Tags Posts tagged with "motivasyon"

motivasyon

1 1530

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

İyi pazarlama yapmak için, üç koşul vardır.

  • Birincisi, her pazarlamacının insanı tanıması gerekir.
    • İnsanın tavır ve davranışlarının arkasındaki motivasyonların neler olduğunu,
    • Hafızasının nasıl çalıştığını,
    • Nasıl mantık yürütüp, karar aldığını. Karar alırken hangi “akıl sapmalarının” etkisinde kaldığını bilmesi gerekir.

Pazarlamacıların insanı sadece müşteri (tüketici) ya da alışverişçi kimliğiyle tanımaları değil, bir insan olarak hayatını nasıl yaşadığını anlamaları gerekir. İnsanı tanımaya ve anlamaya merakı olmayanların iyi pazarlamacı olmaları mümkün değildir.

  • İkincisi, her pazarlamacının, pazarlamanın bir bilim olduğunu bilmesi gerekir. Pazarlama kanunlarını yok sayarak pazarlama yapmak, Byron Sharp’ın dediği gibi, statik hesaplarını dikkate almadan mimarlık yapmaya benzer. Nasıl mimarlar yaratıcılıklarını, mühendislerin yaptıkları hesaplarına uyarak hayata geçiriyorlarsa, pazarlamacıların da pazarlama kanunlarına uymaları gerekir. Eğer bu kanunları hiçe sayarlarsa, yaptıkları pazarlama faaliyetleri, mimarların temelsiz ev yapmalarına benzer. İyi pazarlama yapmak isteyen her pazarlamacının bu kanunları bilmesi ve bunlara uygun olarak mesleğini icra etmesi gerekir.

  • Üçüncüsü ve en önemlisi her pazarlamacının, pazarlamanın yaratıcılık istediğini bilmesi gerekir. Bir pazarlamacının, pazarlama kanunlarını öğrenmesi çok kolaydır. Herkes bu kanunları kısa bir zamanda öğrenip, içselleştirebilir. Geleneksel pazarlamanın öğrettiği yanlışları, zihninden silmesi daha uzun bir süre alsa da, bilime inanan herkes, pazarlamanın temellerini kısa zamanda öğrenebilir. Ama işin zor ve aynı zamanda katma değeri en yüksek tarafı bundan sonra başlar. Tıpkı mühendislik ilkelerini bilen mimarların yaratıcılıklarını sergilemeleri ya da insan anatomisini öğrenen heykeltıraşların sanat eserleri yaratması gibi, pazarlamacıların katkısı da, pazarlama kanunlarını içselleştirdikten sonra sergileyecekleri yaratıcılıkta yatar. Yeni ürün geliştirmek, mevcut ürün veya hizmetleri pazarlamak, bunların reklamlarını yapmak, satış sonrası hizmetin tasarımını yapmak gibi işler, bir mühendis anlayışıyla değil, insanlarla empati kurabilen, yaratıcı bir zihniyet gerektirir.

Mimar Sinan‘dan Frank Gehry‘e kadar, ünlü mimarların yarattıkları şaheserlerin hiçbiri  mühendislik özellikleriyle ön plana çıkmaz.  Biz, bu yapıtları hayranlıkla izlerken, onları ayakta tutan mühendislik hesaplarını değil, mimarın yaratıcılığını görürüz.

Bizi etkileyen pazarlama uygulamalarında da, ön plana çıkan, yaratıcılıktır. Ama başarılı uygulamaların hepsi, bilimsel pazarlama kanunlarına uygun olarak tasarlanmış uygulamalardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Bonchek, Cara France, “What Creativity in Marketing Looks Like Today”
    https://hbr.org/2017/03/what-creativity-in-marketing-looks-like-today

  2. J. Daniel Wadden, “Marketing Creativity: The Influence Of Personal And Proximal Work Factors On Creative Activity”
    http://www.mmaglobal.org/publications/MMJ/MMJ-Issues/2011-Fall/MMJ-2011-Fall-Vol21-Issue2-Wadden-pp70-80.pdf

  3. Philip A. Titus, “Applied Creativity: The Creative Marketing Breakthrough Model”
    http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0273475307307600

  4. Ian Fillis and Ruth Rentschler, “Creative Marketing An Extended Metaphor for Marketing in a New Age”
    http://abufara.com/abufara.net/images/abook_file/Creative%20Marketing-.pdf

  5. Vandana Sharma, Creative Marketing for Small Businesses
    http://www.iosrjournals.org/iosr-jbm/papers/Vol16-issue7/Version-3/J016736977.pdf

  6. Remziye Terkan, “Importance of Creative Advertising and Marketing According to University Students’ Perspective”
    https://www.econjournals.com/index.php/irmm/article/viewFile/882/pdf

3 1209

Her şirketin varlık nedeni, sattığı ürün ve hizmetlerle insanlara bir fayda sağlamaktır. Bir şirket, para kazanmanın ötesindeki bu amacı, ne kadar sahiplenir ve bunu çalışanlarına ne kadar benimsetirse, çalışanlar da yaptıkları işten o kadar anlam bulurlar.

Bu motivasyonu iyi anlayan ve iyi anlatan şirketler, insanları bir arada tutup onları ortak bir hedefe yönlendirebilirler. Yuval Norah Harrari’nin dediği gibi, çok sayıda insanın işbölümü ve işbirliği yaparak uyumlu bir şekilde çalışması için ortak bir anlayışa sahip olması gerekir. Şirketlerde bu ortak anlayış, onların misyonları yani görevleridir. İnsanlar gibi şirketler de varlık nedenlerinin bilincinde olurlarsa, çalışanlarıyla daha verimli ve anlamlı işbirlikleri kurarlar.

Türkiye’de Sütaş kendi varoluş nedenini (misyonunu) “Sütün iyiliğini ve bereketini yaymak” olarak tanımlar. Sütaş, ürün tasarımından ürün içeriğine, ambalajlarından tedarikçi ilişkilerine kadar bütün süreçlerini “iyilik” anlayışıyla yönetir. Apple da, varoluş amacını bütün ürünlerine ve süreçlerine yansıtan bir şirkettir. “Farklı Düşün” (think different) anlayışı, Apple’ın bütün faaliyetlerine yön verir.

Şirketlerin üstlendikleri görevlerin yanı sıra bir de hayalleri (vizyon) vardır. Bir insanın kendisine “iyi insan olmak” vizyonu koyması gibi, şirketler de kendilerine, ulaşamayacakları kadar uzak hayallerden oluşan vizyonlar koyarlar. Bir insanın kendi ömründe “iyi insan” olduğu durumu hiç göremeyecek olsa bile, sürekli bu ideal için çaba göstermesi gibi, şirketler de hiç bir zaman göremeyecekleri bir hayali kendilerine vizyon olarak koyarlar ve bu ideal için çalışırlar.

Ben, hem varoluş nedenlerini (misyon) hem de hayallerini (vizyon), çalışanları, tedarikçileri ve kamuoyuyla paylaşan şirketlerin çok doğru yaptıklarını düşünüyorum.

Fakat son yıllarda bazı yazarlar, bu fikri daha da ileriye götürerek, bir ideal benimseyen şirketlerin, daha yüksek bir büyüme başarısı elde ettiklerini iddia etmeye başladılar. Procter & Gamble’ın eski pazarlama başkanı Jim Stengel, Grow adlı kitabında, yüksek idealleri sahiplenip kar etmenin ötesinde bir “marka amacı” (brand purpose) olan şirketlerin, pazar büyümesinin çok üstünde büyüme performansı gösterdiklerini iddia etti. Jim Stengel, bu iddiasını desteklemek için, kitabı yazdığı (2011) yıldan geriye giderek, son 10 yılda, bir “amacı olan” şirketlerin,  borsa ortalamasından,  %400 daha fazla kar ettiğini ileri sürdü.

Jim Stengel’in ileri sürdüğü bu “kanıt” aslında kanıt değildir çünkü geriye doğru veri toplayıp, başarılı şirketlerin hepsinin bir amaç sahibi şirketler olduğunu “bulmak”, bir neden sonuç ilişkisi değildir. Bu ilişkiden yola çıkarak, “İdeali olan şirketler, ortalamanın üzerinde başarı gösterirler.” sonucunu, az eğitimli bir insan  bile dile getirmez. Jim Stengel’in seçtiği şirketler, pek çok doğruyu birden yapmış oldukları için başarılı olmuşlardır. Elde ettikleri bu başarıları, sadece bir “amaç benimsemiş” olmalarına bağlamanın değil bilimsel yöntemle, düz mantıkla bile yakından uzaktan ilgisi yoktur.

Şirketin misyonu ve vizyonu, çalışanları, tedarikçileri ve bayileri motive eder. Bu nedenle her şirket kendisine “Bizim varoluş nedenimiz (misyonumuz) ve hayalimiz (vizyon) ne?” sorularını sorması ve bütün süreçlerini buna göre yönetmesi gerekir ama tüketicilerin (müşterilerin) şirketlerin vizyon ve misyonlarıyla pek ilgileri yoktur. Satın alma kararı verirken insanlar, şirketlerin üstlendikleri misyon ve vizyonlarına bakarak karar almazlar. iPhone veya Mac satın alanlar, kendilerini Apple’ın “farklı düşün” felsefesine kaptırdıkları için değil, bu ürünlerin işlerini görmesinden ötürü satın alırlar.

Kar etmenin ötesinde ulvi bir “marka amacı” sahiplenme konusu, son yıllarda çok popüler olmaya başladı hatta küresel şirketlerde “dünyayı kurtarma” hevesinin ortaya çıkmasına neden oldu.

Şirketlerin “dünyayı kurtarmak”, “insanların ruhlarını beslemek”, “geleceği birlikte yaratmak”, “her gün daha iyi bir dünya için çalışmak” gibi boş fikirleri terk edip, kendi üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri daha doğru olur.

Bir şirketin öncelikle kendi paydaşlarıyla şeffaf ve adil ilişkiler kurması, doğaya zarar vermemesi ve vergilerini ödemesi gerekir. Küresel şirketler de dahil, pek çok şirket bu sorumlulukları hakkıyla yapmak yerine, “dünyayı kurtarma” vizyonlarıyla göz boyamayı tercih ediyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Ritson: Brands’ Inane ‘Visions’ Have Lost Touch With What Consumers Really Use Them For
    https://www.marketingweek.com/2015/05/20/mark-ritson-brands-inane-visions-have-lost-touch-with-what-consumers-really-use-them-for/

  2. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  3. Ritson on Eight Core Marketing Concepts, Some Superb, Some Stupid
    https://mbs.edu/news/ritson-on-eight-core-marketing-concepts,-some-supe

  4. Mark Ritson: The Battle for Branding’s Soul is On
    https://www.marketingweek.com/2015/10/21/the-battle-for-brandings-soul-is-on/

  5. Mark Ritson: Heineken Should Remember Marketing is About Profit, not Purpose
    https://www.marketingweek.com/2017/05/10/heineken-marketing-purpose-profit/

  6. Mark Ritson
    http://www.marketingritson.com/

  7. Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”
    http://www.jimstengel.com/wp-content/uploads/2013/11/GrowChapterOne.pdf

  8. Jim Stengel on How Purpose Drives Growth
    https://www.youtube.com/watch?v=QlLBKEiju5A

  9. Jim Stingel, Do Ideals Still Equal Results?
    http://fleishmanhillard.com/2014/05/true/rules-grow-still-apply-idealsresults/

  10. Byron Sharp, The Flawed Stengel Study of Business Growth
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/flawed-stengel-study/

  11. Byron Sharp, Review of Jim Stengel’s Disappointing Book “Grow”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/stengel/

  12. Jim Stengel, İdealist Şirket Nasıl Yaratılır?, Capital
    http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/idealist-sirket-nasil-yaratilir-haberdetay-9371

1 3567

Ailemizle, eşimizle, sevgilimizle, arkadaşlarımızla, komşularımızla ilişkilerimiz; hayatımıza anlam ve zenginlik katar, zor anlarda hayatı katlanılır kılar. Hayatımız ilişkiler üzerine kuruludur.

Aşık olmak, sevdiğine tutkuyla bağlanmak insana müthiş bir enerji verir. Hangi konumda ya da yaşta olursa olsun aşk, insanın hayat motivasyonunu yükseltir. En derin ekonomik, sosyal krizleri; doğal felaketleri, büyük yoklukları; ölümcül hastalıkları aşkla yenmiş insanlar vardır.

Pazarlamacılar uzun yıllar, insanların markalarla da benzer bağlar kurduklarını, markalara tutkuyla bağlandıklarını iddia ettiler. Müşterilerin markalara aşk ve sadakatle bağlanmasının şirketlerin kârlarını artıran en önemli unsur olduğunu savundular.

Kevin Roberts, “Lovemarks” kavramını ortaya atarak “Pazarlamada şimdi ‘aşk markaları’ dönemi başlıyor.” dedi ve aşk markalarını, “insanların onsuz yapamadıkları karizmatik markalar” olarak tarif etti. Şirketlerin –sert rekabet ortamında- ayakta kalmasının tek yolunun insanların aşkla bağlanacağı markalar yaratmak olduğunu söyledi. Roberts, “Sıradan bir marka ortadan kalktığında insanlar başka bir markayı tercih ederler ama bir aşk markası ortadan kalkarsa, insanlar onun yokluğunu protesto ederler.” diyecek kadar da ileriye gitti.

Kevin Roberts’tan çok daha önce Marc Gobé de, markaların duygulara hitap etmesinin önemine dikkat çekmiş, tüketiciyle duygusal bağ kuramayan markaların ölüme mahkûm olduğunu söylemişti.

Bu anlayışla pek çok marka, tüketicilerin kendi markalarına tutkuyla bağlandıklarını iddia eden reklamlara inanılmaz bütçeler ayırdı. Tutku Pazarlaması (Passion Marketing) bir dönemin en önemli pazarlama anlayışlarından biri oldu ve etkisi hala devam etmekte. Bu konuyu ben de yazdım.

