Tags Posts tagged with "karar"

karar

0 4665

Bazı sorular, insanı seçim yapmaya zorlar. Bizim toplumumuzda her çocuğa “Anneni mi yoksa babanı mı daha çok seviyorsun?” sorusu sorulur. Bu tür sorular aslında son derece rahatsız edicidir; ilk kez karşılaştığında insan,  seçim yapmak istemez ama bu soruların ardı arkası kesilmediği için, bir süre sonra alışır. Her seferinde bir seçim yapıp, taraf olmak zorunda hisseder kendini; büyüdükçe ”ya o ya bu” şeklinde düşünmeye alışır.

Bu mantık Aristo’ya dayanır. Aristo’ya göre, bir şey ya A’dır ya A değildir, üçüncü bir durum yoktur. Bilim, bu düşünce üzerine kurulmuştur. Fizik teorisine göre, elektrik devresi ya açıktır ya da kapalı. Ama hayatta seçeneklerin birbirini dışlamadığı pek çok durum vardır; “hem o hem de bu” aynı anda doğru olabilir. Hayat sadece siyah ve beyazları değil grileri de barındırır. Bir şey “ya doğrudur ya da doğru değildir” yaklaşımı, hayatın çok boyutlu gerçeklerine uymaz.

Bir şirketin,  hem mevcut durumda rekabet edebilmesi hem de yeni ürünler, yeni iş modellerini geliştirmesi gerekir. Şirket yönetimi,  “ikisinden birisini” değil, “her ikisini” de yapmak zorunda kalır. Bazı şirketler, hem fiyatlarını düşürmeyi hem gelirini hem de karını artırmanın planlarını yapar. Birbiriyle çelişkili gibi görünen üç hedefi de aynı anda gerçekleştirmek ister.

Liderlik,  karar alma ve bu kararlara uygun kaynak tahsis etme işidir ama bazı durumlarda karar almak, siyahla beyaz arasından seçim yapmak gibi değildir. Liderler pek çok zaman birbiriyle çelişen hedeflerle karşı karşıya kalırlar ve böyle çelişkili durumlarda yeni yollar açmak zorunda kalırlar. Liderlik, iki seçenekten birini seçmeyi reddedip, bütün tarafların kazanacağı başka çözümleri bulmaktır. Gerçek lider farklı kutupları birleştiren, kendisine sunulan seçeneklerden daha cazip ve daha yaratıcı olan yeni yollar bulan insandır.

paradoklid1

Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis ve Wendy K. Smith, çelişkili durumlarda, liderliğin bütün tarafların çıkarlarını dikkate alan, “dinamik ve sürdürülebilir bir denge oluşturma işi” olduğunu söylerler. Liderlerin çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları üç ana alan vardır:

1.Uzun dönemi mi kısa dönemi mi yönetmek gerekir? Bir şirketin bir yandan uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı kaydetmek için radikal kararlar alması ama diğer yandan da bugünü yönetip, pazarın taleplerine cevap vermesi gerekir. Bu her zaman liderleri zora sokan bir durumdur; çünkü bugünü yönetmek çoğu durumda geleceği inşa etmekle çelişir. Zor ama değerli olan, hem bugünü hem de yarını aynı anda yönetecek yollar bulabilmektir.

2.Sınırlara saygı mı duymak yoksa onları aşmak mı gerekir? Her lider kimi zaman kendisine çizilen (ya da kendi kendine çizdiği) sınırları aşmayı gerektiren kararlar almak zorunda kalır. Bu sınırlar coğrafi, kültürel ya da fonksiyonel olabilir. Mesela mevcut pazarların dışında operasyon yapmak, yeni riskler üstlenmeyi gerektirir ve işleri karmaşıklaştırabilir. Veya herkesin fikrini alarak karara varmak katılımcı bir yönetim sağlar ama bu yöntem, süreci uzatıp karar almayı zorlaştırabilir. Ya da çalışanların kendi yetki ve görevlerini aşan konularda inisiyatif kullanması inovasyonu destekler ama bu aynı zamanda şirketin içinde yetki tartışması yaratabilir. Zor ama değerli olan, bu çelişkili durumlarda yeni yollar bulmak ve seçeneklerden birine mahkum olmamaktır.

3.Şirketin tüketicileri mi, çalışanları mı, hissedarları mı daha önceliklidir? Liderler bütün paydaşları dikkate alarak karar alırlar. Ancak öyle zamanlar olur ki çalışanların çıkarları doğrultusunda bir karar almak, hissedarların çıkarlarıyla çelişir. Ya da hissedarların memnuniyetini artırmak, çalışanların ve tüketicilerin şikâyetlerini artırabilir. Zor ama değerli olan, hem kısa dönemde hem uzun dönemde bütün paydaşların çıkarlarını dengeli bir şekilde koruyabilmektir.

Etkili liderler, “ya o, ya bu” seçenekleriyle karşı karşıya kaldıkları zaman, kısıtlamaları ve dayatmaları aşan, çelişen seçenekleri bir araya getirmenin yaratıcı yollarını bulan, yeni yollar açan insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life\'s Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Third Way Leadership
    http://thirdwayleadership.com/what-is-the-thirdway/

  6. Yan Zhang, David A. Waldman, Yu-Lan Han and Xiao-Bei Li, “Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences”
    http://amj.aom.org/content/58/2/538.abstract

  7. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  8. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, \"Both/And Leadership\"
    https://hbr.org/2016/05/both-and-leadership

  9. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Pedagogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”
    http://www.centerfortransformativeaction.org/files/all/ilr_paper_final_1.pdf

  10. Safety Culture: Paradox and Leadership
    https://minerva.jrc.ec.europa.eu/EN/content/minerva/f685f3f1-2bce-42d4-9d8c-6daced23f887/092015mjv_safety_culture_nlcowley

  11. Marc Lavine, “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”
    http://jab.sagepub.com/content/50/2/189.abstract

  12. Marianne W. Lewis Constantine Andriopoulos Wendy K. Smith, “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”
    http://www.andriopoulos.org/uploads/1/3/3/2/13324822/cmr5603_04_lewis.pdf

  13. Kevin Cashman, “Pause to Lead Forward: The Paradoxical Leadership Breakthrough”
    http://changethis.com/manifesto/show/102.02.PausePrinciple

  14. Joanna Brandi, “The Seven Secrets to New Age Leadership”
    http://www.streetdirectory.com/travel_guide/994/business_and_finance/the_seven_secrets_to_new_age_leadership.html

  15. “The Meaning of Transformational Leadership Coaching”
    https://us.corwin.com/sites/default/files/upm-binaries/56588_Flywheel_Chapter_One.pdf

0 6996

Kimse iyi insan olarak doğmaz; insan zamanın içinden geçerken –eğer isterse- iyi insan olur. Hepimizin içindeki iyi ve kötü çatışır ve biz bu çatışmada hangisini seçersek, o oluruz. (Jung). İyi olmak da kötü olmak da elimizdedir. İyi olmak ve iyi işler yapmak, kalıcı bir değer üretmek istiyorsak en başta kendimiz iyi olmak zorundayız.

Hepimizin kendi hayatı hakkında durup düşündüğü anlar vardır. Ne yaptığımız ama aslında ne yapmamız gerektiğini sorguladığımız; kendimiz hakkında karar alma ihtiyacı hissettiğimiz dönemler vardır.

Tatil, tam da bunun zamanıdır.

Dalay Lama, tıpkı fiziksel hijyenin insanı zararlı virüslerden, mikroplardan koruması gibi; duygusal hijyenin de insanı yıkıcı duygulardan koruduğunu söyler. Yıkıcı duyguların (nefret, öfke, tiksinme, kıskançlık…) olmadığı bir zihin, sakin bir zihindir. Dalay Lama “İç huzurunuzu kaybederseniz çözümleriniz yanlış yönde olur” der. Sakin bir zihin sadece  iyi insan olmamızı değil, aynı zamanda iyi işler yapmamızı da sağlar; çünkü en karmaşık sorunlar ancak sakin bir zihinle çözülebilir.

Tatil de, insanın zihnini arıtabileceği ve daha berrak bir zihinle doğru kararlar alabileceği çok değerli bir zaman dilimidir.

tatil1

Stefano D’Anna “Tatilinizi uzaklaşmak, kaçmak, unutmak üzere geçirirseniz dönüş yaklaştıkça kendinizi daha da yorgun hissetmeniz kaçınılmazdır.” der. Tatil bir kaçış değil insanın kendine yaklaşması, kendini sorgulaması ve kendi hayatına dair kararlar alması için mükemmel bir fırsattır.

Profesör D’Anna bir insanın en önemli çalışma konusunun kendisi olduğunu söyler ve tatilde kendimize “Hayatımdan ne kadar memnunum, ne istiyorum, istediklerimi gerçekleştirdim mi, yaptığım işten memnun muyum, nereye doğru gidiyorum?” sorularını sormamızı önerir.

Bu soruları samimiyetle cevaplamak, tatili ne kötü ne sıkıcı yapar; aksine insanı doğru kararlar almaya  yönlendirir. Böylelikle dönüş yolunda insan kendisini, mutsuz, isteksiz, endişeli ya da daha da yorgun hissetmek yerine; dinlemiş ve aklını arıtmış hisseder. Hafifler.

İnsan kendi düşüncelerinin ve kararlarının ürünüdür. Ne düşünür ne düşlersek hayatımız da  öyle olur. Tatil tam da bunlar üzerinde düşünme ve insanın kendisi üzerinde çalışma zamanıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Stefano D\'Anna Resmi Websitesi
    http://profstefanodanna.com/tr/

  2. Robert O. Keohane, Joseph S. Nye, \"Power & Interdependence\"
    http://www.ri.ie.ufrj.br/intranet/arquivos/power_and_interdependece.pdf

  3. Steven Johnson, \"Future Perfect: The Case for Progress in a Networked Age\", Video
    https://www.youtube.com/watch?v=EQX3M-9Cu_M

  4. Judith Bowman, “Character and Integrity at Work”
    http://www.huffingtonpost.com/judith-bowman/character-and-integrity-a_b_9839508.html

  5. Dr. Steven C. Riser “Integrity – The Key to Character and the Cure for Inconsistency”
    https://www.jashow.org/articles/christian-living/godly-living/character/integrity-the-key-to-character-and-the-cure-for-inconsistency/

  6. Prof. Stefano D\'Anna Channel
    https://www.youtube.com/user/ProfDAnnaOfficial

  7. A Force For Good
    http://www.joinaforce4good.org/

  8. A Force For Good, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=NugINWYhHRA

  9. The Dalai Lama 2016 - \"Educating the Heart and Mind Creativity\"
    https://www.youtube.com/watch?v=Tzp9MI_Hm2s

  10. Richard Layard, Baron Layard
    https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Layard,_Baron_Layard

  11. Richard Layard, Baron Layard \"Happiness: Lessons from a New Science\"
    http://cep.lse.ac.uk/_new/staff/person.asp?id=970

  12. Richard Layard: ‘Money is not The Only Thing Affecting People’s Happiness’
    http://www.independent.co.uk/news/people/profiles/richard-layard-money-is-not-the-only-thing-affecting-people-s-happiness-9603424.html

  13. Richard Layard, “This is The Greatest Good”
    https://www.theguardian.com/commentisfree/2009/sep/13/happiness-enlightenment-economics-philosophy

  14. Richard Layard, “Happiness: Has Social Science A Clue?”
    http://cep.lse.ac.uk/events/lectures/layard/RL030303.pdf

3 14534

Şirketlerin nereye (hedef), nasıl (strateji) gideceklerini belirlemek için bilgiye ihtiyaçları vardır. Bilgi ve öngörü olmadan doğru karar almak mümkün değildir.

Şirketler, herkese açık olan bilgilerden yararlanmanın yanı sıra, kendilerine özel araştırmalar da yaptırarak, daha isabetli karar almak isterler. Tüketici beklentileri, ürünleri, hizmetleri, pazar payları, fiyatları, iletişimleri, bulunurlukları, marka algıları hakkında sürekli araştırma yaptırırlar. Bu araştırmalar sayesinde, hem kendilerinin hem de rakiplerinin performanslarını ölçerler. Sadece özel şirketler değil, kamu kuruluşları, sivil toplum kuruluşları ve siyasi partiler de, hedeflerini ve stratejilerini saptamak, performanslarını değerlendirmek için, düzenli araştırma yaptırırlar.

Hem dünyada hem de Türkiye’de büyük şirketler, araştırma şirketlerine hatırı sayılır bütçeler harcarlar. Türkiye’de araştırma sektörünün yıllık cirosu, 500 Milyon TL civarındadır. Sektör henüz Batı ülkelerindeki araştırma sektörlerine kıyasla çok küçüktür ama hızla büyümektedir.

Karar alıcılar için hayati bir öneme sahip araştırma sektörü, ürettiği sonuçlar bakımından en çok tartışılan iş dallarından biridir. Araştırmalara güvenmeyen pek çok yönetici vardır. Bunların çoğu, bu mesleğin ayrıntılarını bildiklerinden değil, genel olarak araştırma sonuçlarının “akıllarına yatmamasından” ötürü, araştırmalara güvenmezler.

