Tags Posts tagged with "karar almak"

karar almak

1 1530

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

0 708

Bazı yazarlara göre yönetmek bir sanattır, bazılarına göre ise bilimsel yöntemlerin kullanıldığı, analitik düşüncenin egemen olduğu bir uzmanlık alanıdır, bazıları ise yönetimin bir zanaat olduğu fikrindedir. Henry Mintzberg, bu görüşlerin hepsinde haklılık payı olduğunu ama her birinin yönetim disiplininin diğer önemli unsurlarını göz ardı ettiğini söyler.

Her şeyden önce yönetmek bir meslek değildir. Dünyanın en ünlü işletme fakültesini ya da MBA programını bitiren bir insanın iyi bir yönetici olacağının garantisi yoktur ama buna karşılık hiç okula gitmemiş çok başarılı yöneticiler vardır. Yöneticilik avukatlık, mühendislik ya da doktorluk gibi okulda okuyup bir ehliyet alarak yapılan bir meslek değildir. Mintzberg’e göre yöneticilik hem bilimsel yöntemleri kullanmayı hem bir sanatçı gibi içgörüyle karar almayı gerektiren ama aynı zamanda yaparak öğrenilen bir zanaattır. Mintzberg’e göre yöneticilik bilimin, sanatın ve zanaatın kesiştiği alanda var olan bir uygulamadır.

  • Yöneticilik bilimsel yöntemleri kullanmayı, analiz yapmayı, mantık yürütmeyi gerektirir. Yöneticilik sistemli düşünmeye, modellere ve teorilere ihtiyaç duyar.
  • Fakat her mantık yeteneği olan insan yönetici olamaz. Yöneticilik, iş yaparken öğrenilen bir uygulamadır. İnsanlar hata yaparak ve yanlarında çalıştıkları insanların deneyimlerinden yararlanarak yöneticilik yetkinliklerini geliştirirler. Bu anlamda yönetim, çırakların ustalarından öğrendikleri türden bir zanaattır.

  • Yönetim aynı zamanda da sezgisel karar alma ve yaratıcılık gerektiren bir sanattır. Öngörülemeyen bir geleceğe ilerlerken şirketin kaynaklarını hangi alanlara tahsis etmek gerektiğine karar vermek de doğru insanları seçmek de sezgisel yetenekler gerektirir. Her iyi yönetici aynı zamanda yönettiği şirketin içinde bulunduğu durumu, müşteriler ve tüketicilerle ilişkilerinin dinamiğini hisseden, gelecek hakkında öngörüsü olan ve bütün bunların ötesinde olaylar, insanlar ve fikirler hakkında içgörü sahibi olan bir insandır.

Bu nedenle sadece bilimsel yöntemler ve ustadan öğrenilmiş kadim bilgilerle bir şirketi başarılı bir şekilde yönetmek mümkün olmadığı gibi, bir insanın sadece sezgisel karar alarak da iyi yönetici olması mümkün değildir. Elbette her yönetici okuldan öğrendiklerini iş hayatında kullanır ve yetiştiği işyerinde elde ettiği deneyimlerden faydalanır ama her yöneticinin aynı zamanda bir sanatçı gibi sezgisel karar alması da gerekir.

İyi yönetim, bu üç bileşenin kesiştiği bir alandır. Henry Mintzberg, “Yöneticilik okulda öğrenilmez.” derken, yöneticiliğin bu üç unsuru bir arada barındırması gerektiğine işaret eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg, “The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/?s=Professor+Henry+Mintzberg

  5. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  6. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  7. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  8. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

3 1209

Her şirketin varlık nedeni, sattığı ürün ve hizmetlerle insanlara bir fayda sağlamaktır. Bir şirket, para kazanmanın ötesindeki bu amacı, ne kadar sahiplenir ve bunu çalışanlarına ne kadar benimsetirse, çalışanlar da yaptıkları işten o kadar anlam bulurlar.

Bu motivasyonu iyi anlayan ve iyi anlatan şirketler, insanları bir arada tutup onları ortak bir hedefe yönlendirebilirler. Yuval Norah Harrari’nin dediği gibi, çok sayıda insanın işbölümü ve işbirliği yaparak uyumlu bir şekilde çalışması için ortak bir anlayışa sahip olması gerekir. Şirketlerde bu ortak anlayış, onların misyonları yani görevleridir. İnsanlar gibi şirketler de varlık nedenlerinin bilincinde olurlarsa, çalışanlarıyla daha verimli ve anlamlı işbirlikleri kurarlar.

Türkiye’de Sütaş kendi varoluş nedenini (misyonunu) “Sütün iyiliğini ve bereketini yaymak” olarak tanımlar. Sütaş, ürün tasarımından ürün içeriğine, ambalajlarından tedarikçi ilişkilerine kadar bütün süreçlerini “iyilik” anlayışıyla yönetir. Apple da, varoluş amacını bütün ürünlerine ve süreçlerine yansıtan bir şirkettir. “Farklı Düşün” (think different) anlayışı, Apple’ın bütün faaliyetlerine yön verir.

Şirketlerin üstlendikleri görevlerin yanı sıra bir de hayalleri (vizyon) vardır. Bir insanın kendisine “iyi insan olmak” vizyonu koyması gibi, şirketler de kendilerine, ulaşamayacakları kadar uzak hayallerden oluşan vizyonlar koyarlar. Bir insanın kendi ömründe “iyi insan” olduğu durumu hiç göremeyecek olsa bile, sürekli bu ideal için çaba göstermesi gibi, şirketler de hiç bir zaman göremeyecekleri bir hayali kendilerine vizyon olarak koyarlar ve bu ideal için çalışırlar.

Ben, hem varoluş nedenlerini (misyon) hem de hayallerini (vizyon), çalışanları, tedarikçileri ve kamuoyuyla paylaşan şirketlerin çok doğru yaptıklarını düşünüyorum.

Fakat son yıllarda bazı yazarlar, bu fikri daha da ileriye götürerek, bir ideal benimseyen şirketlerin, daha yüksek bir büyüme başarısı elde ettiklerini iddia etmeye başladılar. Procter & Gamble’ın eski pazarlama başkanı Jim Stengel, Grow adlı kitabında, yüksek idealleri sahiplenip kar etmenin ötesinde bir “marka amacı” (brand purpose) olan şirketlerin, pazar büyümesinin çok üstünde büyüme performansı gösterdiklerini iddia etti. Jim Stengel, bu iddiasını desteklemek için, kitabı yazdığı (2011) yıldan geriye giderek, son 10 yılda, bir “amacı olan” şirketlerin,  borsa ortalamasından,  %400 daha fazla kar ettiğini ileri sürdü.

Jim Stengel’in ileri sürdüğü bu “kanıt” aslında kanıt değildir çünkü geriye doğru veri toplayıp, başarılı şirketlerin hepsinin bir amaç sahibi şirketler olduğunu “bulmak”, bir neden sonuç ilişkisi değildir. Bu ilişkiden yola çıkarak, “İdeali olan şirketler, ortalamanın üzerinde başarı gösterirler.” sonucunu, az eğitimli bir insan  bile dile getirmez. Jim Stengel’in seçtiği şirketler, pek çok doğruyu birden yapmış oldukları için başarılı olmuşlardır. Elde ettikleri bu başarıları, sadece bir “amaç benimsemiş” olmalarına bağlamanın değil bilimsel yöntemle, düz mantıkla bile yakından uzaktan ilgisi yoktur.

Şirketin misyonu ve vizyonu, çalışanları, tedarikçileri ve bayileri motive eder. Bu nedenle her şirket kendisine “Bizim varoluş nedenimiz (misyonumuz) ve hayalimiz (vizyon) ne?” sorularını sorması ve bütün süreçlerini buna göre yönetmesi gerekir ama tüketicilerin (müşterilerin) şirketlerin vizyon ve misyonlarıyla pek ilgileri yoktur. Satın alma kararı verirken insanlar, şirketlerin üstlendikleri misyon ve vizyonlarına bakarak karar almazlar. iPhone veya Mac satın alanlar, kendilerini Apple’ın “farklı düşün” felsefesine kaptırdıkları için değil, bu ürünlerin işlerini görmesinden ötürü satın alırlar.

Kar etmenin ötesinde ulvi bir “marka amacı” sahiplenme konusu, son yıllarda çok popüler olmaya başladı hatta küresel şirketlerde “dünyayı kurtarma” hevesinin ortaya çıkmasına neden oldu.

Şirketlerin “dünyayı kurtarmak”, “insanların ruhlarını beslemek”, “geleceği birlikte yaratmak”, “her gün daha iyi bir dünya için çalışmak” gibi boş fikirleri terk edip, kendi üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri daha doğru olur.

