Tags Posts tagged with "hedef"

hedef

3 1344

Her şirketin varlık nedeni, sattığı ürün ve hizmetlerle insanlara bir fayda sağlamaktır. Bir şirket, para kazanmanın ötesindeki bu amacı, ne kadar sahiplenir ve bunu çalışanlarına ne kadar benimsetirse, çalışanlar da yaptıkları işten o kadar anlam bulurlar.

Bu motivasyonu iyi anlayan ve iyi anlatan şirketler, insanları bir arada tutup onları ortak bir hedefe yönlendirebilirler. Yuval Norah Harrari’nin dediği gibi, çok sayıda insanın işbölümü ve işbirliği yaparak uyumlu bir şekilde çalışması için ortak bir anlayışa sahip olması gerekir. Şirketlerde bu ortak anlayış, onların misyonları yani görevleridir. İnsanlar gibi şirketler de varlık nedenlerinin bilincinde olurlarsa, çalışanlarıyla daha verimli ve anlamlı işbirlikleri kurarlar.

Türkiye’de Sütaş kendi varoluş nedenini (misyonunu) “Sütün iyiliğini ve bereketini yaymak” olarak tanımlar. Sütaş, ürün tasarımından ürün içeriğine, ambalajlarından tedarikçi ilişkilerine kadar bütün süreçlerini “iyilik” anlayışıyla yönetir. Apple da, varoluş amacını bütün ürünlerine ve süreçlerine yansıtan bir şirkettir. “Farklı Düşün” (think different) anlayışı, Apple’ın bütün faaliyetlerine yön verir.

Şirketlerin üstlendikleri görevlerin yanı sıra bir de hayalleri (vizyon) vardır. Bir insanın kendisine “iyi insan olmak” vizyonu koyması gibi, şirketler de kendilerine, ulaşamayacakları kadar uzak hayallerden oluşan vizyonlar koyarlar. Bir insanın kendi ömründe “iyi insan” olduğu durumu hiç göremeyecek olsa bile, sürekli bu ideal için çaba göstermesi gibi, şirketler de hiç bir zaman göremeyecekleri bir hayali kendilerine vizyon olarak koyarlar ve bu ideal için çalışırlar.

Ben, hem varoluş nedenlerini (misyon) hem de hayallerini (vizyon), çalışanları, tedarikçileri ve kamuoyuyla paylaşan şirketlerin çok doğru yaptıklarını düşünüyorum.

Fakat son yıllarda bazı yazarlar, bu fikri daha da ileriye götürerek, bir ideal benimseyen şirketlerin, daha yüksek bir büyüme başarısı elde ettiklerini iddia etmeye başladılar. Procter & Gamble’ın eski pazarlama başkanı Jim Stengel, Grow adlı kitabında, yüksek idealleri sahiplenip kar etmenin ötesinde bir “marka amacı” (brand purpose) olan şirketlerin, pazar büyümesinin çok üstünde büyüme performansı gösterdiklerini iddia etti. Jim Stengel, bu iddiasını desteklemek için, kitabı yazdığı (2011) yıldan geriye giderek, son 10 yılda, bir “amacı olan” şirketlerin,  borsa ortalamasından,  %400 daha fazla kar ettiğini ileri sürdü.

Jim Stengel’in ileri sürdüğü bu “kanıt” aslında kanıt değildir çünkü geriye doğru veri toplayıp, başarılı şirketlerin hepsinin bir amaç sahibi şirketler olduğunu “bulmak”, bir neden sonuç ilişkisi değildir. Bu ilişkiden yola çıkarak, “İdeali olan şirketler, ortalamanın üzerinde başarı gösterirler.” sonucunu, az eğitimli bir insan  bile dile getirmez. Jim Stengel’in seçtiği şirketler, pek çok doğruyu birden yapmış oldukları için başarılı olmuşlardır. Elde ettikleri bu başarıları, sadece bir “amaç benimsemiş” olmalarına bağlamanın değil bilimsel yöntemle, düz mantıkla bile yakından uzaktan ilgisi yoktur.

Şirketin misyonu ve vizyonu, çalışanları, tedarikçileri ve bayileri motive eder. Bu nedenle her şirket kendisine “Bizim varoluş nedenimiz (misyonumuz) ve hayalimiz (vizyon) ne?” sorularını sorması ve bütün süreçlerini buna göre yönetmesi gerekir ama tüketicilerin (müşterilerin) şirketlerin vizyon ve misyonlarıyla pek ilgileri yoktur. Satın alma kararı verirken insanlar, şirketlerin üstlendikleri misyon ve vizyonlarına bakarak karar almazlar. iPhone veya Mac satın alanlar, kendilerini Apple’ın “farklı düşün” felsefesine kaptırdıkları için değil, bu ürünlerin işlerini görmesinden ötürü satın alırlar.

Kar etmenin ötesinde ulvi bir “marka amacı” sahiplenme konusu, son yıllarda çok popüler olmaya başladı hatta küresel şirketlerde “dünyayı kurtarma” hevesinin ortaya çıkmasına neden oldu.

Şirketlerin “dünyayı kurtarmak”, “insanların ruhlarını beslemek”, “geleceği birlikte yaratmak”, “her gün daha iyi bir dünya için çalışmak” gibi boş fikirleri terk edip, kendi üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri daha doğru olur.

Bir şirketin öncelikle kendi paydaşlarıyla şeffaf ve adil ilişkiler kurması, doğaya zarar vermemesi ve vergilerini ödemesi gerekir. Küresel şirketler de dahil, pek çok şirket bu sorumlulukları hakkıyla yapmak yerine, “dünyayı kurtarma” vizyonlarıyla göz boyamayı tercih ediyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Ritson: Brands’ Inane ‘Visions’ Have Lost Touch With What Consumers Really Use Them For
    https://www.marketingweek.com/2015/05/20/mark-ritson-brands-inane-visions-have-lost-touch-with-what-consumers-really-use-them-for/

  2. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  3. Ritson on Eight Core Marketing Concepts, Some Superb, Some Stupid
    https://mbs.edu/news/ritson-on-eight-core-marketing-concepts,-some-supe

  4. Mark Ritson: The Battle for Branding’s Soul is On
    https://www.marketingweek.com/2015/10/21/the-battle-for-brandings-soul-is-on/

  5. Mark Ritson: Heineken Should Remember Marketing is About Profit, not Purpose
    https://www.marketingweek.com/2017/05/10/heineken-marketing-purpose-profit/

  6. Mark Ritson
    http://www.marketingritson.com/

  7. Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”
    http://www.jimstengel.com/wp-content/uploads/2013/11/GrowChapterOne.pdf

  8. Jim Stengel on How Purpose Drives Growth
    https://www.youtube.com/watch?v=QlLBKEiju5A

  9. Jim Stingel, Do Ideals Still Equal Results?
    http://fleishmanhillard.com/2014/05/true/rules-grow-still-apply-idealsresults/

  10. Byron Sharp, The Flawed Stengel Study of Business Growth
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/flawed-stengel-study/

  11. Byron Sharp, Review of Jim Stengel’s Disappointing Book “Grow”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/stengel/

  12. Jim Stengel, İdealist Şirket Nasıl Yaratılır?, Capital
    http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/idealist-sirket-nasil-yaratilir-haberdetay-9371

2 1157

Geniş kitlelerin internet kullanmaya başlaması, online reklamların toplam reklam harcamaları içindeki payını hızla artırdı. İsveç, İngiltere gibi ülkelerde online reklam harcamaları, televizyon harcamalarının üzerine çıktı. Türkiye’de ise online reklamların payı %30’lar seviyesine yükseldi. Online reklamların her geçen gün toplam reklam harcamalarından artan bir pay almasının nedeni, bu mecraların önemli bazı üstünlükleri olması.

  • Online reklamlarda dar kitle hedeflemesi yapılabilir,
  • Kullanıcılar, reklamlara tıklayarak markayla etkileşim kurabilirler,
  • Şirketlerin kullanıcıları izleyerek, onların ziyaret ettikleri sitelerde reklamlarını tekrar gösterebilirler,
  • Online reklamların izlenme ve tıklanma ölçümleri, daha hızlı ve daha etkin yapılabilir.

Dünyada yapılan bütün online reklam harcamalarından en büyük payı alan bir taraftan Google ve Youtube grubu, diğer taraftan Facebook ve Instagram grubu, doğal olarak bu faydaları anlatırlar. Hem Türkiye’de hem de bütün dünyada iletişim çevrelerinde her gün, online reklamların ne kadar etkili olduğu haberleri yayınlanır. Bugün çağa ayak uydurmak isteyen büyük küçük hemen her şirket, yeni dönemin bir gereği olan bu yöntemi  kullanmaya fazlasıyla hevesli.  Ama online reklamlar, sağladığı faydaların yanı sıra pek çok sorunu da birlikte getirdi. Her yeni teknolojinin insan hayatına girdiği dönemlerde yapılan yanlışlar gibi bu alanda da yapılan yanlışlar, yabana atılacak gibi değil. Özellikle son bir iki yılda, büyük markaların online reklamlardan şikayetleri hızla artmaya başladı. Bunları ana başlıklar halinde aşağıdaki gibi özetlemek mümkün:

  • Hayatımıza ilk girdiği yıllarda online mecralar, insanların reklamlara tıklayarak markalarla etkileşime gireceklerini iddia etmişlerdi ama aradan geçen zamanda insanların markalarla böyle bir ilişki kurma hevesi içinde olmadıkları anlaşıldı. Aslında pazarlamacıların bu beklentisinin gerçekçi bir temeli de yoktu çünkü televizyon reklamlarını uzaktan kumandasının tuşuna basarak atlayan insanların online reklamlara tıklayarak etkileşime geçmelerini beklemek zaten bir hayal ürünüydü. (Bob Hoffman). İlk çıktığı yıllarda, online reklamların abartılan bu özelliğinin pek etkili olmadığını artık herkes anladı.  Bugün itibariyle, tüketicilerin online reklamlarla etkileşime geçme oranları bütün dünyada on binde birden daha düşük.

  • İmkanları kısıtlı olan küçük markaların dar bir kitleyi hedefleyerek reklam yapmaları onlar için gerekli ve yararlı olsa da, kitlesel markaların dar kitle hedeflemesine daha az ihtiyaçları var. Son yıllarda online reklama en çok para harcayan küresel şirketler, bu kararlarını sorgulamaya başladı. 2017 başında, Procter & Gamble pazarlama başkanı Marc Pritchard, dar hedef kitlelere reklam yapmanın zararını gördükleri için online reklamlara daha az bütçe ayıracaklarını, bunun yerine daha fazla televizyon reklamı yapacaklarını açıkladı.
  • Televizyon, gazete ve radyo gibi klasik mecralarda reklam yeri satın alan şirketler, aşağı yukarı hangi tür haberler arasında kendi reklamlarının yayınlanacağını önceden bilirler ama Youtube gibi bir kanaldan reklam yeri satın alanların böyle bir imkanı yoktur. Youtube’da bu reklamları, bir yazılım yerleştirir ve reklam veren kendi reklamının hangi içeriğin yanında yer aldığını sonradan öğrenir. Büyük bir kısmının ise nerede yayınlandığını göremez; sadece raporlardan genel bir fikir edinir. Son zamanlarda birçok uluslararası şirket, kendi reklamlarının terörist örgütlerin Youtube’a koydukları videoların başında gösterilmesine büyük tepki gösterdiler. Youtube, bu konuda özür diledi ve gereğini yapacağını açıkladı.
  • Online reklamları programlayan teknoloji (Adtech) aynı zamanda hangi reklamın hangi hedef kitle tarafından izlendiğini de kendisi ölçerek şirketlere bu bilgileri raporlar. Youtube, Facebook gibi mecraların hem reklam yeri satması hem de bu reklamların performansını yine kendilerinin raporlaması, başından beri en çok eleştirilen bir konudur. Oysa tüketicilerin televizyon izleme, radyo dinleme ve gazete okuma davranışları, her ülkede bağımsız araştırma kuruluşları tarafından ölçülür. Son dönemlerde, global markalar bu alanda bağımsız kuruluşların ölçüm yapmasını ısrarla talep ediyor ama bu konuda henüz somut gelişme yok.
  • Bir reklamın online mecralarda tüketiciler tarafından “görüldü” olarak raporlanması, bu reklamın küçük bir bölümünün 1 saniye ekranda kalması gibi durumları da kapsayabilir. Online mecraların sundukları ölçüm raporlarını fazla abartılı buluyor ve yayınladıkları reklamların gerçekten kaç kişi tarafından izlendiğini bilmek istiyorlar.
  • Online mecralarda satın alma yapan ve bunları reklam verenlere pazarlayan aracı şirketlerin bazıları, geliştirdikleri yazılımlarla bu sektörün en büyük sahtekarlığını yapıyor. Bu alanda inceleme yapan çeşitli kuruluşlar, online reklamların en az yarısının insanlar değil robotlar tarafından görüldüğünü veya tıklandığını ileri sürüyor. Bu sahtekarlığı yapan aracı kuruluşlar, reklam veren şirketlerin parasını boşa harcayarak, büyük miktarlarda haksız kazanç sağlıyor. Reklam verenler, online mecraların bu konuda önlem almasını istiyor.
  • Online mecraların geliştirdiği algoritmalar (Adtech), kullanıcıların kişisel bilgilerini toplamak için insanların hangi sitelere girdiklerini, ilgi alanlarını izlerler. Zaten bunu yaptıkları için dar kitle hedeflemesi vaat ederler. Pek çok ülkede insanlar, online mecralardan özel hayatlarının gizliliğine saygı duyulmasını talep ediyorlar. Page Fair’in 2016 sonu istatistiklerine göre, bütün dünyada 600 milyondan fazla cihaz, reklamları engelleyen yazılım kullanıyor. Bu oran her yıl astronomik oranlarla artıyor. İrlanda, Danimarka, Kanada gibi ülkelerde kullanıcıların %25’i; Türkiye’de ise %7’si, bu yazılımları kullanarak reklamları engelliyor.  Bu hiç kuşkusuz çok büyük çaplı bir boykot.
  • Online reklam sektöründe aracılık yapan şirketlerin bazıları, özel hayatın gizliliğini ihlal etmekle kalmayıp, gerçek olmayan sansasyonel içerikler de üretip, insanların bunları izlemesini sağlayarak onların kimlik bilgilerini, ilgi alanlarını tespit ediyorlar. İnternetteki bilgi kirliliğinin artmasından birinci derecede bu aracı şirketler sorumlu.
  • Eskiden televizyon, radyo, gazete gibi geleneksel mecralarda reklam veren şirketlerle medya satın alması ve planlaması yapan şirketlerin arasını açan ama son dönemlerde şeffaflaşan, geri ödeme  ve indirim oranları konusu, bugün online reklamlarda da ciddi bir sorun olarak karşımıza çıktı. Büyük reklam verenler, indirim ve para iadesi konusunda şeffaflık talep ediyorlar.

Online reklam konusu, pek çok şirket yöneticisinin, işleyişini tam olarak bilmediği ama çağın gerisinde kalmamak için, kendisini bu alanda para harcamaya mecbur hissettiği bir alan. Üstelik televizyon gibi kitlesel mecralara kıyasla küçük şirketlerin de bu mecralarda düşük bütçelerle reklam yapılabilmesi, her ülkede neredeyse bütün markaların sosyal mecralarda boy göstermesine neden oldu. Bu nedenle bu mecraların fiyatları her geçen gün artmaya devam ediyor ama etkisi de bir o kadar tartışılıyor.

