Tags Posts tagged with "mutluluk"

mutluluk

0 6996

Kimse iyi insan olarak doğmaz; insan zamanın içinden geçerken –eğer isterse- iyi insan olur. Hepimizin içindeki iyi ve kötü çatışır ve biz bu çatışmada hangisini seçersek, o oluruz. (Jung). İyi olmak da kötü olmak da elimizdedir. İyi olmak ve iyi işler yapmak, kalıcı bir değer üretmek istiyorsak en başta kendimiz iyi olmak zorundayız.

Hepimizin kendi hayatı hakkında durup düşündüğü anlar vardır. Ne yaptığımız ama aslında ne yapmamız gerektiğini sorguladığımız; kendimiz hakkında karar alma ihtiyacı hissettiğimiz dönemler vardır.

Tatil, tam da bunun zamanıdır.

Dalay Lama, tıpkı fiziksel hijyenin insanı zararlı virüslerden, mikroplardan koruması gibi; duygusal hijyenin de insanı yıkıcı duygulardan koruduğunu söyler. Yıkıcı duyguların (nefret, öfke, tiksinme, kıskançlık…) olmadığı bir zihin, sakin bir zihindir. Dalay Lama “İç huzurunuzu kaybederseniz çözümleriniz yanlış yönde olur” der. Sakin bir zihin sadece  iyi insan olmamızı değil, aynı zamanda iyi işler yapmamızı da sağlar; çünkü en karmaşık sorunlar ancak sakin bir zihinle çözülebilir.

Tatil de, insanın zihnini arıtabileceği ve daha berrak bir zihinle doğru kararlar alabileceği çok değerli bir zaman dilimidir.

tatil1

Stefano D’Anna “Tatilinizi uzaklaşmak, kaçmak, unutmak üzere geçirirseniz dönüş yaklaştıkça kendinizi daha da yorgun hissetmeniz kaçınılmazdır.” der. Tatil bir kaçış değil insanın kendine yaklaşması, kendini sorgulaması ve kendi hayatına dair kararlar alması için mükemmel bir fırsattır.

Profesör D’Anna bir insanın en önemli çalışma konusunun kendisi olduğunu söyler ve tatilde kendimize “Hayatımdan ne kadar memnunum, ne istiyorum, istediklerimi gerçekleştirdim mi, yaptığım işten memnun muyum, nereye doğru gidiyorum?” sorularını sormamızı önerir.

Bu soruları samimiyetle cevaplamak, tatili ne kötü ne sıkıcı yapar; aksine insanı doğru kararlar almaya  yönlendirir. Böylelikle dönüş yolunda insan kendisini, mutsuz, isteksiz, endişeli ya da daha da yorgun hissetmek yerine; dinlemiş ve aklını arıtmış hisseder. Hafifler.

İnsan kendi düşüncelerinin ve kararlarının ürünüdür. Ne düşünür ne düşlersek hayatımız da  öyle olur. Tatil tam da bunlar üzerinde düşünme ve insanın kendisi üzerinde çalışma zamanıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Stefano D\'Anna Resmi Websitesi
    http://profstefanodanna.com/tr/

  2. Robert O. Keohane, Joseph S. Nye, \"Power & Interdependence\"
    http://www.ri.ie.ufrj.br/intranet/arquivos/power_and_interdependece.pdf

  3. Steven Johnson, \"Future Perfect: The Case for Progress in a Networked Age\", Video
    https://www.youtube.com/watch?v=EQX3M-9Cu_M

  4. Judith Bowman, “Character and Integrity at Work”
    http://www.huffingtonpost.com/judith-bowman/character-and-integrity-a_b_9839508.html

  5. Dr. Steven C. Riser “Integrity – The Key to Character and the Cure for Inconsistency”
    https://www.jashow.org/articles/christian-living/godly-living/character/integrity-the-key-to-character-and-the-cure-for-inconsistency/

  6. Prof. Stefano D\'Anna Channel
    https://www.youtube.com/user/ProfDAnnaOfficial

  7. A Force For Good
    http://www.joinaforce4good.org/

  8. A Force For Good, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=NugINWYhHRA

  9. The Dalai Lama 2016 - \"Educating the Heart and Mind Creativity\"
    https://www.youtube.com/watch?v=Tzp9MI_Hm2s

  10. Richard Layard, Baron Layard
    https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Layard,_Baron_Layard

  11. Richard Layard, Baron Layard \"Happiness: Lessons from a New Science\"
    http://cep.lse.ac.uk/_new/staff/person.asp?id=970

  12. Richard Layard: ‘Money is not The Only Thing Affecting People’s Happiness’
    http://www.independent.co.uk/news/people/profiles/richard-layard-money-is-not-the-only-thing-affecting-people-s-happiness-9603424.html

  13. Richard Layard, “This is The Greatest Good”
    https://www.theguardian.com/commentisfree/2009/sep/13/happiness-enlightenment-economics-philosophy

  14. Richard Layard, “Happiness: Has Social Science A Clue?”
    http://cep.lse.ac.uk/events/lectures/layard/RL030303.pdf

4 12634

İnsan, ilk kez gördüğü bir insanın, iyi ya da kötü, güvenilir ya da güvenilmez, güzel ya da çirkin olduğuna 4 saniyede karar verir. Vücut tipini, duruşunu, oturma biçimini, yürümesini, konuşmasını, ses tonunu, gözlerinin hareketini, ağzının şeklini, tavırlarını, kokusunu, etrafa yaydığı enerjiyi ve daha birçok özelliğini değerlendirip onun hakkında bir karara varması, 4 saniye sürer. Bütün bunları bilinçli değil, kendisi bile farkında olmadan yapar.

İnsan, çoğu durumda olduğu gibi, insanlar hakkında karar verirken de, mantıkla değil, duyguları ve sezgileriyle karar verir. Kimin tehlikeli, kimin güvenilir, kimin güçlü, kimin başarılı, kimin sağlıklı, kimin samimi… olduğunu hemen anlar. Bunun için düşünmesine gerek yoktur. Bir bakışta o insanın notunu verir. Bunu bilinçdışı bir sistemle yapar.  (İnsanı Yöneten İlkel Beyindir)

İnsan, çocukluktan başlayarak, insanların bir-iki özelliğine bakıp onlar hakkında genelleme yapma yolları bulur. Bunlar kendine oluşturduğu kısa yollardır. Bazıları, bir insanın sadece yürüyüşünden onun hakkında fikir sahibi olur. Bazıları, insanların gözlerine, bazıları konuşmasına bakarak insanlar hakkında karar verir. Bunların hepsi, herkesin kendine özgü oluşturduğu kısa yollardır. Bu kısa yollar, doğru sonuca ulaştırdığı gibi yanlışa da götürebilir. Ama doğru ya da yanlış da olsa,  insan kendi hayatını kolaylaştırmak için kendi kısa yollarını kullanır. (Daniel Kahneman)

İlk insanın kendisini tehlikelerden korumak ve hayatta kalmak için geliştirdiği bu kısa yollar, bize genetik miras olarak geçmiştir. Yaşadığımız karmaşık dünyada hepimiz, kısa yollar kullanarak, insanları bir bakışta değerlendirip onları, tehlikeli-tehlikesiz, iyi-kötü, güzel-çirkin, güçlü-güçsüz, sağlıklı-sağlıksız, mutlu-mutsuz, başarılı-başarısız… olarak tasnif ederiz. Uzun boylu, güçlü yapıları olan erkeklerin daha başarılı oldukları algısı, bir kısa yoldur. Güzel kadınların zeki oldukları algısı da bir başka kısa yoldur. Bunların bazıları doğru bazıları yanlış da olsa, hepimiz bunlar gibi onlarca, yüzlerce kısa yol kullanarak karar alırız.  (Siz Kararlarınızı Nasıl Alıyorsunuz?)

Kevin Hogan, gerçekte ilk izlenimin aslında “tek izlenim” olduğunu söyler. İnsanın ilk izlenimle aldığı kararı sonradan değiştirmesi mümkünse de, bu çok ender görülen bir durumdur. Genellikle ilk izlenimle aldığı  kararlar kalıcı olur. Bunları değiştirmek çok zordur.

ilkiz3

İnsanın hayatta kalma dürtüsüyle, bir kaç saniyede doğru karar vermesi için oluşturduğu kısa yollar, aslında son derece acımasız bir yöntemidir. İnsanların birbirlerini 4 saniyede değerlendirdikleri bir dünyada kendisi hakkında, iyi, güzel, sağlıklı, başarılı, mutlu… bir intiba oluşturması için herkesin en fazla 4 saniyelik bir süresi vardır. Üstelik insanlar üzerinde iyi bir izlenim bırakmak için, kimsenin ikinci bir şansı yoktur.

İnsanlar önce sezgileriyle karar alır, sonra bu kararlarını açıklarken onlara mantıklı gerekçeler bulurlar. Hepimiz günlük hayatımızda, “İçimde onunla ilgili olumlu  bir his var.” ya da “Onu beğenmedim ama nedenini tam söyleyemiyorum.” veya “O işle ilgili bir şeyler beni rahatsız ediyor, ama ne olduğundan emin değilim.” ifadeleriyle pek çok kere karşılaşırız. Bunlar, zihnimizin sonradan varacağı mantıklı gerekçelerden, çok daha hızlı ve çok daha güçlü olan sezgilerimizin sesidir. “İçimizden gelen” bu sesler, kararlarımızda hayati bir rol oynar.

Her ne kadar bazı insanlar “Ben görünüşe bakmam.” deseler de, aslında görünüşe bakmadan karar veren insan yoktur. İlk izlenim, beynimizin  bilinçaltında oluşmuş nörolojik bir tasarımdır. Her ilk karşılaşmada  beynimizdeki  milyonlarca nöron etkin hale gelerek, 4 saniye içinde söz konusu insanı, ürünü, markayı, yeri, durumu… olumlu-olumsuz, iyi-kötü, güzel-çirkin gibi gruplara ayırır.

Kevin Hogan’a göre, insan hayatında ilk kez gördüğü bir insanın, önce toplumdaki yerini yani onun statü sahibi olup olmadığını değerlendirir sonra da onun çekici ya da itici bir insan olup olmadığına karar verir. Bu iki değerlendirme de söz konusu insanın dış görünüşünden kaynaklanır. İnsanın duruşu, boyu, kilosu, cildinin rengi, yüzünün simetrisi, saçı, nasıl giyindiği, kullandığı aksesuarlar… o insanın hangi gruba tasnif edileceğini yani toplum içindeki yerini ve ne kadar çekici olduğunu belirler.

İnsanların, insanları bu şekilde değerlendirmeleri aslında hiç adil değildir. Ama adil olsa da olmasa da gerçek budur. Hiç birimiz insanları, güzel-çirkin, iyi-kötü olarak değerlendirirken adil davranmak zorunda hissetmeyiz kendimizi. Sonuçta bu bizim sübjektif değerlendirmemizdir, sadece bizi bağlar. İnsan birkaç saniye içinde –kendisi bile farkında olmadan- bir insan hakkında ömür boyu sürecek bir karar verir. Bu çok acımasız bir ölçme ve değerlendirme sistemidir. Dış görünüş, insanın kaderini belirler. İnsanın yarattığı ilk izlenimin, bir ilişkiyi başlatma gücü olduğu kadar o ilişkiyi doğmadan öldürme gücü de vardır.

İnsan kendi görünüşünü oluşturan bazı özellikleri değiştiremez. Bazıları bizden uzun boylu, bazılarının göz rengi, bazılarının yüzü bizimkinden daha güzeldir.  Bu özellikler maalesef adil dağılmamıştır. Ama bizim de başkalarında olmayan, başkalarının sahip olmak istediği niteliklerimiz vardır.

Kevin Hogan “İnsan, yüzünü değiştiremez ama surat asmak yerine gülümsemek kendi elindedir.” der. İnsan kendine özen göstererek, herkes üzerinde daha olumlu izlenimler yaratacak adımları atabilir. Dış görünüşün, insanın başarısı ve mutluluğu üzerindeki “korkutucu” etkisini bilmek bile, bu konuya gereken önemi ve önceliği vermemiz için yeterli bir nedendir. İyi bir ilk izlenim kendi haline bırakılacak bir şey değildir; kontrolü kendi elimizde olmalıdır

ilkiz1

İlk izlenim, ağırlıklı olarak dış görünüşümüze bağlı olarak oluştuğuna göre, bu görünüşü daha iyi hale getirmek için çaba gösterebiliriz. Nasıl giyindiğimiz,  kişisel bakımımıza ne derece önem verdiğimiz, etrafımızla nasıl bir iletişim içinde olduğumuz, el sıkma biçimimiz, ne kadar düşünceli davrandığımız, stresimizi nasıl yönetip, öfkemizi nasıl sergilediğimiz…. insanlar üzerinde yarattığımız izlenimi belirler.

Dış görünüşümüz, bizim insanlar üzerinde yaratacağımız algıyı dolayısıyla da başarımızı, mutluluğumuzu belirler. Doğuştan hangi özelliklere sahip olursak olalım, maddi imkanlarımız ne olursa olsun, hepimiz insanlar üzerinde olumlu bir ilk izlenim yaratmayı, her gün insan içine çıkmadan yerine getirmek zorunda olduğumuz bir sorumluluk ve hedef olarak ele almalıyız. Dış görünüşümüze özen göstermek, çok acımasız bir ölçme ve değerlendirme dünyasında, hak ettiğimiz takdiri elde etmenin ön koşuludur. Sahip olduğumuz diğer bütün özellikler, insanlar üzerinde oluşturacağımız ilk izleniminden sonra kabul görür. Eğer doğru bir ilk izlenim yaratamazsak, insanlara kendimizi anlatmamız çok zor olur ve çok uzun zaman alır.