Elbette tüketicileri harekete geçirecek temel motivasyon “duygudur”. Hayatın her yerinde olduğu gibi tüketim esnasında da insan duygularıyla davranır. Elbette pazarlamacılar yarattıkları duygusal (ve duyusal) dünyayla markalara bir hale (aura) katar ve bu sayede tüketicilerin markayı arzulayıp, satın almasını teşvik ederler. Çünkü insanın aldığı kararların büyük çoğunluğu duygusaldır; insan zihni duygu temelli çalışır.

engage11

Marka yönetimi hiç şüphesiz insanlarla ürün ve hizmetler yoluyla duygusal bir bağ kurma işidir. Tüketicilerin -içinde yaşadığımız bolluk döneminde- artık nitelik ve performans gibi rasyonel özelliklerin ötesinde beklentiler içinde oldukları da bir gerçektir. Markaların tüketicilerle dokunduğu bütün noktalarda onlara olumlu duygu ve deneyimler yaşatmaları gerektiği de doğrudur. Tüketicilerin mesaj bombardımanına tutulduğu günümüzün fazla kalabalık ve gürültülü iletişim dünyasında bir markanın fark edilmek ve arzu uyandırmak için tüketicilerle duygusal bir ilişki kurmasının önemli ve gerekli olduğuna da itiraz etmek mümkün değildir.

Ancak tüketim davranışlarında insanların markalarla bağ kurmasını, bir aşk ve tutku ilişkisi seviyesinde tarif etmek -gerçek dünyada karşılığı pek bulunmayan- fazla abartılı bir iddiadır. “Tutku Markaları” yazısını ben yedi sene önce yazmıştım. Bu yazıyı bugünkü düşüncelerimle yazmış olsaydım insanların markalara “tutkuyla bağlandıklarını” bu kadar iddialı bir şekilde ifade etmezdim. Futbol taraftarlığı, hobi markaları, bazı lüks ve teknoloji markalarının aşırı tutkulu küçük bir tüketici (taraftar) kesiminde gördüğümüz davranışları, bütün markalara genellemezdim. Bazı özel durumlarda geçerli olan “tutkulu” ilişkilerin, markette satılan ürünler için geçerli olabileceğini iddia etmezdim.

İnsanların her zaman markalarla duygusal ilişkileri olur ancak insanların markalara tutkuyla bağlanmak ve onlarla bir aşk ilişkisi yaşamak istediklerini savunmak, pazarlama dünyasının bir abartısıdır; ütopik bir kavramdır.

Benzer şekilde,  Türkçe karşılığını bir türlü bulamadığımız “engagement” kavramı, marka dünyasında zaten pek rastlanmayan bir durumdur. İnsanların markalarla yoğun bir bağlanma içinde olma hali (engagement) gerçek dünyada az sayıda markanın az sayıda kullanıcısı için geçerlidir. Bazı teknolojik ürünlerin, bazı hobi ürünlerinin “marka elçisi” olacak kadar meraklıları elbette vardır. Onlar bu markalara gerçekten tutkuyla bağlı olabilirler ama bu özel durumlar bütün markalara genelleştirilemez.

Ehrenberg-Bass Enstütüsü’ne göre Facebook’ta markalarla ilişkiye girme oranı (beğenme, paylaşma, yorum yapma) ortalama yüzde 1 civarında. Bu oran küçük çapta bir skandal durumunda belki biraz yükselir ama rakamlar temelde insanların markalarla sıkı bir ilişki içinde olmak istediklerini doğrulamaz. İnsanlar eşleri, dostları yakınlarıyla ilişki kurmak isterler, markalarla değil.

Byron Sharp insanların markalarla derin ve anlamlı bağlar kurduğunu, daha da ötesi markayı büyüten asıl etmenin bu güçlü bağlar olduğunu iddia etmenin palavra olduğunu söyler. Sharp’a göre,  markaların “ilişkisel zekası” olmalıdır ancak büyümeyi getiren bu ilişkisel zekayla kurulan bağlar değil, markanın insanların zihinlerinde yer edecek kadar etkili reklam yapması ve fiziksel olarak bütün satış noktalarında bulunur olmasıdır. En sade anlatımıyla bir markanın satması için alışveriş esnasında hem hatırlanır hem de bulunur olması gerekir; satın alma sırasında akla gelemeyen ve satış noktalarında yeteri kadar mevcut olmayan bir markanın – tüketicileriyle ne kadar derin bağlar kurmuş olursa olsun- yaşama şansı yoktur. (Satmayan Üründen Marka Olmaz)

engage12

Kevin Roberts, aşk markalarına insanların hem yüksek bir sevgi hem de saygı duyduklarını hem de  “mantık ötesi sadakatle” (loyalty beyond reason)  bağlandıklarını söyler. Byron Sharp ise gerçek hayatta kimsenin markalara bu denli bir sadakatle bağlı olmadığını, genel kural olarak her ürün kategorisinde sadık müşterilerin sadakatlerinin bir süre sonra azaldığını; ne vaat edilirse edilsin sadakat programlarının bir markayı büyütmeye yetmeyeceğini söyler. Ayrıca Sharp’a göre, her müşterinin bir satın alma kapasitesi vardır ve bu gerçeklik nedeniyle sadece sadık müşteriler bir markayı büyütmeye yetmez. Hangi kategori söz konusu olursa olsun bir markanın seyrek alışveriş yapan müşterileri, sadık olanlara kıyasla kat ve kat daha fazladır. Bu nedenle markalar büyümek için, henüz müşteri olmayanları ve seyrek alışveriş yapan müşterileri hedeflemek zorundadırlar. (Sadakat Programları İşe Yarar Mı?)

Sharp’a göre insanların markalardan en önemli beklentisi, markanın ne vaat ediyorsa onu yerine getirmesi, ne için satın alınıyorsa o görevi hakkıyla yapması, işe yaraması; bunlara karşılık gelen bir fiyata satılması ve satış kanalında fiziksel olarak bulunur olmasıdır.

Sharp’a göre, bazı yazarların “sadakat” diye tarif ettiği ilişki, çoğu zaman bir “alışkanlıktan” öte değildir. Alışkanlık insanı, bir ürünü satın alma ihtiyacı duyduğu zaman yeniden karar verme yükünden kurtarır. İnsanlar sürekli satın aldıkları (alışkanlık) bir marka hakkında bir süre sonra olumlu gerekçeler icat ederler. Bilincinde olmasak da hepimiz böyle yaparız. Bir markaya herhangi bir sebeple alıştığı zaman artık o marka, insanın gözünde daha iyi, daha hızlı, daha güzel… gibi üstün nitelemelere sahip olur. İnsanın davranışları, onun düşüncelerini belirler.

Bölye bir süreçte marka sadakati –Sharp’ın da pek çok araştırmayla kanıtladığı gibi- insanların markalara tutkuyla bağlanmaları anlamına gelmez; satın alma pratiğinin doğal bir sonucu olarak ortaya çıkar. İnsanlar risk almamak için, daha önce denedikleri ve çözüm buldukları markaları yeniden tercih ederler. Sadakatin nedeni, tutkulu bağlar değil kolay ulaşılabilirlik ya da satın alma önünde hiç bir engel (bulunurluk, pahalı fiyat…) olmaması gibi daha gerçekçi nedenlerdir.

Pazarlama yöneticileri ve danışmanları, insanların markalarla aşk ilişkileri kurdukları iddiasından vazgeçmeleri halinde, önlerine daha gerçekçi ve daha zor bir iş yükü çıkar. Marka yöneticilerinin ve danışmanlarının, aşk gibi kimsenin –hele bir marka sahibinin- itiraz edemeyeceği bir kavramı insan-insan ilişkilerinden alıp, insan-marka ilişkileri dünyasına taşıma kolaycılığına gitmek yerine, daha gerçekçi ve sonuç verici işlere kafa yormaları gerekir. Krala görünmez elbise dikmek yerine, markayı insanların hayatlarına sokmak için çaba sarf etmeleri gerekir. Duygu yüklü aşk iletişimi yapma kolaycılığına kaçmak yerine pazarlama yöneticilerinin herkesin her ihtiyaç anında markayı hatırlayacağı kadar etkili reklam yapması, her satış noktasında markanın bulunmasını sağlaması ve tüketicilerin markayı satın almalarının önündeki -başta ürün niteliği olmak üzere- olası bütün engelleri kaldırarak insanların markayı kolayca satın almalarının yolunu açması gerekir.

Bütün bu işler, “tutku pazarlaması” yapmaktan daha fazla emek daha uzun zaman isteyen daha zor işlerdir ama gerçek pazarlama bunları iyi yapmak demektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Lovemarks, The Future Beyond Brands, Website
    http://www.lovemarks.com/

  2. Ian P. Buckingham, Brand Engagement
    http://www.buecher.de/shop/allgemein/brand-engagement-ebook-pdf/buckingham-ian-p/products_products/detail/prod_id/38155332/

  3. Kevin Roberts, “The Future Beyond Brands“
    http://qcseminars.com/wp-content/themes/SuperQC/images/LoveMarks.pdf

  4. Byron Sharp, “There is No Bullshit Like Brand Bullshit”
    http://adcontrarian.blogspot.com.tr/2015/02/theres-no-bullshit-like-brand-bullshit.html

  5. Byron Sharp, “Do Brand Loyalty, Commitment, Engagement Metrics Work?”
    https://byronsharp.wordpress.com/2010/06/20/do-brand-loyalty-commitment-engagement-metrics-work/

  6. Nigel Rahimpour: Marketing Needs a Major Brand Reality Check: Brands Do not Play as Big a Role in People’s Lives as Marketing Managers Assume”
    http://www.psfk.com/2015/02/nigel-rahimpour-marketing-forrester-brand-loyalty.html

  7. “Loyalty/Engagement Scores Do Not Predict Sales Growth”
    http://marketinglawsofgrowth.com/blog_files/brand_keys_car_correlations.html

  8. Andrew Salzman, “The Myth of Digital Engagement”
    http://chasmgroup.org/blog/the-myth-of-digital-engagement/

  9. Robert Passikoff, “Defining Brand Engagement”
    http://www.forbes.com/sites/robertpassikoff/2013/06/17/defining-brand-engagement/#5b35d1fa2b7c

  10. Carolyn Boyd, “Expert Byron Sharp Knows Exactly What Works and What Fails in Marketing a Small Business”
    https://intheblack.com/articles/2016/01/19/4-tips-for-aspiring-strategists-from-marketing-expert-byron-sharp

  11. Matthew Creamer, “Even Sexy Brands Struggle With Low Engagement on Facebook”
    http://adage.com/article/digital/sexy-brands-struggle-low-engagement-facebook/232993/

  12. Michael Leander, “What is a Good Engagement Rate on a Facebook Page? Here is a Benchmark for You”
    http://www.michaelleander.me/blog/facebook-engagement-rate-benchmark/

  13. Artur Bernard Olczak, Rita Karolina Sobczyk, “Brand Engagement On Facebook Based On Mobile Phone Operators’ Activity Within Four European Countries”
    http://www.ue.katowice.pl/fileadmin/_migrated/content_uploads/8_A.B.Olczak_R.K.Sobczyk_Brand_engagement....pdf

  14. \"How to Get Customers Raving About Your Brand\"
    http://www.entrepreneur.com/article/240026

  15. Shani Lewis, “Consumer Engagement Relationships in Social Media Campaigns“
    https://www.american.edu/soc/communication/upload/Shani-Lewis-capstone.pdf

  16. Susan Gunelius, “How to Build Brand Engagement”
    https://aytm.com/blog/research-junction/how-to-build-brand-engagement-part-1/#sthash.dkJl81Ci.dpuf

  17. Ronald & Elizabeth Goldsmith, “Brand Personality and Brand Engagement”
    http://www.na-businesspress.com/AJM/GoldsmithRE_Web12_1_.pdf

  18. Milward Brown, “Rules of Engagement”
    http://www.millwardbrown.com/docs/default-source/insight-documents/points-of-view/MillwardBrown_POV_RulesOfEngagement.pdf

  19. “Perfect Consumer Engagement”
    https://www.accenture.com/t20150523T015803__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/About-Accenture/PDF/2/Accenture-Perfect-Consumer-Engagement-v2.pdf

  20. Alan Mitchel “The Great Brand Engagement Myth”
    http://www.campaignlive.co.uk/article/1113464/great-brand-engagement-myth#

3 14742

Ait olmak en temel ihtiyaçlardan biri olduğu için insan, içinde bulunduğu topluluğa uyum göstermek ister; kabul gördüğü yerde mutlu olur. Farklı ailelerden gelen, farklı karakterleri ve farklı eğitimleri olan insanlar, aynı kültürün içinde, birbirine benzer inanışlara ve davranışlara sahip olurlar.

İçinde yaşadığımız toplum, bizi birbirimize benzetir.

Ama insan, çevresine uyum gösterip ait olma ihtiyacını tatmin ettikten sonra kendi özgünlüğünü de keşfetmek, kendini ifade etmek ister; çünkü insanın kendini düşünmesi (bireysellik), ait olma kadar güçlü bir ihtiyaçtır. Ben Olmak da İsteriz Biz Olmak da

Ama, özellikle bizim gibi “bağlılığın” yüceltildiği toplumlarda, kendi özgünlüğünü ortaya koymak isteyen her insan, çevrenin (mahallenin) tepkisini çeker. Bu nedenle çoğu insan, istediği mesleği yapamaz. Ailesinin ve çevresinin yönlendirmesine uyum göstererek, “gidilmemiş yoldan gitmek” yerine, kimsenin itiraz etmeyeceği, genel kabul gören yollardan giderek başarılı olmanın yollarını arar.

Her insan, daha önce başarı getirmiş “hayat reçetelerini” uygulayıp, yeteri kadar çaba göstererek başarılı olabilir; ama pek az insan, kendine özgü (orijinal) bir yoldan giderek başarılı olur. Her toplumun, mevcut düzenini korumak için daha önce denenmiş yollardan giderek başarılı olacak insanlara ihtiyacı vardır. Toplumun çok ihtiyacı olan, öğretmenler, mühendisler, doktorlar, hukukçular… bu yolları takip ederek başarılı olan ve topluma fayda sağlayan insanlardır.

orc1

Ama yerleşik düzeni devam ettirmek kadar, toplumu ilerletecek olan insanlara da ihtiyaç vardır. Toplumu ileri götürenler, kendi özgün yollarını seçme cesareti gösteren, kendi yollarını açan ve bu sayede, yeni bakış açıları, yeni anlayışlar, yeni akımlar getiren; keşifler, icatlar, inovasyonlar yapan insanlardır.