Facebook, Instagram, Youtube gibi mecraların varlık nedeni, insanların insanlarla ilişki kurabilmeleri içindir. Bu mecralara “sosyal” denmesinin altındaki neden de budur. İnsanların aileleri ve arkadaşlarıyla ilişkiye geçmek için kullandıkları bu mecralara markaların dahil olarak reklam vermesini doğal karşılıyorum ama bugün bu mecraların çözüm bekleyen çok sorunu var.

Bob Hoffman’ın dediği gibi, aslında çok yararlı olan bu teknolojiden nasıl doğru ve etkili bir şekilde yararlanacağımızın yol ve yöntemlerini bulmak; bu mecralardaki sorunları çözmek zorundayız.

Ben markaların sosyal mecralarda varlık göstermesini destekliyorum. Danışmanlık yaptığım şirketlere de tavsiye ediyorum ama her şirketin bu mecralarda satın alma yaparken bu konuları dikkatle değerlendirmesi gerektiğini düşünüyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Andrew Salzman, “The Myth of Digital Engagement”
    http://chasmgroup.org/blog/the-myth-of-digital-engagement/

  2. Bob Hoffman, “Reality of Online Advertising”
    https://www.youtube.com/watch?v=4sS8BmEAOw0&feature=youtu.be

  3. Bob Hoffman on The Industry’s ‘Slow Motion Death Spiral’ and Online Advertising ‘McCarthyism’
    http://www.mumbrella.asia/2017/04/bob-hoffman-industrys-slow-motion-death-spiral-online-advertising-mccarthyism/

  4. Page Fair, The State of The Blocked Web 2017 Global Adblock Report
    https://pagefair.com/downloads/2017/01/PageFair-2017-Adblock-Report.pdf

  5. Paul Eastham, Why Social Media Marketing was Oversold
    https://www.linkedin.com/pulse/why-social-media-marketing-historys-most-oversold-product-eastham

  6. Nate Elliott, An Open Letter To Mark Zuckerberg
    http://blogs.forrester.com/nate_elliott/13-10-28-an_open_letter_to_mark_zuckerberg

  7. John McDermott, Facebook is not Making Friends on Madison Avenue
    https://digiday.com/media/facebook-agencies/

  8. Kate Kaye, Digital Advertising Takes a Hit
    https://www.technologyreview.com/s/604321/digital-advertising-takes-a-hit/

  9. Doc Searls, The End of Internet Advertising as We’ve Known It
    https://www.technologyreview.com/s/544371/the-end-of-internet-advertising-as-weve-known-it/

  10. The 2015 Ad Blocking Report
    https://pagefair.com/blog/2015/ad-blocking-report/

  11. Patric Tucker, Has Big Data Made Anonymity Impossible?
    https://www.technologyreview.com/s/514351/has-big-data-made-anonymity-impossible/

  12. 56% of Digital Ads Served Are Never Seen, Says Google
    http://adage.com/article/digital/56-digital-ads-served-google/296062/

  13. Byron Sharp, Social Media is not a Viable Advertising Medium (yet)
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/03/15/social-media-is-not-a-viable-advertising-medium-yet/

  14. Mia Tawile, Why Social Media will never be Like Mass Media
    http://visionarymarketing.com/en/blog/2016/02/social-media-will-never-like-mass-media-social-marketing-social-selling/

2 2179

Şirket yöneticileri, markalarına sadık tüketicilerin (müşterilerin) yüksek sayıda olduğuna inanırlar. Oysa başta market, giyim ve perakende olmak üzere, çoğu kategoride, her markanın sadık kullanıcıları, o markanın toplam kullanıcılarının küçük bir kesimidir. Bütün ihtiyaçlarını sadece tek markadan karşılayanlar ise eser miktardadır.

Her markanın kullanıcılarının dağılımı, aşağıdaki (kurmaca) örnekteki gibidir. Markayı 1 kere satın alan 1000 kullanıcı varsa, 10 kere satın alan çok az sayıda kullanıcı vardır. Sayıları ve oranları sektörden sektöre değişse de bu dağılım, her sektörde her marka için geçerlidir.

Ehrenberg Enstitüsünün Pazarlama Kanunlarına göre, her markayı yoğun kullanan %20’lik bir kullanıcı grubu, markanın gelirlerinin %60’ı gerçekleştirir. Seyrek satın alma yapan %80 oranındaki büyük kullanıcı grubu ise, markanın gelirlerinin %40’ını gerçekleştirir.

David Aaker ve Kotler gibi geleneksel pazarlama yazarları şirketlere, sadık kullanıcı sayılarını artırmalarını ve asıl yatırımlarını onları elde tutmak için yapmaları gerektiğini tavsiye ederler. Bu yazarlara göre eğer bir şirket kullanıcı tabanındaki sadık müşterilerini artırırsa hem daha fazla gelir hem de daha fazla kar eder.

David Aaker, bir markanın kullanıcı piramidini aşağıdaki gibi açıklar. Aaker’e göre bir marka,  sadık kullanıcı sayısını artırırsa gelirlerini ve karlılığını artırır.  Aaker’e göre sadık müşteriler, her markanın en önemli müşteri kesimidir.

Bilimsel pazarlama,  Aaker’ın bu görüşünün gerçek hayatı yansıtmadığını kanıtlar. Byron Sharp’a göre, kullanıcı piramidi gibi analizler şirketleri yanıltır çünkü,

  1. Bu piramide göre karar alan yöneticiler, piramidin belirli basamaklarındaki kullanıcıları hedeflemeleri gerektiğini düşünürler. Hatta bir markanın her kademedeki müşteri grubu için ayrı bir strateji geliştirmesi gerektiğini savunurlar. Yüksek bağlılık yaratan markalar, bu kullanıcıları korumak; az sadakat yaratan markalar ise sadık kullanıcılarını artırmayı hedeflerler. Bu yaklaşım pazarlama kanunlarına göre yanlıştır. Doğru pazarlama, kategorinin potansiyel bütün kullanıcıları hedeflenerek yapılır.
  2. Bu piramitteki dağılımı iyileştirmek isteyen yöneticiler, sadakat programları uygulayarak, kullanıcıların sadakatlerini artırabileceklerini düşünürler. Bu görüş yanlıştır çünkü bir markanın sadakat oranını artırması için önce daha çok kullanıcıya ulaşması yani pazar penetrasyonunu artırması gerekir. Markalar pazar penetrasyonlarını artırmadan sadakat oranlarını artıramazlar. Sadakat, pazar penetrasyonunun bir sonucudur; tersini düşünmek pazarlama kanunlarına aykırıdır. (Çifte Risk Kanunu, Pazarlama Kanunu 1)
  3. Şirketler bu piramidi bir gösterge olarak alıp, belirli dönemlerde araştırma yaptırarak kendi performanslarını ölçseler de, penetrasyon oranı değişmeyen bir markanın kullanıcı piramidi değişmez. Araştırmacı ne kadar tekrar ederse etsin, hep aynı sonucu alır. Bir araştırmadan diğerine ortaya çıkan farkların çoğu, örnek dağılımından kaynaklanan tesadüfi farklardır. Şirketlerin bu tür araştırmaları yaptırmalarına gerek yoktur; kaynaklarını daha yararlı araştırmalara harcamaları daha doğru olur.
  4. Kullanıcı piramidine göre pazarlama kararı alan şirketler, tüketicilerde oluşturdukları marka bilinirliğini, bir kere elde edildikten sonra kalıcı bir kazanım olduğu yanılgısına düşerler. Hâlbuki marka bilinirliği her marka için, “uçucu” bir kavramdır. Şirket, reklam yapmayı kestiği zaman, bilinirliğinde erimeler olur.
  5. Bu piramide göre karar alan yöneticiler, en üst basamaktaki kullanıcıları, markanın en değerli kullanıcıları olarak kabul ederler. Bu yanlış bir görüştür çünkü seyrek kullanıcılar, her marka için son derece değerlidir. Onlar olmadan hiç bir marka büyüyemez.
  6. En önemlisi bu piramit, pazarlamacıların dikkatlerinin dağılmasına, gerçeklerden kopmalarına yol açar, onları işin esasından uzaklaştırır. Pazarlamacıların işi, dar bir kullanıcı kitlesini daha da memnun etmek değil, kategorinin potansiyel bütün kullanıcılarını hedeflemek olmalıdır.

Dirichlet dağılımına göre, her pazarda her markanın ne kadar sadık kullanıcısı olduğu; hangi orandaki tüketicisinin (müşterisinin) bütün ihtiyaçlarını tek bir markadan karşıladığı zaten bellidir. Bu nedenle Marka Piramidi analizi, Byron Sharp’ın dediği gibi,  bir yarar sağlamaz aksine, pazarlamacıların dikkatini dağıtır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Markalar Nasıl Büyür? -1

Byron Sharp, Jenni Romaniuk

Markalar Nasıl Büyür - 2

Byron Sharp, Jenni Romaniuk

Loyalty Myths: Hyped Strategies That Will PutYou

Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy, Henri Wallard

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Marketing Science Commentary by Professor Byron Sharp
    https://byronsharp.wordpress.com/

  2. Byron Sharp, Snake (oil) and Loyalty Ladders
    https://byronsharp.wordpress.com/2008/04/11/snake-oil-and-loyalty-ladders/

  3. Byron Sharp, What’s Wrong with Loyalty Ladders?
    https://byronsharp.wordpress.com/2009/08/10/whats-wrong-with-loyalty-ladders/

0 4748

Bazı sorular, insanı seçim yapmaya zorlar. Bizim toplumumuzda her çocuğa “Anneni mi yoksa babanı mı daha çok seviyorsun?” sorusu sorulur. Bu tür sorular aslında son derece rahatsız edicidir; ilk kez karşılaştığında insan,  seçim yapmak istemez ama bu soruların ardı arkası kesilmediği için, bir süre sonra alışır. Her seferinde bir seçim yapıp, taraf olmak zorunda hisseder kendini; büyüdükçe ”ya o ya bu” şeklinde düşünmeye alışır.

Bu mantık Aristo’ya dayanır. Aristo’ya göre, bir şey ya A’dır ya A değildir, üçüncü bir durum yoktur. Bilim, bu düşünce üzerine kurulmuştur. Fizik teorisine göre, elektrik devresi ya açıktır ya da kapalı. Ama hayatta seçeneklerin birbirini dışlamadığı pek çok durum vardır; “hem o hem de bu” aynı anda doğru olabilir. Hayat sadece siyah ve beyazları değil grileri de barındırır. Bir şey “ya doğrudur ya da doğru değildir” yaklaşımı, hayatın çok boyutlu gerçeklerine uymaz.

Bir şirketin,  hem mevcut durumda rekabet edebilmesi hem de yeni ürünler, yeni iş modellerini geliştirmesi gerekir. Şirket yönetimi,  “ikisinden birisini” değil, “her ikisini” de yapmak zorunda kalır. Bazı şirketler, hem fiyatlarını düşürmeyi hem gelirini hem de karını artırmanın planlarını yapar. Birbiriyle çelişkili gibi görünen üç hedefi de aynı anda gerçekleştirmek ister.

Liderlik,  karar alma ve bu kararlara uygun kaynak tahsis etme işidir ama bazı durumlarda karar almak, siyahla beyaz arasından seçim yapmak gibi değildir. Liderler pek çok zaman birbiriyle çelişen hedeflerle karşı karşıya kalırlar ve böyle çelişkili durumlarda yeni yollar açmak zorunda kalırlar. Liderlik, iki seçenekten birini seçmeyi reddedip, bütün tarafların kazanacağı başka çözümleri bulmaktır. Gerçek lider farklı kutupları birleştiren, kendisine sunulan seçeneklerden daha cazip ve daha yaratıcı olan yeni yollar bulan insandır.

paradoklid1

Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis ve Wendy K. Smith, çelişkili durumlarda, liderliğin bütün tarafların çıkarlarını dikkate alan, “dinamik ve sürdürülebilir bir denge oluşturma işi” olduğunu söylerler. Liderlerin çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları üç ana alan vardır:

1.Uzun dönemi mi kısa dönemi mi yönetmek gerekir? Bir şirketin bir yandan uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı kaydetmek için radikal kararlar alması ama diğer yandan da bugünü yönetip, pazarın taleplerine cevap vermesi gerekir. Bu her zaman liderleri zora sokan bir durumdur; çünkü bugünü yönetmek çoğu durumda geleceği inşa etmekle çelişir. Zor ama değerli olan, hem bugünü hem de yarını aynı anda yönetecek yollar bulabilmektir.

2.Sınırlara saygı mı duymak yoksa onları aşmak mı gerekir? Her lider kimi zaman kendisine çizilen (ya da kendi kendine çizdiği) sınırları aşmayı gerektiren kararlar almak zorunda kalır. Bu sınırlar coğrafi, kültürel ya da fonksiyonel olabilir. Mesela mevcut pazarların dışında operasyon yapmak, yeni riskler üstlenmeyi gerektirir ve işleri karmaşıklaştırabilir. Veya herkesin fikrini alarak karara varmak katılımcı bir yönetim sağlar ama bu yöntem, süreci uzatıp karar almayı zorlaştırabilir. Ya da çalışanların kendi yetki ve görevlerini aşan konularda inisiyatif kullanması inovasyonu destekler ama bu aynı zamanda şirketin içinde yetki tartışması yaratabilir. Zor ama değerli olan, bu çelişkili durumlarda yeni yollar bulmak ve seçeneklerden birine mahkum olmamaktır.

3.Şirketin tüketicileri mi, çalışanları mı, hissedarları mı daha önceliklidir? Liderler bütün paydaşları dikkate alarak karar alırlar. Ancak öyle zamanlar olur ki çalışanların çıkarları doğrultusunda bir karar almak, hissedarların çıkarlarıyla çelişir. Ya da hissedarların memnuniyetini artırmak, çalışanların ve tüketicilerin şikâyetlerini artırabilir. Zor ama değerli olan, hem kısa dönemde hem uzun dönemde bütün paydaşların çıkarlarını dengeli bir şekilde koruyabilmektir.

Etkili liderler, “ya o, ya bu” seçenekleriyle karşı karşıya kaldıkları zaman, kısıtlamaları ve dayatmaları aşan, çelişen seçenekleri bir araya getirmenin yaratıcı yollarını bulan, yeni yollar açan insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life\'s Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Third Way Leadership
    http://thirdwayleadership.com/what-is-the-thirdway/

  6. Yan Zhang, David A. Waldman, Yu-Lan Han and Xiao-Bei Li, “Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences”
    http://amj.aom.org/content/58/2/538.abstract

  7. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  8. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, \"Both/And Leadership\"
    https://hbr.org/2016/05/both-and-leadership

  9. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Pedagogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”
    http://www.centerfortransformativeaction.org/files/all/ilr_paper_final_1.pdf

  10. Safety Culture: Paradox and Leadership
    https://minerva.jrc.ec.europa.eu/EN/content/minerva/f685f3f1-2bce-42d4-9d8c-6daced23f887/092015mjv_safety_culture_nlcowley

  11. Marc Lavine, “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”
    http://jab.sagepub.com/content/50/2/189.abstract

  12. Marianne W. Lewis Constantine Andriopoulos Wendy K. Smith, “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”
    http://www.andriopoulos.org/uploads/1/3/3/2/13324822/cmr5603_04_lewis.pdf

  13. Kevin Cashman, “Pause to Lead Forward: The Paradoxical Leadership Breakthrough”
    http://changethis.com/manifesto/show/102.02.PausePrinciple

  14. Joanna Brandi, “The Seven Secrets to New Age Leadership”
    http://www.streetdirectory.com/travel_guide/994/business_and_finance/the_seven_secrets_to_new_age_leadership.html

  15. “The Meaning of Transformational Leadership Coaching”
    https://us.corwin.com/sites/default/files/upm-binaries/56588_Flywheel_Chapter_One.pdf

2 6126

Hepimizin çevresinde, bir sonraki Pazartesi günü rejime gireceğini ya da sigarayı bırakacağını söyleyen ama bunları bir türlü hayata geçirmeyen pek çok insan vardır. İnsanlar aldıkları kararları uygulamakta zorlanırlar. Ama bu durum sadece insanlar için değil, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Pek çok şirket de, tıpkı insanlar gibi, hedeflerini ve stratejilerini saptamada çok iyi; ama uygulamda başarısızdır.