İnsanlar üzerinde oluşturacağımız ilk izlenimi, kendi haline bırakmamak gerekir çünkü; ilk izlenimin ikincisi yoktur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Heidi Grant Halvorson, Romualdo Faura, “A Second Chance to Make the Right Impression”, HBR
    https://hbr.org/2015/01/a-second-chance-to-make-the-right-impression

  2. Heidi Grant Halvorson “How to Change People\'s Perception of You”, HBR, Video
    https://hbr.org/video/4471480542001/how-to-change-peoples-perception-of-you

  3. Heidi Grant Halvorson, “How to Override the Assumptions Others Make About You”
    http://www.huffingtonpost.com/heidi-grant-halvorson-phd/how-to-override-the-assum_b_6931984.html

  4. Dr. Heidi Grant Halvorson, “How to Overcome a Bad First Impression—And Make a Good Second One: Understanding The Psychology of Perception Helps”
    https://www.advisory.com/daily-briefing/2015/02/05/how-to-overcome-a-bad-first-impression-and-make-a-good-second-one

  5. Dr. Heidi Grant Halvorson
    http://www.heidigranthalvorson.com/

  6. Dr. Heidi Grant Halvorson, “Why First Impressions Are So Important.”
    http://www.upworthy.com/heres-the-science-behind-first-impressions-and-how-make-up-for-a-bad-one

  7. Janice Wood, “The Power of a First Impression”
    http://psychcentral.com/news/2014/02/15/the-power-of-a-first-impression/65944.html

  8. Wikipedia, “First impression”
    https://en.wikipedia.org/wiki/First_impression_(psychology)

  9. “Impression Management”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Impression_management

  10. Brittney Helmrich, “5 Scientific Ways to Make a Good First Impression”
    http://www.businessnewsdaily.com/8097-science-good-first-impression.html

  11. Karla Star, ”The Science of First Impressions”
    https://www.psychologytoday.com/blog/the-science-luck/201302/the-science-first-impressions

  12. Eric Wargo, “How Many Seconds to a First Impression?”
    http://www.psychologicalscience.org/index.php/publications/observer/2006/july-06/how-many-seconds-to-a-first-impression.html

2 16974

Yeni bir giysi, yeni bir ayakkabı, yeni bir araba, yeni bir ev, yeni bir teknoloji; yeni bir iş, yeni bir teklif, yeni bir bakış açısı, insanı heyecanlandırır.

Yeni olana bazıları çok meraklıyken, bazıları tedbirli yaklaşır ama yeni her zaman dikkat çeker. Ürün ambalajlarında en etkili sözcük, “yeni” sözcüğüdür; kırmızı renkte yazılması da, daha çok dikkat çekmek içindir.

Yapısı gereği, yenilikleri kuşkuyla karşılayanlar bile hayatlarına yenilik katmak isterler. Çünkü yenilik insana keşfetme, farklı deneyim yaşama imkânı verir, insanı mutlu eder. Kadınların saç modellerini değiştirmeleri,  insanların ihtiyacı olmayan şeyleri satın almaları, hep hayatlarına yenilik katmak içindir.

“Yeni” olan her şey insanların büyük çoğunluğunda olumlu çağrışımlar yapar. Yeni –doğası gereği- ilginçlik, heyecan, değişiklik, farklılık, sıradan olanı renklendirme gücü taşır.

Yeni olana sahip olmak bir ayrıcalıktır. Yeni olduğu için, henüz çok sayıda insanın yaşamadığı deneyime ulaşmak, bir tür üstünlük olarak kabul görür. Bu ilk deneyimi yaşayanlar, kendilerini statü sahibi hissederler. Sadece sahiplik değil, yeni çıkan bir üründen haberdar olmak, bir konudaki yenilikleri ilk bilen olmak ve bunları çevresine anlatmak da bir üstünlük simgesidir. Hayatına yenilik sokan insanlar, bu yeniliği çevrelerine anlatırlar. Yaşadığı her yenilik, insanın kendini dinletme aracıdır. Yeniliklerin cazibesi, o yeniliği yaşamak kadar, yaşananı anlatabilme imkanıdır.

New car for my wife

Yeni olan, ilerleme ve iyimserlik de içerir. İnsanlar yeni olanın daha gelişmiş olduğuna ve eskinin aksayan yönlerini ve eksiklerini giderdiğine inanırlar. Kötü örnekleri bir kenara bırakırsak, markaların ürünlerini yenilemeleri, bu genel kuralı doğrular. Bilgisayar programları ve uygulamaların yeni sürümleri daha üstündür. Yenilik çoğu zaman hayatı kolaylaştırır, yaşam standardını ve konforunu yükseltmeyi vaat eder.

Ama yenilik vaat eden her teklif –doğal olarak- beklentileri de yükseltir. Markanın yeni bir ürün çıkarması, bir ürüne yeni bir özellik eklemesi; bir mekânın kendini yenilemesi, bir şirketin ya da bir topluluğun başına yeni bir liderin gelmesi, insanların beklentilerini yükseltir. İnsanlar, yenilenen her şeyin daha iyi olacağına inanırlar.  İnsanların beklentilerinin yükselmesi, olumlu bir hava yaratsa da bu durum, iki tarafı keskin bir bıçak gibidir. Eğer yenilik, beklentileri karşılamazsa, insanlar kendilerini eski durumdan daha da mutsuz hissederler. Genel kural olarak tatmin, insanın beklediğiyle elde ettiği arasındaki farktır. Eğer, elde ettiği, beklentisinin altında kalırsa, insan mutsuz olur. Dolayısıyla, yenilik yapan herkesin insanlardaki bu duyguyu yönetmesi gerekir.

İnsanların yeni olana merakı, markalar için büyük fırsatlar içerir. Bir markanın, yepyeni bir ürün çıkarması veya mevcut ürününe bir yenilik yaparak değer katması, insanların o markayı tercih etmelerini – en azından bir kez de olsa denemelerini- sağlar. Eğer markanın yaptığı yenilik, insanların hayatlarını kolaylaştırır, daha ekonomik kılar ya da onların psikolojik olarak kendilerini daha iyi hissetmelerini sağlarsa, insanlar markaya bağlanırlar.

Yeni olan, her zaman bir icat olmak zorunda değildir. Bir markanın, mevcut çözümleri yeni bir anlayışla birleştirip sunması da tüketiciler için çok değerli bir inovasyon olabilir. Apple iPod’u çıkardığında, piyasada mp3 çalarlar zaten vardı ama Apple’ın yaptığı yenilik, mevcut teknolojiyi hem daha kullanışlı bir cihazla sunmak hem de bu cihaza doğrudan müzik indirilebilen iTunes uygulamasını getirmek oldu. Genel kural olarak, mevcut bir üründe yapılan bir farklılık, eğer insanlar için bir fayda sağlıyorsa, bu bir yeniliktir. Ticari olarak da bu yenilik bir inovasyondur.

Her yeniliğin cazibesi, getirdiği işlevsel faydası, psikolojik ve sosyal katkısı ve estetik boyutuyla doğru orantılıdır.

Bir ekonominin gerçek anlamda “motoru” yani itici gücü, o ekonominin oyuncuları olan şirketlerin yaptıkları inovasyonlardır. İnovasyon, şirketlere ticari bir avantaj sağlar; tüketicilere ise mevcuda kıyasla daha iyi, daha ekonomik, daha kullanışlı, daha… üstün bir çözüm sunar. İnovasyon, bir ekonominin büyümesi, gelişmesi ve rekabet avantajı elde etmesinin arkasındaki güçtür.

Clothes hanger with new arrival tag

Eğer bir toplumu oluşturan insanlar sahip oldukları ürünlerden dahi iyisini istemezler ve yeni olanı talep etmezlerse, o toplumun ekonomisi küçülmeye başlar ve bu küçülmeden herkes olumsuz olarak etkilenir. Bir ekonominin büyümesi için, o toplumu oluşturan bireylerin sürekli olarak yeni olanı talep etme iştahının olması ve bu iştahı tatmin edecek şirketlerin olması gerekir.

Schumpeter yenilikler sayesinde, bir ülkenin kaynaklarının, verimsiz alanlardan verimli alanlara doğru aktarıldığını söyler. İnsanların yeni olana merakı, şirketlerin insanlara daha üstün çözümler sunmalarına, daha çok insan çalıştırmalarına ve genel olarak ekonominin büyümesine yol açar.

Bu nedenle yenilik yapmak şarttır. Yenilik yapmak, yeni bir bakış açısı getirmek, her insan, her şirket, her toplum için ilerlemek demektir.

Yenilik bunların da ötesinde, hayatın devamlılığının koşuludur; yenilenmeyen hiçbir organizma –insanlar, toplumlar, organizasyonlar, markalar – canlılığını sürdüremez.

Hayatta kalmak için yenilenmesini bilmek gerekir.

Hayat aslında, yenilenmektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Beth Comstock, “Innovation Is Marketing\'s Job, Too”, HBR, 2014
    https://hbr.org/2014/07/innovation-is-marketings-job-too/

  2. Wikipedia, Everett M Rogers, “Diffusion of Innovations”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations

  3. “What Are the Consequences of Our Cultural Obsession With Newness?”
    http://www.nytimes.com/2015/07/19/books/review/what-are-the-consequences-of-our-cultural-obsession-with-newness.html?_r=0

  4. V. Seenu Srinivasan Model: “What Makes Consumers Want to Buy the Latest Model?”
    https://www.gsb.stanford.edu/insights/what-makes-consumers-want-buy-latest-model

  5. “Virgin Consumers”, Trendwatching.com
    http://trendwatching.com/trends/pdf/2013-02%20VIRGIN%20CONSUMERS.pdf

  6. “Newism”, Trendwatching.com
    http://trendwatching.com/trends/newism/

  7. “Upgradia”, Trendwatching.com
    http://trendwatching.com/trends/upgradia/

  8. Annie McKee,“Mindfulness, Hope and Compassion: A Leader’s Road Map to Renewal”
    http://www.teleosleaders.com/assets/pdf/Ivey_Mindfulness.pdf

  9. Rashik Parmar, Ian Mackenzie, David Cohn, and David Gann, “The New Patterns of Innovation”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/New%20Patterns%20of%20Innovation.pdf

  10. Rashik Parmar, Ian Mackenzie, David Cohn, and David Gann, “The New Patterns of Innovation”, 2014
    https://hbr.org/2014/01/the-new-patterns-of-innovation

  11. El’e Ofek, `An Entrepreneur\'s New Product Development Journey`
    https://hbr.org/product/an-entrepreneur-s-new-product-development-journey/513098-PDF-ENG

  12. Clayton M. Christensen, “The Innovator\'s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail”
    https://hbr.org/product/the-innovator-s-dilemma-when-new-technologies-cause-great-firms-to-fail/10032-PBK-ENG

  13. Herb Schaffner, “The New Age of Innovation”
    http://www.mia.org.my/at/at/200802/13.pdf

  14. Eugene Fitzgerald, “Rediscovering Fundamental Innovation”
    http://news.mit.edu/2015/rediscovering-fundamental-innovation-eugene-fitzgerald-1203

  15. “Newism’ is Hotter Than Ever & Brands Better Keep Up”
    http://www.hayesmartin.com/blog/newism-is-hotter-than-ever-brands-better-keep-up/

  16. “Newism Trend or Jargon? What it Means for Your Business”
    http://www.makingbusinessandsaleswork.com/newism-trend/

  17. Product Development Institute
    http://www.prod-dev.com/publications.php

3 14609

İktisat tarihçisi Niall Ferguson’a göre bir toplum, çalışmayı ve üretmeyi yüceltirse, bilimsel düşünceye değer verirse, hukukun üstünlüğünü sağlar ve vatandaşlarına adil bir rekabet ortamı yaratırsa, ileri medeniyet seviyesine ulaşabilir. Ferguson’a göre, gelişmiş toplumları diğerlerinden ayıran altı özellik vardır:

1. Herkesin adil bir şekilde yarışmasını sağlayacak kurallar koyup, en iyi olanın kazanacağı bir ortam yaratmak. (Rekabetçilik)

2. Bilimin üstünlüğünü sağlamak. (Bilim)

3. Hukukun üstünlüğü ve mülkiyet haklarını güvence altın almak. (Hukuk)

4. Tüketimin önüne sınır koymayarak, ekonominin büyümesini ve toplumsal refahın artmasını sağlamak. (Tüketim Kültürü)

5. Çalışma kültürü ve iş ahlakını yerleştirmek. (İş Ahlakı)

6. İnsanların fiziksel ve ruhsal sağlıklarını güvence altına almak.  (Modern Tıp)

Türkiye Medeniyet Düzeyine Nasıl Ulaşır?

Çetin Altan, Neil Ferguson’un yazdıklarının hepsini, uzun yıllar süren gazetecilik hayatında dile getirmiş bir yazardı. Çetin Altan’a göre, bir toplumun ilerlemesinin, gelişmesinin, refah toplumu olmasının altındaki nedenler şunlardı:

cetinaltan1

1. Bir toplumda üretim düşükse, gelişmiş ve örgütlenmiş meslek grupları yoksa; ekonomik kaynaklar siyasetçilerle bürokratların denetimindeyse, insanlar birey değil, devletten geçinen kapı kulu olurlar. (Rekabetçilik)

2. Bilim toplumların ilerlemesini sağladı, kol gücünün önemi azaldı, hamasete dayalı siyaset ortalıktan silindi. Cengâver yiğitliklerin yerini, bilgisiyle iş yapan insanlar, üstün teknolojiyle donanmış şirketler ve devlet kurumları aldı. (Bilim)

3. Bugün güçlü bir toplum, iki temel direk üzerine durur: Hukuk ve ekonomi. Saydamlık ve hukuk yoksa, adam kayırmalar, kapalı kapılar ardında iş çevirmeler ve kokuşmuşluk her yere siner. (Hukuk)

4. Her insan, konforlu bir hayat yaşamak ister. Yaşam kalitesi demek, lüks tüketim demek değildir; aksine insanın kullandığı diş macunundan yediği peynire kadar gündelik gereksinimlerini iyi bir kalite düzeyinde karşılamasıyla ilgilidir. (Tüketim kültürü)

5. İnsanın yaptığı işle bütünleşmesi, mutluluk kaynağıdır. İnsanın yaptığı işten aldığı zevk, o işten kazandığı parayı harcarken aldığı zevkten daha büyükse, o zaman o insan iyi bir hayat yaşıyor demektir. İnsan bir meslek sahibi olup, mesleğiyle bütünleştiği takdirde hem mutlu hem başarılı olur. Asıl olan, değerli bir insan olabilmektir; önemli birisi olmak, gelip geçici bir durumdur. Ama maalesef Türkiye’de insanlar değerli olmaktan çok önemli olmak istiyorlar. Bizim ülkemizde önemliler, değerlilerden daha üstün görülüyor. (Çalışma kültürü)

6. Ölmeden önceki hayatın kalitesini yükseltmek isteyen Batı toplumlarıyla, öldükten sonra ödüllendirmeyi yücelten üçüncü dünya ülkelerinin arasındaki dengesizliği gidermek gerekir. (Tıp)

Çetin Altan, ömrü boyunca insanın ve toplumların ilerlemesini savundu. İnsanın, elindeki imkanlarla en iyisini yapması gerektiğine inandı. Kendisine bir röportajda iyi yaşamak nedir diye sorulduğunda, “İyi yaşamak zamanı olanaklar çerçevesinde en unutulmaz bir tat içinde değerlendirmektir.” demişti.

cetinaltan2

Çetin Altan, evrensel değerlere sahip çıktı. Ona göre eğitimde, teknolojide, yaşam standartlarında, demokraside, hukukta ve estetikte evrensel ölçüleri yakalamadan refah toplumu olmak mümkün değildi.

