Training, “How To Use the Six Laws of Persuasion during a Negotiation”
    https://www.idc-online.com/technical_references/pdfs/project_management/Negotiating.pdf

  9. Dan Jones and Alison Motluk , “The Power of Persuasion: Eight Ways to Get Exactly What You Want”
    http://www.mindpowernews.com/PersuasionScience.htm

  10. David DeSteno, Richard E. Petty and Derek D. Rucker, Duane T. Wegener, Julia Braverman, “Discrete Emotions and Persuasion: The Role of Emotion-Induced Expectancies”
    http://www.socialemotions.org/page5/files/DeSteno.Petty.etal.2004.pdf

6 19445

İş dünyası ikiye ayrılır: Bir kısım şirketler, ürün ve hizmetlerini tüketicilere satarlar. Bunlar, bizim her gün reklamlarını gördüğümüz, markaları ile bağ kurup ürün ve hizmetlerini kullandığımız şirketlerdir. İkinci kısım şirketler ise tüketicilere değil, şirketlere satış yaparlar.

Bir şirketin  bireyler yerine şirketlere satış yapmasına, İngilizcede Business to Business (B2B) denir. B2B dünyasının kendine özgü dinamikleri vardır.

Her şeyden önce bir şirket satın alma yaparken, bireylerden farklı olarak, çok daha iyi bilgi toplar, ince eleyip sık dokuyarak kimi zaman ihaleler açıp farklı teklifleri değerlendirerek en iyi fiyatı ve en uygun koşulları elde etmeye çalışır. Büyük şirketlerin sadece bu konularda uzmanlaşmış, içinde birçok uzmanın çalıştığı “satın alma” bölümleri vardır. Bu bölümde çalışanların bütün çabası, satın aldıkları ürün ve hizmetleri en iyi koşullarda satın almaktır.

Bir şirketin satın alma bölümünde çalışmak büyük sorumluluk gerektirir. Tek kalemde yüz binlerce hatta milyonlarca lira harcamanın ve bunun hesabını vermenin sorumluluğu büyüktür. Sorumluluk sadece büyük miktarlarda para harcamakla da sınırlı değildir; satın alınan ürünlerin şirketin diğer bölümlerinde sorunsuzca kullanılabilmesi, şirketin verimliliğini artırması, çalışanların hayatını kolaylaştırması da gerekir.

Ama ilişkinin diğer tarafında yani satış yapan tarafta olmanın da zorlukları vardır. Özellikle son yıllarda bu zorluklar iyice arttı. Eskiden satıcı olmanın büyük avantajları vardı. Satanlar sattıkları ürün hakkında neredeyse tek bilgi sahibi olan insanlardı. Herkes ürün özelliklerini onlardan öğrenirdi. Üstelik satıcıların pazarlık gücü fazlaydı. Sattıkları ürünün maliyetini kendilerinden başka pek bilen yoktu. Fakat son yıllarda hem aynı ürünü üreten şirketlerin çoğalıp rekabetin her geçen gün artması hem de internet sayesinde herkesin her türlü bilgiye ulaşması, fiyatların düşmesine ve karlılığın çok azalmasına neden oldu. Bütün bu gelişmeler, B2B dünyasının bütün dinamikleri kökten değiştirdi.

1

Bugün şirketlerin satın alma bölümleri, internetten bütün bilgilere ulaşıp ürünler  hakkında çok ayrıntılı bilgi topluyorlar. Farklı markaların ürünlerini ve fiyatlarını kıyaslayıp en iyi değeri sunan tedarikçiyi belirliyorlar. Bugün satın alma bölümlerinde çalışanlar, satın alacakları ürün hakkında satıcılar kadar belki onlardan daha fazla bilgiye sahip durumdalar. Bu insanlara ürün ve hizmet satmak gerçekten hiç de kolay değil.

Üstüne üstlük B2B alanında bir de adına “açık eksiltme” dedikleri bir satın alma sisteminin devreye girmesi, satıcıların işlerini iyice zorlaştırdı. Satın alma yapacak şirketler, satıcıları belirli bir gün ve saatte online bir toplantıya davet edip herkesin sırayla fiyat eksiltmesini talep ediyorlar. Bu yöntem alıcıya çok önemli bir maliyet avantajı sağlarken satıcıların kar marjlarını neredeyse yok ediyor.

