Tags Posts tagged with "performans"

performans

6 1220

Şirketlerin, müşteri memnuniyetini ölçmek için kullandıkları belli başlı yöntemler şunlardır:

  • Müşterilerin (tüketicilerin) doğrudan şirketin web sitesine ve sosyal paylaşım sitelerine yaptıkları olumlu ve olumsuz yorumları izlemek,
  • Kullanıcıların yaşadıkları deneyimden memnun kalıp kalmadıklarını, markayı arkadaşlarına ve çevrelerine tavsiye edip etmeyeceklerini sorgulayan, “memnuniyet” araştırmaları yapmak,
  • Satış noktalarında gizli müşteri araştırmaları yaparak, hizmet veren çalışanların performansını ölçmek.

Şirketler sadece kendilerinin değil aynı zamanda rakiplerinin performansını da ölçerek, rekabetten daha düşük seviyede değerlendirilen ürün ve hizmet unsurlarını iyileştirmek için çaba sarf ederler. Çoğu şirket, satış ve satış sonrası hizmet veren çalışanlarının primlerini, yukarıdaki araştırmalardan elde ettikleri metriklerden birine göre belirler.

Bugün iş dünyasında kullanılan en popüler müşteri memnuniyeti ölçme yöntemi, Frederick Reichheld’in 2003 yılında Harvard Business dergisinde ortaya attığı NSP (Net Promoter Score) yöntemidir. Reichheld, bu makalesinde, şirketlerin çok kapsamlı memnuniyet araştırmaları yapmak yerine, kullanıcılara sadece, satın aldıkları ürün veya hizmeti, arkadaşlarına tavsiye edip etmeyeceklerini, 1 ila 10 arasında bir not vererek sormanın yeterli olacağını ileri sürdü. Reichheld’e göre, bir müşterinin 9 veya 10 puan vermesi, kullandığı ürün veya hizmetten çok memnun kaldığı ve markayı çevresine methedeceği; 1 ila 6 arasında bir puan vermesi hiç memnun kalmadığı ve markanın aleyhinde konuşacağı, 7 ve 8 verenlerin ise ortada olduğu anlamına gelir. Reichheld’in önerdiği hesaplama yöntemine göre, eğer 9 ve 10 veren müşteriler, 1 ila 6 arasında puan veren müşterilerden daha fazlaysa, o markanın “ağızlardan kulaklara” (Word of Mouth) yayılan etkisi pozitif; tersi durumda ise marka hakkında söylenenler olumsuz olur.

NPS, hem tek soruyla araştırma yapma hem de sonucunu çok kolay hesaplama imkanı sağladığı için, bütün dünyada en çok kullanılan memnuniyet ölçme yöntemidir. Reichheld, 2003 makalesine, sadece bu yöntemi önermekle kalmadı, üstelik NPS kullanan şirketlerin gelecek dönemlerde elde edecekleri büyümeyi bile NPS skorlarına bakarak öngörebileceklerini de iddia etti.

Kısa zamanda çok popüler olan NPS yöntemi üzerine pek çok bilimsel araştırma yapıldı. Bunlar arasında en önemlisi 2008 yılında, Timothy Keiningham, Lerzan Aksoy, Bruce Coill, Tor W. Andeassen’in yaptıkları araştırmadır. Yazarlar, bankacılık, perakende ve internet servis sağlayıcıları sektörlerinde 8000 müşteriyi iki yıl boyunca inceleyerek müşterilerin bir markayı tavsiye etmeleriyle, izleyen dönemlerde söz konusu markayı yeniden satın alıp almadıklarını araştırdılar. Bu araştırmanın sonucuna göre, insanların bir marka için verdikleri NPS skorunun, onların gelecekteki davranışlarının %20’sini açıkladığı; geri kalan %80’inin ise insanların hayat koşullarında ve tercihlerindeki değişliklerden ya da rakip markaların tekliflerinden etkilendiğini ortaya koydu.

Mohamed Zaki, Dalia Kandeil, Andy Neely ve Janet R. McColl-Kennedy’in çalışmaları da müşteri memnuniyetini tek soruyla ölçmenin mümkün olmadığını ortaya koydu. Yazarlar,  memnuniyeti ölçmek için, müşterilerin tavırları, davranışları ve deneyimlerini dikkate alan çok değişkenli yöntemler kullanmak gerektiğini anlattılar.

Byron Sharp, Reichheld’in 2003 makalesinde sunduğu araştırmanın hiç bir bilimsel temeli olmadığını kanıtlar. Bu araştırmada Reichheld, önce NPS skorlarını ölçüp, hangi şirketlerin gelecek dönemde büyüyeceklerini tahmin etmek yerine,  geriye doğru bir seçme yaparak, ortalamanın üzerinde büyümüş başarılı şirketleri ele almış sonra da bunların o yıllarda elde ettikleri NPS skorlarını incelemiştir. Bu şirketlerin hepsi, son derece başarılı şirketler oldukları için,  NPS skorları da –beklendiği gibi- yüksek çıkmıştır. Herkesin bildiği gibi, istatistikte iki veri arasında bir ilişki olması (korelasyon), bunlar arasında bir nedensellik olduğunu –hele ki bu verilerin geleceğe de ışık tutacağı- anlamına gelmez. Reichheld’in 2003 makalesinde bahsettiği ilişki (korelasyon), “Orman yangınlarıyla dondurma satışları arasında kuvvetli bir ilişki olduğunu” ileri sürmekten farksızdır. Reichheld’in araştırmasında, büyüyen şirketlerin, bu başarılarının nedeninin onların ürün ve hizmetlerinin tavsiye edilmesinden kaynaklandığını kanıtlayan hiç bir bulgu yoktur. Byron Sharp, Reichheld’in önerdiği NPS yönteminin “koca karı ilacı” (snake oil) olduğunu söyler.

Ben araştırma kariyerimde sayısız memnuniyet araştırması yaptım. 2004 yılından itibaren hayatımıza giren NPS yöntemiyle de bir çok araştırma yaptım. Bugün danışmanlık yaptığım hemen her şirkette NPS yöntemiyle yapılan araştırmaları inceleme imkanı buluyorum. Süpermarket, teknoloji perakendeciliği, hızlı gıda, telekomünikasyon hizmetleri, giyim gibi birçok kategoride karşıma çıkan bu ölçümden gerçekten yararlanan bir şirkete rastlamadım. Buna rağmen, bir taraftan uygulama basitliği diğer taraftan da iş dünyasının, içeriğini tam olarak bilmediği ama kulağa hoş gelen yöntemleri kullanma merakı nedeniyle bu ölçüm yöntemi hala popülerliğini koruyor.

Tek soruyla bir şirketin performansını ölçmek ve daha da ötesi bu ölçüme dayanarak şirketin gelecekte ne kadar büyüyeceğini tahmin etmenin mümkün olduğunu iddia etmek, bir pazarlama efsanesidir. Bu yaklaşım, memnuniyet gibi çok farklı boyutları olan karmaşık bir konuyu, fazla hafife almaktır. Keşke, bir müşterinin bir şirketten aldığı hizmeti tek bir soruyla ölçmek ve buradan da şirketin gelecekteki büyümesini tahmin etmek bu kadar kolay olsaydı.

NPS kullanan şirketler, aslında herhangi bir işe yaramayan bir ölçü aletiyle (NPS) tam olarak da neyi ölçtüklerini bilmeden kaynaklarını boşa harcıyor. Bunun yerine, şirketlerin ürün ve hizmet performanslarını ölçmek için NPS’ten daha sağlam ve konuyu farklı boyutlarıyla değerlendiren yöntemler kullanmaları gerekir. Tek bir soruyla her derde deva bir araştırma yapılamayacağını, her duruma özgü ayrı araştırma yapmak gerektiğini en iyi bilenler, aslında bu hizmeti veren araştırma şirketleridir. Bu yanlışı düzeltmek için, başta onaların çaba göstermesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mohamed Zaki, Dalia Kandeil, Andy Neely, and Janet R. McColl-Kennedy, “The Fallacy of the Net Promoter Score: Customer Loyalty Predictive Model”
    http://cambridgeservicealliance.eng.cam.ac.uk/resources/Downloads/Monthly%20Papers/2016OctoberPaper_FallacyoftheNetPromoterScore.pdf

  2. Daniel Schneider, Matt Berent, Randall Thomas, Jon Krosnick “Measuring Customer Satisfaction and Loyalty: Improving the ‘Net-Promoter’ Score”
    https://www.van-haaften.nl/images/documents/pdf/Measuring%20customer%20satisfaction%20and%20loyalty.pdf

  3. Neil A. Morgan, Lopo Leotte Rego, “The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance”
    http://www.tsisurveys.com/morgan-rego.pdf

  4. Rohan Monteiro, “Debunking the Myth of Net Promoter Scores”
    https://www.linkedin.com/pulse/debunking-myth-net-promoter-scores-rohan-monteiro

  5. Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen, & Lerzan Aksoy, “A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth”
    http://www.customerdelight.nu/content/04-artikelen/06-artikel-f/anti.nps.-pdf.pdf

  6. Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen, & Lerzan Aksoy, Jay Weiner, “The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Customer Retention, Recommendation, and Share-of-Wallet
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09604520710760526

  7. Frederick Reichheld, One Number You Need to Grow
    https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow

  8. Dan Schawbel, “The Ultimate Question 2.0”
    https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/11/10/the-ultimate-question-2-0/#49153fcd1e78

  9. Ronald Voorn, “The Enduring Myth of the Net Promotor Score as Best Predictor of Customer Loyalty and Growth.
    https://www.linkedin.com/pulse/net-promotor-score-best-predictor-customer-loyalty-voorn-msc-rm

  10. Byron Sharp, “Net Promoter Score Does Not Predict Growth. Its Fake-Science”
    https://byronsharp.wordpress.com/2008/08/08/net-promoter-score-nps-does-not-predict-growth-its-fake-science/

  11. Robert East, Jenni Romaniuk, Wendy Lomax, “The NPS and the ACSI: A Critique and an Alternative Metric
    http://www.ijmr.com/aboutijmr/samples/sample5.pdf

  12. Stop Using Net Promoter Score! (At Least as a Stand-Alone Metric)
    http://www.infosurv.com/stop-using-net-promoter-score-at-least-as-a-stand-alone-metric/

  13. Report: The Economics of Net Promoter
    https://experiencematters.blog/2013/05/21/report-the-economics-of-net-promoter/

  14. Adrian Cassar, Net Promoter Score (NPS) – Can One Metric Measure So Much?
    https://mpk732t22016clustera.wordpress.com/2016/09/29/net-promoter-score-nps-can-one-metric-measure-so-much/

  15. Shep Hyken, How Effective Is Net Promoter Score (NPS)?
    https://www.forbes.com/sites/shephyken/2016/12/03/how-effective-is-net-promoter-score-nps/#57be881423e4

  16. A.G. Lafley, Roger L. Martin, “Customer Loyalty Is Overrated”
    https://hbr.org/2017/01/customer-loyalty-is-overrated

  17. Timothy L. Keiningham, Lerzan Aksoy, Bruce Cooil and Tor Wallin Andreassen, “Linking Customer Loyalty to Growth”
    http://sloanreview.mit.edu/article/linking-customer-loyalty-to-growth/

  18. Martin Zwilling, “Customer Experience Controls Business Growth Today”
    https://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/10/11/customer-experience-controls-business-growth-today/#6524203b1460

  19. Customer Satisfaction and the Success of Your Organization
    http://www.carsonresearch.com/pdf/Carson_WhitePaper_Part1.pdf

3 2229

Ağaçların büyüyüp güçlenmesinin, uzun yıllar yaşamasının yolu, zamanı gelince onları budamaktır. Budama sayesinde, güneş ışığı ağacın iç kısımlarına girer ve daha verimli sürgünler oluşmasını, meyvelerin daha büyük ve daha lezzetli olmasını sağlar. Budanan ağaç, daha güçlü büyür. Eğer ağaç zamanında budanmazsa, dalları gelişigüzel büyür; yaşlanan dallar, ağacın besininden, enerjisinden çalar.

Ağaçlar gibi şirketler de sistemli bir şekilde budanıp işlevini yitirmiş ürün ve yöntemlerden kurtulmaya ihtiyaç duyar. Her şirkette, miadını doldurmuş ürünler, işlevini yitirmiş süreçler, geçerliliğini kaybetmiş uygulamalar ve artık yararlı olmayan çalışanlar vardır. Bunlar tıpkı bir ağacın verimsiz dalları gibi şirketin gelişmesine engel olur. Eğer şirket zamanını doldurmuş bu unsurları temizlemezse, sağlıklı büyüyemez.

Ama zamanı dolmuş olan ürünleri, hizmetleri, süreçleri, kemikleşmiş alışkanlıkları ve artık faydalı olmayan insanları tespit ederek, bunları “budamak” hiç de kolay değildir. Aksine pazara sürmek için üzerinde çok emek harcanmış, uzun yıllar şirkete kar sağlamış bir ürünün üretimini durdurmak ya da alışkanlık haline gelmiş bir uygulamadan vazgeçmek çok zordur. Benzer şekilde, uzun yıllar şirkete emek vermiş bir çalışanla vedalaşmak da son derece zordur. Ama uzun yıllar çalışmış bir insanın hakkını ödemek ona başka yollarla vefa göstermek koşuluyla her şirketin bu zor kararı vermesi gerekir. Eğer şirketler, artık yararlı olmayan insanlardan vazgeçmezlerse hem şirket içinde adaleti zedelerler hem de büyümelerinin ve gelişmelerinin önünü tıkarlar. Bir  insanla vedalaşmak, bir üründen vazgeçmek ya da artık kullanılmayan bir süreci iptal etmek gibi kararları veremeyen şirketler yeniliklere yer açamazlar. Peter Drucker, “Miadını doldurmuş olanı terk etmeyip, mevcut insanlara ve ürünlere bağlı kalmak, yarının fırsatlarını dünün sunağında kurban etmektir.” der.

Çoğu şirket, geçmişte başarılı ürünlerin gelecekte de başarılı olacağı yanılgısına düşer. Oysa, bugün iyi performans göstermeyen dünün başarılı ürünlerinin, yarın başarılı olma ihtimalleri son derece düşüktür. Genel kural olarak zayıflamış bir ürünü ayakta tutmak için çaba göstermek yerine, yenisi için kaynak ayırmak daha doğrudur. Şirketler işlevi kalmamış bir ürünü, bir süreci ya da bir yöntemi planlı bir şekilde terk etmeden, yeni olanı yaratamazlar.

Tıpkı ağaçların budandıkça kendilerini tazelemesi gibi şirketler de atıl, işlevsiz her ne varsa onlardan kurtularak yenilenir, güçlenirler. Eğer şirketler zamanı geldiğinde “budanmazlarsa” içten içe çürümeye başlarlar. Şirketlerin yeniye yer açmak için, eskiyi terk etmeleri gerekir.