Çetin Altan’ a göre, estetik değerlerde evrensel ölçütleri yakalamak da, en az hukukta, ekonomide, eğitimde, sağlıkta yüksek standart tutturmak kadar önemliydi.  Ona göre, kentlerin estetiği, bireylerin iç güzelliğinin yansımasıydı. Ahlakın güzellikle yakından ilintili olduğunu düşünürdü. İçleri güzel olmayan insanların, yaşadıkları mekanları da güzelleştiremeyeceklerini savunurdu. Altan’a göre çirkinliğin nedeni sadece fakirlik değildi; çünkü tek odalı bir evin masasında bile, bir su bardağına üç beş kır çiçeği koymak için insanın paraya ihtiyacı olmadığını düşünürdü.

Çetin Altan, bizim neslimize dünyalı olmayı öğretti. Ondan evrensel değerlere sahip olmayı, tarihin nereye doğru aktığını öğrendik. Belki de bunların hepsinden daha önemlisi, hayatın bir mucize olduğunu ve bu mucizeyi yaşamak için hangi koşulda olursa olsun hep iyimser olmayı yani “enseyi karartmamak” gerektiğini öğrendik.

Çetin Altan sadece bir yazar ya da gazeteci değil bir düşünürdü. Çetin Altan’ın evrensel düşünceleri hep yaşayacak.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Sedef Kabaş-Çetin Altan, Evrensellik Ropörtajı, Video, Duayen
    https://www.youtube.com/watch?v=wo-Xs4_FCgU

  2. Sedef Kabaş-Çetin Altan, Evrensellik Ropörtajı, Video, Portreler
    https://www.youtube.com/watch?v=T8ijmePuH6Q

  3. Bir Yudum İnsan Belgesel Serisi Çetin Altan
    https://www.youtube.com/watch?v=jYr5t4NB0DM

  4. Özlem Gürses Çetin Altan Ropörtajı-20. Saat Haber Türk
    https://www.youtube.com/watch?v=jyL9nEevvow

  5. Eski Hamaset Öyküleri, Milliyet, 06.03.2013
    http://www.milliyet.com.tr/eski-hamaset-oykuleri/gundem/gundemyazardetay/06.03.2013/1676808/default.htm

  6. Bir Tılsımı Vardır Hayatın, Milliyet, 05.09.2012
    http://www.milliyet.com.tr/bir-tilsimi-vardir-hayatin/gundem/gundemyazardetay/05.09.2012/1591394/default.htm

  7. Değişim ve Türkiye, Milliyet, 07.01.2015
    http://www.milliyet.com.tr/degisim-ve-turkiye/gundem/ydetay/1995129/default.htm

  8. Yoksul Doğu\'nun, Zengin Batı\'ya Öfkesi, Milliyet, 10.02.2006
    http://www.milliyet.com.tr/yoksul-dogu-nun--zengin-bati-ya-ofkesi---/cetin-altan/yasam/yazardetayarsiv/25.08.2010/145652/default.htm

  9. Ahlak ve Estetik, Milliyet, 04.06.2014
    http://www.milliyet.com.tr/ahlak-ve-estetik/gundem/ydetay/1892293/default.htm

  10. Sanat ve Zevk, Milliyet, 15.01.2015
    http://www.milliyet.com.tr/sanat-ve-zevk/gundem/ydetay/1998771/default.htm

0 15054

Kadınla erkek eşit değildir. Kadın vücuduyla erkek vücudu, kadın gücüyle erkek gücü, kadın aklıyla erkek aklı, kadın ruhuyla erkek ruhu birbirinden çok farklıdır.

Erkeğin kas gücünün, kadına göre daha fazla olması, ona ilkel toplumlarda üstünlük sağlamış ve erkek egemen toplumların oluşmasına neden olmuştur. Özellikle 20. Yüzyılda kadın hakları konusunda büyük ilerlemeler kaydedilmesine rağmen, erkek egemen toplum düzeni bugün hala büyük ölçüde hüküm sürmektedir. Erkeğin yüzyıllardan beri sahip olduğu ayrıcalıklar, toplum dokusuna o kadar işlemiştir ki, gelişmiş ülkeler, bugün bile  kadın haklarını sürekli olarak iyileştirmeye devam etmek zorundadırlar.

Ama erkek egemen toplumlar, ileri bir refah düzeyine erişemezler. Yüksek bir refaha erişmiş, medeni bir toplum olmanın en önemli koşulu, kadınların işgücüne, karar mekanizmalarına ve siyasete erkekler kadar katılmalarıdır. Eğer kadınlar, çalışma hayatına girmezlerse ve toplum hayatında söz sahibi olmazlarsa, bundan sadece kendileri değil, erkekler de zarar görür. Toplumsal ve ekonomik gelişme için, kadınların mutlaka erkeklerle aynı haklara sahip olmaları gerekir.

Equality concept

Kadınların çalışması, gelir eşitsizliğini azaltır, refah seviyesini yükseltir. Ve bu gelişmeden en çok çocuklar yani geleceğin toplumu yarar sağlar.

Fakat hala dünya genelinde kadınların işgücüne katılımı,  erkeklerin çok altında. Türkiye ise bu konuda, ne yazık ki OECD ülkeleri arasında kadınların istihdama katılımının en düşük olduğu ülke. Ülkemizde kadınların sadece %30’u çalışıyor. Türkiye’de kadınlara tanınan yasal haklar, batı ülkelerine benzer olsa da,  gerçek hayatta kadınlar, bir türlü karar verici konuma gelebilmiş, bir türlü siyasette ön plana çıkabilmiş değiller. Çünkü, Türkiye’de kadın -yasalar ne derse desin- erkekle eşit görülmez. Bizim toplumuzda sadece erkekler değil, kadınlar da kadınları erkeklerle eşit  haklara sahip olduklarını düşünmezler.

Kadınların ekonomide ne kadar yer alacağını en çok, ülkelerin gelenekleri, kültürel özellikleri ve eğitim seviyesi belirler. Kadınlara kanunlarla eşit haklar tanınması yeterli olmaz maalesef. Kâğıt üzerinde, kanunen verilmiş hakların gerçek hayatta da uygulanması için, toplumun kadına bakışının değişmesi gerekir.

Ülkelerin olduğu gibi şirketlerin de kültürleri ve liderlik tarzları, kadın gücünden nasıl yararlanacaklarını belirler.  “Eşit işe eşit ücret” ya da “cinsiyete değil liyakate göre görevlendirme” gibi en temel haklar bile, birçok şirkette kadınların aleyhinde çalışır. Son derece eşitlikçi olduklarını ifade eden şirketler bile, kadınlara eşit haklar sağlamaz.

Bugün çoğu şirket, işe alma ya da terfi ettirmede kadınlara çifte standart uyguluyor. Önyargılarla hareket ederek, kadınlara sadece yardımcı pozisyonları layık görüyor. Maalesef kadınların iş hayatında yükselmelerini önleyen “görünmez” engelleri bir türlü yerinden kaldıramıyoruz. (Kadınların Üstünde Cam Tavan mı Var?)

Kadınlara eşit hakların tanınması, sadece şirketlerin insan kaynakları yöneticilerinin halledecekleri bir iş değil; kadın dostu bir şirket olmak için bu görüşü öncelikle liderin sahiplenmesi gerek. (Bütün Şirketler Kadın Dostu Olmak Zorunda)

0001-63369997

Kadın hakları konusunun can alıcı noktası, Türiye’de olduğu gibi, kadınların çoğunun hiç bir gelirinin olmamasıdır. İstisnaları olsa da, genel kural olarak çalışmayan ve geliri olmadığı için babasının ya da kocasının eline bakan kadın, haksızlığa uğrar. Baba ya da eş ne kadar iyi niyetli olursa olsun, ekonomik gücü olmayan kadın güçlü olamaz. Çalışmayan bir kadın, kendi haklarını savunamaz.

Kadınların toplumda eşit haklara sahip olmaları, kendi başlarına başarabilecekleri bir iş değil. Eğer kadının toplumda güçlenmesi, yarın toplumumuzu daha güçlü yapacaksa, eğer yarın refah seviyemiz yükselecekse, bu konuda kadın- erkek herkesin birlikte mücadele etmesi, kadınlara destek olması gerekir. Karar veren konumunda olan herkesin, “Birleşmiş Milletler Kadının Güçlenmesi” İlkeleri doğrultusunda davranması gerekir.

Kadınların erkeklerle aynı ölçüde çalıştığı, erkeklerle aynı haklara sahip olduğu, erkekler gibi siyasete dahil olduğu bir ülkede, en çok çocuklar mutlu olurlar. Böyle bir ülke, bütün fertlerine refah getirir; herkes için daha yaşanılır ve daha güzel olur. Bu nedenle, kadın-erkek eşitiliğini talep etmek ve bunun için çaba göstermek, sadece kadınların değil, erkeklerin de meselesidir

Gelişmiş bir ülke olmak için, kadınların hayatın her alanında güçlü bir yer edinmelerini sağlamak zorundayız. Şirketlerde, derneklerde, vakıflarda, kamu kuruluşlarında ve siyasette, kadınların karar verici konuma gelmelerini sağlamalıyız. Bu konuyu önemsemeli ve başta erkekler olmak üzere hepimiz üzerimize düşenleri yapmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Women’s Empowerment Principles: Equality Means Business”, UN Global Compact
    http://www.un.org/en/ecosoc/newfunct/pdf/womens_empowerment_principles_ppt_for_29_mar_briefing-without_notes.pdf

  2. Women’s Empowerment: Measuring the Global Gender Gap, World Economic Forum
    http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/gender_gap.pdf

  3. Katty Kay, “The Confidence Code: The Science and Art of Self-Assurance -What Women Should Know”, ebook
    http://www.ebookdoor.org/uncategorized-list/the-confidence-code-the-science-and-art-of-self-assurance_33i1d.html

  4. Toplumsal Cinsiyet İstatistikleri, 2014, TÜİK
    http://www.tuik.gov.tr/Kitap.do?metod=KitapDetay&KT_ID=11&KITAP_ID=294

  5. Kadınların Güçlenmesi Prensipleri
    http://weprinciples.org/files/attachments/TR_WEPs_2.pdf

  6. UN Women Women’s Empowerment Principles
    http://www.unwomen.org/en/partnerships/businesses-and-foundations/womens-empowerment-principles

  7. Anju Malhotra, Jennifer Schulte, Payal Patel, Patti Petesch “İnnovation for Women’s Empowerment and Gender Equality”
    https://www.icrw.org/files/publications/Innovation-for-Womens-Empowerment.pdf

  8. “Gender Inequality and Women in the Workplace”
    http://www.summer.harvard.edu/blog-news-events/gender-inequality-women-workplace

  9. “Close The Gap! The Cost of Inequality in Women’s Work”
    http://www.actionaid.org.uk/sites/default/files/publications/womens_rights_on-line_version_2.1.pdf

  10. Nan Stone, “Mother’s Work”, HBR
    https://hbr.org/1989/09/mothers-work

  11. Orit Gadiesh and Julie Coffman, “Survey: Why Don’t More Women Rise to the Top?”
    https://hbr.org/2010/01/survey-why-dont-more-women-rise

  12. Alexis Gendron, Nicole Nasser, Kathleen L. McGinn, “Women and Power: Stories from Around the Globe”
    https://hbr.org/product/women-and-power-stories-from-around-the-globe/902203-PDF-ENG

  13. Avivah Wittenberg-Cox, “Male Bosses Need to Speak Up for Gender Balance”, HBR May 2013
    https://hbr.org/2013/05/male-bosses-need-to-speak-up-f

  14. “Women and the Economics of Equality”, Harvard Business Review Staff
    https://hbr.org/2013/04/women-and-the-economics-of-equality

  15. Nilofer Merchant, “Three Reasons Men Should Read Lean In”
    https://hbr.org/2013/03/three-reasons-men-should-read

  16. McKinsey Quarterly,\'Gender Equality: Taking Stock of Where We Are\', Sept, 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/gender_equality_Taking_stock_of_where_we_are?cid=mckwomen-eml-alt-mkq-mck-oth-1509

İyi bir iş ortamı yaratmak için, Google ya da Facebook gibi birkaç teknoloji şirketinde uygulanan yöntemleri hayata geçirmek gerekmez. Rahat, keyifli hatta eğlenceli ve bütün çalışanların birbirleriyle neşeli ilişkiler içinde olduğu şirketler yok denecek kadar azdır. Bunlar işyeri efsaneleridir.        (İşyeri Efsaneleri)

Mükemmel bir iş ortamı yaratmak için, her şeyden önce, çalışanlara odaklanan bir anlayışa sahip olmak gerekir.  Rob Goffee ve Gareth Jones’un da araştırmalarıyla ortaya koydukları gibi, dünyanın her yerinde her çalışanın hayal ettiği gibi bir işyeri yaratmanın 6 altın kuralı vardır. Üstelik bu kuralları hayata geçirmek için büyük bir yatırım yapmaya ya da çok fazla maddi kaynak ayırmaya da ihtiyaç yoktur. Arzu eden her lider, bu kuralları uygulayarak, mükemmel bir işyeri yaratabilir:

1- İnsanlar, gereksiz kurallarla baskı altında tutulmadıkları ortamlarda mutlu olurlar.

Sanayi dönemi, fabrikalarda işçilerin her an sıkı bir kontrol altında çalışmaları gereken bir dönemdi. Değer üretmenin yolu verimlilikten geçiyordu; verimlilik ise o işi daha önce yapmış olan insanların işi, yeni gelenlere öğretmeleri ve onları kontrol etmeleriyle sağlanıyordu.  İşçiler, ustalar, usta başları, müdürler… birbirlerine kontrol düzeniyle bağlıydılar. Sanayi dönemindeki üretim biçiminde kontrol, olmazsa olmazdı.

Fakat bugün pek çok yönetici, kendisine bağlı çalışanların yaptıkları işi kontrol edecek bilgiye sahip değildir. Bir bilgisayar programcısının ya da bir web tasarımcısısın yöneticisi, yapılan işi, yapılırken değil, ancak iş bittikten sonra kontrol etme imkanına sahiptir.