İşletme fakültelerinde strateji dersleri vardır ama bu fakültelerin çoğunda, uygulamanın nasıl yapılacağı konusunda yol gösterici dersler yoktur. Yönetim literatürü strateji kitaplarıyla doludur ama uygulama konusunda pek az kitap yayınlanır. Çoğu yönetici, strateji saptamayı daha üstün ve prestijli ama uygulamayı sıradan bir konu gibi algılar. Sanki esas mesele hedef ve stratejiyi saptamakmış da, uygulamayı herkes yapabilirmiş gibi bir anlayış yaygındır.

Oysa bireylerin de kurumların da başarısını belirleyen temel faktör uygulama kalitesidir. Uygulanmayan karar yok değerindedir.

Danışmana Kim Neden İhtiyaç Duyar?

Charles Sull, Donald Sull ve Rebecca Homkes, şirketlerin aldıkları kararları uygulayamamalarının nedenlerini şöyle açıklarlar:

1. Şirketler genellikle, hedefleri organizasyonun alt kademelerine aktarma konusunda başarıldırlar ama yatay seviyede uyum sağlamakta zorlanırlar. Şirket içinde bir bölümün yöneticisi, kendine bağlı çalışanlara, belirlediği hedef ve stratejinin gereklerini yaptırabilir ama diğer bölüm yönetici ve çalışanları bunlar yokmuş gibi davrandıkları için, şirket uygulamada başarısız olur.

2.Yöneticiler genellikle, hedef belirleyip strateji oluştururken kimin neyi, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağını gösteren ayrıntılı yol haritaları ve eylem planları hazırlarlar ama çalışanlar, şirketin öncelikli projelerinin sayısının çok fazla olmasından ya da bunların sık sık değiştirilmesinden ötürü, bu planları benimsemekte ve uygulamada başarısız olurlar.

3.Birçok yönetici, hedef ve stratejileri sık sık tekrarlarsa çalışanların bu kararları daha iyi uygulayacaklarını zanneder. Hâlbuki önemli olan, kararları tekrarlamak değil, bunların anlaşıldığından ve nasıl hayata geçirilebileceğinin bilindiğinden emin olmaktır. Uygulamada başarılı olmak için, bütün çalışanların şirket hedef ve stratejisini iki cümlede söyleyecek kadar, meseleye hâkim olmasını sağlamak gerekir. Bu konu sanıldığından daha zor bir konudur. Çoğu şirket, hedef ve stratejilerini çalışanlara anlatmakta zorlanır. Her şirketin, bu konuya özen göstermesi ve çalışanların her kararı anlamalarını sağlaması gerekir.

4.Çoğu şirkette uygulama duyarlılığı ve uygulama başarısını yüceltme kültürü yoktur. Bu şirketlerde çalışanlar, çeşitli dönemlerde şirketin “önemli kararlar” aldığını ama mesele uygulamaya geldiği zaman, başta yöneticiler olmak üzere, şirketin tamamının alınan kararların takipçisi olmayacağını bilir. Çalışanlar, şirketin stratejilerini uygulamaya öncelik vermekten çok, kendi bölümlerinin hedeflerini gerçekleştirmek için çalışırlar. Oysa her şirketin, az sayıda ama herkesin anlayacağı ve üstleneceği hedef ve stratejiler belirlemesi ve uygulama duyarlılığının ve kalitesinin yüceltildiği bir kültürü oluşturması gerekir.

5.Çoğu şirket, performansı yüceltir ama işbirliğini ikinci plana atar. Oysa, işbirliği olmadan hiç bir şirket başarılı olamaz. Sadece performansın önemsendiği ama başarmak için işbirliğinin öne çıkarılmadığı kültürlerde, birbirleriyle uyumsuz silolar oluşur. Kendi iş hedeflerini tutturan ama diğer çalışma arkadaşlarıyla iş birliğinde başarısız olan yöneticiler, şirketin başarısını engellerler. Her şirketin, işbirliğini ve yardımlaşmayı yücelten bir anlayışı hayata geçirmesi; bu anlayışı sabote eden –özellikle üst düzey yöneticileri- şirkette barındırmaması gerekir.

dfy111

6.Her kararı, tepe yönetimin alması, küçük şirketlerde daha etkili olurken, büyük şirketlerde bu yönetim tarzı, şirketin hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eder. Her şirketin, çalışanlarını yetkilendireceği, herkesin kendi sorumluluk alanındaki işlerde karar alma cesareti göstereceği bir ortam oluşturması gerekir. Ama eğer, şirket çalışanlarını yetkilendirmezse, herkes üst yönetimin karar almasını bekler ve uygulama kalitesi düşer. Alınan kararların uygulama sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerden oluşan bir şirkette, ortaya kaçınılmaz olarak bir uygulama yetersizliği (kifayetsizlik) çıkar.

7.Bir şirkette alınan kararların başarıyla hayata geçirilmesi için, şirket içindeki gayri resmi networklerin iyi çalışması ve  kilit konumlarda bulunan teknik uzmanlar ve deneyimli çalışanların kişisel katkıları gerekir. Uygulama başarısı için, farklı alanlardaki uzmanların birlikte çalışmaları ve kendi alanlarının sınırlarının ötesine geçebilmeleri gerekir. Orta kademedeki ve sahadaki kilit çalışanların gönüllü katkılarını almadan, hiç bir şirket başarılı uygulamalar yapamaz.

Bir şirkette sonuç aldıran yegane şey, o şirkette bir iş yapma kültürü ve uygulama disiplini olmasıdır. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Söz söylemek kolaydır ama asıl olan iş yapmaktır.  En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Donald N. Sull & Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR
    http://donsull.com/wp-content/uploads/2013/07/PBM-HBR-APR-07.pdf

  2. “The Discipline of Getting Things Done EXECUTION”
    https://www.brainbench.com/pdf/TACTICS_StrategicExec.pdf

  3. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”
    http://www.4dxbook.com/pdf/press_kit.pdf

  4. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”, Handout
    http://www.ahtd.org/files/Chris_McChesney_Handout.pdf

  5. Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck, Quick Review of Ram Charan and Larry Bossidy\'s Book Execution”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=vB9j_JCar1I

  6. Arturs Dutka, “Overcoming Internal Barriers to Implement Strategy Effectively“
    https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/62410/Dutka_Arturs.pdf?sequence=1

  7. Abd Rahman Ahmad, Muhammad Rashid Rajuddin, “Barriers To Translate Strategy Into Action”
    http://eprints.uthm.edu.my/2765/1/Abd_Rahman_Ahmad.pdf

  8. Charles Sull, Donald Sull, Rebecca Homkes, \"Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It\"
    https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

  9. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc., Video
    http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM

  10. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBR 2008
    https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

  11. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR 2007
    https://hbr.org/2007/04/promise-based-management-the-essence-of-execution

  12. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses”
    https://hbr.org/2005/03/execution-without-excuses

  13. HBS Strategy Execution Articles
    https://hbr.org/topic/strategy-execution

  14. Robert A. Burgelman, Philip Meza, “ Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution”-Case Study
    https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/mark-hurd-hp-driving-strategic-execution

  15. “Execution-Focused Leadership, Balancing Short-Term Survival with Long-Term Sustainability”
    https://www.pwc.com/us/en/people-management/assets/execution-focused-leadership.pdf

  16. The Execution Quotient™: The Measure Of What Matters, Franklin Covey
    http://www.franklincovey.ca/FCCAWeb/mmedia/pdf/library/xQWhitePaper.pdf

2 12538

Teknolojinin ilerlemesi hep aynı hızda olmuyor. Ortaçağda tarlayı sürmeye yarayan saban, 300 yıl hiç değişmedi ama bugün teknoloji o kadar hızlı değişiyor ki, 15 sene öncesinin cep telefonlarına baktığımızda, hepimizin yüzünde bir gülümseme beliriyor.

Cep telefonlarıyla artık her an, herkesle “bağlı” durumdayız. Bunun aksini kimse düşünemiyor bile. Oysa 25 sene önce bu teknolojiyi dünyada kimse kullanmıyordu. İçinde yaşadığımız dönemde, bağlı (online) ve hareket halinde (mobil) olmak, vazgeçilmez bir kavram.

Her yeni teknoloji insan hayatını kolaylaştırır. Ama teknoloji, sahip olduğumuz aletlerden çok daha fazlasıdır. Kevin Kelly teknolojiyi “insan beyninin ürettiği her türlü faydalı şey” olarak tarif eder. Bu tanımın içine sadece aletleri değil, fikirleri, kavramları, sistemleri, çözümleri de dâhil eder.

İnsan hayatını değiştiren her yeni teknoloji, bir süre sonra “kaçınılamaz”, “vazgeçilmez” olur. Bu teknolojik gelişmenin özünde vardır. Elektrik, asansör, otomobil gibi teknolojiler nasıl vazgeçilmez oldularsa, yakın gelecekte de, hayatımıza birçok “kaçınılmaz” kavramlar girecek. Bu kavramlara karşı koymak; onları engellemeye, bastırmaya çalışmak yerine onları öngörebilmek gerekir.

Geleceğe yön verecek kavramları anlamak, bunların ipuçlarını yakalamak, teknolojik gelişmeleri, onlar henüz bir ürüne dönüşmeden fark etmek, bireylere ve kurumlara rekabet üstünlüğü yaratır. Yarını öngörmek, bir kahin gibi var olmayan bir şeyi tahmin etmek değil, bugün herkesin gözünün önünde oluşan filizlerin yarın insan hayatını nasıl etkileyeceğini öngörmektir.

Kevin Kelly, yakın gelecekte hayatımızı şekilleyecek 12 teknolojik kavramdan bahseder. Bu kavramları anlamak, geleceğin nasıl olacağını anlamamızda hepimize bir yol haritası sunar.

1. Bitmiş ürünler değil sürekli gelişen, evrilen çözümler, sistemler, platformlar, süreçler, hizmetler tasarlamak. Ürün ve hizmetleri tamamlanmış “son” olarak değil zamanın değişen gerekliliklerine uyum sağlayan, sürekli gelişmeye devam eden, yenilenen bir prototip, kendini sürekli geliştiren ve en mükemmel tatmini sağlama yolunda bir “süreç” olarak görmek. Bir hedefe varmaktan öte sürekli iyileşen “olmaya”, “pişmeye” devam etmek. (Becoming)

inevi1

2. Akıllı ürünler, daha zeki çözümler tasarlamak; sıradan ürünlere, sistemlere “zeka” katmak, kendisini yenileyecek zeki modeller geliştirmek. Bütün ürünlerin içine bilgi ve akıl katmak. Bütün faaliyetleri yeniden tasarlayarak daha akıllı, daha işlevsel, daha pratik, daha ekonomik çözüm paketleri sunmak. (Akıllı tahtalar, kendi kendini yıkayabilen duvar boyaları, vb)   (Cognifying)

3. Ürün ve hizmetleri kolaylıkla paylaşılabilir, paylaştıkça büyüyen bir anlayışla tasarlamak; ürün içeriklerini farklı kaynaklardan besleyerek  sürekli güncel, gündemde ve akışta tutmak. Sürekli kopyalanabilir, çoğalabilir, elden ele dolaşabilir, paylaşılabilir, birleşip, bütünleşebilir olmak; gerçek zamanlı bir veri ve içerik akışı sağlamak, her şeyi tek bir akışta birleştirmek. (Flowing)

4. İnsanların hayatlarını yöneten “çoklu ekranları” dikkate almak. Eşzamanlı kullanılan televizyon, akıllı telefonlar, tabletler ve bilgisayarlarda birbirini besleyen içerikler üretmek. İnsanların ilgisini bu gerçek ve sanal, “çok ekranlı”,  “çok kanallı” anlayışla yönetmek. İçerikleri tüm bu ekranlara uyumlu hale getirmek (Screening)

5. Tüketicilerin ihtiyaç duydukları ürün veya hizmeti, satın almak yerine kiralamalarına, ödünç almalarına olanak yaratmak. Ürünleri insanların satın alıp, onlara sahip olmaları yerine, ürünleri insanların kullanımına açmak. Ürünlerin ihtiyaç duyulduğunda ulaşılacak, kiralanacak, kullanılacak, gerekirse ödünç alınabilecek konumda durduğu bir sistem yaratmak. Sahiplik yerine erişime dayalı bir paylaşım ekonomisi yaratmak; deneyim odaklı, paylaşmaya dayalı iş modelleri oluşturmak (Accessing)

6. Paylaşmak, ortaklaşmak, işbirliği imkanları yaratmak. Ortak üretimden ortak tüketime kadar, kısıtlı kaynaklarını daha etkin kullanan sistemler yaratmak. Kullanılmayan eşyaların paylaşıldığı iş modelleri geliştirmek. (Kullanılmayan dönemlerde insanların otomobillerini ve evlerini kiraladıkları, paylaşım üzerine kurulu yeni iş modelleri geliştirmek.) (Sharing)

7. Facebook’ta olduğu gibi her şeyi herkese göstermemek, kişiye özgü olanı filtrelemek. İçerikleri belirli bir tasnif, sınıflamadan sonra sadece ilgili olanın kullanıma açmak. Müşterilerin duymak istediklerini duyacakları, görmek istediklerini görecekleri bir sistem oluşturmak. (Filtering)

8.Mevcut ürünleri, çözümleri, fikirleri analiz etmek üzere önce parçalarına ayırmak sonra bu parçaları yeniden düzenleyerek, birleştirmek;  buradan yaratıcı çözümlere ulaşmak, aynı parçalarla farklı tasarımlar yaratmak. (Remixing)

9.Monologdan diyaloğa, diyalogdan etkileşime geçmek.  Etkileşim halinde olmak, interaktif ilişkiler kurmak. İnsanların tüketirken aynı zamanda ürettikleri (sosyal medyada olduğu gibi) ürün ve hizmetler geliştirmek  (İnteracting)

10. Bir markanın tüketicilere değdiği her noktada, tüketiciler ve onların yaptıklarını (onların rızalarını alarak) kaydetmek. Bu verileri kullanarak onlara daha iyi çözümler sunmak. Sürekli iz süren sistemler yaratmak. (Tracking)

inevi2

11. Sürekli sorgulayan bir gözle bakıp, görünenin ardını görmek, yeni sorular sorarak yeni çözümler üretmek. (Questioning)

12. İnsanlarla makinaları buluşturacak bir eko sistem tasarlamak. Hayatı kolaylaştıran teknolojileri aynı noktada buluşturup, kullanıcı dostu ve farklı aktörlerin birbirini beslediği platformlar kurmak. Makinelerin birbirleriyle konuştuğu, yapay zekanın desteklediği “akıllı otomasyon” sistemleri geliştirmek. (Beginning)

Kelly’e göre geleceğin kavramlarını (ve teknolojileri) anlayıp yönetebilirsek, hayatımızın kontrolünü elimize alırız. Bundan 20 yıl önce cep telefonları, birçok sermaye sahibine “macera” dolu bir iş olarak geliyordu. Oysa, cep telefonları hepimizin hayatını kökten değiştirdi. Bundan 30 yıl önce internetten bahsedilse; bu teknoloji sayesinde dünyanın dört bir yanından insanların birbirleriyle iletişim kurabilecekleri, dünyanın bütün bilgilerine tek bir tıkla ulaşabilecekleri, alışveriş yapabilecekleri, birlikte üretim yapabilecekleri söylense buna pek az insan inanırdı.

