Tags Posts tagged with "risk"

risk

5 5647

Pek trafik olmayan açık bir yolda, düzgün bir asfaltın üzerinde, araba sürmek için çok deneyimli bir şoför olmaya gerek yoktur. Çarşaf gibi bir denizde tekne kullanmak için usta bir kaptan olmak da gerekmez. Ortada bir sorun, bir karışıklık olmadığı durumlarda bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmek çok kolaydır. Yönetim kurallarını uygulayan herkes, yönetmeyi başarır.

Ama hayat çoğu kez böyle değildir. Ne bütün yollar dümdüz ne de denizler çarşaf gibidir. Kurumlar da ülkeler de zorluklar yaşar, engellerle karşılaşırlar. İnsanlar da kurumlar da karşılaştıkları engelleri, yaşadıkları zorlukları aşabilirlerse düzene, istikrara kavuşurlar. İstikrar arzu edilen bir durumdur ama sürekli olması mümkün değildir. Hayatın döngüsü gereği; her istikrarlı ortam önce bozulur sonra olağandışı dönemler yaşanır ve en sonunda yeni düzen kurulur.

İşte bu olağandışı dönemleri yönetmek için liderliğe ihtiyaç vardır. Peki liderlik nasıl öğrenilir? Liderlik, eğitimle herkesin edinebileceği bir yetkinlik midir?

lid1

Elbette liderlik ilkelerini bir insana öğretmek mümkündür. Deneyimli bir lider, bildiklerini elbette başkalarına aktarabilir. Ama bir insanın içindeki liderlik, yaşadığı zorluklarda ortaya çıkar.  Ama daha önce yaşanmamış zorlukları, çalkantılı dönemleri yönetmek için insanın başkalarından öğrendiği bilgiler yetersiz kalır. Çünkü doğası gereği bütün krizlerde kurumda finansal kaynaklar az, insanlar yetersiz, ertesi günün ne getireceği ise bilinmezdir. Böyle bir belirsizliği ancak cesareti olan, sezgilerine güvenen, risk alan insanlar yönetebilir.

Dov Frohman, bir karmaşa, bir kriz yaşamadan, böyle bir mücadele vermeden hiçbir insanın liderliği öğrenemeyeceğini söyler. Frohman’a göre gerçek anlamda liderlik, bütün zorluklara ve engellere rağmen, herkese imkânsız gibi görüneni yapabilmektir. Çok zor olan değişimi, bütün olumsuzluklara rağmen, başarılı bir şekilde yönetmektir.

Frohman, liderin kendisine dayatılan koşullara boyun eğmeyen, risk alabilen, gerektiği zaman akıntıya karşı yüzme cesaretini gösteren ve tüm aykırı seslere rağmen sezgilerine güvenerek karar alan insanlardan çıktığını söyler.

Liderlik insanın yaşadığı zorlukları aşarken edindiği deneyimle kazandığı özelliklerin bütünüdür.

Liderlik,

  • bir vizyon ve hedefe sahip olmayı,
  • belirsizliği kabullenmeyi,
  • mevcut anlayışlara karşı gelmeyi,
  • farklı düşünmeyi, yaratıcı olmayı,
  • sezgilerle karar almayı,
  • cesareti ve risk almayı gerektirir.

lid2

Liderlik, içinden çıkılmaz gibi görünen zor durumlarda, insanın korkusunu kontrol ederek, sezgileriyle karar almasını gerektirir. Bunu yapmak için, teknik bilgiden çok insanın mevcut koşullara boyun eğmemesi, yarının daha güzel olabileceğini düşlemesi ve oraya varabilmek için kararlarını –bütün olumsuzluklara rağmen- uygulama kararlılığı göstermesi gerekir. Liderlik, okulda ya da eğitim programlarında edinilen teknik becerilerden çok, insanın zorlukları aşarken elde ettiği “kişisel bilgeliktir”.

Aslında pek çok insanın içinde bu “kahramanlık” vardır ama çoğu kurumun yapısı insanın içindeki bu özelliğin ortaya çıkmasına izin vermez.  Şirketlerin bunun tam tersini yapmaları, sert bürokratik yapılar yerine, insanların kendileri gösterebilecekleri ortamlar yaratmaları gerekir.