0001-57452671

Bu nedenle, içinde yaşadığımız dönemde insanların başında durarak, onları verimli kılmaya zorlamak anlamsızdır; böyle bir kontrol anlayışı artık geçerliliğini yitirmiştir. Bu dönem, insanların kendi istekleriyle bir işe talip oldukları, yaptıkları işin hesabını gönüllü olarak verdikleri bir dönem. Bu dönemde kimsenin kimseye zorla bir iş yaptırması ve o işten verim alması mümkün değil.

Bugünün işyerlerinde kurallar, az sayıda, yalın ve herkes için geçerli olan, gerçekten bir amaca hizmet eden kurallar olmalıdır. Kural koymaktaki amaç, yasaklamak ve kontrol etmek değil, ortak bir anlayış geliştirmek olmalıdır.

Mükemmel bir şirket olmanın ilk adımı, eski döneme ait, anlamsız kurallardan kurtulmak ve zamanın ruhuna uygun davranmaktır.

2- İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgiye serbestçe eriştikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Eskiden bilgi az ve kıymetliydi. Bilgiye sahip olmak, güce sahip olmak demekti. Şimdi bilgi çok bol hatta fazla. Önemli olan bu bilgileri tasnif etmek, işe yarayanları ayırıp, bunlardan bir içgörü çıkarmak ve bunu şirketin yararına bir eyleme dönüştürebilmek. Herkesin her türlü bilgiyi edinebildiği, internet sayesinde istediği bütün bilgiye anında ulaşabildiği bir dönemde, şirketin içindeki bilgiyi birkaç kişinin elinde tutmak ve bundan bir güç devşirmeye çalışmak, eskiye ait, köhne bir anlayıştır.

Hayatın inanılmaz derecede hızlandığı, geciken bir kararın büyük kayıplara yol açtığı bir dünyada, her çalışanın zamanında ve doğru karar alması için, kendisine gerekli olan bilgiye her an ulaşması gerekir. Bilginin her çalışanla paylaşıldığı ortamlarda kimse bilgiyi bir güç kaynağı olarak kendi lehine kullanma ayrıcalığına sahip olamaz. Bilginin herkese açık olduğu ortamlar şeffaf olur ve güven yaratır.

Aksine bilginin saklandığı ortamlar ise, adaletsizliğe ve yanlışlara zemin hazırlar. Böyle ortamlarda bilgi, bir öğrenme ve karar alma aracı değil, bir çıkar ve tehdit unsuru olarak kullanılır. Bu anlayış, çalışanların ilişkilerini zedeler; şirketin ilerlemesini yavaşlatır ve şirketi rekabetin gerisine düşürür.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın ikinci kuralı, işyerinde açıklık ve şeffaflık kültürünü hâkim kılmaktır. İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgilere, zahmetsizce ulaştıkları ortamlarda çalışmak isterler, böyle ortamlarda mutlu olurlar.

3- Çalışanlar kendilerini geliştirebildikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Tarım toplumunda insanlar, anne babalarından öğrendikleri birkaç bilgi sayesinde bir ömür geçirebilecek bir donanıma sahip oluyorlardı. Sanayi döneminde ise, çalışanların bir alanda uzman olması yeterli oluyordu. Hem tarım toplumlarında hem sanayi toplumlarında insanlar tek bir iş yapıp emekli oluyorlardı. Fakat, içinde yaşadığımız dönemde, daha üniversiteden mezun olan insanların bile, kendilerini birçok farklı alanda geliştirmeleri gerekiyor. Artık herkesin, hem bir alanda uzmanlaşması hem de pek çok farklı alanda bilgi sahibi olması gerekiyor. (Bazıları I Tipi, Bazıları T ,Tipi, Sizin Tipiniz Hangisi?)

Bugün hemen her şirket, çalışanların yaptıkları işleri daha iyi yapmaları için onlara eğitim veriyor. Oysa çalışanlar, bu eğitimlerin yanı sıra, kendilerini geliştirecekleri eğitimler almak istiyorlar. Çalıştıkları işyerlerinde hiç kullanmayacak bile olsalar, kendilerini geliştirecek eğitimler talep ediyorlar. Çalışanların bugünün şirketlerinden beklentileri, kendilerini geliştirebilmeleri için şirketlerin onlara destek olmasıdır.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın üçüncü adımı, çalışanların gelişimine yatırım yapmaktır. İnsanlar hangi ortamda bilgilerini artırıp ilerlediklerini düşünürlerse,  hangi ortamlarda kendilerini geliştirdiklerini düşünürlerse, o ortama bağlanırlar.

4-İnsanlar,  kabul gördükleri ortamlarda mutlu olurlar.

İnsanlar, başkalarının istediği gibi değil, kendileri gibi olmak ve bu şekilde kabul görmek isterler.  İnsanlar hangi din, mezhep, dil, ırk, cinsiyete ait olurlarsa olsunlar; hangi hayat tarzını benimserlerse benimsesinler, oldukları gibi kabul edilmek isterler.  İnsanlar, önyargısız kabul gördükleri yerde yaşamak, çalışmak ve üretmek isterler. Kendilerini rahatlıkla ifade ettikleri ortamlarda performansları artar, başarılı olurlar.

“Evde ya da arkadaşlarımla neysem, işte de oyum” diyebilen; çalıştığı ortamda kendini saklamak zorunda hissetmeyen; kendi farklılığını ve duygularını ortaya koyma özgürlüğü bulan insanlar, çalıştıkları işyerlerine kendilerini adarlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın dördüncü adımı, insanlara “kendileri olma” özgürlüğünü tanımaktır. Bunu yapan şirketler, yaratıcı yetenekleri kendilerine çeker ve inovasyon için şart olan insan çeşitliliğine kavuşurlar.

5-İnsanlar, anlam buldukları ortamlarda mutlu olurlar.

Her şirketin sağladığı fayda, aslında o şirketin varoluş nedenidir. Bu açıdan bakıldığında, aslında her şirketin esas amacı,  sahiplerine para kazandırmaktan çok, insanlara fayda sağlamaktır. Müşteriler şirketlere, bu faydaya sahip olmak için para verirler.

Eğer bir lider,  şirketin varoluş amacı olan “faydayı” üretmenin, hem kendisinin hem bütün çalışanların ortak misyonu olduğunu iyi anlatabilirse, bu misyonu herkesin sahiplenmesini sağlarsa, yapılan iş, başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlarının gözünde çok daha anlamlı bir seviyeye çıkar. Çünkü, insanlara fayda üretmek, sahiplere para kazandırmaktan daha anlamlıdır.

0001-57453774

İnsanlar yaptıkları işin karşılığında hakkettikleri parayı almak isterler elbette ama insanlar sadece para kazanarak doyuma ulaşmazlar. İnsanlar paranın yanı sıra, işe yaramak ve başka insanlara faydalı olmak isterler.  Yaptıkları işte, böyle anlam bulurlar

Mükemmel bir işyeri yaratmanın beşinci adımı, çalışanların anlam bulacakları bir iş ortamı yaratmaktır. İnsanlar, anlam buldukları işe kendilerini adarlar. Sadece zamanlarını değil, işe ruhlarını da katarlar.

6-İnsanlar, yaptıklarından gurur duydukları ortamlarda mutlu olurlar.

Herkesin yaptığı işte kendi katkısını görebilmesi, elde edilen başarıdan kendine pay çıkartabilmesi ve bununla gurur duyabilmesi gerekir.

İnsanlar sadece özel  hayatlarındaki başarılarından değil, çalıştıkları şirketin başarısından da kendilerine pay çıkarıp, gurur duymak isterler. En başarılı şirketlerin, aynı zamanda en çok çalışılmak istenen şirketler olması bu nedenledir. İnsanlar başarıyı paylaşmak, başarılı işleri yapan bir takımın parçası olmak isterler. İnsanlar, kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olmak isterler.

Gerçek liderler, çalışanların yaptıklarıyla gurur duyacakları bir iş ortamı yaratmakta zorlanmazlar. Bu liderler, bir işyerinde insanları birbirlerine bağlayan değerleri ve işyerinin misyonunu herkesin sahiplenmesini sağlayarak, herkesin gurur duyacağı işler yapmasına imkan yaratırlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın altıncı adımı, insanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamaktır.          (Gurur Duyulacak İşler Yapmak Para Kazanmaktan Daha Önemlidir)

Şirketler bu altı özelliğin hepsini, neredeyse hiç bir yatırım yapmadan hayata geçirip, mükemmel bir iş ortamına sahip olabilirler. Mükemmel işyeri yaratmak için maddi imkanlardan çok, bu zamanın ruhunu anlayan bir zihniyete sahip olmak gerekir. Bu zamanın ruhunu yakalayan ve insanların motivasyonlarını anlayan her lider, mükemmel bir işyeri yaratabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rob Goffee and Gareth Jones, “Why Should Anyone Be Led By You?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=npCokAAOmHs

  2. Rob Goffee and Gareth Jones, “Managing Authenticity”
    http://wiki.tafensw.edu.au/sydney/myleadership/images/9/90/Managing_authenticity_-_HBR.PDF

  3. Rob Goffee and Gareth Jones, “Creating the Best Workplace on Earth”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/Creating%20the%20Best%20Workplace%20on%20Earth.pdf

  4. “6 Rules For Creating The Best Workplace On Earth”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/6-rules-for-creating-the-best-workplace-on-earth/

  5. “Cultivating Innovation in the Workplace”
    http://managementhelp.org/innovation/

  6. CultureCode: Designing a Culture of Innovation
    https://blog.slideshare.net/2014/07/02/culturecode-creating-a-culture-of-innovation/

  7. Mike Brown, “7 Keys to Creating an Innovative Workplace Culture”
    http://brainzooming.com/7-keys-to-creating-an-innovative-workplace-culture/22739/

  8. “Intelligent Design: Inside Creative Workspaces”
    http://dujour.com/design/martyn-thompson-working-spaces-office-photos/

  9. Vitaly Friedman, “Creative Workplaces”
    http://www.smashingmagazine.com/2007/12/monday-inspiration-creative-workplaces/

  10. “Does Your Workplace Affect Creativity? Mostly No”
    http://scottberkun.com/2012/does-your-workplace-affect-creativity-mostly-no/

Bir iş yerinde,  en yüksek verimi almak için ne yapılması gerektiği sorulsa pek çoğumuz,  çalışanların mutlu olduğu, birbirleriyle uyum içinde çalıştıkları, huzur dolu; çatışmaların olmadığı bir ortam yaratılması gerektiğini söyleriz.

İş yerlerinde tanık olduğumuz aksaklıklar konusunda neredeyse hepimizin aklında, “efsane” çözümler vardır. Bu çözümlerin çoğu da, başarılı global şirketlerden öğrendiğimiz çözümlerdir. Bu çözümlerin kendi çalıştığımız şirketlerde de hayata geçmesini isteriz.

Oysa psikolog Ron Friedman,  insanların efsaneleştirdiği birçok çözümün, pek de yararlı olmadığını ileri sürer. İşyerleri için ortaya atılan pek çok önerinin, gerçekliği olmayan efsanelerden ibaret olduğunu iddia eder:

1.Rahat bir iş ortamının başarı getireceği, bir efsanedir.

Son yıllarda pozitif psikoloji akımı, mutluluğun bir seçim olduğunu ve hangi koşullarda yaşarsa yaşasın, mutlu olmayı seçen insanların çok daha başarılı olduklarını bilimsel olarak kanıtladı. (Mutluluk Avantajı)

Şirket yönetimleri de bu düşünceden hareketle, işyerlerindeki mutluluğu artırmanın yollarını aramaya başladılar. Çalışanlar ne kadar mutlu olurlarsa, yapılan işin de o kadar verimli olacağını ve başarılı sonuçlar alınacağını varsaydılar.

İş yerlerindeki iklimin elbette olumlu olması gerekir ama bir iş yerinde olumlu havanın hakim olmasıyla, sürekli bir mutluluk havasının esmesi arasında fark vardır. İş yeri gibi, disiplinli çalışma isteyen, hedeflere ulaşmak için herkesin kendisinden bekleneni hatta fazlasını yapması gereken ortamlarda, insanların mutluluk içinde kendilerini rahat bırakmaları, faydadan çok zarar getirir.

İnsanların çok rahat olmalarını sağlayacak ortamlar, onların aynı zamanda dikkatlerinin de azalmasına, yaptıkları işe yoğunlaşma güçlüğü çekmelerine  neden olur. İş ortamında sürekli bir mutluluk hali yerine, insanların üzerlerine düşeni yapmadıkları zaman mahcubiyet duyacakları bir ortam, iş yerinin başarılı sonuçlar alması bakımından daha doğrudur. Makul ölçüde bir gerginliğin olması, verimliliği artırır. Kimi zaman kızgınlık, öfke gibi olumsuz duyguların yaşanması da sağlıklıdır. Hiçbir gerginliğin olmadığı, sürekli bir rahatlık halinin hakim olduğu iş yerleri, başarılı sonuçlar alamaz.

Nasıl sürekli olumsuzluğun ve kızgınlığın hâkim olduğu ortamlar insanın çalışma isteğini ve verimini azaltırsa, bunun tam tersi fazla rahat ortamlar da dikkati toplamayı güçleştirir ve verimsizlik yaratır.

Hayatın her alanında olduğu gibi iş yerlerinde de bir dengenin olması gerekir. İdeal bir iş yerinde genel havanın olumlu olması gerekir ama yüksek standartlara ulaşma gayretinin -makul ölçüdeki- gerginliğini de her çalışanın yaşaması gerekir.

0001-67486077

2.Çatışmaların organizasyonlara zarar verdiği, bir efsanedir.

Çatışmalar her zaman olumsuz değildir. Aksine bir işyerinde, insanların farklı görüşlerde olmaları çok yararlıdır. Bir karar alırken, farklı bakış açılarını, farklı düşünce tarzlarını, farklı görüşleri özellikle aramak gerekir. Arzu edilen, herkesin hemfikir olması değil,  birbirleriyle yarışan fikir ve önerilerden bir tanesini seçmektir.

Fikir ayrılıkları olduğunda, insanlar kendi fikirleri ve karşı tarafın önerileri üzerinde daha dikkatli oldukları için, bir konu hakkında ne kadar değişik görüş rekabet ederse, şirket o kadar isabetli karar alır.

Bir konuda herkes aynı görüşteyse, hiç farklı düşüncede olan insanlar yoksa, muhtemelen o konuda zihinler engellenmiş ve “grup düşüncesi” hakim olmuş demektir. “Grup düşüncesi”,  kurumlarda ve şirketlerdeki birçok yanlış kararın altında yatan tehlikeli bir oluşumdur. Büyük şirketlerin, aldıkları yanlış kararların ve uğradıkları büyük zararların kökeninde çoğu zaman “grup düşüncesi” vardır.