Yakın gelecekte pek çok insanın kendi otomobilini kullanmadığı zamanlarda başkalarına kiralayacağı (paylaşacağı) bir sektörün oluşacağından bahsediliyor. Nasıl bugün, insanlar Airbnb gibi platformlarda evlerini kiralıyorlarsa, aynı anlayışın da otomobil sektöründe oluşacağı tahmin ediliyor.

Bugün pek bir değeri yokmuş gibi gelen, gereksiz gibi duran, “olmaz” diye düşünülen bazı yeni kavram ve teknolojik yenilikler, zamanla insan hayatını tamamen etkisi altına alma potansiyeline sahiptir. İnternetin ilk kullanıldığı yıllarda, buna anlam veremeyen, ne işe yarayacağını anlamayan, interneti fuzuli gören pek çok iş insanı vardı. Ama o günlerde, internetin getirdiği yeni dünyanın nasıl olacağını kavrayabilenler, bugünün yeni iş modellerini ve yeni servet yaratma biçimlerini yaratanlar oldular.

Teknolojinin her zamankinden çok daha hızlı değiştiği ve çok daha fazla insanın hayatına olumlu etkiler yaptığı bir dönemdeyiz. Kevin Kelly’nin işaret ettiği 12 kavram, geleceğimizi bugünden belirlemeye başladı. Hepimizin, bu kavramları anlaması ve kendini bu kavramların şekilleyeceği geleceğe hazırlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kevin Kelly on CreativeLive | Chase Jarvis LIVE | ChaseJarvis
    https://www.youtube.com/watch?v=3_Tqrav8rdA

  2. David Wallace Wells, “Talking With Kevin Kelly About the Future of Tech and Our Species Identity Crisis”
    http://nymag.com/selectall/2016/06/talking-with-wired-founding-editor-kevin-kelly-about-our-species-identity-crisis.html

  3. Kevin Kelly: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future
    http://www.meaningfulhq.com/kevin-kelly-the-inevitable.html

  4. Kevin Kelly, The Inevitable
    http://kk.org/books/the-inevitable/

  5. Grant Burningham, “Kevin Kelly On Soft Singularity And Inevitable Tech Advances”
    http://europe.newsweek.com/kevin-kelly-soft-singularity-advances-we-cant-stop-465914?rm=eu

  6. Kevin Kelly, “Technology\'s Epic Story”, TED
    https://www.ted.com/talks/kevin_kelly_tells_technology_s_epic_story?language=en

  7. Turkcell Teknoloji Zirvesi 2013 - Kevin Kelly, Video
    https://www.izlesene.com/video/turkcell-teknoloji-zirvesi-2013-kevin-kelly/7276902

  8. Kevin Kelly, “Cognifying”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=OUK0LBiloQE

  9. John Bonazzo, “People Are Not Ready for the Future”
    http://observer.com/2016/06/kevin-kelly-wants-people-to-embrace-the-futures-technological-promise/

  10. “Our Future? Think Protopia, Not Utopia: Why Our World Will Never Be Problem-Free”
    http://www.mindmedley.com/blog/protopia/

2 15545

Her şirket kurulduğunda, bir iddia ile hayata başlar. İster yeni bir ürünle, isterse mevcut bir pazarda faaliyet göstermek için başlasın, her yeni kurulan şirketin kendine has bir iddiası, farklı bir “vaadi” vardır. Şirketin kurucuları bu iddialarını yani kendilerine biçtikleri misyonu yerine getirmek için şirket kurarlar.

Şirketi kuranların en önemli önceliği, müşteridir. Kurucular, şirketin bütün gücünü müşterileri memnun etmek için seferber ederler. Yeni kurulan şirketlerin bu enerjisi ve odaklanma anlayışı, şirkete başarının yollarını açar. Bu anlayış sayesinde şirketin ürün ve hizmetlerine talep artar. “Kurucu zihniyet” olarak adlandırılan bu anlayış -eğer çevresel koşullar elverirse- şirketin büyümesini ve kar etmesini sağlar.

Ama ilerleyen yıllarda, büyüyen şirket, büyük olmanın getirdiği avantajlardan da yararlanmaya başlar. Artık şirketin ürünleri her yerde bulunuyor, herkes şirketin markasını tanıyordur. Şirket tedarikçilerinden çok yüksek miktarlarda satın alma yaptığı için, onlar üzerinde  etki sahibi olur ve daha ucuza satın alır; insan kaynaklarını ve bilgi sistemlerini daha etkin kullanarak, küçük şirketlere kıyasla maliyet üstünlüğü sağlar. Markası tanındığı için, daha kolay ve daha yüksek fiyata satma imkanı bulur. Bu etmenler sayesinde, büyümesini ve karlılığını sürekli artırır.

Hayata başlarken “Kurucu Zihniyetin” farklı bir iddiası, yerleşik düzene olan “itirazı” ve müşteriye odaklanması nedeniyle başarılı olan şirket, zamanla “yerleşik” bir şirkete dönüşür ve büyük olmanın  avantajları kullanmanın (ölçek ekonomileri) rahatlığını yaşamaya başlar.

Business man conducting his work and business

Büyüdükçe, şirketin içinde insan kaynakları, tedarik zinciri, finansman, satış, satış sonrası, pazarlama… gibi bölümler oluşur. Kurulduğu ilk yıllarda, kurucu zihniyetin “müşteri vaadini” hayata geçirmek için son derece yalın bir yönetim yapısına sahip olan şirket, zamanla karmaşık bir yapıya kavuşur. Eskiden şirkette çalışan herkesin kuruculara ulaşması ve işlerini onlarla çözmeleri mümkünken, şirket büyüyünce araya yöneticiler, müdürler, direktörler, genel müdür yardımcıları girer.  Kurulduğu yıllarda her karar “müşteri” için alınırken, şirket büyüyünce her bölümün kendine özgü öncelikleri oluşur ve müşteri giderek şirketin odağının dışına çıkar.

Şirket küçük, işler daha az karmaşıkken karar masasındaki yöneticiler, aynı zamanda  müşteriyi tanıyan, sahada mücadele eden, ürünleri satan, rekabeti bilen kişilerken; şirket büyüyünce kararları alanlar, gerçek hayatla, müşteriyle, sahayla bağları zayıf olan yöneticilerden oluşur. Bu yöneticiler şirketi, “rakamlarla” yönetmeye başlar. Artık somut müşterilerden (tüketicilerden) konuşma dönemi bitmiş, bunun yerine “ortalamalarla” konuşan bir şirket gelmiştir. Şirket yönetimi, müşteri başına ortalama gelir, ortalama maliyet, ortalama memnuniyet, ortalama karlılık gibi rakamsal (soyut) kavramları konuşur hale gelmiştir. Artık şirkette karar alanlar, neredeyse müşterilerle hiç temas etmeyen, onların hangi beklentiler içinde olduğunu bilmeyen, yaşadıkları sorunlardan haberdar olmayan, işe müşteri gözüyle bakamayan  yöneticilerdir. Ne kadar donanımlı ve iyi niyeti olurlarsa olsunlar, müşteriden uzaklaştıkça, isabetli karar almaktan da uzaklaşırlar.

Daha kötüsü, karar alanlarla uygulayanlar arasındaki mesafeler açıldıkça “hesap verme zorunluluğu” da ortadan kalkar. Memnuniyetsiz müşterilerin sorumluluğunun, satış departmanında mı, segment yönetiminde mi, insan kaynaklarında mı, operasyonda mı, bilgi sistemlerinde mi olduğunu, CEO bile çözemeyecek duruma gelir.

Kurulduğu ilk yıllarda, müşteriye fayda sağlamak için sıra dışı bir çaba gösteren şirket, zamanla kurucu zihniyetten uzaklaşır ve “büyük”, “çok bölümlü”, “çok katmanlı”, “bürokratik” bir şirkete dönüşür. Şirketin artık rekabet avantajı,  kurulduğu ilk yıllardaki yenilikçi zihniyetinden değil, büyüklüğünden ve yaygınlığından kaynaklanır olmuştur. Karmaşık Yönetim Modellerini Yalınlaştırmak Mümkün Mü?

byksrkt2

Büyük şirketlerde yöneticiler, haftalar hatta aylarca stratejik tartışmalar yapabilirler. Bu tartışmalarda “eyleme geçmek” hiç konuşulmayabilir. Büyük şirketlerde müşteriden hiç bahsedilmeden, haftalarca tartışmak mümkündür. Oysa kurucu zihniyet, her zaman, şirket kararlarının nihai müşteriyi nasıl etkileyeceğini düşünür. Kurucu zihniyetin hakim olduğu bir toplantıda, müşteri beklentilerini yerine getirmek için eyleme geçmeyi konuşmamak mümkün değildir.

Şirket büyüdükçe, her bölümün kendine ait bütçesi olur. Üst düzey yöneticiler için bu bütçe, harcanması gereken bir kaynaktır. Her üst düzey yönetici, bu kaynağı kendi hedefleri doğrultusunda mutlaka harcamak ister. Büyük şirketler –etkin çalışan satın alma bölümlerine rağmen- maliyet bilincinden uzaklaşırlar. Oysa, kurucu zihniyetin en önemli özelliklerinden biri, şirketin sahip olduğu kaynakların kıt ve değerli olduğu bilince sahip olmasıdır; çünkü para kendi parasıdır. Bu son derece sağlıklı yaklaşım,  büyük şirketlerde yok olur. Büyük şirketler, çok büyük bütçeleri, çok yararsız projelere –çok etkin bir satın alma yaparak- çok kolayca harcayabilirler.

Büyük şirketlerde, risk almak son derece zordur.  Geleceğin belirsizliğine karşı, şirketin üst düzey yöneticileri, şirket kaynaklarını birbirinden farklı alanlara dağıtarak, riski en aza indirirler. Bu davranış da, şirketin tek bir fikir etrafında kilitlenmesini ortadan kaldırır. Şirket, doğal olarak, vasatlaşır. Oysa kurucu zihniyetin –doğası gereği- tek bir amacı, tek bir hedefi vardır ve aldığı risk son derece kişisel bir risktir. Yeni kurulan şirketlerin sıra dışı başarısı, bütün kaynaklarını tek bir hedefe odaklamalarından kaynaklanır.

Şirket kurulduğu ilk yıllarda, genç yetenekler ortaya çıkıp büyük başarılar kaydederler. Şirketin organizasyon yapısı esnek olduğu için, bu yetenekler -kurucunun onayını alarak- kendilerini gösterecek imkan bulur ve şirkete büyük katkıda bulunurlar. Ama şirket büyüdükçe, yetenekli insanlar, mevcut kuralları ve organizasyon yapısını aşıp sıra dışı işler yapma imkanı bulamazlar. Şirket bu yetenekleri elinde tutamadığı gibi, yeni yetenekleri de kendine çekemez. Oysa şirketin ilk yıllardaki başarısı, kurucunun yeteneklere oyun alanı açması  sayesinde olmuştur.

Büyüme çoğu zaman, kurucu zihniyetin kültürünü erozyona uğratır. Şirketler, büyürken, kuruluşlarındaki heyecanı, azmi, hırsı; tek bir hedef için çalışma disiplinini, başarma ve kendi davasını kanıtlama amacını; kaynakları bilinçli kullanma duyarlılığını kaybederler. Profesyonelleştikçe amatör ruhlarını kaybedip, “büyüklük hastalığına” yakalanırlar. Şirket büyüdükçe yöneticiler, işi kişisel algılamamaya, başarmayı kişisel bir misyon gibi görmemeye, başarısızlıktan sorumluluk duymamaya, işin gerçeklik duygusunu hissetmemeye başlarlar.

dominoes isolated on white as an abstract management concept

Bugün, sürdürülebilir büyüme başarısı gösteren şirketler, “kurucu zihniyeti” koruyabilen şirketlerdir. Bain&Company danışmanlık şirketinden James Allen, başarılı şirketlerin büyümeyi gerçekleştirirken, bir taraftan ölçek ekonomisinin getirilerinden yararlanan ama diğer taraftan da “kurucu zihniyeti” canlı tutan şirketler olduğunu söyler.

Şirketin kurucu zihniyete sahip çıkması, kurucuların her dediğini yapması demek değildir. Aksine bu sakıncalı ve gelişimi engelleyici bir davranış olur. Asıl önemli olan, kuruluş aşamasındaki ruhu ve  heyecanı korumak, müşteriye odaklanmak, kaynakları verimli kullanmak ve işle ilgili kişisel sorumluluk almaktır.

Şirketin kurulduğu yıllardaki yenilikçi ve müşteri odaklı ama aynı zamanda var olan alışkanlıklara ve uygulamalara başkaldıran isyankar misyonunu hep canlı tutması ve o girişimci enerjisini sürdürmesi için, yönetim yapısını karmaşıklıktan uzak tutulması gerekir. Aldığı her kararda, ön saflarda çalışanların katılımını alması, var oluş nedenini (misyonunu) sahiplenerek tek bir hedefe kilitlenmesi ve kaynaklarını çok verimli kullanması gerekir.

Büyük bir şirket, sadece büyüklüğünün ve yaygınlığının sağladığı avantajlardan yararlanma rahatlığına teslim olursa, müşterilerinden uzaklaşır ve rekabetin saldırısına yenik düşer. Şirketlerin büyürken, büyümenin getirdiği avantajlardan yararlanması ama aynı zamanda “kurucu zihniyete” hep sahip çıkması gerekir.

Liderden beklenen, şirketi “kurucu zihniyete” uygun olarak, yalın bir yönetim anlayışıyla, tek bir amaç, tek bir hedef etrafında toplayıp, kaynakları en etkin şekilde kullanarak, her çalışanın müşteri vaadini gerçekleştirmek için çaba göstermesini sağlamaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James Allen, “Founder\'s Mentality”and The Paths to Sustainable Growth”
    https://www.youtube.com/watch?v=Rp4RCIfX66I

  2. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest—Here’s Why”
    http://www.bain.com/publications/articles/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why-hbr.aspx

  3. Chris Zook, James Allen, \"The Strategic Principles of Repeatability\"
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  4. Chris Zook, James Allen, “Reigniting Growth”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/reigniting-growth

  5. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why

  6. “Maintaining Founder\'s Mentality”
    http://www.chicagotribune.com/bluesky/hub/chi-inc-preserve-founders-mentality-bsi-hub-story.html

  7. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, \"Making Start-Ups More Resilient\"
    https://hbr.org/2016/03/making-start-ups-more-resilient

  8. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, “Start-Ups That Last”
    https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

  9. “Start-ups That Last Are Ones That Are Prepared to Manage Growth”
    http://www.thehindu.com/business/Industry/startups-that-last-are-ones-that-are-prepared-to-manage-growth/article8342599.ece

  10. Michael Kerr, Demand Media, “Managing Growth in Business”
    http://smallbusiness.chron.com/managing-growth-business-4511.html

  11. David Barker, “How to Manage The Growth of Your Business Efficiently”
    http://www.theguardian.com/small-business-network/2013/apr/22/growing-a-business-efficiently

  12. “Dunigan O\'Keeffe: The Founder\'s Mentality 100—How Tomorrow\'s Leaders Tackle the Challenges of Growth”
    http://www.bain.com/publications/articles/dunigan-okeeffe-founders-mentality-100-video.aspx

3 14582

Şirketlerin nereye (hedef), nasıl (strateji) gideceklerini belirlemek için bilgiye ihtiyaçları vardır. Bilgi ve öngörü olmadan doğru karar almak mümkün değildir.