Büyük şirketlerin eğitim programları düzenleyerek yönetici adaylarına liderlik ilkelerini öğretmeleri, bu alana yatırım yapmaları elbette doğru ve yararlıdır ama yeterli değildir. Şirketlerin, insanların içindeki liderlik potansiyelini ortaya çıkaracakları koşulları hazırlamaları, yöneticilere daha fazla karar alma serbestliği tanıyarak, onların kendi hatalarından ders almalarını sağlamaları gerekir.

Liderliği öğrenmenin kısa yolu yok maalesef. İnsan ne kadar zorluk çeker, ne kadar engel aşarsa,  kendini hayata o kadar güçlü hazırlar.  Her şirketin yöneticilerine ve yönetici adaylarına bu mücadele gücünü aşılaması ve onların kendi “kişisel bilgeliklerini” inşa etmelerine imkan sağlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Don Sull: London Business School Strategic Management Professor, Keynote Speaker, About The Upside of Turbulence
    https://www.youtube.com/watch?v=X40eXiAX4xg

  2. Prof. Don Sull: \"Simple Rules - How to Thrive in a Complex World\" | Talks at Google
    https://www.youtube.com/watch?v=BgD3V-IyVT4

  3. Prof. Don Sull
    http://donsull.com/

  4. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", HBR
    https://hbr.org/2006/12/leadership-under-fire

  5. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", pdf
    http://www.csun.edu/~to18470/MSE608ASP10/articles/Leadership%20under%20fire.pdf

  6. Paula Margulies, “Dov Frohman Leads the Hard Way” Strategy+Business
    http://www.strategy-business.com/media/file/sb55_09208.pdf

  7. Eric Markowitz, “Are the Best Leaders Revolutionaries?“
    http://www.inc.com/articles/201103/are-the-best-leaders-revolutionaries-dov-frohman-interview.html

  8. An Interview with Dov Frohman
    https://www.youtube.com/watch?v=Ul3erK3yXxM

  9. Asem Chandra, “4 Fundamentals to Inspire Leadership Within Your Company“
    https://www.entrepreneur.com/article/237546

  10. David R. Kolzow, PhD, “Leading from Within: Building Organizational Leadership Capacity”
    http://www.iedconline.org/clientuploads/Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf

3 15081

Ait olmak en temel ihtiyaçlardan biri olduğu için insan, içinde bulunduğu topluluğa uyum göstermek ister; kabul gördüğü yerde mutlu olur. Farklı ailelerden gelen, farklı karakterleri ve farklı eğitimleri olan insanlar, aynı kültürün içinde, birbirine benzer inanışlara ve davranışlara sahip olurlar.

İçinde yaşadığımız toplum, bizi birbirimize benzetir.

Ama insan, çevresine uyum gösterip ait olma ihtiyacını tatmin ettikten sonra kendi özgünlüğünü de keşfetmek, kendini ifade etmek ister; çünkü insanın kendini düşünmesi (bireysellik), ait olma kadar güçlü bir ihtiyaçtır. Ben Olmak da İsteriz Biz Olmak da

Ama, özellikle bizim gibi “bağlılığın” yüceltildiği toplumlarda, kendi özgünlüğünü ortaya koymak isteyen her insan, çevrenin (mahallenin) tepkisini çeker. Bu nedenle çoğu insan, istediği mesleği yapamaz. Ailesinin ve çevresinin yönlendirmesine uyum göstererek, “gidilmemiş yoldan gitmek” yerine, kimsenin itiraz etmeyeceği, genel kabul gören yollardan giderek başarılı olmanın yollarını arar.

Her insan, daha önce başarı getirmiş “hayat reçetelerini” uygulayıp, yeteri kadar çaba göstererek başarılı olabilir; ama pek az insan, kendine özgü (orijinal) bir yoldan giderek başarılı olur. Her toplumun, mevcut düzenini korumak için daha önce denenmiş yollardan giderek başarılı olacak insanlara ihtiyacı vardır. Toplumun çok ihtiyacı olan, öğretmenler, mühendisler, doktorlar, hukukçular… bu yolları takip ederek başarılı olan ve topluma fayda sağlayan insanlardır.

orc1

Ama yerleşik düzeni devam ettirmek kadar, toplumu ilerletecek olan insanlara da ihtiyaç vardır. Toplumu ileri götürenler, kendi özgün yollarını seçme cesareti gösteren, kendi yollarını açan ve bu sayede, yeni bakış açıları, yeni anlayışlar, yeni akımlar getiren; keşifler, icatlar, inovasyonlar yapan insanlardır.