Şirketlerde sağlıksız olan, farklı görüşlerin çatışması değil, kişilik çatışmasıdır. Kişilik çatışmaları, insanların ruh hallerini son derece olumsuz etkiler, çalışma isteklerini azaltır ve verimlerini düşürür. Kişilik çatışmaları, şirketlerin iklimini zehirler. Bu nedenle şirket yönetiminin, her ne pahasına olursa olsun, kişilik çatışmalarını engellemesi gerekir.

3.Hatasız olmanın başarı getirdiği, bir efsanedir.

Hatasız olmak başarı ve mutluluğun yolunu açmaz. Hatasız olmak mümkün olmadığı gibi gerekli de değildir. Aksine hata yapmak, hatalarını kabul edip, paylaşmak ve bu hatalardan başkalarının da ders almalarını sağlamak, çok sağlıklıdır. Çocuklar da, yetişkinler de, şirketler de hata yaparak öğrenirler. Hiç hata yapmayanlar, hiç risk almamış olanlardır. Hiç risk almayan, hiç ilerleme kaydetmez.

Yaratıcı düşünce ve inovasyon, hata yapma cesareti olan ve yaptığı hatalardan öğrenen organizasyonlarda hayat bulur. Bugün pek çok organizasyon, insanların üzerine öyle korku salar ki bu korku, insanların yaratıcılıklarını köreltip, yenilik yapma iştahlarını tamamen ortadan kaldırır. Korkunun hakim olduğu ortamlarda hata yapanlar, ceza görmemek için, hatalarını bir sır gibi saklarlar. Hatalar saklandıkça da başkaları aynı hataları yapmaya ve saklamaya devam eder. Oysa doğrusu, bir organizasyonun hatalardan ders alarak ilerlemesini sağlayacak bir iklim yaratmaktır. Çalışanların hatalarını gizleyeceği “mükemmelliyetçi” ortamlar yerine, her tür hatanın tartışıldığı ve herkesin yapılan hatalardan ders aldığı ortamlar çok daha sağlıklı, verimli ve başarılı olur.

4.Çalışanların birbirlerine benzediği şirketlerin daha başarılı olacakları, bir efsanedir.

Şirketler insanları sadece bilgileri, deneyimleri ve yeteneklerine göre işe almazlar. Yeni katılacak insanların, şirketin kültürüne de uyumlu olmalarını isterler. İş dünyasında yaygın olan bu uygulama, çalışma ortamlarının ahenkli olmasını sağlar. Aynı kültüre, aynı değerlere sahip insanlar, bir araya gelince çok huzurlu bir çalışma ortamı yaratırlar.

Eğer yapılan iş, kendini tekrar eden ve yaratıcılık istemeyen bir iş ise, bu çok yararlı bir uygulamadır; ama eğer iş yaratıcılık isteyen bir iş ise, bu uygulama hiç de arzu edilen sonuçlar doğurmaz. Hiç kimsenin diğerinden farklı düşünmediği organizasyonlar, sanal bir rahatlık ve güven hissi yaratırlar. Böyle ortamlarda yaratıcı ve yenilikçi düşünceler gelişmez. Aynı kültürden gelen insanlar, aynı önyargılara, aynı düşünce kalıplarına sahip olurlar; bir süre sonra kendileri gibi olmayanları dışlarlar, bu durum organizasyonunu içine kapatır; dünyadan soyutlar.

Pek çok araştırma, farklı kökenlerden gelen, birbirlerinden farklı düşünen insanların birlikte çalıştığı şirketlerin daha yaratıcı olduklarını kanıtlar. İnovasyon, aynı görüşteki insanların uyumu sonucu değil, farklı görüşteki insanların bir arada çalışması sayesinde gerçekleşir.

0001-53896988

5. Çalışma ortamların eğlenceli olması gerektiği, bir efsanedir.

Çalışanlarına eğlenceli imkanlar sunan yeni nesil şirketler, başka sektörlerde iş yapan şirketlerin aklını karıştırıyor. Twitter ve Google’ın yaptıklarını örnek alıp, bazı şirketlerin kendi iş ortamlarını, onlarınkine benzetmeye çalışmaları yersiz bir girişimdir. Bazı yeni nesil şirketler, çalışanlarını mümkün olduğu kadar iş yerlerinde tutmak amacıyla, şirketlerini eğlenceli bir yer haline getiriyorlar. Günler hatta aylar boyunca, neredeyse hiç iş yerlerinden çıkmadan çalışan insanlar için tasarlanmış iş ortamlarını örnek alıp, bunların benzerlerini kendi ortamlarına uygulamak isteyen şirketlerin, bu niyetlerini bir kere daha sorgulamaları gerekir.

Bir avuç şirketin özel durumu için geçerli olan bu tür uygulamalar, bütün şirketler için geçerli olamaz. Zaten normal koşullar altında bir çalışan, eğlenmek için iş yerini değil, gerçekten eğleneceği ortamları tercih eder. Olağanüstü bir durum yokken, çalışanlara eğlence parkı gibi bir iş ortamı sunmaya çalışmak yersiz ve gereksizdir.

Çalışanların ihtiyaç duydukları, öncelikle insani koşullar altında çalışmak ve kendilerine değer verildiğini hissetmektir. İş yerinde , bazı küçük “lüksler”, işe keyif katar ve motive edici olur ama bu durumu abartmaya gerek yoktur.

Çalışanların başarılı sonuçlar elde etmelerini sağlamak için iyi insani ilişkilere ihtiyaçları vardır. Çalışanlar, işe yaradıklarını hissettikleri, yaptıkları işin sonuçlarını gördükleri ve işlerinde anlam buldukları zaman başarılı olurlar. (İnsan İşte Nasıl Mutlu Olur?)

Hiç kuşkusuz,  hayat daha hızlı akıyor ve rekabet her geçen gün daha da  sertleşiyor. Bunun sonucu olarak herkesin hem daha çok hem de daha verimli çalışması gerekiyor. Bu nedenle hayatımızın çok önemli bir bölümünü geçirdiğimiz işyerlerini iyileştirmek istemekte son derece haklıyız.

Ama son yıllarda bu konuda ortaya atılan öneriler, çoğu insanın aklını karıştırmış durumda. Birkaç teknoloji şirketinin yaptıklarını, hiç sorgulamadan alıp kendi şirketlerimizde uygulamak, arzu edilen sonuçları doğurmaz.

Yeni nesil şirketlerin hayata geçirdiği uygulamalardan ilham almalıyız ama işyerlerinde iyileştirme yaparken, kendi sektörümüzün ve insan kaynaklarımızın da gerçeklerini dikkate almalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ron Friedman, “5 Myths of Great Workplaces”, 2015
    https://hbr.org/2015/03/5-myths-of-great-workplaces

  2. Ron Friedman, “Everything We Know About Great Workplaces is Wrong”
    http://changethis.com/manifesto/124.03.BestPlaceWork/pdf/124.03.BestPlaceWork.pdf

  3. “Employee Engagement Builds ‘Best Places to Work”
    http://www.hartfordbusiness.com/article/20150216/PRINTEDITION/302129937

  4. Working on the Human Touch:100 Best Workplaces in Europe 2014
    http://www.greatplacetowork.it/storage/documents/european%20enhanced%20list%20report-working%20on%20the%20human%20touch%201.pdf

  5. Jennifer Robin, Michael Burchell, “The Great Workplace”, Website
    http://www.thegreatworkplaceonline.com/

  6. Jennifer Robin, Michael Burchell, “The Great Workplace”
    http://www.thegreatworkplaceonline.com/Intro-to-The-Great-Workplace.pdf

  7. What Makes a Great Place to Work?
    http://2012books.lardbucket.org/books/an-introduction-to-business-v2.0/s11-04-what-makes-a-great-place-to-wo.html

  8. Great Workplaces, Great Place to Work Special Reports 2014
    http://www.greatplacetowork.co.uk/storage/Publications/greatworkplacesukspecialreport2014.pdf

  9. Great Workplaces, Great Place to Work Special Reports 2013
    http://www.greatplacetowork.co.uk/storage/documents/GREAT_WORKPLACES_PUBLICATION_G_VERSION_June_2013.pdf

  10. John Tomer, “Understanding High Performance Work Systems: The Joint Contribution of Economics and Human Resource Management”
    http://www-rohan.sdsu.edu/~frantz/docs/Tomer.pdf

  11. Peter Boxall, Keith Macky, “Research and Theory on High‐Performance Work Systems: Progressing the High‐Involvement Stream”
    http://www.researchgate.net/publication/227527048_Research_and_theory_on_highperformance_work_systems_progressing_the_highinvolvement_stream

  12. Professor Stephen Bevan, “Good Work, High Performance and Productivity”
    http://www.theworkfoundation.com/downloadpublication/report/316_good%20work%20high%20performance%20and%20productivity.pdf

  13. Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe, Dianne P. Young, “High-Performance Work Organizations: Definitions, Practices, and an Annotated Bibliography”
    http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/HighPerformanceWorkOrgs.pdf

7 8699

Uzlaşma, çoğu durumda zor ama gerçekleştirilmesi arzu edilen bir durum olarak gösterilir. Kendi isteklerini dayatanlara, uzlaşmanın iyi olduğu tavsiye edilir. Tarafların bazı haklarından, bazı ayrıcalıklarından feragat etmeleri halinde, herkesin daha kazançlı olacağı söylenir.

Peki, gerçekten uzlaşma, her durumda iyi bir şey midir? Farklı düşünceleri, farklı öncelikleri, farklı istekleri olan tarafların, her zaman “orta yolu bulmaları” doğru mudur? İnsanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Uzlaşmanın şart olduğu alan, insanın özel hayatındaki birlikteliklerdir. Hayatı paylaşan iki insanın, her ikisini de ilgilendiren bütün konularda, mutlaka ama mutlaka uzlaşmaları gerekir. Hangi şehirde, hangi semtte, hangi evde oturmaktan tutun da, boş zamanlarda ne yapılacağı, kimlerle birlikte olunacağı, nerede tatil yapılacağına kadar bütün konularda, iki insanın birbirini dinleyerek, birbirini anlayarak, her ikisini de hoşnut kılacak çözümleri bulmaları gerekir. Bu çözümü bulmak için uzlaşmaları gerekir.  Aksini yapmak, ilişkileri temelden sarsar. Sürekli olarak taraflardan birinin isteklerini yapmak, ilişkinin ömrünü kısaltır.

Eşler ve sevgililer için şart olan uzlaşma, arkadaşlıklar için de olmazsa olmazdır. Eğer arkadaşlar uzlaşamazlarsa, ilişkileri uzun sürmez. Kimse sürekli olarak bir başkasının yapmak istediklerini yaparak mutlu olmaz.

Siyasette de uzlaşma şarttır. Uygar toplumlar, bir beldeye park mı yoksa kapalı spor salonu mu yapılacağına bile oylamayla karar verirler.  Siyaset, çoğunluğu mutlu edecek çözümler üretmek için vardır. Uzlaşma siyasetin temel felsefelerinden biridir. (Küresel Dünyanın İdeolojisi, Uzlaşmadır.)

Şirket yönetimlerinde de uzlaşmanın gerekli olduğu durumlar vardır. Herhangi bir alanda risk almak gerektiğinde, ortakların uzlaşmaları gerekir. Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir.
0001-67510393

Ancak bütün iyi taraflarına rağmen, uzlaşma kimi koşullarda yarardan çok zarar getirir. Hayatta bazı durumlarda uzlaşma aranmaz.

Bazı konularda, sadece konunun uzmanı olan insanların karar almaları gerekir.  Böyle bir alanda, o konunun uzmanıyla uzman olmayanların uzlaşmasını aramak, genelde çok yanlış kararlara neden olur. Bir binanın statik hesaplarını yapan bir mühendisle, o binanın müteahhidinin uzlaşması beklenmez; doğru olan ne kadar masraflı olursa olsun mühendisinin kararlarını uygulamaktır. Uzman olmayanların,  uzmanlık gerektiren konularda, karar sürecinin dışında kalmaları gerekir.  Bir hastanın bir doktorla uzlaşması değil, doktorun dediklerini yapması beklenir.

Şirket yönetimlerinde de bazı konularda uzlaşma aramak, yarardan çok zarar getirir. Bir şirkette her kararı uzlaşarak almaya kalkışmak, karara katılanları mutlu etse de, genellikle vasat kararlara yol açar. İletişim gibi uzmanlık isteyen bir konuda, iletişimle hiç ilgisi olmayan yöneticilerinin karar toplantısına katılıp, oy vermeleri yanlış bir uygulamadır. Sadece iletişim değil,  uzmanlık gerektiren herhangi bir  alanda, yönetimin herkesi karara ortak etmesi, gerçek bir yönetim zafiyetidir.

Uzlaşarak karar almakla, katılımcı  yönetim aynı şeyler değildir. Katılımcı yönetim, karardan etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ve görüşünü dile getirmesini öngören, son derece yararlı bir yönetim anlayışıdır. Bir şirkette önemli kararlara herkesin görüşünü ifade ederek katkı yapması, alınacak kararın isabet oranını artırır. Ancak, katılımcı yönetim, her kararın uzlaşmayla alınması değildir. Doğru olan, herkesin fikrini söylemesi ama kararı, o konunun sorumluluğunu üstlenecek ve hesabını verecek insanların almasıdır.

Bir şirkette katılımcı yönetimi yüceltmek, o şirketin demokrasiyle yönetileceği anlamına gelmez. Şirketler, demokratik yerler değildir; olmaları da gerekmez. Bir şirketi, herkesin eşit oy hakkına sahip olacağı bir yöntemle yönetmek, kısa zamanda şirketi ölüme terk etmek demektir. Şirketler, çalışanlarına adil davranmak, onların görüşlerine değer vermek zorundadırlar ama alıncak her kararda çalışanlarla uzlaşma içinde olmak zorunda değillerdir. En katılımcı şirketlerde bile, çoğu zaman, uzlaşma arzu edilen bir durum değildir. Bir şirketin alacağı kararlarda uzlaşma arayacağı durumlar, istisnai durumlardır.