Şirketler, herkese açık olan bilgilerden yararlanmanın yanı sıra, kendilerine özel araştırmalar da yaptırarak, daha isabetli karar almak isterler. Tüketici beklentileri, ürünleri, hizmetleri, pazar payları, fiyatları, iletişimleri, bulunurlukları, marka algıları hakkında sürekli araştırma yaptırırlar. Bu araştırmalar sayesinde, hem kendilerinin hem de rakiplerinin performanslarını ölçerler. Sadece özel şirketler değil, kamu kuruluşları, sivil toplum kuruluşları ve siyasi partiler de, hedeflerini ve stratejilerini saptamak, performanslarını değerlendirmek için, düzenli araştırma yaptırırlar.

Hem dünyada hem de Türkiye’de büyük şirketler, araştırma şirketlerine hatırı sayılır bütçeler harcarlar. Türkiye’de araştırma sektörünün yıllık cirosu, 500 Milyon TL civarındadır. Sektör henüz Batı ülkelerindeki araştırma sektörlerine kıyasla çok küçüktür ama hızla büyümektedir.

Karar alıcılar için hayati bir öneme sahip araştırma sektörü, ürettiği sonuçlar bakımından en çok tartışılan iş dallarından biridir. Araştırmalara güvenmeyen pek çok yönetici vardır. Bunların çoğu, bu mesleğin ayrıntılarını bildiklerinden değil, genel olarak araştırma sonuçlarının “akıllarına yatmamasından” ötürü, araştırmalara güvenmezler.

Aslında böyle düşünen yöneticileri haklı çıkaran pek çok kötü örnek vardır. Her sektörde olduğu gibi, yaptığı işin kalitesini kontrol etmeyen, ucuza iş yapıp güvenilmez bulgular üretenler vardır. Nasıl tıbbi tahlil yapan bir laboratuvar, işini hakkıyla yapmadığında insan sağlığını tehdit ederse, işini iyi yapmayan araştırmacılar da, şirketlerin alacakları kararları yanıltarak, onlara büyük zararlar verirler. İşin bu yönünü denetleme ve uzun vadede araştırmanın hak ettiği saygınlığı elde etmesini sağlama görevi, hem işini iyi yapan araştırma şirketlerine, hem araştırmaya kaynak aktaran kuruluşlara, hem de sektörün çatı örgütüne düşer.

aras1

Ama işini kötü yapanlardan hareket ederek bir sektörü kötülemek doğru değildir. Çünkü her sektörde, her iş dalında kötü örnekler vardır. Etik davranmayan bir azınlığın yaptıklarından hareketle, bütün bir sektörü karalamak anlamsızdır. Fakat araştırma sektörünün incelenmesi ve sorgulanması gereken önemli yapısal bir sorunu vardır. Bana göre, aslında işin bu yönünün tartışılması, kötü örnekleri tartışmaktan daha hayatidir.

Biz uzunluğu metreyle, ağırlığı tartıyla, sıcaklığı dereceyle ölçeriz. Araştırmacılar ise insanların duygularını, düşüncelerini, davranışlarını soru sorarak ölçerler. Araştırmacının ölçüsü, sorduğu sorudur. Ama araştırmacıların soru sordukları insanlar, cevap verirken birçok durumda –hiç bir kötü niyetleri olmadan- araştırmacıları yanıltırlar.

Araştırma sektörü,  insanların kendilerine sorulan sorulara gerçek cevaplar vereceği varsayımı üzerine kuruludur. Oysa çoğu durumda,  insanların araştırmacıya verdikleri cevaplar, gerçeği yansıtmaz. Araştırmacılığın ölçü aleti olan “soru”, her zaman gerçeği ölçme gücü olmayan bir “alettir.” Araştırmacılığın doğasında var olan bu problem, işini severek yapan, çok ahlaklı araştırmacıları bile yanıltabilecek temel bir problemdir.

İnsan günlük kararlarını alırken, “en az zahmet yasasıyla” davranır. Aldığı kararların hemen tamamını en bildiği, en güvendiği, en alışık olduğu şekilde alır. Sabah yatağından kalkıp, akşam yatana kadar aldığı yüzlerce kararın her birini ince eleyip sık dokuyarak değil, “oto pilot” yöntemiyle alır. Çünkü aldığı her kararı düşünerek almasına enerjisi yetmez. Bu nedenle insan, her kararını mümkünse hiç düşünmeden, en az zahmet harcayarak alır. Bu kararların çoğu neredeyse kendiliğinden (otomatik) aldığı kararlardır.

İnsan sabah kalktığı zaman, alışık olduğu diş macununu kullanır, alışık olduğu şekilde kahvaltı yapar, bildiği yoldan gider… gününü bir öncekine çok benzer şekilde geçirir. İnsan satın alma kararlarını da çok düşünmeden verir. Beyaz eşya, elektronik eşya ya da araba gibi daha çok para harcadığı tüketim kararlarında bile, bu tutum ve davranışı geçerlidirdir.

Daniel Kahneman, 2013 yılında yazdığı, “Hızlı ve Yavaş Düşünmek” kitabında, insanların kullandığı bu yönteme “Sistem 1” adını verir. Sizin benim gibi her insan, aldığı kararlarının neredeyse tamamını, “düşünmeden”, otomatik pilot yardımıyla, en az zahmet harcayarak yani “Sistem 1” yardımıyla alır.

aras2

Bunun dışında insanın “durup düşünerek” aldığı kararlar vardır. Kahneman, bunu “Sistem 2” olarak adlandırır. İnsanın ikinci düşünme sistemini (Sistem 2) kullanarak verdiği kararlar, çok ama çok azınlıktadır. Bu kararların hangileri olduğunu her insan kendi hayatından bilir. Bunlar, insanın ne yapacağına karar verirken yavaşladığı hatta duraksadığı, gayret göstermek zorunda kaldığı kararlardır. İnsan her gün yaptığından farklı bir davranış sergilemek zorunda olduğu, alışkanlıklarının dışında bir karar vereceği ya da hayatında karşısına çok az çıkan durumlarda “Sistem 2” ile “düşünerek” karar alır.

İnsan günlerini hatta haftalarını ikinci sistemini hiç devreye sokmadan –kendini otomatiğe bağlayarak- geçirebilir. İnsan doğası böyledir. Hepimiz böyle karar alır, böyle davranırız. İnsan hayatını yönlendiren kararların neredeyse tamamı, “Sistem 1” ile yani “düşünmeden” aldığı kararlardır.

Oysa araştırmacıların insanların tutum ve davranışlarını ölçmek için sordukları soruların mantığı, “Sistem 2” mantığındadır. Araştırmacılar insanların her kararını, bütün bilgileri toplayarak, bilinçli değerlendirmeler yaparak, ince eleyip sık dokuyarak aldıklarını varsayarlar. Bunun için, araştırmacılar, insanlarla görüşme yaparken onlara ne “bildiklerini”, “seçenekleri nasıl değerlendirdiklerini”, “hangi kıstasa göre karar aldıklarını” sorup, bu sorulara aldıkları cevaplara göre rapor yazarlar. Araştırmacılık, büyük ölçüde, “Sistem 2” üzerine inşa edilmiş bir disiplindir.

Fakat bu tuhaf bir durumdur. Neyi neden yaptığını kendisi de çok düşünmemiş bir insana soru sorarak ondan gerçek bir cevap almayı beklemek fazla iyi niyetli bir varsayımdır. Çünkü pek irdelemeden aldığı bir kararın nedeni sorulduğunda insanlar, gerçeği değil, olabilecek en akıllı cevabı verirler. Araştırma sonuçları, insanların kendilerine yöneltilen sorulara -o sırada- “icat ettikleri”  akılcı cevaplarla doludur. Aslında gerçek hayatlarında, hiç de öyle düşünüp davranmazlar  ama kendilerini “akıllı” gösterecek cevap vermeyi tercih ederler. Bu sadece bizde değil, bütün dünyada böyledir.  Araştırmacıların, görüşme yaptıkları insanlardan aldıkları cevaplar, birçok durumda, insanların yaşadıkları gerçekler değil, “söylediklerinden” ibarettir.  Araştırmacı, ne kadar iyi niyetli, ne kadar ahlaklı, işini ne kadar iyi yaparsa yapsın, sorduğu soruya “gerçek cevabı” alamadığı durumlarda, araştırma raporları, insanların yaşadıkları gerçekleri yansıtamaz.

İşte araştırmalara güveni sarsan esas neden budur. İnsan davranışlarını kendi gözlemleriyle bilen, insanların neyi neden yaptıkları hakkında bilgisi olan deneyimli yöneticiler, karşılarına böyle “suni” sonuçlarla gelen araştırmacılara doğal olarak güven duymazlar. Araştırma ne kadar iyi kurgulanmış olursa olsun, bilgi toplayan anketörler ne kadar kaliteli bir iş yapmış olurlarsa olsunlar, raporu yazan araştırmacı ne kadar özenle çalışmış olursa olsun, araştırmanın bulguları, insan doğasının gerçeklerini yansıtmak yerine, insanların “söylediklerini” yansıttığ zaman, yöneticilerin güvenini kazanamaz.

Bu problem yani soru soran araştırmacıyla cevap veren insanların farklı akıl boyutlarında olmaları, araştırmacılığın en önemli problemidir ve araştırmaları çok tehlikeli kılar. İnsan doğasından kaynaklanan yanılgılar, zayıflıklar, önyargılar, bilinçsiz davranışlar araştırma sonuçlarına yansımaz. Gerçekte, hiçbir tüketici araştırma sırasında konuştuğu kadar düzenli, akıllı, estetik, ekonomik, entelektüel, bilinçli, dikkatli…değildir. Ama kendisine neyi neden yaptığı sorulan her insan, bu özelliklerin hepsinin kendisinde var olması gerektiğini bilir ve ona göre cevap verir.

aras3

İnsanlar doğruyu yapmasalar bile, doğrunun ne olduğunu bildikleri için araştırmaları yanlış yönlendirirler. Ellerini hiç yıkamasalar bile, herkesin ellerini sık sık yıkaması gerektiğini; hiç kitap okumasalar da, kitap okumanın iyi bir şey olduğunu; bütün günlerini abur cubur yiyerek geçirseler de, sağlıklı beslenmeyi; hiç spor yapmasalar da, her insanın sağlıklı olmak için spor yapmasının şart olduğunu bilirler ve bu bilgiler ışığında cevaplar verirler.

Araştırmacılar, müşterilerine faydalı olma gayreti içinde insan hakkında bilgi üretirken, hem ölçme hem de değerlendirme aşamalarında süreçleri, “aşırı mühendislikten” geçirip, son derece analitik raporlar yazarlar ama araştırma raporlarındaki analizler, grafikler, endeksler, aslında çoğu durumda tüketicinin yaşadığı gerçekliği değil araştırmacının kendi zihnini ve kavrayışını yansıtır.

Hem araştırmacıların hem de araştırma satın alan şirketlerin bu gerçeği kabullenip, kullandıkları birçok araştırma yöntemini terk etmeleri, insanların gerçek tutum ve davranışlarını yansıtacak gerçek araştırmaları yeniden tasarlamaları gerekiyor.

Ama araştırmacılar, her geçen yıl, insan doğasının bu gerçeğini kavrayıp, kabullenmek yerine, araştırma mesleğindeki “mühendisliği” artırarak,  kendi müşterilerinin anlamakta zorlandıkları araştırma modelleriyle, araştırmaları daha da suni dolayısıyla daha da faydasız kılıyorlar.

Ben araştırmayı, etrafındaki kirli toprağı, çamuru arındırdıktan sonra ulaşılan bir pırlanta gibi görüyorum. Bu pırlantaya ulaşabilmek için öncelikle araştırmaya olan bakışımızı gözden geçirmeliyiz. Araştırmaları yalınlaştırarak,  insan gerçeklerini yansıtan, müşterilere faydalı içgörüler sağlayan, onlara yol gösteren vazgeçilmez bir ışığa dönüştürmeliyiz.

Ancak bu şekilde, hem araştırmanın değerini hem de itibarını yükseltebiliriz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jim Holt, “Two Brains Running”
    http://www.nytimes.com/2011/11/27/books/review/thinking-fast-and-slow-by-daniel-kahneman-book-review.html?_r=0

  2. Louella Miles, “Market Research: Living Their Lives”
    http://www.campaignlive.co.uk/article/197919/market-research-living-lives

  3. Gary Klein, “Seeing What Others Don’t – The Remarkable Ways We Gain Insights”
    http://brandgenetics.com/seeing-what-others-dont-speed-summary/

  4. Darrell Huff, “How to Lie with Statistics”
    http://www.horace.org/blog/wp-content/uploads/2012/05/How-to-Lie-With-Statistics-1954-Huff.pdf

  5. Stephen Brown, “Postmodern Marketing Research: No Representation Without Taxation”
    https://www.researchgate.net/publication/235361961_Postmodern_marketing_research_No_representation_without_taxation

  6. Stephen Brown, “Recycling Postmodern Marketing”
    http://andreaaimo.com/files/ContentServer.pdf

  7. D. V.L. Smith, J. H. Fletcher, “The Art & Science of Interpreting Market Research Evidence”
    https://www.questia.com/library/108162475/the-art-science-of-interpreting-market-research

  8. Daniel Kahneman, “Thinking Fast and Slow”
    https://www.youtube.com/watch?v=uqXVAo7dVRU

  9. Ronald F. Bush, Alvin C. Burns, “Marketing Research”
    http://www.gbv.de/dms/zbw/545557933.pdf

  10. “Good Insight Hunting”
    http://www.prsresearch.com/prs-insights/article/good-insight-hunting/

6 16070

Herkes kendi okul yıllarından bilir. Çocukluk yıllarında çok yetenekli oldukları için, ileride çok başarılı olup, çok iyi yerlere geleceğini düşündüğümüz bazı arkadaşlarımız, kendilerinden beklenen başarıyı ortaya koyamamışlardır. Okul yıllarında bütün öğretmenlerin takdir ettiği, sahip oldukları üstünlükler sayesinde herkesin gözdesi olan bu yetenekler, istedikleri hayatı elde edemezken, onlardan daha az donanımlı olanlar daha başarılı olmuşlardır.

Neden çok yetenekli, çok zeki insanların bazıları başarılı olamaz?

Şansın insan hayatında çok önemli bir etkisi var. Bazı insanların başarısızlıklarının nedeni, gerçekten şanssızlıktır. Hayat onlara hoyrat davrandığı için başarısız olmuşlardır.  Bunun aksine, her başarılı insana şans, mutlaka yardım etmiştir. Başarılı olan her insan, aynı zamanda şanslı bir insandır. Siz Ne Kadar Şanslısınız?

Ama insanın başarısını belirleyen, yetenek, çalışkanlık ve şansın dışında çok önemli bir neden daha var. Sosyal bilimciler bazı insanların kendi yeteneklerinin de ötesinde bir başarı elde etmelerini, bu insanların hayata bakış açılarıyla açıklarlar.

