Tags Posts tagged with "misyon"

misyon

3 1209

Her şirketin varlık nedeni, sattığı ürün ve hizmetlerle insanlara bir fayda sağlamaktır. Bir şirket, para kazanmanın ötesindeki bu amacı, ne kadar sahiplenir ve bunu çalışanlarına ne kadar benimsetirse, çalışanlar da yaptıkları işten o kadar anlam bulurlar.

Bu motivasyonu iyi anlayan ve iyi anlatan şirketler, insanları bir arada tutup onları ortak bir hedefe yönlendirebilirler. Yuval Norah Harrari’nin dediği gibi, çok sayıda insanın işbölümü ve işbirliği yaparak uyumlu bir şekilde çalışması için ortak bir anlayışa sahip olması gerekir. Şirketlerde bu ortak anlayış, onların misyonları yani görevleridir. İnsanlar gibi şirketler de varlık nedenlerinin bilincinde olurlarsa, çalışanlarıyla daha verimli ve anlamlı işbirlikleri kurarlar.

Türkiye’de Sütaş kendi varoluş nedenini (misyonunu) “Sütün iyiliğini ve bereketini yaymak” olarak tanımlar. Sütaş, ürün tasarımından ürün içeriğine, ambalajlarından tedarikçi ilişkilerine kadar bütün süreçlerini “iyilik” anlayışıyla yönetir. Apple da, varoluş amacını bütün ürünlerine ve süreçlerine yansıtan bir şirkettir. “Farklı Düşün” (think different) anlayışı, Apple’ın bütün faaliyetlerine yön verir.

Şirketlerin üstlendikleri görevlerin yanı sıra bir de hayalleri (vizyon) vardır. Bir insanın kendisine “iyi insan olmak” vizyonu koyması gibi, şirketler de kendilerine, ulaşamayacakları kadar uzak hayallerden oluşan vizyonlar koyarlar. Bir insanın kendi ömründe “iyi insan” olduğu durumu hiç göremeyecek olsa bile, sürekli bu ideal için çaba göstermesi gibi, şirketler de hiç bir zaman göremeyecekleri bir hayali kendilerine vizyon olarak koyarlar ve bu ideal için çalışırlar.

Ben, hem varoluş nedenlerini (misyon) hem de hayallerini (vizyon), çalışanları, tedarikçileri ve kamuoyuyla paylaşan şirketlerin çok doğru yaptıklarını düşünüyorum.

Fakat son yıllarda bazı yazarlar, bu fikri daha da ileriye götürerek, bir ideal benimseyen şirketlerin, daha yüksek bir büyüme başarısı elde ettiklerini iddia etmeye başladılar. Procter & Gamble’ın eski pazarlama başkanı Jim Stengel, Grow adlı kitabında, yüksek idealleri sahiplenip kar etmenin ötesinde bir “marka amacı” (brand purpose) olan şirketlerin, pazar büyümesinin çok üstünde büyüme performansı gösterdiklerini iddia etti. Jim Stengel, bu iddiasını desteklemek için, kitabı yazdığı (2011) yıldan geriye giderek, son 10 yılda, bir “amacı olan” şirketlerin,  borsa ortalamasından,  %400 daha fazla kar ettiğini ileri sürdü.

Jim Stengel’in ileri sürdüğü bu “kanıt” aslında kanıt değildir çünkü geriye doğru veri toplayıp, başarılı şirketlerin hepsinin bir amaç sahibi şirketler olduğunu “bulmak”, bir neden sonuç ilişkisi değildir. Bu ilişkiden yola çıkarak, “İdeali olan şirketler, ortalamanın üzerinde başarı gösterirler.” sonucunu, az eğitimli bir insan  bile dile getirmez. Jim Stengel’in seçtiği şirketler, pek çok doğruyu birden yapmış oldukları için başarılı olmuşlardır. Elde ettikleri bu başarıları, sadece bir “amaç benimsemiş” olmalarına bağlamanın değil bilimsel yöntemle, düz mantıkla bile yakından uzaktan ilgisi yoktur.

Şirketin misyonu ve vizyonu, çalışanları, tedarikçileri ve bayileri motive eder. Bu nedenle her şirket kendisine “Bizim varoluş nedenimiz (misyonumuz) ve hayalimiz (vizyon) ne?” sorularını sorması ve bütün süreçlerini buna göre yönetmesi gerekir ama tüketicilerin (müşterilerin) şirketlerin vizyon ve misyonlarıyla pek ilgileri yoktur. Satın alma kararı verirken insanlar, şirketlerin üstlendikleri misyon ve vizyonlarına bakarak karar almazlar. iPhone veya Mac satın alanlar, kendilerini Apple’ın “farklı düşün” felsefesine kaptırdıkları için değil, bu ürünlerin işlerini görmesinden ötürü satın alırlar.

Kar etmenin ötesinde ulvi bir “marka amacı” sahiplenme konusu, son yıllarda çok popüler olmaya başladı hatta küresel şirketlerde “dünyayı kurtarma” hevesinin ortaya çıkmasına neden oldu.

Şirketlerin “dünyayı kurtarmak”, “insanların ruhlarını beslemek”, “geleceği birlikte yaratmak”, “her gün daha iyi bir dünya için çalışmak” gibi boş fikirleri terk edip, kendi üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri daha doğru olur.

Bir şirketin öncelikle kendi paydaşlarıyla şeffaf ve adil ilişkiler kurması, doğaya zarar vermemesi ve vergilerini ödemesi gerekir. Küresel şirketler de dahil, pek çok şirket bu sorumlulukları hakkıyla yapmak yerine, “dünyayı kurtarma” vizyonlarıyla göz boyamayı tercih ediyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Ritson: Brands’ Inane ‘Visions’ Have Lost Touch With What Consumers Really Use Them For
    https://www.marketingweek.com/2015/05/20/mark-ritson-brands-inane-visions-have-lost-touch-with-what-consumers-really-use-them-for/

  2. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  3. Ritson on Eight Core Marketing Concepts, Some Superb, Some Stupid
    https://mbs.edu/news/ritson-on-eight-core-marketing-concepts,-some-supe

  4. Mark Ritson: The Battle for Branding’s Soul is On
    https://www.marketingweek.com/2015/10/21/the-battle-for-brandings-soul-is-on/

  5. Mark Ritson: Heineken Should Remember Marketing is About Profit, not Purpose
    https://www.marketingweek.com/2017/05/10/heineken-marketing-purpose-profit/

  6. Mark Ritson
    http://www.marketingritson.com/

  7. Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”
    http://www.jimstengel.com/wp-content/uploads/2013/11/GrowChapterOne.pdf

  8. Jim Stengel on How Purpose Drives Growth
    https://www.youtube.com/watch?v=QlLBKEiju5A

  9. Jim Stingel, Do Ideals Still Equal Results?
    http://fleishmanhillard.com/2014/05/true/rules-grow-still-apply-idealsresults/

  10. Byron Sharp, The Flawed Stengel Study of Business Growth
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/flawed-stengel-study/

  11. Byron Sharp, Review of Jim Stengel’s Disappointing Book “Grow”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/stengel/

  12. Jim Stengel, İdealist Şirket Nasıl Yaratılır?, Capital
    http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/idealist-sirket-nasil-yaratilir-haberdetay-9371

2 15477

Her şirket kurulduğunda, bir iddia ile hayata başlar. İster yeni bir ürünle, isterse mevcut bir pazarda faaliyet göstermek için başlasın, her yeni kurulan şirketin kendine has bir iddiası, farklı bir “vaadi” vardır. Şirketin kurucuları bu iddialarını yani kendilerine biçtikleri misyonu yerine getirmek için şirket kurarlar.

Şirketi kuranların en önemli önceliği, müşteridir. Kurucular, şirketin bütün gücünü müşterileri memnun etmek için seferber ederler. Yeni kurulan şirketlerin bu enerjisi ve odaklanma anlayışı, şirkete başarının yollarını açar. Bu anlayış sayesinde şirketin ürün ve hizmetlerine talep artar. “Kurucu zihniyet” olarak adlandırılan bu anlayış -eğer çevresel koşullar elverirse- şirketin büyümesini ve kar etmesini sağlar.

Ama ilerleyen yıllarda, büyüyen şirket, büyük olmanın getirdiği avantajlardan da yararlanmaya başlar. Artık şirketin ürünleri her yerde bulunuyor, herkes şirketin markasını tanıyordur. Şirket tedarikçilerinden çok yüksek miktarlarda satın alma yaptığı için, onlar üzerinde  etki sahibi olur ve daha ucuza satın alır; insan kaynaklarını ve bilgi sistemlerini daha etkin kullanarak, küçük şirketlere kıyasla maliyet üstünlüğü sağlar. Markası tanındığı için, daha kolay ve daha yüksek fiyata satma imkanı bulur. Bu etmenler sayesinde, büyümesini ve karlılığını sürekli artırır.

Hayata başlarken “Kurucu Zihniyetin” farklı bir iddiası, yerleşik düzene olan “itirazı” ve müşteriye odaklanması nedeniyle başarılı olan şirket, zamanla “yerleşik” bir şirkete dönüşür ve büyük olmanın  avantajları kullanmanın (ölçek ekonomileri) rahatlığını yaşamaya başlar.

Business man conducting his work and business

Büyüdükçe, şirketin içinde insan kaynakları, tedarik zinciri, finansman, satış, satış sonrası, pazarlama… gibi bölümler oluşur. Kurulduğu ilk yıllarda, kurucu zihniyetin “müşteri vaadini” hayata geçirmek için son derece yalın bir yönetim yapısına sahip olan şirket, zamanla karmaşık bir yapıya kavuşur. Eskiden şirkette çalışan herkesin kuruculara ulaşması ve işlerini onlarla çözmeleri mümkünken, şirket büyüyünce araya yöneticiler, müdürler, direktörler, genel müdür yardımcıları girer.  Kurulduğu yıllarda her karar “müşteri” için alınırken, şirket büyüyünce her bölümün kendine özgü öncelikleri oluşur ve müşteri giderek şirketin odağının dışına çıkar.

Şirket küçük, işler daha az karmaşıkken karar masasındaki yöneticiler, aynı zamanda  müşteriyi tanıyan, sahada mücadele eden, ürünleri satan, rekabeti bilen kişilerken; şirket büyüyünce kararları alanlar, gerçek hayatla, müşteriyle, sahayla bağları zayıf olan yöneticilerden oluşur. Bu yöneticiler şirketi, “rakamlarla” yönetmeye başlar. Artık somut müşterilerden (tüketicilerden) konuşma dönemi bitmiş, bunun yerine “ortalamalarla” konuşan bir şirket gelmiştir. Şirket yönetimi, müşteri başına ortalama gelir, ortalama maliyet, ortalama memnuniyet, ortalama karlılık gibi rakamsal (soyut) kavramları konuşur hale gelmiştir. Artık şirkette karar alanlar, neredeyse müşterilerle hiç temas etmeyen, onların hangi beklentiler içinde olduğunu bilmeyen, yaşadıkları sorunlardan haberdar olmayan, işe müşteri gözüyle bakamayan  yöneticilerdir. Ne kadar donanımlı ve iyi niyeti olurlarsa olsunlar, müşteriden uzaklaştıkça, isabetli karar almaktan da uzaklaşırlar.

Daha kötüsü, karar alanlarla uygulayanlar arasındaki mesafeler açıldıkça “hesap verme zorunluluğu” da ortadan kalkar. Memnuniyetsiz müşterilerin sorumluluğunun, satış departmanında mı, segment yönetiminde mi, insan kaynaklarında mı, operasyonda mı, bilgi sistemlerinde mi olduğunu, CEO bile çözemeyecek duruma gelir.

Kurulduğu ilk yıllarda, müşteriye fayda sağlamak için sıra dışı bir çaba gösteren şirket, zamanla kurucu zihniyetten uzaklaşır ve “büyük”, “çok bölümlü”, “çok katmanlı”, “bürokratik” bir şirkete dönüşür. Şirketin artık rekabet avantajı,  kurulduğu ilk yıllardaki yenilikçi zihniyetinden değil, büyüklüğünden ve yaygınlığından kaynaklanır olmuştur. Karmaşık Yönetim Modellerini Yalınlaştırmak Mümkün Mü?

byksrkt2

Büyük şirketlerde yöneticiler, haftalar hatta aylarca stratejik tartışmalar yapabilirler. Bu tartışmalarda “eyleme geçmek” hiç konuşulmayabilir. Büyük şirketlerde müşteriden hiç bahsedilmeden, haftalarca tartışmak mümkündür. Oysa kurucu zihniyet, her zaman, şirket kararlarının nihai müşteriyi nasıl etkileyeceğini düşünür. Kurucu zihniyetin hakim olduğu bir toplantıda, müşteri beklentilerini yerine getirmek için eyleme geçmeyi konuşmamak mümkün değildir.

Şirket büyüdükçe, her bölümün kendine ait bütçesi olur. Üst düzey yöneticiler için bu bütçe, harcanması gereken bir kaynaktır. Her üst düzey yönetici, bu kaynağı kendi hedefleri doğrultusunda mutlaka harcamak ister. Büyük şirketler –etkin çalışan satın alma bölümlerine rağmen- maliyet bilincinden uzaklaşırlar. Oysa, kurucu zihniyetin en önemli özelliklerinden biri, şirketin sahip olduğu kaynakların kıt ve değerli olduğu bilince sahip olmasıdır; çünkü para kendi parasıdır. Bu son derece sağlıklı yaklaşım,  büyük şirketlerde yok olur. Büyük şirketler, çok büyük bütçeleri, çok yararsız projelere –çok etkin bir satın alma yaparak- çok kolayca harcayabilirler.