Özgün insanlar, kendi düşüncelerini hayata geçirmek için çaba gösterirken, çoğu zaman çevrenin -özellikle yakın çevrelerinin- tepkisiyle karşı karşıya kalırlar. Apple’ın yıllar önceki reklam kampanyasında söylediği gibi “Özgün insanlar dünyayı farklı gören, kurallardan hoşlanmayan, statükoyu reddeden insanlardır. Onları yüceltebilir ya da hor görebiliriz; ama onları göz ardı edemeyiz. Çünkü, bir şeyleri değiştiren onlardır. İnsanlığın ilerlemesini sağlarlar. Dünyayı değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın ama aynı zamanda bunu yapacak kadar cesurdurlar.

Çoğunluk, içinde yaşadığı koşullarından ne kadar şikayetçi olursa olsun, bu koşulları reddedip, alışılmışın dışına çıkmak yerine, “Bu sadece benim başıma değil, herkesin başına geliyor, sistem böyle.” diyerek “kaderine” razı olur. (Adam Grant, bu tavrın bir tür, “ağrı kesici” işlevi gördüğünü söyler.)

Özgün insanlar ise, “başka bir dünyanın” mümkün olduğuna inanırlar. Bu nedenle de mevcut düzeni sorgulamaktan, farklı yolları denemekten çekinmezler. Çoğunluk kendine sunulanla yetinirken, özgün olan insanlar, “ben bundan daha farklı ve daha iyi olanı istiyorum.” diye bakarlar. Herkesle aynı ortamda yaşayıp, herkesin baktığına bakıp, farklı şeyler görürler. Onlar genel kabul görmüş uygulamaları sorgular; daha iyi olanı  yapmanın yollarını arar; hayallerini hayata geçirmek için risk alırlar.

Yeni bir yol denemek, hem çevrenin tepkisini çekmek (hatta dışlanmak) hem de risk almak anlamına geldiği için, çoğu insan bu iki sorunla uğraşmak yerine, herkesin seçtiği garantili yolları tercih etmek zorunda kalır.  Maalesef, özgün olma potansiyeli olan bir çok insan bu şekilde davranarak sıradanlaşır.

Adam Grant, bilimde, sanatta, sporda çok yetenekli olan ve çok özgün (orijinal) işler yapma potansiyeline sahip çocukların çoğunun, ileriki yaşlarında toplum tarafından “yoğurulduğunu” ve herkesin gittiği yollardan gitmek mecburiyetinde bırakıldığını söyler.

Para kazanma ve özellikle yakın çevrelerine uyum gösterme arzusu, özgün olma motivasyonunu bastırır. Bilinen yollardan giderek başarılı olmak, orijinal (özgün) olmaktan çok daha kolay ve risksiz bir yoldur. İçinde yaşadıkları çevrenin onayladığı tarzda bir hayat seçen insanlar, çok başarılı olsalar bile, kendi özgünlüklerini ortaya koyamazlar. Kendi kendilerini sansürleyip, kendi düşlerinden gönüllü olarak feragat ederler.

Müvekkillerinin bütün davalarını kazanan bir avukat olabilirler ama hukuk sistemini değiştirmeye kalkışamazlar; süper doktorlar olurlar ama sağlık sistemine reform getirecek bir işe kendilerini adayamazlar; harika müzik yapabilirler ama kendi özgün bestelerini yapma cesareti gösteremezler.

orc2

Çoğu insan, aslında başka bir meslekte çok yaratıcı işler yapacak yeteneklere sahip olsa da, genç yaşta –belki de bilinçsizce- seçtiği fakülteden edindiği mesleği sevmeden yapmaya devam eder; kendini var edeceği başka bir alana girmeye cesaret edemez. Her toplumda aslında müzik dünyasında devrim yapabilecek yetenekte insanlar doktorluk; aşçılıkta çığır açacak yeteneğe sahipken öğretmenlik; iş dünyasında devrim yapacak düşünceleri olan ama memurluk yapmayı daha garantili bulan insanlar vardır. Bu insanların içlerindeki özgün ruh ortaya çıkma şansını bulamadan yok olur. Hem kendileri hem de onların katkılarından yararlanacak insanlar, çok değerli fırsatları kaçırmış olurlar.

Yetenekli pek çok insan, farklı, özgün olmaya gelince, kendinde o “kumaşı” görmez. Özgün olanların son derece korkusuz, risk alabilen, farklı yaradılıştaki insanlar olduğunu zanneder. Hâlbuki bu doğru değildir. Özgün yollar seçen insanlar da herkes kadar endişe ve korku duyarlar. Ama çoğunluktan farkları, bu korkularına rağmen kendi yollarını seçme cesaretini göstermeleridir.

“Az gidilen yoldan gitmek”,  sadece bazı “seçilmiş” insanlara bahşedilmiş bir özellik değildir. Özgünlük her şeyden önce,  hayata karşı bir duruş ve bir özgüven meselesidir. Özgün olmak, korkmamak değil, insanın korkmasına rağmen farklı olan yolu seçme cesaretidir.

Adam Grant, özgünlüğün yeni fikirler ve yaratıcılık kadar, merak ve cesaretle ilgisi olduğunu söyler. Adam Grant’a göre bir insanın özgün olmasına giden yolu açan, önce onun merakı sonra da kendi konfor sınırları dışına çıkma cesareti göstermesidir.

Özgünlük cesaret gerektirir ama aşırı bir risk almayı, körü körüne tehlikeye atılmayı da gerektirmez. Özgün insanlar, bir taraftan cesaretle risk alırken, diğer taraftan da kendilerini güvenceye alırlar. Her insanın içinde özgünlüğün nüveleri vardır ama çoğu insan, içindeki o özgün ruhu nasıl ortaya koyacağını bilmez.  Adam Grant, eğer bu konudaki farkındalığını, kararlılığını ve cesaretini yükseltirse, her insanın -öyle her şeyi feda etmeden de- özgün işler yapabileceğini söyler.

Özgün olmanın bir konuda ilk olmayı gerektirdiği gibi yanlış bir kanı da vardır. Özgünlük ilk ya da çok hızlı olmakla alakalı değildir. Özgünlüğün ölçütü, farklı ve en azından bir açıdan daha iyi olmaktır. Diğer insanlardan farkı az bile olsa, özgün ruhlu bir insan, kim ne derse desin, kararlılık gösterdiği taktirde, kendi farkını gösterebilir.

Özgün olan insanlar, genellikle her adımını çok iyi planlayan, her işi zamanında bitiren çok disiplinli insanlar da değildirler. Pek çok özgün insan, en yaratıcı fikirlerin son anda akıllarına geldiğini söyler.  Çoğu özgün insan, sistemli bir şekilde “tembellik” yapar ve yol boyunca kendisini sürekli geliştirir.

En özgün insanlar hiç hata yapmayanlar değil aksine en çok başarısızlığa uğrayanlar arasından çıkar. İnsan ne kadar çok girişimde bulunur ve denerse (ne kadar hata yaparsa) o kadar çok değişik yol ve yöntemle karşılaşır ve tamamen özgün bir sonuca ulaşma şansını artırır.

Adam Grant’a göre, özgün olmanın ilkeleri şunlar:

1. Var olan durumu, -ortada bir sorun yokmuş gibi dursa da – kabul etmemek, her şeyin neden öyle olduğunu sorgulamak ve daha iyi olanı aramak,

2. Hemen akla gelen ilk fikirlerle yetinmemek, çok daha fazla fikir geliştirmek,

orc3

3. İlgi alanlarını genişletmek ve geliştirmek; farklı kültürleri öğrenmek, değişik hobiler edinerek bilgi ve bakış açısını zenginleştirerek, kendine özgü bir yol yaratmak,

4. Bir fikir geliştirirken ya da iş yaparken acele edip birden sonuca atlamamak. Aksine stratejik olarak yavaşlamak, durmak, mola vermek. Düşünmeye daha çok zaman ayırarak,  yeni, özgün fikir ve çözümlerin kuluçka süresini uzatmak,

5. Kendi fikrine aşık olmadan, başkalarının fikirlerinden de yararlanmak. Farklı ve muhalif fikirleri de dikkate alarak düşünmek,

6.Özgün olmak için risk almaktan korkmamak ama riski dengelemek. Bir alanda risk alırken başka bir alanda kendini güvene almak,

7. Şeytanın avukatı rolünü oynamak: Kendi geliştirdiği fikirlerin zafiyetlerini ortaya koyup, onları da çürütmeye çalışmak,

8. En farklı fikirleri bile mevcut anlayışlar, yerleşik kültürle ilişkilendirmek. İnsanlar özgün fikirlere şüpheyle yaklaşırlar, bu nedenle onların fikirlerini değiştirmek zordur ama onların değerlerini ve alışkanlıklarını dikkate alan özgün fikirleri hayata geçirmek daha kolay olur.

9. Daha önce yapılmamışı yaparken, zorluklar karşısında insanın enerjisi düşse bile yılmamak, vazgeçmemek. Her şeye rağmen sürece odaklanmak, yeniden motive olmanın yollarını bulmak,

10. İnisiyatif almak. Harekete geçmek. Ama herşeyden önemlisi çok çalışmak. (Malcolm Gladwell’in de söylediği gibi herhangi bir alanda “ustalığa” erişmek için, o işe en az 10. 000 saat harcamak gerekir.)

Eğer insan, kendinde farklı bir yetenek, farklı bir anlayış, farklı bir ruh görüyorsa, inisiyatif alıp, kendi özgün düşüncesini hayata geçirmenin yollarını aramalıdır. Korkularına rağmen cesaret göstermelidir. Aksi taktirde, içinde bulunduğu durumu onun adına kimse değiştiremez. İnsanın ilerleyen yaşlarında “keşke” diyerek, pişman olmaması için; çocuklarına “Aslında ben… “ diye başlayan hayıflanma hikayeleri anlatmaması için, harekete geçmesi, davranması gerekir. Kimse için, hiç bir zaman geç değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers, TED
    https://www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers?language=en

  2. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers Discussion Guide
    http://media.wix.com/ugd/955681_1528a0ab6c6b45789cb40b214952b25e.pdf

  3. Adam Grant “Why I Taught Myself to Procrastinate”
    http://www.nytimes.com/2016/01/17/opinion/sunday/why-i-taught-myself-to-procrastinate.html

  4. Apple, “Think Different“
    http://www.thecrazyones.it/spot-en.html

  5. Apple, “Think Different“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=ccCDYKX_YSc

  6. Adam Grant “The One Question You Should Ask About Every New Job”
    http://www.nytimes.com/2015/12/20/opinion/sunday/the-one-question-you-should-ask-about-every-new-job.html

  7. Adam Grant Shares His Secrets On Becoming An Original Thinker
    http://www.fastcompany.com/3057567/most-creative-people/adam-grant-shares-his-secrets-for-becoming-an-original-thinker

  8. Review: \'Originals\', by Adam Grant
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e44b3166-be92-11e5-9fdb-87b8d15baec2.html#axzz4BgGrvKql

  9. Shyam Ramanathan, “11 Inspiring Lessons from Originals by Adam Grant”
    https://www.linkedin.com/pulse/11-inspiring-lessons-from-originals-adam-grant-shyam

  10. Simon KuperSimon Kuper “Life Lessons from Original Thinkers”
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/4f56797e-b3ef-11e5-8358-9a82b43f6b2f.html

  11. Elizabeth Gilbert, “Don’t Worry About Being Original. Just Be Authentic”
    http://www.elizabethgilbert.com/dont-worry-about-being-original-just-be-authentic-dear-ones-i-must-confe/

  12. “How to Be Original”
    http://www.wikihow.com/Be-Original

3 13691

Hafızadan bahsedildiğinde çoğunluk, geçmişi hatırlamayı anlar; hafızanın gücünü, bir insanın geçmişteki olayları ne kadar iyi hatırladığına göre ölçer. Ancak hafıza, sadece geçmişi hatırlamaktan (retrospective) ibaret değildir. Daha önemli olan, geleceğe yönelik hafızadır. İnsanın hayat kalitesini belirleyen geleceğe yönelik (prospective) hafızasıdır.

Geleceğe yönelik hafıza, insanın gelecekte harekete geçmesini, nerede, ne zaman, ne yapması gerektiğini hatırlamasını sağlar. Kuru temizlemeciden kıyafetleri almak, arabanın bakımını yaptırmak, hasta olduğunu duyduğu bir dostuna telefon etmek, doktorun verdiği ilacı zamanında almak, bir randevusuna gitmek, verdiği sözü tutmak… insanın gelecek hafızasıyla yaptığı işlerdir. Bugün aldığı bir kararı, gelecekte uygulamasını sağlayan bu hafızanın iyi işlemesi, insanın hayat kalitesini doğrudan etkiler. Bazı insanların başarısızlıkları, doğru kararları alamamaktan değil, aldıkları kararları zamanında hayata geçirememelerindendir. Bilmekle yapmak arasındaki uçurumun birçok nedeni vardır ama bunların başında insanın gelecek hafızasını etkin bir şekilde kullanamaması gelir.

İnsanın geleceğe yönelik hafızanın nasıl çalıştığını anlamak markalar için de önemlidir; çünkü markalar insanlara bugün bir iletişim yaparak yarın onların kendi markalarını hatırlamalarını ve satın almalarını hedefler.

mem1

Tüketiciler her gün, pek çok kaynaktan akan olağanüstü sayıda bilgiye maruz kalırlar. Bu bilgi bombardımanı altında insanlar, bildiklerini hatırlamakta zorlanırlar. Bugün markaların en büyük sorunu, insanların bildiklerini alışveriş anında hatırlamalarını sağlamaktır. Bir markanın satışları, “bilinir” olduğu; ama esas alışveriş sırasında “hatırlanır” olduğu ölçüde artar.

Bu nedenle, aşırı yoğun iletişim ortamında markaların, insanların geleceğe yönelik hafızalarının nasıl işlediğini anlamaları, bu hafızanın kodlarını çözmeleri gerekir.