Stanford Üniversitesi’nden Carol Dweck,  başarılı insanların ortak özelliğinin sahip oldukları varlıkları, imkanları ve yeteneklerden ziyade, onların zihniyetleri, kafa yapıları olduğunu söyler. Carol Dweck’e göre, bazı insanlar kendilerine verilen imkan ve yetenekleri sürekli geliştirmeye odaklıdırlar. Bu insanlar hayatı bir “öğrenme”, “büyüme”, “gelişme”, “olgunlaşma” yolculuğu olarak görürler. Bu nedenle hep gelişmeye ve kendilerini yenilemeye odaklıdırlar (Growth Mindset)

bas11

Bazıları ise hayatta kendilerine verilen imkan ve yeteneklerin sabit olduğunu ve kimsenin kendine verilenden öte bir arayışa girmemesi gerektiğini varsayarlar (Fixed Mindset). Hayata böyle sabit bir zihniyetle bakan insanlar, eğer ortalamanın üzerinde bir yetenekleri varsa, bunun kendilerine ömür boyu yeteceğini düşünürler. Bu zihniyette olup da, ortalamanın altında bir donanıma sahip olanlar ise,  yeteneklerinin hiç gelişmeyeceğini, bunların herkeste belli bir oranda olduğunu kabul ederler. Dolayısıyla herhangi bir çaba göstermenin gerekli olmadığına inanırlar.

Hâlbuki hayat, bunun tam tersini kanıtlar. Çok varlıklı ailelerde yetişen, çok yetenekli, çok iyi eğitimli insanlar arasında, hayata sabit bir zihniyetle bakanlar, kendilerine verilen imkanlardan yararlanmasını bilmedikleri için başarısız olurlar. Hayat yolculuğuna çok avantajlı bir konumda başlamış olsalar bile,  bu avantajları onlara yetmez ve bu zihniyetleri yüzünden, kendi akranlarının gerisinde kalırlar. Sahip oldukları “sabit zihniyet”, onların öğrenmelerine, gelişmelerine, büyümelerine, olgunlaşmalarına ve başarılı olmalarına engel olur.

Oysa gelişme odaklı bir zihne sahip insanlar, kendilerine verilen imkan ve yetenekleri geliştirebileceklerine inandıkları için, engellerle karşılaştıklarında başarmak için ellerinden geleni yaparlar ve hedeflerine doğru ilerlemek için çaba gösterirler.

“Gelişme odaklı” insanlar, hedef belirlemek, engeller ve zorluklar karşısında olumlu bir tavır almak,   kararlarını eyleme dönüştürmek,  eleştirileri kişisel gelişim fırsatı olarak görmek, başkalarının başarılarını kıskanmak yerine onlardan ilham almak gibi özelliklere sahiptirler.

Gelişme odaklı insanlar, karşılarına çıkan engelleri, kendilerine yapılmış bir haksızlık olarak değerlendirmek  yerine, bu engelleri aşmak için üzerlerine düşeni yapmaları gerektiğine inanırlar.  Her engeli aşarken kazandıkları  gücün, kendilerini ilerideki engelleri aşmak için daha donanımlı kılacağını düşünürler.

Sabit zihniyetli insanlar  için ise zorluklar ve engeller vazgeçmek için birer bahanedir. Eleştiriler onlar için yaralayıcı ve yıkıcıdır. Sabit zihniyetli insanlar, dışarıdan nasıl göründüklerine ve sonuçlara odaklanırlar. Onlar için iyi görünmek, öğrenmek ve ilerlemekten daha önemlidir.

bas111

İnsanın kendisine verilen imkan ve yeteneklerle yetinip, bunları hiç geliştirmeye niyetli olmaması, zorluklar karşısında bahaneler bulup kendini hiç zorlamaması, kendine daha yüksek hedefler koymadan yaptıklarını yapmaya devam etmesi, sahip olduğu potansiyeli ziyan etmesi demektir.

İçinde yetiştiği aile ortamı, insanın hayata bakışını yani zihniyetini belirler. Bazı aileler çocuklarına “çok güzel”, “çok zeki”, “çok yetenekli” oldukları tekrar edip, onları bu özelliklerinden ötürü sürekli takdir ederler. Bu tutumlarının  çocuklarını motive edeceğini  zannederler. Oysa bu övgüleri alan çocuklar, daha iyi olmayı hedeflemek ve bu hedef için gayret göstermek yerine hayatta sahip olmaları gereken bütün donanımlara zaten doğuştan sahip olduklarına inanırlar ve kendilerini geliştirmek için herhangi bir çaba göstermelerine gerek olmadığı yanılgısına kapılırlar. Her türlü imkana sahip olan, yetenekli ve iyi eğitim görmüş insanların başarısızlıklarının en önemli nedeni, çoğu kez hayata böyle “sabit bir zihniyetle” bakmalarıdır.

Yapılması gereken, ister aile ister iş ortamında olsun, insanın sahip olduğu yeteneklere değil, gösterdiği çabaya değer vermektir. Eğer takdir edilecek bir konu varsa, bu insanın sahip olduğu fiziki özellikleri ya da yetenekleri değil, bunları nasıl kullandığı ve gösterdiği iyi niyetli çabadır. Sonucu değil, gösterdiği çabayı takdir etmek, bir insana ve özellikle bir çocuğa yapılacak en büyük iyiliktir.

Carol Dweck, gelişim odaklı bir zihniyete sahip olmanın şirketler ve liderler için de geçerli olduğunu söyler. Şirketler de bireyler gibi, “sabit”  ya da “gelişme” odaklı olabilirler.  Şirketlere  hakim olan zihin yapısı,  çalışanların işbirliğini, şirketin inovasyon kapasitesini ve çalışanların bağlılığını doğrudan etkiler.

bas112

İnsanın sahip olduğu imkanlar, yetenekleri ve elbette şansı, hayattaki başarısını belirler. Ama bütün bunlara sahip insanların bile başarılı olamamalarının nedeni, hayata “gelişme odaklı” bakamamalarıdır. Bu nedenle insanın hayatını en çok şekillendiren aslında, sahip olduğu düşünce kalıbıdır. İnsanın kendisi ve potansiyeli hakkındaki inancı, nasıl bir hayata sahip olacağını belirler.

Ben -yaşı kaç olursa olsun- her insanın gelişme odaklı bir düşünce sistemine sahip olabileceğini, buna sahip değilse bile bu bakış açısını kazanabileceğini düşünüyorum. İnsanın kendini geliştirme potansiyelinin kendi elinde olduğuna inanıyorum.

Hiç birimiz, fiziki özelliklerimizden, yeteneklerimizden ve sahip olduğumuz imkanlardan yüzde yüz memnun değiliz. İnsanın boyu, güzelliği, yetenekleri ve imkânları adaletli dağıtılmıyor maalesef ama istisnai koşullar hariç isteyen herkesin kendisini geliştirme iradesi göstermesi mümkün. İsteyen her insan, kendisini geliştirmek için çaba gösterebilir.

İnsan, hayata “gelişme odaklı bir zihinle” bakarsa,  kendisine verilen imkanlardan daha fazlasını elde edebilir.  Asıl olan, insanın hayata başlarken neye sahip olduğu değil, kendisine verilmiş olanları nasıl kullanmayı tercih ettiğidir.

Hayatımızı şekillendiren sahip olduğumuz düşünce kalıplarımızdır. Kendimiz hakkındaki inançlarımız, nasıl bir hayat yaşayacağımızı belirler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Growth Mindset And Why It Matters: Activities and Assignments Linked to Videos”
    http://whatkidscando.org/resources/pdf/Growth%20Mindset%20Activites%20&%20Assignments.PDF

  2. Shawn Achor: “Daha İyi Çalışmanın Mutlu Sırrı”, TED Video
    https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work?language=tr

  3. John C. Maxwell, “İçinizdeki Lideri Geliştirmek”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dO4__ple51Y

  4. Dr. Norman Vincent Peale, “The Power of Positive Thinking: 10 Traits for Maximum Results”
    http://www.makemoneywithpyxism.info/joinstevehawk.com/PowerOfPositiveThinking.pdf

  5. Napoleon Hill, “Success Through A Positive Mental Attitude”
    http://media.brunnegard.com/2012/01/Success-Through-Positive-Attitude.pdf

  6. John Pourdehnad, Bruce Warren, Maureen Wright and John Mairano, “Unlearning/Learning Organizations – The Role of Mindset”
    http://isssbrasil.usp.br/isssbrasil/pdfs/2006-326.pdf

  7. The Power of Positive Thinking – 60 Tips & Quotes
    http://www.sunshineuni.com/the-power-of-positive-thinking-60-tips-quotes.pdf

  8. Jane Savoie, “A Winning Attitude”
    http://www.janesavoie.com/ebook_winning_attitude.pdf

  9. Carol Dweck, Mary Murphy, Jennifer Chatman, Laura Kray, \"How Companies Can Profit from a Growth Mindset”
    https://hbr.org/2014/11/how-companies-can-profit-from-a-growth-mindset

  10. Wayne Goldsmith, “The Psychology Of Winning – How to Develop a Winning Attitude In High Performance Sport.”
    https://www.teamunify.com/njnjwst/__doc__/The%20Psychology%20Of%20Winning.pdf

  11. Carol Dweck, “How Can You Change From a Fixed Mindset to a Growth Mindset”
    http://mindsetonline.com/changeyourmindset/firststeps/

  12. James Clear, “Transform Your Habits: The Science of How to Stick to Good Habits and Break Bad Ones”
    http://jamesclear.com/habits

  13. Coert V’sser,”Growth Mindset Associated With Various Positive Outcomes (Competence, Relatedness, Learning, Vitality, Adjustment)”
    http://www.progressfocusedapproach.com/growth-mindset-associated-with-various-positive-outcomes-such-competence-learning-vitality-adjustment/

  14. James Clear,” How Your Beliefs Can Sabotage Your Behavior (And What You Can Do About It)”
    http://jamesclear.com/fixed-mindset-vs-growth-mindset

6 17333

İnovasyon çok tartışılan ama bir o kadar da kafa karışıklığı yaratan bir konu. Özellikle orta ölçekli şirketler, “Biz inovasyon yapabilir miyiz, nasıl yapacağız, mevcut ekibimiz inovasyon yapabilir mi, inovasyon için kaynaklarımız yeterli olur mu, inovatif olmak için dâhilere mi ihtiyacımız var?” gibi sorular sorup, işe nereden, nasıl başlayacaklarını bilmiyorlar.

Çoğunluk inovasyon denince, yapılan işi ve işleyişi kökten değiştirecek bir buluş, bir icat yapmayı hayal ediyor. Oysa inovasyon sadece buluşlardan ibaret değildir. İcatlara dayalı inovasyon çok ender görülen bir durumdur. Eğer inovasyonu yalnızca köklü yenilikler olarak algılarsak, küçük değişikliklerin getirebileceği büyük potansiyeli ihmal etmiş oluruz. İnovasyon, esasında icat etmeyi değil yeni değer yaratmayı hedefler. Başarılı inovasyonların hepsi,  insanların karşılaştıkları –ama bazen kendilerinin bile farkında olmadıkları- sorunları çözen girişimlerdir.

İnovasyon yeni fikirlerin ticari bir faydaya dönüştürülmesi demektir. Peter Drucker inovasyonun, bir şirketin her gün yaptığı işlerden ayrı, yeni bir proje değil; aksine her günkü işlerin girişimcilik ruhuyla ele alınmasına dayandığını söyler. Bu anlamda inovasyon, şirketin her gün yaptığı işlerin, yeni bir bakış açısı  ile değerlendirilmesi üzerine kurulu bir girişimdir.

innov1

Drucker, inovasyonun kendi haline bırakılmayacağını, bilinçli ve sistemli bir anlayışla yönetilmesi gereken bir iş yapış biçimi ve kültür  olduğunu söyler. Başarılı inovasyonlar, bilinçli, sistemli ve örgütlü bir arayışının sonucudur.  Drucker’a göre, inovasyonda başarılı olmak için, uyulması gereken kurallar vardır:

1. İnovasyon, her şeyden önce bir farkındalık gerektirir. Şirketin kendisinin ya da rakibinin beklenmedik bir başarısı ya da başarısızlığı, çoğu inovasyon fikirlerinin kaynağıdır. Her şirketin önce, hem kendisinin hem de rakiplerinin başarısının ve başarısızlıklarının altındaki nedenleri çok iyi analiz etmesi ve buradan yeni fikirler çıkarması gerekir. Ayrıca her şirketin; çalışanların fikirlerinden yararlanması, müşterilerin değişen ihtiyaçlarına odaklanması, yeni teknolojilerin kendi sektöründe ne gibi değişiklikler yapacağını öngörmesi gerekir. Bunlara ek olarak, şirketin tedarikçilerini, satıcılarını ve satış sonrası hizmet birimlerini de birer inovasyon kaynağı olarak görmesi, buralardan gelen bilgilerle yeni fikirler geliştirmesi gerekir.

İnovatif olmak, dünyadaki çok nadir karşılaşılacak bir fikri bulmak değil; sistemli bir şekilde pek çok kaynaktan gelen ihtiyaçları, sorunları, görüşleri sürekli olarak analiz etmek ve onları ticari bir değere dönüştürmek demektir.

2. İnovasyon arama, sorma ve dinlemekle başlayan bir öğrenme ve uygulama kapasitesidir. Başarılı inovasyoncular sadece istatistiklere, bilimsel verilere değil insanlara, onların duygularına ve beklentilerine de kulak verirler.  Yenilik yapacakları konuya önce kavramsal olarak yaklaşırlar sonra sokağa çıkıp, insanları izler, beklentilerini değerlendirir ve inovasyonun şirket için karlı olabilmesi için insanların hayatlarında nasıl bir değer yaratacaklarını hayal ederler. İnovasyonun sadece işlevsel olarak değil aynı zamanda algısal olarak da başarılı olması gerektiğini bilirler.

innov3

3. İnovasyonlar, dâhiler tarafından değil sıradan insanlar tarafından satın alınır. Bunun için her inovasyonun, insanların hayatına kattığı değerin kolaylıkla anlaşılır olması gerekir. Sadece çok zeki insanların anlayacağı inovasyonların başarılı olması mümkün değildir. İnsanlar anlamadıkları bir yeniliğe para vermezler.

İnsanların “Ne kadar da basitmiş, çok aşikâr bir şey, ben nasıl bunu daha önce düşünmedim.” demesi, inovasyonun başarı kriteridir.  Yeni pazarlar açan, rekabetin kaderini değiştiren pek çok inovasyon, son derece aşikâr, göz önünde duran bir ihtiyaca çözüm getiren bir yeniliktir.

4.Etkili inovasyonlar, küçük adımlarla, abartılı olmayan kaynaklarla başlar. “Sektörde devrim yaratmak” gibi abartılı bir hedefle yola çıkmak doğru değildir. Büyük, abartılı, gösterişli fikirlerin başarılı olma olasılığı pek yoktur.

5. Her ne kadar küçük adımlarla başlarsa başlasın,  her inovasyonun bir iddiası olmalıdır. İddia taşımayan, vasat bir yaklaşımla inovatif olmak mümkün değildir. Ne kadar yalın, sade bir fikir üzerine kurulursa kurulsun,  bir şirketin çalışanlarını inovasyona motive etmek için,  herkesin etrafında birleştireceği bir vizyon gerekir. Bu vizyonu ortaya koyacak olan elbette şirketin lideridir.  Eğer liderin bir iddiası yoksa, insanları heyecanlandırmak, onları motive etmek ve bir fikrin etrafında toplamak zorlaşır.