Büyük şirketlerde, risk almak son derece zordur.  Geleceğin belirsizliğine karşı, şirketin üst düzey yöneticileri, şirket kaynaklarını birbirinden farklı alanlara dağıtarak, riski en aza indirirler. Bu davranış da, şirketin tek bir fikir etrafında kilitlenmesini ortadan kaldırır. Şirket, doğal olarak, vasatlaşır. Oysa kurucu zihniyetin –doğası gereği- tek bir amacı, tek bir hedefi vardır ve aldığı risk son derece kişisel bir risktir. Yeni kurulan şirketlerin sıra dışı başarısı, bütün kaynaklarını tek bir hedefe odaklamalarından kaynaklanır.

Şirket kurulduğu ilk yıllarda, genç yetenekler ortaya çıkıp büyük başarılar kaydederler. Şirketin organizasyon yapısı esnek olduğu için, bu yetenekler -kurucunun onayını alarak- kendilerini gösterecek imkan bulur ve şirkete büyük katkıda bulunurlar. Ama şirket büyüdükçe, yetenekli insanlar, mevcut kuralları ve organizasyon yapısını aşıp sıra dışı işler yapma imkanı bulamazlar. Şirket bu yetenekleri elinde tutamadığı gibi, yeni yetenekleri de kendine çekemez. Oysa şirketin ilk yıllardaki başarısı, kurucunun yeteneklere oyun alanı açması  sayesinde olmuştur.

Büyüme çoğu zaman, kurucu zihniyetin kültürünü erozyona uğratır. Şirketler, büyürken, kuruluşlarındaki heyecanı, azmi, hırsı; tek bir hedef için çalışma disiplinini, başarma ve kendi davasını kanıtlama amacını; kaynakları bilinçli kullanma duyarlılığını kaybederler. Profesyonelleştikçe amatör ruhlarını kaybedip, “büyüklük hastalığına” yakalanırlar. Şirket büyüdükçe yöneticiler, işi kişisel algılamamaya, başarmayı kişisel bir misyon gibi görmemeye, başarısızlıktan sorumluluk duymamaya, işin gerçeklik duygusunu hissetmemeye başlarlar.

dominoes isolated on white as an abstract management concept

Bugün, sürdürülebilir büyüme başarısı gösteren şirketler, “kurucu zihniyeti” koruyabilen şirketlerdir. Bain&Company danışmanlık şirketinden James Allen, başarılı şirketlerin büyümeyi gerçekleştirirken, bir taraftan ölçek ekonomisinin getirilerinden yararlanan ama diğer taraftan da “kurucu zihniyeti” canlı tutan şirketler olduğunu söyler.

Şirketin kurucu zihniyete sahip çıkması, kurucuların her dediğini yapması demek değildir. Aksine bu sakıncalı ve gelişimi engelleyici bir davranış olur. Asıl önemli olan, kuruluş aşamasındaki ruhu ve  heyecanı korumak, müşteriye odaklanmak, kaynakları verimli kullanmak ve işle ilgili kişisel sorumluluk almaktır.

Şirketin kurulduğu yıllardaki yenilikçi ve müşteri odaklı ama aynı zamanda var olan alışkanlıklara ve uygulamalara başkaldıran isyankar misyonunu hep canlı tutması ve o girişimci enerjisini sürdürmesi için, yönetim yapısını karmaşıklıktan uzak tutulması gerekir. Aldığı her kararda, ön saflarda çalışanların katılımını alması, var oluş nedenini (misyonunu) sahiplenerek tek bir hedefe kilitlenmesi ve kaynaklarını çok verimli kullanması gerekir.

Büyük bir şirket, sadece büyüklüğünün ve yaygınlığının sağladığı avantajlardan yararlanma rahatlığına teslim olursa, müşterilerinden uzaklaşır ve rekabetin saldırısına yenik düşer. Şirketlerin büyürken, büyümenin getirdiği avantajlardan yararlanması ama aynı zamanda “kurucu zihniyete” hep sahip çıkması gerekir.

Liderden beklenen, şirketi “kurucu zihniyete” uygun olarak, yalın bir yönetim anlayışıyla, tek bir amaç, tek bir hedef etrafında toplayıp, kaynakları en etkin şekilde kullanarak, her çalışanın müşteri vaadini gerçekleştirmek için çaba göstermesini sağlamaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James Allen, “Founder\'s Mentality”and The Paths to Sustainable Growth”
    https://www.youtube.com/watch?v=Rp4RCIfX66I

  2. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest—Here’s Why”
    http://www.bain.com/publications/articles/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why-hbr.aspx

  3. Chris Zook, James Allen, \"The Strategic Principles of Repeatability\"
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  4. Chris Zook, James Allen, “Reigniting Growth”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/reigniting-growth

  5. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why

  6. “Maintaining Founder\'s Mentality”
    http://www.chicagotribune.com/bluesky/hub/chi-inc-preserve-founders-mentality-bsi-hub-story.html

  7. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, \"Making Start-Ups More Resilient\"
    https://hbr.org/2016/03/making-start-ups-more-resilient

  8. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, “Start-Ups That Last”
    https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

  9. “Start-ups That Last Are Ones That Are Prepared to Manage Growth”
    http://www.thehindu.com/business/Industry/startups-that-last-are-ones-that-are-prepared-to-manage-growth/article8342599.ece

  10. Michael Kerr, Demand Media, “Managing Growth in Business”
    http://smallbusiness.chron.com/managing-growth-business-4511.html

  11. David Barker, “How to Manage The Growth of Your Business Efficiently”
    http://www.theguardian.com/small-business-network/2013/apr/22/growing-a-business-efficiently

  12. “Dunigan O\'Keeffe: The Founder\'s Mentality 100—How Tomorrow\'s Leaders Tackle the Challenges of Growth”
    http://www.bain.com/publications/articles/dunigan-okeeffe-founders-mentality-100-video.aspx

İnsanlar bir ürün veya hizmeti, bir sorunlarını çözmek, bir isteklerini gerçekleştirmek  için satın alırlar. Piyasadaki her ürün, insanların bir ihtiyacını (the job to be done) karşılamak için vardır.  (Müşterim Ne İstiyor?)

Ama içinde yaşadığımız “bolluk” dünyasında, neredeyse bütün ürün kategorilerinde, belli başlı markaların hepsi, birbirine benzer ürünler ürettikleri için, bunları birbirinden ayırt etmek kolay değildir. Markalaşmanın amacı, ürünlerin aynılaştığı bir dünyada, tüketicilerin dikkatini çekebilmek ve onların zihnine markayı yerleştirmektir. Bunun da yolu, marka iletişimde,  “öykü yöntemini” kullanmaktır. (En İyi Marka İletişimi Öykü Anlatarak Yapılır)

Bir öykünün var olabilmesi için, mutlaka aşılması gereken bir engel, çözülmesi gereken bir çatışma olması gerekir. Bir markanın, dikkatleri üzerinde toplamasının ve kalabalıktan sıyrılmasının yolu, tüketicilerin kendi iç dünyalarında yaşadıkları “çatışmaları” keşfetmesi ve bunlara bir çözüm önermesidir.

Her şeyin güllük gülistanlık olduğu bir dünyada, anlatılacak hiç bir öykü yoktur.

conf5

İnsanlığın paylaştığı bütün masalların, bütün meşhur öykülerin, bütün büyük roman ve filmlerin temelinde, çözümü mümkün görünmeyen bir çelişki, çözülmesi çok zor bir çatışma, aşılması neredeyse imkansız bir engel vardır.

Hepimiz bu engelleri aşan kahramanların öykülerini dinleyerek büyüdüğümüz için, öykü dili bizim en çok anladığımız dildir. Günlük hayatımızda –öykülerdeki gibi abartılı olmasa da- çözmek istediğimiz sorunlar, aşmak istediğimiz engeller fakat bunu zorlaştıran koşullar vardır.

İnsanlar bir şeyi yapmak isterler ama onları engelleyen maddi ve manevi kısıtlar vardır. İnsanın ihtiyaçları sonsuzdur ama parası azdır, eğitimi yeterli değildir, istediği vücuda sahip değildir, yeteneği ve becerisi sınırlıdır, zamanı yoktur, özgüveni düşüktür, onun isteğini onaylamayan yakınları, önüne türlü engeller çıkaran hasımları vardır… Hayat sorunlarla doludur ve insanın önünde hep engel vardır. Hayat bu engelleri aşmak, bu çatışmaları çözmek demektir.

Tüketim davranışımız da hayatımızın bir yansımasıdır.  Alışveriş yaparken satın aldıklarımız aslında sorunlarımıza çözüm aramaktır. Fiziksel, psikolojik ya da ilişkisel sorunlarımızı çözmek için alışveriş yaparız. Tüketirken yaptığımız, hayatın karşımıza çıkardığı engelleri aşmaya çalışmaktan çok da farklı değildir.

Markanın tüketicilerin dikkatleri çekip, kendi markalarını onların zihinlerine yerleştirmek için yapmaları gereken, hangi sorunu nasıl çözdüklerinin hikayesini doğru bir dille anlatmaktır.

conf2

Çatışma demek, varılacak bir hedefin olması ama ona varmayı zorlaştıran birçok engelin olması demektir. İyi bir öykü, iyi bir roman, başroldeki insanın bir şeyi çok istemesi ancak onu hemen elde edememesi üzerine kuruludur. Kahramanın karşısına çıkan engeller, çatışma yaratır. Çatışmanın ortaya çıkması, maceranın (öykünün) başlaması demektir.

Çatışma, hayatın her yerindedir. Hayal ettiklerimizle gerçekler, sağlıklı yiyeceklerle bize keyif veren yiyecekler, sahip olmak istediğimiz vücutla kendi vücudumuz, olmak istediğimiz insanla şimdiki halimiz…

İnsanları eyleme yani satın almaya yönelten bu çatışmanın nasıl çözümlendiği, markanın bu çatışmaya hangi çözümü önerdiğidir. Markanın “sihirli formülü”, aslında bu çatışmanın çözüm yoludur.

Markanın bir çatışmayı çözme vaadi, sadece işlevsel bir tekliften ibaret olamaz. Bir kurutma makinesinin, sadece sessiz çalışması önemli olmakla birlikte markayı marka yapmaya yetmez. İnsanlar markaları, teknik ihtiyaçların çok daha ötesinde, duygusal ve sosyal ihtiyaçlarını da çözmesi için satın alırlar. Markalar sayesinde, daha itibarlı, daha güzel, daha güçlü, daha havalı, daha genç, daha güçlü… görünmek isterler. Markalar sayesinde, kendilerini daha iyi hissetmeyi arzu ederler.

Luke Sullivan, her markanın,

  • İnsanların dünyalarına nüfuz edip, onların yaşadıkları çelişkileri keşfetmesi,
  • Sonrasında kendisini, bu insani “çatışmanın” çözüm formülü olarak konumlaması,
  • Ve bu çözüm formülünü hikâye anlatır gibi anlatması gerektiğini söyler.

Her öykünün temelinde bir çatışma, sonunda da bu çatışmanın çözülmesiyle, kahramanın ulaştığı bir denge durumu vardır. İnsanlar da markalara bu dengeyi kurabilmek için para öderler. Her marka, insanın karşılaştığı bir engeli aşmasına, onun hayatını kolaylaştırmasına,  iyi beslenmesine, sağlıklı olmasına, güzelleştirmesine, güçlü olmasına…  katkı yaptığı ölçüde fark edilir ve satın alınır.

conf3

Marka, hangi çatışmayı nasıl çözdüğünü anlattıkça, varlık sebebi de anlaşılır olur. İnsanların yaşadığı hangi çatışmayı, ne şekilde çözdüğünü anlatması, sadece güçlü bir hikaye yaratmaz aynı zamanda, markanın kendi misyonuna uygun kararlar almasını da kolaylaştırır. Marka bu şekilde kaynaklarını en uygun şekilde kullanır, yaptıklarını ve varlık sebebini tutarlı hale getirir, tedarikçileri ve satıcılarıyla aynı dalga boyunda buluşur.

Markanın anlattığı hikâye, ne kadar müşterinin kendi hikâyesi olursa yani müşteri kendisini, ne ölçüde  o hikayenin kahramanı gibi hissederse,  o kadar başarılı olur.  İşte o zaman marka müşterinin yaşadığı bir çatışmayı çözmüş, onu yeni bir dengeye ulaştırmış ama bunu yaparken de asıl başarıyı müşterinin kendisine teslim etmiş olur.

Ben, marka yönetimine böyle bir pencereden bakmanın markalar için önemli potansiyeller barındırdığına inanıyorum. Güçlü bir hikâye sadece müşterilerin değil, markanın çalışanlarının, tedarikçilerinin, satıcılarının yani bütün değer ortaklarının markayla bağ kurmalarını kolaylaştıran, herkesin çabasını aynı hedefe yönelmesini sağlar. Marka, varoluş nedenini yani misyonunu, anlattığı hikayede somutlaştırır.