Bir şirketin öncelikle kendi paydaşlarıyla şeffaf ve adil ilişkiler kurması, doğaya zarar vermemesi ve vergilerini ödemesi gerekir. Küresel şirketler de dahil, pek çok şirket bu sorumlulukları hakkıyla yapmak yerine, “dünyayı kurtarma” vizyonlarıyla göz boyamayı tercih ediyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Ritson: Brands’ Inane ‘Visions’ Have Lost Touch With What Consumers Really Use Them For
    https://www.marketingweek.com/2015/05/20/mark-ritson-brands-inane-visions-have-lost-touch-with-what-consumers-really-use-them-for/

  2. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  3. Ritson on Eight Core Marketing Concepts, Some Superb, Some Stupid
    https://mbs.edu/news/ritson-on-eight-core-marketing-concepts,-some-supe

  4. Mark Ritson: The Battle for Branding’s Soul is On
    https://www.marketingweek.com/2015/10/21/the-battle-for-brandings-soul-is-on/

  5. Mark Ritson: Heineken Should Remember Marketing is About Profit, not Purpose
    https://www.marketingweek.com/2017/05/10/heineken-marketing-purpose-profit/

  6. Mark Ritson
    http://www.marketingritson.com/

  7. Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”
    http://www.jimstengel.com/wp-content/uploads/2013/11/GrowChapterOne.pdf

  8. Jim Stengel on How Purpose Drives Growth
    https://www.youtube.com/watch?v=QlLBKEiju5A

  9. Jim Stingel, Do Ideals Still Equal Results?
    http://fleishmanhillard.com/2014/05/true/rules-grow-still-apply-idealsresults/

  10. Byron Sharp, The Flawed Stengel Study of Business Growth
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/flawed-stengel-study/

  11. Byron Sharp, Review of Jim Stengel’s Disappointing Book “Grow”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/stengel/

  12. Jim Stengel, İdealist Şirket Nasıl Yaratılır?, Capital
    http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/idealist-sirket-nasil-yaratilir-haberdetay-9371

6 1220

Şirketlerin, müşteri memnuniyetini ölçmek için kullandıkları belli başlı yöntemler şunlardır:

  • Müşterilerin (tüketicilerin) doğrudan şirketin web sitesine ve sosyal paylaşım sitelerine yaptıkları olumlu ve olumsuz yorumları izlemek,
  • Kullanıcıların yaşadıkları deneyimden memnun kalıp kalmadıklarını, markayı arkadaşlarına ve çevrelerine tavsiye edip etmeyeceklerini sorgulayan, “memnuniyet” araştırmaları yapmak,
  • Satış noktalarında gizli müşteri araştırmaları yaparak, hizmet veren çalışanların performansını ölçmek.

Şirketler sadece kendilerinin değil aynı zamanda rakiplerinin performansını da ölçerek, rekabetten daha düşük seviyede değerlendirilen ürün ve hizmet unsurlarını iyileştirmek için çaba sarf ederler. Çoğu şirket, satış ve satış sonrası hizmet veren çalışanlarının primlerini, yukarıdaki araştırmalardan elde ettikleri metriklerden birine göre belirler.

Bugün iş dünyasında kullanılan en popüler müşteri memnuniyeti ölçme yöntemi, Frederick Reichheld’in 2003 yılında Harvard Business dergisinde ortaya attığı NSP (Net Promoter Score) yöntemidir. Reichheld, bu makalesinde, şirketlerin çok kapsamlı memnuniyet araştırmaları yapmak yerine, kullanıcılara sadece, satın aldıkları ürün veya hizmeti, arkadaşlarına tavsiye edip etmeyeceklerini, 1 ila 10 arasında bir not vererek sormanın yeterli olacağını ileri sürdü. Reichheld’e göre, bir müşterinin 9 veya 10 puan vermesi, kullandığı ürün veya hizmetten çok memnun kaldığı ve markayı çevresine methedeceği; 1 ila 6 arasında bir puan vermesi hiç memnun kalmadığı ve markanın aleyhinde konuşacağı, 7 ve 8 verenlerin ise ortada olduğu anlamına gelir. Reichheld’in önerdiği hesaplama yöntemine göre, eğer 9 ve 10 veren müşteriler, 1 ila 6 arasında puan veren müşterilerden daha fazlaysa, o markanın “ağızlardan kulaklara” (Word of Mouth) yayılan etkisi pozitif; tersi durumda ise marka hakkında söylenenler olumsuz olur.

NPS, hem tek soruyla araştırma yapma hem de sonucunu çok kolay hesaplama imkanı sağladığı için, bütün dünyada en çok kullanılan memnuniyet ölçme yöntemidir. Reichheld, 2003 makalesine, sadece bu yöntemi önermekle kalmadı, üstelik NPS kullanan şirketlerin gelecek dönemlerde elde edecekleri büyümeyi bile NPS skorlarına bakarak öngörebileceklerini de iddia etti.

Kısa zamanda çok popüler olan NPS yöntemi üzerine pek çok bilimsel araştırma yapıldı. Bunlar arasında en önemlisi 2008 yılında, Timothy Keiningham, Lerzan Aksoy, Bruce Coill, Tor W. Andeassen’in yaptıkları araştırmadır. Yazarlar, bankacılık, perakende ve internet servis sağlayıcıları sektörlerinde 8000 müşteriyi iki yıl boyunca inceleyerek müşterilerin bir markayı tavsiye etmeleriyle, izleyen dönemlerde söz konusu markayı yeniden satın alıp almadıklarını araştırdılar. Bu araştırmanın sonucuna göre, insanların bir marka için verdikleri NPS skorunun, onların gelecekteki davranışlarının %20’sini açıkladığı; geri kalan %80’inin ise insanların hayat koşullarında ve tercihlerindeki değişliklerden ya da rakip markaların tekliflerinden etkilendiğini ortaya koydu.

Mohamed Zaki, Dalia Kandeil, Andy Neely ve Janet R. McColl-Kennedy’in çalışmaları da müşteri memnuniyetini tek soruyla ölçmenin mümkün olmadığını ortaya koydu. Yazarlar,  memnuniyeti ölçmek için, müşterilerin tavırları, davranışları ve deneyimlerini dikkate alan çok değişkenli yöntemler kullanmak gerektiğini anlattılar.

Byron Sharp, Reichheld’in 2003 makalesinde sunduğu araştırmanın hiç bir bilimsel temeli olmadığını kanıtlar. Bu araştırmada Reichheld, önce NPS skorlarını ölçüp, hangi şirketlerin gelecek dönemde büyüyeceklerini tahmin etmek yerine,  geriye doğru bir seçme yaparak, ortalamanın üzerinde büyümüş başarılı şirketleri ele almış sonra da bunların o yıllarda elde ettikleri NPS skorlarını incelemiştir. Bu şirketlerin hepsi, son derece başarılı şirketler oldukları için,  NPS skorları da –beklendiği gibi- yüksek çıkmıştır. Herkesin bildiği gibi, istatistikte iki veri arasında bir ilişki olması (korelasyon), bunlar arasında bir nedensellik olduğunu –hele ki bu verilerin geleceğe de ışık tutacağı- anlamına gelmez. Reichheld’in 2003 makalesinde bahsettiği ilişki (korelasyon), “Orman yangınlarıyla dondurma satışları arasında kuvvetli bir ilişki olduğunu” ileri sürmekten farksızdır. Reichheld’in araştırmasında, büyüyen şirketlerin, bu başarılarının nedeninin onların ürün ve hizmetlerinin tavsiye edilmesinden kaynaklandığını kanıtlayan hiç bir bulgu yoktur. Byron Sharp, Reichheld’in önerdiği NPS yönteminin “koca karı ilacı” (snake oil) olduğunu söyler.

Ben araştırma kariyerimde sayısız memnuniyet araştırması yaptım. 2004 yılından itibaren hayatımıza giren NPS yöntemiyle de bir çok araştırma yaptım. Bugün danışmanlık yaptığım hemen her şirkette NPS yöntemiyle yapılan araştırmaları inceleme imkanı buluyorum. Süpermarket, teknoloji perakendeciliği, hızlı gıda, telekomünikasyon hizmetleri, giyim gibi birçok kategoride karşıma çıkan bu ölçümden gerçekten yararlanan bir şirkete rastlamadım. Buna rağmen, bir taraftan uygulama basitliği diğer taraftan da iş dünyasının, içeriğini tam olarak bilmediği ama kulağa hoş gelen yöntemleri kullanma merakı nedeniyle bu ölçüm yöntemi hala popülerliğini koruyor.

Tek soruyla bir şirketin performansını ölçmek ve daha da ötesi bu ölçüme dayanarak şirketin gelecekte ne kadar büyüyeceğini tahmin etmenin mümkün olduğunu iddia etmek, bir pazarlama efsanesidir. Bu yaklaşım, memnuniyet gibi çok farklı boyutları olan karmaşık bir konuyu, fazla hafife almaktır. Keşke, bir müşterinin bir şirketten aldığı hizmeti tek bir soruyla ölçmek ve buradan da şirketin gelecekteki büyümesini tahmin etmek bu kadar kolay olsaydı.

NPS kullanan şirketler, aslında herhangi bir işe yaramayan bir ölçü aletiyle (NPS) tam olarak da neyi ölçtüklerini bilmeden kaynaklarını boşa harcıyor. Bunun yerine, şirketlerin ürün ve hizmet performanslarını ölçmek için NPS’ten daha sağlam ve konuyu farklı boyutlarıyla değerlendiren yöntemler kullanmaları gerekir. Tek bir soruyla her derde deva bir araştırma yapılamayacağını, her duruma özgü ayrı araştırma yapmak gerektiğini en iyi bilenler, aslında bu hizmeti veren araştırma şirketleridir. Bu yanlışı düzeltmek için, başta onaların çaba göstermesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mohamed Zaki, Dalia Kandeil, Andy Neely, and Janet R. McColl-Kennedy, “The Fallacy of the Net Promoter Score: Customer Loyalty Predictive Model”
    http://cambridgeservicealliance.eng.cam.ac.uk/resources/Downloads/Monthly%20Papers/2016OctoberPaper_FallacyoftheNetPromoterScore.pdf

  2. Daniel Schneider, Matt Berent, Randall Thomas, Jon Krosnick “Measuring Customer Satisfaction and Loyalty: Improving the ‘Net-Promoter’ Score”
    https://www.van-haaften.nl/images/documents/pdf/Measuring%20customer%20satisfaction%20and%20loyalty.pdf

  3. Neil A. Morgan, Lopo Leotte Rego, “The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance”
    http://www.tsisurveys.com/morgan-rego.pdf

  4. Rohan Monteiro, “Debunking the Myth of Net Promoter Scores”
    https://www.linkedin.com/pulse/debunking-myth-net-promoter-scores-rohan-monteiro

  5. Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen, & Lerzan Aksoy, “A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth”
    http://www.customerdelight.nu/content/04-artikelen/06-artikel-f/anti.nps.-pdf.pdf

  6. Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen, & Lerzan Aksoy, Jay Weiner, “The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Customer Retention, Recommendation, and Share-of-Wallet
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09604520710760526