Özgün insanlar, kendi düşüncelerini hayata geçirmek için çaba gösterirken, çoğu zaman çevrenin -özellikle yakın çevrelerinin- tepkisiyle karşı karşıya kalırlar. Apple’ın yıllar önceki reklam kampanyasında söylediği gibi “Özgün insanlar dünyayı farklı gören, kurallardan hoşlanmayan, statükoyu reddeden insanlardır. Onları yüceltebilir ya da hor görebiliriz; ama onları göz ardı edemeyiz. Çünkü, bir şeyleri değiştiren onlardır. İnsanlığın ilerlemesini sağlarlar. Dünyayı değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın ama aynı zamanda bunu yapacak kadar cesurdurlar.

Çoğunluk, içinde yaşadığı koşullarından ne kadar şikayetçi olursa olsun, bu koşulları reddedip, alışılmışın dışına çıkmak yerine, “Bu sadece benim başıma değil, herkesin başına geliyor, sistem böyle.” diyerek “kaderine” razı olur. (Adam Grant, bu tavrın bir tür, “ağrı kesici” işlevi gördüğünü söyler.)

Özgün insanlar ise, “başka bir dünyanın” mümkün olduğuna inanırlar. Bu nedenle de mevcut düzeni sorgulamaktan, farklı yolları denemekten çekinmezler. Çoğunluk kendine sunulanla yetinirken, özgün olan insanlar, “ben bundan daha farklı ve daha iyi olanı istiyorum.” diye bakarlar. Herkesle aynı ortamda yaşayıp, herkesin baktığına bakıp, farklı şeyler görürler. Onlar genel kabul görmüş uygulamaları sorgular; daha iyi olanı  yapmanın yollarını arar; hayallerini hayata geçirmek için risk alırlar.

Yeni bir yol denemek, hem çevrenin tepkisini çekmek (hatta dışlanmak) hem de risk almak anlamına geldiği için, çoğu insan bu iki sorunla uğraşmak yerine, herkesin seçtiği garantili yolları tercih etmek zorunda kalır.  Maalesef, özgün olma potansiyeli olan bir çok insan bu şekilde davranarak sıradanlaşır.

Adam Grant, bilimde, sanatta, sporda çok yetenekli olan ve çok özgün (orijinal) işler yapma potansiyeline sahip çocukların çoğunun, ileriki yaşlarında toplum tarafından “yoğurulduğunu” ve herkesin gittiği yollardan gitmek mecburiyetinde bırakıldığını söyler.

Para kazanma ve özellikle yakın çevrelerine uyum gösterme arzusu, özgün olma motivasyonunu bastırır. Bilinen yollardan giderek başarılı olmak, orijinal (özgün) olmaktan çok daha kolay ve risksiz bir yoldur. İçinde yaşadıkları çevrenin onayladığı tarzda bir hayat seçen insanlar, çok başarılı olsalar bile, kendi özgünlüklerini ortaya koyamazlar. Kendi kendilerini sansürleyip, kendi düşlerinden gönüllü olarak feragat ederler.

Müvekkillerinin bütün davalarını kazanan bir avukat olabilirler ama hukuk sistemini değiştirmeye kalkışamazlar; süper doktorlar olurlar ama sağlık sistemine reform getirecek bir işe kendilerini adayamazlar; harika müzik yapabilirler ama kendi özgün bestelerini yapma cesareti gösteremezler.

orc2

Çoğu insan, aslında başka bir meslekte çok yaratıcı işler yapacak yeteneklere sahip olsa da, genç yaşta –belki de bilinçsizce- seçtiği fakülteden edindiği mesleği sevmeden yapmaya devam eder; kendini var edeceği başka bir alana girmeye cesaret edemez. Her toplumda aslında müzik dünyasında devrim yapabilecek yetenekte insanlar doktorluk; aşçılıkta çığır açacak yeteneğe sahipken öğretmenlik; iş dünyasında devrim yapacak düşünceleri olan ama memurluk yapmayı daha garantili bulan insanlar vardır. Bu insanların içlerindeki özgün ruh ortaya çıkma şansını bulamadan yok olur. Hem kendileri hem de onların katkılarından yararlanacak insanlar, çok değerli fırsatları kaçırmış olurlar.