Anette Simmons’un dediği gibi, siyasette de, ticarette de, özel ilişkilerimizde de, en iyi öyküyü anlatan kazanır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Paul Smith, “Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convince, and Inspire\"
    http://pages.knovel.com/rs/knovel/images/lead_with_a_story--100713_fullexcerpt.pdf

  2. Wroe Alderson, “Problem Solving and Marketing Science”
    https://marketing.wharton.upenn.edu/mktg/assets/File/problem_solving_and_marketing_science.pdf

  3. Luke Sullivan, “Why Every Ad Needs Conflict”, Video, 2012
    https://www.youtube.com/watch?v=-Hp5rgNDICk

  4. Luke Sullivan, “Using Conflict to Get to Better Ideas Faster”, Video
    https://vimeo.com/145087923

  5. Luke Sullivan “Hey Whipple, Squeeze This!”
    http://heywhipple.com/

  6. Darren Halbig, “Teaching Tension: 4 Ways to Create Conflict in Your Advertising featuring Luke Sullivan”
    http://info.elementthree.com/teaching-tension-4-ways-to-create-conflict-in-your-advertising-featuring-luke-sullivan

  7. Wikipedia, “Conflict (Narrative)”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Conflict_(narrative)

  8. Eivor Erkas, Jennifer Baron, “The Importance of Storytelling in Today’s Business”
    http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:119742/fulltext01.pdf

  9. Elisabeth Hermansson, Jia Na, “How does a Company Communicate Through Storytelling”
    http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:132493/fulltext01

  10. Hilding Anderson, “Evaluating Real-World Experience: A Study of Leading Brands”
    http://www.sapient.com/content/dam/sapient/sapientnitro/pdfs/insights/TR2_EXPResearch.pdf

  11. Bernadette Martin “Storytelling about Your Brand Online & Offline”, Book Excerpt A Compelling Guide to Discovering Your Story
    http://www.happyabout.com/bookinfo/Storytelling_about_Your_Brand_wp.pdf

  12. J. Joško Brakus, Bernd H. Schmitt, Lia Zarantonello, “Brand Experience: What is It? How do We Measure It? And Does It Affect Loyalty”
    http://www8.gsb.columbia.edu/sites/globalbrands/files/Brand_Experience.pdf

  13. “7 Potential Conflicts for Your Story”
    https://livethecreativelife.wordpress.com/2015/05/25/7-potential-conflicts-for-your-story/

  14. William H. Coles, “Conflict in Literary Fiction”
    http://www.storyinliteraryfiction.com/essays-on-writing/conflict-in-literary-fiction/

5 19453

Bir insanın, bir otobüste kendi yerini yaşlı bir kadına vermesinin nedeni nedir? Sokakta yürürken, bazıları elindeki kağıt mendili atacak çöp kovası ararken, neden bazıları hiç düşünmeden yere atar? Neden bazı insanlar, gittikleri lokanta ve kafelerdeki tuvaletleri kendi evlerindeki gibi özenle kullanırken, bazıları oraya bir daha hiç dönmeyecekmiş gibi hoyratça kullanırlar? Neden bazı çalışanlar işyerlerini, kendilerine aitmiş gibi sahiplenirken, bazıları düşman malı gibi görürler?

İnsanların da, şirketlerin de davranışlarını belirleyen, onların sahip olduğu değerlerdir.

Bir bakkalın sahip olduğu dünya görüşü ve değerleri, onun davranışlarını belirler. O bakkalın yanında kısa bir süre çalışan bir çırak bile, bakkalın hangi değerlere sahip olduğunu kolayca anlar. Yanında çalışanların haklarını verip vermediği, müşterilerine ahlaklı davranıp davranmadığı, çevrede esnaflıyla kurduğu ilişkiler… Bu davranışların hepsinin arkasında, bakkalın sahip olduğu değerler vardır. İnsanlar bakkalın davranışlarından, onun  hangi değerlere sahip olduğunu anlar.

Bundan uzun yıllar önce, bir işadamına, iş yaptığı bir şirketle olan ilişkilerindeki sorunları dile getirmiş, şirketin kendisinden memnun olmadığını, aynı şekilde davranmaya devam ederse, şirketin kendisi hakkında kötü konuşacağını söylemiştim. O da bana, “Bana paramı ödesinler de, arkamdan ne söylerlerse söylesinler.”  diye cevap vermişti. Kuşkusuz, farklı değerlere sahip iki insandık; anlaşmamız mümkün değildi.

0001-53895896

Bir bakkalın, kendi değerlerini yanındaki çırağına aktarması ve çırağın da zamanla bakkalla aynı değerleri benimsemesi nispeten kolay olsa da, yüzlerce binlerce kişinin çalıştığı büyük bir şirkette liderin kendi değerlerini, bütün çalışanlara aktarması kolay bir iş değildir. Büyük şirketlerde, kurumun benimseyeceği değerlerin neler olduğu ve bunların çalışanlara nasıl benimsetileceği, sistemli bir çalışma gerektirir.

Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özellikle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, estetik, coşku, şefkat, adalet, saygı…. gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendilerine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar.  Şirketler bu değerleri, bütün çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için  sistemli bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan,  yönetimin ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.

Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile, hiç bir yöneticinin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir.  Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şirkette, çalışanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.

Şirket değerlerini her çalışanın benimsemesi, şirketin tek bir vücut gibi  davranmasını sağlar. Değerler üzerine kurulu bir şirket kültürü –gözle görülmese de, elle tutulmasa da- dünyanın en sağlam yapısı olur. Değerlerini bütün çalışanlara benimsetebilen bir şirket, paha biçilmez bir üstünlük elde eder.

Anne babaların çocuklarına kendi aile değerlerini benimsetmek için çaba göstermelerinin nedeni, çocuklar evden uzaklaştıkları zaman, karşılaşacakları her durumda doğru kararı vermeleri, doğru tutumu takınmaları ve doğru davranışları sergilemeleri içindir. Çünkü insana her durumda doğru kararı verdiren, sahip olduğu değerlerdir.

Sağlam bir değerler sistemine sahip olan insanlar, onları kimsenin denetlemediği bir ortamda bile,  doğru olanı yaparlar. İyiyi ve kötüyü, güzeli ve çirkini, doğruyu ve yanlışı, kendi başlarına bulurlar. Karar verirken kimsenin onayına ihtiyaç duymazlar.  (Juan Carlos Jimenez)

0001-53896507

Bir liderin de, bir değerler sistemi inşa etmek istemesinin sebebi, çok sayıda insanın çalıştığı bir organizasyonda her çalışanın, kimseye danışma gereği duymadan, doğru kararı alabilmesi ve doğruyu yapabilmesi içindir.

Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.

Bir şirketin, her gün aldığı onlarca, yüzlerce kararın kılavuzu, şirketin sahip olduğu değerlerdir. Başkaları için çok zor olan kararları, değerlerine sadık olan şirketler hiç zorlanmadan alırlar. Çünkü onların aklı çok berraktır, hangi yolun doğru, hangisinin yanlış olduğunu bilirler.

Değerler, insanların da, şirketlerin de pusulasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  2. Harry Jansen Kraemer
    https://www.kellogg.northwestern.edu/faculty/directory/kraemer_harry_m.aspx

  3. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  4. Dr. Ken Blanchard, “Managing By Values”, CEO Refresher
    http://www.refresher.com/Archives/!values.html

  5. Simon L. Dolan and Yochanan Altman, “Managing by Values: The Leadership Spirituality Connection”
    http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/DolanAltman.pdf

  6. Shimon L. Dolan and Salvador Garcia, “Managing By Values In The Next Mılenıum: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change”
    http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/486.pdf

  7. Jessica Amorteguı, “5 Reasons You Need To Instll Values In Your Organization”
    http://www.fastcompany.com/3028201/leadership-now/5-reasons-you-need-to-instill-values-in-your-organization

  8. Mitja Gorenak, Suzana Košir, “The Importance Of Organizational Values For Organization”
    http://issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/papers/ML12_117.pdf

  9. Leadership That Gets Results: Lessons from Don Quijote
    http://www.academia.edu/3067726/Leadership_that_gets_results_lessons_from_Don_Quijote

  10. Glenn A. Williams, “Does The Presence or Absence of Virtues Define The Character of a Leader and Impact Performance?”
    http://digitalcommons.georgefox.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1062&context=dmin

  11. “Developing a Virtuous Aspect of Leadership”
    https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/36814/Hessel-master.pdf?sequence=1

  12. “Values-Based Leadership”
    http://www.saylor.org/site/wp-content/uploads/2013/02/BUS208-3.3.9.1-Values-Based-Leadership-FINAL.pdf

  13. Mary Kay Copeland “The Emerging Significance Of Values Based Leadership: A Literature Review”
    http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol8iss2/6-Copeland.pdf

İyi bir iş ortamı yaratmak için, Google ya da Facebook gibi birkaç teknoloji şirketinde uygulanan yöntemleri hayata geçirmek gerekmez. Rahat, keyifli hatta eğlenceli ve bütün çalışanların birbirleriyle neşeli ilişkiler içinde olduğu şirketler yok denecek kadar azdır. Bunlar işyeri efsaneleridir.        (İşyeri Efsaneleri)

Mükemmel bir iş ortamı yaratmak için, her şeyden önce, çalışanlara odaklanan bir anlayışa sahip olmak gerekir.  Rob Goffee ve Gareth Jones’un da araştırmalarıyla ortaya koydukları gibi, dünyanın her yerinde her çalışanın hayal ettiği gibi bir işyeri yaratmanın 6 altın kuralı vardır. Üstelik bu kuralları hayata geçirmek için büyük bir yatırım yapmaya ya da çok fazla maddi kaynak ayırmaya da ihtiyaç yoktur. Arzu eden her lider, bu kuralları uygulayarak, mükemmel bir işyeri yaratabilir:

1- İnsanlar, gereksiz kurallarla baskı altında tutulmadıkları ortamlarda mutlu olurlar.

Sanayi dönemi, fabrikalarda işçilerin her an sıkı bir kontrol altında çalışmaları gereken bir dönemdi. Değer üretmenin yolu verimlilikten geçiyordu; verimlilik ise o işi daha önce yapmış olan insanların işi, yeni gelenlere öğretmeleri ve onları kontrol etmeleriyle sağlanıyordu.  İşçiler, ustalar, usta başları, müdürler… birbirlerine kontrol düzeniyle bağlıydılar. Sanayi dönemindeki üretim biçiminde kontrol, olmazsa olmazdı.

Fakat bugün pek çok yönetici, kendisine bağlı çalışanların yaptıkları işi kontrol edecek bilgiye sahip değildir. Bir bilgisayar programcısının ya da bir web tasarımcısısın yöneticisi, yapılan işi, yapılırken değil, ancak iş bittikten sonra kontrol etme imkanına sahiptir.

0001-57452671

Bu nedenle, içinde yaşadığımız dönemde insanların başında durarak, onları verimli kılmaya zorlamak anlamsızdır; böyle bir kontrol anlayışı artık geçerliliğini yitirmiştir. Bu dönem, insanların kendi istekleriyle bir işe talip oldukları, yaptıkları işin hesabını gönüllü olarak verdikleri bir dönem. Bu dönemde kimsenin kimseye zorla bir iş yaptırması ve o işten verim alması mümkün değil.

Bugünün işyerlerinde kurallar, az sayıda, yalın ve herkes için geçerli olan, gerçekten bir amaca hizmet eden kurallar olmalıdır. Kural koymaktaki amaç, yasaklamak ve kontrol etmek değil, ortak bir anlayış geliştirmek olmalıdır.

Mükemmel bir şirket olmanın ilk adımı, eski döneme ait, anlamsız kurallardan kurtulmak ve zamanın ruhuna uygun davranmaktır.

2- İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgiye serbestçe eriştikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Eskiden bilgi az ve kıymetliydi. Bilgiye sahip olmak, güce sahip olmak demekti. Şimdi bilgi çok bol hatta fazla. Önemli olan bu bilgileri tasnif etmek, işe yarayanları ayırıp, bunlardan bir içgörü çıkarmak ve bunu şirketin yararına bir eyleme dönüştürebilmek. Herkesin her türlü bilgiyi edinebildiği, internet sayesinde istediği bütün bilgiye anında ulaşabildiği bir dönemde, şirketin içindeki bilgiyi birkaç kişinin elinde tutmak ve bundan bir güç devşirmeye çalışmak, eskiye ait, köhne bir anlayıştır.

Hayatın inanılmaz derecede hızlandığı, geciken bir kararın büyük kayıplara yol açtığı bir dünyada, her çalışanın zamanında ve doğru karar alması için, kendisine gerekli olan bilgiye her an ulaşması gerekir. Bilginin her çalışanla paylaşıldığı ortamlarda kimse bilgiyi bir güç kaynağı olarak kendi lehine kullanma ayrıcalığına sahip olamaz. Bilginin herkese açık olduğu ortamlar şeffaf olur ve güven yaratır.

Aksine bilginin saklandığı ortamlar ise, adaletsizliğe ve yanlışlara zemin hazırlar. Böyle ortamlarda bilgi, bir öğrenme ve karar alma aracı değil, bir çıkar ve tehdit unsuru olarak kullanılır. Bu anlayış, çalışanların ilişkilerini zedeler; şirketin ilerlemesini yavaşlatır ve şirketi rekabetin gerisine düşürür.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın ikinci kuralı, işyerinde açıklık ve şeffaflık kültürünü hâkim kılmaktır. İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgilere, zahmetsizce ulaştıkları ortamlarda çalışmak isterler, böyle ortamlarda mutlu olurlar.