Aslında böyle düşünen yöneticileri haklı çıkaran pek çok kötü örnek vardır. Her sektörde olduğu gibi, yaptığı işin kalitesini kontrol etmeyen, ucuza iş yapıp güvenilmez bulgular üretenler vardır. Nasıl tıbbi tahlil yapan bir laboratuvar, işini hakkıyla yapmadığında insan sağlığını tehdit ederse, işini iyi yapmayan araştırmacılar da, şirketlerin alacakları kararları yanıltarak, onlara büyük zararlar verirler. İşin bu yönünü denetleme ve uzun vadede araştırmanın hak ettiği saygınlığı elde etmesini sağlama görevi, hem işini iyi yapan araştırma şirketlerine, hem araştırmaya kaynak aktaran kuruluşlara, hem de sektörün çatı örgütüne düşer.

aras1

Ama işini kötü yapanlardan hareket ederek bir sektörü kötülemek doğru değildir. Çünkü her sektörde, her iş dalında kötü örnekler vardır. Etik davranmayan bir azınlığın yaptıklarından hareketle, bütün bir sektörü karalamak anlamsızdır. Fakat araştırma sektörünün incelenmesi ve sorgulanması gereken önemli yapısal bir sorunu vardır. Bana göre, aslında işin bu yönünün tartışılması, kötü örnekleri tartışmaktan daha hayatidir.

Biz uzunluğu metreyle, ağırlığı tartıyla, sıcaklığı dereceyle ölçeriz. Araştırmacılar ise insanların duygularını, düşüncelerini, davranışlarını soru sorarak ölçerler. Araştırmacının ölçüsü, sorduğu sorudur. Ama araştırmacıların soru sordukları insanlar, cevap verirken birçok durumda –hiç bir kötü niyetleri olmadan- araştırmacıları yanıltırlar.

Araştırma sektörü,  insanların kendilerine sorulan sorulara gerçek cevaplar vereceği varsayımı üzerine kuruludur. Oysa çoğu durumda,  insanların araştırmacıya verdikleri cevaplar, gerçeği yansıtmaz. Araştırmacılığın ölçü aleti olan “soru”, her zaman gerçeği ölçme gücü olmayan bir “alettir.” Araştırmacılığın doğasında var olan bu problem, işini severek yapan, çok ahlaklı araştırmacıları bile yanıltabilecek temel bir problemdir.

İnsan günlük kararlarını alırken, “en az zahmet yasasıyla” davranır. Aldığı kararların hemen tamamını en bildiği, en güvendiği, en alışık olduğu şekilde alır. Sabah yatağından kalkıp, akşam yatana kadar aldığı yüzlerce kararın her birini ince eleyip sık dokuyarak değil, “oto pilot” yöntemiyle alır. Çünkü aldığı her kararı düşünerek almasına enerjisi yetmez. Bu nedenle insan, her kararını mümkünse hiç düşünmeden, en az zahmet harcayarak alır. Bu kararların çoğu neredeyse kendiliğinden (otomatik) aldığı kararlardır.

İnsan sabah kalktığı zaman, alışık olduğu diş macununu kullanır, alışık olduğu şekilde kahvaltı yapar, bildiği yoldan gider… gününü bir öncekine çok benzer şekilde geçirir. İnsan satın alma kararlarını da çok düşünmeden verir. Beyaz eşya, elektronik eşya ya da araba gibi daha çok para harcadığı tüketim kararlarında bile, bu tutum ve davranışı geçerlidirdir.

Daniel Kahneman, 2013 yılında yazdığı, “Hızlı ve Yavaş Düşünmek” kitabında, insanların kullandığı bu yönteme “Sistem 1” adını verir. Sizin benim gibi her insan, aldığı kararlarının neredeyse tamamını, “düşünmeden”, otomatik pilot yardımıyla, en az zahmet harcayarak yani “Sistem 1” yardımıyla alır.

aras2

Bunun dışında insanın “durup düşünerek” aldığı kararlar vardır. Kahneman, bunu “Sistem 2” olarak adlandırır. İnsanın ikinci düşünme sistemini (Sistem 2) kullanarak verdiği kararlar, çok ama çok azınlıktadır. Bu kararların hangileri olduğunu her insan kendi hayatından bilir. Bunlar, insanın ne yapacağına karar verirken yavaşladığı hatta duraksadığı, gayret göstermek zorunda kaldığı kararlardır. İnsan her gün yaptığından farklı bir davranış sergilemek zorunda olduğu, alışkanlıklarının dışında bir karar vereceği ya da hayatında karşısına çok az çıkan durumlarda “Sistem 2” ile “düşünerek” karar alır.

İnsan günlerini hatta haftalarını ikinci sistemini hiç devreye sokmadan –kendini otomatiğe bağlayarak- geçirebilir. İnsan doğası böyledir. Hepimiz böyle karar alır, böyle davranırız. İnsan hayatını yönlendiren kararların neredeyse tamamı, “Sistem 1” ile yani “düşünmeden” aldığı kararlardır.

Oysa araştırmacıların insanların tutum ve davranışlarını ölçmek için sordukları soruların mantığı, “Sistem 2” mantığındadır. Araştırmacılar insanların her kararını, bütün bilgileri toplayarak, bilinçli değerlendirmeler yaparak, ince eleyip sık dokuyarak aldıklarını varsayarlar. Bunun için, araştırmacılar, insanlarla görüşme yaparken onlara ne “bildiklerini”, “seçenekleri nasıl değerlendirdiklerini”, “hangi kıstasa göre karar aldıklarını” sorup, bu sorulara aldıkları cevaplara göre rapor yazarlar. Araştırmacılık, büyük ölçüde, “Sistem 2” üzerine inşa edilmiş bir disiplindir.

Fakat bu tuhaf bir durumdur. Neyi neden yaptığını kendisi de çok düşünmemiş bir insana soru sorarak ondan gerçek bir cevap almayı beklemek fazla iyi niyetli bir varsayımdır. Çünkü pek irdelemeden aldığı bir kararın nedeni sorulduğunda insanlar, gerçeği değil, olabilecek en akıllı cevabı verirler. Araştırma sonuçları, insanların kendilerine yöneltilen sorulara -o sırada- “icat ettikleri”  akılcı cevaplarla doludur. Aslında gerçek hayatlarında, hiç de öyle düşünüp davranmazlar  ama kendilerini “akıllı” gösterecek cevap vermeyi tercih ederler. Bu sadece bizde değil, bütün dünyada böyledir.  Araştırmacıların, görüşme yaptıkları insanlardan aldıkları cevaplar, birçok durumda, insanların yaşadıkları gerçekler değil, “söylediklerinden” ibarettir.  Araştırmacı, ne kadar iyi niyetli, ne kadar ahlaklı, işini ne kadar iyi yaparsa yapsın, sorduğu soruya “gerçek cevabı” alamadığı durumlarda, araştırma raporları, insanların yaşadıkları gerçekleri yansıtamaz.

İşte araştırmalara güveni sarsan esas neden budur. İnsan davranışlarını kendi gözlemleriyle bilen, insanların neyi neden yaptıkları hakkında bilgisi olan deneyimli yöneticiler, karşılarına böyle “suni” sonuçlarla gelen araştırmacılara doğal olarak güven duymazlar. Araştırma ne kadar iyi kurgulanmış olursa olsun, bilgi toplayan anketörler ne kadar kaliteli bir iş yapmış olurlarsa olsunlar, raporu yazan araştırmacı ne kadar özenle çalışmış olursa olsun, araştırmanın bulguları, insan doğasının gerçeklerini yansıtmak yerine, insanların “söylediklerini” yansıttığ zaman, yöneticilerin güvenini kazanamaz.

Bu problem yani soru soran araştırmacıyla cevap veren insanların farklı akıl boyutlarında olmaları, araştırmacılığın en önemli problemidir ve araştırmaları çok tehlikeli kılar. İnsan doğasından kaynaklanan yanılgılar, zayıflıklar, önyargılar, bilinçsiz davranışlar araştırma sonuçlarına yansımaz. Gerçekte, hiçbir tüketici araştırma sırasında konuştuğu kadar düzenli, akıllı, estetik, ekonomik, entelektüel, bilinçli, dikkatli…değildir. Ama kendisine neyi neden yaptığı sorulan her insan, bu özelliklerin hepsinin kendisinde var olması gerektiğini bilir ve ona göre cevap verir.

aras3

İnsanlar doğruyu yapmasalar bile, doğrunun ne olduğunu bildikleri için araştırmaları yanlış yönlendirirler. Ellerini hiç yıkamasalar bile, herkesin ellerini sık sık yıkaması gerektiğini; hiç kitap okumasalar da, kitap okumanın iyi bir şey olduğunu; bütün günlerini abur cubur yiyerek geçirseler de, sağlıklı beslenmeyi; hiç spor yapmasalar da, her insanın sağlıklı olmak için spor yapmasının şart olduğunu bilirler ve bu bilgiler ışığında cevaplar verirler.

Araştırmacılar, müşterilerine faydalı olma gayreti içinde insan hakkında bilgi üretirken, hem ölçme hem de değerlendirme aşamalarında süreçleri, “aşırı mühendislikten” geçirip, son derece analitik raporlar yazarlar ama araştırma raporlarındaki analizler, grafikler, endeksler, aslında çoğu durumda tüketicinin yaşadığı gerçekliği değil araştırmacının kendi zihnini ve kavrayışını yansıtır.

Hem araştırmacıların hem de araştırma satın alan şirketlerin bu gerçeği kabullenip, kullandıkları birçok araştırma yöntemini terk etmeleri, insanların gerçek tutum ve davranışlarını yansıtacak gerçek araştırmaları yeniden tasarlamaları gerekiyor.

Ama araştırmacılar, her geçen yıl, insan doğasının bu gerçeğini kavrayıp, kabullenmek yerine, araştırma mesleğindeki “mühendisliği” artırarak,  kendi müşterilerinin anlamakta zorlandıkları araştırma modelleriyle, araştırmaları daha da suni dolayısıyla daha da faydasız kılıyorlar.

Ben araştırmayı, etrafındaki kirli toprağı, çamuru arındırdıktan sonra ulaşılan bir pırlanta gibi görüyorum. Bu pırlantaya ulaşabilmek için öncelikle araştırmaya olan bakışımızı gözden geçirmeliyiz. Araştırmaları yalınlaştırarak,  insan gerçeklerini yansıtan, müşterilere faydalı içgörüler sağlayan, onlara yol gösteren vazgeçilmez bir ışığa dönüştürmeliyiz.

Ancak bu şekilde, hem araştırmanın değerini hem de itibarını yükseltebiliriz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jim Holt, “Two Brains Running”
    http://www.nytimes.com/2011/11/27/books/review/thinking-fast-and-slow-by-daniel-kahneman-book-review.html?_r=0

  2. Louella Miles, “Market Research: Living Their Lives”
    http://www.campaignlive.co.uk/article/197919/market-research-living-lives

  3. Gary Klein, “Seeing What Others Don’t – The Remarkable Ways We Gain Insights”
    http://brandgenetics.com/seeing-what-others-dont-speed-summary/

  4. Darrell Huff, “How to Lie with Statistics”
    http://www.horace.org/blog/wp-content/uploads/2012/05/How-to-Lie-With-Statistics-1954-Huff.pdf

  5. Stephen Brown, “Postmodern Marketing Research: No Representation Without Taxation”
    https://www.researchgate.net/publication/235361961_Postmodern_marketing_research_No_representation_without_taxation

  6. Stephen Brown, “Recycling Postmodern Marketing”
    http://andreaaimo.com/files/ContentServer.pdf

  7. D. V.L. Smith, J. H. Fletcher, “The Art & Science of Interpreting Market Research Evidence”
    https://www.questia.com/library/108162475/the-art-science-of-interpreting-market-research

  8. Daniel Kahneman, “Thinking Fast and Slow”
    https://www.youtube.com/watch?v=uqXVAo7dVRU

  9. Ronald F. Bush, Alvin C. Burns, “Marketing Research”
    http://www.gbv.de/dms/zbw/545557933.pdf

  10. “Good Insight Hunting”
    http://www.prsresearch.com/prs-insights/article/good-insight-hunting/

İnsanlar, ürün ve hizmetleri satın alırken, seçenekleri kıyaslayıp değerlendirdikten sonra, nihai kararlarını verirler. Tüketicilerin yaşadıkları bu sürecin ismi, pazarlama dilinde, “satın alma yolculuğudur.”

İnsanların para harcayarak sonlandırdıkları bu yolculuk, gerçekten incelenmeye değerdir. İnsanlar kendileri için en akılcı kararı vermek isteseler de, hem kendi ruh hallerinin değişkenliği hem de markaların sunduğu fırsatlar, onların akıllarını karıştırır. İnsanlar bu sürecin her aşamasında kendilerine özgü genellemeler, kısa yollar (Heuristics) kullanırlar. Farkında olmadan karar değiştirirler. Yolculuğun başında planladıklarıyla gerçekleştirdikleri, genelde çok farklıdır.

İnsanların hiç hesapta yokken, durduk yerde, bir şeylere para harcamaları, kararlarını son anda mağaza içinde değiştirmeleri, ihtiyaçları olmayan ürünleri satın almaları,  ekonomik olan seçenek yerine daha pahalı olana para vermeleri, onların akıl dışı davranışlarının  örnekleridir.

