Tags Posts tagged with "ilke"

ilke

0 22137

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

Merkezden yönetim, çoğu zaman, çok etkin bir yönetim biçimidir.  Hedef koyma, bu hedefe uygun stratejiler belirleme, karar alma, uygulatma ve denetleme yetkilerinin tek elde toplanması, sistemin çok hızlı ve etkin çalışmasını sağlar.

Gücün merkezde toplandığı durumlarda,  merkezden uzak birimlerin sesleri çıkmaz; tartışma ve değerlendirmelerle hiç zaman kaybedilmez; hızlı karar alınır, hızlı uygulamaya geçilir. Sistem, merkezin iradesini hayata geçirmek için çalışır.

İster bir şirket olsun, isterse bir ülke, merkezi sistemlerde bütün sorumluluk liderdedir. Bütün öncelikleri lider belirler ve liderden başkası inisiyatif kullanamaz.  İnsanların bu çekinik tavrı, zamanla liderin hem gücünün hem de sorumluluk alanının daha da artmasına neden olur.  Gücü, merkezde toplayan yönetim anlayışları, liderin gücüne güç katar.

Kaynakları tek elden yönetmek, kuralları merkezden belirlemek, denetimi tek elden yapmak, çoğu durumda çok hızlı ve çok etkin bir sistem yaratır.

Otoriter merkezi yönetimlerin, demokrasi değil ama zenginlik ürettiği ülkeler var. Hızlı büyüme başarısı gösteren birçok ülkenin, otoriter bir yönetime sahip olduklarını görüyoruz. Uzakdoğu’da Güney Kore, Çin, Singapur gibi ülkelerde, otoriter merkezi yönetimler, önemli ekonomik başarılar kaydettiler.

2

Gücün tek elde toplanması, kısa dönemde ekonomik büyüme sağlasa da, başka alanlarda çok önemli bazı aksaklıklara yol açar. Uzun dönemde merkezi yönetimlerin zaafiyetleri daha belirgin olur.

1. Merkezi yönetimin güçlü olması, karar almayı ve uygulamayı hızlandırır ama, bu durum her zaman yönetilenlerin lehine sonuçlar doğurmaz. Gücün merkezde toplandığı, çevre birimlerin karar yetkisine sahip olmadığı sistemlerde, merkez sadece kendi önceliklerini hayata geçirir. Bu durum, zamanla şirketlerin de, ülkelerin de sahip oldukları potansiyelin altında başarı göstermelerine neden olur.

2.Güç merkezde toplanıp denetim dışında kaldıkça, lider istese de istemese de kendi gücünün esiri olur.  Güç zehirlenmesi, bu durumu anlatan bir kavramdır. Ülke yönetiminde demokrasi seviyesini artırmak, şirket yönetiminde katılımcı yönetim anlayışını benimsemek ve karar alma yetkisini çevre birimlere dağıtmak, bu zehirlenmenin önüne geçmek içindir.

3. İster bir ülke olsun, isterse bir şirket, hızlı karar almak elbette çok arzu edilen bir niteliktir ama hızlı karar, her zaman doğru karar anlamına gelmez.  Karar almadan önce, bu kararın doğuracağı sonuçları tartışmak, farklı görüşlerin sesini duymak, isabetli karar oranını artırır.

4.Merkezi yönetimler, genel kitle adına doğru kararlar alsalar da, özel durumlara eğilmekte zorlanırlar. Çok çeşitli birimlerden, farklı gruplardan oluşan büyük sistemlerde, her birimin ve grubun kendine has özellikleri ve hedefleri vardır. Hiç bir merkezi yönetim, her grubun, her birimin önceliklerini anlama yetkinliğine sahip olamaz. Çoğu durumda, merkezi yönetim sistemin içindeki farklı sesleri duymak, farklı renkleri görmek bile istemez. Merkezi yönetim, özel grupların istek ve beklentilerine eğilemek yerine, çoğunluğu tatmin edecek “ortalama” kararlar alır.  Böyle yaparak da, sistemin içindeki farklı renkleri soldurur, farklı seslerin çıkmasını engeller.

5. Merkezi sistemlerde bilgi, bir öğrenme ve gelişme aracı değil, yönetenin tekelinde olması gereken bir kaynak olarak algılanır. Astlar üstlerden bilgi saklar; üstler zaten astlara bilgi verme gereği duymazlar. Merkeziyetçilik arttıkça gizlilik artar; şeffaflık azalır. Gücü elinde tutmak için merkez, bu gizliliğe ihtiyaç duyar.

6. İnsanlar otoriter ve tek elden yönetilen yerlerde bir süre sonra yaratıcı katkı yapma gereği  görmezler. Bu da büyümeyi sürdürülebilir olmaktan çıkarır. Merkezi sistemler orta ve uzun vadede gelişime gösteremezler.

Bir ülke ya da bir şirket tek elden yönetilirse, merkezin dünya görüşü, felsefesi, anlayışı, beğenisi, zevki, genele hakim olur. Sistemi oluşturan alt birimlerin kendine has özellikleri bastırılır. İnsanların ve grupların renkleri, sesleri, farklılıkları ortadan kalkar.  Katılım ve gönüllülük azalır.