  7. Frederick Reichheld, One Number You Need to Grow
    https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow

  8. Dan Schawbel, “The Ultimate Question 2.0”
    https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/11/10/the-ultimate-question-2-0/#49153fcd1e78

  9. Ronald Voorn, “The Enduring Myth of the Net Promotor Score as Best Predictor of Customer Loyalty and Growth.
    https://www.linkedin.com/pulse/net-promotor-score-best-predictor-customer-loyalty-voorn-msc-rm

  10. Byron Sharp, “Net Promoter Score Does Not Predict Growth. Its Fake-Science”
    https://byronsharp.wordpress.com/2008/08/08/net-promoter-score-nps-does-not-predict-growth-its-fake-science/

  11. Robert East, Jenni Romaniuk, Wendy Lomax, “The NPS and the ACSI: A Critique and an Alternative Metric
    http://www.ijmr.com/aboutijmr/samples/sample5.pdf

  12. Stop Using Net Promoter Score! (At Least as a Stand-Alone Metric)
    http://www.infosurv.com/stop-using-net-promoter-score-at-least-as-a-stand-alone-metric/

  13. Report: The Economics of Net Promoter
    https://experiencematters.blog/2013/05/21/report-the-economics-of-net-promoter/

  14. Adrian Cassar, Net Promoter Score (NPS) – Can One Metric Measure So Much?
    https://mpk732t22016clustera.wordpress.com/2016/09/29/net-promoter-score-nps-can-one-metric-measure-so-much/

  15. Shep Hyken, How Effective Is Net Promoter Score (NPS)?
    https://www.forbes.com/sites/shephyken/2016/12/03/how-effective-is-net-promoter-score-nps/#57be881423e4

  16. A.G. Lafley, Roger L. Martin, “Customer Loyalty Is Overrated”
    https://hbr.org/2017/01/customer-loyalty-is-overrated

  17. Timothy L. Keiningham, Lerzan Aksoy, Bruce Cooil and Tor Wallin Andreassen, “Linking Customer Loyalty to Growth”
    http://sloanreview.mit.edu/article/linking-customer-loyalty-to-growth/

  18. Martin Zwilling, “Customer Experience Controls Business Growth Today”
    https://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/10/11/customer-experience-controls-business-growth-today/#6524203b1460

  19. Customer Satisfaction and the Success of Your Organization
    http://www.carsonresearch.com/pdf/Carson_WhitePaper_Part1.pdf

2 2036

Şirket yöneticileri, markalarına sadık tüketicilerin (müşterilerin) yüksek sayıda olduğuna inanırlar. Oysa başta market, giyim ve perakende olmak üzere, çoğu kategoride, her markanın sadık kullanıcıları, o markanın toplam kullanıcılarının küçük bir kesimidir. Bütün ihtiyaçlarını sadece tek markadan karşılayanlar ise eser miktardadır.

Her markanın kullanıcılarının dağılımı, aşağıdaki (kurmaca) örnekteki gibidir. Markayı 1 kere satın alan 1000 kullanıcı varsa, 10 kere satın alan çok az sayıda kullanıcı vardır. Sayıları ve oranları sektörden sektöre değişse de bu dağılım, her sektörde her marka için geçerlidir.

Ehrenberg Enstitüsünün Pazarlama Kanunlarına göre, her markayı yoğun kullanan %20’lik bir kullanıcı grubu, markanın gelirlerinin %60’ı gerçekleştirir. Seyrek satın alma yapan %80 oranındaki büyük kullanıcı grubu ise, markanın gelirlerinin %40’ını gerçekleştirir.

David Aaker ve Kotler gibi geleneksel pazarlama yazarları şirketlere, sadık kullanıcı sayılarını artırmalarını ve asıl yatırımlarını onları elde tutmak için yapmaları gerektiğini tavsiye ederler. Bu yazarlara göre eğer bir şirket kullanıcı tabanındaki sadık müşterilerini artırırsa hem daha fazla gelir hem de daha fazla kar eder.

David Aaker, bir markanın kullanıcı piramidini aşağıdaki gibi açıklar. Aaker’e göre bir marka,  sadık kullanıcı sayısını artırırsa gelirlerini ve karlılığını artırır.  Aaker’e göre sadık müşteriler, her markanın en önemli müşteri kesimidir.

Bilimsel pazarlama,  Aaker’ın bu görüşünün gerçek hayatı yansıtmadığını kanıtlar. Byron Sharp’a göre, kullanıcı piramidi gibi analizler şirketleri yanıltır çünkü,

  1. Bu piramide göre karar alan yöneticiler, piramidin belirli basamaklarındaki kullanıcıları hedeflemeleri gerektiğini düşünürler. Hatta bir markanın her kademedeki müşteri grubu için ayrı bir strateji geliştirmesi gerektiğini savunurlar. Yüksek bağlılık yaratan markalar, bu kullanıcıları korumak; az sadakat yaratan markalar ise sadık kullanıcılarını artırmayı hedeflerler. Bu yaklaşım pazarlama kanunlarına göre yanlıştır. Doğru pazarlama, kategorinin potansiyel bütün kullanıcıları hedeflenerek yapılır.
  2. Bu piramitteki dağılımı iyileştirmek isteyen yöneticiler, sadakat programları uygulayarak, kullanıcıların sadakatlerini artırabileceklerini düşünürler. Bu görüş yanlıştır çünkü bir markanın sadakat oranını artırması için önce daha çok kullanıcıya ulaşması yani pazar penetrasyonunu artırması gerekir. Markalar pazar penetrasyonlarını artırmadan sadakat oranlarını artıramazlar. Sadakat, pazar penetrasyonunun bir sonucudur; tersini düşünmek pazarlama kanunlarına aykırıdır. (Çifte Risk Kanunu, Pazarlama Kanunu 1)
  3. Şirketler bu piramidi bir gösterge olarak alıp, belirli dönemlerde araştırma yaptırarak kendi performanslarını ölçseler de, penetrasyon oranı değişmeyen bir markanın kullanıcı piramidi değişmez. Araştırmacı ne kadar tekrar ederse etsin, hep aynı sonucu alır. Bir araştırmadan diğerine ortaya çıkan farkların çoğu, örnek dağılımından kaynaklanan tesadüfi farklardır. Şirketlerin bu tür araştırmaları yaptırmalarına gerek yoktur; kaynaklarını daha yararlı araştırmalara harcamaları daha doğru olur.
  4. Kullanıcı piramidine göre pazarlama kararı alan şirketler, tüketicilerde oluşturdukları marka bilinirliğini, bir kere elde edildikten sonra kalıcı bir kazanım olduğu yanılgısına düşerler. Hâlbuki marka bilinirliği her marka için, “uçucu” bir kavramdır. Şirket, reklam yapmayı kestiği zaman, bilinirliğinde erimeler olur.
  5. Bu piramide göre karar alan yöneticiler, en üst basamaktaki kullanıcıları, markanın en değerli kullanıcıları olarak kabul ederler. Bu yanlış bir görüştür çünkü seyrek kullanıcılar, her marka için son derece değerlidir. Onlar olmadan hiç bir marka büyüyemez.
  6. En önemlisi bu piramit, pazarlamacıların dikkatlerinin dağılmasına, gerçeklerden kopmalarına yol açar, onları işin esasından uzaklaştırır. Pazarlamacıların işi, dar bir kullanıcı kitlesini daha da memnun etmek değil, kategorinin potansiyel bütün kullanıcılarını hedeflemek olmalıdır.

Dirichlet dağılımına göre, her pazarda her markanın ne kadar sadık kullanıcısı olduğu; hangi orandaki tüketicisinin (müşterisinin) bütün ihtiyaçlarını tek bir markadan karşıladığı zaten bellidir. Bu nedenle Marka Piramidi analizi, Byron Sharp’ın dediği gibi,  bir yarar sağlamaz aksine, pazarlamacıların dikkatini dağıtır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Markalar Nasıl Büyür? -1

Byron Sharp, Jenni Romaniuk

Markalar Nasıl Büyür - 2

Byron Sharp, Jenni Romaniuk

Loyalty Myths: Hyped Strategies That Will PutYou

Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy, Henri Wallard

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Marketing Science Commentary by Professor Byron Sharp
    https://byronsharp.wordpress.com/

  2. Byron Sharp, Snake (oil) and Loyalty Ladders
    https://byronsharp.wordpress.com/2008/04/11/snake-oil-and-loyalty-ladders/

  3. Byron Sharp, What’s Wrong with Loyalty Ladders?
    https://byronsharp.wordpress.com/2009/08/10/whats-wrong-with-loyalty-ladders/

5 6525

Kimi insanlar mıknatıs gibi bir çekiciliğe sahiptirler. Tavırları, davranışları, konuşmaları; olaylar karşısındaki duruşları ve verdikleri tepkiler -onlar bir çaba göstermeden- insanları etkiler. Bu insanlar ne söyleseler, dikkatleri üzerlerine toplarlar. Herkesin dile getirdiği bir fikri, onlar dile getirdiğinde kelimelerin ağırlığı artar. Bulundukları ortamlarda insanlar onlara öykünür, onlar gibi davranmaya çalışırlar. Bu insanlar hiç zorlanmadan insanları peşlerinden sürüklemeyi başarırlar.

Bir insanın karizmatik olup olmadığı, ilk bakışta anlaşılır. Fakat o insanı karizmatik yapanın ne olduğunu tarif etmek zordur. Nicole Torres, “Karizmayı tanımlamak zordur ama insan karizmatik birisini gördüğünde hemen anlar.” der.

Liderlik, eski zamanlardan beri erkeklere atfedildiği için, karizma dendiğinde insanların aklına bir erkek figürü gelir ama karizma sadece erkeklere özgü bir özellik değildir. Sadece güzelliğiyle değil özgüveni, sosyal cesareti ve duruşlarıyla, kendilerini fark ettiren gerçekten çok karizmatik kadınlar vardır. Edith Piaf, Coco Chanel, Frida Kahlo, güzelliklerinden çok karizmalarıyla insanları etkileyen kadınlardır.