Hepimiz zaman zaman, hiç de akılcı olmayan kararlar alıp, bütçemizi sarsan alışverişler yaparız. Bizim istek ve beklentilerimizi çok iyi bilen markalar, bizi “yoldan çıkaran” teklifler yaparlar; biz de bu tekliflere kendimizi kaptırmayı tercih ederiz. Ama bize neden böyle bir alışveriş yaptığımız sorulduğunda, hepimiz mümkün olan en akılcı cevabı verip, davranışımızın ne kadar tutarlı olduğunu ispat etmeye çalışırız.

cust1

Satın alma yolculuğu, markaların cazip teklifleriyle insanların psikolojik zafiyetlerinin buluştuğu, bir çok bilinmezle dolu, son derece ilginç bir yolculuktur. Her pazarlamacının mutlaka anlaması, öğrenmesi, sürekli değişen koşulları takip etmesi gerekir.

Markaların, insanların satın alma yolculuğunu anlama yetkinliği ve bu konudaki yaratıcı uygulamaları, onların pazardaki kaderini belirler. Markalar, tekliflerini ve operasyonlarını tüketicilerin satın alma yolculuklarıyla uyumlu kılabildikleri ölçüde başarılı olurlar.

İnsanların kendi ihtiyaçlarını tanımlama, seçenekleri araştırma, rakip teklifleri karşılaştırma, karar verme ve satın alma sırasında, hangi sorunlarla karşı karşıya kaldıklarını, neyi neden yaptıklarını bilmek, markalara rekabet üstünlüğü yaratır.

İnsanların satın aldıkları her ürün için ayrı bir satın alma yolculuğu vardır. Tüketicinin araba satın alma, küçük elektrikli ev aleti ya da makyaj malzemesi satın alma yolculukları farklıdır. Her yolculuktaki öncelikler, engeller; endişe ve motivasyonlar, sadece insandan insana değil, kategoriden kategoriye de farklılaşır. Sık satın aldıkları ürünlerde daha hızlı karar veren insanlar, daha seyrek satın aldıkları ve daha fazla para harcadıkları televizyon, çamaşır makinesi gibi ürünlerde daha karmaşık ve çok aşamalı bir yolculuk yaparlar.

Hangi ürün kategorisinde olursa olsun, doğası gereği zaten çok karmaşık olan, birçok bilinmezle dolu satın alma yolculuğu, internet çağında daha da karmaşık bir hale dönüştü. Eskiden sınırlı olan bilgi edinme imkanları, internet sayesinde bollaştı ve çok daha etkili olmaya başladı. Şimdi artık kıyaslama siteleri, insanların aradıkları ürünü veya markayı kimin en ucuza sattığını, onların ekranına birkaç saniye içinde getiriyor. İnternetin hayatımıza girdiği ilk senelerde, gerçek dünya ve sanal dünya gibi bir ayrım vardı. Şimdi artık bu ayrım da ortadan kalktı. Artık insanlar mağaza içinde ellerindeki akıllı telefon veya tabletlerine bakıp, satın alacakları ürün hakkında internetten de bilgi alıyorlar.

cust2

Satın alma yolculuğu haritası, tüketicinin markayla ve rekabetle etkileşim içine girebileceği bütün “değme noktalarını” gösteren bir haritadır. Bu haritayı çıkarmak ürünler ve markalarla insanları buluşturan büyük resmi görmeyi sağlar.

Tüketicilerin karar verme yolculuğu temelde beş aşamalı olarak gerçekleşir. Bunlar:

  1. İhtiyacın ortaya çıkışı
  2. Bilgilenme ve seçeneklerin belirlenmesi
  3. Seçeneklerin değerlendirilmesi
  4. Satın almanın gerçekleşmesi
  5. Satın alma sonrası değerlendirmeler

Tüketici satın alma yolculuğu haritası, insanların her aşamada nasıl bir beklenti içinde olduklarını, hangi uyarıcıya nasıl bir tepki verdiklerini, nasıl davrandıklarını gösteren bir haritadır. Bu yolculuğun izlerini sürmek, tüketiciler için kritik öneme sahip olan noktalarda deneyimin nasıl oluştuğunu keşfetme imkanı verir.

Satın alma yolculuğu haritasını çıkarmak, satın alma süreci sırasında tüketicilerin markaya değdiği her noktada, onların kararlarını marka lehine etkilemek için hangi fırsatların olduğunu somutlaştırır. Markanın hangi alanlarda zafiyetinin olduğunu, rekabetin hangi alanlarda daha iyi olduğunu gösterir. Böyle bir harita yapmak markalara, satın alma yolculuğunu, tüketici gözünden resmetme imkanını verir.

Her satın alma davranışı, tüketicinin yaşadığı bir “gerçeklik anıdır” (moment of truth) . Evde hangi planı yapmış olursa olsun, her tüketicinin son kararı, satın alma noktasında karşısına çıkan koşullar tarafından belirlenir. “Evdeki hesap” ne olursa olsun, sonucu belirleyen, “çarşıdaki durumdur.” İnsan çok beğendiği ve satın almak istediği bir markayı mağazaya gittiğinde bulamayınca rakip markayı satın alabilir ya da istediği bir markayı satın alma niyetiyle çıktığı alışverişi, bir başka markanın çok cazip teklifine kapılarak sonlandırabilir.

Yapılan araştırmalar, insanların markette harcadıkları paranın yarısını hatta daha fazlasını, evden çıkarken hiç de planlamamış oldukları ürünlere harcadıklarını kanıtlıyor. İster markette ister başka satın alma noktalarında olsun, insanların hiç akıllarında olmayan bir ürüne para vermeleri, çok sık karşılaştıkları bir durumdur.

cust3

Tüketici satın alma yolculuğu haritası çıkaran şirketler, tüketiciye hizmet eden bütün bölümleri koordine etme ve tüketicinin yaşayacağı deneyimi iyileştirme imkanı bulurlar. Şirketin bütün bölümlerinin, insanlara hizmet ederken aynı anlayışla tek vücut halinde davranmasının yollarını açarlar. Bu dıştan-içe (outside-in) bakış açısı, son derece sağlıklı bir bakış açısıdır ve tüketicinin önceliklerini şirketin önceliklerinin önüne geçirir. Tüketicinin satın alma yolculuğu haritasını çıkarıp, bunun üzerinde çalışan markalar satın alma sürecine kendi mantıklarından, kendi önceliklerinden değil, tüketicinin gözünden bakmaya başlarlar.

McKinsey’den David C. Edelman ve Marc Singer, bu bakış açısının şirketlere, önceliklerini belirleme, hangi performans kriterlerine göre karar vereceklerini saptama ve hangi alanlarda iyileştirmeler yapacaklarını belirleme imkanı verdiğini söylerler. Bu harita sayesinde şirketin her bölümü, şirketin bütünü içindeki varlık nedenini ve tüketicinin yaşadığı deneyime nasıl bir katkı sağladığını daha iyi anlama imkanı bulur.

Tüketici satın alma yolculuğunu iyi anlayan, insanlara mümkün olan en iyi satın alma deneyimi yaşatan  markalar, çok büyük bir rekabet avantajı elde ederler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Julie Dent, “Customer Journey Mapping:A Walk In Customers’ Shoes” (Airline industries)
    http://www.ascendforairlines.com/2013-issue-no-2/customer-journey-mapping-walk-customers%E2%80%99-shoes

  2. David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, and Ole Jørgen Vetvik, “The Consumer Decision Journey”
    http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey

  3. 3. Yrd.Doç.Dr.Süleyman Barutçu, “Perakendecilik Sektöründe Teknolojik Değişim: E-Perakendecilik, E-Mağaza Bağlılığı Ve E-Mağaza Bağlılığını Etkileyen Faktörler” - Technology Changes In Retalıng Industry: E-Talıng, E-Store Loyalty And The Factors Of Develo
    http://dergipark.ulakbim.gov.tr/sduiibfd/article/viewFile/5000122586/5000112891

  4. “Tüketici Karar Alma Süreci”
    http://megep.meb.gov.tr/mte_program_modul/moduller_pdf/T%C3%BCketici%20Karar%20S%C3%BCreci.pdf

  5. Carol-Ann Morgan, “Customer Journey Mapping”
    https://www.b2binternational.com/publications/customer-journey-mapping/

  6. “Customer Journey Mapping”
    http://www.smartcities.info/files/Smart_Cities_Brief_Guide_to_Customer_Journey_Mapping.pdf

  7. McKinsey Consumer Decision Journey
    https://www.youtube.com/watch?v=EfRrD3we0Hg

  8. John Cosley, “New Insights: The Consumer Journey For Electronics”
    http://searchengineland.com/new-insights-consumer-journey-electronics-237128

  9. Megan Grocki, “How to Create a Customer Journey Map”
    http://uxmastery.com/how-to-create-a-customer-journey-map/

  10. Adam Toporek, “7 Tips to Get Started with Customer Journey Mapping”
    http://www.convinceandconvert.com/community-management/customer-journey-mapping/

  11. David C. Edelman, Marc Singer, \"Competing on Customer Journeys\"
    https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:c_pPa6_YLq0J:https://hbr.org/2015/11/competing-on-customer-journeys+&cd=1&hl=tr&ct=clnk&gl=tr

  12. David C. Edelman, Marc Singer, “Shaping the Digital Customer Journey”
    https://hbr.org/webinar/2015/11/shaping-the-digital-customer-journey

  13. David Edelman and Marc Singer, “The New Consumer Decision Journey”
    http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-new-consumer-decision-journey

  14. Dr. Bruce Isaacson, “Using Customer Journey Maps to Improve Your Customer Experience”
    http://www.mmrstrategy.com/wp-content/uploads/2015/02/Using-Customer-Journey-Maps-to-Improve-Your-Customer-Experience-8-14-12.pdf

  15. Edwin van Bommel, David Edelman, and Kelly Ungerman, “Digitizing The Consumer Decision Journey”
    http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/digitizing-the-consumer-decision-journey

  16. Greg Satell, “Marketers Need To Drastically Rethink The Customer Decision Journey”
    http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2015/10/12/marketers-need-to-drastically-rethink-the-customer-decision-journey/#542bafd73f28

  17. “The Consumer Decision Journey In The Digital Age: Understanding What Motivates the Connected Customer”
    http://static1.squarespace.com/static/53ff4d57e4b02adad6b9a077/t/54ef791ae4b07129f1a8eb9a/1424980250706/GA-Digital-Consumer-Decision.pdf

8 13671

Bir insanın ilk kez karşılaştığı insanlara bile güven duygusu vermesinin altındaki neden nedir? Neden bazı insanlar, hiç tanımadıkları bir çevreye girdiklerinde bile herkesin dikkatini çekerler? Bu insanların kendilerine has, “özgül ağırlıkları” nereden kaynaklanır?

Biz, ilk kez gördüğümüz insanlar hakkında karar verirken, onların ne kadar güçlü olduklarına ve bu gücü nasıl kullanacaklarına (niyetlerine); ikinci olarak da bu insanların cana yakın olup olmadıklarına bakarız. Bu iki boyut, bizim insanlar hakkındaki yargımızı belirler.

Bir konuda kabiliyeti, becerisi olan insanlar bizi etkiler. Bir insanın bilgi ve deneyim sonucu elde etmiş olduğu beceri, bizde saygı uyandırır. İşinin ehli olan bir doktora, konusunu çok iyi bilen bir avukata, çok yüksek performans gösteren bir sanatçıya veya sporcuya saygı duyarız. Bu insanlar bize güçlü görünürler. Sahip oldukları gücü, emek vererek, uzun yıllar çalışarak elde etmişlerdir. Ama aynı zamanda, biz bu insanların sahip oldukları bu gücü nasıl kullandıklarına bakarız. Çok bilgili de olsa, niyetinin kötü olduğunu düşündüğümüz  bir avukattan ya da doktordan uzak durmak isteriz.

presence2

İnsanın gücü ve niyetinin yanı sıra, o insanın ne kadar cana yakın, içten bir insan olduğu da önemlidir.  Bir insan karşısındakini ne kadar anlıyor (empati), ona ne kadar içten davranıyorsa, o insan o kadar sıcak bir insan olarak değerlendirilir.

Bir insanın cana yakın bir insan olması, ilişkiyi yumuşatır ve rahatlatır. İnsan cana yakın bir insanla kolay iletişim kurar, ondan gelecek eleştirilere daha açık olur.

Konusunda yetkinliği her halinden belli olan ama soğuk bir kişiliğe sahip insanlar, ilişkilerine mesafe koyarlar. Bu insanlar, diğer insanlar üzerinde bir “çekinme” hali hatta korku yaratırlar. Bunun tersine, konusunda yetkinliği olmayan ama sıcak, sempatik olmak gibi “iyi” özelliklere sahip insanlar ise yetersizlik hatta acıma duygusu uyandırırlar.  (İlk İzlenimin İkincisi Yoktur)

Peki, bir insanın güçlü olması mı yoksa cana yakın olması mı daha etkili ve ikna edicidir? İnsanlar güçlü insanların mı yoksa cana yakın insanların mı peşinden giderler?

Harvard Üniversitesi sosyal psikologlarından Amy Cuddy, Matthew Kohut ve John Neffinger, bir insan ne kadar yetkili, becerili ve güçlü olursa olsun, bu özelliklerinin insanları ikna etmeye yetmeyeceğini söylerler. İnsanlar, liderlerin hem güçlü hem de sıcak bir kişiliğe sahip olmalarını beklerler. Hem güçlü hem de sıcak olmak, insanlar üzerinde sihirli bir etki yaratır.

presence1

Bir insanın gücü ve içtenliği, onun mesajının kabul edilebilirliğini artırır. Bu nedenle, ne bildiğimiz kadar, insanlarla nasıl bir iletişim kurduğumuz da önemlidir. Soğuk ve mesafeli ilişkiler kuran insanlar, ne kadar yetkin olurlarsa olsunlar, insanlar üzerinde istedikleri etkiyi yaratamazlar. Etkili olmanın yolu, hem bilgi ve yetkinlik sahibi olmak hem de cana yakın ve içten bir iletişim kurmaktan geçer. İnsanın yetkinliği kadar, ilişkilerindeki sıcaklık da önemlidir.

