Tags Posts tagged with "kültür"

kültür

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

3 14917

Ait olmak en temel ihtiyaçlardan biri olduğu için insan, içinde bulunduğu topluluğa uyum göstermek ister; kabul gördüğü yerde mutlu olur. Farklı ailelerden gelen, farklı karakterleri ve farklı eğitimleri olan insanlar, aynı kültürün içinde, birbirine benzer inanışlara ve davranışlara sahip olurlar.

İçinde yaşadığımız toplum, bizi birbirimize benzetir.

Ama insan, çevresine uyum gösterip ait olma ihtiyacını tatmin ettikten sonra kendi özgünlüğünü de keşfetmek, kendini ifade etmek ister; çünkü insanın kendini düşünmesi (bireysellik), ait olma kadar güçlü bir ihtiyaçtır. Ben Olmak da İsteriz Biz Olmak da

Ama, özellikle bizim gibi “bağlılığın” yüceltildiği toplumlarda, kendi özgünlüğünü ortaya koymak isteyen her insan, çevrenin (mahallenin) tepkisini çeker. Bu nedenle çoğu insan, istediği mesleği yapamaz. Ailesinin ve çevresinin yönlendirmesine uyum göstererek, “gidilmemiş yoldan gitmek” yerine, kimsenin itiraz etmeyeceği, genel kabul gören yollardan giderek başarılı olmanın yollarını arar.

Her insan, daha önce başarı getirmiş “hayat reçetelerini” uygulayıp, yeteri kadar çaba göstererek başarılı olabilir; ama pek az insan, kendine özgü (orijinal) bir yoldan giderek başarılı olur. Her toplumun, mevcut düzenini korumak için daha önce denenmiş yollardan giderek başarılı olacak insanlara ihtiyacı vardır. Toplumun çok ihtiyacı olan, öğretmenler, mühendisler, doktorlar, hukukçular… bu yolları takip ederek başarılı olan ve topluma fayda sağlayan insanlardır.

orc1

Ama yerleşik düzeni devam ettirmek kadar, toplumu ilerletecek olan insanlara da ihtiyaç vardır. Toplumu ileri götürenler, kendi özgün yollarını seçme cesareti gösteren, kendi yollarını açan ve bu sayede, yeni bakış açıları, yeni anlayışlar, yeni akımlar getiren; keşifler, icatlar, inovasyonlar yapan insanlardır.

Özgün insanlar, kendi düşüncelerini hayata geçirmek için çaba gösterirken, çoğu zaman çevrenin -özellikle yakın çevrelerinin- tepkisiyle karşı karşıya kalırlar. Apple’ın yıllar önceki reklam kampanyasında söylediği gibi “Özgün insanlar dünyayı farklı gören, kurallardan hoşlanmayan, statükoyu reddeden insanlardır. Onları yüceltebilir ya da hor görebiliriz; ama onları göz ardı edemeyiz. Çünkü, bir şeyleri değiştiren onlardır. İnsanlığın ilerlemesini sağlarlar. Dünyayı değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın ama aynı zamanda bunu yapacak kadar cesurdurlar.

Çoğunluk, içinde yaşadığı koşullarından ne kadar şikayetçi olursa olsun, bu koşulları reddedip, alışılmışın dışına çıkmak yerine, “Bu sadece benim başıma değil, herkesin başına geliyor, sistem böyle.” diyerek “kaderine” razı olur. (Adam Grant, bu tavrın bir tür, “ağrı kesici” işlevi gördüğünü söyler.)

Özgün insanlar ise, “başka bir dünyanın” mümkün olduğuna inanırlar. Bu nedenle de mevcut düzeni sorgulamaktan, farklı yolları denemekten çekinmezler. Çoğunluk kendine sunulanla yetinirken, özgün olan insanlar, “ben bundan daha farklı ve daha iyi olanı istiyorum.” diye bakarlar. Herkesle aynı ortamda yaşayıp, herkesin baktığına bakıp, farklı şeyler görürler. Onlar genel kabul görmüş uygulamaları sorgular; daha iyi olanı  yapmanın yollarını arar; hayallerini hayata geçirmek için risk alırlar.

Yeni bir yol denemek, hem çevrenin tepkisini çekmek (hatta dışlanmak) hem de risk almak anlamına geldiği için, çoğu insan bu iki sorunla uğraşmak yerine, herkesin seçtiği garantili yolları tercih etmek zorunda kalır.  Maalesef, özgün olma potansiyeli olan bir çok insan bu şekilde davranarak sıradanlaşır.

Adam Grant, bilimde, sanatta, sporda çok yetenekli olan ve çok özgün (orijinal) işler yapma potansiyeline sahip çocukların çoğunun, ileriki yaşlarında toplum tarafından “yoğurulduğunu” ve herkesin gittiği yollardan gitmek mecburiyetinde bırakıldığını söyler.

Para kazanma ve özellikle yakın çevrelerine uyum gösterme arzusu, özgün olma motivasyonunu bastırır. Bilinen yollardan giderek başarılı olmak, orijinal (özgün) olmaktan çok daha kolay ve risksiz bir yoldur. İçinde yaşadıkları çevrenin onayladığı tarzda bir hayat seçen insanlar, çok başarılı olsalar bile, kendi özgünlüklerini ortaya koyamazlar. Kendi kendilerini sansürleyip, kendi düşlerinden gönüllü olarak feragat ederler.

Müvekkillerinin bütün davalarını kazanan bir avukat olabilirler ama hukuk sistemini değiştirmeye kalkışamazlar; süper doktorlar olurlar ama sağlık sistemine reform getirecek bir işe kendilerini adayamazlar; harika müzik yapabilirler ama kendi özgün bestelerini yapma cesareti gösteremezler.

orc2

Çoğu insan, aslında başka bir meslekte çok yaratıcı işler yapacak yeteneklere sahip olsa da, genç yaşta –belki de bilinçsizce- seçtiği fakülteden edindiği mesleği sevmeden yapmaya devam eder; kendini var edeceği başka bir alana girmeye cesaret edemez. Her toplumda aslında müzik dünyasında devrim yapabilecek yetenekte insanlar doktorluk; aşçılıkta çığır açacak yeteneğe sahipken öğretmenlik; iş dünyasında devrim yapacak düşünceleri olan ama memurluk yapmayı daha garantili bulan insanlar vardır. Bu insanların içlerindeki özgün ruh ortaya çıkma şansını bulamadan yok olur. Hem kendileri hem de onların katkılarından yararlanacak insanlar, çok değerli fırsatları kaçırmış olurlar.

Yetenekli pek çok insan, farklı, özgün olmaya gelince, kendinde o “kumaşı” görmez. Özgün olanların son derece korkusuz, risk alabilen, farklı yaradılıştaki insanlar olduğunu zanneder. Hâlbuki bu doğru değildir. Özgün yollar seçen insanlar da herkes kadar endişe ve korku duyarlar. Ama çoğunluktan farkları, bu korkularına rağmen kendi yollarını seçme cesaretini göstermeleridir.

“Az gidilen yoldan gitmek”,  sadece bazı “seçilmiş” insanlara bahşedilmiş bir özellik değildir. Özgünlük her şeyden önce,  hayata karşı bir duruş ve bir özgüven meselesidir. Özgün olmak, korkmamak değil, insanın korkmasına rağmen farklı olan yolu seçme cesaretidir.

Adam Grant, özgünlüğün yeni fikirler ve yaratıcılık kadar, merak ve cesaretle ilgisi olduğunu söyler. Adam Grant’a göre bir insanın özgün olmasına giden yolu açan, önce onun merakı sonra da kendi konfor sınırları dışına çıkma cesareti göstermesidir.

Özgünlük cesaret gerektirir ama aşırı bir risk almayı, körü körüne tehlikeye atılmayı da gerektirmez. Özgün insanlar, bir taraftan cesaretle risk alırken, diğer taraftan da kendilerini güvenceye alırlar. Her insanın içinde özgünlüğün nüveleri vardır ama çoğu insan, içindeki o özgün ruhu nasıl ortaya koyacağını bilmez.  Adam Grant, eğer bu konudaki farkındalığını, kararlılığını ve cesaretini yükseltirse, her insanın -öyle her şeyi feda etmeden de- özgün işler yapabileceğini söyler.

Özgün olmanın bir konuda ilk olmayı gerektirdiği gibi yanlış bir kanı da vardır. Özgünlük ilk ya da çok hızlı olmakla alakalı değildir. Özgünlüğün ölçütü, farklı ve en azından bir açıdan daha iyi olmaktır. Diğer insanlardan farkı az bile olsa, özgün ruhlu bir insan, kim ne derse desin, kararlılık gösterdiği taktirde, kendi farkını gösterebilir.

Özgün olan insanlar, genellikle her adımını çok iyi planlayan, her işi zamanında bitiren çok disiplinli insanlar da değildirler. Pek çok özgün insan, en yaratıcı fikirlerin son anda akıllarına geldiğini söyler.  Çoğu özgün insan, sistemli bir şekilde “tembellik” yapar ve yol boyunca kendisini sürekli geliştirir.

En özgün insanlar hiç hata yapmayanlar değil aksine en çok başarısızlığa uğrayanlar arasından çıkar. İnsan ne kadar çok girişimde bulunur ve denerse (ne kadar hata yaparsa) o kadar çok değişik yol ve yöntemle karşılaşır ve tamamen özgün bir sonuca ulaşma şansını artırır.

Adam Grant’a göre, özgün olmanın ilkeleri şunlar:

1. Var olan durumu, -ortada bir sorun yokmuş gibi dursa da – kabul etmemek, her şeyin neden öyle olduğunu sorgulamak ve daha iyi olanı aramak,

2. Hemen akla gelen ilk fikirlerle yetinmemek, çok daha fazla fikir geliştirmek,

orc3

3. İlgi alanlarını genişletmek ve geliştirmek; farklı kültürleri öğrenmek, değişik hobiler edinerek bilgi ve bakış açısını zenginleştirerek, kendine özgü bir yol yaratmak,

4. Bir fikir geliştirirken ya da iş yaparken acele edip birden sonuca atlamamak. Aksine stratejik olarak yavaşlamak, durmak, mola vermek. Düşünmeye daha çok zaman ayırarak,  yeni, özgün fikir ve çözümlerin kuluçka süresini uzatmak,

5. Kendi fikrine aşık olmadan, başkalarının fikirlerinden de yararlanmak. Farklı ve muhalif fikirleri de dikkate alarak düşünmek,

6.Özgün olmak için risk almaktan korkmamak ama riski dengelemek. Bir alanda risk alırken başka bir alanda kendini güvene almak,

7. Şeytanın avukatı rolünü oynamak: Kendi geliştirdiği fikirlerin zafiyetlerini ortaya koyup, onları da çürütmeye çalışmak,

8. En farklı fikirleri bile mevcut anlayışlar, yerleşik kültürle ilişkilendirmek. İnsanlar özgün fikirlere şüpheyle yaklaşırlar, bu nedenle onların fikirlerini değiştirmek zordur ama onların değerlerini ve alışkanlıklarını dikkate alan özgün fikirleri hayata geçirmek daha kolay olur.

9. Daha önce yapılmamışı yaparken, zorluklar karşısında insanın enerjisi düşse bile yılmamak, vazgeçmemek. Her şeye rağmen sürece odaklanmak, yeniden motive olmanın yollarını bulmak,

10. İnisiyatif almak. Harekete geçmek. Ama herşeyden önemlisi çok çalışmak. (Malcolm Gladwell’in de söylediği gibi herhangi bir alanda “ustalığa” erişmek için, o işe en az 10. 000 saat harcamak gerekir.)

Eğer insan, kendinde farklı bir yetenek, farklı bir anlayış, farklı bir ruh görüyorsa, inisiyatif alıp, kendi özgün düşüncesini hayata geçirmenin yollarını aramalıdır. Korkularına rağmen cesaret göstermelidir. Aksi taktirde, içinde bulunduğu durumu onun adına kimse değiştiremez. İnsanın ilerleyen yaşlarında “keşke” diyerek, pişman olmaması için; çocuklarına “Aslında ben… “ diye başlayan hayıflanma hikayeleri anlatmaması için, harekete geçmesi, davranması gerekir. Kimse için, hiç bir zaman geç değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers, TED
    https://www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers?language=en

  2. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers Discussion Guide
    http://media.wix.com/ugd/955681_1528a0ab6c6b45789cb40b214952b25e.pdf

  3. Adam Grant “Why I Taught Myself to Procrastinate”
    http://www.nytimes.com/2016/01/17/opinion/sunday/why-i-taught-myself-to-procrastinate.html

  4. Apple, “Think Different“
    http://www.thecrazyones.it/spot-en.html

  5. Apple, “Think Different“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=ccCDYKX_YSc

  6. Adam Grant “The One Question You Should Ask About Every New Job”
    http://www.nytimes.com/2015/12/20/opinion/sunday/the-one-question-you-should-ask-about-every-new-job.html

  7. Adam Grant Shares His Secrets On Becoming An Original Thinker
    http://www.fastcompany.com/3057567/most-creative-people/adam-grant-shares-his-secrets-for-becoming-an-original-thinker

  8. Review: \'Originals\', by Adam Grant
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e44b3166-be92-11e5-9fdb-87b8d15baec2.html#axzz4BgGrvKql

  9. Shyam Ramanathan, “11 Inspiring Lessons from Originals by Adam Grant”
    https://www.linkedin.com/pulse/11-inspiring-lessons-from-originals-adam-grant-shyam

  10. Simon KuperSimon Kuper “Life Lessons from Original Thinkers”
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/4f56797e-b3ef-11e5-8358-9a82b43f6b2f.html

  11. Elizabeth Gilbert, “Don’t Worry About Being Original. Just Be Authentic”
    http://www.elizabethgilbert.com/dont-worry-about-being-original-just-be-authentic-dear-ones-i-must-confe/

  12. “How to Be Original”
    http://www.wikihow.com/Be-Original

Yöneticilerin daha gösterişli odalarda ve daha büyük masalarda oturması, sahip oldukları gücü hatırlatır. Bir çalışan, yöneticinin odasına girdiğinde, daha küçük ve daha rahatsız bir sandalyeye otururken yönetici, daha büyük ve ihtişamlı bir koltukta oturur. Bazı yöneticilerin kollarını yanlarına açarak oturmaları ya da ellerini başlarının altına koyarak vücutlarını genişletmeleri, aslında sahip oldukları gücü –bilinçli ya da bilinçsiz- vurgulamak içindir.