Bir mesajın (içeriğin) etkili olması, insanların ilgili yer ve zamanda, söz konusu mesajı hatırlamaları demektir. Bugün yapılan bir iletişimin başarısı o mesajın kullanılacağı, gereğinin yapılacağı zaman hatırlanır olmasıyla ölçülür.

İnsanlar bir ihtiyaçları oluştuğunda önce, o ürün ve hizmetin ait olduğu kategoriyi akıllarına getirirler. İnsanların bu duygu ve düşüncede olduğu anda, ilk hatırlanan marka olmak, paha biçilmez bir değerdedir. Gelecek bayramda tatil yapmak isteyen bir ailenin aklına, tatil (kategori) geldiği anda ilk hatırlanan marka olmak, o markaya büyük avantaj sağlar. Etkili reklam yapmak, insanların bir ürün veya hizmete ihtiyaç duydukları anda “markayı” hatırlamalarını sağlayacak iletişim yapmaktır.

Bir karar verirken ya da bir tercih yaparken insan beyni, hafızasına  nakşolmuş, inanılmaz miktarda bilgiyi ve bu bilgilerle eşleşmiş duyguları tarar; bunun sonucunda hızlı bir tepki üretir. Geleceğe yönelik hafıza da aynen geçmişe yönelik hafıza gibi “benzerlikler” ve “ilişkilendirme” üzerine kuruludur.

İnsanların bir ihtiyacının, nerede, ne zaman, hangi koşullarda, hangi motivasyonla ortaya çıktığına pazarlamacılar, “tüketici içgörüsü” adını verirler. İnsanların canlarının tatlı bir şeyler yeme ihtiyacı hissettiği anları iyi anlayan (bu içgörüyü çözen) ve kendi markasını bu ihtiyaç anıyla özdeşleştiren “atıştırma markaları”, tüketicilerin tercihlerini kendilerine yöneltebilirler. İnsanın karnının kazınması, atıştırmalık kategorisinin tetikleyicisidir. Her markanın kendi kategorisinin “tetikleyicilerini” anlaması ve kendi markasının ismini, simgelerini, öyküsünü, bu tetikleyicilerle özdeşleştirmesi, tüketici iletişiminin (reklam) temelini oluşturur. (Byron Sharp)

mem3

İnsanların bir ürün kategorisine ihtiyaç duydukları anda, zihinlerinde oluşan çağrışımları ve imgeleri anlamanın bir faydası da, markanın iletişimini gereksiz bilgiyle yüklemekten kurtarmaktır.  Tüketici içgörüsünü iyi anlayan markalar, insanların ihtiyaç anlarında, sorun-çözüm ilişkisinde olduğu gibi, ihtiyaç-marka ilişkisini kurup, fazla ürün bilgisi verme telaşına girmezler; ihtiyaç ile marka arasındaki  köprünün, tüketicinin kendisi tarafından kurulmasını sağlarlar.

Tüketicilerin markayı  hatırlamalarını sağlamak için, markanın hangi ihtiyaçlarını nasıl çözeceğini onlara “sunmak” gerekir. Google’un, belli algoritmalar kullanarak, insanların internet aramaları sırasında onlara sürekli önerilerde bulunması gibi, markaların da insanların ihtiyaç anlarında kendilerini hatırlatacak içerikler (reklamlar) üretmeleri ve insanların kararlarını kendilerine yönlendirmeleri gerekir.

İletişim, insanların beş duyusu aracılığıyla onlarda duygusal bir tepki  yarattığı ölçüde etkili olur.  İnsanın unutamadığı olumlu ya da olumsuz bütün deneyimler, çok yoğun duygu yaşadığı anlardır. İnsanın evlendiği günün ya da önemli bir toplumsal olayın (deprem gibi) hiç bir ayrıntısını unutmaması, o anlarda yaşadığı duygu yoğunluğundandır. Bu nedenle, bir iletişimin etkili ve kalıcı olması için, insanların duygularını harekete geçirmesi gerekir. Duyguları harekete geçirmeyen, sadece mantığa hitap eden bir iletişimin hatırlanması mümkün değildir. Elbette her markanın tercih edilmesi için, mantıklı gerekçeler lazımdır ama sadece mantık, hiç kimseyi ikna etmeye yetmez. İnsan hafızasının yakıtı bilgiyse, ateşi de duygudur. Duygu içermeyen hiç bir mesaj insanın hafızasına kazınmaz; kararlarını etkilemez, davranışlarına şekil vermez. (İnsan Hafızası Nasıl Çalışır?)

mem2

Her iletişim, insanların mevcut bilgisinin üzerine eklenen bir tuğla gibidir. İnsan önceden bildiği bir bilgi ile çelişmeyecek, onunla ters düşmeyecek bilgileri hafızasına kaydeder. Eğer yeni bilgi, eski bilgiyle çelişiyorsa, insan yeni bilgiyi hafızasına almaz. İnsanın sahip olduğu bilgiyle çelişen, ters bir bilginin kabul görmesi için çok üst düzey kanıtlara, tekrara ve çok uzun zamana ihtiyaç vardır. Bu nedenle iyi iletişimciler, iletişim yaptıkları kitlenin ortak bilinçaltını ve bilgi dağarcığını iyi bilen, inanç kalıplarını, ön yargılarını doğru okuyan insanlardır. Onlar, bu bilgi ve deneyimleri sayesinde, insanların unutamadığı içerikler, yeri geldiğinde kolay hatırlanabilecek metinler, görseller yaratarak kalıcı etki yaratırlar.

İletişimin kurgusunu yaparken, başlama noktası iletişimin hedeflediği insanlar olmalıdır. İyi bir iletişim, tüketici içgörüsünden yola çıkan, bu içgörüyü markayla ilişkilendiren iletişimdir. Kendi ürünlerinin üstünlüklerini anlatma, kendilerini “satma” telaşına düşen markaların kalıcı bir iz bırakamamalarının nedeni, iletişimin yönünü tüketicilerden değil, kendilerinden başlayarak kurmaları; içeriden dışarıya doğru (inside out) yola çıkmalarıdır. Etkili iletişimin yönü her zaman, dışarıdan içeriye (outside in) yani tüketiciden markaya doğru olmalıdır.

İnsan hafızası sadece geçmişteki olayları hatırlamaktan ibaret değildir. Bu hafıza kadar önemli olan ve hayatımızda daha etkili olan, bugün öğrendiklerimizi gelecekte ne zaman ve nerede kullanacağımızı belirleyen gelecek hafızamızdır. Marka ve yönetim konusuyla ilgili herkesin, insanların gelecek hafızalarının nasıl çalıştığını öğrenmeleri gerekir.

İletişimle ilgilenenlerin ve özellikle reklamcıların, inşaat alanı, insanların gelecek hafızasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joshua Foer, “Moonwalking with Einstein: The Art and Science of Remembering“
    http://joshuafoer.com/

  2. Joshua Foer: Feats of Memory Anyone Can Do
    https://www.youtube.com/watch?v=U6PoUg7jXsA

  3. Daniel L. Schacter, \"The Seven Sins of Memory: How the Mind Forgets and Remembers\"
    http://www.dau.mil/pubscats/pubscats/atl/2007_01_02/har_jf06.pdf

  4. Prospective Memory as It Applies to Work and Naturalistic Settings
    http://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/14143_Chapter9.pdf

  5. Stefan Walter and Beat Meier, “How Important is Importance for Prospective Memory?”
    http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4071817/pdf/fpsyg-05-00657.pdf

  6. Derrick Daye, “The Brain Science Behind Memorable Content”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2016/06/the-brain-science-behind-memorable-content.html#.V1dQ7PmLS76

  7. Wikipedia, “Prospective Memory”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Prospective_memory

  8. Demis Basso, “Planning, Prospective Memory, and Decision Making : Three Challenges for Hierarchical Predictive Processing Models”
    http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3548395/

  9. Anna-Lisa Cohen, Alexander Jaudas, Evan Hirschhorn, Yoni Sobin, Peter M. Gollwitzer, “The Specificity of Prospective Memory Costs”
    http://www.psych.nyu.edu/gollwitzer/A-L.%20Cohen%20Memory.pdf

  10. Dorothea Eisenhardt, Randolf Menzel, Martin Nawrot, “The Role of Memory in Decision Making”
    http://www.bcp.fu-berlin.de/en/biologie/arbeitsgruppen/neurobiologie_verhalten/ag_nawrot/teaching/materials/READER_SeminarDecisionMaking2010.pdf

  11. Fabio Del Missier, “Memory and Decision Making: From Basic Cognitive Research to Design Issues”
    http://ceur-ws.org/Vol-1278/paper2.pdf

6 15560

Herkes kendi okul yıllarından bilir. Çocukluk yıllarında çok yetenekli oldukları için, ileride çok başarılı olup, çok iyi yerlere geleceğini düşündüğümüz bazı arkadaşlarımız, kendilerinden beklenen başarıyı ortaya koyamamışlardır. Okul yıllarında bütün öğretmenlerin takdir ettiği, sahip oldukları üstünlükler sayesinde herkesin gözdesi olan bu yetenekler, istedikleri hayatı elde edemezken, onlardan daha az donanımlı olanlar daha başarılı olmuşlardır.

Neden çok yetenekli, çok zeki insanların bazıları başarılı olamaz?

Şansın insan hayatında çok önemli bir etkisi var. Bazı insanların başarısızlıklarının nedeni, gerçekten şanssızlıktır. Hayat onlara hoyrat davrandığı için başarısız olmuşlardır.  Bunun aksine, her başarılı insana şans, mutlaka yardım etmiştir. Başarılı olan her insan, aynı zamanda şanslı bir insandır. Siz Ne Kadar Şanslısınız?

Ama insanın başarısını belirleyen, yetenek, çalışkanlık ve şansın dışında çok önemli bir neden daha var. Sosyal bilimciler bazı insanların kendi yeteneklerinin de ötesinde bir başarı elde etmelerini, bu insanların hayata bakış açılarıyla açıklarlar.  

Stanford Üniversitesi’nden Carol Dweck,  başarılı insanların ortak özelliğinin sahip oldukları varlıkları, imkanları ve yeteneklerden ziyade, onların zihniyetleri, kafa yapıları olduğunu söyler. Carol Dweck’e göre, bazı insanlar kendilerine verilen imkan ve yetenekleri sürekli geliştirmeye odaklıdırlar. Bu insanlar hayatı bir “öğrenme”, “büyüme”, “gelişme”, “olgunlaşma” yolculuğu olarak görürler. Bu nedenle hep gelişmeye ve kendilerini yenilemeye odaklıdırlar (Growth Mindset)

bas11

Bazıları ise hayatta kendilerine verilen imkan ve yeteneklerin sabit olduğunu ve kimsenin kendine verilenden öte bir arayışa girmemesi gerektiğini varsayarlar (Fixed Mindset). Hayata böyle sabit bir zihniyetle bakan insanlar, eğer ortalamanın üzerinde bir yetenekleri varsa, bunun kendilerine ömür boyu yeteceğini düşünürler. Bu zihniyette olup da, ortalamanın altında bir donanıma sahip olanlar ise,  yeteneklerinin hiç gelişmeyeceğini, bunların herkeste belli bir oranda olduğunu kabul ederler. Dolayısıyla herhangi bir çaba göstermenin gerekli olmadığına inanırlar.

Hâlbuki hayat, bunun tam tersini kanıtlar. Çok varlıklı ailelerde yetişen, çok yetenekli, çok iyi eğitimli insanlar arasında, hayata sabit bir zihniyetle bakanlar, kendilerine verilen imkanlardan yararlanmasını bilmedikleri için başarısız olurlar. Hayat yolculuğuna çok avantajlı bir konumda başlamış olsalar bile,  bu avantajları onlara yetmez ve bu zihniyetleri yüzünden, kendi akranlarının gerisinde kalırlar. Sahip oldukları “sabit zihniyet”, onların öğrenmelerine, gelişmelerine, büyümelerine, olgunlaşmalarına ve başarılı olmalarına engel olur.

Oysa gelişme odaklı bir zihne sahip insanlar, kendilerine verilen imkan ve yetenekleri geliştirebileceklerine inandıkları için, engellerle karşılaştıklarında başarmak için ellerinden geleni yaparlar ve hedeflerine doğru ilerlemek için çaba gösterirler.

“Gelişme odaklı” insanlar, hedef belirlemek, engeller ve zorluklar karşısında olumlu bir tavır almak,   kararlarını eyleme dönüştürmek,  eleştirileri kişisel gelişim fırsatı olarak görmek, başkalarının başarılarını kıskanmak yerine onlardan ilham almak gibi özelliklere sahiptirler. 

Gelişme odaklı insanlar, karşılarına çıkan engelleri, kendilerine yapılmış bir haksızlık olarak değerlendirmek  yerine, bu engelleri aşmak için üzerlerine düşeni yapmaları gerektiğine inanırlar.  Her engeli aşarken kazandıkları  gücün, kendilerini ilerideki engelleri aşmak için daha donanımlı kılacağını düşünürler. 

Sabit zihniyetli insanlar  için ise zorluklar ve engeller vazgeçmek için birer bahanedir. Eleştiriler onlar için yaralayıcı ve yıkıcıdır. Sabit zihniyetli insanlar, dışarıdan nasıl göründüklerine ve sonuçlara odaklanırlar. Onlar için iyi görünmek, öğrenmek ve ilerlemekten daha önemlidir.

bas111

İnsanın kendisine verilen imkan ve yeteneklerle yetinip, bunları hiç geliştirmeye niyetli olmaması, zorluklar karşısında bahaneler bulup kendini hiç zorlamaması, kendine daha yüksek hedefler koymadan yaptıklarını yapmaya devam etmesi, sahip olduğu potansiyeli ziyan etmesi demektir.

İçinde yetiştiği aile ortamı, insanın hayata bakışını yani zihniyetini belirler. Bazı aileler çocuklarına “çok güzel”, “çok zeki”, “çok yetenekli” oldukları tekrar edip, onları bu özelliklerinden ötürü sürekli takdir ederler. Bu tutumlarının  çocuklarını motive edeceğini  zannederler. Oysa bu övgüleri alan çocuklar, daha iyi olmayı hedeflemek ve bu hedef için gayret göstermek yerine hayatta sahip olmaları gereken bütün donanımlara zaten doğuştan sahip olduklarına inanırlar ve kendilerini geliştirmek için herhangi bir çaba göstermelerine gerek olmadığı yanılgısına kapılırlar. Her türlü imkana sahip olan, yetenekli ve iyi eğitim görmüş insanların başarısızlıklarının en önemli nedeni, çoğu kez hayata böyle “sabit bir zihniyetle” bakmalarıdır.