Cana yakın olmanın bir başka tanımı da, insanın kendisini başkalarına açması, gizli saklı bir yönünün olmaması, hatalarını ve zafiyetlerini paylaşmasıdır. Kusursuz görünmeye çalışmadan, olduğu gibi davranabilmesidir.

İnsan kendini bütün varlığıyla ortaya koyduğunda, içtenliği ve iyi niyeti karşı tarafa yansır. Bir konuda yetkinliği olan bir insan, kendini bütün varlığıyla yaptığı işe adadığı zaman, sihirli bir etki yaratır. Yaptığı iş,  ilham verici bir öykü olarak,  ağızdan ağıza dolaşır ve kendisine destekçiler bulur. Herkes böyle gerçek, içten, etkili bir öykünün (insanın, projenin, markanın, konunun) doğal bir parçası ve destekleyicisi olmak ister.

Kendi içlerinde yetkinlik ve içtenlik dengesini iyi tutturmuş insanlar, kendilerinden emin ama kibirsiz görünürler. Eleştirilere açıktırlar; eleştirileri kendilerini geliştirmek için kullanırlar.

presence3

Kendini olduğundan farklı göstermeye çalışmadan, kendini varlığıyla ortaya koyan bir insan kabalaşmadan, güvenle düşüncelerini ve itirazlarını ortaya koyar; eleştirileri cevaplar, hata yaparsa telafi eder.

Liderler, insanları varlıklarıyla ve kendilerini ifade etme biçimleriyle ikna edip, harekete geçirirler.

İnsanın bütün benliğiyle kendini ortaya koyması, hem kolay hem de zordur. Kolaydır; çünkü en basit şey aslında insanın kendisi olması, açık yürekli, dürüst, iyi niyetli ilişkiler kurmasıdır. (Sahici Olmak Şart) Ama aynı zamanda zordur; çünkü insanın kendisi olması, özgüven, olgunluk ve öz disiplin gerektirir.

Sözünü dinletmek,  etkili olmak ve liderlik etmek isteyen herkesin,  “içtenlik-yetkinlik” dengesini oluşturması ve bunu doğru bir şekilde yansıtması gerekir.

Eğer etkili olmak, insanlarla olumlu işbirlikleri kurmak ve birlikte değerli sonuçlar almak istiyorsak, işin esasının “olmak” ve “olduğun gibi görünmek” olduğunu bilmeliyiz.

İşinin ehli, sıcak ve içten insanların başaramayacağı hiç bir iş yoktur.

Konusunda yetkinliği olan, sahici bir insan, en etkili insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Amy J. C. Cuddy, Caroline A. Wilmuth, “Preparatory Power Posing Affects Nonverbal Presence and Job Interview Performance”
    http://faculty.haas.berkeley.edu/dana_carney/pp_performance.pdf

  2. Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, John Neffinger, “Connect, Then Lead”
    https://hbr.org/2013/07/connect-then-lead

  3. Amy Cuddy: Your Body Language Shapes Who You Are, TED Video
    https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are

  4. Meredith Goldstein, “Harvard’s Amy Cuddy is Changing Lives With a Simple Pose”
    https://www.bostonglobe.com/magazine/2015/10/21/harvard-amy-cuddy-changing-lives-with-simple-pose/vwPFqjSK8HxzzJ6LjW09MK/story.html

  5. Alexander Todorov Science Café, “Elections How Voters Really Think and Feel”
    https://vimeo.com/22095729

  6. Maria Konnikova, “On the Face of It: The Psychology of Electability”
    http://www.newyorker.com/tech/elements/on-the-face-of-it-the-psychology-of-electability

  7. Susan T. Fiske and Amy J. C. Cuddy, Peter Glick, Jun Xu, “A Model of (Often Mixed) Stereotype Content: Competence and Warmth Respectively Follow From Perceived Status and Competition”
    http://www.cos.gatech.edu/facultyres/Diversity_Studies/Fiske_StereotypeContent.pdf

  8. Susan T. Fiske, Amy J.C. Cuddy and Peter Glick, “Universal Dimensions of Social Cognition: Warmth and Competence”
    http://fidelum.com/wp-content/uploads/2013/10/Warmth-Competence-2007.pdf

  9. Richard Carlson, “Warmth and Competence in Implicit Stereotypes and Discrimination”
    http://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=3410013&fileOId=3410037

  10. “Scientists Seen as Competent But Not Trusted by Americans“
    http://wws.princeton.edu/news-and-events/news/item/scientists-seen-competent-not-trusted-americans#sthash.tvQdIxxk.dpuf

  11. Roland Imhoff, Jonas Woelki, Sebastian Hanke and Ron Dotsch, “Warmth and Competence in Your Face! Visual Encoding of Stereotype Content”
    http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2013.00386/full

  12. How To Be Your Best in 5 Minutes
    http://news.harvard.edu/gazette/story/2015/12/how-to-be-your-best-in-5-minutes/

4 12634

İnsan, ilk kez gördüğü bir insanın, iyi ya da kötü, güvenilir ya da güvenilmez, güzel ya da çirkin olduğuna 4 saniyede karar verir. Vücut tipini, duruşunu, oturma biçimini, yürümesini, konuşmasını, ses tonunu, gözlerinin hareketini, ağzının şeklini, tavırlarını, kokusunu, etrafa yaydığı enerjiyi ve daha birçok özelliğini değerlendirip onun hakkında bir karara varması, 4 saniye sürer. Bütün bunları bilinçli değil, kendisi bile farkında olmadan yapar.

İnsan, çoğu durumda olduğu gibi, insanlar hakkında karar verirken de, mantıkla değil, duyguları ve sezgileriyle karar verir. Kimin tehlikeli, kimin güvenilir, kimin güçlü, kimin başarılı, kimin sağlıklı, kimin samimi… olduğunu hemen anlar. Bunun için düşünmesine gerek yoktur. Bir bakışta o insanın notunu verir. Bunu bilinçdışı bir sistemle yapar.  (İnsanı Yöneten İlkel Beyindir)

İnsan, çocukluktan başlayarak, insanların bir-iki özelliğine bakıp onlar hakkında genelleme yapma yolları bulur. Bunlar kendine oluşturduğu kısa yollardır. Bazıları, bir insanın sadece yürüyüşünden onun hakkında fikir sahibi olur. Bazıları, insanların gözlerine, bazıları konuşmasına bakarak insanlar hakkında karar verir. Bunların hepsi, herkesin kendine özgü oluşturduğu kısa yollardır. Bu kısa yollar, doğru sonuca ulaştırdığı gibi yanlışa da götürebilir. Ama doğru ya da yanlış da olsa,  insan kendi hayatını kolaylaştırmak için kendi kısa yollarını kullanır. (Daniel Kahneman)

İlk insanın kendisini tehlikelerden korumak ve hayatta kalmak için geliştirdiği bu kısa yollar, bize genetik miras olarak geçmiştir. Yaşadığımız karmaşık dünyada hepimiz, kısa yollar kullanarak, insanları bir bakışta değerlendirip onları, tehlikeli-tehlikesiz, iyi-kötü, güzel-çirkin, güçlü-güçsüz, sağlıklı-sağlıksız, mutlu-mutsuz, başarılı-başarısız… olarak tasnif ederiz. Uzun boylu, güçlü yapıları olan erkeklerin daha başarılı oldukları algısı, bir kısa yoldur. Güzel kadınların zeki oldukları algısı da bir başka kısa yoldur. Bunların bazıları doğru bazıları yanlış da olsa, hepimiz bunlar gibi onlarca, yüzlerce kısa yol kullanarak karar alırız.  (Siz Kararlarınızı Nasıl Alıyorsunuz?)

Kevin Hogan, gerçekte ilk izlenimin aslında “tek izlenim” olduğunu söyler. İnsanın ilk izlenimle aldığı kararı sonradan değiştirmesi mümkünse de, bu çok ender görülen bir durumdur. Genellikle ilk izlenimle aldığı  kararlar kalıcı olur. Bunları değiştirmek çok zordur.

ilkiz3

İnsanın hayatta kalma dürtüsüyle, bir kaç saniyede doğru karar vermesi için oluşturduğu kısa yollar, aslında son derece acımasız bir yöntemidir. İnsanların birbirlerini 4 saniyede değerlendirdikleri bir dünyada kendisi hakkında, iyi, güzel, sağlıklı, başarılı, mutlu… bir intiba oluşturması için herkesin en fazla 4 saniyelik bir süresi vardır. Üstelik insanlar üzerinde iyi bir izlenim bırakmak için, kimsenin ikinci bir şansı yoktur.

İnsanlar önce sezgileriyle karar alır, sonra bu kararlarını açıklarken onlara mantıklı gerekçeler bulurlar. Hepimiz günlük hayatımızda, “İçimde onunla ilgili olumlu  bir his var.” ya da “Onu beğenmedim ama nedenini tam söyleyemiyorum.” veya “O işle ilgili bir şeyler beni rahatsız ediyor, ama ne olduğundan emin değilim.” ifadeleriyle pek çok kere karşılaşırız. Bunlar, zihnimizin sonradan varacağı mantıklı gerekçelerden, çok daha hızlı ve çok daha güçlü olan sezgilerimizin sesidir. “İçimizden gelen” bu sesler, kararlarımızda hayati bir rol oynar.

Her ne kadar bazı insanlar “Ben görünüşe bakmam.” deseler de, aslında görünüşe bakmadan karar veren insan yoktur. İlk izlenim, beynimizin  bilinçaltında oluşmuş nörolojik bir tasarımdır. Her ilk karşılaşmada  beynimizdeki  milyonlarca nöron etkin hale gelerek, 4 saniye içinde söz konusu insanı, ürünü, markayı, yeri, durumu… olumlu-olumsuz, iyi-kötü, güzel-çirkin gibi gruplara ayırır.

Kevin Hogan’a göre, insan hayatında ilk kez gördüğü bir insanın, önce toplumdaki yerini yani onun statü sahibi olup olmadığını değerlendirir sonra da onun çekici ya da itici bir insan olup olmadığına karar verir. Bu iki değerlendirme de söz konusu insanın dış görünüşünden kaynaklanır. İnsanın duruşu, boyu, kilosu, cildinin rengi, yüzünün simetrisi, saçı, nasıl giyindiği, kullandığı aksesuarlar… o insanın hangi gruba tasnif edileceğini yani toplum içindeki yerini ve ne kadar çekici olduğunu belirler.

İnsanların, insanları bu şekilde değerlendirmeleri aslında hiç adil değildir. Ama adil olsa da olmasa da gerçek budur. Hiç birimiz insanları, güzel-çirkin, iyi-kötü olarak değerlendirirken adil davranmak zorunda hissetmeyiz kendimizi. Sonuçta bu bizim sübjektif değerlendirmemizdir, sadece bizi bağlar. İnsan birkaç saniye içinde –kendisi bile farkında olmadan- bir insan hakkında ömür boyu sürecek bir karar verir. Bu çok acımasız bir ölçme ve değerlendirme sistemidir. Dış görünüş, insanın kaderini belirler. İnsanın yarattığı ilk izlenimin, bir ilişkiyi başlatma gücü olduğu kadar o ilişkiyi doğmadan öldürme gücü de vardır.

İnsan kendi görünüşünü oluşturan bazı özellikleri değiştiremez. Bazıları bizden uzun boylu, bazılarının göz rengi, bazılarının yüzü bizimkinden daha güzeldir.  Bu özellikler maalesef adil dağılmamıştır. Ama bizim de başkalarında olmayan, başkalarının sahip olmak istediği niteliklerimiz vardır.

Kevin Hogan “İnsan, yüzünü değiştiremez ama surat asmak yerine gülümsemek kendi elindedir.” der. İnsan kendine özen göstererek, herkes üzerinde daha olumlu izlenimler yaratacak adımları atabilir. Dış görünüşün, insanın başarısı ve mutluluğu üzerindeki “korkutucu” etkisini bilmek bile, bu konuya gereken önemi ve önceliği vermemiz için yeterli bir nedendir. İyi bir ilk izlenim kendi haline bırakılacak bir şey değildir; kontrolü kendi elimizde olmalıdır

ilkiz1

İlk izlenim, ağırlıklı olarak dış görünüşümüze bağlı olarak oluştuğuna göre, bu görünüşü daha iyi hale getirmek için çaba gösterebiliriz. Nasıl giyindiğimiz,  kişisel bakımımıza ne derece önem verdiğimiz, etrafımızla nasıl bir iletişim içinde olduğumuz, el sıkma biçimimiz, ne kadar düşünceli davrandığımız, stresimizi nasıl yönetip, öfkemizi nasıl sergilediğimiz…. insanlar üzerinde yarattığımız izlenimi belirler.