Drucker, şirketlerin yılda bir veya iki kere “terk etme” toplantıları düzenleyip, amacına hizmet etmeyen ürün ve süreçlerinden; artık yararlı olmayan çalışanlarından planlı bir şekilde ayrılmaları gerektiğini söyler.

Eğer bir ürün, şirketin hedeflediği sonuçlara olumlu bir katkı sağlamıyorsa, aslında şirkete boşu boşuna yük olur. Şirket, bu ürünü yaşatmak için çaba harcamak yerine, başka bir ürüne destek vermeyi ya da yeni bir ürün çıkarmayı düşünmelidir. Drucker “Bir cesedin kokuşmasını önlemeye çalışmak kadar zor, masraflı ve nafile bir çaba yoktur.” der. Bugün işlevini yitirdiği için artık düne ait olandan vazgeçmesini bilmeyen liderlerin yarını da yaratmaya muktedir olmadıklarını söyler. Şu ya da bu sebepten ömrünü doldurmuş işler için kaynakları kullanmaya devam etmenin israftan öte bir şey olmadığını ve bunu yapmaya hiçbir yöneticinin hakkının olmadığını anlatır.

Şirketlerin ilerlemesi, yenilenmelerine bağlıdır. Yenilenmeyen hiç bir şirket, uzun süre ayakta kalamaz. Schumpeter’in 1930’ların başında “yaratıcı yıkım” olarak tarif ettiği inovasyon süreci, aslında bir ağacın budanmasına benzer. Şirketler de, ülkelerin ekonomileri de, yaratıcı yıkımla yani eskiden kurtulup yeniye yer açarak gelişip, büyürler.

İnovasyon yapan şirketlerin ortak özellikleri eskiden kurtulma cesaretine sahip olmalarıdır. Bunu başaran ama yıktığının yerine daha iyi, daha işlevsel, daha ekonomik, daha güçlü bir “yeni” koyabilen şirketler, tıpkı bir ağaç gibi sağlıklı bir şekilde büyüme imkanı bulurlar.

Eski olanı terk etmek, inovasyonun yolunu açar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joseph Schumpeter, “Capitalism, Socialism and Democracy”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Capitalism,_Socialism_and_Democracy

  2. Joseph Schumpeter, “Creative Description”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction

  3. Hugo Reinert, Erik S. Reinert, “Creative Destruction in Economics: Nietzsche, Sombart, Schumpeter”
    https://www.researchgate.net/publication/226027214_Creative_Destruction_in_Economics_Nietzsche_Sombart_Schumpeter

  4. Karl Marx, Joseph Schumpeter and an Economic System Incapable of Coming to Rest, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=-pCfJOj8QSo

  5. Peter F. Drucker, \"Management: Tasks, Responsibilities, Practices\"
    http://www.icmbpl.com/Management%20-%20Tasks,%20Responsibilities,%20Practices%20by%20Peter%20Drucker%20e%20book.pdf

  6. Müslüm Basılgan, “Ekonomik Gelişmenin Yaratıcı Yıkımı: Schumpeteryan Girişimci”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/74607826a3f8bcc_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi

  7. Peter Drucker, “Managing for Results”
    http://rlaexp.com/studio/images/realities.pdf

  8. The Wisdom of Peter Drucker from A to Z
    http://www.inc.com/articles/2009/11/drucker.html

  9. Benjamin Ellis, “Planned Abandonment”
    http://redcatco.com/leadership/planned-abandonment-having-an-end-at-the-beginning/

  10. “Purposeful Abandonment: The Art Of Letting Go”
    https://leadershipfreak.blog/2013/01/01/purposeful-abandonment-the-art-of-letting-go/

  11. Rick Wartzman, “What Should You Stop Doing?”
    http://www.forbes.com/sites/drucker/2013/02/19/what-should-you-stop-doing/#37ab274312d1

  12. “The 5 Questions Every Company Should Ask Itself”
    http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

  13. Jim Collins, “Best New Year\\\'s Resolution? A \\\'Stop Doing\\\' List”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/best-new-years.html

  14. Donald Sull, “Active Inertia”
    http://donsull.com/active-inertia/

  15. Donald Sull, “Why Good Companies Go Bad”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UgQAYLz4A0E

  16. Donald Sull “Why Good Companies Go Bad”
    https://hbr.org/1999/07/why-good-companies-go-bad

  17. Richard Donkin,“Active Inertia is The Enemy of Survival”
    http://www.ft.com/cms/s/0/5b16bad4-b3a2-11de-ae8d-00144feab49a.html?ft_site=falcon&desktop=true#axzz4VOn4RspH

  18. Marcel Boyera, Jacques Robert, \"Organizational Inertia and Dynamic Incentives”
    http://idei.fr/sites/default/files/medias/doc/conf/jjl/papers/90boyer.pdf

  19. Steve Weismenn, “5 Common Rationalizations for Organizational Inertia”
    http://community.aiim.org/blogs/steve-weissman/2012/07/18/5-common-rationalizations-for-organizational-inertia

  20. Fred Schenkelberg, “3 Ideas to Overcome Organizational Inertia”
    https://accendoreliability.com/2014/02/06/3-ideas-overcome-organizational-inertia/

  21. Chen-Yi Tsaia, Julia L. Linb, Shih-Chieh Fang, “The Paradox of threat and organizational inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9703/970304.pdf

  22. Chen-Yi Tsai, “Organizational Change and Organizational Inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

  23. Adam Gaha, “Inertia and Decision Making: The Need to Take The First Step With Someone in Order to Change Their Habits”
    http://www.summarizedreading.com/2013/09/inertia-and-decision-making-need-to.html

  24. Debbie Weil, “Three Things on Jim Collins\' Stop Doing List”
    http://debbieweil.com/blog/three-things-on-jim-collins-stop-doing-list

  25. Adriaan Witteloostuijn,”Organizational Inertia, Strategic Competition and Permanent Failure”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

2 6039

Hepimizin çevresinde, bir sonraki Pazartesi günü rejime gireceğini ya da sigarayı bırakacağını söyleyen ama bunları bir türlü hayata geçirmeyen pek çok insan vardır. İnsanlar aldıkları kararları uygulamakta zorlanırlar. Ama bu durum sadece insanlar için değil, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Pek çok şirket de, tıpkı insanlar gibi, hedeflerini ve stratejilerini saptamada çok iyi; ama uygulamda başarısızdır.

İşletme fakültelerinde strateji dersleri vardır ama bu fakültelerin çoğunda, uygulamanın nasıl yapılacağı konusunda yol gösterici dersler yoktur. Yönetim literatürü strateji kitaplarıyla doludur ama uygulama konusunda pek az kitap yayınlanır. Çoğu yönetici, strateji saptamayı daha üstün ve prestijli ama uygulamayı sıradan bir konu gibi algılar. Sanki esas mesele hedef ve stratejiyi saptamakmış da, uygulamayı herkes yapabilirmiş gibi bir anlayış yaygındır.

Oysa bireylerin de kurumların da başarısını belirleyen temel faktör uygulama kalitesidir. Uygulanmayan karar yok değerindedir.

Danışmana Kim Neden İhtiyaç Duyar?

Charles Sull, Donald Sull ve Rebecca Homkes, şirketlerin aldıkları kararları uygulayamamalarının nedenlerini şöyle açıklarlar:

1. Şirketler genellikle, hedefleri organizasyonun alt kademelerine aktarma konusunda başarıldırlar ama yatay seviyede uyum sağlamakta zorlanırlar. Şirket içinde bir bölümün yöneticisi, kendine bağlı çalışanlara, belirlediği hedef ve stratejinin gereklerini yaptırabilir ama diğer bölüm yönetici ve çalışanları bunlar yokmuş gibi davrandıkları için, şirket uygulamada başarısız olur.

2.Yöneticiler genellikle, hedef belirleyip strateji oluştururken kimin neyi, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağını gösteren ayrıntılı yol haritaları ve eylem planları hazırlarlar ama çalışanlar, şirketin öncelikli projelerinin sayısının çok fazla olmasından ya da bunların sık sık değiştirilmesinden ötürü, bu planları benimsemekte ve uygulamada başarısız olurlar.

3.Birçok yönetici, hedef ve stratejileri sık sık tekrarlarsa çalışanların bu kararları daha iyi uygulayacaklarını zanneder. Hâlbuki önemli olan, kararları tekrarlamak değil, bunların anlaşıldığından ve nasıl hayata geçirilebileceğinin bilindiğinden emin olmaktır. Uygulamada başarılı olmak için, bütün çalışanların şirket hedef ve stratejisini iki cümlede söyleyecek kadar, meseleye hâkim olmasını sağlamak gerekir. Bu konu sanıldığından daha zor bir konudur. Çoğu şirket, hedef ve stratejilerini çalışanlara anlatmakta zorlanır. Her şirketin, bu konuya özen göstermesi ve çalışanların her kararı anlamalarını sağlaması gerekir.

4.Çoğu şirkette uygulama duyarlılığı ve uygulama başarısını yüceltme kültürü yoktur. Bu şirketlerde çalışanlar, çeşitli dönemlerde şirketin “önemli kararlar” aldığını ama mesele uygulamaya geldiği zaman, başta yöneticiler olmak üzere, şirketin tamamının alınan kararların takipçisi olmayacağını bilir. Çalışanlar, şirketin stratejilerini uygulamaya öncelik vermekten çok, kendi bölümlerinin hedeflerini gerçekleştirmek için çalışırlar. Oysa her şirketin, az sayıda ama herkesin anlayacağı ve üstleneceği hedef ve stratejiler belirlemesi ve uygulama duyarlılığının ve kalitesinin yüceltildiği bir kültürü oluşturması gerekir.

5.Çoğu şirket, performansı yüceltir ama işbirliğini ikinci plana atar. Oysa, işbirliği olmadan hiç bir şirket başarılı olamaz. Sadece performansın önemsendiği ama başarmak için işbirliğinin öne çıkarılmadığı kültürlerde, birbirleriyle uyumsuz silolar oluşur. Kendi iş hedeflerini tutturan ama diğer çalışma arkadaşlarıyla iş birliğinde başarısız olan yöneticiler, şirketin başarısını engellerler. Her şirketin, işbirliğini ve yardımlaşmayı yücelten bir anlayışı hayata geçirmesi; bu anlayışı sabote eden –özellikle üst düzey yöneticileri- şirkette barındırmaması gerekir.

dfy111

6.Her kararı, tepe yönetimin alması, küçük şirketlerde daha etkili olurken, büyük şirketlerde bu yönetim tarzı, şirketin hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eder. Her şirketin, çalışanlarını yetkilendireceği, herkesin kendi sorumluluk alanındaki işlerde karar alma cesareti göstereceği bir ortam oluşturması gerekir. Ama eğer, şirket çalışanlarını yetkilendirmezse, herkes üst yönetimin karar almasını bekler ve uygulama kalitesi düşer. Alınan kararların uygulama sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerden oluşan bir şirkette, ortaya kaçınılmaz olarak bir uygulama yetersizliği (kifayetsizlik) çıkar.

7.Bir şirkette alınan kararların başarıyla hayata geçirilmesi için, şirket içindeki gayri resmi networklerin iyi çalışması ve  kilit konumlarda bulunan teknik uzmanlar ve deneyimli çalışanların kişisel katkıları gerekir. Uygulama başarısı için, farklı alanlardaki uzmanların birlikte çalışmaları ve kendi alanlarının sınırlarının ötesine geçebilmeleri gerekir. Orta kademedeki ve sahadaki kilit çalışanların gönüllü katkılarını almadan, hiç bir şirket başarılı uygulamalar yapamaz.

Bir şirkette sonuç aldıran yegane şey, o şirkette bir iş yapma kültürü ve uygulama disiplini olmasıdır. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Söz söylemek kolaydır ama asıl olan iş yapmaktır.  En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Donald N. Sull & Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR
    http://donsull.com/wp-content/uploads/2013/07/PBM-HBR-APR-07.pdf

  2. “The Discipline of Getting Things Done EXECUTION”
    https://www.brainbench.com/pdf/TACTICS_StrategicExec.pdf

  3. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”
    http://www.4dxbook.com/pdf/press_kit.pdf

  4. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”, Handout
    http://www.ahtd.org/files/Chris_McChesney_Handout.pdf

  5. Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck, Quick Review of Ram Charan and Larry Bossidy\'s Book Execution”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=vB9j_JCar1I

  6. Arturs Dutka, “Overcoming Internal Barriers to Implement Strategy Effectively“
    https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/62410/Dutka_Arturs.pdf?sequence=1

  7. Abd Rahman Ahmad, Muhammad Rashid Rajuddin, “Barriers To Translate Strategy Into Action”
    http://eprints.uthm.edu.my/2765/1/Abd_Rahman_Ahmad.pdf

  8. Charles Sull, Donald Sull, Rebecca Homkes, \"Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It\"
    https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

  9. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc., Video
    http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM

  10. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBR 2008
    https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

  11. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR 2007
    https://hbr.org/2007/04/promise-based-management-the-essence-of-execution

  12. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses”
    https://hbr.org/2005/03/execution-without-excuses

  13. HBS Strategy Execution Articles
    https://hbr.org/topic/strategy-execution

  14. Robert A. Burgelman, Philip Meza, “ Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution”-Case Study
    https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/mark-hurd-hp-driving-strategic-execution

  15. “Execution-Focused Leadership, Balancing Short-Term Survival with Long-Term Sustainability”
    https://www.pwc.com/us/en/people-management/assets/execution-focused-leadership.pdf

  16. The Execution Quotient™: The Measure Of What Matters, Franklin Covey
    http://www.franklincovey.ca/FCCAWeb/mmedia/pdf/library/xQWhitePaper.pdf

0 15458

Şirketlerde, karmaşık  bir duruma çözüm bulmak için geliştirilen “çareler”, aslında bu sorunları çözmek yerine daha fazla karışıklık  yaratıyor.

Bir bankada, şubelerle genel müdürlük arasında herhangi bir konuda uyumsuzluk ortaya çıktığında, bu uyumsuzluğu gidermekten sorumlu bir birim kurup, mevcut karmaşıklığa yeni bir boyut daha ekleyip, var olan karmaşıklığı daha da artırıyoruz. Hayat yeni ihtiyaçlar ortaya çıkardığında, şirketler her yeni ihtiyacı yönetecek  bir bölüm kuruyor ve her yeni bölüm, kendi kurallarını getirip, zaten karmaşık olan organizasyonu daha da karmaşık hale getiriyor.

Böyle bir yaklaşımla mevcut durumda zaten onlarca kalite kriterini yerine getirmek zorunda olan diğer birimlerin iş yüklerin üzerine yeni Performans Kriterleri ekleniyor; işler her geçen gün daha da karışık bir hal alıyor.