6. Kararlılık, gayret ve azim olmadan, sadece zeka, yetenek ve bilgiye inovasyon yapılamaz. İnovatif olmak için çok çalışmak, başarısızlıktan yılmamak, yeniden denemek gerekir. Çalışmadan, kendini yaptığı işe adamadan inovasyon yapmak mümkün değildir. İnovasyon, hedefe yönelik azimli bir çaba ister.

innov2

7. Ne kadar iyi olursa olsun, insanların satın almayacağı bir inovasyonun değeri yoktur. Bu nedenle bir inovasyonu, çok sonrası için tasarlamak doğru değildir. İnovasyonun, hemen anlaşılacak, değer görecek, satın alınacak olması gerekir. Henüz zamanı gelmemiş, yıllar sonra ihtiyaç duyulacak bir fikre, “insanlar ileride kıymetini bilecekler” düşüncesiyle yatırım yapmak doğru değildir.

Peter Drucker inovasyonu, şirketin gündelik işlerinin bir parçası olarak tanımlar. Müşterilere veya şirketin kendisine fayda sağlayacak her yenilik, bir inovasyondur. Şirketler, inovasyon yaparak rekabet ederler. Her şirketin asli görevi, her gün yaptığı işi daha iyi, daha kolay, daha hızlı, daha az zamanda, daha ucuz… yapmaktır. Tüketiciler, şirketlerin bu çabalarından fayda sağlarlar. Makro açıdan bakınca inovasyon, her  ekonominin ilerlemesinin motorudur.

İnovasyon, yeni ürün geliştirmekten satış sonrası hizmete kadar her alanda yapılabilir. Şirketin her fonksiyonunda, değer zincirinin her aşamasında inovasyon yaparak, şirketin daha verimli, daha faydalı işler yapması mümkündür.

Pek çok işin neredeyse sıfır kar bölgesine girdiği; her ürünün bol, iş yapmanın çok zor olduğu bu dönemde, ayakta kalmak için her şirketin inovasyon yapması şarttır.

Peter Drucker’ın dediği gibi, “Her işin iki temel fonksiyonu vardır: “İnovasyon ve Marketing”


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Developing An Innovation Mindset”
    http://www.socialinnovationtoolkit.com/innovation-mindset.html

  2. Joe Tidd, John Bessant, “Innovation Portal”
    http://www.innovation-portal.info/

  3. Peter Drucker\'s Theory of the Do\'s and Don\'ts of Innovation
    http://innovationisfun.blogspot.com.tr/2012/01/peter-druckers-theory-of-dos-and-donts.html

  4. Steve Jobs on innovation
    http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/s/stevejobs416937.html

  5. The 7 Sources Of Innovative Opportunity
    http://www.incrementalinnovation.com/innovation-management-development/7-sources-innovative-opportunity

  6. John Man, “Creating İnnovation”
    http://www.itu.dk/people/elfar/text2.pdf

  7. David Magellan Horth and Jonathan Vehar, “Becoming a Leader Who Fosters Innovation”
    http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2014/03/BecomingLeaderFostersInnovation.pdf

  8. Jeff Gaspersz, “Igniting an Innovation Mindset”
    http://www.jeffgaspersz.com/dl-25338-1-52723/download/igniting_an_innovation_mindset.pdf

  9. Greg Satell, “How to Manage Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/03/07/how-to-manage-innovation-2/

  10. Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas, \"The Right Innovation Mindset can Take You from Idea to Impact\"
    https://hbr.org/2013/09/the-right-innovation-mindset-can-take-you-from-idea-to-impact/

  11. Ásdís Kjartansdóttir, Steinunn Tómasdóttir “Customer Knowledge and Innovation”
    http://studenttheses.cbs.dk/bitstream/handle/10417/4302/asdis_kjartansdottir_og_steinunn_tomasdottir.pdf?sequence=1

  12. “People, Teams and Culture: How to Create an Innovation Mindset in Services”
    http://c.ymcdn.com/sites/www.bostonproducts.org/resource/resmgr/event_presentations/bpma_susanlpenta_how_to_crea.pdf

  13. Elisabeth Goodman and Lucy Loh, “Developing An Innovation Mindset”
    https://elisabethgoodman.wordpress.com/2012/11/19/the-mindset-for-open-innovation-at-open-innovation-in-action-sbc-oi-summit/

  14. Peter Drucker Inovation and Entrepreneurship in a Global Economy
    http://druckersociety.at/repository/scientific/Pearl.pdf

  15. Inside The Box, Website
    http://www.insidetheboxinnovation.com/

İnsanlar bir ürün veya hizmeti, bir sorunlarını çözmek, bir isteklerini gerçekleştirmek  için satın alırlar. Piyasadaki her ürün, insanların bir ihtiyacını (the job to be done) karşılamak için vardır.  (Müşterim Ne İstiyor?)

Ama içinde yaşadığımız “bolluk” dünyasında, neredeyse bütün ürün kategorilerinde, belli başlı markaların hepsi, birbirine benzer ürünler ürettikleri için, bunları birbirinden ayırt etmek kolay değildir. Markalaşmanın amacı, ürünlerin aynılaştığı bir dünyada, tüketicilerin dikkatini çekebilmek ve onların zihnine markayı yerleştirmektir. Bunun da yolu, marka iletişimde,  “öykü yöntemini” kullanmaktır. (En İyi Marka İletişimi Öykü Anlatarak Yapılır)

Bir öykünün var olabilmesi için, mutlaka aşılması gereken bir engel, çözülmesi gereken bir çatışma olması gerekir. Bir markanın, dikkatleri üzerinde toplamasının ve kalabalıktan sıyrılmasının yolu, tüketicilerin kendi iç dünyalarında yaşadıkları “çatışmaları” keşfetmesi ve bunlara bir çözüm önermesidir.

Her şeyin güllük gülistanlık olduğu bir dünyada, anlatılacak hiç bir öykü yoktur.

conf5

İnsanlığın paylaştığı bütün masalların, bütün meşhur öykülerin, bütün büyük roman ve filmlerin temelinde, çözümü mümkün görünmeyen bir çelişki, çözülmesi çok zor bir çatışma, aşılması neredeyse imkansız bir engel vardır.

Hepimiz bu engelleri aşan kahramanların öykülerini dinleyerek büyüdüğümüz için, öykü dili bizim en çok anladığımız dildir. Günlük hayatımızda –öykülerdeki gibi abartılı olmasa da- çözmek istediğimiz sorunlar, aşmak istediğimiz engeller fakat bunu zorlaştıran koşullar vardır.

İnsanlar bir şeyi yapmak isterler ama onları engelleyen maddi ve manevi kısıtlar vardır. İnsanın ihtiyaçları sonsuzdur ama parası azdır, eğitimi yeterli değildir, istediği vücuda sahip değildir, yeteneği ve becerisi sınırlıdır, zamanı yoktur, özgüveni düşüktür, onun isteğini onaylamayan yakınları, önüne türlü engeller çıkaran hasımları vardır… Hayat sorunlarla doludur ve insanın önünde hep engel vardır. Hayat bu engelleri aşmak, bu çatışmaları çözmek demektir.

Tüketim davranışımız da hayatımızın bir yansımasıdır.  Alışveriş yaparken satın aldıklarımız aslında sorunlarımıza çözüm aramaktır. Fiziksel, psikolojik ya da ilişkisel sorunlarımızı çözmek için alışveriş yaparız. Tüketirken yaptığımız, hayatın karşımıza çıkardığı engelleri aşmaya çalışmaktan çok da farklı değildir.

Markanın tüketicilerin dikkatleri çekip, kendi markalarını onların zihinlerine yerleştirmek için yapmaları gereken, hangi sorunu nasıl çözdüklerinin hikayesini doğru bir dille anlatmaktır.

conf2

Çatışma demek, varılacak bir hedefin olması ama ona varmayı zorlaştıran birçok engelin olması demektir. İyi bir öykü, iyi bir roman, başroldeki insanın bir şeyi çok istemesi ancak onu hemen elde edememesi üzerine kuruludur. Kahramanın karşısına çıkan engeller, çatışma yaratır. Çatışmanın ortaya çıkması, maceranın (öykünün) başlaması demektir.

Çatışma, hayatın her yerindedir. Hayal ettiklerimizle gerçekler, sağlıklı yiyeceklerle bize keyif veren yiyecekler, sahip olmak istediğimiz vücutla kendi vücudumuz, olmak istediğimiz insanla şimdiki halimiz…

İnsanları eyleme yani satın almaya yönelten bu çatışmanın nasıl çözümlendiği, markanın bu çatışmaya hangi çözümü önerdiğidir. Markanın “sihirli formülü”, aslında bu çatışmanın çözüm yoludur.

Markanın bir çatışmayı çözme vaadi, sadece işlevsel bir tekliften ibaret olamaz. Bir kurutma makinesinin, sadece sessiz çalışması önemli olmakla birlikte markayı marka yapmaya yetmez. İnsanlar markaları, teknik ihtiyaçların çok daha ötesinde, duygusal ve sosyal ihtiyaçlarını da çözmesi için satın alırlar. Markalar sayesinde, daha itibarlı, daha güzel, daha güçlü, daha havalı, daha genç, daha güçlü… görünmek isterler. Markalar sayesinde, kendilerini daha iyi hissetmeyi arzu ederler.

Luke Sullivan, her markanın,

  • İnsanların dünyalarına nüfuz edip, onların yaşadıkları çelişkileri keşfetmesi,
  • Sonrasında kendisini, bu insani “çatışmanın” çözüm formülü olarak konumlaması,
  • Ve bu çözüm formülünü hikâye anlatır gibi anlatması gerektiğini söyler.

Her öykünün temelinde bir çatışma, sonunda da bu çatışmanın çözülmesiyle, kahramanın ulaştığı bir denge durumu vardır. İnsanlar da markalara bu dengeyi kurabilmek için para öderler. Her marka, insanın karşılaştığı bir engeli aşmasına, onun hayatını kolaylaştırmasına,  iyi beslenmesine, sağlıklı olmasına, güzelleştirmesine, güçlü olmasına…  katkı yaptığı ölçüde fark edilir ve satın alınır.

conf3

Marka, hangi çatışmayı nasıl çözdüğünü anlattıkça, varlık sebebi de anlaşılır olur. İnsanların yaşadığı hangi çatışmayı, ne şekilde çözdüğünü anlatması, sadece güçlü bir hikaye yaratmaz aynı zamanda, markanın kendi misyonuna uygun kararlar almasını da kolaylaştırır. Marka bu şekilde kaynaklarını en uygun şekilde kullanır, yaptıklarını ve varlık sebebini tutarlı hale getirir, tedarikçileri ve satıcılarıyla aynı dalga boyunda buluşur.

Markanın anlattığı hikâye, ne kadar müşterinin kendi hikâyesi olursa yani müşteri kendisini, ne ölçüde  o hikayenin kahramanı gibi hissederse,  o kadar başarılı olur.  İşte o zaman marka müşterinin yaşadığı bir çatışmayı çözmüş, onu yeni bir dengeye ulaştırmış ama bunu yaparken de asıl başarıyı müşterinin kendisine teslim etmiş olur.

Ben, marka yönetimine böyle bir pencereden bakmanın markalar için önemli potansiyeller barındırdığına inanıyorum. Güçlü bir hikâye sadece müşterilerin değil, markanın çalışanlarının, tedarikçilerinin, satıcılarının yani bütün değer ortaklarının markayla bağ kurmalarını kolaylaştıran, herkesin çabasını aynı hedefe yönelmesini sağlar. Marka, varoluş nedenini yani misyonunu, anlattığı hikayede somutlaştırır.

Anette Simmons’un dediği gibi, siyasette de, ticarette de, özel ilişkilerimizde de, en iyi öyküyü anlatan kazanır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Paul Smith, “Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convince, and Inspire\"
    http://pages.knovel.com/rs/knovel/images/lead_with_a_story--100713_fullexcerpt.pdf

  2. Wroe Alderson, “Problem Solving and Marketing Science”
    https://marketing.wharton.upenn.edu/mktg/assets/File/problem_solving_and_marketing_science.pdf

  3. Luke Sullivan, “Why Every Ad Needs Conflict”, Video, 2012
    https://www.youtube.com/watch?v=-Hp5rgNDICk

  4. Luke Sullivan, “Using Conflict to Get to Better Ideas Faster”, Video
    https://vimeo.com/145087923

  5. Luke Sullivan “Hey Whipple, Squeeze This!”
    http://heywhipple.com/

  6. Darren Halbig, “Teaching Tension: 4 Ways to Create Conflict in Your Advertising featuring Luke Sullivan”
    http://info.elementthree.com/teaching-tension-4-ways-to-create-conflict-in-your-advertising-featuring-luke-sullivan

  7. Wikipedia, “Conflict (Narrative)”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Conflict_(narrative)

  8. Eivor Erkas, Jennifer Baron, “The Importance of Storytelling in Today’s Business”
    http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:119742/fulltext01.pdf

  9. Elisabeth Hermansson, Jia Na, “How does a Company Communicate Through Storytelling”
    http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:132493/fulltext01

  10. Hilding Anderson, “Evaluating Real-World Experience: A Study of Leading Brands”
    http://www.sapient.com/content/dam/sapient/sapientnitro/pdfs/insights/TR2_EXPResearch.pdf

  11. Bernadette Martin “Storytelling about Your Brand Online & Offline”, Book Excerpt A Compelling Guide to Discovering Your Story
    http://www.happyabout.com/bookinfo/Storytelling_about_Your_Brand_wp.pdf

  12. J. Joško Brakus, Bernd H. Schmitt, Lia Zarantonello, “Brand Experience: What is It? How do We Measure It? And Does It Affect Loyalty”
    http://www8.gsb.columbia.edu/sites/globalbrands/files/Brand_Experience.pdf

  13. “7 Potential Conflicts for Your Story”
    https://livethecreativelife.wordpress.com/2015/05/25/7-potential-conflicts-for-your-story/

  14. William H. Coles, “Conflict in Literary Fiction”
    http://www.storyinliteraryfiction.com/essays-on-writing/conflict-in-literary-fiction/

6 17485

Çoğu insan güçlü olmak ister. Unvan, para, güzellik, şan-şöhret beraberinde güç getirdiği için insanlar bunlara sahip olmak ister. Özellikle bizim gibi toplumlarda insanlar, güçlü olana adeta tapar.

Güç insana “yapabilme” erki verir, insanı muktedir kılar. Güçlü insandan çevresindekiler de yararlandığı için, güçlünün etrafı kalabalık olur.  Güçlü insana önem verilen toplumlarda insanların çoğu –ay çiçekleri gibi- yüzlerini güçlü olana döndürürler.

Peki, gücün hangi yoldan elde edildiği önemli midir? Güçlü olmak için her yol meşru, her yol mubah mıdır? Hileyle, sahtekarlıkla, kanun dışı yollarla ya da kanunen geçerli bile olsa başkalarını ezerek güç sahibi olmak, başarılı olmak anlamına gelir mi?

Robert Greene ve Joost Elffers’in “Güç Sahibi Olmanın 48 Kanunu” isimli kitaplarında, hedefe giden her yolun kabul edilir olduğunu söylerler. “Bizi hayvanlardan ayıran şey, yalan söyleme ve aldatma yeteneğimizdir.” gibi bir anlayışa sahiptirler.

Ben bu kitabı yıllar önce ilk okumaya başladığımda, kitapta anlatılan fikirleri, çok yadırgamıştım. Kitabın güçlü olmak isteyen insanlara verdiği öğütler bana, ahlak hatta insanlık dışı gelmişti. Yazarların böyle bir kitap yazmalarını çok garipsemiştim. Kitapta anlatılanların hemen hepsi, doğruluğa ve dürüstlüğe karşı yöntemlerdi ve bu beni son derece rahatsız etmişti. Yazarların sözünü ettikleri, “güçlü olmanın kanunlarından” fena halde soğumuştum.