Dış görünüşümüz, bizim insanlar üzerinde yaratacağımız algıyı dolayısıyla da başarımızı, mutluluğumuzu belirler. Doğuştan hangi özelliklere sahip olursak olalım, maddi imkanlarımız ne olursa olsun, hepimiz insanlar üzerinde olumlu bir ilk izlenim yaratmayı, her gün insan içine çıkmadan yerine getirmek zorunda olduğumuz bir sorumluluk ve hedef olarak ele almalıyız. Dış görünüşümüze özen göstermek, çok acımasız bir ölçme ve değerlendirme dünyasında, hak ettiğimiz takdiri elde etmenin ön koşuludur. Sahip olduğumuz diğer bütün özellikler, insanlar üzerinde oluşturacağımız ilk izleniminden sonra kabul görür. Eğer doğru bir ilk izlenim yaratamazsak, insanlara kendimizi anlatmamız çok zor olur ve çok uzun zaman alır.

İnsanlar üzerinde oluşturacağımız ilk izlenimi, kendi haline bırakmamak gerekir çünkü; ilk izlenimin ikincisi yoktur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Heidi Grant Halvorson, Romualdo Faura, “A Second Chance to Make the Right Impression”, HBR
    https://hbr.org/2015/01/a-second-chance-to-make-the-right-impression

  2. Heidi Grant Halvorson “How to Change People\'s Perception of You”, HBR, Video
    https://hbr.org/video/4471480542001/how-to-change-peoples-perception-of-you

  3. Heidi Grant Halvorson, “How to Override the Assumptions Others Make About You”
    http://www.huffingtonpost.com/heidi-grant-halvorson-phd/how-to-override-the-assum_b_6931984.html

  4. Dr. Heidi Grant Halvorson, “How to Overcome a Bad First Impression—And Make a Good Second One: Understanding The Psychology of Perception Helps”
    https://www.advisory.com/daily-briefing/2015/02/05/how-to-overcome-a-bad-first-impression-and-make-a-good-second-one

  5. Dr. Heidi Grant Halvorson
    http://www.heidigranthalvorson.com/

  6. Dr. Heidi Grant Halvorson, “Why First Impressions Are So Important.”
    http://www.upworthy.com/heres-the-science-behind-first-impressions-and-how-make-up-for-a-bad-one

  7. Janice Wood, “The Power of a First Impression”
    http://psychcentral.com/news/2014/02/15/the-power-of-a-first-impression/65944.html

  8. Wikipedia, “First impression”
    https://en.wikipedia.org/wiki/First_impression_(psychology)

  9. “Impression Management”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Impression_management

  10. Brittney Helmrich, “5 Scientific Ways to Make a Good First Impression”
    http://www.businessnewsdaily.com/8097-science-good-first-impression.html

  11. Karla Star, ”The Science of First Impressions”
    https://www.psychologytoday.com/blog/the-science-luck/201302/the-science-first-impressions

  12. Eric Wargo, “How Many Seconds to a First Impression?”
    http://www.psychologicalscience.org/index.php/publications/observer/2006/july-06/how-many-seconds-to-a-first-impression.html

İnsan, aldığı kararların çoğunu hiç düşünmeden, kendine göre bazı yöntemler ve kısa yollar kullanarak alır.
İnsan beyninin sağ tarafı yaratıcılık,  sol tarafı ise mantık konusunda uzmandır. İnsan beyni, yukarıdan aşağıya üç katmandan oluşur. Bu katmanları bilim insanları, “yeni beyin”, “orta beyin” ve “ilkel beyin” olarak isimlendirir.

ilkel1

Yeni beynimizle mantık yürütürüz. Orta beyin, bizim duygusal dünyamızı yönetir. İlkel beyinimiz ise, tehlikelerden korunmak, kendimizi savunmak, üremek, yemek yemek gibi en ilkel ihtiyaçlarımızı yöneten beynimizdir. Bilim insanları, bilinçaltımızın gerçek patronunun ilkel beynimiz olduğunu söylerler.

İnsanın ilkel beyni hayatta kalmaya ve kendi  çıkarını korumaya programlanmıştır. İnsanın bencilliği, yeri geldiğinde açgözlü ve saldırgan olması, milyonlarca yıldır hiç evrim geçirmemiş ilkel beyni nedeniyledir. İnsanın dünyadaki varlığı, milyonlarca yıl öncesine dayanır. Sözcükler hayatımızda yaklaşık 40.000 yıldır, yazı ise yaklaşık 5.000 yıldır vardır. Yani kelimelerin tarihi, beynin evrimiyle karşılaştırıldığında, neredeyse “dün” denecek kadar yenidir.

İnsan kendini, akıllı ve mantıklı olarak nitelese de aslında çoğu kararını, ilkel beyniyle alır. Araştırmalar, insanın satın alma kararlarında da, ilkel beynin önemli bir rol oynadığını kanıtlar.

Bir siyasi liderin ya da bir markanın, insanların sadece üst beyinlerine yani mantıklarına hitap ederek onları etkilemesi bilimsel olarak mümkün değildir. İnsan, önce ilkel beyninin süzgecinden geçen sonra da hem mantığını hem de duygularını tatmin eden çözümler arar. Bu nedenle konu ne olursa olsun, insanı ikna etmenin yolu, onun ilkel beynine hitap etmekten geçer. İnsanın ilkel beynine hitap etmeyen iletişim, boşuna yapılmış iletişimdir.

ilkel3

Patric Renvoise ilkel beyni etkilemek için altı anahtar olduğunu söyler:

1. İlkel beyin benmerkezcidir. Yalnızca hayati konularla ilgilenir. Kendisine yarar sağlamayacak şeylerle ilgilenmez. Gelen mesaj kendi çıkarıyla ilgili değilse, onun ilgisini çekmez.

Pazarlamada da, siyasette de, korkunun, eğlencenin, zevkin, keyfin, çıkar ve fırsat sunmanın çok geçerli ikna araçları olması, ilkel beynin bu yapısıyla ilgilidir.

2. İlkel beyin zıtlıklara duyarlıdır. İlkel beyin karar verirken bir standart arar. Bu nedenle ilkel beyin,  zıtlıklar ve karşıtlıklardan anlar. Önce-sonra, riskli-güvenli, hızlı-yavaş, pahalı-ucuz gibi zıtlıklar, ilkel beynin karar vermesini kolaylaştırır. Tarafsız ifadeler, genellemeler, bilimsel açıklamalar, saptamalar, önermeler… ilkel  beyin için bir anlam ifade etmez.

Beynimizin bu özelliği, siyasetçiler, pazarlamacılar ve iletişimciler için son derece yol göstericidir. Tüketiciye sunulacak her teklif, bu zıtlıklardan en az birini mutlaka taşımalıdır.

3. İlkel beyin somut veriye ihtiyaç duyar. Mantık ve mantığın ham maddesi olan sözcükler, üst beyin için değerlidir. Oysa ilkel beyin, kelimeleri işleme yeteneğine sahip olmadığı için soyut, karmaşık mesajları çözemez. Somut olmayan mesajları, ilkel beyin anlamaz.

İletişimcilerin yaptıkları en büyük hatalardan biri, hitap ettikleri kitlenin, kendileri gibi gelişmiş bir üst beyne sahip olduğu yanılgısına kapılmaktır. Oysa dünyanın her yerinde insanların çoğunluğu, üst beyinlerini çok az kullanırlar; kararlarının çoğunu, hiç düşünmeden ilkel beyinleriyle alırlar. Geniş kitleler soyuttan değil, somuttan anlarlar. Teorik açıklamalar, genel ifadeler yerine, somut öykülerin etkili olmasının nedeni budur. Her iletişimcinin hikaye tekniğini kullanması gerekir.

4. İlkel beyin her konuda başlangıç ve sona hassastır. İlkel beyin sürecin tamamında uyanık kalmaz; kendi enerjisini korumak üzerine programlıdır. Dikkati çok çabuk dağılır. Bu nedenle yapılan bütün iletişimlerde, en önemli bilginin başta verilmesi ve vurucu mesajın sonda tekrar edilmesi gerekir. İlkel beyin, enerjisini korumak amacıyla kendini sürekli dinlenmeye aldığı için, konunun başıyla sonu arasındaki süreyi, dikkati kapalı olarak geçirir.

İletişim yapan herkesin, insan beyninin bu özelliğini bilmesi gerekir. Ne dediğini baştan söylemeyen ve en sonunda mesajı net olarak tekrar etmeyen iletişimin etkisi çok zayıftır. Maalesef, çoğu iletişimci sanatsal kaygılarla, bu çok önemli gerçeği göz ardı eder ve yaptığı iletişimin etkisini kendi eliyle azaltır.

5. İlkel beyin görseldir. Yazıyı okuyup anlama yeteneği, insanlık tarihinde çok yeni bir olgudur. Üstelik okumak-düşünmek-anlamak-değerlendirmek-karar almak, uzun ve zahmetli bir süreçtir. İnsanların çoğu, bu kadar zahmete katlanmaz. Oysa bir görüntüyü algılayıp karar almak herkes için, çok kolay ve hızlıdır.

İnsanın gözüyle gördüğüne tepki vermesi, insanlık kadar eskidir. İlkel beyin, bir tehlikeyi ya da fırsatı anında fark eder ve ona göre davranır. Üst beynin gördüğünü anlaması için daha uzun bir süreye ihtiyaç vardır.

İnsan, aldığı kararlarının çoğunu ilkel beyniyle alır. Üst beyin ise daha sonra, ilkel beynin aldığı kararı gerekçelendirir, anlamlandırır, dile döker. Pazar araştırmalarının da siyasi araştırmaların da zorluğu, insan beyninin bu özelliğinden kaynaklanır. İnsan kendisinin bile tam olarak farkında olmadığı nedenlerle karar alır ama kendisine sorulan her soruya mantıklı bir cevap vermek ister. Bu nedenle araştırmalar, çoğu zaman gerçekle örtüşmeyen “yapay bulgular” içerir.

6. İlkel beyin duygusaldır. İnsanın bir konuyu hafızasına alması ve onu unutmaması, o anı yaşarken ne kadar duygulandığına bağlıdır. Eğer insan hiç bir duygu yaşamamışsa, yaşadığı anı hatırlaması mümkün değildir. Tersine çok yoğun bir duygu yaşamışsa o anı hiç unutmaz. İnsanın sevgilisi ya da eşiyle ilk öpüşmesini ya da çok korktuğu (deprem gibi) bir olayı hiç unutmaması bu nedenledir.

ilkel2

Hangi konuda olursa olsun, eğer iletişim insanın duygularına hitap etmezse, o iletişimin etkisi yoktur. Etkili olması için iletişimin,  mutlaka sevinç, hüzün, şaşkınlık, korku, tiksinme ya da kızgınlık gibi duygulara hitap etmesi şarttır.  (Sadece mantığa yani üst beyine hitap eden bir iletişim, iletişim değildir. Böyle bir iletişim, bilimsel bir metin olabilir ama onun da hedef kitlesi, zaten sadece üst beyinlerini kullanan sınırlı sayıda bilim insanıdır.)

İnsanları ikna etmek, her ne yaparsak yapalım, işimizin ayrılmaz bir parçasıdır. İnsanları ikna etmenin yolu da, onların ilkel beyinlerine hitap etmektir. Doğruyu söylemek yetmez; başarmak isteyen herkes, insanın ilkel beynin nasıl çalıştığını anlamak zorundadır.

İnsanın ilkel beynini anlayan iletişimciler, etkili iletişim yapmanın sırrına vakıf olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Doug Phillips, “Evolution of Consciousness Literature Review, Notes & Excerpts”
    http://www.godconsciousness.com/Evolution%20of%20Consciousness.pdf

  2. Robert Ornstein, \"The Evolution of Consciousness\", Video
    https://www.youtube.com/watch?v=jCPAYuKp9l0

  3. Robert Ornstein, \"The Amazing Brain”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=Vgj3SaozuHg

  4. Robert Ornstein, “The Roots of The Self”
    http://selfdefinition.org/psychology/Robert%20Ornstein%20-%20The%20Roots%20of%20the%20Self.pdf

  5. Leslie Hart, “Basic Brain Facts”
    http://uk.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/8249_Chapter_1.pdf

  6. “İnsan Beyni Hakkında Bilmediğiniz 43 İlginç Gerçek”
    http://onedio.com/haber/insan-beyni-hakkinda-bilmediginiz-ilginc-bilgiler-432918

  7. Sırlarla Dolu \"Beyin\" Hakkında Bilinmesi Gereken 24 Şaşırtıcı Gerçek
    http://onedio.com/haber/beyin-hakkinda-bilinmeyenler-387319

  8. Wikipedia, Human Brain
    https://en.wikipedia.org/wiki/Human_brain

  9. Is There a Buy Button Inside the Brain: Patrick Renvoise at TEDxBend
    http://tedxtalks.ted.com/video/Is-There-a-Buy-Button-Inside-th

  10. Sales Brain, Website
    http://www.salesbrain.com/

  11. Jane MacGeehan, “Brain-Compatible Learning”
    http://www.greenteacher.com/article%20files/McGeehan.pdf

0 15054

Kadınla erkek eşit değildir. Kadın vücuduyla erkek vücudu, kadın gücüyle erkek gücü, kadın aklıyla erkek aklı, kadın ruhuyla erkek ruhu birbirinden çok farklıdır.

Erkeğin kas gücünün, kadına göre daha fazla olması, ona ilkel toplumlarda üstünlük sağlamış ve erkek egemen toplumların oluşmasına neden olmuştur. Özellikle 20. Yüzyılda kadın hakları konusunda büyük ilerlemeler kaydedilmesine rağmen, erkek egemen toplum düzeni bugün hala büyük ölçüde hüküm sürmektedir. Erkeğin yüzyıllardan beri sahip olduğu ayrıcalıklar, toplum dokusuna o kadar işlemiştir ki, gelişmiş ülkeler, bugün bile  kadın haklarını sürekli olarak iyileştirmeye devam etmek zorundadırlar.