Elbette her şirkette belirli işlerden sorumlu departmanlar ve işlerin nasıl yapılacağını tarif eden süreçleri olmalıdır ama özellikle büyük şirketlerde süreç, kural ve Temel Performans Kriteri fazlalığı, şirketlerin işleyişine ve verimliliğine yarar değil zarar veriyor.

Bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, farklı bir bakış açısına ihtiyaç var.  Yves Morieux TED’de yaptığı konuşmada, şirketlerin yönetimlerindeki karmaşık yapıların, verimliliği ve performansı artırmadığını, aksine hayal kırıklığı yarattığını söyler.

Şirketler, aslında çalışanlarının işlerini kolaylaştırmak ve hem kaliteyi hem de verimi artırmak için kural koyarlar ama Yves Morieux’ye göre fazla kural, insanların işbirliğini azaltır, sonuç almayı zorlaşır. Çalışanlar sonuç almaya yönelik işbirliği yapmak yerine, kendi sorumluluk alanlarında kendilerine verilen kurallara uymakla yetinip, resmin bütününü göremez olurlar.

Şirketler, bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, ya organizasyon, süreç, performans kirterleri, ödüllendirme gibi işin sistemsel (hard) tarafında iyileştirmeler yaparlar ya da insanları birbirlerine yaklaştırmak amacıyla, duygu yönetimi, farklılıkları anlama, motivasyon gibi işin insani (soft) tarafında iyileştirme yaparlar.

simpli1

Şirketlerde sürekli organizasyon değişikliği yapmak verimliliği artırmaz. Ya da çalışanları pikniğe,  eğlenceye götürüp, onların birbirlerini “sevmesini” beklemek  de arzu edilen sonuçları doğurmaz.  Aksine böyle bir yaklaşım, aşırı kuralların olduğu, silolara bölünmüş işyerlerinde tam tersi bir etki bile yaratabilir.

Yves Morieux’ye göre, bu iki yaklaşım da arzu edilen sonuçları vermez. Çünkü, insanları gönüllü işbirliğine yönlendirmek ve bu işbirliği sayesinde daha yüksek değer üretebilmek sadece bir duygu yönetimi ya da bir sistem mühendisliği değil, bir yönetim modeli tasarımıdır.

Yves Morieux’nün “Akıllı sadelik” (Smart Simplicity) dediği bu yönetim modelinin çok yalın 6 kuralı var:

1.Diğerlerinin ne yaptığını anla: Bir bölümde çalışanların diğer bölümlerin işlerini ve gerçek anlamda ne yaptıklarını anlaması gerekir. Bu insanların iş tanımlarının da ötesinde her gün nelerle uğraştıklarını, hangi sorunlarla boğuştuklarını, kaynaklarını nasıl kullandıklarını herkesin anlamasını sağla. (Şirketin üst düzey yöneticilerin birkaç yıl aralıklarla başka bölümleri yönetmeleri (rotasyon) çok faydalı bir uygulamadır.)

2.Kimlerin “Bütünleştirici” olduklarını sapta ve onların işini kolaylaştır: Hâlihazırda insanlar nasıl işbirliği yapıyor, şirkette işleri resmi olmayan yollara çözme yetkinliği olanlar kimler? Bu “bütünleştirici” davranışları gösteren çalışanları cesaretlendir. Çalışanlar ve bölümler arasındaki bağlantıları sağlayan, insanları doğal olarak bir araya getirip sorunu çözen, işleri yürüten, yapılması gerekenleri halleden, her konunun uygun çözümünü bulan insanları teşvik et. Bütünleştirici rol üstlenen her düzeydeki çalışanı yetkilendir.

3.İnsanlara daha fazla güç ve özerklik ver: Yalın yönetim, şirketin katmanlarını azaltmak ve çalışanları daha fazla yetkilendirip onları güçlendirmeyi gerektirir. İnsanları kontrol altında tutmaya çalışmak yerine işbirliği içinde çalışmalarını destekle. Bu yöntem, işleri hem kolaylaştırır hem de verimi artırır. Daha az kuralın bulunduğu bir ortamda çalışanlar kendilerini daha güçlü, daha yetkin ve işlere daha hakim hissederler. İşbirliği yapmak için daha çok motive olur, inisiyatif alırlar.

simpli3

4.Herkesin yaptığı işin, hangi sonuçlara neden olacağını anlamasını sağla. Bölümlerin ve çalışanların, süreçler ve kurallar arkasına sığınıp, kendi işlerini yapmakla yetinmeleri, şirket içinde “siloların” oluşmasına neden olur. Çalışanların yapılan işin sonucundan değil, sadece kendi yaptıkları işin sonucundan sorumlu oldukları iş yerlerinde insanlar, kendilerini kuruma ait hissetmezler; görevlerini yapmakla yetindiklerinde, şirketin yaşadığı başarılar ve başarısızlıklar sanki kendilerinin dışında oluşmuş hissine kapılıp, şirketten “ruhen” uzaklaşırlar. Buna engel olmak için, her çalışanın yaptığı işin nasıl bir sonuca neden olduğunu, dolayısıyla yaptığı işin ne kadar önemli olduğunu anlamasını sağla.

5.Çalışanlar arasındaki etkileşimi teşvik et: Her bölümün birbirinden kopuk olması, işlerin yapılmasını zorlaştırır ve verimliliği olumsuz etkiler. İnsanların bir arada çalışıp, sorunları birlikte çözmelerini teşvik et. Farklı bölümlerin ortak parasal kaynakları kullanması, her bölümün kendi bütçesini kullanmasından daha verimlidir. Konuları, bölümler arası işbirliği yaparak ve kıt parasal kaynakları ortak kullanarak çözmek, verimliliği çok artırır. Herkesin ötekine karşı sorumluluk hissetmesini sağlamak büyük resmi görmeyi, daha yalın, daha ucuz çözümler bulmayı teşvik eder.

6.Hata yapanları değil, işbirliği yapmayanları cezalandır: İnsanlar hata yapmaktan korkarlarsa işleri yapmanın daha yaratıcı, daha yenilikçi ve daha yalın yöntemlerini bulmak istemezler. Yenilikçi bir yaklaşım, bir dizi hata yapmayı da beraberinde getirir. Bu nedenle, hata yapanları değil işbirliği yapmayanları cezalandır.  Yönetimler kaynakları, fikirleri, çözümleri paylaşmayanları cezalandırdığı taktirde insanlar, daha yaratıcı, daha yalın, daha ucuz çözümlere ulaşırlar.

Daha yalın, daha etkin, daha verimli ve daha karlı bir yönetim modeli yaratmak için daha fazla kurala, daha fazla sürece değil daha çok işbirliğine ihtiyaç var. Morieux’ye göre çözüm, bu 6 kuralı uygulamaktır.

Daha etkin, daha verimli, daha karlı ve daha mutlu bir çalışma ortamı yaratmak için,  yönetim biçimimizi sadeleştirmek, yönetim karışıklığını arındırmak gerekir. Şirketimizi daha yalın, daha az bürokratik hale getirmek; çalışanları daha yetkili, daha güçlü kılmak ve onların birer girişimci olarak davranmalarını sağlamak zorundayız.

Yalnızca rekabetçiliği değil asıl paylaşmayı, ortak kaynak kullanımını, yaratıcı ve yapıcı işbirliğini destekleyip, bu değerleri yücelten yeni bir iş kültürü yaratmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Yves Morieux, “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You”
    https://hbr.org/2011/09/smart-rules-six-ways-to-get-people-to-solve-problems-without-you

  2. Ash Maurya, “Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works“
    http://www.slideshare.net/podimconference/running-lean-ash-maurya-spark59-usa

  3. Carl Honore, “In Praise of Slow”
    http://www.carlhonore.com/books/in-praise-of-slowness/

  4. Carl Honore: In Praise of Slowness, TED
    https://www.ted.com/talks/carl_honore_praises_slowness

  5. Yves Morieux and Peter Tollman, “Six Simple Rules: How To Manage Complexity Without Getting Complicated”
    http://www.slideshare.net/TheBostonConsultingGroup/inside-bcgs-smart-simplicity-approach

  6. Yves Morieux: As Work Gets More Complex, 6 Rules to Simplify
    https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

  7. Gary Belsky, “6 Simple Rules for Simplifying Everything”
    http://time.com/77117/simplify-everything/

  8. Yves Morieux, “Smart Simplicity”
    http://www.gmaonline.org/uploadFiles/1CDE34000000E9.filename.BCG_-_Smart_Simplicity.pdf

  9. Yves Morieux, “To Boost Productivity, Try Smart Simplicity\', BCG.Perspectives”
    https://www.bcgperspectives.com/content/podcasts/strategic_planning_people_management_human_resources_morieux_yves_key_to_boosting_productivity/

  10. Vikram Bhalla, Jean-Michel Caye, Andrew Dyer, Lisa Dymond, Yves Morieux, Paul Orlander, “High Performance Organizations and Secrets of Their Success”
    https://www.bcg.com/documents/file84953.pdf

  11. Yves Morieux and Peter Tollman’ın, \"Stop Trying to Control People or Make Them Happy\"
    https://hbr.org/2014/04/stop-trying-to-control-people-or-make-them-happy/

  12. Murat Ünal, Y. Sinan Zavalsız, “Küreselleşme Karşıtı Bir Hareket: Yavaş Hareketi”
    http://itobiad.com/article/download/5000151080/5000163699

  13. Wikipedia, “Cittaslow”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Cittaslow

  14. Geir Berthelsen, “The World Institute of Slowness”
    http://www.theworldinstituteofslowness.com/

6 15560

Herkes kendi okul yıllarından bilir. Çocukluk yıllarında çok yetenekli oldukları için, ileride çok başarılı olup, çok iyi yerlere geleceğini düşündüğümüz bazı arkadaşlarımız, kendilerinden beklenen başarıyı ortaya koyamamışlardır. Okul yıllarında bütün öğretmenlerin takdir ettiği, sahip oldukları üstünlükler sayesinde herkesin gözdesi olan bu yetenekler, istedikleri hayatı elde edemezken, onlardan daha az donanımlı olanlar daha başarılı olmuşlardır.

Neden çok yetenekli, çok zeki insanların bazıları başarılı olamaz?

Şansın insan hayatında çok önemli bir etkisi var. Bazı insanların başarısızlıklarının nedeni, gerçekten şanssızlıktır. Hayat onlara hoyrat davrandığı için başarısız olmuşlardır.  Bunun aksine, her başarılı insana şans, mutlaka yardım etmiştir. Başarılı olan her insan, aynı zamanda şanslı bir insandır. Siz Ne Kadar Şanslısınız?

Ama insanın başarısını belirleyen, yetenek, çalışkanlık ve şansın dışında çok önemli bir neden daha var. Sosyal bilimciler bazı insanların kendi yeteneklerinin de ötesinde bir başarı elde etmelerini, bu insanların hayata bakış açılarıyla açıklarlar.  

Stanford Üniversitesi’nden Carol Dweck,  başarılı insanların ortak özelliğinin sahip oldukları varlıkları, imkanları ve yeteneklerden ziyade, onların zihniyetleri, kafa yapıları olduğunu söyler. Carol Dweck’e göre, bazı insanlar kendilerine verilen imkan ve yetenekleri sürekli geliştirmeye odaklıdırlar. Bu insanlar hayatı bir “öğrenme”, “büyüme”, “gelişme”, “olgunlaşma” yolculuğu olarak görürler. Bu nedenle hep gelişmeye ve kendilerini yenilemeye odaklıdırlar (Growth Mindset)

bas11

Bazıları ise hayatta kendilerine verilen imkan ve yeteneklerin sabit olduğunu ve kimsenin kendine verilenden öte bir arayışa girmemesi gerektiğini varsayarlar (Fixed Mindset). Hayata böyle sabit bir zihniyetle bakan insanlar, eğer ortalamanın üzerinde bir yetenekleri varsa, bunun kendilerine ömür boyu yeteceğini düşünürler. Bu zihniyette olup da, ortalamanın altında bir donanıma sahip olanlar ise,  yeteneklerinin hiç gelişmeyeceğini, bunların herkeste belli bir oranda olduğunu kabul ederler. Dolayısıyla herhangi bir çaba göstermenin gerekli olmadığına inanırlar.

Hâlbuki hayat, bunun tam tersini kanıtlar. Çok varlıklı ailelerde yetişen, çok yetenekli, çok iyi eğitimli insanlar arasında, hayata sabit bir zihniyetle bakanlar, kendilerine verilen imkanlardan yararlanmasını bilmedikleri için başarısız olurlar. Hayat yolculuğuna çok avantajlı bir konumda başlamış olsalar bile,  bu avantajları onlara yetmez ve bu zihniyetleri yüzünden, kendi akranlarının gerisinde kalırlar. Sahip oldukları “sabit zihniyet”, onların öğrenmelerine, gelişmelerine, büyümelerine, olgunlaşmalarına ve başarılı olmalarına engel olur.

Oysa gelişme odaklı bir zihne sahip insanlar, kendilerine verilen imkan ve yetenekleri geliştirebileceklerine inandıkları için, engellerle karşılaştıklarında başarmak için ellerinden geleni yaparlar ve hedeflerine doğru ilerlemek için çaba gösterirler.

“Gelişme odaklı” insanlar, hedef belirlemek, engeller ve zorluklar karşısında olumlu bir tavır almak,   kararlarını eyleme dönüştürmek,  eleştirileri kişisel gelişim fırsatı olarak görmek, başkalarının başarılarını kıskanmak yerine onlardan ilham almak gibi özelliklere sahiptirler. 

Gelişme odaklı insanlar, karşılarına çıkan engelleri, kendilerine yapılmış bir haksızlık olarak değerlendirmek  yerine, bu engelleri aşmak için üzerlerine düşeni yapmaları gerektiğine inanırlar.  Her engeli aşarken kazandıkları  gücün, kendilerini ilerideki engelleri aşmak için daha donanımlı kılacağını düşünürler. 

Sabit zihniyetli insanlar  için ise zorluklar ve engeller vazgeçmek için birer bahanedir. Eleştiriler onlar için yaralayıcı ve yıkıcıdır. Sabit zihniyetli insanlar, dışarıdan nasıl göründüklerine ve sonuçlara odaklanırlar. Onlar için iyi görünmek, öğrenmek ve ilerlemekten daha önemlidir.

bas111

İnsanın kendisine verilen imkan ve yeteneklerle yetinip, bunları hiç geliştirmeye niyetli olmaması, zorluklar karşısında bahaneler bulup kendini hiç zorlamaması, kendine daha yüksek hedefler koymadan yaptıklarını yapmaya devam etmesi, sahip olduğu potansiyeli ziyan etmesi demektir.