İnsanın en temel farkındalıklarından biri, güçlü olanın kim olduğunu hemen anlayabilmesi olduğu için, bu “güç simgelerini” herkes bir çırpıda fark eder. İster iş ortamında ister özel ortamlarda olsun, herkes kimin güçlü olduğunu ilk bakışta anlar. Bunun için, herhangi bir eğitime gerek yoktur.

Yöneticilerle çalışanların eşit olmaları gerekmez elbette, yöneticilerin bazı ayrıcalıkları olabilir ama yöneticilerin sahip oldukları güç, çoğu durumda çalışanlarla yöneticiler arasındaki iletişime engel oluşturur.

Yöneticiler istedikleri kadar, “Kapım herkese açık. İsteyen herkes bana ulaşabilir.” desinler ya da toplantılarda çalışanlara görüşlerini sorsunlar, herkes ne zaman konuşulacağını, ne zaman konuşulmayacağını bilir. Zaten en otoriter yöneticiler bile, kendi yönetim biçimlerinin, herkesin görüşünü özgürce ifade edebildiği bir yönetim biçimi olduğunu söylerler.  Ama her topluluğun yazılı olmayan kuralları vardır. Ailemizde, işyerlerimizde, yaşadığımız çevrede, toplumuzda yazılı olmayan kurallar çoğu zaman yazılı kurallardan daha önemli ve daha etkilidir. Yöneticiler, çalışanların fikirlerini açıklamalarını isteseler de çoğu şirkette insanlar, kendilerine sorulduğunda bile konuşmak istemezler.

ifa22

İnsanların sessiz olmaları, kendi fikirlerini açıklamamaları, itiraz etmemeleri, her zaman tevazularından, saygılarından ve nezaketlerinden kaynaklanmaz. Bir ortama sessizlik hâkim olunca, iyi fikirler ve çözümler devre dışı kalır. Böyle ortamlarda yanlış kararlar ve uygulamalar artar. Yanlışları herkes görür ama bundan en son yöneticilerin haberi olur. Sessizlik ne uyum ne de verim getirir; tam aksine işlerin kötüye gitmesine neden olur.

İnsanların kendi fikirlerini özgürce ifade edememeleri, “iki yüzlü” bir kültür oluşmasına neden olur. Bu kültürün bir yüzü, yöneticilerle paylaşılan; diğeri ise gerçek yüzüdür. Maalesef, çoğu şirkette yöneticiler, gerçekleri hiç öğrenmeden yaşarlar.

Oysa bugünün dünyasında bir şirketin başarılı olabilmesi için sadece yöneticilerin değil, bütün çalışanlarının fikrine ihtiyaç var. Eğer bir şirket, kendi çalışanlarının görüşlerinden, onların önerilerinden yararlanamıyorsa, çok büyük bir rekabet avantajını ıskalar. Aynı zamanda çok büyük tehditlerle karşı karşıya kalır.

Bir şirkette çalışanlar açıkça konuşmaya başladıklarında ise, o şirketin performansı da çalışanların şirkete bağlılıkları da artar. İnsanlar fikirlerini özgürce dile getirebildikleri ortamlarda kendilerini daha değerli hissederler, daha çok sorumluluk alırlar. Kendi fikirlerine ve yaratıcılıklarına başvurulan insanlar, o şirketin gönüllü savunucuları olurlar. Kendi fikirleri uygulamaya geçmese bile, karar sürecine –gerçekten- dahil olmaları, onların şirkete bağlılıklarını artırır.

Bugünün dünyasında her şirketin, sahadaki elemandan şirketin liderine kadar herkesin görüşünden yararlanması gerekir. Yaşadığımız sert rekabet ortamında, kendi insanının katkısını alamayan şirketlerin ayakta kalması mümkün değildir. Bu nedenle her şirketin çalışanlarının kendilerini özgürce ifade edebilecekleri bir ortam yaratması gerekir. Çok sesli ortamlarda “doğruyu bulmak” daha kolay olur ve daha az hata yapılır.

Bir şirkette, sessizlik hakimse bunun nedenlerini bulmak ve çok sesli bir ortam inşa etmenin yollarını açmak gerekir. Bir şirkette insanların kendi görüşlerini ifade etmemesinin altında birçok neden olabilir.

ifa33

1. Bir şirkette yöneticilerin, açık sözlülük konusunda nasıl bir tavır izledikleri, o şirketin kültürünü belirler. Söylemi ne olursa olsun, yöneticinin gerçek isteğinin açık sözlülük mü yoksa iki yüzlülük mü olduğunu, normal bir zekaya sahip herkes anlar. Bir şirkette açık sözlü olanların “başına neler geldiği”, diğerlerinin açık sözlü olup olmayacağını belirler. Gücün nasıl kullanıldığı ve yansıtıldığı, yöneticilerin korku salıp salmadıkları,   insanların görüşlerine gerçekten değer verip vermedikleri, o şirketin ne kadar konuşkan ya da ne kadar sessiz olacağını tayin eder.

2. Bazı şirketlerde yöneticiler güç kullanıp insanları sindirmezler ama o kadar “böyle gelmiş, böyle gider” tavrındadırlar ki, çalışanlar herhangi bir görüş bildirme gereği duymazlar. İnsanlar, sorunları ya önerileri ifade etmeyi  anlamsız bulurlar. Doğal olarak bu ortamlarda da sessizlik hakim olur.

3. Bazı şirketlerde ise yöneticiler, hangi konuda nasıl bir katkı beklediklerini açıkça tarif edemedikleri için insanların katkılarını alamazlar. Çalışanlara “Görüşlerinizi, önerilerinizi ifade edin.” demek, çoğu zaman yeterli olmaz.

4- Ayrıca insanların kendi görüşlerini ifade etmemelerinin altında, bir de psikolojik bir boyut vardır. Bazı insanlar kişiliklerinden kaynaklanan nedenlerden ötürü,  kendilerini ifade etmekte zorlanırlar. Öne çıkmak istemezler. Kabul görmeyecekleri endişesi yaşarlar. Eğer görüşlerine tepki gelirse bununla baş edemeyeceklerini düşünürler. İnsanlarla ilişkilerini bozmak istemezler. Her şirketin, bu insanları da dikkate alması gerekir.

James Detert ve Ethan R. Burris’e göre, çok sesli ve açık sözlü bir ortam yaratmak bilinçli bir çaba gerektirir. Her şirketin önce neyi yanlış yaptığını anlaması ve bunları düzeltecek önlemler alması gerekir.

Her şeyden önce, liderin ve bütün yöneticilerin “güç kalkanlarını” indirmeleri gerekir ki şirket çalışanları özgürce konuşabilsinler. Aksi takdirde kimse, açık sözlü olmanın cezasını göreceği bir ortamda konuşmak istemez.

ifa44

Liderin ve ona bağlı yöneticilerin sadece sözleriyle değil asıl tavır ve davranışlarıyla şeffaflığı desteklemeleri  gerekir. İnsanların gerçek düşüncelerini söyleyecekleri,  içten ve şeffaf bir ortam oluşturmanın ilk adımı, liderin takınacağı tutumdur. Liderin, herkesin görüşünü ifade etmesine ve eleştirisini ortaya koymasına rol modellik yapması ve en önce kendisinin eleştiriye açık olması gerekir. Örnek davranışta bulunmayan bir liderin, çalışanlarından açık sözlü olmalarını bekleme hakkı yoktur.

Şirketteki bütün yöneticilerin çalışanlardan hangi konularda nasıl bir katkı beklediklerini; bu katkıların iş yapma ve karar alma sürecinde nasıl değerlendirileceğini açıkça tanımlamaları gerekir. Bir şirket, çalışanlardan gerçek bir katkı bekliyorsa, “aklınıza ne geliyorsa söyleyin.” ya da “açık sözlü olun.” demesi, genelde pek işe yaramaz. Yöneticilerin, katkı istedikleri konuyu açık ve net bir şekilde tarif etmeleri;  katkıları ne yolla alıp, değerlendireceklerini söylemeleri ve mutlaka geri bildirimde bulunmaları gerekir.

Ayrıca yöneticilerin kendi “güç alanları” dışına çıkarak çalışanların mekanlarına gitmeleri, onların arasına karışmaları ve onların doğal ortamlarında buluşmaları gerekir. Yöneticiler bu şekilde davrandıkları zaman, çalışanlar da kendilerini “daha eşit” hisseder ve kendi görüşlerini ifade etmeye, katkı yapmaya daha gönüllü olurlar.

Bana göre şirketler demokratik yerler değildir ve olmaları da gerekmez ama her şirketin mutlaka çalışanların fikirlerinden yararlanacak kanalları sonuna kadar açık tutması ve onları görüş bildirmeye, fikir söylemeye ikna etmesi gerekir.

Bugün şirket yönetmek demek, her çalışanın katkısını alacak sistemler kurmak demektir. Bunu yapamayan şirketler çok büyük fırsatları ve tehditleri gözden kaçırırlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?”
    http://www.jstor.org/stable/20159894?seq=1#page_scan_tab_contents

  2. Ghodratollah Bagheri, Reihaneh Zarei, Mojtaba Nik Aeen, “Organizational Silence: Basic Concepts and Its Development Factors”
    http://farabi.ut.ac.ir/old/stumags/ITM/ITM1_4.pdf

  3. Elizabeth W. Morrison, “Employee Voice and Silence”
    http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

  4. Linn Van Dyne, Soon Ang and Isabel C. Botero, “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs”
    http://cqtesting.com/papers/JMS%202003%20Van%20Dyne%20Ang%20Botero%20Silence.pdf

  5. Voice and Silience at Organizations
    http://www-2.rotman.utoronto.ca/facbios/file/Ashford,%20Sutcliffe,%20and%20Christianson%202009.pdf

  6. Genn llopis, “6 Reasons Employees Must Speak Up to Thrive at Work”
    http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/03/19/6-reasons-employees-must-speak-up-to-thrive-at-work/

  7. Sarah Jane Gilbert, “Do I Dare Say Something?”
    http://hbswk.hbs.edu/item/do-i-dare-say-something

  8. Carmen Nobel, “The Power of Conversational Leadership”
    http://hbswk.hbs.edu/item/the-power-of-conversational-leadership

  9. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Can Your Employees Really Speak Freely?”
    https://hbr.org/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely

  10. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387/abstract

  11. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2012/12/AN-EXPLORATORY-STUDY-OF-EMPLOYEE-SILENCE_IISSUES-THAT-EMPLOYEES-DONT-COMMUNICATE-UPWARD-AND-WHY.pdf

  12. Darcy Jacobsen, “The Dangers Of Employee Silence”
    http://www.globoforce.com/gfblog/2014/the-dangers-of-employee-silence/

  13. James R. Detert, Ethan R. Burris, David A. Harrison, “Debunking Four Myths About Employee Silence”
    https://hbr.org/2010/06/debunking-four-myths-about-employee-silence

  14. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “What’s Really Silencing Your Employees”
    https://hbr.org/2010/06/whats-really-silencing-your-em

  15. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “Do Your Employees Think Speaking up Is Pointless?”
    https://hbr.org/2010/05/do-your-employees-think-speaki

  16. Lyle Sussman, “Disclosure, Leaks, and Slips: Issues and Strategies for Prohibiting Employee Communication”
    https://hbr.org/product/disclosure-leaks-and-slips-issues-and-strategies-for-prohibiting-employee-communication/BH286-PDF-ENG

  17. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, ”Good Communication Goes Beyond Open Door Policies”
    https://hbr.org/2010/05/good-communication-goes-beyond

6 17341

İnovasyon çok tartışılan ama bir o kadar da kafa karışıklığı yaratan bir konu. Özellikle orta ölçekli şirketler, “Biz inovasyon yapabilir miyiz, nasıl yapacağız, mevcut ekibimiz inovasyon yapabilir mi, inovasyon için kaynaklarımız yeterli olur mu, inovatif olmak için dâhilere mi ihtiyacımız var?” gibi sorular sorup, işe nereden, nasıl başlayacaklarını bilmiyorlar.

Çoğunluk inovasyon denince, yapılan işi ve işleyişi kökten değiştirecek bir buluş, bir icat yapmayı hayal ediyor. Oysa inovasyon sadece buluşlardan ibaret değildir. İcatlara dayalı inovasyon çok ender görülen bir durumdur. Eğer inovasyonu yalnızca köklü yenilikler olarak algılarsak, küçük değişikliklerin getirebileceği büyük potansiyeli ihmal etmiş oluruz. İnovasyon, esasında icat etmeyi değil yeni değer yaratmayı hedefler. Başarılı inovasyonların hepsi,  insanların karşılaştıkları –ama bazen kendilerinin bile farkında olmadıkları- sorunları çözen girişimlerdir.