Ama doğruyu söylemem gerekirse “nasıl güç sahibi olunur”, “güç sahibi olan insanalar nasıl davranırlar”, konularını düşünmeyi hiç bir zaman bırakmadım. Çünkü etrafım bu kuralları uygulayan insanlarla doluydu. Hala da öyle. Konunun cazibesi, beni kitaba doğru çekti. Bir türlü bu kitabı hayatımdan çıkaramadım; gelip gidip kitabı karıştırdım.

Geçenlerde kitabı öyle karıştırır gibi değil, tamamını okumaya karar verdim. Evet öğretiler hiç de dürüst değildi ama aslında kitap güç sahibi olanların ne yaptıklarını, nasıl davrandıklarını gayet iyi anlatıyordu. Kitabı bitirip, üzerinde biraz daha düşününce, güç elde etmek için herkesin, az ya da çok bu kitaptaki yöntemleri kullandığını kabul ettim.

Aşağıdaki 48 kanunu okuduktan sonra, siz de benim gibi, insanların çoğunun bu yöntemlerin hepsini olmasa da çoğunu kullandığını düşünecek misiniz? Bakalım siz de bana hak verecek misiniz?

Status symbol

Güçlü Olmanın 48 Kanunu

1.Hiç bir zaman patronundan daha zeki, daha akıllı görünme!: Aksine amirinin, patronunun, yöneticinin kendisini daha zeki, daha akıllı, daha esprili, daha yakışıklı, daha güzel… hissetmesini sağla.

2.Dostlarına fazla güvenme, düşmanlarından nasıl yararlanacağını öğren! Arkadaşlarına fazla güvenirsen, seni kıskanıp, arkandan kuyunu kazabilirler. Ancak eski bir düşman, senin güvenini kazanabilmek için sana kendisini kanıtlamak zorunda hissedip, sana daha yararlı olabilir.

3.Niyetini belli etme, hedefin sende gizli kalsın! İnsanlara gerçek niyetini söylemek yerine, gücü ele geçirene kadar onların duymak istediklerini söylemen daha akıllıcadır. Gerçek niyetini bilmesinler ki onlar sana engel olmasınlar.

4.Az konuş! Gereğinden az konuş. Ne kadar çok şey söylersen o kadar kendini bağlayan ve vaatte bulunan taraf olursun. Aksine az konuşursan daha gizemli ve güçlü durursun.

5.En önemli varlığın itibardır. İtibarı bir kez kaybettin mi saldırılar karşısında savunmasız kalırsın.

6.Görünür ol! Kalabalıktan sıyrıl! Her şey dış görünüşle yargılanır. İmaj önemlidir ve yeterince görünmeyenler değersiz olurlar.

7.Başkalarını çalıştır, takdiri sen topla! Ayak işlerini başkalarına yaptır. Yalnızca zamandan kazanmakla kalmaz üstelik böyle yaparak daha önemli görünürsün.

8.Başkalarının senin ayağına gelmesini sağla! Başkalarını ayağına getirebilirsen, kontrol de güç de sende olur; üstelik daha önemli görünürsün.

9.Düşüncelerinle değil, davranışlarınla kendini kabul ettir! Açıklama, yapma! Tartışmak, uzun, gereksiz açıklamalar yapmak seni zayıf gösterir. Açıklama yapmak yerine doğrudan eyleme geç.

10.Mutsuz ve şansızlardan uzak dur! Olumsuz duygular kötü bir kader gibi sana da bulaşabilir. Mutlu ve şanslılarla birlikte olursan, sen de şansı üzerine çekersin.

11.İnsanları kendine muhtaç et! İnsanları ne kadar kendine bağımlı kılarsan o kadar önemli ve güçlü olursun. Bu yüzden onlara asla yeteri derecede bilgi verme, bir şey öğretme ki sana muhtaç olsunlar.

12.Dürüslükte ve cömertlikte seçici ol! Her şeyi açık yüreklilikle söylersen kendini savunmasız bırakırsın. İşine gelen gerçekleri söyle; gelmeyenleri gizle.

13.Yardım isterken insanların çıkarlarına hitap et, merhametlerine değil! İnsanlar vicdanlarıyla değil, kendileri de kazanacakları için sana yardım ederler. Onların çıkarlarına hizmet edersen sen de güçlü olursun.

14.Dost görün ama casus gibi davran! İnsanların zayıf yanlarını ve niyetlerini ortaya çıkarmak için gerekirse casusluk yap, bir gün bu bilgiler işine yarayabilir.

15.Düşmanlarını tamamen yok et! Eğer küçük bir köz yanık kalırsa, bu köz tekrar yangın çıkarabilir. Düşmanını tamamen ezmezsen, bir gün kendini toplayıp intikam alabilir.

16.Yüzünü eskitme! Ne kadar çok görünürsen o kadar sıradan olursun. Zaman zaman ortadan kaybolursan insanlar seni merak eder ve ararlar. Az görünmek seni önemli kılar.

17.Başkalarının üzerinde terör estir! Hep öngörülmez ol! Bu davranış, insanların senden korkmasını ve çekinmesini sağlar; onları her an tetikte tutar. Bu da seni önemsemelerini sağlayıp, senin gücünü artırır.

18.Etrafına kaleler örme, soyutlanmak tehlikelidir! Soyutlanırsan ortada olan biteni öğrenemez üstelik hedef haline gelirsin. Kalabalıklarda ise daha rahat gizlenip, kendi hedeflerini gerçekleştirebilirsin.

19.İnsanları tanı, yanlış insana saldırma! Yanlış kişiye çatarsan belki de kuzu postu içindeki bir kurda denk gelebilirsin. Dikkatli ve tedbirli ol!

20.Kimseye bağlılık gösterme!: Taraf tutmak seni güçsüzleştirir. Bütün taraflara eşit mesafede davranırsan, herkesin efendisi olabilirsin.

21.Kurbanlarına, kendilerini akıllı hissettir! Kurbanların kendilerini senden daha akıllı hissederlerse, seni tehdit olarak görmezler; meydan sana kalır.

22.Yenileceğini anladığında güç toplamak için teslim olmayı öğren! Yiğitliğin çoğu kaçmaktır. Baktın ki rakibini yenemiyorsun, bir süreliğine de olsa teslim ol; gücünü yeniden topladığında yeniden saldırıya geçebilirsin.

23.Güçlerini topla, enerjini dağıtma! Gücünü en güçlü olduğun noktaya yoğunlaştır. Bir konuda derinleşmek, daldan dala atlamaktan daha iyidir.

24.Her zaman kibar ol! Kavgacı ya da kaba değil, bir “saraylı” gibi davran. Kibarlık ve estetik, seni üst sınıfa ait gibi gösterir

HiRes

25.Kendini yeniden yarat! Olduğun gibi değil, olmak istediğin gibi davran.

26.Hiçbir suçu üstlenme, günah keçileri bul! Ellerini kirletme, imajını zedeleme. Pis işlerde başkalarını maşa gibi kullan, günah keçileri bul.

27.İnsanlara inanacakları vaatlerde bulun! Kendine takipçiler yarat, seni takip etmeleri için, onlara  inanacakları vaatlerde bulun; mantığa değil insanların duygularına hitap et.

28.Davranışlarında cüretkar ol! Çekingen, pısırık olursan zayıf ve etkisiz görünürsün. Cesaretli, girişken davranırsan insanlar seni etkili ve önemli hissederler.

29.Sonuç almak için, çok yönlü planlar yap! Her ayrıntıyı planlarsan bütün ihtimallere hazırlıklı olursun.

30.Başarılarını zahmetsizce elde etmişsin gibi davran! Bütün çabanı zekice gizle, sanki her şeyi kolaylıkla, hiç zahmetsiz yapmışsın gibi bir görüntü ver. Çok çaba harcadığın belli olursa acemi durursun.

31.Kontrol sende olsun, kartları sen dağıt! Diğerlerine seçim hakkı veriyormuş gibi görün ama oyunu sen kur ve sen yönet; koşulları istediğin gibi ayarla, manipüle et.

32.İnsanların hayallerine hitap et! Gerçekler soğuk, sıkıcı ve kısıtlayıcı olabilir. Eğer insanların hayallerine hitap edersen lider olursun.

33.İnsanların zayıf noktalarını öğren, gerektiğinde kullan! İnsanların zaafları ve zafiyetlerini bilmek, kozu senin eline verir; onları yönlendirmeni kolaylaştırır, seni onların gözünde daha güçlü kılar.

34.Kral gibi muamele görmek istiyorsan, kral gibi davran! Kendinle ilgili ne hissettiğin dışarıya da yansır ve diğer insanların gözündeki imajını oluşturur. Kendini nasıl sunarsan öyle muamele görürsün.

35.Zamanlama ustası ol! Acele edersen yetersizlik hissi uyandırırsın. Sabırlı görünürsen, her şeyin sonuçta senin dediğin gibi olacağı hissini yaratırsın.  Zamansız öten horozu kestiklerini unutma.

36.Ulaşamadıklarını kötüle! Bir şeye ne kadar az ilgi gösterirsen o kadar üstün görünürsün. Bir şeye sahip olamadıysan onu küçümse gitsin; böylelikle sahip olamadıklarının önemini de azaltmış olursun.

37.Dikkat çekecek sahneler düzenle! Ne kadar ilgi çekersen o kadar önemli olursun.

38.Kendin gibi düşün ama başkaları gibi davran! Böylece onların arasında yadırganmaz, onlarla yakın ilişiler kurar, ummadığın şeyleri öğrenebilir ve kendine taraftarlar toplayabilirsin.

39.Balıkları yakalamak için suları bulandır! Kendin sakin olup düşmanlarını, rakiplerin aklını karıştırabilirsin. Onların içinde olduğu suyu bulandırırsan sana hazırlıksız yakalanırlar.

40.Bedelsiz verilen hiç bir şeyi kabul etme! Bedava tehlikelidir, seni borçlu bırakır, elini zayıflatır. Kıymetli olan her şeyin bir değeri ve bedeli vardır; asla bedavacı olma.

41.Kimsenin gölgesinde kalma! Kendi tarzını, yerini, imajını, kimliğini yarat. Başkalarının uzantısı gibi görünmek, konumunu da sarsar, önemini de azaltır.

42.Yılanın başını ez! Ortamı bulandıran, senin yapmak istediklerini engelleyen birisi varsa, bu insanı derhal etkisiz kıl, ona hiç fırsat verme. Eğer kontrolü kaybedersen diğerlerinin onu takip etmesine imkan verirsin.

43.İnsanları iyi tanı, onların psikolojilerine göre davran! İnsanları ayartmanın yolu onların psikolojilerini anlayıp, ona göre davranmaktır. Onların duygularını anlayarak, sevdikleri ya da zafiyet duydukları şeyleri keşfetmen gerekir. Böylece onların yumuşak karınlarını bulup, bundan yararlanabilirsin.

44.Düşmanınınla aynı fikirdeymişsin, aynı değerlere sahipmişsin gibi davran! Bu şekilde davranmak senin niyetini gizler; onları sana karşı silahsız bırakır.

0001-88695440

45.Değişimin savunuculuğunu yap ama asla çok hızlı değişim yapma! İnsanlar değişimi isteseler de alışkanlıklarından zor vaz geçerler. Köklü değişiklikler insanları ürkütebilir. O yüzden değişimin önemini kavra ama bu konuda acele etme.

46.Hiç bir zaman mükemmel görünme! Başkalarından daha iyi görünmek kıskançlık ve sessiz düşmanlar yaratır; mükemmel olmak ise çok daha risklidir.

47.Hiç bir zaman hedefinin ötesine geçme; zaferde nerede duracağını bil! Başarının seni sarhoş etmesine izin verme. Hedefin ötesine geçmek herkesi sana düşman edebilir.

48.Omurgasız olmayı öğren! Hiç bir şeyi kesin söyleme, hiçbir şeyin kesinkes savunucusu olma. Kendini korumanın en iyi yolu su kadar şekilsiz olup, gerektiğinde yağ gibi üste çıkmayı bilmektir.

Kabul edelim ki bu “yöntemlerin” birçoğu son derece “uygunsuz” ama yine kabul edelim ki hepimiz bunlardan bazılarını pekala kullanıyoruz. Herkes bunların bir kısmını kullanıp bazılarında ustalaşmış durumda.

Bu yöntemler alt alta yazıldığında, çoğumuz bunları “çirkin” bulsak da işin gerçeği, sadece siyasetçiler ya da iş adamları değil -bilinçli ya da bilinçsiz bir şekilde- hemen herkes (çocuklar bile) bu yöntemlerin bazılarını kullanır.

Çoğu erkek, güçlü olmak için bu listedeki maddelerin önemli bir kısmını uygular. Kadınlar, en masum durumlarda bile kadınlıklarıyla güç elde etmeyi çok iyi bilirler. İki yaşında bebekler bile, ağlama taklidi yaparak, istediklerini elde ederler.

Gençler, anne-babalarına türlü yalanlar söyleyip niyetlerini gizleyerek, kendilerine özgürlük alanları açarlar. Çalışanlar, daha hızlı yükselmek için bu listedeki birçok güç kazanma yolunu denerler. Birçok yönetici, işi başkalarına yaptırıp, övgüyü kendisi toplar.

Yani, işin özü şu ki, bütün bu yöntemleri alt alta yazmak insanı rahatsız etse de, çoğunluğun bu listedeki maddelerin –en azından bir bölümünü- uyguladığı hatta bazılarının ustası olduğu kesin.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Niccolò Machiavelli, \"Prince\"
    http://www.constitution.org/mac/prince.pdf

  2. Wikipedia, Niccolo Machiavelli, ”The Prince”
    https://en.wikipedia.org/wiki/The_Prince

  3. Robert Greene on Chapter 1, The 50th Law, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=JGUHnn5QM9o

  4. John Blake “How to master \'The 48 Laws of Power”
    http://edition.cnn.com/2010/LIVING/worklife/03/15/48.laws.of.power/

  5. Helena de Bertodano, “Why Robert Greene isn\'t who you think”
    http://www.telegraph.co.uk/culture/books/authorinterviews/9695967/Why-Robert-Greene-isnt-who-you-think.html

  6. The 48 Laws of Power by Robert Greene Animated Book Review
    https://www.youtube.com/watch?v=Kru-CkgDLpk

  7. Robert Greene, Joost Elffers, “The 48 Laws of Power”
    http://www.naveedkashif.com/wp-content/uploads/2014/08/The-48-Laws-of-Power.pdf

  8. The 48 Laws of Power by Robert Greene and Joost Elffers
    http://www.tke.org/files/file/The_48_Laws_of_Power.pdf

  9. Güç Sahibi Olmanın 48 Kuralı: Başarılı Olmanızı Kolaylaştıracak Pek Etik Olmayan 48 İpucu
    http://onedio.com/haber/daha-basarili-ve-daha-guclu-olmanizi-kolaylastiracak-48-sahane-ipucu-482194

  10. Robert Greene, “Power Seduction and War
    http://powerseductionandwar.com/

  11. Dorian Lynskey, “Robert Greene on his 48 Laws of Power: \'I\'m Not Evil – I\'m a Realist”
    http://www.theguardian.com/books/2012/dec/03/robert-greene-48-laws-of-power

  12. John Greathouse, “12 Intriguing Laws Of Business Power”
    http://www.forbes.com/sites/johngreathouse/2014/10/25/the-12-laws-of-business-power/

SEÇTİKLERİMİZ