İçinde yetiştiği aile ortamı, insanın hayata bakışını yani zihniyetini belirler. Bazı aileler çocuklarına “çok güzel”, “çok zeki”, “çok yetenekli” oldukları tekrar edip, onları bu özelliklerinden ötürü sürekli takdir ederler. Bu tutumlarının  çocuklarını motive edeceğini  zannederler. Oysa bu övgüleri alan çocuklar, daha iyi olmayı hedeflemek ve bu hedef için gayret göstermek yerine hayatta sahip olmaları gereken bütün donanımlara zaten doğuştan sahip olduklarına inanırlar ve kendilerini geliştirmek için herhangi bir çaba göstermelerine gerek olmadığı yanılgısına kapılırlar. Her türlü imkana sahip olan, yetenekli ve iyi eğitim görmüş insanların başarısızlıklarının en önemli nedeni, çoğu kez hayata böyle “sabit bir zihniyetle” bakmalarıdır.

Yapılması gereken, ister aile ister iş ortamında olsun, insanın sahip olduğu yeteneklere değil, gösterdiği çabaya değer vermektir. Eğer takdir edilecek bir konu varsa, bu insanın sahip olduğu fiziki özellikleri ya da yetenekleri değil, bunları nasıl kullandığı ve gösterdiği iyi niyetli çabadır. Sonucu değil, gösterdiği çabayı takdir etmek, bir insana ve özellikle bir çocuğa yapılacak en büyük iyiliktir. 

Carol Dweck, gelişim odaklı bir zihniyete sahip olmanın şirketler ve liderler için de geçerli olduğunu söyler. Şirketler de bireyler gibi, “sabit”  ya da “gelişme” odaklı olabilirler.  Şirketlere  hakim olan zihin yapısı,  çalışanların işbirliğini, şirketin inovasyon kapasitesini ve çalışanların bağlılığını doğrudan etkiler.

bas112

İnsanın sahip olduğu imkanlar, yetenekleri ve elbette şansı, hayattaki başarısını belirler. Ama bütün bunlara sahip insanların bile başarılı olamamalarının nedeni, hayata “gelişme odaklı” bakamamalarıdır. Bu nedenle insanın hayatını en çok şekillendiren aslında, sahip olduğu düşünce kalıbıdır. İnsanın kendisi ve potansiyeli hakkındaki inancı, nasıl bir hayata sahip olacağını belirler.

Ben -yaşı kaç olursa olsun- her insanın gelişme odaklı bir düşünce sistemine sahip olabileceğini, buna sahip değilse bile bu bakış açısını kazanabileceğini düşünüyorum. İnsanın kendini geliştirme potansiyelinin kendi elinde olduğuna inanıyorum.

Hiç birimiz, fiziki özelliklerimizden, yeteneklerimizden ve sahip olduğumuz imkanlardan yüzde yüz memnun değiliz. İnsanın boyu, güzelliği, yetenekleri ve imkânları adaletli dağıtılmıyor maalesef ama istisnai koşullar hariç isteyen herkesin kendisini geliştirme iradesi göstermesi mümkün. İsteyen her insan, kendisini geliştirmek için çaba gösterebilir. 

İnsan, hayata “gelişme odaklı bir zihinle” bakarsa,  kendisine verilen imkanlardan daha fazlasını elde edebilir.  Asıl olan, insanın hayata başlarken neye sahip olduğu değil, kendisine verilmiş olanları nasıl kullanmayı tercih ettiğidir. 

Hayatımızı şekillendiren sahip olduğumuz düşünce kalıplarımızdır. Kendimiz hakkındaki inançlarımız, nasıl bir hayat yaşayacağımızı belirler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Growth Mindset And Why It Matters: Activities and Assignments Linked to Videos”
    http://whatkidscando.org/resources/pdf/Growth%20Mindset%20Activites%20&%20Assignments.PDF

  2. Shawn Achor: “Daha İyi Çalışmanın Mutlu Sırrı”, TED Video
    https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work?language=tr

  3. John C. Maxwell, “İçinizdeki Lideri Geliştirmek”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dO4__ple51Y

  4. Dr. Norman Vincent Peale, “The Power of Positive Thinking: 10 Traits for Maximum Results”
    http://www.makemoneywithpyxism.info/joinstevehawk.com/PowerOfPositiveThinking.pdf

  5. Napoleon Hill, “Success Through A Positive Mental Attitude”
    http://media.brunnegard.com/2012/01/Success-Through-Positive-Attitude.pdf

  6. John Pourdehnad, Bruce Warren, Maureen Wright and John Mairano, “Unlearning/Learning Organizations – The Role of Mindset”
    http://isssbrasil.usp.br/isssbrasil/pdfs/2006-326.pdf

  7. The Power of Positive Thinking – 60 Tips & Quotes
    http://www.sunshineuni.com/the-power-of-positive-thinking-60-tips-quotes.pdf

  8. Jane Savoie, “A Winning Attitude”
    http://www.janesavoie.com/ebook_winning_attitude.pdf

  9. Carol Dweck, Mary Murphy, Jennifer Chatman, Laura Kray, \"How Companies Can Profit from a Growth Mindset”
    https://hbr.org/2014/11/how-companies-can-profit-from-a-growth-mindset

  10. Wayne Goldsmith, “The Psychology Of Winning – How to Develop a Winning Attitude In High Performance Sport.”
    https://www.teamunify.com/njnjwst/__doc__/The%20Psychology%20Of%20Winning.pdf

  11. Carol Dweck, “How Can You Change From a Fixed Mindset to a Growth Mindset”
    http://mindsetonline.com/changeyourmindset/firststeps/

  12. James Clear, “Transform Your Habits: The Science of How to Stick to Good Habits and Break Bad Ones”
    http://jamesclear.com/habits

  13. Coert V’sser,”Growth Mindset Associated With Various Positive Outcomes (Competence, Relatedness, Learning, Vitality, Adjustment)”
    http://www.progressfocusedapproach.com/growth-mindset-associated-with-various-positive-outcomes-such-competence-learning-vitality-adjustment/

  14. James Clear,” How Your Beliefs Can Sabotage Your Behavior (And What You Can Do About It)”
    http://jamesclear.com/fixed-mindset-vs-growth-mindset

2 6568

Çoğumuzun -çocukluktan kalma bir alışkanlıkla- uykuya itirazı vardır. Çocukken oyundan uzak kalma anlamına gelen uyumak, büyüyünce hayatı kaçırmak anlamına gelir. Çoğu insan, daha çok eğlenmek, daha çok televizyon seyretmek, daha çok internette dolaşmak ya da daha çok çalışmak için daha az uyumayı tercih eder.

Bazı insanlar da, az uyumakla övünür. Hayattaki başarılarını, az uyumaya borçlu olduğunu düşünürler.  Amerikalı milyarder Donald Trump, başarısının arkasındaki en büyük etkenin, günde 3-4 saat uyumak olduğunu söyler. Trump’a göre, günde 12 saat uyuyan birisi, 3-4 saat uyuyan birisiyle rekabet edemez.

Fakat, Donald Trump gibi insanlar istisnadır. İnsan vücudunun, gün doğumu ve batımına göre kendi ayarlayan biyolojik bir ritmi olduğundan, yeteri kadar uyumamak, insanın bağışıklık sistemini son derece olumsuz etkiler ve birçok kronik hastalığa yol açar. Sürekli yorgunluk, depresyon, diyabet gibi hastalıkların  kökeninde uyku eksikliği vardır.

2

Düzenli ve yeterli uyku uyuyan insanlar, hastalıklara karşı dirençli olurlar. Uyku, sadece vücudun dinlenmesi için değil asıl beynin daha iyi çalışması için de olmazsa olmazdır. Yeteri kadar uyumayan insanın, algılama, düşünme, karar verme, hatırlama gibi zihin fonksiyonları zayıflar. Bedenen yorulmasa bile insanın uykuya ihtiyacı vardır; çünkü insan beyni ancak uyku sırasında kendini tazeler ve yeniden çalışmaya hazır hale gelir.

İnsanın uykusuz geçirdiği süre arttıkça, uykusuzluğun psikolojik ve biyolojik etkileri de artar. İnsan vücudu, bir gece uykusuz kalmayı kaldırsa da, uzun süren uykusuzluk, insanı daha hoşgörüsüz, daha sinirli, daha güçsüz kılar.

Uykusuz kalan beynin algılama ve bilgiyi hatırlama yeteneği azalır. Bilim insanları, insanın yeni  öğrendiği bilgileri, hafızasına kalıcı bir şekilde kaydetmesi için, uyumaya ihtiyacı olduğunu söylerler.

Uykunun hem süresi hem de kalitesi, insanın fiziksel ve zihinsel performansını olumlu etkiler. Düzenli uyuyan insanlar, daha başarılı olurlar. İyi bir uyku, sadece sporcuların değil,  konser sanatçılarının da performanslarını olumlu etkiler.

Uyku, iş dünyası için de stratejik bir kaynaktır. Uykusuzluk,  karamsarlık, ifade bozukluğu, algıda kapalılık, konsantrasyon bozukluğu, öfke patlaması gibi sorunlara yol açtığından, iş hayatında başarılı olmak için, düzenli ve iyi uyumak gerekir. Çalışan herkesin,  uykuyu çok değerli bir kaynak olarak görmesi ve bu kaynaktan hakkıyla yararlanması gerekir.

Uyku zamanı,  daha çok eğlenmek, daha çok çalışmak için feda edilecek bir zaman dilimi değildir. Harvard Tıp Fakültesinden Russell Sanna, daha iyi uyuyan insanların zihinlerinin daha iyi çalıştığını ve dikkatlerinin daha keskin olduğunu, uykuda geçirdikleri zamandan fazlasını, daha verimli olarak geri kazandıklarını söyler.

1

Maalesef, pekçok insan, çocukluktan başlayan uykuya itiraz etme alışkanlığını, yetişkin hayatında da sürdürerek sahip olduğu potansiyelin çok altında bir hayat yaşamaya mahkum oluyor. Çoğu insan, geceleri çay, kahve, sigara, kolalı içecekler içerek; internette gezinerek,  bilgisayar oyunları oynayarak, farkında olmadan uyku süresini kısaltır ve ertesi güne yorgun başlar.Yeterince uyumadan işe gelen insanlar, güne 1-0 yenik başlarlar.

Az uyuma,  kötü bir alışkanlıktır. Ama maalesef, pek çok insan, uykunun şifa veren gücünün farkında değil.

Uyku,  hava kadar, su kadar hayati bir kaynaktır. Yaşlanmanın etkileri azaltmaktan daha iyimser olmaya, berrak bir zihne sahip olmaktan bedenen daha güçlü olmaya kadar pek çok konuda uyku, sahip olduğumuz stratejik bir kaynaktır.  Bu kaynağın kıymetini bilmek ve bu kaynaktan daha iyi yararlanmak bizim elimizde.

Yeterince uyumamak, terk edilmesi gereken kötü bir alışkanlıktır. Uykudan çalmak, insanın kendi mutluluğundan ve başarısından çalması demektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Why Sleep Is a Strategic Resource
    http://sloanreview.mit.edu/article/why-sleep-is-a-strategic-resource/

  2. Christopher Barnes, Gretchen Spreitzer, “Why it Pays to Ensure Adequate Sleep for Your Employees”
    http://positiveorgs.bus.umich.edu/wp-content/uploads/SpreitzerBarnesSleep.pdf

  3. Dan Miller, “Sleep as a Strategic Resource”
    http://blog.supplysideliberal.com/post/111539013488/dan-miller-sleep-as-a-strategic-resource

  4. Mathew Walker, “Sleep to Remember”
    http://www.americanscientist.org/issues/feature/sleep-to-remember

  5. “Sleeping Habits of the Rich & Famous”
    http://www.bigbrandbeds.co.uk/blog/sleeping-habits-of-the-rich-famous-infographic/

  6. Sleep Monitors Could Help U.S. Players Rest Easy During World Cup
    http://worldcup.usatoday.com/2014/06/05/sleep-monitors-us-players-brazil/

  7. Nicole Lyn Pesce, “Do History\'s Greatest Figures Owe Their Success to Sleeping LESS?”
    http://www.nydailynews.com/history-greatest-figures-owe-success-sleeping-article-1.412799

  8. Why Athletes should Make Sleep a Priority in Their Daily Training
    http://www.fatiguescience.com/blog/infographic-why-athletes-should-make-sleep-a-priority-in-their-daily-training

  9. William D.S. Killgore, “Effects of Sleep Deprivation on Cognition”
    http://www.researchgate.net/publication/47790667_Effects_of_sleep_deprivation_on_cognition

  10. Harrison Y, Horne JA., “One Night of Sleep Loss Impairs Innovative Thinking and Flexible Decision Making.”
    http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/10329298

  11. “Attacking the Sleep Conspiracy”, An interview with Russell Sanna
    https://hbr.org/2013/07/attacking-the-sleep-conspiracy/

  12. Tony Schwartz, “Sleep is More Important than Food”
    https://hbr.org/2011/03/sleep-is-more-important-than-f/

  13. Patrick J. Skerrett, “Sleep Deprivation’s True Workplace Costs”
    https://hbr.org/2011/01/sleep-deprivations-true-workpl.html

  14. Jan Bruce,”The Truth About Sleep”
    http://www.forbes.com/sites/janbruce/2014/03/25/the-truth-about-sleep/

  15. Charles A. Czeisler and Bronwyn Fryer, “Sleep Deficit: The Performance Killer”
    https://sleep.med.harvard.edu/news/55/Harvard+Business+Review+Sleep+Deficit+The+Performance+Killer

  16. Carmen Fishwitck, “Sleep\'s Role in Memory Formation Discovered: do You Get Enough?”
    http://www.theguardian.com/lifeandstyle/poll/2014/jun/06/sleep-memory-discovered-scientists-how-much-enough

  17. Mo Costrandi, “Sleep may Help Memories form by Promoting New Synapses”
    http://www.theguardian.com/science/neurophilosophy/2014/jun/09/sleep-dendritic-spines-memory

  18. “Six Reasons not to Scrimp on Sleep”, Harvard Medical School
    http://www.tamaqua.k12.pa.us/cms/lib07/PA01000119/Centricity/Domain/108/sleep.pdf

  19. Martin Rawls-Meehan, “Sleeping for Performance”
    http://library.crossfit.com/free/pdf/CFJ_Sleep_RawlsMeehan2.pdf

  20. “Arianna Huffington Discusses Meditation, Balance and The Importance of Sleep”
    http://www.theguardian.com/women-in-leadership/video/2014/jun/10/arianna-huffington-on-meditation-sleep-balance

1980’lerin başında Alman sosyologlar Werner Güth, Rolf Schmittberger ve Bernd Schwarze bir deney yaptılar. Deneye iki kişi çağırdılar, aralarından birini kurayla seçerek kendisine 100 Dolar verdiler ve bu parayı kendisiyle diğer kişi arasında istediği oranda paylaştırmasını istediler. İkinci kişinin paylaşım kararını kabul etmesi halinde her ikisinin de paralarını alıp hemen gidebileceklerini fakat diğer kişinin paylaşımı kabul etmemesi halinde kimsenin para alamayacağını  söylediler. (Ultimatom Test)

Klasik iktisat teorisi, insanların akılcı olduklarını ve kendi çıkarlarını düşünerek karar aldıklarını varsayar. Teoriye göre, kendisine düşen para miktarı ne kadar az olursa olsun, ikinci kişinin teklifi kabul edip , “havadan gelen” bu parayı alması gerekir; çünkü kendi çıkarını düşünen her akılcı insanın böyle yapması gerekir.