İnovasyon yeni fikirlerin ticari bir faydaya dönüştürülmesi demektir. Peter Drucker inovasyonun, bir şirketin her gün yaptığı işlerden ayrı, yeni bir proje değil; aksine her günkü işlerin girişimcilik ruhuyla ele alınmasına dayandığını söyler. Bu anlamda inovasyon, şirketin her gün yaptığı işlerin, yeni bir bakış açısı  ile değerlendirilmesi üzerine kurulu bir girişimdir.

innov1

Drucker, inovasyonun kendi haline bırakılmayacağını, bilinçli ve sistemli bir anlayışla yönetilmesi gereken bir iş yapış biçimi ve kültür  olduğunu söyler. Başarılı inovasyonlar, bilinçli, sistemli ve örgütlü bir arayışının sonucudur.  Drucker’a göre, inovasyonda başarılı olmak için, uyulması gereken kurallar vardır:

1. İnovasyon, her şeyden önce bir farkındalık gerektirir. Şirketin kendisinin ya da rakibinin beklenmedik bir başarısı ya da başarısızlığı, çoğu inovasyon fikirlerinin kaynağıdır. Her şirketin önce, hem kendisinin hem de rakiplerinin başarısının ve başarısızlıklarının altındaki nedenleri çok iyi analiz etmesi ve buradan yeni fikirler çıkarması gerekir. Ayrıca her şirketin; çalışanların fikirlerinden yararlanması, müşterilerin değişen ihtiyaçlarına odaklanması, yeni teknolojilerin kendi sektöründe ne gibi değişiklikler yapacağını öngörmesi gerekir. Bunlara ek olarak, şirketin tedarikçilerini, satıcılarını ve satış sonrası hizmet birimlerini de birer inovasyon kaynağı olarak görmesi, buralardan gelen bilgilerle yeni fikirler geliştirmesi gerekir.

İnovatif olmak, dünyadaki çok nadir karşılaşılacak bir fikri bulmak değil; sistemli bir şekilde pek çok kaynaktan gelen ihtiyaçları, sorunları, görüşleri sürekli olarak analiz etmek ve onları ticari bir değere dönüştürmek demektir.

2. İnovasyon arama, sorma ve dinlemekle başlayan bir öğrenme ve uygulama kapasitesidir. Başarılı inovasyoncular sadece istatistiklere, bilimsel verilere değil insanlara, onların duygularına ve beklentilerine de kulak verirler.  Yenilik yapacakları konuya önce kavramsal olarak yaklaşırlar sonra sokağa çıkıp, insanları izler, beklentilerini değerlendirir ve inovasyonun şirket için karlı olabilmesi için insanların hayatlarında nasıl bir değer yaratacaklarını hayal ederler. İnovasyonun sadece işlevsel olarak değil aynı zamanda algısal olarak da başarılı olması gerektiğini bilirler.

innov3

3. İnovasyonlar, dâhiler tarafından değil sıradan insanlar tarafından satın alınır. Bunun için her inovasyonun, insanların hayatına kattığı değerin kolaylıkla anlaşılır olması gerekir. Sadece çok zeki insanların anlayacağı inovasyonların başarılı olması mümkün değildir. İnsanlar anlamadıkları bir yeniliğe para vermezler.

İnsanların “Ne kadar da basitmiş, çok aşikâr bir şey, ben nasıl bunu daha önce düşünmedim.” demesi, inovasyonun başarı kriteridir.  Yeni pazarlar açan, rekabetin kaderini değiştiren pek çok inovasyon, son derece aşikâr, göz önünde duran bir ihtiyaca çözüm getiren bir yeniliktir.

4.Etkili inovasyonlar, küçük adımlarla, abartılı olmayan kaynaklarla başlar. “Sektörde devrim yaratmak” gibi abartılı bir hedefle yola çıkmak doğru değildir. Büyük, abartılı, gösterişli fikirlerin başarılı olma olasılığı pek yoktur.

5. Her ne kadar küçük adımlarla başlarsa başlasın,  her inovasyonun bir iddiası olmalıdır. İddia taşımayan, vasat bir yaklaşımla inovatif olmak mümkün değildir. Ne kadar yalın, sade bir fikir üzerine kurulursa kurulsun,  bir şirketin çalışanlarını inovasyona motive etmek için,  herkesin etrafında birleştireceği bir vizyon gerekir. Bu vizyonu ortaya koyacak olan elbette şirketin lideridir.  Eğer liderin bir iddiası yoksa, insanları heyecanlandırmak, onları motive etmek ve bir fikrin etrafında toplamak zorlaşır.

6. Kararlılık, gayret ve azim olmadan, sadece zeka, yetenek ve bilgiye inovasyon yapılamaz. İnovatif olmak için çok çalışmak, başarısızlıktan yılmamak, yeniden denemek gerekir. Çalışmadan, kendini yaptığı işe adamadan inovasyon yapmak mümkün değildir. İnovasyon, hedefe yönelik azimli bir çaba ister.

innov2

7. Ne kadar iyi olursa olsun, insanların satın almayacağı bir inovasyonun değeri yoktur. Bu nedenle bir inovasyonu, çok sonrası için tasarlamak doğru değildir. İnovasyonun, hemen anlaşılacak, değer görecek, satın alınacak olması gerekir. Henüz zamanı gelmemiş, yıllar sonra ihtiyaç duyulacak bir fikre, “insanlar ileride kıymetini bilecekler” düşüncesiyle yatırım yapmak doğru değildir.

Peter Drucker inovasyonu, şirketin gündelik işlerinin bir parçası olarak tanımlar. Müşterilere veya şirketin kendisine fayda sağlayacak her yenilik, bir inovasyondur. Şirketler, inovasyon yaparak rekabet ederler. Her şirketin asli görevi, her gün yaptığı işi daha iyi, daha kolay, daha hızlı, daha az zamanda, daha ucuz… yapmaktır. Tüketiciler, şirketlerin bu çabalarından fayda sağlarlar. Makro açıdan bakınca inovasyon, her  ekonominin ilerlemesinin motorudur.

İnovasyon, yeni ürün geliştirmekten satış sonrası hizmete kadar her alanda yapılabilir. Şirketin her fonksiyonunda, değer zincirinin her aşamasında inovasyon yaparak, şirketin daha verimli, daha faydalı işler yapması mümkündür.

Pek çok işin neredeyse sıfır kar bölgesine girdiği; her ürünün bol, iş yapmanın çok zor olduğu bu dönemde, ayakta kalmak için her şirketin inovasyon yapması şarttır.

Peter Drucker’ın dediği gibi, “Her işin iki temel fonksiyonu vardır: “İnovasyon ve Marketing”


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Developing An Innovation Mindset”
    http://www.socialinnovationtoolkit.com/innovation-mindset.html

  2. Joe Tidd, John Bessant, “Innovation Portal”
    http://www.innovation-portal.info/

  3. Peter Drucker\'s Theory of the Do\'s and Don\'ts of Innovation
    http://innovationisfun.blogspot.com.tr/2012/01/peter-druckers-theory-of-dos-and-donts.html

  4. Steve Jobs on innovation
    http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/s/stevejobs416937.html

  5. The 7 Sources Of Innovative Opportunity
    http://www.incrementalinnovation.com/innovation-management-development/7-sources-innovative-opportunity

  6. John Man, “Creating İnnovation”
    http://www.itu.dk/people/elfar/text2.pdf

  7. David Magellan Horth and Jonathan Vehar, “Becoming a Leader Who Fosters Innovation”
    http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2014/03/BecomingLeaderFostersInnovation.pdf

  8. Jeff Gaspersz, “Igniting an Innovation Mindset”
    http://www.jeffgaspersz.com/dl-25338-1-52723/download/igniting_an_innovation_mindset.pdf

  9. Greg Satell, “How to Manage Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/03/07/how-to-manage-innovation-2/

  10. Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas, \"The Right Innovation Mindset can Take You from Idea to Impact\"
    https://hbr.org/2013/09/the-right-innovation-mindset-can-take-you-from-idea-to-impact/

  11. Ásdís Kjartansdóttir, Steinunn Tómasdóttir “Customer Knowledge and Innovation”
    http://studenttheses.cbs.dk/bitstream/handle/10417/4302/asdis_kjartansdottir_og_steinunn_tomasdottir.pdf?sequence=1

  12. “People, Teams and Culture: How to Create an Innovation Mindset in Services”
    http://c.ymcdn.com/sites/www.bostonproducts.org/resource/resmgr/event_presentations/bpma_susanlpenta_how_to_crea.pdf

  13. Elisabeth Goodman and Lucy Loh, “Developing An Innovation Mindset”
    https://elisabethgoodman.wordpress.com/2012/11/19/the-mindset-for-open-innovation-at-open-innovation-in-action-sbc-oi-summit/

  14. Peter Drucker Inovation and Entrepreneurship in a Global Economy
    http://druckersociety.at/repository/scientific/Pearl.pdf

  15. Inside The Box, Website
    http://www.insidetheboxinnovation.com/

0 16659

İnsan, okula başladığı günden itibaren sorumluluk üstlenir. Yaş ilerledikçe bu sorumluluklar artar.  Sınavlarda başarılı olmak, okulu başarıyla bitirmek; bir işe girip başarılı olmak; ailesine ve arkadaşlarına karşı üzerine düşenleri yapmak… İnsan, bu sorumlulukları yerine getirmek için çabalayarak geçirir hayatını.

Bütün bunları yapmak için, insan kendini kontrol eder, kendine öz disiplin uygular. Üstlendiği sorumluluklar doğrultusunda, zamanını, enerjisini, maddi imkanlarını, en verimli şekilde kullanarak, hedefleri gerçekleştirmek için çalışır. İnsanın üstlendiği sorumluluklar, hayatın ciddi yanıdır.

Ama hayat sadece, insanın kendini kontrol edip sorumluluk üstlenmesiyle geçmez. Her insan kendini “sıktıktan” sonra gevşemek, rahatlamak ister. Okulda, derslerden sonra teneffüslerin olması bu nedenledir. Teneffüs yani “nefes alma”, bir konuya yeniden yoğunlaşmak için vazgeçilmez bir koşuldur. Rahatlamayan, dinlenmeyen, kendini tazelemeyen insan üretken olamaz.

oyunn2

İnsanı en çok rahatlatan şey, hoş vakit geçirmektir. Hoş vakit geçirmek için, çocuklar da büyükler de,  oyun oynarlar. Çocuklarla büyüklerin oyunları farklı olsa da, özünde hepsinin işlevi aynıdır. Oyun, bazen tek başına, bazen rekabet içinde oynanır ama nasıl olursa olsun oyun, hayatın sıkıcı yanından uzaklaşmak demektir.

Sosyal antropologlar her çağda ve her toplumda, insanın özündeki en temel isteklerden birinin, oyun oynama isteği olduğunu söylerler. İnsan oyun oynayan bir varlıktır. (Homo ludens) Johan Huizinga, yeryüzünde insana ait her şeyin başlangıcı bir oyundur der. Her kültürün kendine özgü oyunları vardır. Oyunlar toplumların özelliklerini yansıtır.

Oyun, insanın kendisini ifade etmesinin en doğal yollarından biridir. Çocuk oyunlarından folklor oyunlarına, kağıt oyunlarından tiyatroya kadar oynadığı her oyunda insan, kendini anlatır; açık açık söyleyemediklerini oyun aracılığıyla ortaya koyar. (Psikologların “oyun terapi” tekniği, bu öğretiye dayalıdır.)

Oyun yaşı ne olursa olsun, her insanı özgürleştirir; insanı baskı altında tutan engelleri ortadan kaldırır, hayal gücünü ve yaratıcılığını ateşler. Sosyal bilimciler hepimizin oyun oynayarak, gerçek hayatın dışına çıktığımızı; bu “gerçek dışı” alanda kendimizi engelsizce ifade ettiğimizi ve bu sayede kendimizi tekrar hayata hazır hale getirdiğimizi söylerler.

oyunn1

İster tek başına, isterse birden fazla kişiyle oynansın, bir oyunu severek oynayan ve bunu bir alışkanlığa dönüştüren insanlar için oyun, dışarıdan bakanların anlayamayacağı anlamlar içerir. Oyun sırasında, oyuncular arasında kurulan bağlar, oyunu adeta kutsal bir ayine dönüştürür. Oyuncular için oyunun içerdiği anlam, yarattığı manevi ve toplumsal bağlar, zamanla artar. İnsanların oynadıkları oyunlara tutkuyla bağlanmaları bu nedenledir.

Gündelik hayatın kuralları ile oyunun kuralları farklıdır. Gerçek hayatta en bilgili, en güçlü, en saygın insanlar bile, bir oyunu oynamaya başladığı zaman, o oyunun acemisi olabilirler. Eğer bu oyun, bir grupla oynanan bir oyunsa, gerçek hayattaki roller ortadan kalkar. Gerçek hayattaki profesörler, oynanan oyunda “öğrenci” konumuna girebilirler. Bu özellik, oyunun cazibesini artırır.

Her oyunun kendi kuralları ve düzeni vardır. Bu kurallar ihlal edilirse oyun ortadan kalkar.  Bu kurallar, oyunun akışını belirler. Oyunları birbirinden ayıran, bu kurallardır.