Ama erkek egemen toplumlar, ileri bir refah düzeyine erişemezler. Yüksek bir refaha erişmiş, medeni bir toplum olmanın en önemli koşulu, kadınların işgücüne, karar mekanizmalarına ve siyasete erkekler kadar katılmalarıdır. Eğer kadınlar, çalışma hayatına girmezlerse ve toplum hayatında söz sahibi olmazlarsa, bundan sadece kendileri değil, erkekler de zarar görür. Toplumsal ve ekonomik gelişme için, kadınların mutlaka erkeklerle aynı haklara sahip olmaları gerekir.

Equality concept

Kadınların çalışması, gelir eşitsizliğini azaltır, refah seviyesini yükseltir. Ve bu gelişmeden en çok çocuklar yani geleceğin toplumu yarar sağlar.

Fakat hala dünya genelinde kadınların işgücüne katılımı,  erkeklerin çok altında. Türkiye ise bu konuda, ne yazık ki OECD ülkeleri arasında kadınların istihdama katılımının en düşük olduğu ülke. Ülkemizde kadınların sadece %30’u çalışıyor. Türkiye’de kadınlara tanınan yasal haklar, batı ülkelerine benzer olsa da,  gerçek hayatta kadınlar, bir türlü karar verici konuma gelebilmiş, bir türlü siyasette ön plana çıkabilmiş değiller. Çünkü, Türkiye’de kadın -yasalar ne derse desin- erkekle eşit görülmez. Bizim toplumuzda sadece erkekler değil, kadınlar da kadınları erkeklerle eşit  haklara sahip olduklarını düşünmezler.

Kadınların ekonomide ne kadar yer alacağını en çok, ülkelerin gelenekleri, kültürel özellikleri ve eğitim seviyesi belirler. Kadınlara kanunlarla eşit haklar tanınması yeterli olmaz maalesef. Kâğıt üzerinde, kanunen verilmiş hakların gerçek hayatta da uygulanması için, toplumun kadına bakışının değişmesi gerekir.

Ülkelerin olduğu gibi şirketlerin de kültürleri ve liderlik tarzları, kadın gücünden nasıl yararlanacaklarını belirler.  “Eşit işe eşit ücret” ya da “cinsiyete değil liyakate göre görevlendirme” gibi en temel haklar bile, birçok şirkette kadınların aleyhinde çalışır. Son derece eşitlikçi olduklarını ifade eden şirketler bile, kadınlara eşit haklar sağlamaz.

Bugün çoğu şirket, işe alma ya da terfi ettirmede kadınlara çifte standart uyguluyor. Önyargılarla hareket ederek, kadınlara sadece yardımcı pozisyonları layık görüyor. Maalesef kadınların iş hayatında yükselmelerini önleyen “görünmez” engelleri bir türlü yerinden kaldıramıyoruz. (Kadınların Üstünde Cam Tavan mı Var?)

Kadınlara eşit hakların tanınması, sadece şirketlerin insan kaynakları yöneticilerinin halledecekleri bir iş değil; kadın dostu bir şirket olmak için bu görüşü öncelikle liderin sahiplenmesi gerek. (Bütün Şirketler Kadın Dostu Olmak Zorunda)

0001-63369997

Kadın hakları konusunun can alıcı noktası, Türiye’de olduğu gibi, kadınların çoğunun hiç bir gelirinin olmamasıdır. İstisnaları olsa da, genel kural olarak çalışmayan ve geliri olmadığı için babasının ya da kocasının eline bakan kadın, haksızlığa uğrar. Baba ya da eş ne kadar iyi niyetli olursa olsun, ekonomik gücü olmayan kadın güçlü olamaz. Çalışmayan bir kadın, kendi haklarını savunamaz.

Kadınların toplumda eşit haklara sahip olmaları, kendi başlarına başarabilecekleri bir iş değil. Eğer kadının toplumda güçlenmesi, yarın toplumumuzu daha güçlü yapacaksa, eğer yarın refah seviyemiz yükselecekse, bu konuda kadın- erkek herkesin birlikte mücadele etmesi, kadınlara destek olması gerekir. Karar veren konumunda olan herkesin, “Birleşmiş Milletler Kadının Güçlenmesi” İlkeleri doğrultusunda davranması gerekir.

Kadınların erkeklerle aynı ölçüde çalıştığı, erkeklerle aynı haklara sahip olduğu, erkekler gibi siyasete dahil olduğu bir ülkede, en çok çocuklar mutlu olurlar. Böyle bir ülke, bütün fertlerine refah getirir; herkes için daha yaşanılır ve daha güzel olur. Bu nedenle, kadın-erkek eşitiliğini talep etmek ve bunun için çaba göstermek, sadece kadınların değil, erkeklerin de meselesidir

Gelişmiş bir ülke olmak için, kadınların hayatın her alanında güçlü bir yer edinmelerini sağlamak zorundayız. Şirketlerde, derneklerde, vakıflarda, kamu kuruluşlarında ve siyasette, kadınların karar verici konuma gelmelerini sağlamalıyız. Bu konuyu önemsemeli ve başta erkekler olmak üzere hepimiz üzerimize düşenleri yapmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Women’s Empowerment Principles: Equality Means Business”, UN Global Compact
    http://www.un.org/en/ecosoc/newfunct/pdf/womens_empowerment_principles_ppt_for_29_mar_briefing-without_notes.pdf

  2. Women’s Empowerment: Measuring the Global Gender Gap, World Economic Forum
    http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/gender_gap.pdf

  3. Katty Kay, “The Confidence Code: The Science and Art of Self-Assurance -What Women Should Know”, ebook
    http://www.ebookdoor.org/uncategorized-list/the-confidence-code-the-science-and-art-of-self-assurance_33i1d.html

  4. Toplumsal Cinsiyet İstatistikleri, 2014, TÜİK
    http://www.tuik.gov.tr/Kitap.do?metod=KitapDetay&KT_ID=11&KITAP_ID=294

  5. Kadınların Güçlenmesi Prensipleri
    http://weprinciples.org/files/attachments/TR_WEPs_2.pdf

  6. UN Women Women’s Empowerment Principles
    http://www.unwomen.org/en/partnerships/businesses-and-foundations/womens-empowerment-principles

  7. Anju Malhotra, Jennifer Schulte, Payal Patel, Patti Petesch “İnnovation for Women’s Empowerment and Gender Equality”
    https://www.icrw.org/files/publications/Innovation-for-Womens-Empowerment.pdf

  8. “Gender Inequality and Women in the Workplace”
    http://www.summer.harvard.edu/blog-news-events/gender-inequality-women-workplace

  9. “Close The Gap! The Cost of Inequality in Women’s Work”
    http://www.actionaid.org.uk/sites/default/files/publications/womens_rights_on-line_version_2.1.pdf

  10. Nan Stone, “Mother’s Work”, HBR
    https://hbr.org/1989/09/mothers-work

  11. Orit Gadiesh and Julie Coffman, “Survey: Why Don’t More Women Rise to the Top?”
    https://hbr.org/2010/01/survey-why-dont-more-women-rise

  12. Alexis Gendron, Nicole Nasser, Kathleen L. McGinn, “Women and Power: Stories from Around the Globe”
    https://hbr.org/product/women-and-power-stories-from-around-the-globe/902203-PDF-ENG

  13. Avivah Wittenberg-Cox, “Male Bosses Need to Speak Up for Gender Balance”, HBR May 2013
    https://hbr.org/2013/05/male-bosses-need-to-speak-up-f

  14. “Women and the Economics of Equality”, Harvard Business Review Staff
    https://hbr.org/2013/04/women-and-the-economics-of-equality

  15. Nilofer Merchant, “Three Reasons Men Should Read Lean In”
    https://hbr.org/2013/03/three-reasons-men-should-read

  16. McKinsey Quarterly,\'Gender Equality: Taking Stock of Where We Are\', Sept, 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/gender_equality_Taking_stock_of_where_we_are?cid=mckwomen-eml-alt-mkq-mck-oth-1509

0 22137

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

İyi bir iş ortamı yaratmak için, Google ya da Facebook gibi birkaç teknoloji şirketinde uygulanan yöntemleri hayata geçirmek gerekmez. Rahat, keyifli hatta eğlenceli ve bütün çalışanların birbirleriyle neşeli ilişkiler içinde olduğu şirketler yok denecek kadar azdır. Bunlar işyeri efsaneleridir.        (İşyeri Efsaneleri)

Mükemmel bir iş ortamı yaratmak için, her şeyden önce, çalışanlara odaklanan bir anlayışa sahip olmak gerekir.  Rob Goffee ve Gareth Jones’un da araştırmalarıyla ortaya koydukları gibi, dünyanın her yerinde her çalışanın hayal ettiği gibi bir işyeri yaratmanın 6 altın kuralı vardır. Üstelik bu kuralları hayata geçirmek için büyük bir yatırım yapmaya ya da çok fazla maddi kaynak ayırmaya da ihtiyaç yoktur. Arzu eden her lider, bu kuralları uygulayarak, mükemmel bir işyeri yaratabilir:

1- İnsanlar, gereksiz kurallarla baskı altında tutulmadıkları ortamlarda mutlu olurlar.

Sanayi dönemi, fabrikalarda işçilerin her an sıkı bir kontrol altında çalışmaları gereken bir dönemdi. Değer üretmenin yolu verimlilikten geçiyordu; verimlilik ise o işi daha önce yapmış olan insanların işi, yeni gelenlere öğretmeleri ve onları kontrol etmeleriyle sağlanıyordu.  İşçiler, ustalar, usta başları, müdürler… birbirlerine kontrol düzeniyle bağlıydılar. Sanayi dönemindeki üretim biçiminde kontrol, olmazsa olmazdı.

Fakat bugün pek çok yönetici, kendisine bağlı çalışanların yaptıkları işi kontrol edecek bilgiye sahip değildir. Bir bilgisayar programcısının ya da bir web tasarımcısısın yöneticisi, yapılan işi, yapılırken değil, ancak iş bittikten sonra kontrol etme imkanına sahiptir.

0001-57452671

Bu nedenle, içinde yaşadığımız dönemde insanların başında durarak, onları verimli kılmaya zorlamak anlamsızdır; böyle bir kontrol anlayışı artık geçerliliğini yitirmiştir. Bu dönem, insanların kendi istekleriyle bir işe talip oldukları, yaptıkları işin hesabını gönüllü olarak verdikleri bir dönem. Bu dönemde kimsenin kimseye zorla bir iş yaptırması ve o işten verim alması mümkün değil.

Bugünün işyerlerinde kurallar, az sayıda, yalın ve herkes için geçerli olan, gerçekten bir amaca hizmet eden kurallar olmalıdır. Kural koymaktaki amaç, yasaklamak ve kontrol etmek değil, ortak bir anlayış geliştirmek olmalıdır.

Mükemmel bir şirket olmanın ilk adımı, eski döneme ait, anlamsız kurallardan kurtulmak ve zamanın ruhuna uygun davranmaktır.

2- İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgiye serbestçe eriştikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Eskiden bilgi az ve kıymetliydi. Bilgiye sahip olmak, güce sahip olmak demekti. Şimdi bilgi çok bol hatta fazla. Önemli olan bu bilgileri tasnif etmek, işe yarayanları ayırıp, bunlardan bir içgörü çıkarmak ve bunu şirketin yararına bir eyleme dönüştürebilmek. Herkesin her türlü bilgiyi edinebildiği, internet sayesinde istediği bütün bilgiye anında ulaşabildiği bir dönemde, şirketin içindeki bilgiyi birkaç kişinin elinde tutmak ve bundan bir güç devşirmeye çalışmak, eskiye ait, köhne bir anlayıştır.

Hayatın inanılmaz derecede hızlandığı, geciken bir kararın büyük kayıplara yol açtığı bir dünyada, her çalışanın zamanında ve doğru karar alması için, kendisine gerekli olan bilgiye her an ulaşması gerekir. Bilginin her çalışanla paylaşıldığı ortamlarda kimse bilgiyi bir güç kaynağı olarak kendi lehine kullanma ayrıcalığına sahip olamaz. Bilginin herkese açık olduğu ortamlar şeffaf olur ve güven yaratır.

Aksine bilginin saklandığı ortamlar ise, adaletsizliğe ve yanlışlara zemin hazırlar. Böyle ortamlarda bilgi, bir öğrenme ve karar alma aracı değil, bir çıkar ve tehdit unsuru olarak kullanılır. Bu anlayış, çalışanların ilişkilerini zedeler; şirketin ilerlemesini yavaşlatır ve şirketi rekabetin gerisine düşürür.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın ikinci kuralı, işyerinde açıklık ve şeffaflık kültürünü hâkim kılmaktır. İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgilere, zahmetsizce ulaştıkları ortamlarda çalışmak isterler, böyle ortamlarda mutlu olurlar.