Fakat deney hiç de beklendiği gibi gelişmedi. Paylaşım yüzde ellinin uzağında olduğu zaman, deneyin uygulandığı pek çok ülkede, deneye katılan binlerce kişi -kültürel farklılıklara rağmen- teklifi reddetti. En fakir ülkelerde bile birinci kişinin ikinciye verdiği miktar adil olmadığı durumlarda deneye katılan ikinci kişiler parayı reddettiler. Kendilerine birinci kişinin “reva gördüğü” “havadan gelen” parayı alıp evlerine dönmek yerine onu cezalandırmayı tercih ettiler.

Deney, insanların adaletsizliğe derin tepki gösterdiklerini kanıtladı. Pek çok durumda adalet duygusu, insanın kendi çıkarından bile önemlidir. İnsanlar bir daha karşılaşmayacaklarını bildikleri insanlarla bir işbirliğine girdiklerinde bile, bu ilişki sırasında adil olmayan bir davranışla karşılaştıkları takdirde içgüdüsel olarak adaletten yana tavır alırlar.  (Paradan Daha Önemli Ne Var?)

Bilim adamlarının fMRI teknolojisiyle kanıtladıkları gibi, adil olmayan davranışların cezalandırıldığı durumlarda, insan beynin haz bölgesi harekete geçer. Adalet duygusunun kişisel çıkardan daha üstün görülmesinin temelinde de bu haz duygusu yatar.

1

Adalet arayışımızın arkasında denge anlayışımız vardır. İnsan adaletsizliklere bir süre katlansa bile sonra mutlaka dengeyi bulmak ister. Gerald Zaltman’a göre denge, hayatımızı yönlendiren temel kavramlardan birisidir. Dengenin fiziksel olduğu kadar sosyal, psikolojik ve ahlaki boyutları da vardır. Adalet, bütün ilişkilerin çimentosudur. Özel hayatımızda da iş hayatımızda da bütün ilişkilerimizde adalet ve güven ararız.

Antropolog Joseph Henrich ve arkadaşları, tarihi boyunca insanların birbirleriyle yaptıkları işbirlikleri sayesinde hayatta kaldıklarını söyler. Konusu ne olursa olsun, insanlar arasında bir işbirliğinin oluşması ve devam etmesi için o ortamda adaleti sağlayan  kurallar olması gerekir.

İnsanların günlük hayatlarında adaleti en yakından deneyimledikleri ortamlar, zamanlarının büyük bölümünü geçirdikleri işyerleridir. Görevlerin, ücretlerin, terfilerin, ödül ve cezaların çalışanlar arasında nasıl dağıtıldığı, işyerindeki adaletin en temel göstergesidir. Bir işyerindeki adalet, hiç şüphesiz o işyerinin huzurunu ve başarısını belirleyen en temel unsurdur.

İşyerinde adalet, sadece insanların haklarını teslim etmekle sınırlı değildir. Gerçek anlamda adalet sağlamak için yönetimin çalışanlara hak dağıtımı sürecinde kendi seslerini duyurmalarına imkan tanıması ve onlara saygılı davranması gerekir. Adil işyerlerinde bu süreç, gecikmesiz ve nezaket kuralları çerçevesinde işler. İşyerindeki adalet duygusu insanların birbirlerine ve kuruma olan güveninin çimentosudur.

Adaletin sağlandığı işyerlerinde çalışanların şirkete bağlılıkları artar. Sadece çalışanların değil, müşteriler ve diğer paydaşların da o şirkete olan bağlılıkları artar. Adil yönetilen şirketlerde doğal olarak karlılık da artar.

2

Liderler hem adil davranmak hem de adil oldukları algısını yönetmek zorundadırlar. Hangi kararı neden aldığı hakkında bilgi veren, karar sürecinde çalışanlarının görüşlerini dikkate alan, bu kararlar ve sonuçları ile ilgili zamanında geribildirimde bulunan, çalışanlara değer veren liderler daha adil algılanırlar.

Adalet göreceli bir kavramdır. İyi liderler bu gerçeği bildikleri için niyetlerini ve süreçleri şeffaflaştırarak sonuçların daha adil algılanmasını sağlarlar. Sonuçlardan memnun olmadıkları durumlarda bile insanlar, sürecin adil işlediğine inanırlarsa, o kuruma bağlılık duyarlar.

Kurumsal yönetimin en önemli ilkesi adalet ilkesidir. Adaletin ihlal edildiği kurumlarda kalıcı başarı elde etmek mümkün değildir.

Niall Ferguson, gelişmiş toplumların “kurallar koyduklarını ve bu kurallara herkesin uymasını sağladıklarını” söylüyor ve bunu başardıkları için refah toplumları olduklarını savunuyor. Ben, hem toplumsal hayatta hem de kurumsal hayatta Niall Ferguson’un söylediklerini çok ciddiye almamız gerektiğini düşünüyorum.

İster toplumda isterse bir şirkette olsun, adalet sağlanamazsa güçlünün güçsüzü ezdiği bir karmaşa ortaya çıkar. Herkes kendi tarzı ve gücüne göre adaleti tesis etmeye, kendi hakkını aramaya başlar; düzen yok olur.

Hepimiz hem iş hayatında hem de toplumsal hayatta daha fazla adalet talep etmeli ve daha  adil ortamlara kavuşmak için çaba göstermeliyiz. Çünkü adalet ailenin de, işyerinin de, toplumun da çimentosudur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Güth, Werner, Rolf Schmittberger, and Bernd Schwarze, \"An Experimental Analysis of Ultimatum Bargaining\"
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0167268182900117

  2. Steffen Andersen, Seda Ertaç, Uri Gneezy, Moshe Hoffman, and John A. List, “Stakes Matter in Ultimatum Games”
    http://rady.ucsd.edu/faculty/directory/gneezy/pub/docs/ultimatum_aer_published.pdf

  3. “Paranın da hisleri var”
    http://www.radikal.com.tr/haber.php?haberno=124177

  4. İbrahim Sani Mert, Nurzahit Keskin, Türker Baş, “Can Injustice Be a Management Strategy? An Exploratory Research in the Banking Sector”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/f4a38aee6b07cc6_ek.pdf?dergi=Review%20of%20Public%20Administration

  5. Ernst Fehr & Urs Fischbacher “The Nature of Human Altruism”
    http://www.iwp.jku.at/born/mpwfst/04/nature02043_f_born.pdf

  6. Jon Elster, “Fehr on Altruism, Emotion, and Norms”
    http://www.analyse-und-kritik.net/2005-1/AK_Elster_2005.pdf

  7. Zid Mancenido, “Why Cooperate? The Place of Strong Reciprocity in the Evolution of Human Altruism”
    https://eview.anu.edu.au/anuuj/vol3_11/pdf4/ch03.pdf

  8. Sylvain Chassang, Christian Zehnde, “A Theory of Informal Justice”
    http://www.iuc.unibe.ch/content/seminars/e39514/e56232/informalJustice.pdf

  9. Joseph Henrich, Jean Ensminger, Richard McElreath, Abigail Barr, Clark Barrett, Alexander Bolyanatz, Juan Camilo Cardenas, Michael Gurven, Edwins Gwako, Natalie Henrich, Carolyn Lesorogol, Frank Marlowe, David Tracer, John Ziker, “Markets, Religion, Commu
    http://www.sciencemag.org/content/327/5972/1480.abstract

  10. Steven Pinker, “ How The Mind Works”
    https://www.youtube.com/watch?v=gen2p-9DvFE

  11. Şule Güney ve Hasan Galip Bahçekapılı “İnsanlarda Özgeci İşbirliğinin Psikolojik ve Beyinsel Temelleri”
    http://www.turkpsikolojiyazilari.com/PDF/TPY/25/03.pdf

0 6125

Feodal toplumlarda egemenlik kayıtsız şartsız kralın, hükümdarın ya da  dini liderindi. Henüz demokrasi icat edilmemişti, kanunlar “Kral yanlış yapmaz.” diyordu. “Kral yanlış yapmaz.” demek, Kral’dan kimse hesap soramaz demekti.

Tarım toplumlarında hükümdar tanrının temsilcisi hatta yansıması olarak algılanıyordu. 18. yüzyılda, Jean-Jacques Rousseau‘nun  “Hükümdar, gücünü Tanrı’dan değil halktan alır.” görüşünün  ve  Montesquieu‘nün  yasama-yürütme-yargı erklerinin ayrılması fikrinin kabul görmeye başlamasıyla, insanlık bambaşka bir anlayışa kavuştu. Temelleri o tarihte atılan bu fikirlerin üzerine bugünkü demokrasiler yükseldi. Ülkeleri yönetenlerin yaptıklarından sorumlu olmaları anlayışı yaygınlaştı, standart bir uygulama oldu.

Bugün hala İngiltere, Danimarka, Hollanda, Belçika gibi meşruti krallıkla yönetilen ülkelerde aslında birer simge olan kral ve kraliçelerin, “sorumlulukları” yoktur. (“The King can do no wrong” yani “Kral yanlış yapmaz.” ilkesi uyarınca krallık makamı aleyhine dava açılamaz.)

Demokrasilerin gelişmesiyle birlikte ülkeleri yönetenler, üstlendikleri sorumluluğun ayrılmaz bir parçası olarak “hesap verme” yükümlülüğünü de üstlenmeye başladılar. Bu anlayış giderek yaygınlaştı ve günümüzde şirketlerin yöneticilerini de kapsamaya başladı. Bugün halka açık şirketleri yönetenlerin en önemli yükümlülüklerinden biri, “hesap verme” yükümlülüğüdür.

Meşru yollardan göreve gelip kendisine emanet edilen gücü ve yetkiyi kullanan her lider, hem aldığı kararların hem de kullandığı imkanların hesabını vermek zorundadır. Hiçbir yönetici, “ben çok dürüstüm” diyerek hesap verme sorumluluğundan uzak duramaz. Krallar ve patronlar yönettikleri ülkelerin ve şirketlerin sahipleri olduklarından kimseye hesap verme yükümlülükleri yoktur ama demokratik ülkelerin liderleri ve halka açık şirketlerin yöneticileri için “hesap vermek” üstlendikleri görevlerin ayrılmaz bir parçasıdır.

0001-66793193

Hesap verebilirlik, bir yöneticinin aldığı kararların gerekçelerini ve doğurduğu sonuçları açıklaması demektir. Bizim kültürümüzde “hesap verme” sanki “sorguya çekilme” gibi yanlış bir şekilde anlaşılıyor. Oysa hesap vermek “sorgulanmak” değil, bir yöneticinin kendisine verilen yetkiyi en doğru şekilde kullandığını kanıtlaması demektir.

Bir liderin hesap verebilir olması hiç şüphesiz ona olan güveni ve bağlılığı artırır. Peter Drucker, 21. yüzyıl yönetim anlayışının güç üzerine değil güven üzerine kurulacağını söyler. Drucker’a göre bu güveni yaratacak olan “sorumluluk” ve “hesap verme” kültürüdür. Bugün hiçbirimiz markalardan, şirketlerden ve devlet yöneticilerinden kusursuz olmalarını beklemiyoruz. Ama hata yaptıkları zaman, bunu içtenlikle kabullenen şirketlere ve liderlere daha fazla bağlanıyoruz.

David Taylor 

  • Bulundukları mevki ve sahip olduğu yetkiler gereği kendisini her şeye muktedir gören, hesap vermeyi bir tür zafiyet olarak algılayan,
  • Merdivenin ne kadar tepesinde duruyorlarsa o kadar az hesap verecekleri gibi bir yanılgıya kapılan,
  • İletişimi sadece bir güç gösterisi olarak gören, kendisine soru sorulmasına izin vermeyen, samimi ve açık yürekli bir iletişime kapalı,
  • Hesap vermenin, sadece şeffaflığın bir gereği değil aynı zamanda yöneticilik sorumluluğunun da ayrılmaz bir parçası olduğunun farkında olmayan liderlerin güven ortamı yaratamayacaklarını, başarılı olamayacaklarını söyler.

Vacant

Stephen Covey’in de dediği gibi güven eylemle sağlanır ve eylemle sarsılır. Niyetleri açık olmayan, doğruyu söylemeyen, hesap verme sorumluluğunu üstlenmeyen, hatalarını kabul etmeyen, suçu sürekli karşı tarafa ya da dış faktörlere yükleyen, laf cambazlığıyla gerçekleri saptıran bir kişiye, bir lidere kimse itibar etmez.

Bizim ülkemizde maalesef ne siyasi, ne kurumsal, ne de sosyal hayatta henüz hesap verebilirlik bir değer olarak yerleşmedi. Biz hesap vermeye gönüllü olan, yaptıklarının sorumluluğunu taşımak isteyen bir kültüre sahip değiliz. Bizim kültürümüzde “hesap verme” sanki “sorguya çekilme” gibi yanlış bir şekilde anlaşılıyor.

Oysa hesap vermek “sorgulanmak” ya da “küçük düşmek” değil, kendine verilmiş yönetim emanetine saygı duymak demektir. Hesap vermek, neyi neden yaptığını ve aldığı sonuçları paylaşmak ve aldığı yetkiyi doğru şekilde kullandığını ispat etmekle ilgili bir eylemdir. Dernekler, vakıflar ve bütün Sivil Toplum Kuruluşlarının yöneticileri, kendi yönetim dönemleri sonunda hesap vermekle yükümlüdürler. Çünkü yönettikleri dernek ya da vakıf kendi malları değildir. Bu kurumlarda hesap verme son derece doğal karşılanan bir durumdur. Kimse hesap vermekten gocunmaz. Hesap vermemek kimsenin aklına bile gelmez.

Halka açık şirketleri ve devletleri yönetenlerin de Sivil Toplum Kuruluşlarındaki hesap verme kültüründen öğrenecekleri çok şey var. Büyük şirketlerin ve devlet yöneticilerinin hesap verme yükümlülükleri, olmazsa olmaz bir yönetim anlayışıdır. Kendinden emin olmanın ve karakter bütünlüğünün göstergesidir. Olgun ve soylu bir davranıştır.