Karizma, ilk bakışta fark edilen bir özellik olduğu için, çoğu insan karizmanın fiziki özelliklerden kaynaklandığını düşünür. Ama karizmanın güzel ya da yakışıklı olmakla alakası yoktur. Güzel veya yakışıklı olanlar da insanları etkiler ama karizmatik bir insanın etkisi bundan farklıdır. Bir insanı karizmatik yapan onun karakteri; güçlü beden dilli ve etkili konuşma yeteneğidir. Karizmatik insanların fiziksel özelliklerinden öte bir haleleri (aura) vardır.

Karizmatik insanlar,

  • Özgüvenli,
  • Kendi duyguları ve içinde bulundukları ortam hakkında yüksek farkındalıkları olan,
  • Pek çok durumda “olması gerekenle” ilgili güçlü fikirleri olan,
  • Kendilerine özgü bir heyecan ve coşkuya sahip,
  • Etkili ve güzel konuşan insanlardır.

Statü, unvan, güzel ya da yakışıklı olmak insanları etkilese de, herkes bunların geçici olduğunu bilir ama karizma kalıcıdır; karizmatik insanların ışığı hiç sönmez, Bu nedenle karizma, kimsenin kayıtsız kalamayacağı bir güçtür. Çoğu insan için arzulanan, imrenilen bir özelliktir.

Max Weber, insanların karizmatik liderlerde istisnai hatta insanüstü güçler olduğuna inandıklarını söyler. Çoğu toplum karmaşa ve kriz koşullarında, sorunları çözecek olağanüstü özelliklere sahip karizmatik bir lider arar. Karizması yüksek insanlar sahip oldukları özgüven ve etkileyicilikle, bu durumlarda bir “kurtarıcı olarak” ortaya çıkarlar. Psikologlar bu durumlarda insanların kendi kimliklerini olağanüstü kişi olarak gördükleri karizmatik liderin kimliğiyle birleştirerek üstünlük duygusu yaşadıklarını söyler.

Hepimizin karizmatik insanlardan etkilendiği bir gerçek. Bu nedenle karizmatik insanlar, kariyerlerinde daha hızlı yükselip daha fazla yetki sahibi olurlar. Ama karizmatik insanların daha isabetli kararlar aldıklarını, şirketleri veya toplumları daha iyi yönettiklerini kanıtlayan bilimsel hiç bir veri yoktur. Karizmatik insanlar arasından çok etkili liderler elbette çıkabilir ama karizma, bir liderin başarılı olmasını garanti etmez. Bu nedenle her karizmatik insanın başarılı olacağı gibi bir genelleme yapmak, yanlıştır. Hatta Peter Drucker, çoğu insanın liderliğin özü olarak gördüğü karizmanın gerçekte liderlikle pek ilgisi olmadığını söyler. Ona göre liderlik, gerçek üstü güçler ya da romantik ilişkilerle değil tam tersi gerçeklerle, gün be gün akıp giden hayatla ilgilidir. Drucker’a göre gerçek ölçüt, bir liderin karizmatik ya da havalı olması değil, hizmet ettiği toplumun ya da şirketin refahını ne kadar artırdığıdır. Drucker’a göre liderlik karizmayla değil vizyonla, güçlü sorumluluk duygusu, çalışma tutkusu ve liyakatle (yetkinlikle) ilgili bir iştir.

Karizmanın başarı getireceği gibi bir genelleme yapılamazken kimi durumlarda başarısızlığa yol açabileceği bile söylenebilir; çünkü karizmatik insanların çoğu, ölçüsüz bir özgüven hissine kapılırlar. Üstelik başarı arttıkça, liderin kendini beğenme tavrı, onu büyük yanılgılara sürükleme riskini ortaya çıkarır. Özellikle son yıllarda, liderlikle ilgili yazılan bilimsel makale ve kitaplarda, alçakgönüllü liderliğin altının çizilmesi, bu tehlikeye dikkat çekmek içindir. Bugünkü gibi, toplumların ve şirketlerin içinde bulundukları hızlı değişim dönemlerinde çözülmeleri gereken sorunlar, tek bir kişinin, tek bir aklın çözemeyeceği kadar karmaşık ve çok boyutludur. Bu sorunları çözmek için, “en doğrusunu ben bilirim” tavrı yerine, birçok aklın katkı verdiği ve sonunda liderin karar aldığı bir yönetim biçimini benimsemek daha doğrusudur. Ancak böyle bir yönetim biçimini benimseyen toplumlar ve şirketler başarılı olurlar.

Karizmatik olmak alçakgönüllü olmakla çelişmek zorunda değildir. Bir insan karizmatik ama aynı zamanda alçakgönüllü olabilir. Bunu başaran liderler, hem etkileyici hem de başarılı ve ilham verici olurlar. Karizmatik liderler, kendilerini daha kolay anlatır, daha rahat ilişki kurar ve insanları daha kolay etkilerler. Bu özellikler; bilgi, yetkinlik ve etkili karar almayla birleştiğinde, sadece sahibine şöhret ve itibar değil herkese iyilik ve refah getirir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joe Maciariello, ”On Charisma And Leadership”
    http://www.druckerinstitute.com/2011/06/joes-journal-on-charisma-and-leadership/

  2. Grace Teo-Dixon and Nanette Monin, “Guru of Gurus: Peter Drucker, Logology, and the Ultimate Leader”
    https://pdfs.semanticscholar.org/8a5c/dcbb51337c2a51a5bf0b1cacdd35649bb995.pdf

  3. Nicole Torres, “Fast Thinkers Are More Charismatic”
    https://hbr.org/2016/03/fast-thinkers-are-more-charismatic

  4. Michael Paschen · Erich Dihsmaier, “The Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority”
    https://sangu.ge/images/PsychologyofHumanLeadership.pdf

  5. Ronald E Riggio,“Charisma: What Is It? Do You Have It?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/201002/charisma-what-is-it-do-you-have-it

  6. Carlin Flora, “The X-Factors of Success”
    https://www.psychologytoday.com/articles/200505/the-x-factors-success

  7. Nikki Owen, “The Power Of Charisma; A Transcendental Quality?”
    http://www.evancarmichael.com/library/nikki-owen/The-power-of-charisma-a-transcendental-quality.html

  8. Brian Evje, “3 Dangers of Charismatic Leadership”
    http://www.inc.com/brian-evje/three-dangers-of-charismatic-leadership.html

  9. Dan Ciampa, “When Charismatic Leadership Goes Too Far”
    https://hbr.org/2016/11/when-charismatic-leadership-goes-too-far

  10. “Are Men & Women Equally Charismatic?”
    http://charismatoday.blogspot.com.tr/2009/06/are-men-women-equally-charismatic.html

  11. “How Charismatic Leadership Changes Lives”
    http://charismaticleadership.coreedgecharisma.com/

  12. Max Weber, Charismatic Authority, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Charismatic_authority

0 2366

Son yıllarda, dünyada yaşanan sorunlar arttı. Terörden yetersiz beslenmeye, hava kirliliğinden cinsiyet eşitsizliğine kadar dünya, pek çok sorunla karşı karşıya kaldı. Ayrıca insanlar, hem Batı ülkelerinde hem ülkemizde farklı dünya görüşleri nedeniyle ikiye bölündü. Dünyanın bu hale gelmesinde, ülkeleri yöneten liderlerin sorumlulukları büyük.

Liderlerin doğuştan gelen, üstün özelliklere sahip olduklarına inananlar çoğunluktadır. Pek çok insan liderlerin, bazı üstün genetik özelliklerle dünyaya geldiklerini düşünür; özgüven, güzel konuşma, karizma gibi özelliklere daha doğuştan sahip olduklarını zanneder. Büyük şirketleri ve ülkeleri yöneten pek çok liderin geniş kitleler tarafından, neredeyse yarı tanrı gibi görülmeleri bu nedenledir.

Ama liderliğin doğuştan gelen genetik özelliklerle ilgisi yoktur. Bir liderin özgüveninin ya da karizmasının yüksek olması, onun iyi bir lider olduğu anlamına gelmez. İyi bir liderin yarattığı esas fark, aldığı kararların doğruluğu ve ulaştığı sonuçların ne kadar insanı olumlu etkilediğidir. Liderlik, etkili olmak ve sonuç almakla ilgili bir iştir.

Liderlik, insanın zorluklar karşısında, sergilediği tavır ve davranışlarıyla geliştirdiği bir yetkinliktir. Doğuştan sahip olunan özellikler, bir liderin gücünü belirlemeye yetmez. İnsan kendini geliştirerek, zaman içinde olgunlaşıp ustalaşarak liderlik özelliklerini edinir. Bu nedenle liderlik insanın okulda değil, hayat içinde öğrendiği bir beceridir.   (Liderlik Nasıl Öğrenilir?)

Jeffrey Pfeffer’e göre liderlik, bir insanın–temel ahlak ilkelerinden sapmamak kaydıyla- hedeflerine ulaşmak için duruma ve koşullara uygun davranabilmesidir. Liderlik sonuç almak için gerektiğinde esneyip taviz vererek uzlaşma sanatıdır.  Liderlik, hangi yöntemin nerede, nasıl işe yarayacağını kestirme sanatıdır. Bütün liderler, nerede masaya yumruk vurup nerede taviz verip uzlaşacaklarını bilirler.

Liderlik her zaman pragmatik olmayı gerektirir. Bazı durumlarda liderin sonuç almak için, ideal planından sapması ve içinde bulunduğu duruma göre davranması gerekebilir. Lider, değişen koşullarda neyi, nasıl yapacağına karar verebilen insandır. Liderlik, ilkelere dayanan ama doğaçlama yapmayı da gerektiren bir iştir.