Uzlaşmadan bahsedildiğinde, çoğu zaman ortak aklın üstünlüğü yüceltilir. Ama ortak akıl konusu da çok yanlış anlaşılan bir konudur. Ortak akıl, birden fazla insanın bir konu hakkında,  düşünsel güçlerini birleştirmeleri, akıl kapasitelerini artırmaları demektir. Ancak ortak akıl demek, kararların ortak olarak alınması değildir.  Zaten herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir karar, genellikle en yenilikçi, en yaratıcı ya da en ilerici karar olmaz.  Aksine ortaklaşa alınan kararlar, herkesi memnun eden ama sonuçları vasat olan kararlardır.

1

Katılımcı bir ortam yaratmak, farklı fikirlerin seslerini duymak, birbirini etkilemek ve bu sürecin sonunda az sayıda insanın karar almasını sağlamak ne kadar doğru bir yöntemse,  kimsenin gönlü kırılmasın diye  uzlaşarak karar almak, sonra da alınan bu kararı ortak aklın ürünü olarak nitelemek o kadar kötü bir yöntemdir.

Ortak akıl bir şirketteki, bir kurumdaki, bir toplumdaki bütün beyinlerden faydalanmak demektir. Karar almak ise, ortak aklın birikiminden yararlanarak, bir ya da birkaç kişinin, hesap verme sorumluluğunu üstlenerek, birçok seçenekten birisini seçmesidir. Birçok doğru arasından, birinde karar kılmasıdır.

Felipe Csaszar, uzlaşmanın bazı durumlarda şart ama bazı durumlarda bir seçenek olduğunu söyler. Csaszar’a göre, bir konuda ne kadar çok insan sorunu irdeler, kendi açısından değerlendirirse, alınacak karar da o kadar olgunlaşır. Böyle bir karar süreci, bütün tarafların hassasiyetini ve çıkarını dikkate aldığı için, sağlıklı sonuçlar doğurur.

Ancak, bütün kararların mutlaka uzlaşmayla alınması gerekmez. Bir konuda taraflar, o konunun uzmanı değillerse ya da vizyonları yetersizse o konuda uzlaşarak karar almak yanlışlara yol açar. Böyle durumlarda ne kadar uzlaşılırsa, hata yapma oranı da o kadar artar.

Hayatta uzlaşmanın, çok iyi sonuçlar doğurduğu durumlar vardır; bu durumlarda dünyanın en uzlaşmacı insanı olmak gerekir. İnsan bunu başardığı zaman, mutlu ve huzurlu olur.

Ama bazı alanlarda da uzlaşma, tam tersine yarardan çok zarar verir. İnsanın bu alanları iyi bilmesi ve hiç uzlaşma aramadan, konunun uzmanının kararını uygulaması gerekir.

Hayatta her alanda uzlaşma şart değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, “Consensus Decision-Making”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Consensus_decision-making

  2. “How to Reach a Consensus”
    http://www.wikihow.com/Reach-a-Consensus

  3. Tim Hartnett, PhD, “The Basics of Consensus Decision-Making”
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Basics%20of%20Consensus%20Decision%20Making.html

  4. “A Short Guide To Consensus Building”
    http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch1.html

  5. “Consensus Decision Making”
    http://www.seedsforchange.org.uk/consensus.pdf

  6. Felipe A. Csaszar and Alfredo Enrione, “When Consensus Hurts the Company”
    http://sloanreview.mit.edu/article/when-consensus-hurts-the-company/

  7. “When to Use Consensus for Decision Making”
    http://www.wilsonstrategies.com/notebook_120805.php

  8. LT Butler and Amy Rothstein, “On Conflict and Consensus”
    http://www.learningmethods.com/pdf/on%20conflict%20and%20consensus.pdf

  9. A Checklist for the Consensus Process
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Checklist-22W.pdf

  10. Consensus and Innovation Seminar
    http://www.npwtexperts.com/wp-content/themes/able/NPWT_expert_panel-highlights_report_FINAL.pdf

  11. Lawrence A. Palinkas, “Influence of Organizational Role, Consensus and Innovation Status on Perceived Facilitators and Barriers to Adoption of Evidence-Based Practices”
    http://www.academyhealth.org/files/ARM/speakers/34.%20Palinkas.pdf

Maksim Gorki, “İş mutluluk verici olduğunda hayat eğlencelidir; bir görev olduğunda ise esarettir.” der. Peki, sizce insanın bir işte mutlu olması, işin koşullarından mı kaynaklanır yoksa o insanın kendisinden mi? Mesela bir bankacının bütün gün rakamlarla uğraşıp, mutlu olmasının sebebi, bankacılık işinin insanı mutlu etmesi midir yoksa bankacının yaptığı işi sevmesi mi? Ya da bir cerrahın sekiz saat ayakta bir ameliyat yaptıktan sonra, mutluluk duyarak evine gitmesinin nedeni, cerrahlığın çok zevkli olmasından mıdır yoksa cerrahın yaptığı işte bulduğu anlam mıdır?

Bazı işler gerçekten çok zor koşullarda yapılır. Maden ocaklarında çalışmanın ne kadar zor olduğu apaçık ortada. Beden gücüyle, karda-kışta ya da aşırı sıcakta çalışmanın ne kadar yıpratıcı olduğu aşikar. Sadece beden gücüyle değil, bir ofis ortamında da çok zor koşullarda çalışanlar var. Bir yöneticinin psikolojik tacizi altında çalışan insanların ne acılar çektiğini  herkes bilir.

Ücret, iş ortamının fiziki koşulları, iş arkadaşlarıyla ilişkiler, yöneticilerin tutumu… bunların hepsi bir işten alınan tatmini belirleyen çok önemli konulardır. Ama bunların hiçbiri, bir insanın çalıştığı işte mutlu olmasını sağlamaz. Bütün şartların çok olumlu olduğu durumlarda hiç mutlu olmayan insanlar olduğu gibi, pek çok olumsuzluklara rağmen yaptıkları işte çok mutlu olan insanlar vardır.

İnsanın işteki mutluluğu ya da mutsuzluğu hayatının tamamına yansır. Yaptığı işin insanın mutluluğu ya da mutsuzluğu üzerinde çok etkili olmasının nedeni, sadece zamanının çok büyük bir bölümünü işte geçirmesi değil, insanın yaptığı işin, o insanın kimliğini belirleyen en önemli unsur olmasıdır. İnsan yaptığı işle sadece hayatını  kazanmaz, aynı zamanda toplum içinde “kim olduğunu” ifade eder. İnsanların birbirlerine, ilk tanıştıkları zaman, hangi işi yaptıklarını sormaları, bu nedenledir.

2

İnsanın yaptığı işte doyuma ulaşması, hayatta doyuma ulaşmasıyla çok yakından ilintilidir. Bu nedenle insanın doğru işi bulmak için çaba göstermesi, yaptığı işin kendisine en uygun iş olup olmadığını sorgulaması son derece doğaldır.

Gallup’un “Q12® Meta-Analysis” araştırmasına göre, bir işte mutlu olmak için, parasal konuların dışında, insanların kendilerine sordukları sorular şunlardır:

      • Yaptığım işte, gerçekten bir işe yarıyor muyum?
      • Yöneticilerim ve çalışma arkadaşlarım, yaptığım işi takdir ediyor mu?
      • Kendimi bu işe ve bu işyerine ait hissediyor muyum?
      • Bu işte kendimi geliştirebiliyor muyum, yeni bir şeyler öğrenebiliyor muyum, fikirlerimi hayata geçirebiliyor muyum?

Gallup araştırmasının, bir kez daha kanıtladığı gibi, insanlar işe yaradıkları, kendilerini geliştirdikleri, takdir gördükleri işte mutlu olurlar.

Çalışanlarını mutlu etmek ve onların katkılarını almak isteyen şirketlerin,  bu konuları önemsemesi ve hepsine olabildiğince yatırım yapması gerekir. Fakat bir insanın yaptığı işte mutlu olması, sadece işverenin kendisine iyi koşullar sunmasıyla sağlanamaz. Bir kurumun çalışanına çok olumlu bir iş ortamı sağlaması bile o insanın işinde mutlu olmasına yetmeyebilir.

İnsanın bir işte mutlu olup olmaması, o işin kendisine sağladığı koşullar kadar, insanın  yaptığı işe nasıl baktığı, o işi nasıl ele aldığına da bağlıdır. Bir insanın yaptığı işi değerli bulması, illa o insanın doktor olup hayat kurtarması gerekmez. Her iş, o işi yapan insanın tavrına, yaklaşımına göre önem ve anlam kazanır.

Yale üniversitesinden Profesör  Amy Wrzesniewski,  işin ne olduğu ya da işverenin ne sağladığından öte, bir işi anlamlı kılanın, insanın yaptığı işe karşı tutumu olduğunu söyler. Wrzesniewski’ye göre, işlerini bir misyon olarak gören insanlar, yaptıkları iş ne olursa olsun, daha yüksek bir doyum yaşarlar.

Wrzesniewski, insanın yaptığı işi bir misyon olarak görmesi için, o işin dünyanın en önemli işi olması gerekmediğini söyler. İnsan ne iş yaparsa yapsın, işin değerini belirleyen, insanın o işe bakış açısıdır.

Herkesin bildiği hikayede, bazı işçiler yaptıkları işi, “duvar örmek” olarak tanımlarken,  bazıları  “katedral inşa etmek” olarak tanımlar. Aynı işi yapan işçilerden, yaptığı işi duvar örmek olarak görenlerle, katedral inşa etmek olarak görenler arasındaki duygusal doyum elbette çok farklıdır.

İşini sadece bir mecburiyet olarak görüp, bir an evvel sürenin dolmasını bekleyen insanla, ne iş yaparsa yapsın o işe aklını ve duygusu katan; işini bir varoluş nedeni olarak gören insanın iş tatmini dağlar kadar farklıdır.

Bir insanın işini sevmesi ve kendini işine vermesi,  işin koşullarından çok, o insanın hayata bakışından kaynaklanır.

Amy Wrzesniewski ve arkadaşları, bir hastanedeki temizlik işçileriyle yaptıkları araştırmada, bu görüşün doğruluğunu kanıtladılar. Temizlik işçileri arasında, işlerini bir misyon olarak görenlerin, yaptıkları işte çok mutlu olduklarını saptadılar. Bu insanlar, kendilerini,  hastaların iyileşmesine önemli katkı yapan birer “şifacı” ve hastanenin birer temsilcisi olarak görüyorlardı. Onlara kıyasla hiç mutlu olmayan diğer temizlik işçileri ise kendilerini sadece temizlik yapan insanlar olarak niteliyorlardı.

Amy Wrzesniewski’ye göre, yaptıkları işi para kazanmanın ötesinde bir misyon olarak gören ve kendilerini işlerine adayan insanların, hangi işi yaparlarsa yapsınlar, hangi pozisyonda çalışırlarsa çalışsınlar, bazı ortak özelikleri vardır. Bu insanlar,

1

1.İşlerini yaparlarken, kendilerine verilen iş tanımını iyileştirmenin, geliştirmenin yollarını ararlar.

2. Yaptıkları iş ne olursa olsun o işe proaktif şekilde yaklaşırlar. Sadece kendilerinden bekleneni yapmakla kalmazlar, çalıştıkları ortamın  ihtiyaçlarını önceden fark ederek davranırlar.

3. Kendilerinden beklenenin ötesinde bir katkı yapmaktan mutlu olurlar. İşlerini daha iyi yapmak için kendilerine ek sorumluluklar icat ederler.

4. Yaptıkları işte sorumluluk alırken, organizasyon şemasına göre değil, o işi daha etkili yapma üzerine odaklanırlar. Bunun için bazen doğrudan bağlı olmadıkları insanlarla da iletişime geçip, işlerini en iyi yapmanın yollarını ararlar.

5. Kendilerini işlerine adarlar ve işlerini bir misyon olarak görürler.

İş ne olursa olsun, insan işini, içinden gelen bir özen ve yaratıcılıkla yaptığında o iş, dünyanın en önemli işi olur; kağıt üzerindeki görev tanımının ötesinde bir değer ve anlama kavuşur. İşlerini böyle gören insanlar, hayatlarına anlam katarlar; mutlu olurlar.

Aslında isteyen herkes, kendi işini çok önemli ve çok anlamlı kılabilir. İnsan işini, bir misyon olarak gördüğü ve başka insanlara faydalı olmak için çalışmaya odaklandığı zaman, işine anlam katar. Anlamlı işler yapan insanlar, yaptıkları işten keyif ve mutluluk duyarlar.

Çalışmak, üretmek ve başkalarına yararlı olmak,  insana varoluşsal bir doyum ve mutluluk yaşatır. En mutlu insanlar, yaptıkları işe anlam yükleyen ve işlerini bir misyona dönüştürebilen insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Gallup “Q12® Meta-Analysis”
    https://strengths.gallup.com/private/resources/q12meta-analysis_flyer_gen_08%2008_bp.pdf

  2. “Building a Culture of Respect”, Gallup’s Q 12 measure
    http://www.mom.gov.sg/~/media/mom/documents/employment-practices/community%20engagement%20%20workplaces/building%20a%20culture%20of%20respect.pdf?la=en

  3. James K. Harter, Frank L. Schmidt, James W. Asplund, Emily A. Killham and Sangeeta Agrawal, “Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations”
    http://www.researchgate.net/profile/Frank_Schmidt10/publication/228079740_Causal_Impact_of_Employee_Work_Perceptions_on_the_Bottom_Line_of_Organizations/links/5420663a0cf241a65a1dedf9.pdf

  4. Amy Wrzesniewski, Clark McCauley, Paul Rozin, Barry Schwartz, “Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work”
    http://faculty.som.yale.edu/amywrzesniewski/documents/Jobscareersandcallings.pdf

  5. Amy Wrzesniewski, Nicholas LoBuglio, Jane E. Dutton and Justin M. Berg, “Job Crafting And Cultivating Positive Meaning And Identity In Work”
    http://justinmberg.com/wrzesniewski-lobuglio-dutto.pdf

  6. Brent D. Rosso, Kathryn H. Dekas, Amy Wrzesniewski, “On The Meaning of Work: A Theoretical Integration and Review”
    http://faculty.som.yale.edu/amywrzesniewski/documents/Onthemeaningofwork_000.pdf

  7. What’s Your Calling?
    http://careercoachint.com/media/library/Whatisyourcalling_nov2010.pdf

  8. Job Crafting - Amy Wrzesniewski on Creating Meaning in Your Own Work, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=C_igfnctYjA

  9. Job Crafting
    http://positiveorgs.bus.umich.edu/cpo-tools/job-crafting-exercise/

  10. Amy Klein, “Working for Happiness”
    http://kleinslines.com/images/bw_happiness_at_work.pdf

  11. Katharina Brooks, “Job, Career, Calling: Key to Happiness and Meaning at Work?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/career-transitions/201206/job-career-calling-key-happiness-and-meaning-work

  12. Job Crafting: The Great Opportunity In The Job You Already Have
    http://www.forbes.com/sites/groupthink/2013/06/20/job-crafting-the-great-opportunity-in-the-job-you-already-have/

  13. Francie Garretto, “Life Satisfaction Homeostasis and The Role of Personality”
    http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:pmuJDUM1pWUJ:www.acqol.com.au/publications/resources/thesis-garretto-f.doc+&cd=1&hl=tr&ct=clnk&gl=tr

  14. Susan Cartwright, Nicola Holmes, “The Meaning of Work: The Challenge of Regaining Employee Engagement and Eeducing Cynicism”
    http://www.researchgate.net/profile/Susan_Cartwright/publication/228350224_The_meaning_of_work_The_challenge_of_regaining_employee_engagement_and_reducing_cynicism/links/54b662e90cf24eb34f6d138c.pdf

Kadınların evlerinde yaptıkları reçeller, salçalar, turşular; ördükleri kazaklar, işledikleri danteller; erkeklerin evde ürettikleri araç gereçler, dışarıdan satın aldıklarına kıyasla daha değerlidir. Genel kural olarak insan emek verdiği her şeyi sever. İnsana kendi yaptığı değerli gelir; çünkü insan üretmekten, işe yaramaktan mutluluk duyar. İnsan sadece sevmekle de kalmaz, emek verdiği her şeyi aynı zamanda sahiplenir. Kendi emeğiyle ortaya çıkardığı her şeye çok daha fazla değer verir.