Şirketlerin de kurumların da toplumların de kalıcı başarı elde etmeleri ve daha yüksek bir refah seviyesine çıkmaları için, şeffaf ve hesap verebilir bir yönetim anlayışıyla yönetilmeleri şarttır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. The Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker by T George Harris, HBR
    http://hbr.org/1993/05/the-post-capitalist-executive-an-interview-with-peter-f-drucker/ar/1

  2. Thomas E. Ricks, “What Ever Happened to Accountability?”
    http://hbr.org/product/what-ever-happened-to-accountability/an/R1210G-PDF-ENG

  3. Mihnea C. Moldoveanu, “The Promise: The Basic Building Block of Accountability”, HBR
    http://hbr.org/product/the-promise-the-basic-building-block-of-accountability/an/ROT092-PDF-ENG

  4. Thomas R. Krause & John Hidley, “Accountability as a Best Practice”
    http://bstsolutions.com/en/resources/knowledge-resource/accountability-as-a-best-practice

  5. Henry Browning, “6 Keys to Becoming a Trusted Leader”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/ccl/2012/03/27/6-keys-to-becoming-a-trusted-leader/

  6. Daniel Waistel, “Principles For Accountable Leadership – The Aa1000 Series”
    http://www.valuesbasedleadershipjournal.com/issues/vol1issue2/waistell.php

  7. Charles Green, “Why Trust is the New Core of Leadership”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/trustedadvisor/2012/04/03/why-trust-is-the-new-core-of-leadership/

  8. Rick Wartzman,” Trust: Effective Managers Make It a Priority”
    http://www.businessweek.com/managing/content/oct2009/ca20091019_333718.htm

  9. “How to Build a Culture of Accountability”
    http://articles.economictimes.indiatimes.com/2011-05-13/news/29540236_1_execution-accountability-businesses

  10. Garth Roberts, “How to Create a Culture of Accountability”
    http://www.reliableplant.com/Read/20653/culture-accountability

  11. “Holding People Accountable”
    http://www.thepositivedarkside.com/articles/Holding_People_Accountable.pdf

  12. Leo F. Flanagan, “What The Leader Needs To Know: Accountable Leadership™ – The Universal Model”
    http://www.flanaganconsultants.com/accarticle.pdf

  13. Rosie McGee and John Gaventa, “Shifting Power? Assessing the Impact of Transparency and Accountability Initiatives”
    http://www.ids.ac.uk/files/dmfile/Wp383.pdf

0 8857

Nasıl her insanın  karakteri varsa her şirketin de bir kültürü vardır. Bir şirketteki inançlar, değerler, anlayışlar ve kabuller, o şirketin kültürünü oluşturur. Kurumsal kültür, bir şirkette nelerin yapılıp nelerin yapılamayacağı, nelerin hoş karşılanıp nelerin yadırganacağı hakkında sessizce rehberlik yapar. Bir şirketin kültürünün parçası haline gelmiş davranış biçimleri çoğu zaman yazılı kurallardan bile daha baskındır.

Kültür, çalışanlara bir kimlik ve yön verir, insanların çalışma hayatlarına anlam katar, herkesi aynı değerler etrafında toplar.

Hiçbir şirketin kültürü kopyalanamaz. İnsanların DNA’ları gibi şirketlerin de kültürleri kendilerine özgüdür. Kültür, şirketi kuranların karakterlerini, dönemin koşullarını, çalışanların değerlerini ve o zamanın ruhunu yansıtır. Kültür, bütün bu etmenlerin bileşiminden oluşan elle tutulmayan ama bariz bir şekilde hissedilen soyut  varlıktır.

Kültür bir kurumda insanları bir arada tutan “sosyal zamktır”. Bugün pek çok şirket, hedeflerini, stratejilerini, eylem planlarını kendi internet sitelerinde yayınlıyor. Onların rakipleri bu bilgileri öğrenmelerine rağmen kendilerine bir avantaj elde edemiyorlar; çünkü şirketlerin başarısını belirleyen ne hedefleri ne de stratejileridir. Başarıyı belirleyen, insanların bir arada nasıl çalıştıkları, nasıl işbirliği yaptıkları, bir iş yaparken ya da karar alırken neleri zımnen kabul ettikleri, birbirlerine nasıl davrandıklarıdır. Bunların hiçbiri bir başka şirket tarafından kopyalanamadığından, bir şirketin hedef ve stratejilerini şeffaf bir şekilde paylaşması, rekabete herhangi bir avantaj sağlamaz.

Bir şirketin kültürünü özümsemiş çalışanlar, hiçbir yerde yazılı olmasa da neyin önemli neyin önemsiz, neyin öncelikli neyin ihmal edilebilir olduğunu bilirler. Bu nedenle kurumların kültürlerini anlamak için söz konusu kurumda yeterince uzun süre yaşamış olmak gerekir. Bir kurumun kültürünü anlayanlar, kendilerine hiçbir talimat verilmese de neyin nasıl yapılması gerektiğini, hangi konulara hiç “girilmemesi” gerektiğini bilirler.

iStock_000010936478XSmall

Değerler şirketin genelinde sessiz bir şekilde paylaşılan ideallerdir. Kültür ise bu değerlerin davranışlara, alışkanlıklara dönüşmesidir. Bir şirketin performansı da büyük ölçüde bu kültüre bağlıdır. Michael C. Mankins, kazanmaya odaklı bir kültür yaratmak için daha en başta, yüksek performansın, sonuca ulaşmanın, başarılı olmanın yönetim tarafından önemsenmesi ve desteklenmesi gerektiğini söyler.

Michael C. Mankins’e göre, bir şirketin “başarı kültürü” yaratmak için sahiplenmesi gereken değerleri şunlardır:

  • Başta çalışanlar ve müşteriler olmak üzere herkesle kurulan bütün ilişkilerde dürüstlüğün esas alınması.
  • Hedeflerle uyumlu kaynaklara sahip olunması.
  • Herkesin sorumluluğunun ve kendisinden beklenen katkının tanımlanmış olması.
  • Esnek bir yapının kurulması, değişim ve uyum yeteneğinin geliştirilmesi.
  • Yaratıcı ve yenilikçliğin desteklenmesi.
  • Pozitif anlamda hırslı, her gün daha iyiyi elde etmeyi isteyen bir anlayışın yaratılması.

Kazanmaya ve başarıya odaklı bir kültüre sahip olmak elbette önemlidir ama esas farkı yaratacak olan somut uygulamalardır. Bunun için

  • Çalışanların üstlendikleri sorumluluklara paralel olarak ihtiyaç duydukları kaynakların da kontrolüne sahip olmaları.
  • Çalışanların performanslarının hangi ölçütlere göre değerlendirileceğinin açık bir şekilde belirlenmesi.
  • Çalışanların hedeflerini gerçekleştirirken kurum içinde kimlerin işlerini etkileyeceklerini bilmeleri ve girişimcilik ruhunun yükseltilmesi.
  • Farklı birimlerin birbirlerinden destek alma kültürünün geliştirilmesi.

Performanstan bahsedildiğinde çalışanlar genelde kendi bireysel performanslarıyla daha yakından ilgilidirler. Birçok kişi kendi işini eksiksiz yapmayı, kendinden beklenenleri yerine getirmeyi yeterli bulur. Hâlbuki çalışanların kendi işlerinde başarılı olmaları kadar, şirketin genel performansını yükseltmek gibi bir sorumlulukları da vardır. Her çalışanın kendi işini başarması kadar, kurumsal performansı yükseltme sorumluluğunu da üstenmesi gerekir.

Üst düzey yönetimin tavrı, çalışanların sorumluluk almasını kolaylaştırdığı gibi zorlaştırabilir de. Bazı şirketler, şirketin kaderi üzerinde çalışanların önemli katkıları olabileceğini onlara hissettirirken bazı şirketlerde çalışanlar ne yaparlarsa yapsınlar şirketin geleceği üzerinde kendilerinin hiç bir etkisi olmayacağı hissiyle yaşarlar. Birinci grup şirketlerde sorumluluk almayı cesaratlendiren, teşvik eden bir sahiplenme duygusu yaşanırken ikinci grup şirketlerde herkes kendine söyleneni yapmakla yetinir.

Eğer şirketin kültürü, çalışanların sorumluluk almasını teşvik ediyorsa bütün çalışanların kendi işlerini şirketin ortak hedefleriyle ilişkilendirmeleri mümkün olur. Bu şirketlerde kurumsal performansı yükseltmek için birlikte çalışmaya  gönüllü olma, başkalarıyla işbirliği içinde olma, yardımlaşma, uzlaşmacı olma gibi nitelikler de daha kolay gelişir.

Ben, çalışanların kendilerinden yardım istenene kadar olup biteni seyrettiği, liderlerin de bütün işleri üstlenen Süpermen gibi davrandıkları şirketlerin başarılarının sürdürülebilir olduğunu düşünmüyorum.

İşte tam da bu nedenle liderlerin şirketin içindeki herkesin potansiyelinden yararlanacakları, çalışanların gönüllü katılımlarını alacakları bir “kazanma kültürü” yaratmalarının önemine inanıyorum. Liderlik, herkesin içindeki en iyiyi ortaya çıkarma, çalışanları şirket vizyonunda birleştirip harekete geçirme; fikrin kimden geldiğine bakmaksızın en iyi fikirleri uygulama ve birlikte başarmanın yollarını açma işidir.

Liderlerin görevi, herkesin sorumluluk alarak şirketin performansına gönüllü katkı sunacağı, birbirine destek olacağı, katılımcı ve başarı odaklı bir kültür inşa etmektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Michael C. Mankins, "The Defining Elements of a Winning Culture", HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/12/the-definitive-elements-of-a-winning-culture/

  2. Michael C. Mankins and Richard Steele, “Turning Great Strategy into Great Performance“, HBR
    http://hbr.org/2005/07/turning-great-strategy-into-great-performance/ar/1

  3. Jeff Melton, Kevin Loh and Jolyon Dove, “Bringing Out The Best in Your Workforce: Using Employee Segmentation to Bring Out the Best in Your Workforce”
    http://www.bain.com/Images/CAPABILITYBRIEF_Workforce_segmentation.pdf

  4. Mark Gottfredson and Michael C. Mankins, ”Four Paths to a Focused Organization”
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Four_paths_to_a_focused_organization.pdf

  5. Joanne Reid and Victoria Hubbell, “Creating a Performance Culture”, Ivey Business Journal March/April 2005
    http://iveybusinessjournal.com/topics/global-business/creating-a-performance-culture#.Us26ufRdV8E

  6. Joanne Reid and Victoria Hubbell, “Creating a Performance Culture”
    http://gsblive.uct.ac.za/instructor/usermedia/1651/Reid%20and%20Hubbell%20Performance%20culture.pdf

  7. Elaine D. Pulakos, Rose A. Mueller-Hanson, Ryan S. O’Leary, and Michael M. Meyrowitz “Building a High-Performance Culture: A Fresh Look at Performance Management“
    http://www.oshr.nc.gov/Guide/PerformanceMgmt/Building%20High%20Performance%20Workplace_PM.pdf

  8. Creating a Performance Culture
    http://www.pscapabilities.nsw.gov.au/assets/Documents/BMP-Culture.pdf

  9. Carolyn Dewar and Scott Keller, “Three Steps to a High-Performance Culture”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2012/01/three-steps-to-a-high-performa/

  10. Alan Winberg, “A Culture of Performance for Managing Complexity”
    http://www.alanwinberg.com/downloads/CulturePerformCGEJan10.pdf

  11. High-Performance Organizations, BCG
    http://www.bcg.com/documents/file84953.pdf

  12. “High-Performance Work Organizations”
    http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/HighPerformanceWorkOrgs.pdf

  13. “Creating a Value-Centered Culture to Drive High Performance”
    http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Creating-Value-Centered-Culture-Drive-High-Performance.pdf

  14. Richard Barrett, “The Importance of Values in Building a High Performance Culture“
    http://www.valuescentre.com/uploads/2010-07-06/The%20Importance%20of%20Values.pdf

  15. Create a Culture That Drives Success, Not One That Makes You Feel Good
    http://blog.clarity.fm/culture-that-drives-success/

  16. Lloyd M. Field, “Culture And Corporate Success: How your Organizational Climate Sets the Stage for Success”
    http://www.lloydfield.com/articles/Culture%20and%20Corporate%20Success.pdf

  17. Experts Say Success Starts with Culture
    http://www.qsrmagazine.com/denise-lee-yohn/experts-say-success-starts-culture

Elinizden gelenin en iyisini yaptığınızı düşünün. Düşünün ki gerçekten kendinizi vererek hatta üstün gayret sarf edip çalıştınız ama bu işin sonuçlarından faydalananlar (iş hayatında üstleriniz ya da özel hayatınızda sevdikleriniz) bu çabanız hakkında hiçbir şey söylemiyorlar. Sanki yaptıklarınızı kimse fark etmiyor hissine kapılıyorsunuz. Kendinizi nasıl hissederdiniz?

Yaptığımız iş, ister büyük ister küçük ister önemli isterse önemsiz olsun, hepimiz sarf ettiğimiz çabanın görülmesini, fark edilmesini isteriz. Çoğu durumda insan, yaptığı işi kendisi değerlendiremez. Ne kadar başarılı olduğunu bilemez; başkalarının görüşüne muhtaçtır. Geri bildirimde bulunmak, işi yapan insanı dikkate almak, onun emeğine saygı duymak, ona değer vermek demektir. Geri bildirimde bulunmak insan ilişkilerinin tutkalıdır.

Geri bildirim, sadece insanın yaptığı işi daha iyi öğrenmesini sağlamaz, aynı zamanda kendisini tanımasına da yardım eder; kendisinden daha emin olmasının, insanlarla daha sağlam bağlar kurmasının yolunu açar. Doğru geri bildirim insanın olgunlaşmasına katkıda bulunur.

İnsan kaynakları alanında bütün ölçme ve değerlendirme yöntemleri, geri bildirim üzerine kuruludur. Bütün ölçme ve değerlendirme çalışmalarında,  “İş arkadaşınızın, çalışanınızın performansı hakkında ne düşünüyorsunuz?” gibi sorular sorulur. Ancak özellikle bizim insanımız bu sorulara açık ve net cevap vermekten çekinir. Bu nedenle bizim kültürümüzde açık ve şeffaf geri bildirim üzerine dayalı sistemler iyi çalışmaz. Toplum olarak, öz güvenimiz düşük olduğu için, dolaylı anlatımda bulunmayı, ima etmeyi tercih ederiz. Biz insanların yüzüne karşı eksiklerini söylemeyi, kaba ve küstah bir davranış olarak görürüz. (Türkiye’nin Kültürü)

0001-66742484

Biz geri bildirimi, başarıyı destekleyen bir yöntem olarak değil, bir tür tehdit hatta hakaret olarak algılarız. Yöneticiler çalışanlara yapıcı, bilgilendirici, geliştirici geri bildirimde bulunmakta zorlanırlar. Çalışanlar da çekindikleri için yöneticilerine geri bildirimde bulunamazlar.