Liderlik, üzerinde çok yazılan çok konuşulan bir konu. Her kurumun her toplumun her kademede birçok lidere ihtiyacı var. Bunun için birçok şirket, liderlik geliştirme programlarına önemli kaynak harcayarak kendi liderlerini yetiştirmek istiyor ama elde ettikleri sonuçlar pek iç açıcı değil. Liderlik, kitaplardan okuyup öğrenilecek bir yetkinlik değil.

Liderlik, belirsizlik altında riskli kararlar almak kadar,  zor durumlarda çoğunluğun hoşlanmayacağı kararları almayı da gerektirebilir. Bazı durumlarda dünkü dost düşman olabilir ya da dünkü düşman dost. Hayatın çetrefil ilişkileri içinde bir insanın yönettiği kurumun ya da ülkenin menfaatlerini korumasının yolunu yordamını okulda, kitaplardan öğrenmesi mümkün değil.

Her kurumun her toplumun kendi liderlerini geliştirmek için onlara yönetim alanları tanıması gerekir. Geleceğin liderlerinin bugünden yetişmesi için onların kendi yönettikleri alanlarda kendi yanlışlarını yapmalarına, kendilerini geliştirmelerine imkan tanıması gerekir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kenneth M. Settel,”CEO Psychology: Who Rises, Who Falls, and Why\"
    http://www.harvardhealthbooks.org/wp-content/uploads/2013/03/CEOPsychologyFreeChapter.pdf

  2. Jeffrey Pfeffer, “You\'re Still the Same: Why Theories of Power Hold over Time and Across Contexts”
    http://amp.aom.org/content/27/4/269.short

  3. “Leadership BS’ and The Reality of Unpleasant Bosses”
    https://www.ft.com/content/788abdba-562e-11e5-a28b-50226830d644

  4. Jeffrey Pfeffer,“Don\'t Be A \'Lying Narcissist\' And Other Leadership Advice”
    http://www.wbur.org/hereandnow/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-leadership-bs

  5. Jeffrey Pfeffer, “Getting Beyond The BS of Leadership Literature”
    http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/getting-beyond-the-bs-of-leadership-literature?cid=eml-web

  6. Jeffrey Pfeffer, Web Site
    http://jeffreypfeffer.com/

  7. Jeffrey Pfeffer, “Why I Wrote Leadership BS”
    https://www.linkedin.com/pulse/why-i-wrote-leadership-bs-jeffrey-pfeffer

  8. Jeffrey Pfeffer, “How “Organization” Can Weaken The Norm of Reciprocity: The Effects of Attributions for Favors and a Calculative Mindset”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2015/02/Pfeffer_AMD-Reciprocity.pdf

  9. Jeffrey Pfeffer, “Management a Profession? Where’s The Proof?”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2013/06/HBRMgtProfession.pdf

  10. Dan Schawbel, “Jeffrey Pfeffer: What Most People Don\'t Know About Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-what-most-people-dont-know-about-leadership/3/#25b632986494

  11. Brent L. Hughes and Jamil Zaki, “The Neuroscience of Motivated Cognition”
    https://www.researchgate.net/publication/271540039_The_neuroscience_of_motivated_cognition

  12. Bob Sutton, “Hollow Visions, Bullshit, Lies and Leadership Vs. Management”
    http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2012/03/hollow-visionaries-bullshitters-liars-and-leadership-vs-management.html

  13. Scott Adams, “Management/Success/Leadership: Mostly Bullshit”
    http://blog.dilbert.com/post/102964923626/managementsuccessleadership-mostly-bullshit

7 4107

Bazı şirketlerde çok değerli insanlar bile gerçek potansiyellerini ortaya koyamazlar. Bu şirketler sanki insanları işten soğutmaya programlanmıştır. Bazılarında ise insanlar, sahip oldukları potansiyelin zirvesine çıkarlar. Bu şirketler sanki insanların zafiyetlerini yok edip, güçlü yönlerini ortaya çıkarmak için kurgulanmıştır.

Her şirketin bir işleyiş düzeni, bir sistemi vardır. İnsanlar, bölümler, süreçler ve önceliklerden oluşan parçalar, şirket denen bütünü oluşturur. Bir şeyin bütünü, parçaların toplamından oluşur ama Aristo’nun dediği gibi, “Bütün, parçaların toplamından daha fazla bir şeydir”.  Bütün bağımsız bir varoluşa sahiptir. (Gestalt)

Şirketlerin başarısı ve başarısızlığı, her bölümün tek başına gösterdiği performansla değil, bu bölümlerin bir bütün olarak ortaya koydukları sonuçla ölçülür. Bu nedenle bir şirketin başarılı olmasını sağlamak için, o şirketin bütününe odaklanmak, şirket performansını bütünsel bir bakış açısıyla değerlendirmek gerekir. Sydney Finkelstein, dünyada başarısız olmuş şirketlerin pek çoğunun, teker teker çok başarılı üretim, satış, satış sonrası gibi fonksiyonlara sahip olduklarını ama bunların bir bütün olarak iyi işlemediklerinden ötürü başarısız olduklarını söyler.

Şirketlerde bir sorunun sebebi sadece bir bölümün diğerine iyi hizmet etmemesinden kaynaklanmaz. Üretim, lojistik, satış sonrası bölümlerinin arasında yaşanan ve nihai tüketiciye memnuniyetsizlik olarak yansıyan bir sorun, aslında tek bir bölümünün çıkardığı bir sorun değildir. İlk bakışta, böyle bir sorun, üretim bölümünün zamanında üretim yapmaması ya da lojistik bölümümün sorumluluklarını yerine getirmemesi gibi algılanabilir ama bu mekanik bakış açısı, gerçek dünyadaki problemleri çözmeye yetmez. Gerçek dünyada sebep ile sonuç arasında doğrusal bir ilişki değil karşılıklı ve döngüsel bir etkileşim vardır. Yaşanan pek çok sorunda, neden sonuç ilişkisi, tavuk yumurta ilişkisi gibidir. Biri, diğerinin hem nedeni hem sonucudur.

untitled-design-5

Karmaşık bir yapıyı, unsurlarına ayırarak incelemek, analiz; parçaları birleştirerek bütüne varmak ise sentezdir. Çözüm, çoğu zaman, meseleye bir bütün içinde yaklaşmayı, sentez yapmayı gerektirir. Sistemsel düşünme yöntemi, unsurların karşılıklı ilişkilerini değerlendirip bütüne odaklanır ve büyük resmi görerek çözüm yolları arar.

Daniel Aronson’un çiftçi örneği çok açıklayıcıdır: Çiftçi, ürünlerine zarar veren haşerelerle mücadele etmek için, haşere ilacı kullanır ve kısa zamanda çözüme ulaşır. Ancak, sonrasında, kullandığı ilaca bağışıklık kazanmış daha büyük ve güçlü bir haşere ordusuyla karşı karşıya kalır. Ayrıca, kullandığı ilaç, haşereleri yiyen yaban arılarını da öldürdüğü için, çiftlikteki ekolojik denge bozulmuştur. Bu mücadele bu şekilde devam ederken, çiftçinin maliyetleri artmış ama daha önemlisi ürünün kalitesi bozulmuş ve toprağın verimi de düşmüştür; üstelik ürünü tüketenler de haşere ilacına maruz kalmışlardır.

Hâlbuki konuya bütünsel (bir sistemin varlığını bilerek) yaklaşmak, çiftçinin böyle bir kısır döngüye girmesini önleyecek bir yaklaşımdır. Sistemsel düşünme biçimi, sorunun kök sebeplerine inmeyi ve kalıcı çözüm bulmayı kolaylaştırır.

Şirketler, sayısız değişkenin birbiriyle etkileşim halinde bulunduğu karmaşık yapılardır. Bu karmaşa ve devinim içinde, çoğu zaman yöneticinin bütünü görmesini zordur. Pek çok durumda, bir sorunu çözmek için, neden-sonuç ilişkisi gibi tek boyutlu bir bakış açısından farklı olarak sistemin bütününü değerlendiren çok boyutlu, çok katmanlı bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Sistemsel düşünme yöneticiye, alacağı her kararın, atacağı her adımın sistemin bütününde hangi noktaları, hangi insanları, hangi süreçleri etkileyeceğini ve hangi sonuçları doğuracağını öngörme imkanı verir.

Bu bakış açısı, bir şirket içinde, olayların kök nedenlerini anlamaya ve sistemin amacına uygun, kalıcı çözümler bulmaya yardım eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. George E. Reed, “Leadership and Systems Thinking”
    http://www.myacpa.org/sites/default/files/Leadership%20and%20Systems%20Thinking.pdf

  2. George E. Reed, “Both The Parts And Whole: Leadership And Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/both-the-parts-and-whole-leadership-and-systems-thinking/

  3. Russell Ackoff, “A Lifetime Of Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/a-lifetime-of-systems-thinking/

  4. Daniel Aronson, ”Introduction to Systems Thinking”
    http://www.thinking.net/Systems_Thinking/Intro_to_ST/intro_to_st.html

  5. “Basic Principles of Systems Thinking as Applied to Management and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/basic-principles-of-systems-thinking-as-applied-to-management-and-leadership-2/

  6. “The Historical Link Between Systems Thinking and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/the-historic-link-between-systems-thinking-and-leadership/

0 4665

Bazı sorular, insanı seçim yapmaya zorlar. Bizim toplumumuzda her çocuğa “Anneni mi yoksa babanı mı daha çok seviyorsun?” sorusu sorulur. Bu tür sorular aslında son derece rahatsız edicidir; ilk kez karşılaştığında insan,  seçim yapmak istemez ama bu soruların ardı arkası kesilmediği için, bir süre sonra alışır. Her seferinde bir seçim yapıp, taraf olmak zorunda hisseder kendini; büyüdükçe ”ya o ya bu” şeklinde düşünmeye alışır.