Oyun içindeki gerilim çok önemlidir. Gerilim, oyuncunun hedefe ulaşmak için gösterildiği çabadan ve onun bu çabasını engelleyen unsurlardan kaynaklanır. Her oyunun değerini belirleyen,  engellerin yarattığı gerilim ve sonucun belirsiz olmasıdır.

Her oyun rekabet içerir. Tek başına oynanan oyunlarda bile insan, bir önceki oyunda elde ettiği sonuçtan daha iyi bir sonuç elde etmek için uğraşır. Eğer rekabet çok zayıfsa, oyunun bir anlamı kalmaz. Benzer şekilde insan oynadığı oyuna fazlasıyla hakimse ve hedefe zahmetsizce ulaşıyorsa,  artık o oyun zevk vermez. Nasıl biteceği önceden belli olan hiçbir oyunun değeri yoktur.

oyunn33

John Nash, her oyunun bir matematiksel model olduğunu söyler. Oyunlarda birden çok taraf vardır ve taraflar tutumlarıyla, sonucu etkileyebilme gücüne sahiptirler. Bir oyunda, taraflardan birinin davranışı, tek başına sonucu belirleyemez.  Oyunun sonucunu, bütün tarafların tutum ve davranışları belirler. Dolayısıyla taraflardan her birinin diğerlerinin ne yapacağı hakkında varsayımlar geliştirmesi ve kendi kararını buna göre vermesi gerekir. Nash, “oyun teorisi”ni; insanların, şirketlerin, ülkelerin birbirleriyle rekabetinde hangi stratejileri kullanmaları gerektiğini açıklamak için geliştirmiştir.

Nick Kendall, oyunu bir eğlence gibi görmek yerine bir insan olarak nasıl öğrendiğimizin, nasıl tepki verdiğimizin ve bir arada nasıl yaşadığımızın bir temsili olarak görmek gerektiğini söyler. Her oyunun içinde belirsizliği çözme, rekabet etme, keşfetme, kendini gösterme gibi unsurlar vardır. Oyun insana, rekabet etmeyi,  kazanmayı, ödüllenmeyi çok eğlenceli bir  şekilde yaşatır.

İnsan, oyun oynarken daha yaratıcı olur. Oyun, insana zor durumların üstesinden nasıl geleceğini öğretir. Oyun tasarımcısı Jane Macgonigal “Oyun dünyasında kendimizin en iyi “sürümü” oluruz: Takım arkadaşlarımıza yardım etmeyi en iyi başardığımız durumlar oyunlarda olur. Oyun oynarken bir sorunu çözene kadar uğraşır, başaramazsak yeniden deneriz.” der.

Oyun insana hayatı öğretir. Çocukluktan başlayarak insanlar, oyunda edindikleri alışkanlıkları hayatta da sürdürürler. Oyun hem öğrenme hem de rahatlama demektir.

Oyuna, hayatımızda daha fazla yer açarak, eğlenmekten çok daha fazlasını elde edebiliriz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stuart Brown, Christopher Vaughan, “Play: How it Shapes the Brain, Opens the Imagination, and Invigorates the Soul”
    http://egeyildizlari.com/manual/pdf/play-how-it-shapes-the-brain-opens-imagination-and-invigorates-soul-stuart-brown.pdf

  2. Jane McGonigal, “Gaming Can Make a Better World”
    https://www.ted.com/talks/jane_mcgonigal_gaming_can_make_a_better_world

  3. Jane McGonigal “The game that can give you 10 extra years of life”, TED Video
    https://www.ted.com/talks/jane_mcgonigal_the_game_that_can_give_you_10_extra_years_of_life

  4. Wikipedia, John Nash, “Oyun Kuramı”
    https://tr.wikipedia.org/wiki/Oyun_kuram%C4%B1

  5. R. Ramanujam and Sunil Simon, “Reasoning in Games”
    http://www.cse.iitk.ac.in/users/simon/papers/pdf/rs-stlogic08.pdf

  6. Katie Salen and Erci Zimmerman,The Game Design Reader, “Roger Caillois: The Definition of Play, The Classification of Games
    http://nideffer.net/classes/270-08/week_01_intro/Caillois.pdf

  7. Johan Huizinga, “Homo Ludens: A Study Of The Play-Element In Culture”
    http://art.yale.edu/file_columns/0000/1474/homo_ludens_johan_huizinga_routledge_1949_.pdf

0 15198

Kadınla erkek eşit değildir. Kadın vücuduyla erkek vücudu, kadın gücüyle erkek gücü, kadın aklıyla erkek aklı, kadın ruhuyla erkek ruhu birbirinden çok farklıdır.

Erkeğin kas gücünün, kadına göre daha fazla olması, ona ilkel toplumlarda üstünlük sağlamış ve erkek egemen toplumların oluşmasına neden olmuştur. Özellikle 20. Yüzyılda kadın hakları konusunda büyük ilerlemeler kaydedilmesine rağmen, erkek egemen toplum düzeni bugün hala büyük ölçüde hüküm sürmektedir. Erkeğin yüzyıllardan beri sahip olduğu ayrıcalıklar, toplum dokusuna o kadar işlemiştir ki, gelişmiş ülkeler, bugün bile  kadın haklarını sürekli olarak iyileştirmeye devam etmek zorundadırlar.

Ama erkek egemen toplumlar, ileri bir refah düzeyine erişemezler. Yüksek bir refaha erişmiş, medeni bir toplum olmanın en önemli koşulu, kadınların işgücüne, karar mekanizmalarına ve siyasete erkekler kadar katılmalarıdır. Eğer kadınlar, çalışma hayatına girmezlerse ve toplum hayatında söz sahibi olmazlarsa, bundan sadece kendileri değil, erkekler de zarar görür. Toplumsal ve ekonomik gelişme için, kadınların mutlaka erkeklerle aynı haklara sahip olmaları gerekir.

Equality concept

Kadınların çalışması, gelir eşitsizliğini azaltır, refah seviyesini yükseltir. Ve bu gelişmeden en çok çocuklar yani geleceğin toplumu yarar sağlar.

Fakat hala dünya genelinde kadınların işgücüne katılımı,  erkeklerin çok altında. Türkiye ise bu konuda, ne yazık ki OECD ülkeleri arasında kadınların istihdama katılımının en düşük olduğu ülke. Ülkemizde kadınların sadece %30’u çalışıyor. Türkiye’de kadınlara tanınan yasal haklar, batı ülkelerine benzer olsa da,  gerçek hayatta kadınlar, bir türlü karar verici konuma gelebilmiş, bir türlü siyasette ön plana çıkabilmiş değiller. Çünkü, Türkiye’de kadın -yasalar ne derse desin- erkekle eşit görülmez. Bizim toplumuzda sadece erkekler değil, kadınlar da kadınları erkeklerle eşit  haklara sahip olduklarını düşünmezler.

Kadınların ekonomide ne kadar yer alacağını en çok, ülkelerin gelenekleri, kültürel özellikleri ve eğitim seviyesi belirler. Kadınlara kanunlarla eşit haklar tanınması yeterli olmaz maalesef. Kâğıt üzerinde, kanunen verilmiş hakların gerçek hayatta da uygulanması için, toplumun kadına bakışının değişmesi gerekir.

Ülkelerin olduğu gibi şirketlerin de kültürleri ve liderlik tarzları, kadın gücünden nasıl yararlanacaklarını belirler.  “Eşit işe eşit ücret” ya da “cinsiyete değil liyakate göre görevlendirme” gibi en temel haklar bile, birçok şirkette kadınların aleyhinde çalışır. Son derece eşitlikçi olduklarını ifade eden şirketler bile, kadınlara eşit haklar sağlamaz.

Bugün çoğu şirket, işe alma ya da terfi ettirmede kadınlara çifte standart uyguluyor. Önyargılarla hareket ederek, kadınlara sadece yardımcı pozisyonları layık görüyor. Maalesef kadınların iş hayatında yükselmelerini önleyen “görünmez” engelleri bir türlü yerinden kaldıramıyoruz. (Kadınların Üstünde Cam Tavan mı Var?)

Kadınlara eşit hakların tanınması, sadece şirketlerin insan kaynakları yöneticilerinin halledecekleri bir iş değil; kadın dostu bir şirket olmak için bu görüşü öncelikle liderin sahiplenmesi gerek. (Bütün Şirketler Kadın Dostu Olmak Zorunda)

0001-63369997

Kadın hakları konusunun can alıcı noktası, Türiye’de olduğu gibi, kadınların çoğunun hiç bir gelirinin olmamasıdır. İstisnaları olsa da, genel kural olarak çalışmayan ve geliri olmadığı için babasının ya da kocasının eline bakan kadın, haksızlığa uğrar. Baba ya da eş ne kadar iyi niyetli olursa olsun, ekonomik gücü olmayan kadın güçlü olamaz. Çalışmayan bir kadın, kendi haklarını savunamaz.

Kadınların toplumda eşit haklara sahip olmaları, kendi başlarına başarabilecekleri bir iş değil. Eğer kadının toplumda güçlenmesi, yarın toplumumuzu daha güçlü yapacaksa, eğer yarın refah seviyemiz yükselecekse, bu konuda kadın- erkek herkesin birlikte mücadele etmesi, kadınlara destek olması gerekir. Karar veren konumunda olan herkesin, “Birleşmiş Milletler Kadının Güçlenmesi” İlkeleri doğrultusunda davranması gerekir.

Kadınların erkeklerle aynı ölçüde çalıştığı, erkeklerle aynı haklara sahip olduğu, erkekler gibi siyasete dahil olduğu bir ülkede, en çok çocuklar mutlu olurlar. Böyle bir ülke, bütün fertlerine refah getirir; herkes için daha yaşanılır ve daha güzel olur. Bu nedenle, kadın-erkek eşitiliğini talep etmek ve bunun için çaba göstermek, sadece kadınların değil, erkeklerin de meselesidir

Gelişmiş bir ülke olmak için, kadınların hayatın her alanında güçlü bir yer edinmelerini sağlamak zorundayız. Şirketlerde, derneklerde, vakıflarda, kamu kuruluşlarında ve siyasette, kadınların karar verici konuma gelmelerini sağlamalıyız. Bu konuyu önemsemeli ve başta erkekler olmak üzere hepimiz üzerimize düşenleri yapmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Women’s Empowerment Principles: Equality Means Business”, UN Global Compact
    http://www.un.org/en/ecosoc/newfunct/pdf/womens_empowerment_principles_ppt_for_29_mar_briefing-without_notes.pdf

  2. Women’s Empowerment: Measuring the Global Gender Gap, World Economic Forum
    http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/gender_gap.pdf

  3. Katty Kay, “The Confidence Code: The Science and Art of Self-Assurance -What Women Should Know”, ebook
    http://www.ebookdoor.org/uncategorized-list/the-confidence-code-the-science-and-art-of-self-assurance_33i1d.html

  4. Toplumsal Cinsiyet İstatistikleri, 2014, TÜİK
    http://www.tuik.gov.tr/Kitap.do?metod=KitapDetay&KT_ID=11&KITAP_ID=294

  5. Kadınların Güçlenmesi Prensipleri
    http://weprinciples.org/files/attachments/TR_WEPs_2.pdf

  6. UN Women Women’s Empowerment Principles
    http://www.unwomen.org/en/partnerships/businesses-and-foundations/womens-empowerment-principles

  7. Anju Malhotra, Jennifer Schulte, Payal Patel, Patti Petesch “İnnovation for Women’s Empowerment and Gender Equality”
    https://www.icrw.org/files/publications/Innovation-for-Womens-Empowerment.pdf

  8. “Gender Inequality and Women in the Workplace”
    http://www.summer.harvard.edu/blog-news-events/gender-inequality-women-workplace

  9. “Close The Gap! The Cost of Inequality in Women’s Work”
    http://www.actionaid.org.uk/sites/default/files/publications/womens_rights_on-line_version_2.1.pdf

  10. Nan Stone, “Mother’s Work”, HBR
    https://hbr.org/1989/09/mothers-work

  11. Orit Gadiesh and Julie Coffman, “Survey: Why Don’t More Women Rise to the Top?”
    https://hbr.org/2010/01/survey-why-dont-more-women-rise

  12. Alexis Gendron, Nicole Nasser, Kathleen L. McGinn, “Women and Power: Stories from Around the Globe”
    https://hbr.org/product/women-and-power-stories-from-around-the-globe/902203-PDF-ENG

  13. Avivah Wittenberg-Cox, “Male Bosses Need to Speak Up for Gender Balance”, HBR May 2013
    https://hbr.org/2013/05/male-bosses-need-to-speak-up-f

  14. “Women and the Economics of Equality”, Harvard Business Review Staff
    https://hbr.org/2013/04/women-and-the-economics-of-equality

  15. Nilofer Merchant, “Three Reasons Men Should Read Lean In”
    https://hbr.org/2013/03/three-reasons-men-should-read

  16. McKinsey Quarterly,\'Gender Equality: Taking Stock of Where We Are\', Sept, 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/gender_equality_Taking_stock_of_where_we_are?cid=mckwomen-eml-alt-mkq-mck-oth-1509

5 19642

Bir insanın, bir otobüste kendi yerini yaşlı bir kadına vermesinin nedeni nedir? Sokakta yürürken, bazıları elindeki kağıt mendili atacak çöp kovası ararken, neden bazıları hiç düşünmeden yere atar? Neden bazı insanlar, gittikleri lokanta ve kafelerdeki tuvaletleri kendi evlerindeki gibi özenle kullanırken, bazıları oraya bir daha hiç dönmeyecekmiş gibi hoyratça kullanırlar? Neden bazı çalışanlar işyerlerini, kendilerine aitmiş gibi sahiplenirken, bazıları düşman malı gibi görürler?