3- Çalışanlar kendilerini geliştirebildikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Tarım toplumunda insanlar, anne babalarından öğrendikleri birkaç bilgi sayesinde bir ömür geçirebilecek bir donanıma sahip oluyorlardı. Sanayi döneminde ise, çalışanların bir alanda uzman olması yeterli oluyordu. Hem tarım toplumlarında hem sanayi toplumlarında insanlar tek bir iş yapıp emekli oluyorlardı. Fakat, içinde yaşadığımız dönemde, daha üniversiteden mezun olan insanların bile, kendilerini birçok farklı alanda geliştirmeleri gerekiyor. Artık herkesin, hem bir alanda uzmanlaşması hem de pek çok farklı alanda bilgi sahibi olması gerekiyor. (Bazıları I Tipi, Bazıları T ,Tipi, Sizin Tipiniz Hangisi?)

Bugün hemen her şirket, çalışanların yaptıkları işleri daha iyi yapmaları için onlara eğitim veriyor. Oysa çalışanlar, bu eğitimlerin yanı sıra, kendilerini geliştirecekleri eğitimler almak istiyorlar. Çalıştıkları işyerlerinde hiç kullanmayacak bile olsalar, kendilerini geliştirecek eğitimler talep ediyorlar. Çalışanların bugünün şirketlerinden beklentileri, kendilerini geliştirebilmeleri için şirketlerin onlara destek olmasıdır.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın üçüncü adımı, çalışanların gelişimine yatırım yapmaktır. İnsanlar hangi ortamda bilgilerini artırıp ilerlediklerini düşünürlerse,  hangi ortamlarda kendilerini geliştirdiklerini düşünürlerse, o ortama bağlanırlar.

4-İnsanlar,  kabul gördükleri ortamlarda mutlu olurlar.

İnsanlar, başkalarının istediği gibi değil, kendileri gibi olmak ve bu şekilde kabul görmek isterler.  İnsanlar hangi din, mezhep, dil, ırk, cinsiyete ait olurlarsa olsunlar; hangi hayat tarzını benimserlerse benimsesinler, oldukları gibi kabul edilmek isterler.  İnsanlar, önyargısız kabul gördükleri yerde yaşamak, çalışmak ve üretmek isterler. Kendilerini rahatlıkla ifade ettikleri ortamlarda performansları artar, başarılı olurlar.

“Evde ya da arkadaşlarımla neysem, işte de oyum” diyebilen; çalıştığı ortamda kendini saklamak zorunda hissetmeyen; kendi farklılığını ve duygularını ortaya koyma özgürlüğü bulan insanlar, çalıştıkları işyerlerine kendilerini adarlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın dördüncü adımı, insanlara “kendileri olma” özgürlüğünü tanımaktır. Bunu yapan şirketler, yaratıcı yetenekleri kendilerine çeker ve inovasyon için şart olan insan çeşitliliğine kavuşurlar.

5-İnsanlar, anlam buldukları ortamlarda mutlu olurlar.

Her şirketin sağladığı fayda, aslında o şirketin varoluş nedenidir. Bu açıdan bakıldığında, aslında her şirketin esas amacı,  sahiplerine para kazandırmaktan çok, insanlara fayda sağlamaktır. Müşteriler şirketlere, bu faydaya sahip olmak için para verirler.

Eğer bir lider,  şirketin varoluş amacı olan “faydayı” üretmenin, hem kendisinin hem bütün çalışanların ortak misyonu olduğunu iyi anlatabilirse, bu misyonu herkesin sahiplenmesini sağlarsa, yapılan iş, başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlarının gözünde çok daha anlamlı bir seviyeye çıkar. Çünkü, insanlara fayda üretmek, sahiplere para kazandırmaktan daha anlamlıdır.

0001-57453774

İnsanlar yaptıkları işin karşılığında hakkettikleri parayı almak isterler elbette ama insanlar sadece para kazanarak doyuma ulaşmazlar. İnsanlar paranın yanı sıra, işe yaramak ve başka insanlara faydalı olmak isterler.  Yaptıkları işte, böyle anlam bulurlar

Mükemmel bir işyeri yaratmanın beşinci adımı, çalışanların anlam bulacakları bir iş ortamı yaratmaktır. İnsanlar, anlam buldukları işe kendilerini adarlar. Sadece zamanlarını değil, işe ruhlarını da katarlar.

6-İnsanlar, yaptıklarından gurur duydukları ortamlarda mutlu olurlar.

Herkesin yaptığı işte kendi katkısını görebilmesi, elde edilen başarıdan kendine pay çıkartabilmesi ve bununla gurur duyabilmesi gerekir.

İnsanlar sadece özel  hayatlarındaki başarılarından değil, çalıştıkları şirketin başarısından da kendilerine pay çıkarıp, gurur duymak isterler. En başarılı şirketlerin, aynı zamanda en çok çalışılmak istenen şirketler olması bu nedenledir. İnsanlar başarıyı paylaşmak, başarılı işleri yapan bir takımın parçası olmak isterler. İnsanlar, kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olmak isterler.

Gerçek liderler, çalışanların yaptıklarıyla gurur duyacakları bir iş ortamı yaratmakta zorlanmazlar. Bu liderler, bir işyerinde insanları birbirlerine bağlayan değerleri ve işyerinin misyonunu herkesin sahiplenmesini sağlayarak, herkesin gurur duyacağı işler yapmasına imkan yaratırlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın altıncı adımı, insanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamaktır.          (Gurur Duyulacak İşler Yapmak Para Kazanmaktan Daha Önemlidir)

Şirketler bu altı özelliğin hepsini, neredeyse hiç bir yatırım yapmadan hayata geçirip, mükemmel bir iş ortamına sahip olabilirler. Mükemmel işyeri yaratmak için maddi imkanlardan çok, bu zamanın ruhunu anlayan bir zihniyete sahip olmak gerekir. Bu zamanın ruhunu yakalayan ve insanların motivasyonlarını anlayan her lider, mükemmel bir işyeri yaratabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rob Goffee and Gareth Jones, “Why Should Anyone Be Led By You?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=npCokAAOmHs

  2. Rob Goffee and Gareth Jones, “Managing Authenticity”
    http://wiki.tafensw.edu.au/sydney/myleadership/images/9/90/Managing_authenticity_-_HBR.PDF

  3. Rob Goffee and Gareth Jones, “Creating the Best Workplace on Earth”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/Creating%20the%20Best%20Workplace%20on%20Earth.pdf

  4. “6 Rules For Creating The Best Workplace On Earth”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/6-rules-for-creating-the-best-workplace-on-earth/

  5. “Cultivating Innovation in the Workplace”
    http://managementhelp.org/innovation/

  6. CultureCode: Designing a Culture of Innovation
    https://blog.slideshare.net/2014/07/02/culturecode-creating-a-culture-of-innovation/

  7. Mike Brown, “7 Keys to Creating an Innovative Workplace Culture”
    http://brainzooming.com/7-keys-to-creating-an-innovative-workplace-culture/22739/

  8. “Intelligent Design: Inside Creative Workspaces”
    http://dujour.com/design/martyn-thompson-working-spaces-office-photos/

  9. Vitaly Friedman, “Creative Workplaces”
    http://www.smashingmagazine.com/2007/12/monday-inspiration-creative-workplaces/

  10. “Does Your Workplace Affect Creativity? Mostly No”
    http://scottberkun.com/2012/does-your-workplace-affect-creativity-mostly-no/

Merkezden yönetim, çoğu zaman, çok etkin bir yönetim biçimidir.  Hedef koyma, bu hedefe uygun stratejiler belirleme, karar alma, uygulatma ve denetleme yetkilerinin tek elde toplanması, sistemin çok hızlı ve etkin çalışmasını sağlar.

Gücün merkezde toplandığı durumlarda,  merkezden uzak birimlerin sesleri çıkmaz; tartışma ve değerlendirmelerle hiç zaman kaybedilmez; hızlı karar alınır, hızlı uygulamaya geçilir. Sistem, merkezin iradesini hayata geçirmek için çalışır.

İster bir şirket olsun, isterse bir ülke, merkezi sistemlerde bütün sorumluluk liderdedir. Bütün öncelikleri lider belirler ve liderden başkası inisiyatif kullanamaz.  İnsanların bu çekinik tavrı, zamanla liderin hem gücünün hem de sorumluluk alanının daha da artmasına neden olur.  Gücü, merkezde toplayan yönetim anlayışları, liderin gücüne güç katar.

Kaynakları tek elden yönetmek, kuralları merkezden belirlemek, denetimi tek elden yapmak, çoğu durumda çok hızlı ve çok etkin bir sistem yaratır.

Otoriter merkezi yönetimlerin, demokrasi değil ama zenginlik ürettiği ülkeler var. Hızlı büyüme başarısı gösteren birçok ülkenin, otoriter bir yönetime sahip olduklarını görüyoruz. Uzakdoğu’da Güney Kore, Çin, Singapur gibi ülkelerde, otoriter merkezi yönetimler, önemli ekonomik başarılar kaydettiler.

2

Gücün tek elde toplanması, kısa dönemde ekonomik büyüme sağlasa da, başka alanlarda çok önemli bazı aksaklıklara yol açar. Uzun dönemde merkezi yönetimlerin zaafiyetleri daha belirgin olur.

1. Merkezi yönetimin güçlü olması, karar almayı ve uygulamayı hızlandırır ama, bu durum her zaman yönetilenlerin lehine sonuçlar doğurmaz. Gücün merkezde toplandığı, çevre birimlerin karar yetkisine sahip olmadığı sistemlerde, merkez sadece kendi önceliklerini hayata geçirir. Bu durum, zamanla şirketlerin de, ülkelerin de sahip oldukları potansiyelin altında başarı göstermelerine neden olur.

2.Güç merkezde toplanıp denetim dışında kaldıkça, lider istese de istemese de kendi gücünün esiri olur.  Güç zehirlenmesi, bu durumu anlatan bir kavramdır. Ülke yönetiminde demokrasi seviyesini artırmak, şirket yönetiminde katılımcı yönetim anlayışını benimsemek ve karar alma yetkisini çevre birimlere dağıtmak, bu zehirlenmenin önüne geçmek içindir.

3. İster bir ülke olsun, isterse bir şirket, hızlı karar almak elbette çok arzu edilen bir niteliktir ama hızlı karar, her zaman doğru karar anlamına gelmez.  Karar almadan önce, bu kararın doğuracağı sonuçları tartışmak, farklı görüşlerin sesini duymak, isabetli karar oranını artırır.

4.Merkezi yönetimler, genel kitle adına doğru kararlar alsalar da, özel durumlara eğilmekte zorlanırlar. Çok çeşitli birimlerden, farklı gruplardan oluşan büyük sistemlerde, her birimin ve grubun kendine has özellikleri ve hedefleri vardır. Hiç bir merkezi yönetim, her grubun, her birimin önceliklerini anlama yetkinliğine sahip olamaz. Çoğu durumda, merkezi yönetim sistemin içindeki farklı sesleri duymak, farklı renkleri görmek bile istemez. Merkezi yönetim, özel grupların istek ve beklentilerine eğilemek yerine, çoğunluğu tatmin edecek “ortalama” kararlar alır.  Böyle yaparak da, sistemin içindeki farklı renkleri soldurur, farklı seslerin çıkmasını engeller.

5. Merkezi sistemlerde bilgi, bir öğrenme ve gelişme aracı değil, yönetenin tekelinde olması gereken bir kaynak olarak algılanır. Astlar üstlerden bilgi saklar; üstler zaten astlara bilgi verme gereği duymazlar. Merkeziyetçilik arttıkça gizlilik artar; şeffaflık azalır. Gücü elinde tutmak için merkez, bu gizliliğe ihtiyaç duyar.

6. İnsanlar otoriter ve tek elden yönetilen yerlerde bir süre sonra yaratıcı katkı yapma gereği  görmezler. Bu da büyümeyi sürdürülebilir olmaktan çıkarır. Merkezi sistemler orta ve uzun vadede gelişime gösteremezler.

Bir ülke ya da bir şirket tek elden yönetilirse, merkezin dünya görüşü, felsefesi, anlayışı, beğenisi, zevki, genele hakim olur. Sistemi oluşturan alt birimlerin kendine has özellikleri bastırılır. İnsanların ve grupların renkleri, sesleri, farklılıkları ortadan kalkar.  Katılım ve gönüllülük azalır.

Bir şirkette ya da bir ülkede merkezi yönetim hakim olduğu zaman, merkez ve merkeze yakın olanlar güçlenir; çevrenin ve uçtakilerin gücü zayıflar. Yöneten güç kazanır, yönetilen güç kaybeder.

Bugün dünyanın geldiği noktada şirketler de toplumlar da son derece kompleks/karmaşık yapılar haline geldi. Bugünün dünyası, siyah beyazların değil, yüzlerce gri tonunun hakim olduğu; kesin doğruların olmadığı bir dünya. Yaşadığımız yeni dünya, tek bir merkezden yönetilemeyecek kadar çok boyutlu ve karmaşık.

1

Merkezi yönetim, resmin bütününü görse de, resme gerçek özelliğini veren unsurları teker teker algılama yeteneğine sahip değildir. Bu nedenle, merkezi otorite hiç bir zaman merkezden uzakta olanların  ihtiyaçlarını tam olarak anlayamaz. Kendisinden uzakta olan birimlerin ihtiyaçlarına uygun kararlar alamaz.

Merkezi yapılarda insanlar, sorumluluk almak, inisiyatif kullanmak, yaratıcı katkıda bulunmaktan çekinirler. Yönetimi merkezîleştirmek, insanların yönetime katılımını zayıflatır. Gücün merkezde toplandığı yönetimlerde, insanların sahiplenme duygusu yok olur.