Aile içinde, arkadaşlar arasında da aynı durum geçerlidir. Profesyonel ilişkilerimiz de dahil olmak üzere, bütün ilişkilerimizde fazlasıyla duygusal davrandığımız için, geri bildimleri kişiliğimize yapılmış bir saldırı olarak algılarız. Geri bildirimlere tepki duyup savunmaya geçeriz. Bu nedenle kibarca yapılan doğru geri bildirimleri bile sağlıklı değerlendiremeyiz.

Peki doğru ve iyi bir geribildirim nasıl yapılır?

Geri bildirim uzun söylevler, genellemeler, yergiler ya da göğe çıkarmalarla yapılmaz. Geri bildirim, “ablalık-abilik” yaparak nasihat vermek de değildir. Geri bildirim, somut bir olay ya da konu üzerinden yapılır. Geri bildirim kısa ve net olmalı; bir gruba değil, bir kişiye yönelmelidir. Mümkünse somut veri ve tarafsız gözlemle desteklemesi gerekir. Eğer bu şekilde yapılırsa geri bildirim, kişinin farkındalığını yükseltir; neyi, nasıl daha iyi yapabileceğini anlatır.

Etkili bir geri bildirim, herkes için mükemmel bir gelişim aracıdır.  Doğru zamanda, doğru bir tonla yapılan, içi dolu, tarafsız bir geri bildirim, değişim ve dönüşüm sağlar.

John Wooden, UCLA basketbol takımı 88 kere üst üste maç kazanarak, on defa şampiyon yapan efsanevi bir koçtur. Koçun başarısı üzerine araştırma yapan Prof. Ronald Gallimore ve Prof. Roland Tharp, bu başarıyı koçun geri bildirim konusundaki ustalığıyla açıklamışlardı.

“Westwood Büyücüsü” olarak  ünlenen Koç Wooden’ın yaptığı en önemli şey, her oyuncuya, kısa, kolay anlaşılır, yerinde ve tam zamanında geri bildirimler vermekti.  Koç Wooden, “Bir zafiyeti ya da tatsız bir gerçeği dile getirmekten kaçınmamak gerekir; ama aynı zamanda öğrencinize, bunu çözebilmesi için yardım etmek gerekir.” demişti.

Geri bildirimde bulunmak son derece etkili bir liderlik yönetimidir. Her liderin yönettiği insanlara bu alanda örnek olması gerekir.

Ben geri bildirimde bulunmak, teşekkür etmek, takdir etmek gibi davranışların daha ilkokul çağında öğretilmesi gerektiğini düşünüyorum. Geri bildirim almak da vermek de hepimizin öğrenmesi gereken bir davranış. Ben bu davranışın sadece profesyonel hayatta değil özel hayatımıza da olumlu katkıda bulunacağına inanıyorum.

Bu blogda yazdığım her yazı sonrasında, kimin okuduğunu, kimin beğendiğini, kimin beğenmediğini ve bunların nedenlerini merak ediyorum. Yazdıklarım hakkında geri bildirim yapıldığında çok seviniyorum. Olumlu ya da olumsuz hiçbir tepki almadığım zaman üzülüyorum. İyi bir şeyler yaptığımı söyleyenlere minnettar oluyorum.

Bir insan bir işi kırk yıldır yapıyor bile olsa, başkalarının kendisi hakkında ne düşündüğünü öğrenmek ister. İyi veya kötü yanlarını bilmek, kendini geliştirmek ister.

Herkes geri bildirime muhtaçtır ama belki de daha da önemlisi, herkes geri bildirimi hak eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Giving Constructive Feedback”
    http://www.cabrillo.edu/services/jobs/pdfs/giving-feedback.pdf

  2. Randall S. Petersona, and Kristin Jackson Behfar, “The Dynamic Relationship Between Performance Feedback, Trust and Conflict in Groups: A Longitudinal Study”
    http://web.merage.uci.edu/~kbehfar/papers/OBHDPDyn.pdf

  3. Ronald Gallimore & Roland Tharp, “What a Coach Can Teach A Teacher”
    http://www.coachwooden.com/

  4. Swen Nater & Ronald Gillimore, “You Haven’t Taught Until They Have Learned: John Wooden’s Teaching Principles and Practices”, Book Chapter 1
    http://www1.chapman.edu/ITE/14turleyreview.pdf

  5. John Wooden ile "Kazanmak" ve "Başarı" Arasındaki Fark Üzerine, TED Lecture
    http://www.ted.com/talks/lang/tr/john_wooden_on_the_difference_between_winning_and_success.html

  6. Manuel London, “Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for Performance Improvement”
    http://books.google.com.tr/books?id=jCOZVDPMqr0C&pg=PA18&lpg=PA18&dq=%22constructive+/+destructive+feedback%22&source=bl&ots=k49hGWqhn3&sig=F4LWwbWNdTrIMSnI2qIPnZxlWT0&hl=tr&sa=X&ei=O31DUvGpAYeTtQaC_IDYAg&ved=0CFAQ6AEwAw#v=onepage&q=%22constructive%20%2F%

  7. “Interpersonal Communication : Strengthening Your People Skills in the Workplace”
    http://library.state.or.us/services/training/DAS_Training_Materials/Files/InterComm-HO2.pdf

  8. Diane M. Alexander, “How Do 360 Degree Performance Reviews Affect Employee Attitudes, Effectiveness And Performance?”
    http://www.uri.edu/research/lrc/research/papers/Alexander_360.pdf

  9. Scott Wimer & Kenneth M. Nowack, “13 Common Mistakes Using 360-Degree Feedback”
    http://www.360degreefeedback.net/media/13CommonMistakes.pdf

  10. Angelo S. DeNisi and Avraham N. Kluger, “Feedback Effectiveness: Can 360-Degree Appraisals Be Improved?”
    http://greatmanager.ucsf.edu/files/FeedbackEffectiveness_Improve360Appraisals.pdf

  11. London, Manuel, and James W. Smither, “Feedback Orientation, Feedback Culture and The Longitudinal Performance Management Process."
    http://www.appliedskills.com/White%20Papers/Feedback%20Orientation,Culture,Longitudinal%20Perf%20Mgmt.pdf

  12. Alexander H. Jordan, Pino G. Audia, “Self-Enhancement And Learning From Performance Feedback”
    http://www-psych.stanford.edu/~ajordan/papers/Jordan%20&%20Audia%20(2012)%20-%20Self-Enhancement%20and%20Learning%20from%20Performance%20Feedback.pdf

  13. Melissa Lamson, “How To Create A Feedback Culture”
    http://lamsonconsulting.com/Feedback-Culture.pdf

  14. Marios Goudas, Yannis Theodorakis, Kostas Laparidis , “The Effect of External Versus Internal Types of Feedback and Goal Setting on Endurance Performance“
    http://www.athleticinsight.com/Vol9Iss3/FeedbackandEndurancePerformance.htm

  15. A. la Grange & D.J. Geldenhuys, “The Impact of Feedback on Changing Organisational Culture”
    http://www.unisa.ac.za/contents/faculties/service_dept/docs/Sabv12-_A_la_grange.pdf

  16. “360-Degree-Feedback”
    http://www.custominsight.com/360-degree-feedback/

  17. “The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail”
    http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why-360-degree-feedback-programs-fail/

Futbol denildiğinde aklımıza yıldız oyuncular gelir. Hâlbuki futbol aslında bireysel bir şov oyunu olmaktan çok  bir takım oyunudur.

Karmaşık sistemlerin işleyişi konusunda araştırmalar yapan Northwestern Üniversitesi’nden Prof. Luis Amaral, yaptığı uzun incelemeler sonucunda bir futbol takımının başarsının yıldız oyunculara sahip olmaktan çok “takım olmasına” bağlı olduğunu kanıtladı.

Amaral, geliştirdiği modelde takımları bir ağ, oyuncuları da bu ağın elemanları olarak görür. Topu kendi aralarında  en çok ve farklı yollarla dolaştırıp kaleye ulaştıran takımın daha çok maç kazandığını tespit eder. İyi oyuncuların kendini göstermeye meraklı bencil futbolculardan değil, pas alışverişinde en etkili olanlardan çıktığını ifade eder. Medyanın gol atan oyuncuyu ön plana çıkarmasına rağmen, esas katkının isabetli paslar yapan, az top kaybeden, topa daha çok sahip olan, top çalan oyunculardan geldiğini bilimsel olarak kanıtlar.

Formula 1 yarışları da takım olarak hızlı karar almanın ve bu kararı doğru uygulamanın, değişen şartlara çabuk uyum sağlamanın şart olduğu bir takım oyunudur. Bu yarışı izlemiş olan herkes gazetelere poz veren yıldız pilotlar kadar, araç pite girdiğinde zamana karşı yarışarak servis veren takım oyuncularının katkılarının önemini bilir.

Formula 1 takımındaki 19 kişi, 8  saniyelik bir zaman dilimi içinde işlerini tamamlar. Her bir görev kendi içinde o kadar önemlidir ki birinin aksamasının bütün her şeyi durduracağını, bırakın yarışı kaybetmeyi hayati sonuçlara mal olacağını herkes bilir.

IRL Indycar Racing Barber Birmingham Alabama

Ancak öte yandan Formula 1’de hiçbir işin tek başına bir kıymeti yoktur; katkı herkesin ortak çabasıyla yaratılır. Daha da önemlisi çoğunlukla bir gece önceden belirlenen stratejiler yarış içinde tutmaz çünkü her yarışın dinamiği farklıdır. Takımın aynı anda ve hep birlikte, çok hızlı bir şekilde çalışması gerekir. Ken Pasternak‘a göre, bir Formula 1 takımının pit stop’ta yüksek performans göstermesi, takım olmaktan zevk alan, birlikte mücadele etmeyi, risk almayı bilen oyuncuların varlığına bağlıdır.

Takım olmanın cazibesi “bir gruba ait olmanın ve birlikte iş başarmanın” verdiği motivasyondan gelir. Takım olmak hepimizin “ait olma” , “dayanışma”, “paylaşma” ihtiyaçlarını besler. Takım olduğumuzda, kendi başımıza alamayacağımız sonuçları alır, başaramayacağımız işleri başarırız. Takım olmak demek, aynı anda hem bir birey olarak var olmak hem de bir bütüne ait olmak demektir.

Takım olduğumuzda kendi özgünlüğümüz, yetkinliklerimiz, deneyimlerimiz, bilgimizle “farklılaşırken” aynı zamanda bir gruba ait olarak katkı yapma ve “bütünleşme” ihtiyacımızı tatmin ederiz. Bu aslında son derece paradoksal (çelişkili gibi görünen) ama gerçekçi bir durumu ortaya koyar. Zira takım olmak, bir taraftan insanın yüksek bir özgüvenle, kendi görüşünde ısrarcı olmasını (“ben olmasını”); ama diğer taraftan da kendi egosunu bastırıp takımın yararı için kendisini geriye çekebilmesini gerektirir. (“biz olmasını”)

Kimi zaman takım çalışması hayal kırıklığı da yaratabilir. Tek başlarına oldukları zaman son derece uyumlu iki insan bir takımın içinde çalışmaya başlar başlamaz sürtüşme ve çatışmalarla karşılaşabilir. Bazı takım çalışmalarında, harcanan emeğe ve gösterilen çabaya rağmen sonuç alınamadığı, boşa kürek çekildiği durumlar olabilir.

Bazen takım çalışmaları zaman kaybına yol açabilir. Henry Ford’un da dediği gibi “Bir araya gelmek sadece bir başlangıçtır. Yan yana durmak bir ilerleme sayılabilir. Ama asıl başarı birlikte çalışmayı sağlamaktır.” İnsanları, “siz bir takımsınız,” diye motive etmek, onların gerçekten kendilerini bir takım gibi hissedip başarılı olmalarına yetmez. Takım kurmak kadar o takımın çalışma ilkelerini de belirlemek gerekir. Ayrıca kişilik çatışmalarını, gizli bireysel gündemleri, şişen egoları, ilgisizlik / duyarsızlık/ boş vermişlik hatta saldırganlık gibi yıkıcı duyguları da yönetmek gerekir.

Takım çalışması eski bir gelenek olan “imece” ile karıştırılmamalıdır. İmece usulünde, ihtiyacı olanın işini yapmak için herkesin el birliği yapması kuralı vardır. Ama takım çalışması imeceden farklıdır. Takım çalışması, farklı bilgi, yetenek ve deneyime sahip insanların bir araya gelmesi ve “akılların buluşmasını” sağlayarak birlikte değer yaratması demektir.

Takım çalışması, yaratıcı bir şekilde problemleri çözmek ve birlikte başarmanın yollarını bulmakla alakalı bir iştir. Diğer taraftan her problemi takımların çözeceğini düşünmek, takım çalışmasının her koşulda bireysel çalışmadan daha iyi sonuç vereceğine inanmak bir yanılgıdır. Bireylerin kendi başlarına daha etkin bir şekilde çözebilecekleri işleri takımlara havale etmek başarısızlığa doğru atılmış bir adımdır. Bu yüzden bir takım kurma ihtiyacı, farklı insanların sahip olduğu bilgi, deneyim ve iş yapma becerilerini aynı anda kullanmayı gerektirecek durumlarda ortaya çıkar.

Birçok durumda takım çalışmasının havanda su dövmekten farksız olması, yapılacak işin aslında takım çalışmasını gerektirmemesi nedeniyledir. Çoğu durumda bireylerin kendi başlarına daha etkin yapabilecekleri ya da sadece koordinasyonla hallolabilecek işler takımlara havale edildiğinde zaman kaybı ve hayal kırıklığı kaçınılmaz olur. Etkin takım çalışması için, hedef belirlemek, uygun üyeleri bir araya getirmek ve grup içi dinamikleri yönetmek gerekir.

Takım kurmak, insanların birlikte yaratıcı bir şekilde çalışmasının ve belirli bir sürede sonuç almasının “sistematiğini” de oluşturmayı gerektirir. Sanayi toplumunda takımlar temelde “ahenk” üzerine kurulan takımlardı. Takım kurarken birbirine benzeyen, bir arada iyi geçinebilecek insanlar seçilirdi. Bu takımlar bir liderin başkanlığında, net bir rol dağılımıyla çalışırlardı. Çatışmaların  önlemesi için herkesin üzerine düşeni yapması beklenirdi.  Bugünün ihtiyaçlarına uygun takımların ise çok hızlı ve esnek olmaları; uyum içinde değil, aksine “verimli bir çatışma ortamında” yaratıcı çözümlere ulaşmaları bekleniyor.