İnsanların da, şirketlerin de davranışlarını belirleyen, onların sahip olduğu değerlerdir.

Bir bakkalın sahip olduğu dünya görüşü ve değerleri, onun davranışlarını belirler. O bakkalın yanında kısa bir süre çalışan bir çırak bile, bakkalın hangi değerlere sahip olduğunu kolayca anlar. Yanında çalışanların haklarını verip vermediği, müşterilerine ahlaklı davranıp davranmadığı, çevrede esnaflıyla kurduğu ilişkiler… Bu davranışların hepsinin arkasında, bakkalın sahip olduğu değerler vardır. İnsanlar bakkalın davranışlarından, onun  hangi değerlere sahip olduğunu anlar.

Bundan uzun yıllar önce, bir işadamına, iş yaptığı bir şirketle olan ilişkilerindeki sorunları dile getirmiş, şirketin kendisinden memnun olmadığını, aynı şekilde davranmaya devam ederse, şirketin kendisi hakkında kötü konuşacağını söylemiştim. O da bana, “Bana paramı ödesinler de, arkamdan ne söylerlerse söylesinler.”  diye cevap vermişti. Kuşkusuz, farklı değerlere sahip iki insandık; anlaşmamız mümkün değildi.

0001-53895896

Bir bakkalın, kendi değerlerini yanındaki çırağına aktarması ve çırağın da zamanla bakkalla aynı değerleri benimsemesi nispeten kolay olsa da, yüzlerce binlerce kişinin çalıştığı büyük bir şirkette liderin kendi değerlerini, bütün çalışanlara aktarması kolay bir iş değildir. Büyük şirketlerde, kurumun benimseyeceği değerlerin neler olduğu ve bunların çalışanlara nasıl benimsetileceği, sistemli bir çalışma gerektirir.

Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özellikle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, estetik, coşku, şefkat, adalet, saygı…. gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendilerine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar.  Şirketler bu değerleri, bütün çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için  sistemli bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan,  yönetimin ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.

Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile, hiç bir yöneticinin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir.  Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şirkette, çalışanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.

Şirket değerlerini her çalışanın benimsemesi, şirketin tek bir vücut gibi  davranmasını sağlar. Değerler üzerine kurulu bir şirket kültürü –gözle görülmese de, elle tutulmasa da- dünyanın en sağlam yapısı olur. Değerlerini bütün çalışanlara benimsetebilen bir şirket, paha biçilmez bir üstünlük elde eder.

Anne babaların çocuklarına kendi aile değerlerini benimsetmek için çaba göstermelerinin nedeni, çocuklar evden uzaklaştıkları zaman, karşılaşacakları her durumda doğru kararı vermeleri, doğru tutumu takınmaları ve doğru davranışları sergilemeleri içindir. Çünkü insana her durumda doğru kararı verdiren, sahip olduğu değerlerdir.

Sağlam bir değerler sistemine sahip olan insanlar, onları kimsenin denetlemediği bir ortamda bile,  doğru olanı yaparlar. İyiyi ve kötüyü, güzeli ve çirkini, doğruyu ve yanlışı, kendi başlarına bulurlar. Karar verirken kimsenin onayına ihtiyaç duymazlar.  (Juan Carlos Jimenez)

0001-53896507

Bir liderin de, bir değerler sistemi inşa etmek istemesinin sebebi, çok sayıda insanın çalıştığı bir organizasyonda her çalışanın, kimseye danışma gereği duymadan, doğru kararı alabilmesi ve doğruyu yapabilmesi içindir.

Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.

Bir şirketin, her gün aldığı onlarca, yüzlerce kararın kılavuzu, şirketin sahip olduğu değerlerdir. Başkaları için çok zor olan kararları, değerlerine sadık olan şirketler hiç zorlanmadan alırlar. Çünkü onların aklı çok berraktır, hangi yolun doğru, hangisinin yanlış olduğunu bilirler.

Değerler, insanların da, şirketlerin de pusulasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  2. Harry Jansen Kraemer
    https://www.kellogg.northwestern.edu/faculty/directory/kraemer_harry_m.aspx

  3. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  4. Dr. Ken Blanchard, “Managing By Values”, CEO Refresher
    http://www.refresher.com/Archives/!values.html

  5. Simon L. Dolan and Yochanan Altman, “Managing by Values: The Leadership Spirituality Connection”
    http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/DolanAltman.pdf

  6. Shimon L. Dolan and Salvador Garcia, “Managing By Values In The Next Mılenıum: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change”
    http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/486.pdf

  7. Jessica Amorteguı, “5 Reasons You Need To Instll Values In Your Organization”
    http://www.fastcompany.com/3028201/leadership-now/5-reasons-you-need-to-instill-values-in-your-organization

  8. Mitja Gorenak, Suzana Košir, “The Importance Of Organizational Values For Organization”
    http://issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/papers/ML12_117.pdf

  9. Leadership That Gets Results: Lessons from Don Quijote
    http://www.academia.edu/3067726/Leadership_that_gets_results_lessons_from_Don_Quijote

  10. Glenn A. Williams, “Does The Presence or Absence of Virtues Define The Character of a Leader and Impact Performance?”
    http://digitalcommons.georgefox.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1062&context=dmin

  11. “Developing a Virtuous Aspect of Leadership”
    https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/36814/Hessel-master.pdf?sequence=1

  12. “Values-Based Leadership”
    http://www.saylor.org/site/wp-content/uploads/2013/02/BUS208-3.3.9.1-Values-Based-Leadership-FINAL.pdf

  13. Mary Kay Copeland “The Emerging Significance Of Values Based Leadership: A Literature Review”
    http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol8iss2/6-Copeland.pdf

Bir iş yerinde,  en yüksek verimi almak için ne yapılması gerektiği sorulsa pek çoğumuz,  çalışanların mutlu olduğu, birbirleriyle uyum içinde çalıştıkları, huzur dolu; çatışmaların olmadığı bir ortam yaratılması gerektiğini söyleriz.

İş yerlerinde tanık olduğumuz aksaklıklar konusunda neredeyse hepimizin aklında, “efsane” çözümler vardır. Bu çözümlerin çoğu da, başarılı global şirketlerden öğrendiğimiz çözümlerdir. Bu çözümlerin kendi çalıştığımız şirketlerde de hayata geçmesini isteriz.

Oysa psikolog Ron Friedman,  insanların efsaneleştirdiği birçok çözümün, pek de yararlı olmadığını ileri sürer. İşyerleri için ortaya atılan pek çok önerinin, gerçekliği olmayan efsanelerden ibaret olduğunu iddia eder:

1.Rahat bir iş ortamının başarı getireceği, bir efsanedir.

Son yıllarda pozitif psikoloji akımı, mutluluğun bir seçim olduğunu ve hangi koşullarda yaşarsa yaşasın, mutlu olmayı seçen insanların çok daha başarılı olduklarını bilimsel olarak kanıtladı. (Mutluluk Avantajı)

Şirket yönetimleri de bu düşünceden hareketle, işyerlerindeki mutluluğu artırmanın yollarını aramaya başladılar. Çalışanlar ne kadar mutlu olurlarsa, yapılan işin de o kadar verimli olacağını ve başarılı sonuçlar alınacağını varsaydılar.

İş yerlerindeki iklimin elbette olumlu olması gerekir ama bir iş yerinde olumlu havanın hakim olmasıyla, sürekli bir mutluluk havasının esmesi arasında fark vardır. İş yeri gibi, disiplinli çalışma isteyen, hedeflere ulaşmak için herkesin kendisinden bekleneni hatta fazlasını yapması gereken ortamlarda, insanların mutluluk içinde kendilerini rahat bırakmaları, faydadan çok zarar getirir.

İnsanların çok rahat olmalarını sağlayacak ortamlar, onların aynı zamanda dikkatlerinin de azalmasına, yaptıkları işe yoğunlaşma güçlüğü çekmelerine  neden olur. İş ortamında sürekli bir mutluluk hali yerine, insanların üzerlerine düşeni yapmadıkları zaman mahcubiyet duyacakları bir ortam, iş yerinin başarılı sonuçlar alması bakımından daha doğrudur. Makul ölçüde bir gerginliğin olması, verimliliği artırır. Kimi zaman kızgınlık, öfke gibi olumsuz duyguların yaşanması da sağlıklıdır. Hiçbir gerginliğin olmadığı, sürekli bir rahatlık halinin hakim olduğu iş yerleri, başarılı sonuçlar alamaz.

Nasıl sürekli olumsuzluğun ve kızgınlığın hâkim olduğu ortamlar insanın çalışma isteğini ve verimini azaltırsa, bunun tam tersi fazla rahat ortamlar da dikkati toplamayı güçleştirir ve verimsizlik yaratır.

Hayatın her alanında olduğu gibi iş yerlerinde de bir dengenin olması gerekir. İdeal bir iş yerinde genel havanın olumlu olması gerekir ama yüksek standartlara ulaşma gayretinin -makul ölçüdeki- gerginliğini de her çalışanın yaşaması gerekir.

0001-67486077

2.Çatışmaların organizasyonlara zarar verdiği, bir efsanedir.

Çatışmalar her zaman olumsuz değildir. Aksine bir işyerinde, insanların farklı görüşlerde olmaları çok yararlıdır. Bir karar alırken, farklı bakış açılarını, farklı düşünce tarzlarını, farklı görüşleri özellikle aramak gerekir. Arzu edilen, herkesin hemfikir olması değil,  birbirleriyle yarışan fikir ve önerilerden bir tanesini seçmektir.

Fikir ayrılıkları olduğunda, insanlar kendi fikirleri ve karşı tarafın önerileri üzerinde daha dikkatli oldukları için, bir konu hakkında ne kadar değişik görüş rekabet ederse, şirket o kadar isabetli karar alır.

Bir konuda herkes aynı görüşteyse, hiç farklı düşüncede olan insanlar yoksa, muhtemelen o konuda zihinler engellenmiş ve “grup düşüncesi” hakim olmuş demektir. “Grup düşüncesi”,  kurumlarda ve şirketlerdeki birçok yanlış kararın altında yatan tehlikeli bir oluşumdur. Büyük şirketlerin, aldıkları yanlış kararların ve uğradıkları büyük zararların kökeninde çoğu zaman “grup düşüncesi” vardır.

Şirketlerde sağlıksız olan, farklı görüşlerin çatışması değil, kişilik çatışmasıdır. Kişilik çatışmaları, insanların ruh hallerini son derece olumsuz etkiler, çalışma isteklerini azaltır ve verimlerini düşürür. Kişilik çatışmaları, şirketlerin iklimini zehirler. Bu nedenle şirket yönetiminin, her ne pahasına olursa olsun, kişilik çatışmalarını engellemesi gerekir.

3.Hatasız olmanın başarı getirdiği, bir efsanedir.

Hatasız olmak başarı ve mutluluğun yolunu açmaz. Hatasız olmak mümkün olmadığı gibi gerekli de değildir. Aksine hata yapmak, hatalarını kabul edip, paylaşmak ve bu hatalardan başkalarının da ders almalarını sağlamak, çok sağlıklıdır. Çocuklar da, yetişkinler de, şirketler de hata yaparak öğrenirler. Hiç hata yapmayanlar, hiç risk almamış olanlardır. Hiç risk almayan, hiç ilerleme kaydetmez.

Yaratıcı düşünce ve inovasyon, hata yapma cesareti olan ve yaptığı hatalardan öğrenen organizasyonlarda hayat bulur. Bugün pek çok organizasyon, insanların üzerine öyle korku salar ki bu korku, insanların yaratıcılıklarını köreltip, yenilik yapma iştahlarını tamamen ortadan kaldırır. Korkunun hakim olduğu ortamlarda hata yapanlar, ceza görmemek için, hatalarını bir sır gibi saklarlar. Hatalar saklandıkça da başkaları aynı hataları yapmaya ve saklamaya devam eder. Oysa doğrusu, bir organizasyonun hatalardan ders alarak ilerlemesini sağlayacak bir iklim yaratmaktır. Çalışanların hatalarını gizleyeceği “mükemmelliyetçi” ortamlar yerine, her tür hatanın tartışıldığı ve herkesin yapılan hatalardan ders aldığı ortamlar çok daha sağlıklı, verimli ve başarılı olur.

4.Çalışanların birbirlerine benzediği şirketlerin daha başarılı olacakları, bir efsanedir.

Şirketler insanları sadece bilgileri, deneyimleri ve yeteneklerine göre işe almazlar. Yeni katılacak insanların, şirketin kültürüne de uyumlu olmalarını isterler. İş dünyasında yaygın olan bu uygulama, çalışma ortamlarının ahenkli olmasını sağlar. Aynı kültüre, aynı değerlere sahip insanlar, bir araya gelince çok huzurlu bir çalışma ortamı yaratırlar.

Eğer yapılan iş, kendini tekrar eden ve yaratıcılık istemeyen bir iş ise, bu çok yararlı bir uygulamadır; ama eğer iş yaratıcılık isteyen bir iş ise, bu uygulama hiç de arzu edilen sonuçlar doğurmaz. Hiç kimsenin diğerinden farklı düşünmediği organizasyonlar, sanal bir rahatlık ve güven hissi yaratırlar. Böyle ortamlarda yaratıcı ve yenilikçi düşünceler gelişmez. Aynı kültürden gelen insanlar, aynı önyargılara, aynı düşünce kalıplarına sahip olurlar; bir süre sonra kendileri gibi olmayanları dışlarlar, bu durum organizasyonunu içine kapatır; dünyadan soyutlar.