IKEA’nın başarısının arkasındaki önemli etmenlerden biri de budur. İnsanlar IKEA’dan bir kutu içinde aldıkları tahtaları evde vidalayıp onlardan bir masa yaptıkları zaman kendiler bir masa üretmiş olurlar.  Başlangıçta tahtalar ve vidalardan oluşan bir kutu, kendi emekleriyle masaya dönüştüğünde, oların gözünde daha değerli olur. Kendi katkılarıyla ortaya çıkan bu masayı daha çok sahiplenirler.

1

Sadece su ekleyip, pişirilerek kek yapmayı sağlayan hazır karışımlar, hiç rağbet görmezken; yumurta, yağ ve süt eklemek gereken karışımların dünya çapında başarılı olmasın arkasında da aynı etmen vardır. Kadınlar, elbette kolaylık isterler ama hazır çorbalara, hazır pudinglere rağbet etmezler. Kendi katkılarını görecekleri ve gösterecekleri çözümler isterler.

Harvard üniversitesinde yapılan deneylerde, katılımcıların kendi yaptıkları tasarımları, konunun ünlü sanatçılarının eserlerinden bile daha üstün gördüklerini ortaya koydu. İnsan, kendi yaptığına orantısız bir hayranlıkla bağlanır. Üstelik başkalarının da aynı beğeniyi paylaşacağı yanılgısına kapılır.

Bir insanın çocuğuna bağlanmasının arkasındaki neden, kan bağı değil, onu büyütürken harcadığı emektir. Anne babalar çocuklarını o kadar sevip sahiplenirler ki, onlara tarafsız bir gözle bakamaz olurlar.  Anne babaların, kendi çocuklarında başkalarının hiç görmedikleri özellikleri görmelerinin nedeni budur.

İnsanlar sadece çocuklarını değil, besledikleri evcil hayvanları da aynı nedenle severler. Bir kedi, köpek, kuş ya da balığın insanlara verdiği mutluluk, onlar için harcadıkları emek ve bu emek sonucunda aralarında gelişen bağdır. Emek vererek bakmak da büyütmek de üretmek de insanı mutlu eder.

İnsanlar emek verdikleri her şeyi, hem daha çok sever hem daha çok sahiplenip savunurlar. Emek verdikleri her şey üzerinde kendilerini hak sahibi görürler.

Dan Ariely, sahipliğin sadece maddi şeylerle sınırlı olmadığını, inançlar, bakış açıları ve fikirler için de geçerli olduğunu söyler. İnsan, geliştirilmesinde emek verdiği fikirleri de sahiplenir ve savunur.

2

Gerçek liderler, bu sahiplenme duygusunun gücünün farkındadırlar. Bu nedenle yönettikleri kurumlarda, çözüm sürecine mümkün olan en çok sayıda insanı dahil ederek,  onların katkılarını alırlar. Böylece aldıkları kararı çalışanların sahiplenmelerini ve bu fikrin savunucusu olmalarını sağlarlar.  Bu liderler, katılımcı yönetimin sihrinin sahiplenme duygusunda gizli olduğunu çok iyi bilirler.

Hayatın bütün alanlarında geçerli bir kuraldır: “İnsan emek verdiğini sever.”  Bu kural şirketlere, hem yönetim hem de pazarlama alanında çok önemli fırsatlar sunar:

Tüketicileri, tasarımdan başlayarak üretim sürecine dâhil etmek, onların markalarla kurdukları bağı güçlendirir. Müşterilerin hem üreten hem tüketen konumunda olmaları, onların ürüne ve markaya daha fazla bağlanmalarını sağlar. Ayrıca, üretimine müşterilerin dahil olduğu ürünlerin maliyetleri ve fiyatları düştüğünden, rekabet avantajı yaratır.

Katılımcı yaklaşım, sadece müşteriler için değil,  çalışanlar için de son derece önemlidir. Çalışanlar şirketin kararlarına katkı yaptıkları ölçüde, yaptıkları işi ve şirketi sahiplenirler.

İnsanın ürettiği ya da üretimine katkıda bulunduğu her şey, onun için biricik ve değerli olur. Hepimiz bu ilkeden  hayatın her alanında daha çok yararlanmasını bilmeliyiz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, İkea Effect
    http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA_effect

  2. Jillian Berman, \"The IKEA Effect: Study Finds Consumers Over-Value Products They Build Themselves\"
    http://www.huffingtonpost.com/2011/09/26/ikea-effect-consumers-study_n_981918.html

  3. Dan Ariely, “The IKEA Effect”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=jkaWYKlnli0

  4. Dan Ariely, “The IKEA Effect”, Website
    http://danariely.com/tag/ikea-effect/

  5. Dan Ariely, “What Makes Us Feel Good About Our Work?”
    https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work

  6. Shankar Vedantam, “Why You Love That Ikea Table, Even If It\'s Crooked”
    http://www.npr.org/2013/02/06/171177695/why-you-love-that-ikea-table-even-if-its-crooked

  7. Michael I. Norton, Daniel Mochon, Dan Ariely, “The IKEA Effect: When Labor Leads to Love”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1057740811000829

  8. Michael I. Norton, Daniel Mochon, Dan Ariely, “The IKEA Effect: When Labor Leads to Love”, PDF
    http://people.duke.edu/~dandan/Papers/Upside/IkeaEffect1.pdf

  9. Richard Landers, “Unfolding the IKEA Effect: Why We Love the Things We Build”
    http://neoacademic.com/2011/09/22/unfolding-the-ikea-effect-why-we-love-the-things-we-build/

  10. Garnet Hertz, “Making Critical Making: The Value of DIY Production”
    http://altchi.org/2013/submissions/submission_garnethertz_0.pdf

  11. Roger Dooley, “Build Product Love with the IKEA Effect”
    http://www.forbes.com/sites/rogerdooley/2012/07/03/ikea-effect/

  12. Mochon, Daniel, Michael I. Norton, and Dan Ariely, \"Bolstering and Restoring Feelings of Competence via the IKEA Effect.\"
    http://dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/11320608/mochon,norton,ariely_bolstering.pdf?sequence=1

  13. Tyler Tervooren, “Ikea Effect: The Science of Labor, Love and Crappy Furniture”
    http://www.huffingtonpost.com/tyler-tervooren/ikea-effect_b_6788260.html

  14. Tyler Tervooren, “The IKEA Effect: Why We Cherish Things We Build: I will Always Love my Wobbly Coffee Table”
    https://www.psychologytoday.com/blog/make-your-mind/201209/the-ikea-effect-why-we-cherish-things-we-build

2 6568

Çoğumuzun -çocukluktan kalma bir alışkanlıkla- uykuya itirazı vardır. Çocukken oyundan uzak kalma anlamına gelen uyumak, büyüyünce hayatı kaçırmak anlamına gelir. Çoğu insan, daha çok eğlenmek, daha çok televizyon seyretmek, daha çok internette dolaşmak ya da daha çok çalışmak için daha az uyumayı tercih eder.

Bazı insanlar da, az uyumakla övünür. Hayattaki başarılarını, az uyumaya borçlu olduğunu düşünürler.  Amerikalı milyarder Donald Trump, başarısının arkasındaki en büyük etkenin, günde 3-4 saat uyumak olduğunu söyler. Trump’a göre, günde 12 saat uyuyan birisi, 3-4 saat uyuyan birisiyle rekabet edemez.

Fakat, Donald Trump gibi insanlar istisnadır. İnsan vücudunun, gün doğumu ve batımına göre kendi ayarlayan biyolojik bir ritmi olduğundan, yeteri kadar uyumamak, insanın bağışıklık sistemini son derece olumsuz etkiler ve birçok kronik hastalığa yol açar. Sürekli yorgunluk, depresyon, diyabet gibi hastalıkların  kökeninde uyku eksikliği vardır.

2

Düzenli ve yeterli uyku uyuyan insanlar, hastalıklara karşı dirençli olurlar. Uyku, sadece vücudun dinlenmesi için değil asıl beynin daha iyi çalışması için de olmazsa olmazdır. Yeteri kadar uyumayan insanın, algılama, düşünme, karar verme, hatırlama gibi zihin fonksiyonları zayıflar. Bedenen yorulmasa bile insanın uykuya ihtiyacı vardır; çünkü insan beyni ancak uyku sırasında kendini tazeler ve yeniden çalışmaya hazır hale gelir.

İnsanın uykusuz geçirdiği süre arttıkça, uykusuzluğun psikolojik ve biyolojik etkileri de artar. İnsan vücudu, bir gece uykusuz kalmayı kaldırsa da, uzun süren uykusuzluk, insanı daha hoşgörüsüz, daha sinirli, daha güçsüz kılar.

Uykusuz kalan beynin algılama ve bilgiyi hatırlama yeteneği azalır. Bilim insanları, insanın yeni  öğrendiği bilgileri, hafızasına kalıcı bir şekilde kaydetmesi için, uyumaya ihtiyacı olduğunu söylerler.

Uykunun hem süresi hem de kalitesi, insanın fiziksel ve zihinsel performansını olumlu etkiler. Düzenli uyuyan insanlar, daha başarılı olurlar. İyi bir uyku, sadece sporcuların değil,  konser sanatçılarının da performanslarını olumlu etkiler.

Uyku, iş dünyası için de stratejik bir kaynaktır. Uykusuzluk,  karamsarlık, ifade bozukluğu, algıda kapalılık, konsantrasyon bozukluğu, öfke patlaması gibi sorunlara yol açtığından, iş hayatında başarılı olmak için, düzenli ve iyi uyumak gerekir. Çalışan herkesin,  uykuyu çok değerli bir kaynak olarak görmesi ve bu kaynaktan hakkıyla yararlanması gerekir.

Uyku zamanı,  daha çok eğlenmek, daha çok çalışmak için feda edilecek bir zaman dilimi değildir. Harvard Tıp Fakültesinden Russell Sanna, daha iyi uyuyan insanların zihinlerinin daha iyi çalıştığını ve dikkatlerinin daha keskin olduğunu, uykuda geçirdikleri zamandan fazlasını, daha verimli olarak geri kazandıklarını söyler.

1

Maalesef, pekçok insan, çocukluktan başlayan uykuya itiraz etme alışkanlığını, yetişkin hayatında da sürdürerek sahip olduğu potansiyelin çok altında bir hayat yaşamaya mahkum oluyor. Çoğu insan, geceleri çay, kahve, sigara, kolalı içecekler içerek; internette gezinerek,  bilgisayar oyunları oynayarak, farkında olmadan uyku süresini kısaltır ve ertesi güne yorgun başlar.Yeterince uyumadan işe gelen insanlar, güne 1-0 yenik başlarlar.

Az uyuma,  kötü bir alışkanlıktır. Ama maalesef, pek çok insan, uykunun şifa veren gücünün farkında değil.

Uyku,  hava kadar, su kadar hayati bir kaynaktır. Yaşlanmanın etkileri azaltmaktan daha iyimser olmaya, berrak bir zihne sahip olmaktan bedenen daha güçlü olmaya kadar pek çok konuda uyku, sahip olduğumuz stratejik bir kaynaktır.  Bu kaynağın kıymetini bilmek ve bu kaynaktan daha iyi yararlanmak bizim elimizde.