Yetenekli pek çok insan, farklı, özgün olmaya gelince, kendinde o “kumaşı” görmez. Özgün olanların son derece korkusuz, risk alabilen, farklı yaradılıştaki insanlar olduğunu zanneder. Hâlbuki bu doğru değildir. Özgün yollar seçen insanlar da herkes kadar endişe ve korku duyarlar. Ama çoğunluktan farkları, bu korkularına rağmen kendi yollarını seçme cesaretini göstermeleridir.

“Az gidilen yoldan gitmek”,  sadece bazı “seçilmiş” insanlara bahşedilmiş bir özellik değildir. Özgünlük her şeyden önce,  hayata karşı bir duruş ve bir özgüven meselesidir. Özgün olmak, korkmamak değil, insanın korkmasına rağmen farklı olan yolu seçme cesaretidir.

Adam Grant, özgünlüğün yeni fikirler ve yaratıcılık kadar, merak ve cesaretle ilgisi olduğunu söyler. Adam Grant’a göre bir insanın özgün olmasına giden yolu açan, önce onun merakı sonra da kendi konfor sınırları dışına çıkma cesareti göstermesidir.

Özgünlük cesaret gerektirir ama aşırı bir risk almayı, körü körüne tehlikeye atılmayı da gerektirmez. Özgün insanlar, bir taraftan cesaretle risk alırken, diğer taraftan da kendilerini güvenceye alırlar. Her insanın içinde özgünlüğün nüveleri vardır ama çoğu insan, içindeki o özgün ruhu nasıl ortaya koyacağını bilmez.  Adam Grant, eğer bu konudaki farkındalığını, kararlılığını ve cesaretini yükseltirse, her insanın -öyle her şeyi feda etmeden de- özgün işler yapabileceğini söyler.

Özgün olmanın bir konuda ilk olmayı gerektirdiği gibi yanlış bir kanı da vardır. Özgünlük ilk ya da çok hızlı olmakla alakalı değildir. Özgünlüğün ölçütü, farklı ve en azından bir açıdan daha iyi olmaktır. Diğer insanlardan farkı az bile olsa, özgün ruhlu bir insan, kim ne derse desin, kararlılık gösterdiği taktirde, kendi farkını gösterebilir.

Özgün olan insanlar, genellikle her adımını çok iyi planlayan, her işi zamanında bitiren çok disiplinli insanlar da değildirler. Pek çok özgün insan, en yaratıcı fikirlerin son anda akıllarına geldiğini söyler.  Çoğu özgün insan, sistemli bir şekilde “tembellik” yapar ve yol boyunca kendisini sürekli geliştirir.

En özgün insanlar hiç hata yapmayanlar değil aksine en çok başarısızlığa uğrayanlar arasından çıkar. İnsan ne kadar çok girişimde bulunur ve denerse (ne kadar hata yaparsa) o kadar çok değişik yol ve yöntemle karşılaşır ve tamamen özgün bir sonuca ulaşma şansını artırır.

Adam Grant’a göre, özgün olmanın ilkeleri şunlar:

1. Var olan durumu, -ortada bir sorun yokmuş gibi dursa da – kabul etmemek, her şeyin neden öyle olduğunu sorgulamak ve daha iyi olanı aramak,

2. Hemen akla gelen ilk fikirlerle yetinmemek, çok daha fazla fikir geliştirmek,

orc3

3. İlgi alanlarını genişletmek ve geliştirmek; farklı kültürleri öğrenmek, değişik hobiler edinerek bilgi ve bakış açısını zenginleştirerek, kendine özgü bir yol yaratmak,

4. Bir fikir geliştirirken ya da iş yaparken acele edip birden sonuca atlamamak. Aksine stratejik olarak yavaşlamak, durmak, mola vermek. Düşünmeye daha çok zaman ayırarak,  yeni, özgün fikir ve çözümlerin kuluçka süresini uzatmak,

5. Kendi fikrine aşık olmadan, başkalarının fikirlerinden de yararlanmak. Farklı ve muhalif fikirleri de dikkate alarak düşünmek,

6.Özgün olmak için risk almaktan korkmamak ama riski dengelemek. Bir alanda risk alırken başka bir alanda kendini güvene almak,

7. Şeytanın avukatı rolünü oynamak: Kendi geliştirdiği fikirlerin zafiyetlerini ortaya koyup, onları da çürütmeye çalışmak,

8. En farklı fikirleri bile mevcut anlayışlar, yerleşik kültürle ilişkilendirmek. İnsanlar özgün fikirlere şüpheyle yaklaşırlar, bu nedenle onların fikirlerini değiştirmek zordur ama onların değerlerini ve alışkanlıklarını dikkate alan özgün fikirleri hayata geçirmek daha kolay olur.