Pek çok araştırma, farklı kökenlerden gelen, birbirlerinden farklı düşünen insanların birlikte çalıştığı şirketlerin daha yaratıcı olduklarını kanıtlar. İnovasyon, aynı görüşteki insanların uyumu sonucu değil, farklı görüşteki insanların bir arada çalışması sayesinde gerçekleşir.

0001-53896988

5. Çalışma ortamların eğlenceli olması gerektiği, bir efsanedir.

Çalışanlarına eğlenceli imkanlar sunan yeni nesil şirketler, başka sektörlerde iş yapan şirketlerin aklını karıştırıyor. Twitter ve Google’ın yaptıklarını örnek alıp, bazı şirketlerin kendi iş ortamlarını, onlarınkine benzetmeye çalışmaları yersiz bir girişimdir. Bazı yeni nesil şirketler, çalışanlarını mümkün olduğu kadar iş yerlerinde tutmak amacıyla, şirketlerini eğlenceli bir yer haline getiriyorlar. Günler hatta aylar boyunca, neredeyse hiç iş yerlerinden çıkmadan çalışan insanlar için tasarlanmış iş ortamlarını örnek alıp, bunların benzerlerini kendi ortamlarına uygulamak isteyen şirketlerin, bu niyetlerini bir kere daha sorgulamaları gerekir.

Bir avuç şirketin özel durumu için geçerli olan bu tür uygulamalar, bütün şirketler için geçerli olamaz. Zaten normal koşullar altında bir çalışan, eğlenmek için iş yerini değil, gerçekten eğleneceği ortamları tercih eder. Olağanüstü bir durum yokken, çalışanlara eğlence parkı gibi bir iş ortamı sunmaya çalışmak yersiz ve gereksizdir.

Çalışanların ihtiyaç duydukları, öncelikle insani koşullar altında çalışmak ve kendilerine değer verildiğini hissetmektir. İş yerinde , bazı küçük “lüksler”, işe keyif katar ve motive edici olur ama bu durumu abartmaya gerek yoktur.

Çalışanların başarılı sonuçlar elde etmelerini sağlamak için iyi insani ilişkilere ihtiyaçları vardır. Çalışanlar, işe yaradıklarını hissettikleri, yaptıkları işin sonuçlarını gördükleri ve işlerinde anlam buldukları zaman başarılı olurlar. (İnsan İşte Nasıl Mutlu Olur?)

Hiç kuşkusuz,  hayat daha hızlı akıyor ve rekabet her geçen gün daha da  sertleşiyor. Bunun sonucu olarak herkesin hem daha çok hem de daha verimli çalışması gerekiyor. Bu nedenle hayatımızın çok önemli bir bölümünü geçirdiğimiz işyerlerini iyileştirmek istemekte son derece haklıyız.

Ama son yıllarda bu konuda ortaya atılan öneriler, çoğu insanın aklını karıştırmış durumda. Birkaç teknoloji şirketinin yaptıklarını, hiç sorgulamadan alıp kendi şirketlerimizde uygulamak, arzu edilen sonuçları doğurmaz.

Yeni nesil şirketlerin hayata geçirdiği uygulamalardan ilham almalıyız ama işyerlerinde iyileştirme yaparken, kendi sektörümüzün ve insan kaynaklarımızın da gerçeklerini dikkate almalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ron Friedman, “5 Myths of Great Workplaces”, 2015
    https://hbr.org/2015/03/5-myths-of-great-workplaces

  2. Ron Friedman, “Everything We Know About Great Workplaces is Wrong”
    http://changethis.com/manifesto/124.03.BestPlaceWork/pdf/124.03.BestPlaceWork.pdf

  3. “Employee Engagement Builds ‘Best Places to Work”
    http://www.hartfordbusiness.com/article/20150216/PRINTEDITION/302129937

  4. Working on the Human Touch:100 Best Workplaces in Europe 2014
    http://www.greatplacetowork.it/storage/documents/european%20enhanced%20list%20report-working%20on%20the%20human%20touch%201.pdf

  5. Jennifer Robin, Michael Burchell, “The Great Workplace”, Website
    http://www.thegreatworkplaceonline.com/

  6. Jennifer Robin, Michael Burchell, “The Great Workplace”
    http://www.thegreatworkplaceonline.com/Intro-to-The-Great-Workplace.pdf

  7. What Makes a Great Place to Work?
    http://2012books.lardbucket.org/books/an-introduction-to-business-v2.0/s11-04-what-makes-a-great-place-to-wo.html

  8. Great Workplaces, Great Place to Work Special Reports 2014
    http://www.greatplacetowork.co.uk/storage/Publications/greatworkplacesukspecialreport2014.pdf

  9. Great Workplaces, Great Place to Work Special Reports 2013
    http://www.greatplacetowork.co.uk/storage/documents/GREAT_WORKPLACES_PUBLICATION_G_VERSION_June_2013.pdf

  10. John Tomer, “Understanding High Performance Work Systems: The Joint Contribution of Economics and Human Resource Management”
    http://www-rohan.sdsu.edu/~frantz/docs/Tomer.pdf

  11. Peter Boxall, Keith Macky, “Research and Theory on High‐Performance Work Systems: Progressing the High‐Involvement Stream”
    http://www.researchgate.net/publication/227527048_Research_and_theory_on_highperformance_work_systems_progressing_the_highinvolvement_stream

  12. Professor Stephen Bevan, “Good Work, High Performance and Productivity”
    http://www.theworkfoundation.com/downloadpublication/report/316_good%20work%20high%20performance%20and%20productivity.pdf

  13. Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe, Dianne P. Young, “High-Performance Work Organizations: Definitions, Practices, and an Annotated Bibliography”
    http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/HighPerformanceWorkOrgs.pdf

5 6827

Sizin şirketinizde de kendi başına buyruk bölümler, “biz-siz” ayrımı yapan çalışanlar hatta bu bölünmeyi körükleyen yöneticiler var mı? Üst yönetimin,  bazı bölümlere ayrıcalıklı davrandığını düşünüyor musunuz? Tepe yöneticinin bile söz geçiremediği ya da tepe yöneticiyi bile yönlendiren bölümler var mı?

Bugün Türkiye’deki şirketlerin çoğunda maalesef bu bölünme var. Bu şirketlerde, ortak hedefe ulaşmak için tek vücut olarak çalışması gereken bölümler,  kendi hedeflerine öncelik verirler. Bir hata, bir yanlışlık olduğunda, suçu başkalarına atarak, kendilerini olaydan soyutlarlar.  Şirketi bir bütün olarak değil, birbirinden bağımsız kaleler olarak görürler.

Şirketler büyüdükçe, bölümler arasındaki görünmez duvarlar da yükselir. Her bölümde farklı değerler, öncelikler ve farklı bir kültür oluşur.  Her bölümün çalışanı, şirketten çok kendi bölümündeki arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenip, onlara bağlılık duymaya başlar. Diğer bölümlerdeki çalışanları, rakip hatta düşman gibi gördükçe, her bölüm, kendi içine daha çok kapanır. Bunun sonunda da çalışanlar, kendi bölümlerinde kendilerini “evlerinde” hissederken başka bölümlerle iletişim kurarken kendilerini “yabancı” hissederler.

2

Bölünmüş yapılar halinde çalışan şirketlerin öncelikleri, şirketin içindeki rekabet ve çekişmeler olduğu için, bu şirketler dışarıya odaklanamazlar. Kendi içlerine kapandıkları için, dış dünyadaki fırsatları ve tehditleri göremez olurlar.

Bölünmüş şirketlerde, bir yeniliği hayata geçirmek çok zordur. Her yenilik ve her değişim, bir bölümün gücünü azaltıp, bir başkasının gücünü artırma ihtimali taşıdığından, karar almak ve alınan kararları uygulamak çok zorlaşır.  Sistem değişime ve yeniliğe direnç gösterir; çünkü bölümler şirketin başarısı yerine kendi güçlerini korumayı hedefler.

Herkesin bildiği gibi, hasatta elde edilen ürünü saklamak için inşa edilen yüksek ve silindirik yapılara, silo denir. Silolar, ürünleri çevre koşullarından korumak için yapılır. Nasıl bu silolardaki ürünlere, dışarıdan herhangi bir ürünün ya da başka bir maddenin karışması mümkün değilse, silolara ayrılmış şirketlerde de, bölümlerin içine “yabancılar giremez”.  Her bölümün çalışanları, diğer bölümlerdeki insanlara kapalı bir hayat yaşarlar. Bölümlerin, adeta bağımsız birer beylik gibi çalıştığı şirketlere, “silolara bölünmüş” şirket benzetmesinin yapılması bu nedenledir.

Alvin Toffler, herkesin ortak bir amaca yöneldiği şirketlerde siloların oluşmayacağını savunur. Bu şirketlerde öncelik, şirketin tamamının katkı yaptığı projelerdedir. Bu şirketlerde herhangi bir projeye başlamadan önce, ilgili herkes kendi görüşünü özgürce ifade eder; ama bir kere karar alındıktan sonra artık bu karar, bütün şirketin sahiplendiği bir karar olur. Tartışmalar sırasında hangi görüşü ileri sürmüş olursa olsun, herkes bu karar doğrultusunda hareket eder. Kimse, “Ben zaten bu kararı desteklememiştim, bu nedenle bu kararın gereklerini yapmıyorum.” demez.

Bu anlayış, şeffaflığı, sorumluluk almayı, takım ruhuyla çalışmayı, dayanışmayı, hatalardan ders almayı yücelten bir kültür oluşturur. Tek bir vücut halinde çalışan, yenilikçi ve rekabetçi şirketler böyle çalışan şirketlerdir.

Bugün internet sayesinde, dünyanın farklı noktalarındaki insanlar, bir fikir veya bir ürün üzerinde ortak çalışmalar yapıp, inovasyon yapıyorlar. Bu insanların hiçbiri kendi içlerine kapalı yaşamıyorlar; aksine ayrı kıtalarda bile yaşasalar, birbirlerine destek olup, birbirlerini tamamlayarak, büyük bir paylaşma şevkiyle işbirliği yapıyorlar.

Birbirlerinden binlerce kilometre uzaklıktaki bu insanların başardığı işbirliğini, aynı çatı altında, yan yana odalarda çalışan insanların başaramamasının altındaki tek neden, maalesef çarpık bir çalışma anlayışı ve bu anlayışa göz yuman yönetimlerdir.

1

Bir şirkette siloların oluşmasını önlemek ya da var olan siloları yıkmak için yapılması gerekenler şunlardır:

  1. Bütün çalışanların sahipleneceği ve ilham alacağı ortak bir vizyon ve misyona sahip olmak.
  2. Herkesin katkıda bulunacağı ve bireysel katkıların tarif edildiği ortak hedefler koymak.
  3. Şirketteki önemli işleri, farklı bölümlerden insanların oluşturdukları proje takımlarına yaptırmak.
  4. Herhangi bir sorun çıktığında, ilgili herkesi bilgilendirip sorunu, onların katkısıyla çözmek.
  5. Şirket içi formaliteleri ve hiyerarşiyi kaldırmak, herkesin herkesle konuşmasının, paylaşmasının yollarını açmak.
  6. Şeffaf bir anlayışla insanların bilgiye ulaşmalarını sağlamak.
  7. Şirket içi farklı departmanlarda çalışan insanların günlük iş akışında doğallıkla karşılaşacakları, birlikte zaman geçirecekleri, sohbet edebilecekleri mekânlar yaratmak.
  8. Çalışanları belirli aralıklarla farklı departmanlarda görevlendirmek.
  9. Herkesin büyük resmi göreceği, inisiyatif alacağı ve hatalardan ders alacağı bir yönetim anlayışı benimsemek.
  10. Misyon ve değerlere dayalı bir şirket kültürüne sahip olmanın önemini sürekli gündemde tutmak, bu anlayışa yatırım yapmak.

Bir şirketin içinde siloların oluşması, şirketin sahip olduğu potansiyelden mahrum kalması demektir. Ayrıca, parçalara bölünmüş bir şirkette çalışmak, son derece tatsız bir durumdur; soğuk, mesafeli, içten olmayan, hasmane ilişkiler, çalışanların motivasyonunu düşürür. İnsanların verimi azalır, şirketin kaynakları boş yere harcanır. Şirketin performansı düşer, şirket rekabetin gerisinde kalır.

Silolara bölünmüş bir şirketi, bir günde tek vücut haline getirmek mümkün değildir elbette ama kararlılık gösteren her yönetim, önünde sonunda siloları yıkıp, bütün bölümlerinin işbirliği yapacağı bir anlayışı hakim kılabilir.