Yapılması gereken, ister aile ister iş ortamında olsun, insanın sahip olduğu yeteneklere değil, gösterdiği çabaya değer vermektir. Eğer takdir edilecek bir konu varsa, bu insanın sahip olduğu fiziki özellikleri ya da yetenekleri değil, bunları nasıl kullandığı ve gösterdiği iyi niyetli çabadır. Sonucu değil, gösterdiği çabayı takdir etmek, bir insana ve özellikle bir çocuğa yapılacak en büyük iyiliktir. 

Carol Dweck, gelişim odaklı bir zihniyete sahip olmanın şirketler ve liderler için de geçerli olduğunu söyler. Şirketler de bireyler gibi, “sabit”  ya da “gelişme” odaklı olabilirler.  Şirketlere  hakim olan zihin yapısı,  çalışanların işbirliğini, şirketin inovasyon kapasitesini ve çalışanların bağlılığını doğrudan etkiler.

bas112

İnsanın sahip olduğu imkanlar, yetenekleri ve elbette şansı, hayattaki başarısını belirler. Ama bütün bunlara sahip insanların bile başarılı olamamalarının nedeni, hayata “gelişme odaklı” bakamamalarıdır. Bu nedenle insanın hayatını en çok şekillendiren aslında, sahip olduğu düşünce kalıbıdır. İnsanın kendisi ve potansiyeli hakkındaki inancı, nasıl bir hayata sahip olacağını belirler.

Ben -yaşı kaç olursa olsun- her insanın gelişme odaklı bir düşünce sistemine sahip olabileceğini, buna sahip değilse bile bu bakış açısını kazanabileceğini düşünüyorum. İnsanın kendini geliştirme potansiyelinin kendi elinde olduğuna inanıyorum.

Hiç birimiz, fiziki özelliklerimizden, yeteneklerimizden ve sahip olduğumuz imkanlardan yüzde yüz memnun değiliz. İnsanın boyu, güzelliği, yetenekleri ve imkânları adaletli dağıtılmıyor maalesef ama istisnai koşullar hariç isteyen herkesin kendisini geliştirme iradesi göstermesi mümkün. İsteyen her insan, kendisini geliştirmek için çaba gösterebilir. 

İnsan, hayata “gelişme odaklı bir zihinle” bakarsa,  kendisine verilen imkanlardan daha fazlasını elde edebilir.  Asıl olan, insanın hayata başlarken neye sahip olduğu değil, kendisine verilmiş olanları nasıl kullanmayı tercih ettiğidir. 

Hayatımızı şekillendiren sahip olduğumuz düşünce kalıplarımızdır. Kendimiz hakkındaki inançlarımız, nasıl bir hayat yaşayacağımızı belirler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Growth Mindset And Why It Matters: Activities and Assignments Linked to Videos”
    http://whatkidscando.org/resources/pdf/Growth%20Mindset%20Activites%20&%20Assignments.PDF

  2. Shawn Achor: “Daha İyi Çalışmanın Mutlu Sırrı”, TED Video
    https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work?language=tr

  3. John C. Maxwell, “İçinizdeki Lideri Geliştirmek”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dO4__ple51Y

  4. Dr. Norman Vincent Peale, “The Power of Positive Thinking: 10 Traits for Maximum Results”
    http://www.makemoneywithpyxism.info/joinstevehawk.com/PowerOfPositiveThinking.pdf

  5. Napoleon Hill, “Success Through A Positive Mental Attitude”
    http://media.brunnegard.com/2012/01/Success-Through-Positive-Attitude.pdf

  6. John Pourdehnad, Bruce Warren, Maureen Wright and John Mairano, “Unlearning/Learning Organizations – The Role of Mindset”
    http://isssbrasil.usp.br/isssbrasil/pdfs/2006-326.pdf

  7. The Power of Positive Thinking – 60 Tips & Quotes
    http://www.sunshineuni.com/the-power-of-positive-thinking-60-tips-quotes.pdf

  8. Jane Savoie, “A Winning Attitude”
    http://www.janesavoie.com/ebook_winning_attitude.pdf

  9. Carol Dweck, Mary Murphy, Jennifer Chatman, Laura Kray, \"How Companies Can Profit from a Growth Mindset”
    https://hbr.org/2014/11/how-companies-can-profit-from-a-growth-mindset

  10. Wayne Goldsmith, “The Psychology Of Winning – How to Develop a Winning Attitude In High Performance Sport.”
    https://www.teamunify.com/njnjwst/__doc__/The%20Psychology%20Of%20Winning.pdf

  11. Carol Dweck, “How Can You Change From a Fixed Mindset to a Growth Mindset”
    http://mindsetonline.com/changeyourmindset/firststeps/

  12. James Clear, “Transform Your Habits: The Science of How to Stick to Good Habits and Break Bad Ones”
    http://jamesclear.com/habits

  13. Coert V’sser,”Growth Mindset Associated With Various Positive Outcomes (Competence, Relatedness, Learning, Vitality, Adjustment)”
    http://www.progressfocusedapproach.com/growth-mindset-associated-with-various-positive-outcomes-such-competence-learning-vitality-adjustment/

  14. James Clear,” How Your Beliefs Can Sabotage Your Behavior (And What You Can Do About It)”
    http://jamesclear.com/fixed-mindset-vs-growth-mindset

İnsanlar, ürün ve hizmetleri satın alırken, seçenekleri kıyaslayıp değerlendirdikten sonra, nihai kararlarını verirler. Tüketicilerin yaşadıkları bu sürecin ismi, pazarlama dilinde, “satın alma yolculuğudur.”

İnsanların para harcayarak sonlandırdıkları bu yolculuk, gerçekten incelenmeye değerdir. İnsanlar kendileri için en akılcı kararı vermek isteseler de, hem kendi ruh hallerinin değişkenliği hem de markaların sunduğu fırsatlar, onların akıllarını karıştırır. İnsanlar bu sürecin her aşamasında kendilerine özgü genellemeler, kısa yollar (Heuristics) kullanırlar. Farkında olmadan karar değiştirirler. Yolculuğun başında planladıklarıyla gerçekleştirdikleri, genelde çok farklıdır.

İnsanların hiç hesapta yokken, durduk yerde, bir şeylere para harcamaları, kararlarını son anda mağaza içinde değiştirmeleri, ihtiyaçları olmayan ürünleri satın almaları,  ekonomik olan seçenek yerine daha pahalı olana para vermeleri, onların akıl dışı davranışlarının  örnekleridir.

Hepimiz zaman zaman, hiç de akılcı olmayan kararlar alıp, bütçemizi sarsan alışverişler yaparız. Bizim istek ve beklentilerimizi çok iyi bilen markalar, bizi “yoldan çıkaran” teklifler yaparlar; biz de bu tekliflere kendimizi kaptırmayı tercih ederiz. Ama bize neden böyle bir alışveriş yaptığımız sorulduğunda, hepimiz mümkün olan en akılcı cevabı verip, davranışımızın ne kadar tutarlı olduğunu ispat etmeye çalışırız.

cust1

Satın alma yolculuğu, markaların cazip teklifleriyle insanların psikolojik zafiyetlerinin buluştuğu, bir çok bilinmezle dolu, son derece ilginç bir yolculuktur. Her pazarlamacının mutlaka anlaması, öğrenmesi, sürekli değişen koşulları takip etmesi gerekir.

Markaların, insanların satın alma yolculuğunu anlama yetkinliği ve bu konudaki yaratıcı uygulamaları, onların pazardaki kaderini belirler. Markalar, tekliflerini ve operasyonlarını tüketicilerin satın alma yolculuklarıyla uyumlu kılabildikleri ölçüde başarılı olurlar.

İnsanların kendi ihtiyaçlarını tanımlama, seçenekleri araştırma, rakip teklifleri karşılaştırma, karar verme ve satın alma sırasında, hangi sorunlarla karşı karşıya kaldıklarını, neyi neden yaptıklarını bilmek, markalara rekabet üstünlüğü yaratır.

İnsanların satın aldıkları her ürün için ayrı bir satın alma yolculuğu vardır. Tüketicinin araba satın alma, küçük elektrikli ev aleti ya da makyaj malzemesi satın alma yolculukları farklıdır. Her yolculuktaki öncelikler, engeller; endişe ve motivasyonlar, sadece insandan insana değil, kategoriden kategoriye de farklılaşır. Sık satın aldıkları ürünlerde daha hızlı karar veren insanlar, daha seyrek satın aldıkları ve daha fazla para harcadıkları televizyon, çamaşır makinesi gibi ürünlerde daha karmaşık ve çok aşamalı bir yolculuk yaparlar.

Hangi ürün kategorisinde olursa olsun, doğası gereği zaten çok karmaşık olan, birçok bilinmezle dolu satın alma yolculuğu, internet çağında daha da karmaşık bir hale dönüştü. Eskiden sınırlı olan bilgi edinme imkanları, internet sayesinde bollaştı ve çok daha etkili olmaya başladı. Şimdi artık kıyaslama siteleri, insanların aradıkları ürünü veya markayı kimin en ucuza sattığını, onların ekranına birkaç saniye içinde getiriyor. İnternetin hayatımıza girdiği ilk senelerde, gerçek dünya ve sanal dünya gibi bir ayrım vardı. Şimdi artık bu ayrım da ortadan kalktı. Artık insanlar mağaza içinde ellerindeki akıllı telefon veya tabletlerine bakıp, satın alacakları ürün hakkında internetten de bilgi alıyorlar.

cust2

Satın alma yolculuğu haritası, tüketicinin markayla ve rekabetle etkileşim içine girebileceği bütün “değme noktalarını” gösteren bir haritadır. Bu haritayı çıkarmak ürünler ve markalarla insanları buluşturan büyük resmi görmeyi sağlar.

Tüketicilerin karar verme yolculuğu temelde beş aşamalı olarak gerçekleşir. Bunlar:

  1. İhtiyacın ortaya çıkışı
  2. Bilgilenme ve seçeneklerin belirlenmesi
  3. Seçeneklerin değerlendirilmesi
  4. Satın almanın gerçekleşmesi
  5. Satın alma sonrası değerlendirmeler

Tüketici satın alma yolculuğu haritası, insanların her aşamada nasıl bir beklenti içinde olduklarını, hangi uyarıcıya nasıl bir tepki verdiklerini, nasıl davrandıklarını gösteren bir haritadır. Bu yolculuğun izlerini sürmek, tüketiciler için kritik öneme sahip olan noktalarda deneyimin nasıl oluştuğunu keşfetme imkanı verir.

Satın alma yolculuğu haritasını çıkarmak, satın alma süreci sırasında tüketicilerin markaya değdiği her noktada, onların kararlarını marka lehine etkilemek için hangi fırsatların olduğunu somutlaştırır. Markanın hangi alanlarda zafiyetinin olduğunu, rekabetin hangi alanlarda daha iyi olduğunu gösterir. Böyle bir harita yapmak markalara, satın alma yolculuğunu, tüketici gözünden resmetme imkanını verir.

Her satın alma davranışı, tüketicinin yaşadığı bir “gerçeklik anıdır” (moment of truth) . Evde hangi planı yapmış olursa olsun, her tüketicinin son kararı, satın alma noktasında karşısına çıkan koşullar tarafından belirlenir. “Evdeki hesap” ne olursa olsun, sonucu belirleyen, “çarşıdaki durumdur.” İnsan çok beğendiği ve satın almak istediği bir markayı mağazaya gittiğinde bulamayınca rakip markayı satın alabilir ya da istediği bir markayı satın alma niyetiyle çıktığı alışverişi, bir başka markanın çok cazip teklifine kapılarak sonlandırabilir.

Yapılan araştırmalar, insanların markette harcadıkları paranın yarısını hatta daha fazlasını, evden çıkarken hiç de planlamamış oldukları ürünlere harcadıklarını kanıtlıyor. İster markette ister başka satın alma noktalarında olsun, insanların hiç akıllarında olmayan bir ürüne para vermeleri, çok sık karşılaştıkları bir durumdur.

cust3

Tüketici satın alma yolculuğu haritası çıkaran şirketler, tüketiciye hizmet eden bütün bölümleri koordine etme ve tüketicinin yaşayacağı deneyimi iyileştirme imkanı bulurlar. Şirketin bütün bölümlerinin, insanlara hizmet ederken aynı anlayışla tek vücut halinde davranmasının yollarını açarlar. Bu dıştan-içe (outside-in) bakış açısı, son derece sağlıklı bir bakış açısıdır ve tüketicinin önceliklerini şirketin önceliklerinin önüne geçirir. Tüketicinin satın alma yolculuğu haritasını çıkarıp, bunun üzerinde çalışan markalar satın alma sürecine kendi mantıklarından, kendi önceliklerinden değil, tüketicinin gözünden bakmaya başlarlar.

McKinsey’den David C. Edelman ve Marc Singer, bu bakış açısının şirketlere, önceliklerini belirleme, hangi performans kriterlerine göre karar vereceklerini saptama ve hangi alanlarda iyileştirmeler yapacaklarını belirleme imkanı verdiğini söylerler. Bu harita sayesinde şirketin her bölümü, şirketin bütünü içindeki varlık nedenini ve tüketicinin yaşadığı deneyime nasıl bir katkı sağladığını daha iyi anlama imkanı bulur.