Bu mantık Aristo’ya dayanır. Aristo’ya göre, bir şey ya A’dır ya A değildir, üçüncü bir durum yoktur. Bilim, bu düşünce üzerine kurulmuştur. Fizik teorisine göre, elektrik devresi ya açıktır ya da kapalı. Ama hayatta seçeneklerin birbirini dışlamadığı pek çok durum vardır; “hem o hem de bu” aynı anda doğru olabilir. Hayat sadece siyah ve beyazları değil grileri de barındırır. Bir şey “ya doğrudur ya da doğru değildir” yaklaşımı, hayatın çok boyutlu gerçeklerine uymaz.

Bir şirketin,  hem mevcut durumda rekabet edebilmesi hem de yeni ürünler, yeni iş modellerini geliştirmesi gerekir. Şirket yönetimi,  “ikisinden birisini” değil, “her ikisini” de yapmak zorunda kalır. Bazı şirketler, hem fiyatlarını düşürmeyi hem gelirini hem de karını artırmanın planlarını yapar. Birbiriyle çelişkili gibi görünen üç hedefi de aynı anda gerçekleştirmek ister.

Liderlik,  karar alma ve bu kararlara uygun kaynak tahsis etme işidir ama bazı durumlarda karar almak, siyahla beyaz arasından seçim yapmak gibi değildir. Liderler pek çok zaman birbiriyle çelişen hedeflerle karşı karşıya kalırlar ve böyle çelişkili durumlarda yeni yollar açmak zorunda kalırlar. Liderlik, iki seçenekten birini seçmeyi reddedip, bütün tarafların kazanacağı başka çözümleri bulmaktır. Gerçek lider farklı kutupları birleştiren, kendisine sunulan seçeneklerden daha cazip ve daha yaratıcı olan yeni yollar bulan insandır.

paradoklid1

Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis ve Wendy K. Smith, çelişkili durumlarda, liderliğin bütün tarafların çıkarlarını dikkate alan, “dinamik ve sürdürülebilir bir denge oluşturma işi” olduğunu söylerler. Liderlerin çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları üç ana alan vardır:

1.Uzun dönemi mi kısa dönemi mi yönetmek gerekir? Bir şirketin bir yandan uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı kaydetmek için radikal kararlar alması ama diğer yandan da bugünü yönetip, pazarın taleplerine cevap vermesi gerekir. Bu her zaman liderleri zora sokan bir durumdur; çünkü bugünü yönetmek çoğu durumda geleceği inşa etmekle çelişir. Zor ama değerli olan, hem bugünü hem de yarını aynı anda yönetecek yollar bulabilmektir.

2.Sınırlara saygı mı duymak yoksa onları aşmak mı gerekir? Her lider kimi zaman kendisine çizilen (ya da kendi kendine çizdiği) sınırları aşmayı gerektiren kararlar almak zorunda kalır. Bu sınırlar coğrafi, kültürel ya da fonksiyonel olabilir. Mesela mevcut pazarların dışında operasyon yapmak, yeni riskler üstlenmeyi gerektirir ve işleri karmaşıklaştırabilir. Veya herkesin fikrini alarak karara varmak katılımcı bir yönetim sağlar ama bu yöntem, süreci uzatıp karar almayı zorlaştırabilir. Ya da çalışanların kendi yetki ve görevlerini aşan konularda inisiyatif kullanması inovasyonu destekler ama bu aynı zamanda şirketin içinde yetki tartışması yaratabilir. Zor ama değerli olan, bu çelişkili durumlarda yeni yollar bulmak ve seçeneklerden birine mahkum olmamaktır.

3.Şirketin tüketicileri mi, çalışanları mı, hissedarları mı daha önceliklidir? Liderler bütün paydaşları dikkate alarak karar alırlar. Ancak öyle zamanlar olur ki çalışanların çıkarları doğrultusunda bir karar almak, hissedarların çıkarlarıyla çelişir. Ya da hissedarların memnuniyetini artırmak, çalışanların ve tüketicilerin şikâyetlerini artırabilir. Zor ama değerli olan, hem kısa dönemde hem uzun dönemde bütün paydaşların çıkarlarını dengeli bir şekilde koruyabilmektir.

Etkili liderler, “ya o, ya bu” seçenekleriyle karşı karşıya kaldıkları zaman, kısıtlamaları ve dayatmaları aşan, çelişen seçenekleri bir araya getirmenin yaratıcı yollarını bulan, yeni yollar açan insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life\'s Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Third Way Leadership
    http://thirdwayleadership.com/what-is-the-thirdway/

  6. Yan Zhang, David A. Waldman, Yu-Lan Han and Xiao-Bei Li, “Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences”
    http://amj.aom.org/content/58/2/538.abstract

  7. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  8. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, \"Both/And Leadership\"
    https://hbr.org/2016/05/both-and-leadership

  9. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Pedagogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”
    http://www.centerfortransformativeaction.org/files/all/ilr_paper_final_1.pdf

  10. Safety Culture: Paradox and Leadership
    https://minerva.jrc.ec.europa.eu/EN/content/minerva/f685f3f1-2bce-42d4-9d8c-6daced23f887/092015mjv_safety_culture_nlcowley

  11. Marc Lavine, “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”
    http://jab.sagepub.com/content/50/2/189.abstract

  12. Marianne W. Lewis Constantine Andriopoulos Wendy K. Smith, “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”
    http://www.andriopoulos.org/uploads/1/3/3/2/13324822/cmr5603_04_lewis.pdf

  13. Kevin Cashman, “Pause to Lead Forward: The Paradoxical Leadership Breakthrough”
    http://changethis.com/manifesto/show/102.02.PausePrinciple

  14. Joanna Brandi, “The Seven Secrets to New Age Leadership”
    http://www.streetdirectory.com/travel_guide/994/business_and_finance/the_seven_secrets_to_new_age_leadership.html

  15. “The Meaning of Transformational Leadership Coaching”
    https://us.corwin.com/sites/default/files/upm-binaries/56588_Flywheel_Chapter_One.pdf

2 6039

Hepimizin çevresinde, bir sonraki Pazartesi günü rejime gireceğini ya da sigarayı bırakacağını söyleyen ama bunları bir türlü hayata geçirmeyen pek çok insan vardır. İnsanlar aldıkları kararları uygulamakta zorlanırlar. Ama bu durum sadece insanlar için değil, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Pek çok şirket de, tıpkı insanlar gibi, hedeflerini ve stratejilerini saptamada çok iyi; ama uygulamda başarısızdır.

İşletme fakültelerinde strateji dersleri vardır ama bu fakültelerin çoğunda, uygulamanın nasıl yapılacağı konusunda yol gösterici dersler yoktur. Yönetim literatürü strateji kitaplarıyla doludur ama uygulama konusunda pek az kitap yayınlanır. Çoğu yönetici, strateji saptamayı daha üstün ve prestijli ama uygulamayı sıradan bir konu gibi algılar. Sanki esas mesele hedef ve stratejiyi saptamakmış da, uygulamayı herkes yapabilirmiş gibi bir anlayış yaygındır.

Oysa bireylerin de kurumların da başarısını belirleyen temel faktör uygulama kalitesidir. Uygulanmayan karar yok değerindedir.

Danışmana Kim Neden İhtiyaç Duyar?

Charles Sull, Donald Sull ve Rebecca Homkes, şirketlerin aldıkları kararları uygulayamamalarının nedenlerini şöyle açıklarlar:

1. Şirketler genellikle, hedefleri organizasyonun alt kademelerine aktarma konusunda başarıldırlar ama yatay seviyede uyum sağlamakta zorlanırlar. Şirket içinde bir bölümün yöneticisi, kendine bağlı çalışanlara, belirlediği hedef ve stratejinin gereklerini yaptırabilir ama diğer bölüm yönetici ve çalışanları bunlar yokmuş gibi davrandıkları için, şirket uygulamada başarısız olur.

2.Yöneticiler genellikle, hedef belirleyip strateji oluştururken kimin neyi, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağını gösteren ayrıntılı yol haritaları ve eylem planları hazırlarlar ama çalışanlar, şirketin öncelikli projelerinin sayısının çok fazla olmasından ya da bunların sık sık değiştirilmesinden ötürü, bu planları benimsemekte ve uygulamada başarısız olurlar.

3.Birçok yönetici, hedef ve stratejileri sık sık tekrarlarsa çalışanların bu kararları daha iyi uygulayacaklarını zanneder. Hâlbuki önemli olan, kararları tekrarlamak değil, bunların anlaşıldığından ve nasıl hayata geçirilebileceğinin bilindiğinden emin olmaktır. Uygulamada başarılı olmak için, bütün çalışanların şirket hedef ve stratejisini iki cümlede söyleyecek kadar, meseleye hâkim olmasını sağlamak gerekir. Bu konu sanıldığından daha zor bir konudur. Çoğu şirket, hedef ve stratejilerini çalışanlara anlatmakta zorlanır. Her şirketin, bu konuya özen göstermesi ve çalışanların her kararı anlamalarını sağlaması gerekir.

4.Çoğu şirkette uygulama duyarlılığı ve uygulama başarısını yüceltme kültürü yoktur. Bu şirketlerde çalışanlar, çeşitli dönemlerde şirketin “önemli kararlar” aldığını ama mesele uygulamaya geldiği zaman, başta yöneticiler olmak üzere, şirketin tamamının alınan kararların takipçisi olmayacağını bilir. Çalışanlar, şirketin stratejilerini uygulamaya öncelik vermekten çok, kendi bölümlerinin hedeflerini gerçekleştirmek için çalışırlar. Oysa her şirketin, az sayıda ama herkesin anlayacağı ve üstleneceği hedef ve stratejiler belirlemesi ve uygulama duyarlılığının ve kalitesinin yüceltildiği bir kültürü oluşturması gerekir.