Oysa iletişim imkânlarının artmasıyla bugün artık herkes, kendi sesini duyurmak, yönetime katılmak, alınan kararlar hakkında söz sahibi olmak istiyor. İster bir şirket, ister bir belde, isterse bir ülke olsun taban, daha fazla yetki, sorumluluk ve güç talep ediyor. İnsanlar yönetime katılmak istiyorlar. “Yerinden yönetim” anlayışı, bu nedenle güç kazanıyor..

Yerinden yönetimin başarılı olması için, merkez ve çevre arasında gücün dengeli bir şekilde dağılması gerekir. Sistemin sağlıklı çalışması için, çevre birimlerin uymaları gereken “ana kuralları” belirlemek ve her birimİn kendi önceliğine göre karar alırken, aynı zamanda bu “ana kurallara” da uymasını sağlamak gerekir. Bu ana kurallar, bir ülkede anayasa; bir şirkette vizyon, misyon ve değerlerden oluşur.

Bu zamanın ruhu, insanların yönetime katılmalarını, kendi seslerini duyurmalarını,  kendi renklerini göstermelerini mecbur kılıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Susan Clark and Woden Teachout, \"Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home\"
    http://slowdemocracy.org/

  2. Samantha Haas “Review of Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home by Susan Clark and Woden Teachout”
    http://www.publicdeliberation.net/cgi/viewcontent.cgi?article=1336&context=jpd

  3. Donella H. Meadows and Diana Wright, \"Thinking in Systems\"
    http://ir.nmu.org.ua/bitstream/handle/123456789/129200/2ee4a14a158e824b867e07ad95005643.pdf?sequence=1

  4. Barry Boyce, “Complexity, Chaos, Collapse, Community, Creativity, Compassion.Why We Need New Ways of Thinking”
    http://margaretwheatley.com/articles/Sun.Sept08.Boyce.pdf

  5. Juan J. Linz, “Totalitarian and Authoritarian Regimes”
    http://polisci2.ucsd.edu/democracy/documents/Linz-Totalitarianism.pdf

  6. Wikipedia, “Decentralization”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Decentralization

  7. Decentralization: A Sampling Of Definitions
    http://web.undp.org/evaluation/evaluations/documents/decentralization_working_report.PDF

  8. Culture and identity
    https://www.polity.co.uk/browne/downloads/sample-chapter_2.pdf

  9. #Research Dossier, “Design, Identity and Hybrid Society”
    http://evertypma.nl/images/stories/research_media/dossierhybrid/101214_hybridsociety_ypma.pdf

  10. Cengiz Aktar, “Ademimerkeziyet Elkitabı”
    http://www.iletisim.com.tr/images/UserFiles/Documents/Gallery/ademimerkeziyet1.pdf

  11. Yrd. Doç. Dr. Mehmet Yetiş,”Toqueville ve Merkezıyetçilik Sorunu”
    http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/viewFile/5000093097/5000086555

  12. A History of Decentralization
    http://www.ciesin.org/decentralization/English/General/history_fao.html

  13. Chris Joseph, Demand Media, “The Advantages of a Decentralized Organizational Structure”
    http://smallbusiness.chron.com/advantages-decentralized-organizational-structure-603.html

  14. “Centralization and Decentralization”
    http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

  15. Jim Riley,”Centralised versus Decentralised Structures”
    http://beta.tutor2u.net/business/reference/centralised-versus-decentralised-structures

  16. Thierry Moyaux, Peter McBurney, \"Centralized vs. Market-based and Decentralized Decision-Making: A Review of the Evidence in Computer Science and Economics\"
    https://intranet.csc.liv.ac.uk/research/techreports/tr2009/ulcs-09-017.pdf

5 6686

Sizin şirketinizde de kendi başına buyruk bölümler, “biz-siz” ayrımı yapan çalışanlar hatta bu bölünmeyi körükleyen yöneticiler var mı? Üst yönetimin,  bazı bölümlere ayrıcalıklı davrandığını düşünüyor musunuz? Tepe yöneticinin bile söz geçiremediği ya da tepe yöneticiyi bile yönlendiren bölümler var mı?

Bugün Türkiye’deki şirketlerin çoğunda maalesef bu bölünme var. Bu şirketlerde, ortak hedefe ulaşmak için tek vücut olarak çalışması gereken bölümler,  kendi hedeflerine öncelik verirler. Bir hata, bir yanlışlık olduğunda, suçu başkalarına atarak, kendilerini olaydan soyutlarlar.  Şirketi bir bütün olarak değil, birbirinden bağımsız kaleler olarak görürler.

Şirketler büyüdükçe, bölümler arasındaki görünmez duvarlar da yükselir. Her bölümde farklı değerler, öncelikler ve farklı bir kültür oluşur.  Her bölümün çalışanı, şirketten çok kendi bölümündeki arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenip, onlara bağlılık duymaya başlar. Diğer bölümlerdeki çalışanları, rakip hatta düşman gibi gördükçe, her bölüm, kendi içine daha çok kapanır. Bunun sonunda da çalışanlar, kendi bölümlerinde kendilerini “evlerinde” hissederken başka bölümlerle iletişim kurarken kendilerini “yabancı” hissederler.

2

Bölünmüş yapılar halinde çalışan şirketlerin öncelikleri, şirketin içindeki rekabet ve çekişmeler olduğu için, bu şirketler dışarıya odaklanamazlar. Kendi içlerine kapandıkları için, dış dünyadaki fırsatları ve tehditleri göremez olurlar.

Bölünmüş şirketlerde, bir yeniliği hayata geçirmek çok zordur. Her yenilik ve her değişim, bir bölümün gücünü azaltıp, bir başkasının gücünü artırma ihtimali taşıdığından, karar almak ve alınan kararları uygulamak çok zorlaşır.  Sistem değişime ve yeniliğe direnç gösterir; çünkü bölümler şirketin başarısı yerine kendi güçlerini korumayı hedefler.

Herkesin bildiği gibi, hasatta elde edilen ürünü saklamak için inşa edilen yüksek ve silindirik yapılara, silo denir. Silolar, ürünleri çevre koşullarından korumak için yapılır. Nasıl bu silolardaki ürünlere, dışarıdan herhangi bir ürünün ya da başka bir maddenin karışması mümkün değilse, silolara ayrılmış şirketlerde de, bölümlerin içine “yabancılar giremez”.  Her bölümün çalışanları, diğer bölümlerdeki insanlara kapalı bir hayat yaşarlar. Bölümlerin, adeta bağımsız birer beylik gibi çalıştığı şirketlere, “silolara bölünmüş” şirket benzetmesinin yapılması bu nedenledir.

Alvin Toffler, herkesin ortak bir amaca yöneldiği şirketlerde siloların oluşmayacağını savunur. Bu şirketlerde öncelik, şirketin tamamının katkı yaptığı projelerdedir. Bu şirketlerde herhangi bir projeye başlamadan önce, ilgili herkes kendi görüşünü özgürce ifade eder; ama bir kere karar alındıktan sonra artık bu karar, bütün şirketin sahiplendiği bir karar olur. Tartışmalar sırasında hangi görüşü ileri sürmüş olursa olsun, herkes bu karar doğrultusunda hareket eder. Kimse, “Ben zaten bu kararı desteklememiştim, bu nedenle bu kararın gereklerini yapmıyorum.” demez.

Bu anlayış, şeffaflığı, sorumluluk almayı, takım ruhuyla çalışmayı, dayanışmayı, hatalardan ders almayı yücelten bir kültür oluşturur. Tek bir vücut halinde çalışan, yenilikçi ve rekabetçi şirketler böyle çalışan şirketlerdir.

Bugün internet sayesinde, dünyanın farklı noktalarındaki insanlar, bir fikir veya bir ürün üzerinde ortak çalışmalar yapıp, inovasyon yapıyorlar. Bu insanların hiçbiri kendi içlerine kapalı yaşamıyorlar; aksine ayrı kıtalarda bile yaşasalar, birbirlerine destek olup, birbirlerini tamamlayarak, büyük bir paylaşma şevkiyle işbirliği yapıyorlar.

Birbirlerinden binlerce kilometre uzaklıktaki bu insanların başardığı işbirliğini, aynı çatı altında, yan yana odalarda çalışan insanların başaramamasının altındaki tek neden, maalesef çarpık bir çalışma anlayışı ve bu anlayışa göz yuman yönetimlerdir.

1

Bir şirkette siloların oluşmasını önlemek ya da var olan siloları yıkmak için yapılması gerekenler şunlardır:

  1. Bütün çalışanların sahipleneceği ve ilham alacağı ortak bir vizyon ve misyona sahip olmak.
  2. Herkesin katkıda bulunacağı ve bireysel katkıların tarif edildiği ortak hedefler koymak.
  3. Şirketteki önemli işleri, farklı bölümlerden insanların oluşturdukları proje takımlarına yaptırmak.
  4. Herhangi bir sorun çıktığında, ilgili herkesi bilgilendirip sorunu, onların katkısıyla çözmek.
  5. Şirket içi formaliteleri ve hiyerarşiyi kaldırmak, herkesin herkesle konuşmasının, paylaşmasının yollarını açmak.
  6. Şeffaf bir anlayışla insanların bilgiye ulaşmalarını sağlamak.
  7. Şirket içi farklı departmanlarda çalışan insanların günlük iş akışında doğallıkla karşılaşacakları, birlikte zaman geçirecekleri, sohbet edebilecekleri mekânlar yaratmak.
  8. Çalışanları belirli aralıklarla farklı departmanlarda görevlendirmek.
  9. Herkesin büyük resmi göreceği, inisiyatif alacağı ve hatalardan ders alacağı bir yönetim anlayışı benimsemek.
  10. Misyon ve değerlere dayalı bir şirket kültürüne sahip olmanın önemini sürekli gündemde tutmak, bu anlayışa yatırım yapmak.

Bir şirketin içinde siloların oluşması, şirketin sahip olduğu potansiyelden mahrum kalması demektir. Ayrıca, parçalara bölünmüş bir şirkette çalışmak, son derece tatsız bir durumdur; soğuk, mesafeli, içten olmayan, hasmane ilişkiler, çalışanların motivasyonunu düşürür. İnsanların verimi azalır, şirketin kaynakları boş yere harcanır. Şirketin performansı düşer, şirket rekabetin gerisinde kalır.

Silolara bölünmüş bir şirketi, bir günde tek vücut haline getirmek mümkün değildir elbette ama kararlılık gösteren her yönetim, önünde sonunda siloları yıkıp, bütün bölümlerinin işbirliği yapacağı bir anlayışı hakim kılabilir.

Bunu başaran her şirket, bütün paydaşlarına daha fazla değer yaratır, herkesin daha çok kazanacağı bir şirket yaratır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jacque Vilet, “Five Steps to Break Out of Your Organization’s Business Silo Mentality”
    http://www.tlnt.com/2012/07/16/five-steps-to-break-out-of-your-organizations-business-silo-mentality/

  2. Megan Rozo, “The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers”
    http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2013/10/02/the-silo-mentality-how-to-break-down-the-barriers/

  3. Neil Smith, “To Build Your Business, Smash Your Silos”
    http://www.fastcompany.com/1839317/build-your-business-smash-your-silos

  4. Evan Rosen, \"Smashing Silos\"
    http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_358633.htm

  5. Vijay Govindarajan, “The First Two Steps Toward Breaking Down Silos in Your Organization”, HBR
    https://hbr.org/2011/08/the-first-two-steps-toward-breaking-down-silos/

  6. Rsaria Hawkins, Valeria Ryder “Breaking Down Silos”
    http://takechargeinc.com/wp-content/uploads/2013/05/Breaking-Down-Silos.pdf

  7. Kevin Wilhelm, “Breaking Down Silos and Coordinating across Departments”
    http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2137184&seqNum=5

  8. Silos Impede Innovation – So Break Them
    http://www.destination-innovation.com/articles/silos-impede-innovation-so-break-them/

  9. Leadership Tips for Cross-Silo Success
    http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2013/04/15/leadership-tips-for-cross-silo-success/

  10. Torben Rick, Organizational Change Require Breaking Down Silos
    http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-require-breaking-down-silos/

  11. Vipin; Thomas Six Reasons to Break Out of Your Organization’s Silos
    http://blog.mangoapps.com/break-organization-silos/

  12. “Don’t We Work for the Same Company?”
    http://teambuildersplus.com/blog/team-building/functional-silos

3 14705

Şirketlerin tek amacı kar etmek midir?

Kâr bir sonuçtur. Bir şirketin kâr etmesi, o şirketin doğru bir alanda faaliyet gösterdiğinin, doğru insanlarla iş birliği yaptığının, verimli çalıştığının, doğru fiyatla sattığının, müşterisini memnun ettiğinin kanıtıdır. Bunların bir tanesi bile doğru olmasa şirketin hayatta kalması mümkün olmaz. Kâr işin doğru yapıldığının bir kanıtıdır. Kâr eden şirketler, işlerine devam etme hakkı kazanırlar. Zarar edenler, yanlış yaptıkları için elenirler. Kar etmek bir şirketin amacı değil, varlığını sürdürmesi için bir koşuldur.

Peki, bir şirketin amacı kâr etmek değilse nedir?

İnsanların para ödeyip satın aldıkları her ürün ve hizmet onlara bir fayda ve değer sağlıyor demektir. İşte bu fayda ve değer, şirketlerin varoluş nedenidir. Şirketler bu faydayı sağlayarak insanlara yararlı olurlar, topluma katkı yaparlar. Şirketlerin amacı bu faydayı sağlamaktır.