Tüketici satın alma yolculuğunu iyi anlayan, insanlara mümkün olan en iyi satın alma deneyimi yaşatan  markalar, çok büyük bir rekabet avantajı elde ederler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Julie Dent, “Customer Journey Mapping:A Walk In Customers’ Shoes” (Airline industries)
    http://www.ascendforairlines.com/2013-issue-no-2/customer-journey-mapping-walk-customers%E2%80%99-shoes

  2. David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, and Ole Jørgen Vetvik, “The Consumer Decision Journey”
    http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey

  3. 3. Yrd.Doç.Dr.Süleyman Barutçu, “Perakendecilik Sektöründe Teknolojik Değişim: E-Perakendecilik, E-Mağaza Bağlılığı Ve E-Mağaza Bağlılığını Etkileyen Faktörler” - Technology Changes In Retalıng Industry: E-Talıng, E-Store Loyalty And The Factors Of Develo
    http://dergipark.ulakbim.gov.tr/sduiibfd/article/viewFile/5000122586/5000112891

  4. “Tüketici Karar Alma Süreci”
    http://megep.meb.gov.tr/mte_program_modul/moduller_pdf/T%C3%BCketici%20Karar%20S%C3%BCreci.pdf

  5. Carol-Ann Morgan, “Customer Journey Mapping”
    https://www.b2binternational.com/publications/customer-journey-mapping/

  6. “Customer Journey Mapping”
    http://www.smartcities.info/files/Smart_Cities_Brief_Guide_to_Customer_Journey_Mapping.pdf

  7. McKinsey Consumer Decision Journey
    https://www.youtube.com/watch?v=EfRrD3we0Hg

  8. John Cosley, “New Insights: The Consumer Journey For Electronics”
    http://searchengineland.com/new-insights-consumer-journey-electronics-237128

  9. Megan Grocki, “How to Create a Customer Journey Map”
    http://uxmastery.com/how-to-create-a-customer-journey-map/

  10. Adam Toporek, “7 Tips to Get Started with Customer Journey Mapping”
    http://www.convinceandconvert.com/community-management/customer-journey-mapping/

  11. David C. Edelman, Marc Singer, \"Competing on Customer Journeys\"
    https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:c_pPa6_YLq0J:https://hbr.org/2015/11/competing-on-customer-journeys+&cd=1&hl=tr&ct=clnk&gl=tr

  12. David C. Edelman, Marc Singer, “Shaping the Digital Customer Journey”
    https://hbr.org/webinar/2015/11/shaping-the-digital-customer-journey

  13. David Edelman and Marc Singer, “The New Consumer Decision Journey”
    http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-new-consumer-decision-journey

  14. Dr. Bruce Isaacson, “Using Customer Journey Maps to Improve Your Customer Experience”
    http://www.mmrstrategy.com/wp-content/uploads/2015/02/Using-Customer-Journey-Maps-to-Improve-Your-Customer-Experience-8-14-12.pdf

  15. Edwin van Bommel, David Edelman, and Kelly Ungerman, “Digitizing The Consumer Decision Journey”
    http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/digitizing-the-consumer-decision-journey

  16. Greg Satell, “Marketers Need To Drastically Rethink The Customer Decision Journey”
    http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2015/10/12/marketers-need-to-drastically-rethink-the-customer-decision-journey/#542bafd73f28

  17. “The Consumer Decision Journey In The Digital Age: Understanding What Motivates the Connected Customer”
    http://static1.squarespace.com/static/53ff4d57e4b02adad6b9a077/t/54ef791ae4b07129f1a8eb9a/1424980250706/GA-Digital-Consumer-Decision.pdf

Edward Deming  “Japonya yükselişini, sahip olduğu doğal kaynaklara değil, iyi yönetime borçludur” der. Hiç kuşkusuz sadece ülkeler değil, şirketler ve sivil toplum projeleri de başarılarını iyi yönetime borçludurlar.

Yönetim, çok boyutlu bir fonksiyondur. İşbölümünden yetkilendirmeye, disiplinden  bağlılığa, inisiyatif almadan yaratıcılığa, kaynakları doğru alanlara tahsis etmekten adaletli olmaya, istikrardan risk almaya kadar, zaman zaman birbiriyle çelişen pek çok boyut barındırır.

Şirket yönetimlerinin kalitesi, sadece şirketin kendisini değil, içinde bulundukları toplumun refahını da etkiler. Yönetimlerin sürdürülebilirlik ilkesinden saptığı durumlarda sadece o şirket değil, şirketin ilişki içinde olduğu bütün kesimler olumsuz etkilenir. Artık şirketler o kadar büyük ki, bu büyüklükleri yönetmek, sadece o şirketin paydaşlarına değil, bütün topluma karşı bir sorumluluk üstlenmek anlamına geliyor. 2008 yılının sonunda ABD’de başlayan finans krizinin sadece ABD’yi değil, bütün dünyayı etkilemesi bu durumu anlatan en iyi örnektir.

Şirketlerin başta insan kaynakları olmak üzere, bütün kaynakları daha verimli kullanmaları ve geliştirmeleri gerekiyor. Ayrıca her şirketin, çalışanların gönüllü olarak inisiyatif kullanacakları, sorunları çözerek başarılı olacakları ortamlar yaratması gerekiyor.

Bugünün dünyasında, çalışanların gönüllü katılımı olmadan, sadece “emir-komuta-ödül” yönetimiyle kalıcı başarılar elde etmek mümkün değil. Herkesin elinden gelenin en iyisini yapmasının, en çok katkıyı vermesinin  yollarını açmak gerekiyor.

semc1

Son yıllarda yapılan pek çok araştırma, insanların daha fazla paraya ya da daha yüksek unvanlara sahip olmayı, ancak dengeli ve anlamlı hayatlar yaşayabildikleri takdirde istediklerini ortaya koyuyor.

Çalışanların yaptıkları işten anlam bulduğu ama aynı zamanda şirketin sürdürülebilir bir başarı elde ettiği ve böylelikle hissedarların yatırdıkları paranın karşılığını aldıkları bir yönetim, elbette en iyi yönetimdir. Herkes bilir ki iyi yönetilen her şirket, hem paydaşlarına hem de topluma katkı sağlar.

Fakat gerçek hayatta bunları yapmak hiç de kolay değildir. Sert rekabet ortamında bir şirketi yönetmenin zorluklarını, en çok şirketlerin üst yönetimleri bilir. Kitapta anlatılan “doğruların” yapılmasının önünde birçok engel vardır.  Pek çok yönetici ideal yönetim ilkelerini ne kadar savunsa da,  bunları uygulamaya kalktığında türlü zorluklarla karşılaşır.

Her şirket, ideal olanı yapma imkanı bulamayabilir. Her şirketin kendine özgü koşulları, “doğruları” yapmaktan alıkoyabilir. Ama yönetim teorisinin bazı doğrularını hayata geçirmek için, şirketlerin önünde hiç bir engel yok.  Bana göre her şirket, daha katılımcı bir yönetim benimseyebilir. Çalışanların seslerini duyuracakları, düşüncelerini ortaya koyacakları bir ortamı oluşturmanın maliyeti sıfırdır. İsteyen her lider, çalışanların katkısını alma becerisini gösterebilir.

Benin gördüğüm kadarıyla, şirket yöneticileri, çalışanların katılımını almakla, şirkette demokratik bir ortam kurmayı karıştırıyorlar. Bir ortamda insanların seslerini duyurarak kararlara katılmaları, o ortamın demokrasiyle yönetilmesi anlamına gelmez. Ben şirketleri demokrasiyle yönetmenin mümkün olmadığını ve böyle bir yönetimin de zaten gerekli olmadığını düşünüyorum. Bana göre şirketler, demokrasiyle değil katılımcı bir anlayışla yönetilmelidir.

Drucker, “Yönetim, insanlar ve güç; değerler, yapı ve hepsinden de önce sorumluluklar üstüne temellenen gerçek bir beşeri bilimdir” der. İyi örneklerden ilham, kötü uygulamalardan ders almak gerekir.

semc2

Ben yönetim konularını bundan 30 sene önce düşünmeye başlayıp, uygulamaya geçiren Ricardo Semler’in  başarılarından ilham almamızın mümkün olduğunu düşünüyorum.

Geleneksel yönetim anlayışını, sıra dışı uygulamalarıyla alt üst eden Brezilyalı işadamı Ricardo Semler, katılımcı ve insan odaklı yönetim yaklaşımının en tanınmış uygulayıcısıdır. Semler insanlara inanarak, onlara sorumluluk ve inisiyatif kadar özgürlük de vererek, 30 senedir şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmeye devam ediyor. (Çalışanlar Ne İsterler?)

Ricardo Semler  “İnsanları kötü şekilde yönetip, onlardan iyi sonuçlar elde etmelerini bekleyemeyiz” der. Semler, insanların tembel ve her an hata yapabilecek varlıklar olduklarını varsayarak yönetmenin, onları “en düşük ortak paydada” yönetmek olduğunu söyler ve bu yönetim anlayışına karşı çıkar. İnsanların zafiyetlerinden yola çıkarak bir yönetim sistemi kurmak, onları sürekli kontrol etmeyi gerektirir. Bu anlayıştaki yöneticiler, insanları “işe yaramaz” olarak görüp,  onların motivasyonlarını düşürüp,  zehirli bir hava estirdikleri için asla verimli bir iş ortamı yaratamazlar.

İnsanları en düşük ortak paydadan hareketle yönetmek demek, her an “süper star liderlik” yapmak demektir. Bu anlayışla yöneten her yönetici, kontrolü kendinde topladığı, delege etmediği, kendi aklından başkasına güvenmediği için çalışanların ellerinden gelenin en azını yaptıkları bir iş ortamı yaratır.   İnsanların her an hata yapacaklarını varsaymak, onların çalışma hevesini de başarılı olma ihtimallerini de azaltır.

Böyle ortamlarda, bütün işlerin sorumluluğu bir avuç yöneticiye yüklenir. Çalışanlar, zekâlarını, yaratıcılıklarını, vicdanlarını işe katıp sorumluluk üstlenemezler; inisiyatif kullanamazlar. Böyle bir yönetim anlayışı, insanların sadece söyleneni yaptıkları, kimsenin kimseye güvenmediği, emir komuta zincirinin hakim olduğu  bir iklim yaratır. Bu ortamda ne çalışan bağlılığı ne de yaratıcılık vardır.

Semler, bir şirketin, insanları birleştiren idealleri bulup, bunu rehber olarak aldığında,  kendi çalışma disiplinini kendi sağlayan, motivasyonu yüksek, yetenekli çalışanları çeken bir ortam yaratacağını söyler. Bir şirketin bu anlayışa sahip olması aslında, insanların “yönetilmeye” ihtiyaçları olmadığını varsaydığı, en iyi kararları kendilerinin alabileceklerine güvenmesi anlamına gelir. Bu anlayış, insanları güçlü bir misyon etrafında,  “En yüksek ortak paydada” birleştiren yönetim anlayışıdır.

Semler, problem çözen, girişimci, kendi kendini yöneten, başarı odaklı insanları çeken bir ortam yarattığımızda, insanları kontrol etmeye ihtiyaç duymayacağımızı; böyle bir ortamda çalışan insanların zaten kendiliklerinden en iyiyi ortaya koyma yarışında olacaklarını söyler.

semc3

Ricardo Semler, insanlara birer yetişkin olarak davranmak gerektiğine, onlara işlerini nasıl ve ne zaman yapacaklarını söylemenin o insanları pasifleştirdiğine, sorumluluk almalarına engel olduğuna inanan bir liderdir. Semler’e göre, üretim hedeflerini fabrika işçilerinin kendilerinin belirlediği; bunun için ne kadar çalışıp, ne kadar ücret alacaklarını “yetişkin insanlar” gibi kendilerinin belirleyebileceklerini, bu hedefleri tutturmak için bir ödül beklemeden gönüllü olarak çalıştıkları bir ortam yaratmanın mümkün olduğuna inanır.

Semler, kendi şirketinde, ücretler de dahil olmak üzere herkesin bütün bilgilere ulaşmasını mümkün kılar. En alt kademede çalışanlara, finansal raporları nasıl okuyacakları hakkında eğitim verdirir.  Semler’in anlayışında, başka bir şirketi satın almak gibi büyük kararlarda bile, katılımcı bir karar alma mekanizması kurmak, çalışanların işi sahiplenmelerini ve işe bağlılıklarını artırır. Çünkü görüşlerine, önerilerine, değerlerine, kişiliklerine saygı gösterilen insanların, hem performansları hem başarıları hem de memnuniyet ve bağlılıkları artar.

Semler’in kendi şirketlerinde kurduğu bu modeli herkes kendi şirketinde harfiyen uygulayamayabilir ama hepimiz bu yönetim anlayışından ilham alabiliriz. İnsanın içindeki iyiye inanmak, onun katkısını alacak bir çalışma ortamı oluşturarak onu sorumluluk almaya ve inisiyatif kullanmaya (elbette hesap vermeye) teşvik etmek mümkündür.

Çalışanların katılımını sağlamanın hiç bir bedeli yok ama bunu yapabilen şirketlerin sayısı çok az. Bu konuyu, bütün şirket yönetimlerinin ciddiye alması ve bu kaynaktan yaralanmanın yollarını bulması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ricardo Semler “The 7 Day Weekend”
    http://credu.bookzip.co.kr/resource/englishbook/pdf/aa30011.pdf

  2. Ricardo Semler “Bir Şirket, Bir Okul Ve Yaşam İçin Sıra Dışı Bilgelik”
    https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_radical_wisdom_for_a_company_a_school_a_life/transcript?language=tr#t-2211

  3. Semco, Website
    http://www.semco.com.br/en/

  4. Lawrence M. Fisher, “Ricardo Semler Won’t Take Control”
    http://www.semco.com.br/en/download/media-coverage/strategy-business-january-2006.pdf

  5. Chuck Blakeman, \"The Emerging Work World in The Participation Age\"
    https://www.youtube.com/watch?v=ewA2BqbWhUQ

  6. Chuck Blakeman, “Why \'Participation Age\' Leaders Will Beat Old-School Managers, Every Time”
    http://www.inc.com/chuck-blakeman/marissa-mayer-the-old-school-manager-vs-ricardo-semler-the-participation-age-lea.html

  7. “The Emergence Of Uncorporate Culture And What That Means For \'Management”
    http://www.huffingtonpost.com/cultural-acupuncture/how-corporate-culture-hac_b_7444760.html

  8. Ted Coine “The Social Age is the Age of Participation”
    http://switchandshift.com/the-social-age-is-the-age-of-participation

  9. “The Work Revolution”
    http://workrevolution.org/portfolio/chuck-blakeman/

  10. “5 Leadership Attitudes From Flat Organizations”
    http://www.forbes.com/sites/rawnshah/2015/11/05/5-leadership-attitudes-from-flat-organizations/#2a3b59c4762d

  11. Simon Cauilkin, “Who\'s in Charge Here? No One”
    http://www.theguardian.com/business/2003/apr/27/theobserver.observerbusiness7

  12. Steve Denning, “A Learning Consortium For Management Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/11/20/exploring-innovations-in-management-through-a-learning-consortium/#5f0d354149ad

İnsan davranışını en çok etkileyen, içinde bulunduğu ortamdır. Bir insanın nasıl davranacağını, ailesinden ve eğitiminden daha çok, hangi ortamda yaşadığı belirler. İnsan bulunduğu ortamın parçası olmaya, ortamdaki insanlar gibi davranmaya başlar. İnsanın içinde bulunduğu ortam, kendisi farkında olmadan, onun davranışlarını değiştirir.