3- Çalışanlar kendilerini geliştirebildikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Tarım toplumunda insanlar, anne babalarından öğrendikleri birkaç bilgi sayesinde bir ömür geçirebilecek bir donanıma sahip oluyorlardı. Sanayi döneminde ise, çalışanların bir alanda uzman olması yeterli oluyordu. Hem tarım toplumlarında hem sanayi toplumlarında insanlar tek bir iş yapıp emekli oluyorlardı. Fakat, içinde yaşadığımız dönemde, daha üniversiteden mezun olan insanların bile, kendilerini birçok farklı alanda geliştirmeleri gerekiyor. Artık herkesin, hem bir alanda uzmanlaşması hem de pek çok farklı alanda bilgi sahibi olması gerekiyor. (Bazıları I Tipi, Bazıları T ,Tipi, Sizin Tipiniz Hangisi?)

Bugün hemen her şirket, çalışanların yaptıkları işleri daha iyi yapmaları için onlara eğitim veriyor. Oysa çalışanlar, bu eğitimlerin yanı sıra, kendilerini geliştirecekleri eğitimler almak istiyorlar. Çalıştıkları işyerlerinde hiç kullanmayacak bile olsalar, kendilerini geliştirecek eğitimler talep ediyorlar. Çalışanların bugünün şirketlerinden beklentileri, kendilerini geliştirebilmeleri için şirketlerin onlara destek olmasıdır.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın üçüncü adımı, çalışanların gelişimine yatırım yapmaktır. İnsanlar hangi ortamda bilgilerini artırıp ilerlediklerini düşünürlerse,  hangi ortamlarda kendilerini geliştirdiklerini düşünürlerse, o ortama bağlanırlar.

4-İnsanlar,  kabul gördükleri ortamlarda mutlu olurlar.

İnsanlar, başkalarının istediği gibi değil, kendileri gibi olmak ve bu şekilde kabul görmek isterler.  İnsanlar hangi din, mezhep, dil, ırk, cinsiyete ait olurlarsa olsunlar; hangi hayat tarzını benimserlerse benimsesinler, oldukları gibi kabul edilmek isterler.  İnsanlar, önyargısız kabul gördükleri yerde yaşamak, çalışmak ve üretmek isterler. Kendilerini rahatlıkla ifade ettikleri ortamlarda performansları artar, başarılı olurlar.

“Evde ya da arkadaşlarımla neysem, işte de oyum” diyebilen; çalıştığı ortamda kendini saklamak zorunda hissetmeyen; kendi farklılığını ve duygularını ortaya koyma özgürlüğü bulan insanlar, çalıştıkları işyerlerine kendilerini adarlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın dördüncü adımı, insanlara “kendileri olma” özgürlüğünü tanımaktır. Bunu yapan şirketler, yaratıcı yetenekleri kendilerine çeker ve inovasyon için şart olan insan çeşitliliğine kavuşurlar.

5-İnsanlar, anlam buldukları ortamlarda mutlu olurlar.

Her şirketin sağladığı fayda, aslında o şirketin varoluş nedenidir. Bu açıdan bakıldığında, aslında her şirketin esas amacı,  sahiplerine para kazandırmaktan çok, insanlara fayda sağlamaktır. Müşteriler şirketlere, bu faydaya sahip olmak için para verirler.

Eğer bir lider,  şirketin varoluş amacı olan “faydayı” üretmenin, hem kendisinin hem bütün çalışanların ortak misyonu olduğunu iyi anlatabilirse, bu misyonu herkesin sahiplenmesini sağlarsa, yapılan iş, başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlarının gözünde çok daha anlamlı bir seviyeye çıkar. Çünkü, insanlara fayda üretmek, sahiplere para kazandırmaktan daha anlamlıdır.

0001-57453774

İnsanlar yaptıkları işin karşılığında hakkettikleri parayı almak isterler elbette ama insanlar sadece para kazanarak doyuma ulaşmazlar. İnsanlar paranın yanı sıra, işe yaramak ve başka insanlara faydalı olmak isterler.  Yaptıkları işte, böyle anlam bulurlar

Mükemmel bir işyeri yaratmanın beşinci adımı, çalışanların anlam bulacakları bir iş ortamı yaratmaktır. İnsanlar, anlam buldukları işe kendilerini adarlar. Sadece zamanlarını değil, işe ruhlarını da katarlar.

6-İnsanlar, yaptıklarından gurur duydukları ortamlarda mutlu olurlar.

Herkesin yaptığı işte kendi katkısını görebilmesi, elde edilen başarıdan kendine pay çıkartabilmesi ve bununla gurur duyabilmesi gerekir.

İnsanlar sadece özel  hayatlarındaki başarılarından değil, çalıştıkları şirketin başarısından da kendilerine pay çıkarıp, gurur duymak isterler. En başarılı şirketlerin, aynı zamanda en çok çalışılmak istenen şirketler olması bu nedenledir. İnsanlar başarıyı paylaşmak, başarılı işleri yapan bir takımın parçası olmak isterler. İnsanlar, kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olmak isterler.

Gerçek liderler, çalışanların yaptıklarıyla gurur duyacakları bir iş ortamı yaratmakta zorlanmazlar. Bu liderler, bir işyerinde insanları birbirlerine bağlayan değerleri ve işyerinin misyonunu herkesin sahiplenmesini sağlayarak, herkesin gurur duyacağı işler yapmasına imkan yaratırlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın altıncı adımı, insanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamaktır.          (Gurur Duyulacak İşler Yapmak Para Kazanmaktan Daha Önemlidir)

Şirketler bu altı özelliğin hepsini, neredeyse hiç bir yatırım yapmadan hayata geçirip, mükemmel bir iş ortamına sahip olabilirler. Mükemmel işyeri yaratmak için maddi imkanlardan çok, bu zamanın ruhunu anlayan bir zihniyete sahip olmak gerekir. Bu zamanın ruhunu yakalayan ve insanların motivasyonlarını anlayan her lider, mükemmel bir işyeri yaratabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rob Goffee and Gareth Jones, “Why Should Anyone Be Led By You?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=npCokAAOmHs

  2. Rob Goffee and Gareth Jones, “Managing Authenticity”
    http://wiki.tafensw.edu.au/sydney/myleadership/images/9/90/Managing_authenticity_-_HBR.PDF

  3. Rob Goffee and Gareth Jones, “Creating the Best Workplace on Earth”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/Creating%20the%20Best%20Workplace%20on%20Earth.pdf

  4. “6 Rules For Creating The Best Workplace On Earth”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/6-rules-for-creating-the-best-workplace-on-earth/

  5. “Cultivating Innovation in the Workplace”
    http://managementhelp.org/innovation/

  6. CultureCode: Designing a Culture of Innovation
    https://blog.slideshare.net/2014/07/02/culturecode-creating-a-culture-of-innovation/

  7. Mike Brown, “7 Keys to Creating an Innovative Workplace Culture”
    http://brainzooming.com/7-keys-to-creating-an-innovative-workplace-culture/22739/

  8. “Intelligent Design: Inside Creative Workspaces”
    http://dujour.com/design/martyn-thompson-working-spaces-office-photos/

  9. Vitaly Friedman, “Creative Workplaces”
    http://www.smashingmagazine.com/2007/12/monday-inspiration-creative-workplaces/

  10. “Does Your Workplace Affect Creativity? Mostly No”
    http://scottberkun.com/2012/does-your-workplace-affect-creativity-mostly-no/

7 8699

Uzlaşma, çoğu durumda zor ama gerçekleştirilmesi arzu edilen bir durum olarak gösterilir. Kendi isteklerini dayatanlara, uzlaşmanın iyi olduğu tavsiye edilir. Tarafların bazı haklarından, bazı ayrıcalıklarından feragat etmeleri halinde, herkesin daha kazançlı olacağı söylenir.

Peki, gerçekten uzlaşma, her durumda iyi bir şey midir? Farklı düşünceleri, farklı öncelikleri, farklı istekleri olan tarafların, her zaman “orta yolu bulmaları” doğru mudur? İnsanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Uzlaşmanın şart olduğu alan, insanın özel hayatındaki birlikteliklerdir. Hayatı paylaşan iki insanın, her ikisini de ilgilendiren bütün konularda, mutlaka ama mutlaka uzlaşmaları gerekir. Hangi şehirde, hangi semtte, hangi evde oturmaktan tutun da, boş zamanlarda ne yapılacağı, kimlerle birlikte olunacağı, nerede tatil yapılacağına kadar bütün konularda, iki insanın birbirini dinleyerek, birbirini anlayarak, her ikisini de hoşnut kılacak çözümleri bulmaları gerekir. Bu çözümü bulmak için uzlaşmaları gerekir.  Aksini yapmak, ilişkileri temelden sarsar. Sürekli olarak taraflardan birinin isteklerini yapmak, ilişkinin ömrünü kısaltır.

Eşler ve sevgililer için şart olan uzlaşma, arkadaşlıklar için de olmazsa olmazdır. Eğer arkadaşlar uzlaşamazlarsa, ilişkileri uzun sürmez. Kimse sürekli olarak bir başkasının yapmak istediklerini yaparak mutlu olmaz.

Siyasette de uzlaşma şarttır. Uygar toplumlar, bir beldeye park mı yoksa kapalı spor salonu mu yapılacağına bile oylamayla karar verirler.  Siyaset, çoğunluğu mutlu edecek çözümler üretmek için vardır. Uzlaşma siyasetin temel felsefelerinden biridir. (Küresel Dünyanın İdeolojisi, Uzlaşmadır.)

Şirket yönetimlerinde de uzlaşmanın gerekli olduğu durumlar vardır. Herhangi bir alanda risk almak gerektiğinde, ortakların uzlaşmaları gerekir. Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir.
0001-67510393

Ancak bütün iyi taraflarına rağmen, uzlaşma kimi koşullarda yarardan çok zarar getirir. Hayatta bazı durumlarda uzlaşma aranmaz.

Bazı konularda, sadece konunun uzmanı olan insanların karar almaları gerekir.  Böyle bir alanda, o konunun uzmanıyla uzman olmayanların uzlaşmasını aramak, genelde çok yanlış kararlara neden olur. Bir binanın statik hesaplarını yapan bir mühendisle, o binanın müteahhidinin uzlaşması beklenmez; doğru olan ne kadar masraflı olursa olsun mühendisinin kararlarını uygulamaktır. Uzman olmayanların,  uzmanlık gerektiren konularda, karar sürecinin dışında kalmaları gerekir.  Bir hastanın bir doktorla uzlaşması değil, doktorun dediklerini yapması beklenir.

Şirket yönetimlerinde de bazı konularda uzlaşma aramak, yarardan çok zarar getirir. Bir şirkette her kararı uzlaşarak almaya kalkışmak, karara katılanları mutlu etse de, genellikle vasat kararlara yol açar. İletişim gibi uzmanlık isteyen bir konuda, iletişimle hiç ilgisi olmayan yöneticilerinin karar toplantısına katılıp, oy vermeleri yanlış bir uygulamadır. Sadece iletişim değil,  uzmanlık gerektiren herhangi bir  alanda, yönetimin herkesi karara ortak etmesi, gerçek bir yönetim zafiyetidir.

Uzlaşarak karar almakla, katılımcı  yönetim aynı şeyler değildir. Katılımcı yönetim, karardan etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ve görüşünü dile getirmesini öngören, son derece yararlı bir yönetim anlayışıdır. Bir şirkette önemli kararlara herkesin görüşünü ifade ederek katkı yapması, alınacak kararın isabet oranını artırır. Ancak, katılımcı yönetim, her kararın uzlaşmayla alınması değildir. Doğru olan, herkesin fikrini söylemesi ama kararı, o konunun sorumluluğunu üstlenecek ve hesabını verecek insanların almasıdır.

Bir şirkette katılımcı yönetimi yüceltmek, o şirketin demokrasiyle yönetileceği anlamına gelmez. Şirketler, demokratik yerler değildir; olmaları da gerekmez. Bir şirketi, herkesin eşit oy hakkına sahip olacağı bir yöntemle yönetmek, kısa zamanda şirketi ölüme terk etmek demektir. Şirketler, çalışanlarına adil davranmak, onların görüşlerine değer vermek zorundadırlar ama alıncak her kararda çalışanlarla uzlaşma içinde olmak zorunda değillerdir. En katılımcı şirketlerde bile, çoğu zaman, uzlaşma arzu edilen bir durum değildir. Bir şirketin alacağı kararlarda uzlaşma arayacağı durumlar, istisnai durumlardır.

Uzlaşmadan bahsedildiğinde, çoğu zaman ortak aklın üstünlüğü yüceltilir. Ama ortak akıl konusu da çok yanlış anlaşılan bir konudur. Ortak akıl, birden fazla insanın bir konu hakkında,  düşünsel güçlerini birleştirmeleri, akıl kapasitelerini artırmaları demektir. Ancak ortak akıl demek, kararların ortak olarak alınması değildir.  Zaten herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir karar, genellikle en yenilikçi, en yaratıcı ya da en ilerici karar olmaz.  Aksine ortaklaşa alınan kararlar, herkesi memnun eden ama sonuçları vasat olan kararlardır.

1

Katılımcı bir ortam yaratmak, farklı fikirlerin seslerini duymak, birbirini etkilemek ve bu sürecin sonunda az sayıda insanın karar almasını sağlamak ne kadar doğru bir yöntemse,  kimsenin gönlü kırılmasın diye  uzlaşarak karar almak, sonra da alınan bu kararı ortak aklın ürünü olarak nitelemek o kadar kötü bir yöntemdir.