Bir şirkette ya da bir ülkede merkezi yönetim hakim olduğu zaman, merkez ve merkeze yakın olanlar güçlenir; çevrenin ve uçtakilerin gücü zayıflar. Yöneten güç kazanır, yönetilen güç kaybeder.

Bugün dünyanın geldiği noktada şirketler de toplumlar da son derece kompleks/karmaşık yapılar haline geldi. Bugünün dünyası, siyah beyazların değil, yüzlerce gri tonunun hakim olduğu; kesin doğruların olmadığı bir dünya. Yaşadığımız yeni dünya, tek bir merkezden yönetilemeyecek kadar çok boyutlu ve karmaşık.

1

Merkezi yönetim, resmin bütününü görse de, resme gerçek özelliğini veren unsurları teker teker algılama yeteneğine sahip değildir. Bu nedenle, merkezi otorite hiç bir zaman merkezden uzakta olanların  ihtiyaçlarını tam olarak anlayamaz. Kendisinden uzakta olan birimlerin ihtiyaçlarına uygun kararlar alamaz.

Merkezi yapılarda insanlar, sorumluluk almak, inisiyatif kullanmak, yaratıcı katkıda bulunmaktan çekinirler. Yönetimi merkezîleştirmek, insanların yönetime katılımını zayıflatır. Gücün merkezde toplandığı yönetimlerde, insanların sahiplenme duygusu yok olur.

Oysa iletişim imkânlarının artmasıyla bugün artık herkes, kendi sesini duyurmak, yönetime katılmak, alınan kararlar hakkında söz sahibi olmak istiyor. İster bir şirket, ister bir belde, isterse bir ülke olsun taban, daha fazla yetki, sorumluluk ve güç talep ediyor. İnsanlar yönetime katılmak istiyorlar. “Yerinden yönetim” anlayışı, bu nedenle güç kazanıyor..

Yerinden yönetimin başarılı olması için, merkez ve çevre arasında gücün dengeli bir şekilde dağılması gerekir. Sistemin sağlıklı çalışması için, çevre birimlerin uymaları gereken “ana kuralları” belirlemek ve her birimİn kendi önceliğine göre karar alırken, aynı zamanda bu “ana kurallara” da uymasını sağlamak gerekir. Bu ana kurallar, bir ülkede anayasa; bir şirkette vizyon, misyon ve değerlerden oluşur.

Bu zamanın ruhu, insanların yönetime katılmalarını, kendi seslerini duyurmalarını,  kendi renklerini göstermelerini mecbur kılıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Susan Clark and Woden Teachout, \"Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home\"
    http://slowdemocracy.org/

  2. Samantha Haas “Review of Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home by Susan Clark and Woden Teachout”
    http://www.publicdeliberation.net/cgi/viewcontent.cgi?article=1336&context=jpd

  3. Donella H. Meadows and Diana Wright, \"Thinking in Systems\"
    http://ir.nmu.org.ua/bitstream/handle/123456789/129200/2ee4a14a158e824b867e07ad95005643.pdf?sequence=1

  4. Barry Boyce, “Complexity, Chaos, Collapse, Community, Creativity, Compassion.Why We Need New Ways of Thinking”
    http://margaretwheatley.com/articles/Sun.Sept08.Boyce.pdf

  5. Juan J. Linz, “Totalitarian and Authoritarian Regimes”
    http://polisci2.ucsd.edu/democracy/documents/Linz-Totalitarianism.pdf

  6. Wikipedia, “Decentralization”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Decentralization

  7. Decentralization: A Sampling Of Definitions
    http://web.undp.org/evaluation/evaluations/documents/decentralization_working_report.PDF

  8. Culture and identity
    https://www.polity.co.uk/browne/downloads/sample-chapter_2.pdf

  9. #Research Dossier, “Design, Identity and Hybrid Society”
    http://evertypma.nl/images/stories/research_media/dossierhybrid/101214_hybridsociety_ypma.pdf

  10. Cengiz Aktar, “Ademimerkeziyet Elkitabı”
    http://www.iletisim.com.tr/images/UserFiles/Documents/Gallery/ademimerkeziyet1.pdf

  11. Yrd. Doç. Dr. Mehmet Yetiş,”Toqueville ve Merkezıyetçilik Sorunu”
    http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/viewFile/5000093097/5000086555

  12. A History of Decentralization
    http://www.ciesin.org/decentralization/English/General/history_fao.html

  13. Chris Joseph, Demand Media, “The Advantages of a Decentralized Organizational Structure”
    http://smallbusiness.chron.com/advantages-decentralized-organizational-structure-603.html

  14. “Centralization and Decentralization”
    http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

  15. Jim Riley,”Centralised versus Decentralised Structures”
    http://beta.tutor2u.net/business/reference/centralised-versus-decentralised-structures

  16. Thierry Moyaux, Peter McBurney, \"Centralized vs. Market-based and Decentralized Decision-Making: A Review of the Evidence in Computer Science and Economics\"
    https://intranet.csc.liv.ac.uk/research/techreports/tr2009/ulcs-09-017.pdf

SEÇTİKLERİMİZ