Hiç kimsenin beslenmesine dikkat etmediği bir ortamda sağlıklı beslenmek çok zordur; ama aynı insanın sağlıklı beslenen bir ortama girmesi, önce onun yemek davranışlarını sonra da yemekle ilgili düşünce ve inançlarını kökten değiştirebilir.

Hepimiz içinde bulunduğumuz ortamın etkisinde kalarak, o ortama uygun davranırız.  Bu nedenle anne ve babalar, çocuklarının hangi ortama girdikleri hakkında çok duyarlıdırlar. Hiç eğitimi olmayan ebeveynler bile çocuklarının davranışlarını, içinde girdikleri ortamın belirlediğini bilirler.

ortam1

En içine kapanık, en sessiz insanların futbol maçlarında ateşli bir taraftara dönüşmesi bundandır. Normal hayatında çok “gürültücü” bir insan, kütüphaneye girdiğinde herkes kadar sessiz olur. Sessiz sedasız bir çalışan, şirketin düzenlediği bir eğlencede, herkesi şaşırtacak kadar dışa dönük olabilir. Ergenlik yıllarında, çocuklarını yaz kampına gönderen anne babalar, çocuklarının kampta örnek davranışlar sergilediğini duyduklarında çok hayret ederler.

İstanbul metrosunun yürüyen merdivenlerinde herkesin merdivenin sağ tarafında beklemesi, daha hızlı çıkmak isteyenlerin sol taraftan geçmeleri; bu alışkanlığın İstanbul’da, metro merdivenlerinden başka hiç bir yerde görülmemesi, metronun davranış kalıbına herkesin uymasından kaynaklanır.

1960’larda Almanya’ya göç eden işçilerin, orada yaşayan insanlar gibi davranmaları ya da yurtdışına turist olarak giden insanların, gittikleri ülkenin davranış kalıplarına hemen uyum göstermeleri, ortamın ne kadar güçlü bir belirleyici olduğunu gösterir.

James Q. Wilson ve George L. Kelling’in “Kırık Camlar” teorisinde anlattıkları gibi, bir ortama çöp atıldığında, başkaları da aynı yere çöp atarlar. O mekanda her şey kısa zaman içinde kirlenmeye, kötüleşmeye, kırılmaya, bozulmaya… başlar. Ortam, orada yaşayan insanların  davranışlarını belirler. Böyle ortamlarda suç oranları artar.

ortam3

Bir insanın yaşadığı ortamın onun davranışlarını değiştirme gücü, aslında onu ikna etmenin de en kısa, en etkili yoludur. Oysa çoğunluluğun genel kanısı bunun tam tersidir. Çoğumuz, insanların yeni bir davranışı benimsemeleri için önce onların düşüncelerini değiştirmek gerektiğine, değişen düşüncelerin de arzu edilen davranışı ortaya çıkaracağına inanırız. Fakat düşüncelerini değiştirmeyi hedeflediğimiz insan buna direnir; kendi görüşünün ve davranışının doğru olduğunu savunur. Hatta bir süre sonra, tam tersine, kendi düşüncesine daha çok bağlanabilir. İnsanları mantık yoluyla ikna etmek dünyanın en zor işlerinden biridir.

Ama ortam değişikliği, insanın önce davranışlarının değişmesine sonra da fikirlerinin değişmesine (ikna olmasına) yol açabilir. Ortama uyum göstermek isteyen insan, önce davranışlarını ortamın gerektirdiği gibi değiştirir sonrasında ise fikirleri davranışlarına paralel olarak değişir. Bu süreçte insan, düşüncelerinin ne zaman ve nasıl değiştiğinin farkına bile varmaz.

Matt Ridley, insanın içinde büyüdüğü ortamın, onun davranışlarını belirlemede, genlerinden daha çok etkili olduğunu söyler. Değişik ortamlarda büyüyen tek yumurta ikizlerinin farklı davranışlara, farklı alışkanlıklara sahip olmaları, ortamın insan davranışlarını ne kadar etkilediğinin kanıtıdır.

Ortamın davranışları belirlemesinin nedeni, insanın en önemli motivasyonlarından birinin uyum motivasyonu olmasıdır. İnsan, nasıl davranmak gerektiğini bilmediği ortamlarda, diğerlerinin davranışlarına bakar, onlar gibi davranır. Her insan, içine girdiği ortama uyum sağlamak, o ortamın parçası olduğunu anlatmak ister.

Kevin Hogan’a göre, insanların içinde bulundukları ortamı değiştirmek, onları ikna etmenin en hızlı yoludur. (İnsanlar Nasıl İkna Edilir?) Bir insanın içinde bulunduğu ortamı ve o ortamı oluşturan ayrıntıları değiştirerek, önce onun davranışlarını sonra da düşüncelerini değiştirmek mümkündür.

ortam2

İnsanlara spor yaptırmak için onlara sporun yararlarını anlatmak yerine, onları herkesin spor yaptığı bir çevreye  sokmak daha etkilidir. Her tarafı kitaplarla dolu bir evde büyüyen çocuklar, doğal olarak kitaplara ilgi duyarlar. Temiz ve düzenli  sofraların kurulduğu evlerde insanlar  daha özenli davranırlar.

Ortamın değişmesi, önce davranışları sonra düşünceleri ve nihayetinde, inançları değiştirir. Bu yöntem, askeri kurumlarda, dini kurumlarda, eğitim kurumlarında, spor kulüplerinde ve büyük şirketlerde kullanılan bir yöntemdir. Bu kurumlara giren insanlar, önce oradaki insanlar gibi giyinmeye, onlar gibi konuşmaya, onlar gibi davranmaya ve sonunda onlar gibi düşünmeye ve onların sahip olduğu inançları benimsemeye başlarlar.

Bir çocuğu bir davranışa ikna etmenin yolu, ona nasihat etmek değil onu, istenen davranışı sergileyeceği bir ortama sokmaktır. Bir iş yerinde, çalışanların davranışlarını değiştirmek için önce, onların ortamını değiştirmek gerekir. Bir beldede suç oranlarını azaltmanın en kısa yolu, o beldenin fiziki düzenlemesini yapmak ve insanların arzu edilen davranışları sergileyecekleri koşulları oluşturmaktır.

Ailemizde, özel ilişkilerimizde, iş hayatımızda bu öğretiyi kullanarak, insanların daha doğru davranmalarını sağlayabiliriz. İkna etmek istediğimiz insanların ortamını değiştirerek onların davranışlarını sonra düşüncelerini değiştirebiliriz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ursula Hartenberger,“Why Buildings Matter”
    http://www.theguardian.com/sustainable-business/sustainable-building

  2. Stanford, “Nature vs Nurture Debate”
    http://www-psych.stanford.edu/~nicole/Nature.Nurture/

  3. Saul McLeod, “Nature vs Nurture in Psychology”
    http://www.simplypsychology.org/naturevsnurture.html

  4. Roger G. Barker, “Ecological Psychology; Concepts and Methods for Studying the Environment of Human Behavior\"
    http://garfield.library.upenn.edu/classics1980/A1980JW15800001.pdf

  5. Human Behaviour in Its Natural Setting
    http://science.sciencemag.org/content/166/3907/856.2

  6. Wikipedia, James Q. Wilson ve George L. Kelling, “Broken Windows Theory”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Broken_windows_theory

  7. James Q. Wilson ve George L. Kelling, “Broken Windows Theory”
    http://www.theatlantic.com/magazine/archive/1982/03/broken-windows/304465/

  8. Karen Spehr & Rob Curnow, “What Are The Best Theorıes Of Envıronmental Behavıour Change?”
    http://communitychange.com.au/what-are-the-best-theories-of-environmental-behaviour-change.html

  9. Wikipedia, Design for Behaviour Change
    https://en.wikipedia.org/wiki/Design_for_behaviour_change

  10. Ben Linders, “Changing People’s Behavior by Changing The Environment”
    http://www.infoq.com/news/2012/12/change-behavior-environment

  11. Theories of Behaviour Change
    http://siteresources.worldbank.org/EXTGOVACC/Resources/BehaviorChangeweb.pdf

İyi bir iş ortamı yaratmak için, Google ya da Facebook gibi birkaç teknoloji şirketinde uygulanan yöntemleri hayata geçirmek gerekmez. Rahat, keyifli hatta eğlenceli ve bütün çalışanların birbirleriyle neşeli ilişkiler içinde olduğu şirketler yok denecek kadar azdır. Bunlar işyeri efsaneleridir.        (İşyeri Efsaneleri)

Mükemmel bir iş ortamı yaratmak için, her şeyden önce, çalışanlara odaklanan bir anlayışa sahip olmak gerekir.  Rob Goffee ve Gareth Jones’un da araştırmalarıyla ortaya koydukları gibi, dünyanın her yerinde her çalışanın hayal ettiği gibi bir işyeri yaratmanın 6 altın kuralı vardır. Üstelik bu kuralları hayata geçirmek için büyük bir yatırım yapmaya ya da çok fazla maddi kaynak ayırmaya da ihtiyaç yoktur. Arzu eden her lider, bu kuralları uygulayarak, mükemmel bir işyeri yaratabilir:

1- İnsanlar, gereksiz kurallarla baskı altında tutulmadıkları ortamlarda mutlu olurlar.

Sanayi dönemi, fabrikalarda işçilerin her an sıkı bir kontrol altında çalışmaları gereken bir dönemdi. Değer üretmenin yolu verimlilikten geçiyordu; verimlilik ise o işi daha önce yapmış olan insanların işi, yeni gelenlere öğretmeleri ve onları kontrol etmeleriyle sağlanıyordu.  İşçiler, ustalar, usta başları, müdürler… birbirlerine kontrol düzeniyle bağlıydılar. Sanayi dönemindeki üretim biçiminde kontrol, olmazsa olmazdı.

Fakat bugün pek çok yönetici, kendisine bağlı çalışanların yaptıkları işi kontrol edecek bilgiye sahip değildir. Bir bilgisayar programcısının ya da bir web tasarımcısısın yöneticisi, yapılan işi, yapılırken değil, ancak iş bittikten sonra kontrol etme imkanına sahiptir.

0001-57452671

Bu nedenle, içinde yaşadığımız dönemde insanların başında durarak, onları verimli kılmaya zorlamak anlamsızdır; böyle bir kontrol anlayışı artık geçerliliğini yitirmiştir. Bu dönem, insanların kendi istekleriyle bir işe talip oldukları, yaptıkları işin hesabını gönüllü olarak verdikleri bir dönem. Bu dönemde kimsenin kimseye zorla bir iş yaptırması ve o işten verim alması mümkün değil.

Bugünün işyerlerinde kurallar, az sayıda, yalın ve herkes için geçerli olan, gerçekten bir amaca hizmet eden kurallar olmalıdır. Kural koymaktaki amaç, yasaklamak ve kontrol etmek değil, ortak bir anlayış geliştirmek olmalıdır.

Mükemmel bir şirket olmanın ilk adımı, eski döneme ait, anlamsız kurallardan kurtulmak ve zamanın ruhuna uygun davranmaktır.

2- İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgiye serbestçe eriştikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Eskiden bilgi az ve kıymetliydi. Bilgiye sahip olmak, güce sahip olmak demekti. Şimdi bilgi çok bol hatta fazla. Önemli olan bu bilgileri tasnif etmek, işe yarayanları ayırıp, bunlardan bir içgörü çıkarmak ve bunu şirketin yararına bir eyleme dönüştürebilmek. Herkesin her türlü bilgiyi edinebildiği, internet sayesinde istediği bütün bilgiye anında ulaşabildiği bir dönemde, şirketin içindeki bilgiyi birkaç kişinin elinde tutmak ve bundan bir güç devşirmeye çalışmak, eskiye ait, köhne bir anlayıştır.

Hayatın inanılmaz derecede hızlandığı, geciken bir kararın büyük kayıplara yol açtığı bir dünyada, her çalışanın zamanında ve doğru karar alması için, kendisine gerekli olan bilgiye her an ulaşması gerekir. Bilginin her çalışanla paylaşıldığı ortamlarda kimse bilgiyi bir güç kaynağı olarak kendi lehine kullanma ayrıcalığına sahip olamaz. Bilginin herkese açık olduğu ortamlar şeffaf olur ve güven yaratır.

Aksine bilginin saklandığı ortamlar ise, adaletsizliğe ve yanlışlara zemin hazırlar. Böyle ortamlarda bilgi, bir öğrenme ve karar alma aracı değil, bir çıkar ve tehdit unsuru olarak kullanılır. Bu anlayış, çalışanların ilişkilerini zedeler; şirketin ilerlemesini yavaşlatır ve şirketi rekabetin gerisine düşürür.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın ikinci kuralı, işyerinde açıklık ve şeffaflık kültürünü hâkim kılmaktır. İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgilere, zahmetsizce ulaştıkları ortamlarda çalışmak isterler, böyle ortamlarda mutlu olurlar.

3- Çalışanlar kendilerini geliştirebildikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Tarım toplumunda insanlar, anne babalarından öğrendikleri birkaç bilgi sayesinde bir ömür geçirebilecek bir donanıma sahip oluyorlardı. Sanayi döneminde ise, çalışanların bir alanda uzman olması yeterli oluyordu. Hem tarım toplumlarında hem sanayi toplumlarında insanlar tek bir iş yapıp emekli oluyorlardı. Fakat, içinde yaşadığımız dönemde, daha üniversiteden mezun olan insanların bile, kendilerini birçok farklı alanda geliştirmeleri gerekiyor. Artık herkesin, hem bir alanda uzmanlaşması hem de pek çok farklı alanda bilgi sahibi olması gerekiyor. (Bazıları I Tipi, Bazıları T ,Tipi, Sizin Tipiniz Hangisi?)