Ama  bu yeni dönem, bir taraftan bütün satıcıların üzerinde bir fiyat ve kâr baskısı yaratırken,  diğer taraftan vereceği hizmetle farklılaşmak isteyen satıcılara da yeni fırsatlar sunuyor. Bugün şirketler kendilerini anlayan, karşılaştıkları sorunları birlikte çözecek, birlikte yenilikler ve inovasyonlar yapacak tedarikçilere her geçen gün daha fazla ihtiyaç duyuyorlar. Artık büyük şirketlerin tedarikçileriyle girdiği ilişkiler sıradan bir ticaret ilişkisinden stratejik ortaklık yapısına dönüşmüş durumda. Bu dönem, artık en iyi fiyat vermenin ötesinde, müşterisinin iş süreçlerine entegre olup onunla birlikte yaşayıp, onunla birlikte içgörü (insight) geliştirerek değer yaratabilen tedarikçilerin dönemi.

Geçmişte şirketler ve onlara ürün, satan tedarikçiler farklı dünyalarda yaşarlardı. Tedarikçiler kendilerine verilen siparişleri en kısa zamanda, en uygun fiyata temin etmekten sorumluydular. Böyle bir dünyada tedarikçiler, şirketin dışında tutulurdu, onlardan vaz geçip yerlerine benzerlerini koymak kolaydı, şirketler müşterilerine gösterdikleri özeni tedarikçilerine gösterme gereği duymazlardı.

Bugün bunun tam tersi bir durum söz konusu: Şirketin içinde tasarlanan her şey daha üstün bir verimlilik, daha fazla yaratıcılık ve inovasyonla ana tedarikçilerin hepsiyle gerçek zamanda senkronize olmak zorunda. Bundan yıllar önce sıfır stok yönetimiyle derinleşen şirket-tedarikçi ilişkileri, bugün  çok boyutlu bir “ortaklık” anlayışına dönüştü. Bugün tedarikçileriyle gerçek bir uyum sağlayan şirketlerin stratejik bir rekabet avantajı elde ettiği bir dönemde yaşıyoruz.

Bugün geldiğimiz noktada, şirketlerin rekabet üstünlüğü sağlamaları için birçok iyiyi aynı anda yapmaları gerekiyor: Hem daha verimli ve iyi kalitede üretmek hem daha iyi finansman imkanları bulmak hem de daha iyi pazarlayıp farklılığı ve cazibesi yüksek bir marka olabilmek gerekiyor. Bir şirketin bütün bunları hakkıyla yapabilmesi için başta tedarikçileri olmak üzere bir çok kesimin desteğine ihtiyacı var. Gerek yeni ürün geliştirmek gerekse mevcut müşterilere daha iyi hizmet etmek için her şirketin tedarik zincirine en az kendi iç süreçlerine ve çalışanlarına güvendiği kadar güvenmesi gerekiyor.

B2B pazarlama yapan her şirketin amacı müşterileri için vaz geçilmez bir tedarikçi konumuna yükselmek olmalıdır. Bu da ancak gerçek anlamda bir kader birliği yapmakla mümkün olur.

Yazarlar,

-Ürünler yerine çözüm (solution),

-Dağıtım yerine erişim (access),

-Fiyat yerine değer (value),

-Promosyon yerine eğitim (education)

anlayışını geliştirmeleri gerektiğine inanıyorlar. Pazarlama karmasının baş harflerinden oluşan 4P yerine bu yeni anlayışın baş harflerinden oluşan “SAVE” formülünü öneriyorlar.

1. Tedarikçilerin her şeyden önce yaptıkları işin ürün ve hizmet satmaktan ibaret olmadığını; aslında müşterilerine çözüm ürettiklerini bilerek davranmaları ve her konuya bu bakış açısıyla yaklaşmaları gerekiyor. Müşterisine çözüm sunan bir şirketin üstlenmesi gereken sorumlulukları üstlenip, onların bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarını çözmek için destek vermeleri gerektiğinin bilinciyle davranmaları gerekiyor. (Solution)

2

2. Bir şirketle çalışmanın temeli, insan ilişkileridir. Ama insan ilişkisi demek, bir çevre edinip çok insan tanımak demek değildir. İnsan ilişkisi, şirketin müşterileriyle güven üzerine kurulu, açık, şeffaf ve kesintisiz ilişki içinde olması demektir. Onların yaşadığı her soruna ve elde ettikleri her başarıya ortak olmak  demektir. (Access)

3. Bütün müşterilerin daha düşük fiyattan satın alma yapmak istediği bir dünyayı olduğu gibi kabul edip bu fiyat seviyesinde satılan ürün veya hizmetin değerini yükseltecek teknoloji, inovasyon, hizmet ve çözüm odaklı bir anlayışla çalışmak gerekir.(Value)