0001-66751823

Şirketlerin de ruhları vardır. Bir şirketin ruhunu tanımlayan şey o şirketin ne için var olduğu, neye hizmet ettiği ve amacının ne olduğudur. Bir şirketin fark yaratmasının önkoşulu “neye hizmet ettiğini” tanımlamasına bağlıdır. Şirketler de tıpkı insanlar gibi, ancak amaçlarını buldukları zaman yorulmadan çalışabilir; güçlüklerle baş edebilir ve başarıyı yakalayabilirler. Drucker’ın dediği gibi “Eğer tutkunuz ve amacınız varsa, nereden başlarsanız başlayın zirveye tırmanabilirsiniz.”

Şirketler gösterdikleri gayretin ve yaptıkları yatırımların “neye hizmet” ettiğini keşfettikleri andan itibaren bir “ruha” kavuşur ve başta çalışanlar olmak üzere etraflarındaki herkese ilham ve heyecan vermeye başlarlar. Varlık nedenini özümsemiş şirketlerin aldığı her karar, attığı her adım bir bütünlük içinde olur; her faaliyetleri tutarlılık kazanır.

Joey Reiman bu amacını bulmuş şirketleri şöyle tanımlar:

1. Neyi, neden yaptıklarını bilirler, aldıkları kararlarda, attıkları adımlarda amaçlarını gerçekleştirmeye odaklanırlar.

2. Bir duruşları, bakış açıları, hayata karşı bir tavırları vardır; her rüzgârla başka bir yöne savrulmazlar. Esnek ama tutarlıdırlar.

3. Kendilerine özgü bir karakter bütünlükleri vardır (ethos). Rekabet avantajlarını da zaten bu kendilerine özgü karakter ve kişilikle sağlarlar.

4. Misyonları, yaptıkları işin kılavuzudur. Ne iş yaparlarsa yapsınlar bu misyonu gerçekleştirmek için yaparlar. Kâr, misyonlarına giden yolda daha fazla yatırım yapmalarına imkan veren ve aynı zamanda olası hataları telafi edecek fonları yaratan bir ödüldür. Elde ettikleri kâr, işlerini doğru yaptıklarının bir kanıtıdır.

5. Müşteriler, sadece alışverişin bir tarafı değil, dava ortakları ve şirketin üstlendiği amacın savunucularıdırlar (advocates).

6. Ürünlerini, hizmetlerini ve şirketlerini tanıtırken herkesin yaptığı gibi reklam yapmak yerine, varoluş amaçları doğrultusunda kendi etraflarında topluluklar oluşturmak üzere iletişim kurarlar.

7. Sosyal sorumluluk kampanyaları yapmak yerine sosyal gelişim fırsatları yaratırlar. Bu çerçevede kendi ekosistemlerini kurup daha çok insanın refahı için çalışırlar.

8. Paydaşlarının inançlarında, algılarında,  değerlerinde ve davranışlarında köklü değişimler yaratma konusunda itici bir rol oynarlar. Bu şirketler oyunun kuralını değiştiren yaratıcı şirketlerdir (Game changers). Kendi inanç ve değerlerini yayarak içinde bulundukları sektörü ve toplumu da dönüştürmek isterler.

Çoğu insan şirketlerin tek amacının kâr etmek olduğunu düşünür. Bu düşünce eksik hatta yanlış bir düşüncedir. Şirketlerin amacı, insanlara fayda sağlamaktır. Onların değer verdiği ürün ve hizmetler üretmektir.

İnsanlar için de şirketler için de varoluş amacını keşfetmek, başarılı olmanın ön koşulu ve  itici gücüdür. Hayatı anlamlı kılan, onu nasıl yaşadığımızdır. Nasıl bir hayat yaşadığımız ise amaçlarımızla doğru orantılıdır.

Şirketlerin de insanlar gibi varoluş amaçlarını keşfedip, bütün ilişkilerini bu amacı gerçekleştirmek için yönetmeleri gerekir. Bunu yaptıkları zaman çalışma ortamları, insanların gönüllü olarak katılmak isteyecekleri, parçası olmak isteyecekleri bir “anlam platformuna dönüşür. Çalışanlar “dava arkadaşları”,  müşteriler de “davanın savunucuları” olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joey Reiman, Website
    http://www.joeyreiman.com/

  2. Purpose
    http://www.thinkbrighthouse.com/purpose

  3. Wikipedia, Joey Reiman
    http://en.wikipedia.org/wiki/Joey_Reiman

  4. Joey Reiman "The Story of Purpose", Videos, 2012
    http://www.youtube.com/watch?v=UfR-OwpjVEc

  5. Joey Reiman "The Story of Purpose", Videos
    http://www.youtube.com/watch?v=Y_ctLltTfQY

  6. Joey Reiman "The Story of Purpose", Video, 2013
    http://www.youtube.com/watch?v=TxFQTyeJ1Uw

  7. BrightHouse: The Birthplace of Purpose
    http://www.youtube.com/watch?v=6SJ-cjqA2b8

  8. George Binney, “Tomorrow’s Global Company The Challenges and Choices: Corporate Purpose and Values - Time for a Re-Think?”
    http://www.growthinternational.com/resources/Corporate+purpose+and+values+-+time+for+a+rethink.pdf

  9. David B. Zenoff, “The Soul of the Organization: How to Ignite Employee Engagement and Productivity at Every Level Paperback”
    http://souloftheorganization.com/

  10. Edward M. Kopko,“The CEO Serves: Moral Purpose and Business Leadership”
    http://www.acton.org/sites/v4.acton.org/files/pdf/rl17.4.pdf

  11. Danah Zohar, Website
    http://danahzohar.com/

  12. Danah Zohar, “Exploring Spiritual Capital: An Interview with Danah Zohar“
    http://spirituality.ucla.edu/docs/newsletters/5/Issue_5/Zohar_Final.pdf

  13. Roy M. Spence, Jr. “It Is Not What You Sell It Is What You Stand For"
    http://www.itsnotwhatyousell.com/pdf/ch1-spence.pdf

  14. “It Is Not What You Sell It Is What You Stand For", Youtube
    http://www.youtube.com/watch?v=Zj2iXA8TUnE

  15. How to Discover Your Life’s Purpose – 7 Questions to Ask
    http://www.dumblittleman.com/2009/11/how-to-discover-your-lifes-purpose-7.html?

  16. The Body Shop
    http://www.thebodyshop.com.tr/varliksebebi.asp

  17. Fatoş Karahasan, “Kozmetik Şirketi The Body Shop'un Sahibi Roddick:'Kozmetik Süper Model Yapmaz, Köle Olmayın”
    http://www.milliyet.com.tr/2004/06/08/business/bus08.html

  18. GameChangers
    http://gamechangers500.com/

  19. Rich Karlgaard, “Purpose-Driven Leadership”, Forbes
    http://www.forbes.com/2009/07/23/bmw-hy-vee-karlgaard-intelligent-technology-leadership.html

  20. GameChangers: The World's Top Purpose-Driven Organizations, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/skollworldforum/2013/11/04/gamechangers-the-worlds-top-purpose-driven-organizations/

  21. Roberta Matuson, “Purpose: The Secret Ingredient That Drives Business Success”, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/robertamatuson/2013/11/12/purpose-the-secret-ingredient-that-drives-business-success/

  22. Margie Warrell, C “Know Your Why: 4 Questions To Tap The Power Of Purpose”, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/margiewarrell/2013/10/30/know-your-why-4-questions-to-tap-the-power-of-purpose/

  23. Barrett Brooks “What is a Purpose-Driven Organization?”
    http://livingvalues.wordpress.com/2012/05/02/what-is-a-purpose-driven-organization/

  24. Steven Beauchem, “Purpose-Driven Organizations: a Conceptual Model”
    http://www.slideshare.net/sbeauchem/purposedriven-organizations-a-conceptual-model

  25. Purpose Makers
    http://purpose.dk/

  26. Dr Graham Wylie, “The Purpose of Companies: Giving Businesses a Sense of Direction”
    http://realbusiness.co.uk/article/24637-the-purpose-of-companies-giving-businesses-a-sense-of-direction

  27. Ben W. Heineman, “Steve Jobs and the Purpose of the Corporation”
    http://blogs.hbr.org/2011/10/steve-jobs-and-the-purpose-of/

  28. Rethinking the Purpose of Business: Interdisciplinary Essays from the Catholic Social Tradition, Edited by S. A. Cortright and Michael J. Naughton
    http://undpress.nd.edu/book/P00801

  29. Stephenie Zamora,“Align Your Life Purpose with Your Business for Greater Impact, Profits and Fulfillment.”
    http://stepheniezamora.com/2011/05/align-your-life-purpose-with-your-business-for-greater-impact-profits-and-fulfillment-part-1/

  30. Steve Kempster, Brad Jackson, Mervyn Conroy, “Leadership as Purpose:“Exploring The Role of Purpose in Leadership Practice”
    http://www.sagepub.com/gill/lea%20317.full.pdf

  31. Procter on Purpose : Marc Pritchard of Procter & Gamble Seeks Deeper Brand Meaning.
    http://www.thinkbrighthouse.com/images/pdf/procter-on-purpose.pdf

1 11292

Geleneksel esnaf kültürümüz, müşteriyi ağırlama, ona hizmet etme ve onu baş üstünde tutarak memnun etme üzerine kuruluydu. Esnaflar, duvarlarına “Müşteri velinimetimizdir.” levhası asarlardı. Aradan zaman geçti, bizler modern işletme dilini  öğrendik, şimdi aynı kavrama “müşteri odaklı yönetim” diyoruz. Artık şirketler “Müşteri velinimetimizdir.” yerine, şirket duvarlarına astıkları vizyon ve misyon cümlelerinde, müşteri odaklılı olduklarını söylüyorlar. 

Fakat müşteri odaklılık, “Biz müşteri odaklı bir şirketiz.” demekle olmuyor. Neredeyse her şirket aynı söylemi diline dolamış olsa da dediğini yapan şirket sayısı çok az. Müşteri odaklılık, iş hayatında, en çok verilen ama en az tutulan sözlerden biri herhalde. 

Peter Drucker daha 1950’lerin başında, “Bir şirketin işini koruyabilmesinin garantisini ancak müşteriler verir.” demişti. Pazarlama disiplininin varoluş sebebi, müşteridir (tüketicidir). Pazarlama, insanların ihtiyaçlarını anlayıp onları tatmin etmektir. 

Gold crown isolated on white background

Müşteri (tüketici) odaklı bir şirkette pazarlama, bir “departmandan” çok bir “yönetim tarzıdır”. Böyle bir şirkette herkes, iş yapmanın aslında müşteriye hizmet etmek, ona bir fayda sağlamak olduğunu bilir. (Pazarlamaya Övgü)

Fakat bir şirketin ne kadar müşteri odaklı olduğu, o şirketin satış sırasında ne kadar “şirin” olduğuyla anlaşılmaz. Gerçekten müşteri odaklı şirketler, müşteriler (tüketiciler) satın aldıkları ürünü iade etmek istedikleri ya da bir sorunlarının çözülmesini istedikleri zaman belli ederler kendilerini. Müşteri odaklı şirketler, insanların zor anlarında da onların yanında olan şirketlerdir. (Şirketiniz Müşterisini Ne Kadar Seviyor?)

Bundan 30 sene önce, tepe yönetimin gündeminde müşteri (tüketici) pek  konuşulmazdı. Müşteri,  daha alt kademedeki yöneticilerin”sahadaki” işi olarak görülürdü. Oysa bugün artık müşteri (tüketici) odaklı bir sistem kurmak, bütün CEO’ların en önemli konusu oldu. Bu sistemi tanımlarken Kenichi Ohmae, “önce müşteri” anlayışını hayata geçirmek için diğer tüm paydaşların beklentilerini bu önceliğe göre belirlemek gerektiğinin önemini vurgular. Eğer şirketin fayda sağladığı, hizmet ettiği müşteriler (tüketiciler) tatmin olursa,  bu durumun sonunda, bütün paydaşlar tatmin olacağını söyler.  Amazon’un  kurucusu  Jeffrey P. Bezos, “Bir şirket kısa vadede kar etmek yerine uzun vadeye odaklanırsa, tüketicilerin çıkarlarıyla hissedarların çıkarlarının aynı noktada birleştirebilir.” der.

Müşteri (tüketici) odaklı olmanın sözde kalmaması ve şirketin her günkü uygulamalarına geçebilmesi için yapılması gereken somut işler var. Ajay K. Kohli ve Bernard J. Jaworski gibi pazarlama akademisyenlerin müşteri odaklı olmak isteyen şirketlere önerdiği birinci konu, departmanlar arası işbirliğini artıracak bir yapı kurmalarıdır.  Böyle bir yapı kurmak için departmanların çok fonksiyonlu olması ve birlikte hareket ederek karar almaları gerekir. Jaworski ve Kohli, departmanların birlikte çalışması sonucunda herkesin resmin bütününü göreceğine ve müşteriyle (tüketiciyle) doğrudan temasta olmayan departmanların bile “insanı odağa koyarak” iş yapacaklarını söylerler. 

Müşteri odaklı bir şirkette karar almak çok kolaydır: Böyle bir şirkette üretimden dağıtıma, finanstan pazarlamaya kadar ortaya çıkan bütün fikir ayrılıklarına “müşteri için neyin iyi olduğuna” bakarak karar verilir. Alınan kararın, şirkete ne kadara mal olacağı elbette hesaplanmalıdır; ama esas önemlisi bu kararın müşteride (tüketicide) hangi faydayı sağlayacağıdır. Alınacak kararın doğruluğunun esas ölçüsü, bu kararın müşteri üzerinde yaratacağı etki olmalıdır. Müşteri (tüketici) menfaatine uygun her karar, şirket genelinde uzun vadede başarı getirir. Uzun vadede “Müşteriler (tüketiciler) için iyi olan, şirket için de iyidir.”   