Yeterince uyumamak, terk edilmesi gereken kötü bir alışkanlıktır. Uykudan çalmak, insanın kendi mutluluğundan ve başarısından çalması demektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Why Sleep Is a Strategic Resource
    http://sloanreview.mit.edu/article/why-sleep-is-a-strategic-resource/

  2. Christopher Barnes, Gretchen Spreitzer, “Why it Pays to Ensure Adequate Sleep for Your Employees”
    http://positiveorgs.bus.umich.edu/wp-content/uploads/SpreitzerBarnesSleep.pdf

  3. Dan Miller, “Sleep as a Strategic Resource”
    http://blog.supplysideliberal.com/post/111539013488/dan-miller-sleep-as-a-strategic-resource

  4. Mathew Walker, “Sleep to Remember”
    http://www.americanscientist.org/issues/feature/sleep-to-remember

  5. “Sleeping Habits of the Rich & Famous”
    http://www.bigbrandbeds.co.uk/blog/sleeping-habits-of-the-rich-famous-infographic/

  6. Sleep Monitors Could Help U.S. Players Rest Easy During World Cup
    http://worldcup.usatoday.com/2014/06/05/sleep-monitors-us-players-brazil/

  7. Nicole Lyn Pesce, “Do History\'s Greatest Figures Owe Their Success to Sleeping LESS?”
    http://www.nydailynews.com/history-greatest-figures-owe-success-sleeping-article-1.412799

  8. Why Athletes should Make Sleep a Priority in Their Daily Training
    http://www.fatiguescience.com/blog/infographic-why-athletes-should-make-sleep-a-priority-in-their-daily-training

  9. William D.S. Killgore, “Effects of Sleep Deprivation on Cognition”
    http://www.researchgate.net/publication/47790667_Effects_of_sleep_deprivation_on_cognition

  10. Harrison Y, Horne JA., “One Night of Sleep Loss Impairs Innovative Thinking and Flexible Decision Making.”
    http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/10329298

  11. “Attacking the Sleep Conspiracy”, An interview with Russell Sanna
    https://hbr.org/2013/07/attacking-the-sleep-conspiracy/

  12. Tony Schwartz, “Sleep is More Important than Food”
    https://hbr.org/2011/03/sleep-is-more-important-than-f/

  13. Patrick J. Skerrett, “Sleep Deprivation’s True Workplace Costs”
    https://hbr.org/2011/01/sleep-deprivations-true-workpl.html

  14. Jan Bruce,”The Truth About Sleep”
    http://www.forbes.com/sites/janbruce/2014/03/25/the-truth-about-sleep/

  15. Charles A. Czeisler and Bronwyn Fryer, “Sleep Deficit: The Performance Killer”
    https://sleep.med.harvard.edu/news/55/Harvard+Business+Review+Sleep+Deficit+The+Performance+Killer

  16. Carmen Fishwitck, “Sleep\'s Role in Memory Formation Discovered: do You Get Enough?”
    http://www.theguardian.com/lifeandstyle/poll/2014/jun/06/sleep-memory-discovered-scientists-how-much-enough

  17. Mo Costrandi, “Sleep may Help Memories form by Promoting New Synapses”
    http://www.theguardian.com/science/neurophilosophy/2014/jun/09/sleep-dendritic-spines-memory

  18. “Six Reasons not to Scrimp on Sleep”, Harvard Medical School
    http://www.tamaqua.k12.pa.us/cms/lib07/PA01000119/Centricity/Domain/108/sleep.pdf

  19. Martin Rawls-Meehan, “Sleeping for Performance”
    http://library.crossfit.com/free/pdf/CFJ_Sleep_RawlsMeehan2.pdf

  20. “Arianna Huffington Discusses Meditation, Balance and The Importance of Sleep”
    http://www.theguardian.com/women-in-leadership/video/2014/jun/10/arianna-huffington-on-meditation-sleep-balance

Bir işyerinde insanları motive etmek, onların gönülden çalışmasını sağlamak için ne yapmak gerekir? İşverenler ne yaparlarsa, nasıl davranırlarsa, çalışanlar kendilerini işlerine adarlar?

Çalışanlarını motive etmeyi başaran bir şirket, bütün alanlarda başarının kapılarını açar. Çalışanların gönülden bağlı olarak çalıştıkları şirketlerde, müşteri sadakati de  verimlilik de kârlılık da artar. Çalışanların motive olduğu iş ortamları, bir bakışta fark edilecek kadar huzurludur.

Çoğu yönetici, parasal ve yasal haklarını verdiği takdirde, çalışanları memnun edeceğini ve onları şirkete bağlı kılacağını düşünür hatta, işverenler arasında, bir insan çalıştırıp o insana para ödemenin, ona iyilik yapmak olduğunu düşünenler bile vardır. Çoğu patron, çalışanlarının, ücretlerini tam zamanında ödediği,  sigortalarını yatırdığı, onlara yasal haklarını verdiği için övünür.

Bu, sağlıksız bir düşüncedir. Bir işverenin bir insanı çalıştırması, bir alışveriştir: Çalışan, zamanını, bilgisini, deneyimini ve emeğini verir; işveren ise bunun karşılığı olan maddi ve yasal hakları verir. Bir çalışanla bir işveren arasındaki alışverişi, iyilik yapmak gibi bir mantığın içine oturtmak,  sağlıksız ilişkiler doğurur, iş huzurunu bozar.

Bir çalışanın kanunların belirlediği sürede çalışması, düzgün bir çalışma ortamına sahip olması, ücretini zamanında alması… “olmazsa olmaz” unsurlardır. Bunlar bir işyerinin sağlaması gereken asgari koşullardır. Nasıl bir hastanenin  hijyen koşullarını yerine getirmesi şartsa bunlar da bir iş ortamının “hijyen” koşullarıdır.

Hangi sektörde faaliyet gösterirse göstersin, her kademedeki çalışan bu asgari koşulları  daha işin başında hak eder. Şirketler bu koşulları sağladıkları zaman olağanüstü bir şey yapmış olmazlar; zaten yapmaları gerekeni yapmış olurlar.

Bir işyeri çalışanlara, yapmaya mecbur olduklarını yaptığı zaman, onların memnuniyetini ve sadakatini elde edemez. Nasıl ki bir hastaneyi hijyenik olduğu için tebrik etmiyorsak bir işvereni de çalışanlarının yasal haklarını verdiği için kutlamayız.

Maalesef Türkiye’de bu konu yeterince iyi anlaşılmış değildir. Şirket yönetimleri hala, asgari koşulları yerine getirdikleri takdirde, çalışanları motive edebileceklerini zannediyorlar. Bu nedenle Türkiye’deki şirketlerde, çalışanları motive etme konusunda, yanlış teşhis ve yanlış tedavi, çok yaygındır.

2

Türkiye’de çalışan memnuniyeti konularına eğilen şirketler, önce çalışan memnuniyeti araştırması yaptırıp çalışanların  memnuniyetsiz oldukları alanları saptarlar. Bu araştırmalar, şirketlerin birçok alandaki eksiklerini ortaya çıkarır. Şirket yönetimleri, bu araştırma sonuçlarına bakarak, öncelikle  o zamana kadar ihmal etmiş oldukları ama aslında çoktan çözmüş olmaları gereken konularda iyileştirmeler yaparlar. Hatırı sayılır paralar harcayarak, aydınlatma, havalandırma gibi sorunları çözerler; bilgisayar, printer gibi araç gereç takviyesi yaparlar; kafeterya, yemekhane, yemek kalitesi, servis imkanları, otopark, gibi konularda iyileştirmeler yaparlar. Çalışma saatlerinde ve ücretlerde uzun zamandır biriken sorunları çözerler.

Bütün bu iyileştirmeleri bir iki yıl gibi bir sürede gerçekleştirdikten sonra, yeniden bir araştırma yaptırarak, çalışan memnuniyetini ölçerler. Yönetimlerin beklentisi,  yaptıkları bütün bu iyileştirmeleri, çalışanların takdir etmesi ve şirkete bağlılıklarının artmış olmasıdır. Ama maalesef çoğu zaman, sonuç hiç de bekledikleri gibi çıkmaz. O kadar çabaya ve milyonlarca liralık yatırıma rağmen, genelde çalışanların memnuniyetlerinde hiçbir artış olmaz.

Çalışan memnuniyeti konusunda yaşanan bu hayal kırıklığı, Türkiye’de pek çok şirketin yaşadığı tipik bir hayal kırıklığıdır.

Gerçek şu ki, çalışanların memnuniyetsizliklerini gidermek, onları memnun etmez. Kulağa çelişkili gibi gelen bu ifadeyi, daha 1960’ların sonunda, Frederick Herzberg, Harvard Business dergisinde yazdığı makalede söylemişti. Memnuniyetsizliğin tersi memnuniyet değildir. Bir insanın memnuniyetsizliğini ortadan kaldırmak, onu memnun etmeye yetmez.

Bir şirketteki memnuniyetsizliklerin nedenleri şunlardır:

1. Gereksiz şirket kuralları,

2. Aşırı denetim,

3. Çalışma arkadaşları ve yöneticilerle ilişkilerdeki aksaklıklar,

4. Uygun olmayan çalışma koşulları,

5. Düşük ücret,

6. Çalışanın hak ettiği unvanı elde edememesi,

7. Çalışanın kendisini, iş güvencesi bakımından tedirgin hissetmesi.

Bir şirket, bu alanlarda iyileştirmeler yaparsa, çalışanların memnuniyetsizliklerini gidermiş olur. Bunlar bir şirkette olmasını istemediğimiz aksaklıklardır; bunların mutlaka iyileştirilmesi gerekir. Ama bu iyileştirmeler, çalışanları memnun etmeye hele onları şirkete bağlı kılmaya hiç mi hiç yetmez.

Sadece çalışma hayatında değil, hayatın her alanında bu durum geçerlidir. Zaten yapılması gereken, “olmazsa olmaz” diye tanımladığımız özellikleri yerine getirmek, bir insanı da, bir kurumu da itibarlı kılmaz. Biz insanlardan da, kurumlardan da daha fazlasını bekleriz.

Gerek özel hayatta gerekse iş dünyasında insanları motive eden, onları çalıştıkları kuruma bağlayan, “olmazsa olmaz” diye tanımlanan “hijyen” unsurlarının ötesindeki unsurlardır.

Çalışanları memnun etmek,  onları motive etmek, onların gönüllerini kazanmak için bir şirketin önce “olmazsa olmaz” koşulları eksiksiz  yerine getirmesi, sonra da bir insanı motive edecek konuların kendisine yoğunlaşması gerekir.

Bir şirketin çalışanları motive etmesi için yapması gerekenler şunlardır:

1.İnsanlar yaptıkları işte anlam bulmak isterler. İnsanlar, sadece para kazanmak için çalışmazlar. Yaptıkları işin, insanlara yararlı olmasını, onların  hayatlarına katkıda bulunmasını isterler. Kurumların ve şirketlerin, çalışanlara bu duyguları yaşatması gerekir.

2.Çalışanlar sorumluluk almak isterler: Her çalışan, kendisine söyleneni yapmak kadar, büyük resmi görüp inisiyatif kullanmak ister. Kendi sorumluluk alanında bağımsız karar aldığı sürece, çalıştığı yere bağlanır. Bunun için şirketlerin çalışanlara, kendi kararlarını alacakları, özgürlük alanları bırakması gerekir.  Sadece emir ve talimatları yerine getirerek çalışmaktan kimse motive olmaz.

3.İnsanlar ilerlemek isterler: Yaptıkları işi başardıkları ölçüde, daha fazla sorumluluk almak, daha fazla katkı yapmak isterler. Bunun için de etki alanlarının artacağı, başkalarını yönetecekleri konuma yükselmek isterler.

4.İnsanlar başarma duygusunu yaşamak isterler: İnsanlar şirketin başarısında kendi katkılarının olduğunu bilmek isterler. Başarılara ortak olmak, bu duyguyu yaşamak isterler. Şirketlerin, çalışanların kendilerini  başarıda pay sahibi olduklarını hissedecekleri çalışma ortamları kurmaları gerekir.  Herkesin bilgiye ulaştığı, kararlara çok sayıda insanın katıldığı,  birlikte soluk alıp veren bir şirket ortamı yaratmaları gerekir.

1

5.Sadece çalışma hayatında değil,  insanlar hayatın her alanında, iyi bir iş yaptıklarında, parasal ödülün yanı sıra, çoğu zaman takdir edilmek isterler. Takdir edilmek hepimiz için, hava kadar, su kadar vazgeçilmezdir.

6.İnsanlar öğrenmek, büyümek, olgunlaşmak isterler. İnsanlar sadece yaptıkları işi daha iyi yapmak için eğitilmek istemezler. Her çalışan, çalıştığı işin kendisine kalıcı bir katkı yapmasını ister. İnsanlar kendilerini geliştirerek daha olgun bir insana dönüşmek isterler.

Şirketlerin çalışanların nasıl motive olacakları konusunda akıllarını arıtması gerekir. Yönetimlerin “olmazsa olmaz” konularla, çalışanları motive eden konuları birbirinden ayrımaları gerekir. Hijyenik alanlara yapılan yatırımların şart olduğunu ama bunların çalışanları motive etmeye yetmeyeceğini bilmeleri gerekir.

İnsanların kendilerini işlerine adamalarını, şirkete bağlanmalarını hatta şirketin savunucu olmalarını isteyen her şirketin, insanları nelerin motive ettiğini çok iyi anlaması gerekir.

Çalışanlarını motive edebilen ve zamanla bu anlayış etrafında bir şirket kültürü yaratmayı başaran şirketler, eğer doğru bir iş modelleri varsa, kimsenin boy ölçüşemeyeceği bir rekabet üstünlüğü elde ederler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”, Article
    http://management.uta.edu/Alankrita/3319/Readings/One%20more%20time%20how%20do%20you%20motivate%20employees.pdf

  2. Christina M. Stello, “Herzberg’s Two-Factor Theory of Job Satisfaction:An Integrative Literature Review”
    http://www.cehd.umn.edu/olpd/research/studentconf/2011/stelloherzberg.pdf

  3. Herzberg\'s Motivation-Hygiene Theory (Two Factor Theory)
    http://www.abahe.co.uk/Free-En-Resources/Theories-of-Management/Herzberg-Motivation-Hygiene-Theory.pdf

  4. Herzberg\'s Motivators and Hygiene Factors
    http://www.lacpa.org.lb/Includes/Images/Docs/TC/TC308.pdf

  5. Richard G. Lyons, “Towards a Theory of Work Satisfaction:An Examination of Karl Marx and Frederick Herzberg”
    http://journalofthought.com/wp-content/uploads/2014/01/15lyons.pdf

  6. Robert J. House And Lawrence A. Wigdor, “Herzberg\'s Dual-Factor Theory Of Job Satisfaction And Motivation: A Review Of The Evidence And A Criticism”
    http://iptde.boisestate.edu/filedepository.nsf/bf25ab0f47ba5dd785256499006b15a4/a5e37417e7845b368725777300421b1a/$file/house%20wigdor.pdf

  7. Corporate Leadership Council, “Driving Performance and Retention Through Employee Engagement”
    http://www.usc.edu/programs/cwfl/assets/pdf/Employee%20engagement.pdf

  8. Solomon Markos, M. Sandhya Sridevi, “Employee Engagement: The Key to Improving Performance”
    http://www.myopinionatbesix.com/besixsurvey/media/besix-survey/pdf/4.-employee-engagement-the-key-to-improving-performance.pdf

  9. Colin Dicke, Jake Holwerda, Anne-Marie Kontakos, “Employee Engagement: What Do We Really Know? What Do We Need to Know to Take Action?”
    http://www.uq.edu.au/vietnampdss/docs/July2011/EmployeeEngagementFinal.pdf

  10. William H. Macey, Benjamin Schneider, “The Meaning of Employee Engagement”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?rep=rep1&type=pdf&doi=10.1.1.182.2845

  11. Robert Vance, “Employee Engagement and Commitment: A Guide to Understanding, Measuring and Increasing Engagement in Your Organization
    https://www.shrm.org/about/foundation/research/Documents/1006EmployeeEngagementOnlineReport.pdf

  12. Chartered Institute of Personnel and Development, “Creating An Engaged Workforce”
    http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/DD66E557-DB90-4F07-8198-87C3876F3371/0/Creating_engaged_workforce.pdf

SEÇTİKLERİMİZ