Bunu başaran her şirket, bütün paydaşlarına daha fazla değer yaratır, herkesin daha çok kazanacağı bir şirket yaratır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jacque Vilet, “Five Steps to Break Out of Your Organization’s Business Silo Mentality”
    http://www.tlnt.com/2012/07/16/five-steps-to-break-out-of-your-organizations-business-silo-mentality/

  2. Megan Rozo, “The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers”
    http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2013/10/02/the-silo-mentality-how-to-break-down-the-barriers/

  3. Neil Smith, “To Build Your Business, Smash Your Silos”
    http://www.fastcompany.com/1839317/build-your-business-smash-your-silos

  4. Evan Rosen, \"Smashing Silos\"
    http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_358633.htm

  5. Vijay Govindarajan, “The First Two Steps Toward Breaking Down Silos in Your Organization”, HBR
    https://hbr.org/2011/08/the-first-two-steps-toward-breaking-down-silos/

  6. Rsaria Hawkins, Valeria Ryder “Breaking Down Silos”
    http://takechargeinc.com/wp-content/uploads/2013/05/Breaking-Down-Silos.pdf

  7. Kevin Wilhelm, “Breaking Down Silos and Coordinating across Departments”
    http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2137184&seqNum=5

  8. Silos Impede Innovation – So Break Them
    http://www.destination-innovation.com/articles/silos-impede-innovation-so-break-them/

  9. Leadership Tips for Cross-Silo Success
    http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2013/04/15/leadership-tips-for-cross-silo-success/

  10. Torben Rick, Organizational Change Require Breaking Down Silos
    http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-require-breaking-down-silos/

  11. Vipin; Thomas Six Reasons to Break Out of Your Organization’s Silos
    http://blog.mangoapps.com/break-organization-silos/

  12. “Don’t We Work for the Same Company?”
    http://teambuildersplus.com/blog/team-building/functional-silos

7 9341

Zeka hayranlık uyandırır. Ama nedense bizim kültürümüzde çalışkanlık aynı övgüyü almaz. Anne babalar okulda başarısız olan çocuklarını, “Aslında çok zeki ama çalışmayı pek sevmiyor.” diye savunurlar, çocuklarının tembelliklerini herkes hoş görsün isterler.

Oysa insan  yetenekli olmayı seçemez ama çalışıp çalışmamayı seçmek kendi elindedir. Başarılı olmak için bazen çok çalışmak bile yetmeyebilir;  ama çalışmadan başarılı olmak ise hiç mümkün değildir.

İnsanlar için de toplumlar için de çalışmak refahın ön koşuludur. İktisat tarihçisi Niall Ferguson, gelişmiş toplumları diğerlerinden ayıran en önemli özelliklerin başında, çalışma kültürü ve iş ahlakının geldiğini söyler.

Çalışkanlık ve çalışma kültüründen bahsedildiğinde çoğumuzun aklına ilkokulda anlatılan La Fontaine’in  “Ağustos böceği ve Karınca”hikâyesi gelir. Bunun dışında büyüklerimiz çalışkan olmanın iyi bir şey olduğunu söyleseler de bizim evlerimizde çalışkanlığa pek övgü yoktur. Çalışkanlık bizim kültürümüzde bir meziyet olarak görülmediği gibi, tam aksi kaytarmak bir tür “akıllılık” gibi algılanır. Bizim kültürümüzde çalışkanlıktan çok kurnazlığa övgü vardır.

1

Pek çok aile çocuklarından çalışkan olmalarını istese bile, onların ev ödevlerini kendileri yaparak çocukların kendi sorunlarını çözmelerine engel olur. İş sadece ödev yapmakla da kalmaz, pek çok anne baba ayakkabılarını bağlamaktan odalarını toplamaya kadar çocuklarının hayatlarını kolaylaştırarak onları başarısızlığa hazırlar. Harvard Üniversitesi’nin ünlü profesörü Clayton Christensen hayat ve başarı üzerine yazdığı kitapta, anne babasına teşekkür ederken “Bana yaptıkları değil, yapmadıkları her şey için minnettarım.” der. (How Will You Measure Your Life?)

Çalışkan olmak, her ne iş olursa olsun o işin hakkını vermek demektir. İçten gelen bir istekle, öz disiplinle çalışmak, üretmek demektir.

Çalışkan bir insan  ödülünün ne olacağını hiç düşünmeden, kendini yaptığı işe adar. Çalışkan insanlar, başkaları onları methetsin diye değil, doğru olanın çalışmak olduğunu bildikleri için çalışırlar.

Toplum bilimciler, ailelere, çocuklarının temel karakterinin oluştuğu çağ olan 0-6 yaşları arasında, onların zeki olmalarından çok, onların çalışkanlıklarını önemseyip övmeleri gerektiğini önerirler. Çocuğun zekâsını övmek yerine, onun çalışkanlığını dile getirmenin, onu daima çalışkanlığıyla takdir etmenin çocuğun gelişmesine çok daha olumlu bir katkı yapacağını söylerler. Araştırmalar,  çalışkanlıkları yerine zekaları takdir edilirse çocukların çalışmamayı tercih ettiklerini kanıtlıyor. Zekası övülen çocuklar, zeki olmayı bir varış noktası, bir son olarak algılayıp çalışmanın gereksiz olduğu düşüncesini geliştirirler.

Yeterli zekaya sahip olan, başarmaya inanan ve çalışkan olan insanlar çok başarılı olabilirler. Şansları da yardım ederse hayatta çok iyi yerlere gelebilirler. Sadece çalışkanlık bile, inançla birleştiğinde pek çok kapıyı açar.

Çalışkan insanlar, zamanla yaptıkları işi daha kolay yapmaya başlar, işlerinde ustalaşırlar. İnsanın sevdiği ve anlam bulduğu bir işe verdiği emek, zahmet olmaktan çıkar, zevk verir.  Hatta insan başında severek başlamasa bile, sabırla, sebatla yaptığı birçok işten sonunda zevk almaya başlar.

Çalışmak, zihnimizdeki olumsuz düşünceleri temizler. Voltaire’in dediği gibi çalışmak bizi şu üç büyük beladan kurtarır: Can sıkıntısı, kötü alışkanlıklar ve yoksulluk.

Bunun aksi tembellik ise başta hoş gelse de kısa bir süre sonra, yılgınlık ve karamsarlık üretir. Bertrand Russell, 1930’larda yayınladığı “Aylaklığa Övgü” makalesini, tembelliği yüceltmek için değil, insanın çalışma ve dinlenme zamanı  arasında dengeyi bulması gerektiğini anlatmak için yazmıştır. Russel bu makalesinde aylaklığı yüceltmez, başlangıçta çalışma saatleri çok yüksek olan kapitalist sistemi eleştirir ve insanın düşünebilmesi, yaratabilmesi için boş zamana ihtiyacı olduğunu vurgular.

2

Çalışkanlık hiç durmadan çalışmak değildir, çok çalışkan insanların da hobileri olmak zorundadır. Boş zamanlarını akıllıca kullanmasını, yaratıcı şekilde aylaklık etmesini bilmek de aslında çalışkanlık kültürünün bir parçasıdır.  (Aylaklık Hakkı)  (İnsanın Bir Hobisinin Olması Ciddi Bir İştir)

Bugün pek çok anne baba, çocuklarının zorlanmadan başarılı olmasını istiyor. Ama maalesef çocukların hayatlarını kolaylaştırarak onları başarılı kılmak mümkün değil.

Çocuklarımıza iyi bir hayat yaşamak istiyorsak onlara her şeyden önce çalışmanın yerini hiçbir şeyin tutmayacağını öğretmeliyiz. Onlara hem çalışmanın erdemini anlatmak hem de onlara çalışma kültürü edindirmek zorundayız. Çalışmanın, zorluklarına rağmen sonunda zevk veren bir eylem olduğunu öğretmeliyiz.

Edison’un dediği gibi “Sıkı bir çalışmanın yerini hiçbir şey alamaz. Dehanın yüzde biri ilham, yüzde doksan dokuzu terdir.”

Çalışmayan bir zeka, başarılı olamaz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. OECD Regional Well-Being Index
    http://www.oecdregionalwellbeing.org/

  2. Wikipedi, Ağustos Böceği ile Karınca
    http://tr.wikipedia.org/wiki/A%C4%9Fustos_B%C3%B6ce%C4%9Fi_ile_Kar%C4%B1nca

  3. Niall Ferguson “Civilization: The West and the Rest“
    http://www.pbs.org/wnet/civilization-west-and-rest/#.VM5h-GisV8E

  4. “One On One: Niall Ferguson On The Degeneration Of Western Institutions”
    https://www.youtube.com/watch?v=cb63tgXeoqg

  5. Niall Ferguson: “Westerners don\'t Understand How Vulnerable Freedom is”
    http://www.theguardian.com/books/2011/feb/20/niall-ferguson-interview-civilization

  6. \"The Great De(generation)\": A Millennial Take With Author Niall Ferguson
    http://www.huffingtonpost.com/inesha-premaratne/the-great-degeneration-a-_b_3503091.html

  7. David E.K. Hunter, \"Working Hard and Working Well\"
    http://www.vppartners.org/sites/default/files/documents/WorkingWellBook_Full_Version_SinglePage.pdf

  8. Professors Shaomin Li and Sam Ho Park, “The Hard-Working Culture”
    http://bricsmagazine.com/en/articles/the-hard-working-culture

  9. “Struggle For Smarts? How Eastern And Western Cultures Tackle Learning”
    http://www.npr.org/blogs/health/2012/11/12/164793058/struggle-for-smarts-how-eastern-and-western-cultures-tackle-learning

17 16873

İnsanların size nazik davranmalarını ister misiniz? Yolda yürürken, araba kullanırken, bir devlet dairesinde işinizi takip ederken… İnsanların size kibar davranmaları hoşunuza gider mi? Size nazik davranılması, size kendinizi nasıl hissettirir? Kendinizi değerli hisseder misiniz?

Peki siz insanlara nasıl davranırsınız? Tanımadığınız bir ortama girdiğinizde insanlara selam verir misiniz? “Merhaba” ya da “Günaydın” deme alışkanlığınız var mıdır? Teşekkür etmek ya da özür dilemek size zor gelir mi? Alışveriş merkezine girip çıkarken, başkalarına yol verir misiniz? Kapı açar mısınız? Kapıdan geçtikten sonra, kapının arkadan gelene çarpmaması için kapıyı tutar mısınız?

Sizce nezaketin kökeni nedir? İnsan eğitimli ve görgülü olunca mı nazik olur? Kibar olmak için eğitim şart mıdır? Sadece çok varlıklı insanlar mı kibar davranırlar?

Görgülü insanların daha nazik davrandıkları bir gerçek. Görgü kurallarını bilmek, adı üstünde insanı görgülü yapar. Ancak nezaket sadece görgü kurallarını bilmek ve bu kuralları harfi harfine uygulamak değildir. Nasıl pahalı kıyafetler, bir insanı seçkin yapmaya yetmezse, zorunlu görgü kurallarını uygulamak da bir insanı gerçek anlamda nazik yapmaz.

Nezaket, bir davranış tarzından öte, bir düşünce biçimi ve hayatı algılayış şeklidir. Nezaket neyi nasıl söylediğimiz, nasıl davrandığımız, çatalı-bıçağı ne maharetle kullandığımız ya da oturup kalkarken nasıl bir görüntü verdiğimizden daha derin bir konudur. Nezaket hayatın her alanında, selamlaşmadan özür dilemeye, teşekkür etmekten itiraz etmeye, eleştirmekten yüreklendirmeye kadar her ayrıntıda kendini belli eden bir bakış açısı, bir hayat anlayışıdır.

1

Görgü kurallarını öğrenmek, insanlara nasıl davranılacağını bilmek elbette çok önemlidir ve herkesin bu konularda kendini geliştirmesi gerekir ama gerçek nezaket, insana değer vermekle elde edilen bir meziyettir. Karşımızdaki insana verdiğimiz değeri belirleyen de davranışlarımızı şekillendiren düşüncemizdir.  Mark Twain’in dediği gibi, nezaket öyle bir dildir ki onu sağır olan da duyar, kör olan da görür.

Nezaketsizlik genelde hep küçük menfaatlerle ilgilidir. İnsanlar küçük çıkarlar elde etmek için veya rahatlarını bozmamak için kimi zaman farkında bile olmadan kabalaşırlar. Sadece kendisini düşündüğü için sıranın önüne geçen, trafikte kurnaz ve arsız davranan insanların hepsi küçük hesap peşindedirler.

Nezaket, bencillik yapmamak, kurnazlık yapmamak, anlayışsız olmamak, küçük menfaatlerin peşinden koşmamak demektir.

Nezaket, sadece davranışlarla değil, esas o davranışları şekillendiren ruhsal donanımla ilgili bir konudur. Nazik bir insan, kendisi gibi düşünmeyenlere, kendisinden farklı inançlara sahip olanlara, doğaya ve hayatın kendisine de naziktir.

Nezaket, insanın insana verdiği değerin göstergesidir. İnsan karşısındakini –sosyal statüsü ne olursa olsun- değerli görüyorsa, onu da kendisiyle aynı haklara sahip olarak değerlendiriyorsa, ona nazik davranır. Bunun tersine bir insan kendini diğerlerinden üstün görüp karşısındakine değer vermiyorsa, ne kadar kibar davranmaya çalışırsa çalışsın, özündeki kabalık her davranışından her tavrından belli olur. Bir insanın diğerini küçümsemesi, kibar sözcüklerle gizlenebilecek bir durum değildir. Kendini önemli, karşısındakini önemsiz gören bir insan, görgü kurallarına ne kadar uygun davranırsa davransın, hoyratlığını, kabalığını, küstahlığını gizleyemez.

İnsan özel ilişkilerinde de iş hayatında da kendisine değer verilmesini ister. İster iş hayatı isterse özel hayat olsun, kendisini değerli hissettiği insanların yanında olmak ister.

Nezaket, resmi olmak değildir. İnsan resmi olmadan da nazik olabilir. Nezaketi içinden gelen insanlar, kendileri gibi davrandıkları zaman da içten ve kibar olabilirler. Bu insanların nezaketleri duruşlarına, bakışlarına yansır. İçten nazik olan bir insan her zaman, her koşulda zarif ve düşünceli davranır; kendi çıkarına aykırı durumlarda bile nezaketi elden bırakmaz.