Jeffrey P. Bezos “Biz Amazon.com‘da bir şeyler satarak değil, müşterilerin satın alma kararlarına yardımcı olarak para kazanırız.” der.  Bir şirket işini bu şekilde tarif ettiğinde, aslında bütün kararları ve uygulamaları açısından en iyi “ölçütü” bulmuş demektir. Müşteri (tüketici) bu anlamda en güvenilir ve en doğru rehberdir. 

2iStock_000019459422XSmall

Ben bir şirketin müşteri (tüketici) odaklılı olabilmesi için üç unsuru çok önemsiyorum:

1- Bir şirket öncelikle “Müşteri odaklı olmak ne demektir?” konusunda gerçekçi bir tanım yapmalıdır. Hangi kararların, hangi uygulamaların müşteri odaklılıkla uyumlu; hangilerinin uyumsuz olduğunu tarif etmelidir. Her departman şirketin bu tarifine kendi katkısını sunmalı, işlerini nasıl yaparlarsa müşteri odaklı olacaklarını net bir şekilde tanımlamalıdır. Şirket, müşteri odaklılığı gelip geçici bir heves değil, şirketin iş yapma biçimine yerleştirmelidir. 

2-Müşteri odaklılığın nasıl ölçüleceği üzerinde bir anlaşma sağlanmalıdır. Şirket, hangi kriterleri, ne ölçüde yerine getirirse müşterileri (tüketicileri) memnun edeceğini önceden belirlemelidir. 

3-Müşteri odaklı olmanın iş yapmaya nasıl yansıyacağının sistemi kurulmalıdır. Bir niyetten öte, günlük hayatta da “müşteri odaklı olmak” için şirketin süreçleri bu anlayışı hayata geçirecek şekilde belirlenmeli ve iş tesadüflere, kişisel inisiyatiflere bırakılmamalıdır.

Bir şirketin müşteri (tüketici) odaklı olmasının birinci şartı, önce bu kararı vermesi ve sonra yapacağı bütün uygulamaları bu karara uydurmasıdır. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Marketing Strategy : Customer Orientation vs Competitor Orientation, “Should Your Marketing Strategy be Customer Oriented or Competitor Oriented”
    http://marketingpractice.blogspot.com/2010/09/marketing-strategy-customer-orientation.html

  2. Concepts of Customer Orientation – Internet Business Model for Customer-Driven Output
    http://csrc.lse.ac.uk/asp/aspecis/20020010.pdf

  3. Richard Hemsworth, “Increasing Market Orientation Increases Profit”
    http://www.sandar.com.au/CustomerAlignment.pdf

  4. Vinka Filipović, Vesna Milićević, Nevenka Zarkić-Joksimović , “Customer Oriented Marketing Concept and Strategic Enterprise Development in Balkan Economies”
    http://facta.junis.ni.ac.rs/eao/eao2000/eao2000-02.pdf

  5. Erik M. van Raaij , J.W. Stoelhorst, “The Implementation Of A Market Orientation: A Review And Integration Of The Contributions To Date”
    http://www1.fee.uva.nl/pp/bin/340fulltext.pdf

  6. Wikipedia, “The 3C Strategic Triange”
    http://en.wikipedia.org/wiki/3C's_model

  7. Kenichi Ohmae On LongTerm Customers: The 3C Strategic Triange
    http://www.youtube.com/watch?v=5oFCF--P6Ps

  8. 3C's Model of Ohmae
    http://www.lacpa.org.lb/Includes/Images/Docs/TC/TC278.pdf

  9. Roger Martin, “The Age of Customer Capitalism”, HBR
    http://hbr.org/product/the-age-of-customer-capitalism/an/R1001B-PDF-ENG

  10. Ian Lings, “Balancing Internal and External Market Orientations”
    http://eprints.qut.edu.au/20532/1/c20532.pdf

  11. Wail Alhakimi and Rohaizat Baharun, “A Synthesis Model of Market Orientation Constructs Toward Building Customer Value: A Theoretical Perspective”
    http://www.academicjournals.org/ajmm/PDF/Pdf2009/May/Alhakimi%20and%20Baharun.pdf

  12. Dr. Türkan Dursun, Dr. Ceyhan Kilic, “Market Orientation as a Strategic Driver of Individual Customer Orientation”
    http://www.jgbm.org/page/33Turkan%20Dursun.pdf

  13. Ajay K. Kohli, Bernard J. Jaworski, “Market Orientation: The. Construct, Research Propositions, and Managerial Implications”
    https://faculty.fuqua.duke.edu/~moorman/Marketing%20Strategy%20Course%20Materials/Kohli%20&%20Jaworski%20-%20Market%20Orientation.pdf

  14. Reginald Sheppard, “The Evolution and Conceptualization of Market Orientation: What Managers Ought to Know”
    http://www.na-businesspress.com/JMPP/SheppardR_Web12_6_.pdf

  15. 6 Things Jeff Bezos Knew Back in 1997 That Made Amazon a Gorilla, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/11/16/6-things-jeff-bezos-knew-back-in-1997-that-made-amazon-a-gorilla/

  16. In conversation with Jeff Bezos: CEO of the internet
    http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2012/01/features/ceo-of-the-internet?page=all

  17. Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer, “The Best-Performing CEOs in the World” (Jeff Bezos interview)
    http://hbr.org/2013/01/the-best-performing-ceos-in-the-world/ar/2

  18. Brad Stone and Jim Aley on January, “Amazon's Jeff Bezos Doesn't Care About Profit Margins “, Businesweek, 2013
    http://www.businessweek.com/articles/2013-01-08/amazons-jeff-bezos-doesnt-care-about-profit-margins

  19. An Extract from the book Customer Genius by Peter Fisk, "I am Your Customer"
    http://ebookbrowse.com/an-introduction-to-customer-genius-by-peter-fisk-pdf-d295145407

Bir şirketin müşterileri mi yoksa çalışanları mı daha değerlidir? Şirketler müşterilerine mi yoksa çalışanlarına mı daha fazla önem vermelidir? Şirketlerin neredeyse tamamı, “Her ikisi de eşit dercede önemlidir her ikisi de aynı derecede değerlidir.” diye cevap verseler de aslında, çalışanını gerçekten önemseyen şirket sayısı parmakla gösterilecek kadar azdır.

Bugün Türkiye’de çalışanların vergi ve sigortalarını ödeyen, onlara tatil haklarını kullandıran şirketlerin sayısı eskiye oranla elbette arttı ama çalışana gerçekten değer veren, onlara kendilerini değerli hissettiren şirket sayısı hala çok az.

Şirketlerin çoğu, marka yaratmanın sadece müşterilerin zihinlerine girmek ve olumlu izler bırakmaktan ibaret olduğunu zannediyor. Oysa bugün marka kavramı bundan daha geniş bir anlam ifade ediyor.  

Sanılanın aksine marka şirketin dışında değil içinde yaratılır. Bir şirketin marka yaratması için, varoluş nedenini, dünya görüşünü, ve felsefesini önce çalışanlarına anlatması, onları ikna etmesi, onların gönüllü katılımını alması gerekir. Eğer bir şirkette çalışanlar, marka değerlerini anlayıp içselleştirememişlerse, o markanın tüketicilerin zihinlerine girmesi ve olumlu izlenimler bırakması mümkün olmaz. 

Eğer çalışanlar, şirketin kendilerini müşteriler kadar önemsediğini hissetmezlerse markanın  doğal savunucusu olmazlar. Kendilerine mesaileri karşılığı maaş ödeyen ama onlara içten bir ilgi göstermeyen,  onların gelişmelerine imkan sağlamayan, başka bir deyişle onlar için de anlamlı bir deneyim yaratmayan bir iş yerinde hiçbir çalışan,  şirkete tam anlamıyla katkı yapamaz.

Çalışan memnuniyetini ölçen araştırmalarda, çalışma koşulları, ücretler, yetki ve sorumluluklar sorgulanırken; çalışanların iş ortamında gerçekten bir anlam bulup bulmadıkları pek merak edilmez. Çalışanların marka algıları, beğenileri ve bu dünyayı ne derece içselleştirdikleri ikinci planda kalır. Oysa benim yaptığım ve yönettiğin yüzlerce çalışan memnuniyeti araştırmasında, çalışanların şirketten birinci talebi, yönetimin kendilerini insan yerine koyması,  kendilerine değer vermesidir.

Bir şirketin müşterisine (tüketicisine) verdiği mesajın, önce çalışanların kabulünden geçmiş olması gerekir. Bir markanın pazarda başarılı olmasının koşulu, öncelikle kendi çalışanlarının sevdiği ve saygı duyduğu, parçası olmakla gururlandığı bir şirket olmaktır. 

Çalışanların marka hakkında düşündükleriyle şirketin dış dünyaya reklamını yaptığı mesajların, aynı özelliklere sahip olması, aynı duygu ve anlam dünyasında buluşması gerekir. Yaratılmaya çalışılan müşteri (tüketici) algısıyla şirketin çalışanlarının algısı aynı olduğu zaman marka, gerçek anlamda marka olur. Bir şirketin dışarıya verdiği mesaj, içeriden desteklenmedikçe, o mesaj dış dünyaya ulaşmaz. Ulaşsa bile beklenen etkiyi yaratamaz.

Bu nedenle bütün liderlerin marka yaratmaya önce içeriden başlamaları gerekir. Bir markanın en değerli muhatapları sadece dışarıdakiler değil, hem içeridekiler hem de dışarıdakilerdir.  İnsaların bir marka hakkındaki düşünceleri, söz konusu şirketin bütün çalışanların davranışlarından ve yansıttıkları enerjiden etkilenir. 

Fakat çalışanlarla bağ kurma işinde kolaycılığa gitmemek gerekir. Benim bağ kurmaktan anladığım çalışanlara sürpriz doğum günü pastası keserek onlara şirinlik yapmak değildir; onları pikniğe götürmek,  futbol turnuvaları ya da eğlence geceleri düzenlemek de değildir. 

Gerçek bir marka yaratmak için, o şirketin ve markanın değerleri konusunda bütün çalışanların hemfikir olması  ve herkesin marka yönetimine kendi yaptığı iş çerçevesinde katkı sağlaması gerekir. David Zinger’e göre çalışanların markayla bütünleşmelerini sağlamak ve tüm çalışanların markadan sorumlu olacakları bir ortam yaratmanın önemli koşulları vardır:

1.Kıdem ve pozisyonu ne olursa olsun herkesin şirket yönetimine katkı yapmasının yolu açılmalıdır; çünkü katkı yapmak, insanları birbirine bağlayıcı bir işlev  görür. (Fikrini söylemekle karar almak farklı şeylerdir. Kararı elbette sorumululuğu üstlenen ve işin sonunda hesap veren insanlar alır.)

2.Çalışanların kararlara katılımını sağlayan bir yönetim anlayışı, şirketin sağlıklı bir gelişme göstermesine uygun bir ortam hazırlar. Katkı ve katılımla yönetilen şirketlerde liderliğin buyurganlığı azalır ve bu yönetim anlayışı da şirketin değişen dünya koşullarına uyum sağlamasını, yenilemesini mümkün kılar.   

3.Daha fazla katılım ve katkı sağlamak için çalışanların kendilerini özgürce ifade edebileceği bir hoşgörü ortamı yaratmak gerekir. Yaratıcı fikirlerin ifade edilmesini mümkün kılacak mekanizmalarının kurulması gerekir.

4- İş ortamının,  çalışanların birbirleriyle insani ilişkiler kurmasına imkan tanıyan bir ortam olması gerekir. İnsanlar sadece para için değil, aslında en çok kendi anlam arayışlarını tatmin etmek için çalışırlar. Bu anlamı buldukları işlere dört elle sarılıp bu markaların gönüllü elçileri olurlar. 

Bir şirketin iç iletişim faaliyetleri, şirket duvarlarına vizyon ve misyon cümleleri yazmakla ya da çalışanlara belirli dönemlerde bülten dağıtmakla sınırlı değildir. İşe yeni alınan çalışanlara verilen çalışan el kitapçığı da sanıldığı gibi, onları marka dünyasının içine almaya yetmez. Bunlar elbette gereklidir ama katiyen yeterli değildir. Bir şirketin içindeki esas iletişim, yazılı olmayan iletişimdir. Bir şirket, ne kadar açık, gerçek ve samimi olursa çalışanların marka değerlerini anlamaları ve onları sahiplenmeleri de o kadar güçlü olur.