5.Çoğu şirket, performansı yüceltir ama işbirliğini ikinci plana atar. Oysa, işbirliği olmadan hiç bir şirket başarılı olamaz. Sadece performansın önemsendiği ama başarmak için işbirliğinin öne çıkarılmadığı kültürlerde, birbirleriyle uyumsuz silolar oluşur. Kendi iş hedeflerini tutturan ama diğer çalışma arkadaşlarıyla iş birliğinde başarısız olan yöneticiler, şirketin başarısını engellerler. Her şirketin, işbirliğini ve yardımlaşmayı yücelten bir anlayışı hayata geçirmesi; bu anlayışı sabote eden –özellikle üst düzey yöneticileri- şirkette barındırmaması gerekir.

dfy111

6.Her kararı, tepe yönetimin alması, küçük şirketlerde daha etkili olurken, büyük şirketlerde bu yönetim tarzı, şirketin hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eder. Her şirketin, çalışanlarını yetkilendireceği, herkesin kendi sorumluluk alanındaki işlerde karar alma cesareti göstereceği bir ortam oluşturması gerekir. Ama eğer, şirket çalışanlarını yetkilendirmezse, herkes üst yönetimin karar almasını bekler ve uygulama kalitesi düşer. Alınan kararların uygulama sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerden oluşan bir şirkette, ortaya kaçınılmaz olarak bir uygulama yetersizliği (kifayetsizlik) çıkar.

7.Bir şirkette alınan kararların başarıyla hayata geçirilmesi için, şirket içindeki gayri resmi networklerin iyi çalışması ve  kilit konumlarda bulunan teknik uzmanlar ve deneyimli çalışanların kişisel katkıları gerekir. Uygulama başarısı için, farklı alanlardaki uzmanların birlikte çalışmaları ve kendi alanlarının sınırlarının ötesine geçebilmeleri gerekir. Orta kademedeki ve sahadaki kilit çalışanların gönüllü katkılarını almadan, hiç bir şirket başarılı uygulamalar yapamaz.

Bir şirkette sonuç aldıran yegane şey, o şirkette bir iş yapma kültürü ve uygulama disiplini olmasıdır. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Söz söylemek kolaydır ama asıl olan iş yapmaktır.  En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Donald N. Sull & Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR
    http://donsull.com/wp-content/uploads/2013/07/PBM-HBR-APR-07.pdf

  2. “The Discipline of Getting Things Done EXECUTION”
    https://www.brainbench.com/pdf/TACTICS_StrategicExec.pdf

  3. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”
    http://www.4dxbook.com/pdf/press_kit.pdf

  4. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”, Handout
    http://www.ahtd.org/files/Chris_McChesney_Handout.pdf

  5. Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck, Quick Review of Ram Charan and Larry Bossidy\'s Book Execution”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=vB9j_JCar1I

  6. Arturs Dutka, “Overcoming Internal Barriers to Implement Strategy Effectively“
    https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/62410/Dutka_Arturs.pdf?sequence=1

  7. Abd Rahman Ahmad, Muhammad Rashid Rajuddin, “Barriers To Translate Strategy Into Action”
    http://eprints.uthm.edu.my/2765/1/Abd_Rahman_Ahmad.pdf

  8. Charles Sull, Donald Sull, Rebecca Homkes, \"Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It\"
    https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

  9. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc., Video
    http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM

  10. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBR 2008
    https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

  11. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR 2007
    https://hbr.org/2007/04/promise-based-management-the-essence-of-execution

  12. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses”
    https://hbr.org/2005/03/execution-without-excuses

  13. HBS Strategy Execution Articles
    https://hbr.org/topic/strategy-execution

  14. Robert A. Burgelman, Philip Meza, “ Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution”-Case Study
    https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/mark-hurd-hp-driving-strategic-execution

  15. “Execution-Focused Leadership, Balancing Short-Term Survival with Long-Term Sustainability”
    https://www.pwc.com/us/en/people-management/assets/execution-focused-leadership.pdf

  16. The Execution Quotient™: The Measure Of What Matters, Franklin Covey
    http://www.franklincovey.ca/FCCAWeb/mmedia/pdf/library/xQWhitePaper.pdf

0 6996

Kimse iyi insan olarak doğmaz; insan zamanın içinden geçerken –eğer isterse- iyi insan olur. Hepimizin içindeki iyi ve kötü çatışır ve biz bu çatışmada hangisini seçersek, o oluruz. (Jung). İyi olmak da kötü olmak da elimizdedir. İyi olmak ve iyi işler yapmak, kalıcı bir değer üretmek istiyorsak en başta kendimiz iyi olmak zorundayız.

Hepimizin kendi hayatı hakkında durup düşündüğü anlar vardır. Ne yaptığımız ama aslında ne yapmamız gerektiğini sorguladığımız; kendimiz hakkında karar alma ihtiyacı hissettiğimiz dönemler vardır.

Tatil, tam da bunun zamanıdır.

Dalay Lama, tıpkı fiziksel hijyenin insanı zararlı virüslerden, mikroplardan koruması gibi; duygusal hijyenin de insanı yıkıcı duygulardan koruduğunu söyler. Yıkıcı duyguların (nefret, öfke, tiksinme, kıskançlık…) olmadığı bir zihin, sakin bir zihindir. Dalay Lama “İç huzurunuzu kaybederseniz çözümleriniz yanlış yönde olur” der. Sakin bir zihin sadece  iyi insan olmamızı değil, aynı zamanda iyi işler yapmamızı da sağlar; çünkü en karmaşık sorunlar ancak sakin bir zihinle çözülebilir.

Tatil de, insanın zihnini arıtabileceği ve daha berrak bir zihinle doğru kararlar alabileceği çok değerli bir zaman dilimidir.

tatil1

Stefano D’Anna “Tatilinizi uzaklaşmak, kaçmak, unutmak üzere geçirirseniz dönüş yaklaştıkça kendinizi daha da yorgun hissetmeniz kaçınılmazdır.” der. Tatil bir kaçış değil insanın kendine yaklaşması, kendini sorgulaması ve kendi hayatına dair kararlar alması için mükemmel bir fırsattır.

Profesör D’Anna bir insanın en önemli çalışma konusunun kendisi olduğunu söyler ve tatilde kendimize “Hayatımdan ne kadar memnunum, ne istiyorum, istediklerimi gerçekleştirdim mi, yaptığım işten memnun muyum, nereye doğru gidiyorum?” sorularını sormamızı önerir.

Bu soruları samimiyetle cevaplamak, tatili ne kötü ne sıkıcı yapar; aksine insanı doğru kararlar almaya  yönlendirir. Böylelikle dönüş yolunda insan kendisini, mutsuz, isteksiz, endişeli ya da daha da yorgun hissetmek yerine; dinlemiş ve aklını arıtmış hisseder. Hafifler.

İnsan kendi düşüncelerinin ve kararlarının ürünüdür. Ne düşünür ne düşlersek hayatımız da  öyle olur. Tatil tam da bunlar üzerinde düşünme ve insanın kendisi üzerinde çalışma zamanıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Stefano D\'Anna Resmi Websitesi
    http://profstefanodanna.com/tr/

  2. Robert O. Keohane, Joseph S. Nye, \"Power & Interdependence\"
    http://www.ri.ie.ufrj.br/intranet/arquivos/power_and_interdependece.pdf

  3. Steven Johnson, \"Future Perfect: The Case for Progress in a Networked Age\", Video
    https://www.youtube.com/watch?v=EQX3M-9Cu_M

  4. Judith Bowman, “Character and Integrity at Work”
    http://www.huffingtonpost.com/judith-bowman/character-and-integrity-a_b_9839508.html

  5. Dr. Steven C. Riser “Integrity – The Key to Character and the Cure for Inconsistency”
    https://www.jashow.org/articles/christian-living/godly-living/character/integrity-the-key-to-character-and-the-cure-for-inconsistency/

  6. Prof. Stefano D\'Anna Channel
    https://www.youtube.com/user/ProfDAnnaOfficial

  7. A Force For Good
    http://www.joinaforce4good.org/

  8. A Force For Good, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=NugINWYhHRA

  9. The Dalai Lama 2016 - \"Educating the Heart and Mind Creativity\"
    https://www.youtube.com/watch?v=Tzp9MI_Hm2s

  10. Richard Layard, Baron Layard
    https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Layard,_Baron_Layard

  11. Richard Layard, Baron Layard \"Happiness: Lessons from a New Science\"
    http://cep.lse.ac.uk/_new/staff/person.asp?id=970

  12. Richard Layard: ‘Money is not The Only Thing Affecting People’s Happiness’
    http://www.independent.co.uk/news/people/profiles/richard-layard-money-is-not-the-only-thing-affecting-people-s-happiness-9603424.html

  13. Richard Layard, “This is The Greatest Good”
    https://www.theguardian.com/commentisfree/2009/sep/13/happiness-enlightenment-economics-philosophy

  14. Richard Layard, “Happiness: Has Social Science A Clue?”
    http://cep.lse.ac.uk/events/lectures/layard/RL030303.pdf

3 13691

Hafızadan bahsedildiğinde çoğunluk, geçmişi hatırlamayı anlar; hafızanın gücünü, bir insanın geçmişteki olayları ne kadar iyi hatırladığına göre ölçer. Ancak hafıza, sadece geçmişi hatırlamaktan (retrospective) ibaret değildir. Daha önemli olan, geleceğe yönelik hafızadır. İnsanın hayat kalitesini belirleyen geleceğe yönelik (prospective) hafızasıdır.

Geleceğe yönelik hafıza, insanın gelecekte harekete geçmesini, nerede, ne zaman, ne yapması gerektiğini hatırlamasını sağlar. Kuru temizlemeciden kıyafetleri almak, arabanın bakımını yaptırmak, hasta olduğunu duyduğu bir dostuna telefon etmek, doktorun verdiği ilacı zamanında almak, bir randevusuna gitmek, verdiği sözü tutmak… insanın gelecek hafızasıyla yaptığı işlerdir. Bugün aldığı bir kararı, gelecekte uygulamasını sağlayan bu hafızanın iyi işlemesi, insanın hayat kalitesini doğrudan etkiler. Bazı insanların başarısızlıkları, doğru kararları alamamaktan değil, aldıkları kararları zamanında hayata geçirememelerindendir. Bilmekle yapmak arasındaki uçurumun birçok nedeni vardır ama bunların başında insanın gelecek hafızasını etkin bir şekilde kullanamaması gelir.