Geleneksel anlamda takımlar oluşurken insanları uzmanlıklarına göre seçmek ve birlikte çalışıp çalışamayacaklarını dikkate almak yeterliydi. Ancak daha yaratıcı ve inovatif takımlar oluşturmak için sadece üyelerin yeteneklerine bakmak yetmez. İnsanları seçerken onların su ve ateş gibi zıt ama aslında birbirlerini tamamlayan donanımda olmalarına dikkat etmek gerekir.

Kurulacak takımların hemfikir olmaktan çok, yaratıcı olmayı hedefleyen dinamik takımlar olması gerekir. Tom Kelly, bir takımda farklı karakterlere sahip insanların bir araya gelmesinin inovasyonu tetiklediğini ısrarla vurgular. Bunun için her takımda –konu ve sorun ne olursa olsun- analiz yapan bir “antropolog”, farklı unsurları birleştirerek yeni fikirler üreten bir “sentezleyici” ve zorlukların üstesinden gelen bir “mücadeleci” olması gerektiğini söyler. (10 faces of innovation)

Ben takım çalışmasının insanları sadece bir araya getirmekten ibaret olmadığını; aksine uzmanlıkları, yetenekleri ve kişilikleri gelişmiş kişilerin birlikte “bilmekten yapmağa geçmek” üzere işbirliği ve akıl ortaklığı yapması olarak görüyorum.

Bugünün hızlı değişim ortamında, takım çalışması olmadan hiç bir kurumun, hiç bir şirketin başarılı olması mümkün değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed, MIT Leadership Center
    http://mitleadership.mit.edu/pdf/X-Teams-researchbrief.pdf

  2. Deborah Ancona, Henrik Bresman and Katrin Kaeufer, “The Comparative Advantage of X-Teams”
    http://sloanreview.mit.edu/article/the-comparative-advantage-of-xteams/

  3. Sangeeth Varghese, “Why Your Organization Needs X-Teams”, Forbes, 2010
    http://www.forbes.com/2010/09/20/deborah-ancona-x-teams-leadership-managing-collaboration.html

  4. Patrick Lencioni , “The Five Dysfunctions of a Team”, Blog
    http://blog2.theparadigmagate.com/media/users/3/180115/files/25372/The_Five_Dysfunctions_of_a_Team_A_Leadership_Fable.pdf

  5. Patrick Lencioni , “The Five Dysfunctions of a Team”
    http://www.revereschools.org/cms/lib02/OH01001097/Centricity/Domain/146/RHS_Football-The_Five_Dysfunctions_of_a_Team.pdf

  6. Jordi Duch, Joshua S. Waitzman, Luís A. Nunes Amaral, “Quantifying the Performance of Individual Players in a Team Activity”
    http://www.plosone.org/article/info:doi/10.1371/journal.pone.0010937

  7. Formula 1 Teams Official Website
    http://www.formula1.com/teams_and_drivers/

  8. Tom Kelley with Jonathan Littman, “The 10 Faces Of Innovation”
    http://www2.latech.edu/~dehall/LWTL/ENGR122old/notes/7_10_faces_of_Innovation.pdf

  9. The 10 Faces Of Innovatıon, Article
    http://www.fastcompany.com/54102/10-faces-innovation

  10. Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith, “The Discipline of Teams”, HBR Article
    http://www.meridiancoaches.com/resources/Discipline_of_Teams.pdf

  11. Challenges Of Leadership In Teams, Short Course, MIT
    http://web.mit.edu/professional/short-programs/courses/challenges_leadership.html

  12. Team Building, WHO
    http://www.who.int/cancer/modules/Team%20building.pdf

  13. “Three Characteristics of a Real Team”, HBR Management Tip
    http://hbr.org/tip?date=082311

  14. “Build a Better Innovation Team”, HBR Management Tip
    http://hbr.org/tip/2012/09/05/build-a-better-innovation-team

Kültür, bir toplumdaki insanların paylaştığı duygu, anlayış ve zevklerdir. Sosyal psikolog Geert Hofstede, kültürün, “insan topluluklarını birbirinden ayıran zihinsel programlar” olduğunu vurgular. Her toplumun hayata baktığı mercek diğerinden farklıdır. Bir toplumun tarihi, değer yargıları, gelenek ve görenekleri, o toplumun zihniyetine yansır. Aynı zihniyete sahip bireyler, olaylar karşısında benzer tepkiler verir. Bu nedenle her birimiz, kişiliklerimizle birbirimizden farklı olsak da, ortak kültürümüzle birbirimize benzeriz. Kültürümüz bir tutkal işlevi görür, bizi birbirimize yaklaştırır.

Doğan her çocuk, ait olduğu ırkın genetik kodlarını aldığı gibi, içine doğduğu kültürün de kodlarını alır. Kültür, bir topluluğun bireylerinin ortak deneyimlerinin nesilden nesile aktarılmasıdır. Her toplumun zihniyeti, kendi kültürünün yücelttiği değerleri yansıtır. Zihniyet bizim farkında bile olmadan varsaydıklarımızdır; sorgulamadan peşin olarak kabul ettiklerimizdir. Zihniyetimiz bizim davranışlarımızı ve hayatımızı yönlendirir.

Toplumların kültürlerini bazı ölçütler kullanarak kıyaslamak mümkün. Bu ölçütlerden bir tanesi “başarı” kavramına farklı kültürlerin nasıl yaklaştığıdır. Başarı konusunda batı ile doğu arasında önemli anlayış farkları vardır. Batı toplumları daha performans odaklı bir kültüre sahipken doğu toplumları daha kaderci bir kültüre sahiptir.

Kaderci toplumlar başarıyı, “başlarına gelen” bir sonuç olarak kabul ederken; performans odaklı toplumlar başarıyı, kendi çabalarıyla elde edeceklerine inanırlar. Performans odaklı toplumlarda başarılı olmuş insanlar yüceltilir ve rol model olurlar. Bu toplumlarda zenginlik başarılı olmanın somut ölçütüdür. Zenginlik insanın övüneceği bir durumdur. 

Kaderci toplumların zihniyetinde ise başarı,  ya kısmet işidir ya da usulsüz işler yaparak elde edilmiştir. İkisi de normal değildir. Bu toplumlarda “Çok laf yalansız; çok mal haramsız olmaz.” inanışı yaygındır. Performans odaklı toplumlar, “İyi olan kazansın.” anlayışına; kaderci toplumlar ise “İnşallah ben kazanırım.” anlayışına sahiptir.  

Kaderci toplumları, performans odaklı toplumlardan ayıran bazı önemli özellikler var:

1- Performans odaklı toplumlarda sonuç önemlidir; kaderci toplumlarda ise insani durumlar sonuçlardan daha önemlidir. Performans odaklı toplumlarda insanlar her ne pahasına olursa olsun sonuç almaya, başarmaya yönelirken kaderci toplumlarda kişisel zaaflar ve insani durumlar sonuç almanın önüne geçebilir.

2- “İyi olan kazansın” anlayışının hâkim olduğu toplumlar, doğal olarak daha rekabetçi toplumlardır. Bu toplumlarda rekabet, mevcut standartları yükselten olumlu bir durumdur. Başarı odaklı olmanın olmazsa olmaz şartı, rekabetçi olmaktır. Kaderciliğin baskın olduğu toplumlarda ise rekabet pek gerekli olmayan hatta pek arzu edilmeyen bir durumdur. Rekabet etmek neredeyse ayıptır; “yarışmak” da yersiz ve kaba bir davranıştır. 

3-Başarı ve performans odaklı toplumlar girişimciliği yüceltir. Sonuç alana kadar zorlamak, ısrarcı olmak performans odaklı toplumların yücelttiği bir davranış biçimiyken aynı davranış, kaderci toplumlarda zorlayıcı, ısrarcı hatta aşırı hırslı olmakla eşdeğerdir. Bu anlamda kaderci toplumlarda bireyler bir noktadan sonra şartları zorlamayı tercih etmezler. Girişimci olmak bu toplumlarda neredeyse “fırsatçı” (oportünist) olmak gibidir.

4-Performans odaklı toplumlarda bireyler, kendilerini geliştirmeye inanırlar. Eğitimi sadece daha iyi bir iş bulmak için bir araç olarak değil, kendilerini zenginleştirmenin bir yöntemi olarak görürler. Bu toplumlarda eğitim, başarmanın ön koşuludur.  Kaderciliğin hakim olduğu toplumlarda ise gelişim bir noktaya kadar kabul görür ama sürekli gelişim fırsatları kollamak da pek yüceltilen bir davranış değildir. Bu toplumlar şartları fazla zorlamanın doğru olmadığına inanırlar.

5- Kaderci toplumlar insanların hangi işi yaptıklarından çok kim olduklarıyla ilgilidirler. “Sen benim kim olduğumu biliyor musun?” Bu toplumların sorusudur. Kişiler bunu sözlü olarak söylemedikleri durumlarda bile bir şekilde ima etmenin yollarını bulurlar. Bu sebeple ilk tanışan insanların en merak ettikleri şey, karşısındakinin hangi memleketten olduğu, “kimlerden” olduğudur.

Performans odaklı toplumlarda ise kişi kim olursa olsun, ne yaptığı, ne başardığı ile toplumsal statü kazanır. Nasıl bir geçmişten gelirse gelsin, özgeçmişinde ne yazarsa yazsın, aldığı eğitim ne olursa olsun, bu toplumlarda kutsal soru: “Ne iş yapıyorsun?”  sorusudur. Bu  toplumlar insanlar yaptıklarıyla ve başardıklarıyla değer bulurlar. Bunun tipik örneği, fırsatların herkese eşit olduğu ve çok çalışarak başarılı olunacağı fikrinin ifadesi olan “Amerikan rüyasıdır”. 

6- Kaderciliğin hâkim olduğu toplumlarda iletişim, açık ve doğrudan değildir; dolaylıdır, imalıdır. Bu toplumlarda açık ve net konuşmak –eğer söylenenler bir övgü içermiyorsa- bir tür kabalık hatta küstahlık olarak kabul edilir. Eleştiri ve geri bildirim rahatsız edici hatta küçük düşürücüdür. Mümkünse insanların yüzüne karşı pek fazla bir şey söylememek, onların eksiklerini, hatalarını yüzlerine vurmamak gerekir.

Açık iletişim daha çok performans odaklı toplumlara aittir. Başarı odaklı toplumlar, ancak açık bir iletişimle kendilerini geliştirme imkanı bulacaklarını bilirler. Bu toplumlarda geri bildirim çok değerlidir. Performans odaklı toplumlarda birisine geri bildirimde bulunmak onunla ilgilenmek, onun emeğini, işini dikkate almak anlamına gelir. Geri bildirimde bulunmak, kişiye değer vermek demektir.

7- Kaderci toplumlarda kişiler yaptıklarının tam anlamıyla sorumluluğunu üstlenmezler. İlerlemek de başarmak da kendi sorumluluklarından çok alın yazılarıyla ilgili bir meseledir. Başarılı olamamak kaderin cilvesi olarak algılanır.  Hatta başarısız olunan durumlar bile Allah’ın takdiri belki de sevgili kulunu koruması olarak algılanabilir. “Her şerde bir hayır vardır.” bu durumlarda ifade edilen bir inanıştır.

Bir toplumun kültürü ancak başka bir kültürle kıyaslandığında anlaşılır. Fakat kıyaslama yapmak demek, birini yüceltip diğerini aşağılamak anlamına gelmez. Hiçbir kültür diğerinden daha üstün olamaz. 

Başka bir kültürü yadırgamak çok doğaldır. Bize yabancı olan kültürleri sevmek zorunda da değiliz. Ama bütün bunlarla beraber kimsenin bir kültürü yüceltme ya da aşağılama hakkı yoktur. 

Hiçbir kültür diğerine üstün değildir ama her kültürün avantajlı olduğu alanlar vardır. Mesela kaderci toplumlar krizleri çok daha kolay aşarlar. Daha esnek ve değişime açıktırlar. Diğer taraftan başarı odaklı kültürlerin daha girişimci oldukları da bir gerçektir. Başarı odaklı toplumlarda hedef saptamak, plan, program ve bütçe yapmak, geri bildirimde bulunmak çok daha kolaydır. Bu unsurlar performans odaklı kültürlerin doğasında vardır. 

Fakat bir kültürün içinde doğan bazı yönetim tekniklerini bir başka kültürde uygulamanın önünde “kültürel” engeller oluşur. Amerika Birleşik Devletleri’ndeki şirketler için geliştirilmiş teknikler bizim gibi ülkelerde uygulamanın zorluğu buradan gelir. Biz, kültürel olarak “iyi insani ilişkiler kurmayı” “rekabet etmek ve başarmaktan” daha önemsediğimiz için bu teknikleri uygularken epeyce zorlanırız. 

Bu nedenle modern işletmeciliğin olmazsa olmaz yöntemlerinden biri olan “performans değerlendirmesi”, bize ters gelen bir tekniktir. Bu konunun en hararetli savunucuları bile uygulama sırasında bu kavramı, sağından solundan kendilerine göre eğip bükerler. Ortaya çıkan sonuçlar pek kimseyi tatmin etmez. 

Bizde iyi insani ilişkiler kurmak, performanstan daha önemlidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Changing Mindset and Behavior for 5S Sustainment, 2010
    http://5sbestpractices.ning.com/forum/topics/changing-mindset-and-behavior

  2. By Carol S. Dweck, “Mindsets: Developing Talent Through a Growth Mindset” Stanford University
    http://assets.ngin.com/attachments/document/0005/2397/Mindsets.pdf

  3. “Interview with Dr. Carol Dweck—Developing a Growth Mindset”
    http://www.highlightsparents.com/parenting_perspectives/interview_with_dr_carol_dweck_developing_a_growth_mindset

  4. The Entrepreneurial Mindset By Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan
    http://www.leighbureau.com/speakers/rmcgrath/essays/mindset.pdf

  5. How To Develop the Entrepreneur Mindset
    http://mm.narotama.ac.id/download_berita/How%20To%20Develop%20the%20Entrepreneur%20Mindset.pdf

  6. Al S. Lovvorn Jiun-Shiu Chen, “Developing a Global Mindset: The Relationship between an International Assignment and Cultural Intelligence”
    http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._9_%5BSpecial_Issue_-_May_2011%5D/32.pdf

  7. Maureen Martin, “Developing Global Mindset and the Impact on Virtual Teams”
    https://est05.esalestrack.com/eSalesTrack/Content/Content.ashx?file=94502b65-df61-43ad-ad3e-482bd9254c13.pdf

  8. “Why do People Differ”, Mindset Website
    http://mindsetonline.com/whatisit/whypeoplediffer/index.html

  9. Shelley Zion, Elizabeth Kozleski, “Understanding Culture”
    http://www.urbanschools.org/pdf/understanding.culture.LETTER.pdf

SEÇTİKLERİMİZ