Ben çalışanların marka değerlerini sahiplenmelerinin sadece yapılan dönemsel toplantılarda CEO’nun çalışanlara şirketin ve markanın değerlerini, vizyon ve misyonunu anlatmasıyla gerçekleştirilecek bir iş  olduğunu düşünmüyorum. Çalışanların bir markayı sahiplenmesi, o markaya duydukları sevgiyle mümkün olur. Bu sevgiyi hak etmek için şirketlerin çalışanlarına yatırım yapması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Phil Darphy, “Brand Stewardship – What’s it Mean to You?”, Blog
    http://thefullblog.com/2010/07/04/brand-stewardship-whats-it-mean-to-you/

  2. Discussing Brand Stewardship
    http://www.allaboutbranding.com/index.lasso?article=82

  3. “The Five Keys to Employee Brand Engagement”, 2009
    http://carolparish.wordpress.com/2009/07/08/the-five-keys-to-employee-brand-engagement/

  4. Colin Dicke, Jake Holwerda, & Anne-Marie Kontakos, “Employee Engagement: What Do We Really Know? What Do We Need to Know to Take Action?”, 2007
    http://www.uq.edu.au/vietnampdss//docs/July2011/EmployeeEngagementFinal.pdf

  5. Carol Chapman “DEMAND FOR YOUR BRAND: How to Create Customer Insistence through Internal Employee Brand Engagement!”
    http://www.brandchannel.com/images/papers/474_brand_demand.pdf

  6. The Employer Brand, Slideshare
    http://www.slideshare.net/nadych/r-4791069

  7. Muhammad Awais Memon, Dr. Nadir Ali Kolachi, “Towards Employee Branding: a Nexus of HR & Marketing.”
    http://journal-archieves19.webs.com/46-61.pdf

  8. Ed King- Corporate Rejuvenation Specialist, Turning Point Strategies, “An Employee Branding What If...”
    http://www.tpstrategies.com/articles/TPS_Article_Employee_Brand.pdf

  9. Celia V. Harquail, “Employees as Animate Artifacts: Employee Branding by “Wearing the Brand”
    http://authenticorganizations.com/wp-content/uploads/2009/09/Employees-as-Artifacts-Chapt-draft.pdf

  10. Meera Singh, “Employee Branding Through Talent Management for Customer Satisfaction”
    http://iosrjournals.org/iosr-jbm/full-issue/vol2-issue3.pdf

2 9189

Bir zamanlar Ford ve Chrysler’de CEO’luk yapmış olan Lee Iacocca, bir liderin her şeyden önce “karakter sahibi” olması gerektiğini söyler. Karakter sahibi olmak “doğruyla yanlışın farkını bilmek ama daha da önemlisi, doğruları yapma cesaretini göstermektir.” der.

Peter Drucker liderliğin sorumluluk almak anlamına geldiğini çok sık tekrarlar. Ben günümüz liderlerinin alacağı en önemli sorumluluğun, organizasyonlarını daha fazla değer ve ilke odaklı yönetmek olduğu görüşündeyim. sirketlerin-pusulasi-1

İlkelerle yönetim söz konusu olduğunda kişiye ya da duruma göre bir uygulama yapılamaz. Barbara Lamberton bir yöneticinin karar verirken aşağıdaki altı soruya da cevap aramasının,  alacağı kararın ahlak sınırları içinde kalmasını sağlar:

1. Bu yaptığım doğru mu?

2. Bu yaptığım adil mi ? 

3. Bu karardan birileri zarar görecek mi? Bunlar kim?

4. Eğer bu kararım  gazetelerin birinci sayfasında yer alsa kendimi rahatsız hisseder miyim?

5. Bu kararı aldığımı, aileme ve çocuklarıma rahatça söyleyebilir miyim? 

6. Seneler sonra, bu kararı almış olmaktan utanır mıyım?

Şirketlerin pusulası var mıdır?

Etik (ahlak), öğrenilen ve yaşatılan bir olgudur. Eğer bir şirket değerler ve ilkelere göre yönetilirse o şirkette her çalışan bu değerlere uygun karar alma serbestliğine kavuşabilir. Böylece şirketin değerleri, herkese gerçek bir pusula işlevi görür. Çalışanlar şirket değerlerini ve ilkelerini bir kere öğrenip benimsedikten sonra artık kimsenin onlara ne yapmaları gerektiğini söylemesine gerek kalmaz.

Şirketlerin pusulası, sahip oldukları değerlerdir. Ortak değerleri benimsemiş bir şirket, bir bütün olarak ahenkli ve bir şekilde davranabilme imkanına kavuşur. Böyle bir şirkette çalışmak da bu şirketin müşterisi, tedarikçisi, satıcısı olmak da insana keyif verir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Değerlerle Yönetim

Ken Blanchard and Michael O'Connor

Gün Gün Drucker

Peter F. Drucker

Managing by Values

Ken Blanchard and Michael O'Connor

Where Have All the Leaders Gone?

Lee Iacocca and Catherine Whitney

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Lee Iacocca
    http://www.leeiacocca.com/

  2. “Principle-Centered Leadership”, Executive summary by Vadim Kotelnikov. Based on "Principle-Centered Leadership", Stephen R. Covey
    http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/leadership_principle-centered.html

  3. Maj Charles T. Barco, “Valuing Leadership in an Era of of Prophets, Politicians, and Pugilists”
    http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/au-24/barco.pdf

  4. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessmentbusinesscenter.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  5. Maria Gamb
    http://www.mariagamb.com/

  6. Etik, Wikipedia
    http://tr.wikipedia.org/wiki/Etik

  7. Ethics, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Ethics

  8. Dr. Linda Ferrell,“Ethical Leadership”
    http://lindaferrell.com/lead.html

  9. Joseph O’Connor, “Value Based leadership”
    http://www.lambent.com/PDF/Articles/Values%20based%20leadership.pdf

  10. Bob Rue, “Values-based Leadership: Determining Our Personal Values”
    http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/dau/rue-ja.pdf

  11. Simon Webley, Elise More, “Does Business Ethics Pay? - Ethics & Financial Performance?: Ethics and Financial Performance”
    http://www.ibe.org.uk/userfiles/doesbusethicpaysumm.pdf

  12. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

1990 öncesinde New York’un bazı mahalleri girilemeyecek kadar güvensiz ve tehlikeliydi. Şehre gelen turistlere otel görevlileri, harita üzerinden hangi bölgelere gidilmemesi gerektiğini anlatırlardı. Bazı sokaklara gündüz saatlerinde bile girmek mümkün değildi.  Tenha saatlerde metroyu kullanmak sakıncalıydı. Her gün televizyon haberlerinde duyulan New York‘ta işlenen dehşet verici suçlar, artık kanıksanmıştı. 1994 yılında Rudolf Giuliani belediye başkanlığına seçildiğinde, New York kentinde suç oranı zirveye ulaşmıştı. Sadece turistler, yabancılar değil, New York halkı da can güvenliğinden şikâyetçiydi.

Giuliani sekiz yıllık belediye başkanlığı sırasında kentteki suç oranını çok büyük oranda azalttı. Kenti güvenli hale getirdi. Bu konudaki başarısıyla uluslararası bir üne kavuştu. Giulliani’nin başarısını açıklayan değişik teoriler ortaya atıldı. New York kentindeki suç oranlarının çok kısa bir sürede azalması kent sosyolojisi ve belediyecilik alanında yazılan makalelere konu oldu. Malcolm Gladwell, Tipping Point kitabında bu başarıyı, demografik ve sosyolojik gelişmelerin “birikimine” bağladı.

Oysa Giuliani’nin açıklaması farklıydı. Giuliani “Suçlarla mücadeleyi nasıl başardın?” sorusuna “Önce küçük konulardan başladım. Terk edilmiş bile olsa, bir binada bir cam kırıldığında hemen tamir ettirdim. Bir binanın köşesine biri, bir torba çöp bıraksın, bir süre sonra, her geçen çöpünü oraya bırakır ve çok kısa bir sürede dağlar gibi çöp birikir.  Ben ilk bırakılan çöp torbasını kaldırttım.” cevabını verdi.

Giuliani “bir sokağın suç bölgesine dönüşmesinin önce tek bir pencere camının kırılmasıyla başladığını” her röportajında anlatmıştır. Eğer ilk kırık cama çevreden tepki gelmez ve cam hemen tamir edilmezse oradan geçenler o bölgede düzeni sağlayan bir otorite olmadığını düşünürler, diğer camları da kırarlar. Daha kötüsü, bu sokakta daha büyük suçların da işlenebileceği algısı yerleşir. Ardından daha büyük suçlar gelir, bir süre sonra o sokak, polisin giremediği bir bölgeye dönüşür. Kötülük, hızla bulaşır! Başlangıçta oldukça masum ve küçük suçlar olarak görülebilecek suçlar, bütün bir bölgeyi “kurtarılmış bölge” haline dönüştürür.

Küçük kötülüklerin bir ortamı hızla bozması, sadece kentler değil, her ortam için geçerlidir. Kendi evlerimizde de, çalıştığımız şirketlerde de küçük kötülükler çok kısa zamanda kontrol edilemez boyutlara ulaşabilir. Masum gibi görünen bazı aksaklıklar, düzensizlikler, başıboş davranışlar, içinden çıkılamaz, dağ gibi sorunlara dönüşebilir.

Bir şirkette insanların birbirleriyle kuracakları ilişkiler ve bu ilişkilerden oluşacak genel hava yani şirket iklimi, kendi haline bırakılacak bir konu değildir. Şirketi yöneten lider, “Ben sadece sonuçlarla ilgilenirim, insanların birbirleriyle kurdukları ilişkiler beni ilgilendirmez.” diyemez. Bir şirketin var oluş nedeni elbette sonuç üretmektir; ama elde edilecek olumlu sonuçlar ancak iyi insan ilişkilerinin olduğu yerde mümkün olabilir. iyilik-ayrintida-1

Çalışma ortamının fiziki düzenlenmesi, iş süreçleri ve organizasyon yapısı kadar, psikolojik iklimi de başlı başına bir iş olarak ele alınmalıdır; çünkü insanlar yazılı kurallar ve talimatlardan daha çok, bulundukları ortamın sessizce ilettiği mesajlara göre davranırlar. Her işyerinde çalışanlar, yöneticilerin neye değer verdiklerini, onların gündelik davranışlarından öğrenirler; duvarlara yazılan “vizyon-misyon-değerler” tabelalarından değil. Bugün hemen her şirketin, insan kaynakları politikaları aynıdır. Hepsi insanın ne kadar değerli olduğunu ifade eder; ama bir şirketin gerçekte nasıl bir şirket olduğunu anlamak için, o şirketin her günkü işleyişine bakmak gerekir: Bir şirkette düzensizlik, motivasyonsuzluk, sevgisizlik, mutsuzluk, iki yüzlülük, o şirketin günlük işleyişinde gözlenir; liderin söyleminde değil.

İş hayatımızda da özel hayatımıza benzeyen, oldukça karmaşık, birbirini etkileyen, tetikleyen ilişkiler vardır. Bu etkileşim halindeki sistem aslında düşündüğümüzden daha hassas dengeler üzerinde durur. Yerinde ve zamanında müdahale edilmeyen bütün eksiklikler ve yanlışlar oluruna bırakıldığı takdirde, bütün sistemin varlığını tehdit etmeye başlar.
iyilik-ayrintida-2
Bir iş ortamının iklimini oluşturma sorumluluğu elbette yönetimindir ama olumlu çalışma koşullarını yaratmak sadece liderden beklemeyeceğimiz kadar hayati bir konudur. İçinde bulunduğumuz çağda hepimiz zamanımızın çoğunu iş yerinde geçiriyoruz. Hepimiz kendi ailelerimizden, dost ve arkadaşlarımızdan daha fazla zamanı, iş arkadaşlarımızla geçiriyoruz. Hal böyleyken, bütün sorumluluğu bizi yönetenlere devrederek, çalışma ortamımızın arzu ettiğimiz gibi olması onlardan beklememiz, sorumluluktan kaçmak olur.  Bence hemen şimdi, yanı başımızda gördüğümüz ilk “kırık camı” tamir etmekten başlayabiliriz. En yakınımızdakilerin bize daha iyi davranmaları için onlarla yüzleşebiliriz. Onlardan daha iyiyi talep ederken kendimiz de daha iyisini yapabiliriz. Kendi davranışlarımızı iyileştirebilir, güzelleştirebiliriz.

Bir iş ortamının, çalışanların mutlu olacağı bir ortam olması mümkündür.  Böyle bir işyerini yaratmak öncelikle liderin sorumluluğundadır ama sadece liderden beklenmeyecek kadar önemli bir konudur.

Konuyla ilgili olarak aşağıdaki kitap ve bağlantıları öneriyorum.

Leanne Rivlin, Stephen Carr, Mark Francis , Andrew M. Stone, “Public Space”, Cambridge University Press, 1995

David Alan Kopec, “Environmental Psychology for Design”, Fairchild Publications,2006

Winifred Gallagher, “The Power of Place: How Our Surroundings Shape Our Thoughts, Emotions, and Actions”, Harper Perennial, 2007

I Wish I Worked There!: A Look Inside the Most Creative Spaces in Business by Kursty  Groves, Will Knight, and Edward Denison, Willey 2010

Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation,  HarperBusiness, 2009

Temel Aksoy , İnsanın Kişiliği Değişir mi? 

Temel Aksoy, İş Yerinde Disiplin Nasıl Sağlanır? 

Temel Aksoy, Eğlenceli Bir İş Ortamı Yaratmak Ciddi Bir İştir!

Temel Aksoy, Sizin İşyerinizin Havasını Kim Zehirliyor? 

Jacqueline C. Vischer , “Strategic Work-Space Planning”, MIT Slone

 “Holland is not flat”

Francoise Bronner & Kitty De Groot, Article in Office et Culture, 2009, nr. 13

By Hase, Betty “Phylogenetic design: A new approach for workplace environments”,  The  Journal for
Quality and Participation , Jan 2000
  

Jeffrey K. Chan, Sara L. Beckman, Peter G. Lawrence , “Workplace Design: A New Managerial
Imperative”, HBR Feb 01, 2007

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, “Primal Leadership: Realizing the Power of
Emotional Intelligence – Tapping into Your Team’s Emotional Intelligence, HBR 2004.”

 


SEÇTİKLERİMİZ