4. Tüketiciye yapılan pazarlamanın dördüncü P’si tanıtımdır. Oysa B2B pazarlamada tanıtım yerine eğitim vardır. Satıcının sattığı ürün ve hizmet konusunda müşterilerini sürekli eğitmesi, onların dünyalarını genişletmesi, yenilikleri öğretmesi, işlerini nasıl daha iyi yapacaklarına ön ayak olması gerekir. Bugünün B2B anlayışında eğitim, kurulan ilişkinin en önemli unsurudur. Bu eğitim sadece satılan ürünlerin “kullanım kılavuzlarını” tanıtmak değil daha etkin, verimli çalışma koşulları için de müşterinin aklına akıl katmaktır. (Education)

Bütün bunların dışında, bir şirketin satın alma kararının, sadece satın alma bölümünün değil, şirketin içinde birçok bölümün ortaklaşa aldığı bir karar olduğunu bilmek gerekir. Yazılım ürünü pazarlayan bir şirket, satın alma departmanı dışında asıl ürünü kullanacak kişilerin vereceği onlarca kararın da farkında olmalıdır. B2B ilişkiler, içinde birden fazla satın alma sürecini barındırır.

Bryan Kramer, bir şirketin tüketicilere ya da kendisi gibi şirketlere satış yapmasın çok önemli bir ayrım olmadığına dikkat çeker. Ona göre iş yapmak “insandan insana”, İngilizce baş harfleriyle H2H olarak adlandırılan bir dünyadır. İş hayatında yapılan bütün iletişim de, kurulan bütün ilişkiler de insandan insanadır. Dolayısıyla da her iş ve her satış insanlar arası bir ilişki, işbirliği fırsatı, duygu paylaşımı ve yakınlık kurma işidir.

B2B pazarlamayı insandan insana bir ilişki olarak gören ve her şirketin varoluş nedeninin insanlara yarar sağlamak olduğunu kavrayan şirketlerin önünde, bütün zorluklara rağmen, çok değerli fırsatlar var.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Carlos Martinez Onaindia and Brian Resnick, \"Designing B2B Brands: Lessons from Deloitte and 195,000 Brand Managers\"
    http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/designing-b2b-brands.html

  2. Bob Bly, “B2B Marketing Handbook”
    http://www.bly.com/content/B2BMktgHdbk.pdf

  3. Bryan Kramer, “There is No B2B or B2C: It\'s Human to Human”
    http://www.socialmediatoday.com/content/there-no-more-b2b-or-b2c-there-only-human-human-h2h

  4. Jonathan Knowles, Eduardo Conrado ve Richard Ettenson, “4 P’yi Yeniden Konumlamak”
    http://www.hbrturkiye.com/kisi/yazar/eduardo-conrado

  5. “A Guide to Understanding the B2B Buying Process”
    http://www.inboundsales.net/blog/bid/49600/A-Guide-to-Understanding-the-B2B-Buying-Process

  6. “Building Business-to-Business Marketing Skills to Get Marketing Back to Making Sales”
    http://www.businessmarketinginstitute.com/BMI_WHITE_PAPER_FINAL-11-06.pdf

  7. “Marketing Planning Best Practices: Business-to-Business” A White Paper By Fusion b2b, Inc”
    http://www.marketing.org/files/BMANYC/FUSION_whitepaper_MktgPlans.pdf

  8. George J. Avlonitis, Despina A. Karayanni “The Impact of Internet Use on Business-to-Business Marketing”
    http://www.iei.liu.se/fek/722g86/uppladdning-av-artiklar-infor-artikelseminarium/1.512019/Theimpactofinternetuseonbusiness-to-businessMarketingGruppB5.pdf

  9. Frank V. Cespedes, “Coordinating Marketing and Sales in B2B Organizations”, HBS
    http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=39357

  10. Zsolt Katona, Miklos Sarvary, “B2B Social Media-\"It\'s Communication, Not Marketing\", HBR, 2014
    http://hbr.org/product/maersk-line-b2b-social-media-it-s-communication-not-marketing/an/CMR571-PDF-ENG

  11. Johan Gronlund, “Branding in The B2B World-New Opportunities”, HBR, 2013
    http://hbr.org/product/basics-of-branding-5-branding-in-the-b2b-world-new-opportunities/an/BEP227-PDF-ENG

  12. Christoph Senn, George S. Yip, “Customer-Centric Leadership: How to Manage Strategic Customers as Assets in B2B Markets”, HBR, 2013
    http://hbr.org/product/customer-centric-leadership-how-to-manage-strategic-customers-as-assets-in-b2b-markets/an/CMR527-PDF-ENG

  13. Richard Ettenson, Eduardo Conrado, and Jonathan Knowles, “Rethinking the 4 P\'s” HBR, 2013
    http://hbr.org/2013/01/rethinking-the-4-ps/ar/1

SEÇTİKLERİMİZ