İnsanın geleceğe yönelik hafızanın nasıl çalıştığını anlamak markalar için de önemlidir; çünkü markalar insanlara bugün bir iletişim yaparak yarın onların kendi markalarını hatırlamalarını ve satın almalarını hedefler.

mem1

Tüketiciler her gün, pek çok kaynaktan akan olağanüstü sayıda bilgiye maruz kalırlar. Bu bilgi bombardımanı altında insanlar, bildiklerini hatırlamakta zorlanırlar. Bugün markaların en büyük sorunu, insanların bildiklerini alışveriş anında hatırlamalarını sağlamaktır. Bir markanın satışları, “bilinir” olduğu; ama esas alışveriş sırasında “hatırlanır” olduğu ölçüde artar.

Bu nedenle, aşırı yoğun iletişim ortamında markaların, insanların geleceğe yönelik hafızalarının nasıl işlediğini anlamaları, bu hafızanın kodlarını çözmeleri gerekir.

Bir mesajın (içeriğin) etkili olması, insanların ilgili yer ve zamanda, söz konusu mesajı hatırlamaları demektir. Bugün yapılan bir iletişimin başarısı o mesajın kullanılacağı, gereğinin yapılacağı zaman hatırlanır olmasıyla ölçülür.

İnsanlar bir ihtiyaçları oluştuğunda önce, o ürün ve hizmetin ait olduğu kategoriyi akıllarına getirirler. İnsanların bu duygu ve düşüncede olduğu anda, ilk hatırlanan marka olmak, paha biçilmez bir değerdedir. Gelecek bayramda tatil yapmak isteyen bir ailenin aklına, tatil (kategori) geldiği anda ilk hatırlanan marka olmak, o markaya büyük avantaj sağlar. Etkili reklam yapmak, insanların bir ürün veya hizmete ihtiyaç duydukları anda “markayı” hatırlamalarını sağlayacak iletişim yapmaktır.

Bir karar verirken ya da bir tercih yaparken insan beyni, hafızasına  nakşolmuş, inanılmaz miktarda bilgiyi ve bu bilgilerle eşleşmiş duyguları tarar; bunun sonucunda hızlı bir tepki üretir. Geleceğe yönelik hafıza da aynen geçmişe yönelik hafıza gibi “benzerlikler” ve “ilişkilendirme” üzerine kuruludur.

İnsanların bir ihtiyacının, nerede, ne zaman, hangi koşullarda, hangi motivasyonla ortaya çıktığına pazarlamacılar, “tüketici içgörüsü” adını verirler. İnsanların canlarının tatlı bir şeyler yeme ihtiyacı hissettiği anları iyi anlayan (bu içgörüyü çözen) ve kendi markasını bu ihtiyaç anıyla özdeşleştiren “atıştırma markaları”, tüketicilerin tercihlerini kendilerine yöneltebilirler. İnsanın karnının kazınması, atıştırmalık kategorisinin tetikleyicisidir. Her markanın kendi kategorisinin “tetikleyicilerini” anlaması ve kendi markasının ismini, simgelerini, öyküsünü, bu tetikleyicilerle özdeşleştirmesi, tüketici iletişiminin (reklam) temelini oluşturur. (Byron Sharp)

mem3

İnsanların bir ürün kategorisine ihtiyaç duydukları anda, zihinlerinde oluşan çağrışımları ve imgeleri anlamanın bir faydası da, markanın iletişimini gereksiz bilgiyle yüklemekten kurtarmaktır.  Tüketici içgörüsünü iyi anlayan markalar, insanların ihtiyaç anlarında, sorun-çözüm ilişkisinde olduğu gibi, ihtiyaç-marka ilişkisini kurup, fazla ürün bilgisi verme telaşına girmezler; ihtiyaç ile marka arasındaki  köprünün, tüketicinin kendisi tarafından kurulmasını sağlarlar.

Tüketicilerin markayı  hatırlamalarını sağlamak için, markanın hangi ihtiyaçlarını nasıl çözeceğini onlara “sunmak” gerekir. Google’un, belli algoritmalar kullanarak, insanların internet aramaları sırasında onlara sürekli önerilerde bulunması gibi, markaların da insanların ihtiyaç anlarında kendilerini hatırlatacak içerikler (reklamlar) üretmeleri ve insanların kararlarını kendilerine yönlendirmeleri gerekir.

İletişim, insanların beş duyusu aracılığıyla onlarda duygusal bir tepki  yarattığı ölçüde etkili olur.  İnsanın unutamadığı olumlu ya da olumsuz bütün deneyimler, çok yoğun duygu yaşadığı anlardır. İnsanın evlendiği günün ya da önemli bir toplumsal olayın (deprem gibi) hiç bir ayrıntısını unutmaması, o anlarda yaşadığı duygu yoğunluğundandır. Bu nedenle, bir iletişimin etkili ve kalıcı olması için, insanların duygularını harekete geçirmesi gerekir. Duyguları harekete geçirmeyen, sadece mantığa hitap eden bir iletişimin hatırlanması mümkün değildir. Elbette her markanın tercih edilmesi için, mantıklı gerekçeler lazımdır ama sadece mantık, hiç kimseyi ikna etmeye yetmez. İnsan hafızasının yakıtı bilgiyse, ateşi de duygudur. Duygu içermeyen hiç bir mesaj insanın hafızasına kazınmaz; kararlarını etkilemez, davranışlarına şekil vermez. (İnsan Hafızası Nasıl Çalışır?)

mem2

Her iletişim, insanların mevcut bilgisinin üzerine eklenen bir tuğla gibidir. İnsan önceden bildiği bir bilgi ile çelişmeyecek, onunla ters düşmeyecek bilgileri hafızasına kaydeder. Eğer yeni bilgi, eski bilgiyle çelişiyorsa, insan yeni bilgiyi hafızasına almaz. İnsanın sahip olduğu bilgiyle çelişen, ters bir bilginin kabul görmesi için çok üst düzey kanıtlara, tekrara ve çok uzun zamana ihtiyaç vardır. Bu nedenle iyi iletişimciler, iletişim yaptıkları kitlenin ortak bilinçaltını ve bilgi dağarcığını iyi bilen, inanç kalıplarını, ön yargılarını doğru okuyan insanlardır. Onlar, bu bilgi ve deneyimleri sayesinde, insanların unutamadığı içerikler, yeri geldiğinde kolay hatırlanabilecek metinler, görseller yaratarak kalıcı etki yaratırlar.

İletişimin kurgusunu yaparken, başlama noktası iletişimin hedeflediği insanlar olmalıdır. İyi bir iletişim, tüketici içgörüsünden yola çıkan, bu içgörüyü markayla ilişkilendiren iletişimdir. Kendi ürünlerinin üstünlüklerini anlatma, kendilerini “satma” telaşına düşen markaların kalıcı bir iz bırakamamalarının nedeni, iletişimin yönünü tüketicilerden değil, kendilerinden başlayarak kurmaları; içeriden dışarıya doğru (inside out) yola çıkmalarıdır. Etkili iletişimin yönü her zaman, dışarıdan içeriye (outside in) yani tüketiciden markaya doğru olmalıdır.

İnsan hafızası sadece geçmişteki olayları hatırlamaktan ibaret değildir. Bu hafıza kadar önemli olan ve hayatımızda daha etkili olan, bugün öğrendiklerimizi gelecekte ne zaman ve nerede kullanacağımızı belirleyen gelecek hafızamızdır. Marka ve yönetim konusuyla ilgili herkesin, insanların gelecek hafızalarının nasıl çalıştığını öğrenmeleri gerekir.

İletişimle ilgilenenlerin ve özellikle reklamcıların, inşaat alanı, insanların gelecek hafızasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joshua Foer, “Moonwalking with Einstein: The Art and Science of Remembering“
    http://joshuafoer.com/

  2. Joshua Foer: Feats of Memory Anyone Can Do
    https://www.youtube.com/watch?v=U6PoUg7jXsA

  3. Daniel L. Schacter, \"The Seven Sins of Memory: How the Mind Forgets and Remembers\"
    http://www.dau.mil/pubscats/pubscats/atl/2007_01_02/har_jf06.pdf

  4. Prospective Memory as It Applies to Work and Naturalistic Settings
    http://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/14143_Chapter9.pdf

  5. Stefan Walter and Beat Meier, “How Important is Importance for Prospective Memory?”
    http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4071817/pdf/fpsyg-05-00657.pdf

  6. Derrick Daye, “The Brain Science Behind Memorable Content”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2016/06/the-brain-science-behind-memorable-content.html#.V1dQ7PmLS76

  7. Wikipedia, “Prospective Memory”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Prospective_memory

  8. Demis Basso, “Planning, Prospective Memory, and Decision Making : Three Challenges for Hierarchical Predictive Processing Models”
    http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3548395/

  9. Anna-Lisa Cohen, Alexander Jaudas, Evan Hirschhorn, Yoni Sobin, Peter M. Gollwitzer, “The Specificity of Prospective Memory Costs”
    http://www.psych.nyu.edu/gollwitzer/A-L.%20Cohen%20Memory.pdf

  10. Dorothea Eisenhardt, Randolf Menzel, Martin Nawrot, “The Role of Memory in Decision Making”
    http://www.bcp.fu-berlin.de/en/biologie/arbeitsgruppen/neurobiologie_verhalten/ag_nawrot/teaching/materials/READER_SeminarDecisionMaking2010.pdf

  11. Fabio Del Missier, “Memory and Decision Making: From Basic Cognitive Research to Design Issues”
    http://ceur-ws.org/Vol-1278/paper2.pdf

SEÇTİKLERİMİZ