Bir insanın sadece kendisinden üstün gördüğü insanlara kibar davranması, nezaket değildir. Nezaket, insanın karşısındaki insana -kim olursa olsun- değer vermesi demektir. Değer veren insan, teşekkür ederken içten teşekkür eder; özür dilemek gerekirse özür diler; eleştiri yapacaksa nazik bir dille yapar. En önemlisi bütün bunları alçakgönüllülükle yapar.

Dalai Lama bu dünyaya geliş amacımızın dünyayı iyileştirmek olduğunu söyler. Bunu başaramasak bile bizi en azından dünyayı ve insanları “incitmeme” konusunda uyarır. Dalai Lama, insanları incitmemenin, dünyaya zarar vermemenin en basit yolu, her gün tekrarladığımız davranışlarımıza daha fazla nezaket katmak olduğunu söyler.

2

Bir insan daha nazik olmak istiyorsa, önce hayata bakışını değiştirmelidir. Çünkü; güzel düşünen güzel bakar; güzel düşünen güzel söyler; güzel düşünen güzel davranır. Nezaketinin kökeni insanın ruhundadır.

İnsanların birbirlerine nazik davrandıkları bir ortamda yaşamak herkes için mutluluk kaynağıdır. İnsanların birbirlerine  nazik davrandıkları bir dünya, herkes için daha yaşanılır bir dünyadır. Tanımadığımız birisine kapıyı tutmak, teşekkür etmek, yol vermek, yer vermek, nazik konuşmak, yardımcı olmak… sadece o insanın dünyasını değil herkesin dünyasını aydınlatır.

Bizim kültürümüzde nezaket çoğu zaman maalesef yapmacık görgü kurallarına uymaktan ibaret zannediliyor. İnsanlar nazik olmayı gereksiz bir protokol gibi gördüklerinden, en yakınlarına karşı “nasılsa o benim içimi biliyor” diye düşünerek kaba davranıyorlar. Yalnızca tanımadıkları insanlara ve özellikle kendilerinden daha üstün gördüklerine nazik davranmak zorunda hissediyorlar kendilerini.

Keşke bizim ülkemizde de okullarda çocuklarımıza, Kuzey Amerika’da olduğu gibi, nezaket dersleri  verseydik. Nezaketin en başta karşındakine saygılı olmak, onun da çıkarını korumak, zarif ve ince düşünceli davranmak olduğunu öğretebilseydik.

İnsan kendi çıkarının peşinden koşarken de, rekabet ederken de, yarışırken de başkalarına saygılı ve nazik olabilir. En sert konuşmaları, en zorlu pazarlıkları, en yıkıcı kararları bile içine nezaket katarak yapabilir. İnsan isterse hayata daha olumlu bir bakış açısıyla bakıp, kendi davranışlarıyla ortama iyilik ve güzellik katabilir.

Nezaket, insanın içindeki iyiliği uyandırıcı bir işleve sahiptir.

Nezaket nezaketi doğurur. Nezaket de bulaşıcıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Random Acts of Kindness
    https://www.randomactsofkindness.org/

  2. Random Acts of Kindness Mind Map
    http://www.mindmapinspiration.com/wp-content/uploads/2009/05/random-acts-of-kindness-mind-map.gif

  3. Ripple Kindness Community Project
    http://ripplekindness.org/

  4. “Kindness Breeds More Kindness”
    http://www.wired.com/2010/03/kindness-spreads/

  5. “Can Kindness Movements Make a Difference? (BBC News)”
    http://www.bbc.com/news/magazine-24548023

  6. “Can We Teach Kindness?”
    http://www.bbc.com/news/magazine-24363845

  7. “Celebrating Acts of Kindness”
    https://aokindness.wordpress.com/

  8. Loving-Kindness Meditation
    http://www.buddhanet.net/pdf_file/allmetta.pdf

  9. Barbara L. Fredrickson, Michael A. Cohn, Kimberly A. Coffey and Jolynn Pek, Sandra M. Finkel, “Open Hearts Build Lives: Positive Emotions, Induced Through Loving-Kindness Meditation, Build Consequential Personal Resources”
    http://www.fatih.edu.tr/~hugur/kindnes/OPEN%20HEARTS%20BUILD%20LIVES.PDF

  10. Kindness Counts: Exploring Random Acts of Kindness
    http://tonychestnut.com/BookAboutTonyCurriculum.pdf

  11. Sonja Lyubomirsky and Kristin Layous “How Do Simple Positive Activities Increase Well-Being?”
    http://sonjalyubomirsky.com/files/2012/09/Lyubomirsky-Layous-20132.pdf

3 6511

Bizim kültürümüzde sanattan bahsedildiğinde, genelde Batılı eserler anlaşılır. Aynı anlayışa göre, sanatsever  ise klasik bir resmi, heykeli, besteyi anlayabilen; bunlardan zevk alan insandır.  Toplumun geniş bir bölümü de bu şekilde tarif edilen sanatı kendisine yabancı hissedip bunu bir lüks olarak algılar. Genel kanı, sanatın seçkin insanlar için olduğudur.

Hiç şüphesiz bir tabloyu seyretmek kimseye pratik bir fayda sağlamaz. Şiir okumakla insanın karnı doymaz. Ancak sanat sadece zevklere hitap eden bir eser yaratmaktan ibaret değildir. Sanatı değerli kılan, yaratıcı düşüncedir. Sosyal psikolog David McClelland‘a göre,  başarılı olan toplumların hepsinde sanatla  toplumsal ilerleme at başı gitmiştir. Sanat sadece zevk ve haz vermez; toplumsal gelişmenin de önünü açar. Sanatsal bir bakış açısıyla ürünlere, hizmetlere, yapılara, kentlere değer katmak mümkündür.

Tarih boyunca neyin sanat olduğuyla ilgili fikirler sürekli değişmiştir. Ama herkes sanatın, “duyguların, hayal gücünün yaratıcı ve orijinal bir dille ifade edilmesi, dışa vurumu” olduğu konusunda hem fikirdir. Sanat tarihçisi Thomas Munro‘ya göre sanat, “Doyurucu estetik deneyimler yaşatmak amacıyla orijinal eserler yaratma becerisidir.”

1

Toplum bilimciler insanı hayvanlardan ayıran en temel yetinin düşünme, dil ya da alet yapabilme becerisi değil, sanat yapma yani sıradan şeylere anlam ve değer katma becerisi olduğunu söylerler. Hayvanlar da düşünür, strateji geliştirir, alet yapabilir ve kendi aralarında konuşabilir ama hiçbir hayvan sanat yapamaz.

İnsanlar ilk ortaya çıktıklarından beri sanat yapıyorlar. İz bırakmak, bir karalama yapmak, bir şekil çizmek ve bütün bunlar aracılığıyla bir mesaj iletmek insanlık tarihi kadar eski bir olgu. Mağaralara çizilen resimlerden de bildiğimiz gibi sanat,  ilkel topluluklar için de hayatın vazgeçilmez bir parçasıydı. Sanat müzeler kurulmadan önce, ilk insandan beri hep vardı.

Barnett Newman “İlk insan bir avcı toplayıcı ya da alet yapıcı değil bir sanatçıydı.” der. Newman tarihsel kanıtlara göre de ilk insanın balta yapmadan önce çamurdan idol yaptığını, sopayı mızrak olarak atmayı öğrenmeden önce tahtayla düz bir çizgi çizdiğini söyler. Paleolitik dönemde insanlar sadece iletişim kurmak için mağara duvarlarına resim çizmekle kalmayıp, sanat da yapmışlardır. Günümüzden otuz bin yıl önce yapılan çizimlerde, gölge ve perspektif teknikleri kullanılmış olması, o gün yapılmış olan sanatın kanıtıdır.

Estetik duygusu insanı insan yapan bir özelliktir. Daha ilk insanlardan bugüne sanat, insanların sadece kendilerini ifade etme aracı değil aynı zamanda içinde yaşadıkları dünyayı anlama ve kontrol etme çabasının da ifadesidir. Bu nedenle sanat, işi gücü olmayan, hafif çılgın insanların hayattan kopuk olarak ortaya çıkardıkları eserler değildir.

Her sanatçı, içinde yaşadığı toplumun yaşama biçiminden, gelenek ve göreneklerinden, dini inançlarından, siyasal ve ekonomik düzeninden, teknolojik gelişmelerinden beslenir. Bu yüzden Shakespeare‘in eserlerini seyrederken insan kendisinin tiyatroda olduğunu unutur ve söz konusu dönemde yaşıyormuş hissine kapılır. Sanat eserleri insanlığın hayat deneyimini anlatır; zamanın ruhunu yansıtır.

Sanat aynı zamanda geleceğe de ilham verir. Sanatçıların hayal gücü bilime de hizmet etmiştir.  Jules Verne’nin 1850’lerde  yazdığı romanlar, Leonardo’nun 16. yüzyılda yaptığı çizimler, bilime rehberlik yapmıştır.

İnsanın neden sanat yaptığının pek çok yanıtı olabilir. Fransız şair Paul Claudel, Shakespeare’in, Dostoyevski’nin, Rubens’in ya da  Wagner’in sanat için değil, duygularını dışa vurarak kendi “yüklerinden” kurtulmak için sanat eserleri ürettiklerini  söyler. Pek çok düşünür, insanların tarihin her devrinde gündelik hayatın kısır döngülerinden, çözümsüz sorunlarından kurtulup daha anlamlı bir dünyaya geçmek  için sanata başvurduklarını söyler.

2

Sanatın insanları birleştirici ve kaynaştırıcı bir özelliği vardır. Bir sanat eserini ortaya çıkarmak da o eseri izlemek, dinlemek ya da paylaşmak da insanları birbirine yaklaştırır. Sanat, insanların aynı düşünce boyutunda buluşmalarını, tek ruh olmalarını sağlar.

Sanatın, mutlaka seçkinler için olması gerekmiyor. Aksine bu zamanın ruhu sanatın insanların buluşabileceği bir platform olmasına daha uygun. Sanatçılar artık şehrin farklı mekanlarını da kullanarak sanatı sokağa taşırıyorlar.  Binaların cepheleri, tren garları, çanak antenler, su boruları, elektrik direkleri, mağaza vitrinleri, alışveriş merkezlerinin koridorları, sanat eserlerine ev sahipliği yapıyor. Festivallerde müzisyenler hatta orkestralar mahalle aralarına kadar girerek sanatı geniş kitlelerle buluşturuyorlar.

Seth Godin herkesin bir şeyleri değiştirme potansiyeline sahip olduğunu, insanları etkilemenin bir sanat eylemi olarak kabul edilmesi gerektiğini söyler. Joseph Beuys, “Her insan bir sanatçıdır, sanatçıdan kastım resim ve heykel yapanlar, piyano çalanlar, beste yapanlar değildir. Bana göre hemşire de sanatçıdır; bir doktor, bir öğretmen de, kendi gelişiminden sorumlu bir öğrenci de.” diyerek sanatın iyi düşünülmüş, duyarlılık katılmış bir eylem olduğunun altını çizer.

Sanat insan zekâsının en ilgi çekici, en güzel şekillerini, seslerini, çizgilerini ortaya koyar. Sanat tek başına dünyayı değiştiremez ama ona bakışımızı değiştirebilir. Sadece dünyaya bakışımızı değil,  kendimizi   algılamamızı, kafa yapımızı, iş yapış biçimimizi de farklılaştırabilir.

 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Maria Popova, “Creating a “Fourth Culture” of Knowledge: Jonah Lehrer on Why Science and Art Need Each Other”
    http://www.brainpickings.org/index.php/2012/03/08/johan-lehrer-fourth-culture/

  2. Barnett Newman, \"The First Man Was an Artist,\"
    http://venetianred.net/2008/10/10/barnett-newman%E2%80%94the-first-man-was-an-artist/

  3. Art is Everywhere Movement
    http://arteverywhereus.org/What-Is-Art-Everywhere

  4. The Gombrich Archive
    http://gombrich.co.uk/

  5. The Gombrich Archive, Articles
    http://gombrich.co.uk/papers-and-articles/

  6. The Definition of Art, Stanford Encyclopedia of Philosophy
    http://plato.stanford.edu/entries/art-definition/#HisDef/

  7. Wikipedia, Art
    http://en.wikipedia.org/wiki/Art

  8. Hye-Kyung Lee, “(Re-)Framing British Cultural Policy Under New Labour Government”
    https://www.kcl.ac.uk/artshums/depts/cmci/people/papers/lee/newlabour.pdf

  9. “Evolution of The Social Enterprise Industry: A Chronology of Key Events”, The Institute for Social Enterprise
    https://www.se-alliance.org/upload/Membership%20Pages/evolution.pdf

  10. Art Therapy
    http://www.arttherapyblog.com/what-is-art-therapy/#.VAItRPl_t8E

  11. Birgül Aydın, “Tıbbi Sanat Terapisi”
    http://www.cappsy.org/archives/vol4/no1/cap_04_05.pdf

  12. “Victor Nunes: Gündelik Hayatta Kullandığımız Objeleri Sanata Dönüştüren Sanatçı”
    http://onedio.com/haber/gundelik-hayatta-kullandigimiz-objeleri-sanata-donusturen-sanatci-258370

  13. Jim Granato, Ronald Inglehart and David Leblang, “The Effect of Cultural Values on Economic Development”
    http://socsci.colorado.edu/~bairdv/Leblang.pdf

  14. Seth Godin, “Making Art”, Seth Godin Website
    http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2010/01/making-art.html

SEÇTİKLERİMİZ