Bugün hemen her şirket, çalışanların yaptıkları işleri daha iyi yapmaları için onlara eğitim veriyor. Oysa çalışanlar, bu eğitimlerin yanı sıra, kendilerini geliştirecekleri eğitimler almak istiyorlar. Çalıştıkları işyerlerinde hiç kullanmayacak bile olsalar, kendilerini geliştirecek eğitimler talep ediyorlar. Çalışanların bugünün şirketlerinden beklentileri, kendilerini geliştirebilmeleri için şirketlerin onlara destek olmasıdır.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın üçüncü adımı, çalışanların gelişimine yatırım yapmaktır. İnsanlar hangi ortamda bilgilerini artırıp ilerlediklerini düşünürlerse,  hangi ortamlarda kendilerini geliştirdiklerini düşünürlerse, o ortama bağlanırlar.

4-İnsanlar,  kabul gördükleri ortamlarda mutlu olurlar.

İnsanlar, başkalarının istediği gibi değil, kendileri gibi olmak ve bu şekilde kabul görmek isterler.  İnsanlar hangi din, mezhep, dil, ırk, cinsiyete ait olurlarsa olsunlar; hangi hayat tarzını benimserlerse benimsesinler, oldukları gibi kabul edilmek isterler.  İnsanlar, önyargısız kabul gördükleri yerde yaşamak, çalışmak ve üretmek isterler. Kendilerini rahatlıkla ifade ettikleri ortamlarda performansları artar, başarılı olurlar.

“Evde ya da arkadaşlarımla neysem, işte de oyum” diyebilen; çalıştığı ortamda kendini saklamak zorunda hissetmeyen; kendi farklılığını ve duygularını ortaya koyma özgürlüğü bulan insanlar, çalıştıkları işyerlerine kendilerini adarlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın dördüncü adımı, insanlara “kendileri olma” özgürlüğünü tanımaktır. Bunu yapan şirketler, yaratıcı yetenekleri kendilerine çeker ve inovasyon için şart olan insan çeşitliliğine kavuşurlar.

5-İnsanlar, anlam buldukları ortamlarda mutlu olurlar.

Her şirketin sağladığı fayda, aslında o şirketin varoluş nedenidir. Bu açıdan bakıldığında, aslında her şirketin esas amacı,  sahiplerine para kazandırmaktan çok, insanlara fayda sağlamaktır. Müşteriler şirketlere, bu faydaya sahip olmak için para verirler.

Eğer bir lider,  şirketin varoluş amacı olan “faydayı” üretmenin, hem kendisinin hem bütün çalışanların ortak misyonu olduğunu iyi anlatabilirse, bu misyonu herkesin sahiplenmesini sağlarsa, yapılan iş, başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlarının gözünde çok daha anlamlı bir seviyeye çıkar. Çünkü, insanlara fayda üretmek, sahiplere para kazandırmaktan daha anlamlıdır.

0001-57453774

İnsanlar yaptıkları işin karşılığında hakkettikleri parayı almak isterler elbette ama insanlar sadece para kazanarak doyuma ulaşmazlar. İnsanlar paranın yanı sıra, işe yaramak ve başka insanlara faydalı olmak isterler.  Yaptıkları işte, böyle anlam bulurlar

Mükemmel bir işyeri yaratmanın beşinci adımı, çalışanların anlam bulacakları bir iş ortamı yaratmaktır. İnsanlar, anlam buldukları işe kendilerini adarlar. Sadece zamanlarını değil, işe ruhlarını da katarlar.

6-İnsanlar, yaptıklarından gurur duydukları ortamlarda mutlu olurlar.

Herkesin yaptığı işte kendi katkısını görebilmesi, elde edilen başarıdan kendine pay çıkartabilmesi ve bununla gurur duyabilmesi gerekir.

İnsanlar sadece özel  hayatlarındaki başarılarından değil, çalıştıkları şirketin başarısından da kendilerine pay çıkarıp, gurur duymak isterler. En başarılı şirketlerin, aynı zamanda en çok çalışılmak istenen şirketler olması bu nedenledir. İnsanlar başarıyı paylaşmak, başarılı işleri yapan bir takımın parçası olmak isterler. İnsanlar, kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olmak isterler.

Gerçek liderler, çalışanların yaptıklarıyla gurur duyacakları bir iş ortamı yaratmakta zorlanmazlar. Bu liderler, bir işyerinde insanları birbirlerine bağlayan değerleri ve işyerinin misyonunu herkesin sahiplenmesini sağlayarak, herkesin gurur duyacağı işler yapmasına imkan yaratırlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın altıncı adımı, insanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamaktır.          (Gurur Duyulacak İşler Yapmak Para Kazanmaktan Daha Önemlidir)

Şirketler bu altı özelliğin hepsini, neredeyse hiç bir yatırım yapmadan hayata geçirip, mükemmel bir iş ortamına sahip olabilirler. Mükemmel işyeri yaratmak için maddi imkanlardan çok, bu zamanın ruhunu anlayan bir zihniyete sahip olmak gerekir. Bu zamanın ruhunu yakalayan ve insanların motivasyonlarını anlayan her lider, mükemmel bir işyeri yaratabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rob Goffee and Gareth Jones, “Why Should Anyone Be Led By You?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=npCokAAOmHs

  2. Rob Goffee and Gareth Jones, “Managing Authenticity”
    http://wiki.tafensw.edu.au/sydney/myleadership/images/9/90/Managing_authenticity_-_HBR.PDF

  3. Rob Goffee and Gareth Jones, “Creating the Best Workplace on Earth”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/Creating%20the%20Best%20Workplace%20on%20Earth.pdf

  4. “6 Rules For Creating The Best Workplace On Earth”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/6-rules-for-creating-the-best-workplace-on-earth/

  5. “Cultivating Innovation in the Workplace”
    http://managementhelp.org/innovation/

  6. CultureCode: Designing a Culture of Innovation
    https://blog.slideshare.net/2014/07/02/culturecode-creating-a-culture-of-innovation/

  7. Mike Brown, “7 Keys to Creating an Innovative Workplace Culture”
    http://brainzooming.com/7-keys-to-creating-an-innovative-workplace-culture/22739/

  8. “Intelligent Design: Inside Creative Workspaces”
    http://dujour.com/design/martyn-thompson-working-spaces-office-photos/

  9. Vitaly Friedman, “Creative Workplaces”
    http://www.smashingmagazine.com/2007/12/monday-inspiration-creative-workplaces/

  10. “Does Your Workplace Affect Creativity? Mostly No”
    http://scottberkun.com/2012/does-your-workplace-affect-creativity-mostly-no/

3 25672

Lider, dendiğinde, genellikle insanları yöneten, onların başına geçerek, onları bir yerden diğerine götüren insan anlaşılır. Hâlbuki liderlik bunu kapsamakla birlikte, bundan daha geniş bir kavramdır. Liderlik, insanları yönetmek kadar, onlara ilham verme, onları motive etme, onların gönüllü katılımlarını sağlama, kendi içlerindeki lideri ortaya çıkarma işidir.

Liderlik zamanın koşullarına göre içeriği değişen bir kavramdır. 1900’lerin başında liderlik, insanın doğuştan sahip olduğu bazı kişilik özelliklerine bağlanıyordu. Bugün hala, bu görüş çok yaygındır. İnsanların çoğu, lider dendiği zaman, enerjik, coşkulu, iyi hitabet kabiliyeti olan, insanları etkileyen, sosyal ilişkileri güçlü, karizmatik bir profil getirirler akıllarına. Artık liderliğin, kişilik özelliklerinden ibaret olmadığını hepimiz biliyoruz. Kendisini hiç ortaya koymadan,  sessiz hatta utangaç insanların, devasa kurumları başarıdan başarıya taşımaları, bunun en önemli kanıtı.

Bazı yazarlar liderliği, güç kavramıyla açıklarlar. Liderliğin, bir insanın sahip olduğu kişilik özelliklerden değil, elinde tuttuğu güçten kaynaklandığını ileri sürerler. Bu teorilere göre bir insanın sahip olduğu güç, soydan da kaynaklandığı gibi, atanarak ya da seçilerek bir makama gelmesiyle de olabilir. Nasıl elde ederse etsin, her güç sahibi olan, aynı zamanda ödül ve ceza verme yetkisine sahip olur ve insanları, bu yetkisini kullanarak yönetir. Bugün pek çok insanın zihninde, lider denen kişi, güç sahibi olan, ödül ve ceza dağıtan bir insandır. Bu liderlik anlayışı, değiş-tokuş temeli üzerine kurulu bir liderlik anlayışıdır: Lider bir hedef gösterir, takipçiler bu hedefi yerine getirmek için çalışırlar. Başarılı sonuç getiren ödülü alır; getiremeyen cezasını çeker. Başarıyla ödül değiş tokuş edilir.

2

Bu teorinin tam tersi olan, “dönüştürücü liderlik” teorisi ise, insanın içindeki iyiyi ortaya çıkarma anlayışı üzerine kuruludur. Dönüştürücü liderler, iddialı ama alçakgönüllü, kendilerini ön plana çıkarmak yerine, takipçilerini daha güçlü ve başarılı kılmak için çaba gösteren insanlardır. Onlar için liderlik, ödül ve cezaya dayanan bir değiş-tokuş değil, insanların içindeki gücü ortaya çıkarmak için üstlendikleri bir misyondur.

Liderlik teorilerinden bazıları zaman içinde değer kaybetti, bazıları değer kazandı. Mesela bugün liderliği, bir insanın sahip olduğu fiziksel ya da kişilik özelliklerine dayanarak açıklayan teorilere pek itibar edilmiyor. Artık liderlik, doğuştan gelen bir yetenek değil, insanların edinebilecekleri bir yetkinlik olarak tarif ediliyor.

liderlikkkk1

 

Bu kadar farklı teoriye, bu kadar farklı anlayışa rağmen, liderliğin özünde bazı değişmez özellikler olduğu da bir gerçek. Claudio Feser, Fernanda Mayol ve Ramesh Srinivasan, yaptıkları çalışmalarla başarılı liderlerin  dört temel davranış tarzı sergilediklerini söylüyorlar.

1. Lider sorunlara etkili çözüm bulan insandır.

Karar sürecindeki, bilgi toplama ve değerlendirme aşaması, sorunun kendisini çözmek kadar zor ve karmaşık bir aşamadır. Etkili liderler, bilgi toplama ve değerlendirme sürecini önemser, bu alanda da liderlik yaparlar. Doğru çözümün, doğru bilgi toplama ve doğru değerlendirmeyle mümkün olacağını bildiklerinden, bu süreci titizlikle yönetirler.

2.  Lider sonuç odaklıdır.

Liderlik sadece bir yön belirleme, hedef koyma işi değildir. Etkili liderler işi sonuna, sonuç alana kadar takip ederler. Sonuç alabilmek için,  sadece vizyon çizmekle kalmazlar, etkin çalışma, verimlilik ve disiplin gibi konulara da liderlik ederler.

3. Lider, farklı bir bakış açısına sahiptir.

Etkili liderler, herkesin alışık olduğu bakış açılarıyla yetinmez yeni eğilimleri ve gelişmeleri takip ederler. Çalışanları yeni fikirler ve çözümler bulmaya teşvik ederler. Önemli her konuda farklı bakış açılarına sahiptirler. İnsanlara yeni bakış açılarıyla ilham verirler.

1

4. Lider insanlara destek olur, onları geliştirir.

Liderlik, tek başına değil insanlarla birlikte başarılı olma işidir. Etkili liderler, insanlarla empati kurarlar, insanları anlayarak onlarla işbirliği yaparlar. İnsanları geliştirmek, onların yeni yetkinlikler kazanmalarını sağlamak için çalışırlar. Birlikte çalıştıkları insanların enerjilerini doğru yönlendirip, kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını sağlarlar.

Liderlik sadece vizyon koymak, hedef ve strateji belirlemekten ibaret değildir. Liderlik, gücü ele geçirip, insanlara ödül ve ceza vermek de değildir.

Etkili bir lider vizyoner olduğu kadar, aynı zamanda gündelik sorunları doğru ve etkin yolarla çözen, sonuç odaklı insandır. Doğru değerlendirme yapan,  birlikte çalıştığı insanları motive eden, onları geliştiren; yeni bakış açılarıyla herkesin ufkunu açan insandır.

Lider,  insanlara yol açan ve sonra o yolu onlarla, omuz omuza yürüyen ve sonuç almasını bilen insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. McKinsey, “Decoding Leadership: What Really Matters”, Jan 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters

  2. Kathrny Welds, “Four Leadership Behaviors Differentiate Top Performing Organizations”
    http://kathrynwelds.com/2015/05/27/four-leadership-behaviors-differentiate-top-performing-organizations/

  3. McKinsey by Claudio Feser, Fernanda Mayol, Ramesh Srinivasan , “Decoding Leadership: What Really Matters”
    http://therightmind.com.au/FileUpload/files/DecodingLeadership.pdf

  4. Tudor Rickards, “The Brief History of Leadership”
    http://www.slideshare.net/Tudor/a-brief-history-of-leadership

  5. David V. Day, John Antonakis, “Leadership: Past, Present, and Future”
    http://www.sagepub.com/upm-data/41161_1.pdf

  6. “History Of Leadership Research”
    http://scholarbank.nus.edu.sg/bitstream/handle/10635/16727/Chapter%202.pdf?sequence=5

  7. Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P, “A Review Of Leadership Theory And Competency Frameworks”, 2003
    http://www2.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Lideran%C3%A7a.pdf

  8. “Leadership Theories and Styles, IAAP”, 2009
    https://www.etsu.edu/ahsc/documents/Leadership_Theories.pdf

  9. A. Gregory Stone, Kathleen Patterson, “The History of Leadership” Focus
    https://www.regent.edu/acad/global/publications/sl_proceedings/2005/stone_history.pdf

SEÇTİKLERİMİZ