Ortak akıl bir şirketteki, bir kurumdaki, bir toplumdaki bütün beyinlerden faydalanmak demektir. Karar almak ise, ortak aklın birikiminden yararlanarak, bir ya da birkaç kişinin, hesap verme sorumluluğunu üstlenerek, birçok seçenekten birisini seçmesidir. Birçok doğru arasından, birinde karar kılmasıdır.

Felipe Csaszar, uzlaşmanın bazı durumlarda şart ama bazı durumlarda bir seçenek olduğunu söyler. Csaszar’a göre, bir konuda ne kadar çok insan sorunu irdeler, kendi açısından değerlendirirse, alınacak karar da o kadar olgunlaşır. Böyle bir karar süreci, bütün tarafların hassasiyetini ve çıkarını dikkate aldığı için, sağlıklı sonuçlar doğurur.

Ancak, bütün kararların mutlaka uzlaşmayla alınması gerekmez. Bir konuda taraflar, o konunun uzmanı değillerse ya da vizyonları yetersizse o konuda uzlaşarak karar almak yanlışlara yol açar. Böyle durumlarda ne kadar uzlaşılırsa, hata yapma oranı da o kadar artar.

Hayatta uzlaşmanın, çok iyi sonuçlar doğurduğu durumlar vardır; bu durumlarda dünyanın en uzlaşmacı insanı olmak gerekir. İnsan bunu başardığı zaman, mutlu ve huzurlu olur.

Ama bazı alanlarda da uzlaşma, tam tersine yarardan çok zarar verir. İnsanın bu alanları iyi bilmesi ve hiç uzlaşma aramadan, konunun uzmanının kararını uygulaması gerekir.

Hayatta her alanda uzlaşma şart değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, “Consensus Decision-Making”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Consensus_decision-making

  2. “How to Reach a Consensus”
    http://www.wikihow.com/Reach-a-Consensus

  3. Tim Hartnett, PhD, “The Basics of Consensus Decision-Making”
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Basics%20of%20Consensus%20Decision%20Making.html

  4. “A Short Guide To Consensus Building”
    http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch1.html

  5. “Consensus Decision Making”
    http://www.seedsforchange.org.uk/consensus.pdf

  6. Felipe A. Csaszar and Alfredo Enrione, “When Consensus Hurts the Company”
    http://sloanreview.mit.edu/article/when-consensus-hurts-the-company/

  7. “When to Use Consensus for Decision Making”
    http://www.wilsonstrategies.com/notebook_120805.php

  8. LT Butler and Amy Rothstein, “On Conflict and Consensus”
    http://www.learningmethods.com/pdf/on%20conflict%20and%20consensus.pdf

  9. A Checklist for the Consensus Process
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Checklist-22W.pdf

  10. Consensus and Innovation Seminar
    http://www.npwtexperts.com/wp-content/themes/able/NPWT_expert_panel-highlights_report_FINAL.pdf

  11. Lawrence A. Palinkas, “Influence of Organizational Role, Consensus and Innovation Status on Perceived Facilitators and Barriers to Adoption of Evidence-Based Practices”
    http://www.academyhealth.org/files/ARM/speakers/34.%20Palinkas.pdf

İnsan karar alırken, biri mantıksal, diğeri sezgisel, iki ayrı sistem kullanır. Mantıksal sistem, ölçüp biçerek, neden-sonuç ilişkileri kurarak karar alır. Sezgisel sistem, mantık tanımaz, verileri kendi kurallarına göre değerlendirip, yaşadığı deneyimlere dayanarak çok hızlı karar alır.

Herkesin hayatında “İçimden bir ses diyor ki…” dediği anlar vardır. Bu anlar, insanın sezgilerinin harekete geçtiği anlardır. Sezgisel karar alma, insanın “iç sesini” dinlediği anlardır.

İnsan sezgileriyle, verileri çok hızlı değerlendirip, içinde bulunduğu durumu analiz eder ve karar alır. Çoğu zaman insanın bilinci, sezgilerinin gerisinde kalır. Daha bilinç, verileri algılamakla uğraşırken, insanın sezgileri bütün bilgileri değerlendirir ve karara ulaşır.

İnsanlar, yeni birisiyle tanıştıklarında, o insanla ilgili kararlarını beş on saniye içinde verirler. Psikologlara göre, bu karar, o insanla ilgili ömür boyu elde edilecek bütün bilgilerin en değerli kısmını oluşturur. İnsan pek az durumda, ilk izlenimin aksine bir sonuca ulaşır. Bu tamamen sezgisel bir karardır.

Kadınlar içgüdülerine ve iç seslerine erkeklere kıyasla daha fazla kulak verirler ve bunu açıkça ifade ederler. “İçimdeki ses böyle söylemiyor” diyerek, öngörülen mantığın aksine karar alan ve son derece isabetli sonuçlar elde eden birçok kadın vardır.

2

Erkekler ise sezgileri yerine mantıklarıyla karar almakla övünürler. Mantıklı olmanın bir üstünlük olduğuna inandıklarından, sezgilerini dinlemeyi bir zayıflık zannederler. Oysa birçok erkekte de sezgisel yetkinlikler vardır ama onlar, bu yetkinliklerini kullanmayarak kendilerini köreltirler.

Sezgilerin insana en çok yardım ettiği durumlar, acil karar gerektiren, olağanüstü durumlardır. Bir yangın, bir patlama, bir saldırı anında insanların saliseler içinde verdikleri kararlar, genellikle en doğru kararlardır. Çoğu insan, üzerinden zaman geçince, bu kadar isabetli bir kararı, bir anda nasıl vermiş olduğuna şaşırır.

Sezgisel karar alma, sadece tehlike anlarında değil, insan hayatını yönlendiren önemli anlarda da devreye girer. İnsan bir işte çalışmaya karar vereceği zaman, hayatını paylaşacağı eşini seçerken, en doğru yolu sezgileriyle bulur.

Malcom Gladwell, yıllar boyunca biriktirdiği bilgileri, ihtiyaç duyduğunda yüzeye çıkartarak sezgisel olarak karar almasını, insanın sahip olduğu en önemli üstünlüklerinden biri olduğunu söyler. Az bilgiyle, doğru karar almak, insanın sezgisel gücü sayesindedir. Sezgi, “düşünmeden düşünebilme” yeteneğidir. (Blink)

Sezgiler, insanın gelişigüzel duygusal tepkileri değildir. Sezgiler insanın genlerinde taşıdığı, yaşadığı toplumdan ve kendi kişisel tecrübesinden edindiği bilgilerin toplamı sonunda zihninde oluşan, “el yordamı”, “göz kararı” ölçme, değerlendirme ve karar alma yöntemleridir.

Bu yetkinlik her insanda vardır. Ama bir konuda uzun yıllar çalışmış bir uzmanın “göz kararı” ile ölçüp“, “el yordamı” ile yaptıkları çok değerlidir. Bu sezgiler bir cerrahta, bir ressamda, bir hukukçuda, bir aşçıda ve konusunun “ustası” olan herkeste fark yaratan paha biçilmez özelliklerdir.

İnsanın sezgileri, çoğu zaman güvenilir bir rehberdir. Sezgilerimiz biz farkında bile olmadan çevremizde olup biteni ölçüp biçer; bizi tehlikelere karşı uyarır ve en uygun biçimde hareket etmemizi sağlar.

Ama sezgilerin insanı yanılttığı durumlar da azımsanacak gibi değildir. Öyle durumlar vardır ki, aklı devreye girmezse, insan büyük hatalar yapabilir.

İnsan stresli olduğunda, fazla iyimser veya fazla kötümser bir ruh hali içine girdiğinde ya da bir şeyi aşırı istediğinde duyguları çok yoğun, çok baskın olur. Çoğu insan bu duygusal tepkileri, sezgileriyle karıştırır. Oysa duygusal yoğunluk, doğru karar almanın düşmanıdır. İnsan duygularının esiri olduğu zaman aldığı kararlar isabetsiz, yanıltıcı ve yıkıcı olur. Yanlış iş, yanlış eş seçimlerinin kökeninde çoğu zaman aşırı duygusal seçimler vardır.

Sezgiler, insanın bilgeliğidir ama sezgilerle duyguları karıştırmamak gerekir. İnsan arzularıyla sezgilerini karıştırdığında yanılır. İnsanın sezgileriyle kullandığı kestirme karar alma yolları, onu yanıltıp, yanlış kararlara yöneltebilir.

Sezgiler konusunda hassas bir denge söz konusudur. İnsan, içinden gelen sesi dinlerken, duygularının ve ön yargılarının etkisinden sıyrılmasını bildiği taktirde isabetli kararlar alabilir.

Sezgilerin insana yanlış yaptırdığı pek çok durum vardır:

Her insanın gözü yanılır. Yanılmaması mümkün değildir. Kendisine ne kadar güvenirse güvensin, insan gözünün yanılabileceği bilincinde olması gerekir. Aksi taktirde büyük yanılgılara düşebilir.

Her insanın hafızası yaşadığı olayları bugünün bilgisi ve deneyimiyle yeniden değerlendirir ve yaşadıklarını çarpıtır. İnsan bu zafiyetinin farkında olmadığı zaman, bu çarpık bilgileri sezgi zannederse yanılır.

Stres insanın yanlış karar almasına neden olur. İnsan stres altında kendine fazla güvenip karar alırsa yanlış yapar. Stres altında ortaya çıkan duyguların sezgiyle alakası yoktur.

1

Bazı insanların bazı konularda zafiyetleri vardır. Bazılarının paraya aşırı hassasiyetleri vardır. Parasal konularda bir türlü doğru karar veremezler. Bu konudaki duyguları onları yanıltır.

Bazı insanların karşı cinse, bazılarının güçlü olana, bazılarının yeni olana aşırı eğilimleri vardır. Bu insanlar, bu konularda sadece arzularını dinlerlerse genelde yanlış yaparlar. Sezgilerini dinlediklerini zannetseler de, aslında duygularının esiri olurlar.

İnsan içindeki sesi dinlerken, bu sesin önyargı mı, duygusal bir tepki mi yoksa sezgi mi olduğunu ayırt etmeye çalışmalıdır. Bunu yapmak için, insan kendisini tanımaya çalışmalı, kendi ön yargılarının ve içine girdiği duygusal durumların farkında olmalıdır.

Ön yargılarının ve içindeki duygusal devinimin farkına varabilen insanlar, daha doğru karar alırlar. İsabetli karar veren insanlar, hem aklını hem sezgilerini birlikte kullanmasını bilen insanlardır.

Sezgiler hayat kurtarır ama mantıktan yoksun kararlar insanı felakete sürükler. Bilgelik, insanın kendisini bilmesi, duygularıyla sezgilerini ayırt edebilmesidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Malcolm Gladwell, “Blink: The Power of Thinking Without Thinking”
    http://www.lequydonhanoi.edu.vn/upload_images/S%C3%A1ch%20ngo%E1%BA%A1i%20ng%E1%BB%AF/Blink-%20The%20Power%20of%20Thinking%20Without%20Thinking.pdf

  2. Wikipedia, Intuition
    http://en.wikipedia.org/wiki/Intuition

  3. Teaching For Intuitive Understanding
    https://www.criticalthinking.org/pages/making-critical-thinking-intuitive-using-drama-examples-and-images/600

  4. Gisle Henden, “Intuition and its Role in Strategic Thinking“
    http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/id/2814/2004-04-henden.pdf

  5. Melody Fletcher, \"When You Sense Danger: Is It Intuition or Prejudice? Post image for When You Sense Danger: Is It Intuition or Prejudice?\"
    http://www.deliberateblog.com/2011/11/08/when-you-sense-danger-is-it-intuition-or-prejudice/

  6. Melody Fletcher, “What Exactly Is Intuition?”
    http://www.deliberateblog.com/2014/10/16/what-exactly-is-intuition/

  7. Bianca Le Mouël, \"Prejudıce Against Instinct And Intuition\"
    http://thehumancompany.com/2015/03/prejudice-against-instinct-and-intuition/

  8. “I’m Not Prejudiced – Are You?: The Illusion of an Open Mind”
    http://geraldguild.com/blog/2010/09/03/im-not-prejudiced-are-you-the-illusion-of-an-open-mind/

  9. Lea Winerman “What We Know Without Knowing how: Psychologists are Working to Understand Our Split-Second, Unconscious Judgments and Deductions”
    http://www.apa.org/monitor/mar05/knowing.aspx

  10. David Myers, “Intuition: Its Powers and Perils”
    http://www.davidmyers.org/Brix?pageID=84

  11. Gord Pennycook, ”Psychology Intuitive vs Analytical Thinking“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=XHeKIteGe78

  12. Dr. Laura Koniver, “İntuition vs. Thinking: How to Tell The Difference“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=3x640PKWjGE

  13. Simone Wright, “What is Intuition?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=N_K6AO28v_w

  14. Sensing vs Intuition & The Ladder of Abstraction
    https://www.youtube.com/watch?v=b9IXPZfswNw

  15. Jennifer Lombardo, “Intuitive Decision Making in Business and Management”
    http://study.com/academy/lesson/intuitive-decision-making-in-business-and-management.html

  16. Marta Sinclair and Neal M Ashkanasy, “Intuitive Decision-Making Amongst Leaders: More than just Shooting from the Hip”
    http://www.researchgate.net/profile/Neal_Ashkanasy/publication/45529521_Intuitive_Decision-Making_Among_Leaders_More_Than_Just_Shooting_From_the_Hip/links/0f31753b138ff86e0f000000.pdf

SEÇTİKLERİMİZ