9. Daha önce yapılmamışı yaparken, zorluklar karşısında insanın enerjisi düşse bile yılmamak, vazgeçmemek. Her şeye rağmen sürece odaklanmak, yeniden motive olmanın yollarını bulmak,

10. İnisiyatif almak. Harekete geçmek. Ama herşeyden önemlisi çok çalışmak. (Malcolm Gladwell’in de söylediği gibi herhangi bir alanda “ustalığa” erişmek için, o işe en az 10. 000 saat harcamak gerekir.)

Eğer insan, kendinde farklı bir yetenek, farklı bir anlayış, farklı bir ruh görüyorsa, inisiyatif alıp, kendi özgün düşüncesini hayata geçirmenin yollarını aramalıdır. Korkularına rağmen cesaret göstermelidir. Aksi taktirde, içinde bulunduğu durumu onun adına kimse değiştiremez. İnsanın ilerleyen yaşlarında “keşke” diyerek, pişman olmaması için; çocuklarına “Aslında ben… “ diye başlayan hayıflanma hikayeleri anlatmaması için, harekete geçmesi, davranması gerekir. Kimse için, hiç bir zaman geç değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers, TED
    https://www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers?language=en

  2. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers Discussion Guide
    http://media.wix.com/ugd/955681_1528a0ab6c6b45789cb40b214952b25e.pdf

  3. Adam Grant “Why I Taught Myself to Procrastinate”
    http://www.nytimes.com/2016/01/17/opinion/sunday/why-i-taught-myself-to-procrastinate.html

  4. Apple, “Think Different“
    http://www.thecrazyones.it/spot-en.html

  5. Apple, “Think Different“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=ccCDYKX_YSc

  6. Adam Grant “The One Question You Should Ask About Every New Job”
    http://www.nytimes.com/2015/12/20/opinion/sunday/the-one-question-you-should-ask-about-every-new-job.html

  7. Adam Grant Shares His Secrets On Becoming An Original Thinker
    http://www.fastcompany.com/3057567/most-creative-people/adam-grant-shares-his-secrets-for-becoming-an-original-thinker

  8. Review: \'Originals\', by Adam Grant
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e44b3166-be92-11e5-9fdb-87b8d15baec2.html#axzz4BgGrvKql

  9. Shyam Ramanathan, “11 Inspiring Lessons from Originals by Adam Grant”
    https://www.linkedin.com/pulse/11-inspiring-lessons-from-originals-adam-grant-shyam

  10. Simon KuperSimon Kuper “Life Lessons from Original Thinkers”
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/4f56797e-b3ef-11e5-8358-9a82b43f6b2f.html

  11. Elizabeth Gilbert, “Don’t Worry About Being Original. Just Be Authentic”
    http://www.elizabethgilbert.com/dont-worry-about-being-original-just-be-authentic-dear-ones-i-must-confe/

  12. “How to Be Original”
    http://www.wikihow.com/Be-Original

Yemek yapan bir aşçı, eğer hijyen kurallarına uymazsa, insanları zehirleyebilir. Şoförün bir anlık dikkatsizliği, insanları öldürebilir. Sadece tek başına çalışanlar değil, işletmeler de insanlara zarar verebilir. Her şirketin ürettiği ürün veya hizmet, insan sağlığına ya da çevreye zararlı olabilir. Doktorların Hipokrat yeminindeki, “önce zarar verme!” ilkesi aslında, iş yapan her insan, her şirket için geçerlidir. İş yapmanın birinci koşulu, zarar vermemektir. İş yapan herkes, bu sorumluluğu üstlenir.

Bunun için uygar toplumlar, bir ürün veya hizmetin üretimde kullanılan yöntemlerin, ham maddelerin ve nihai ürünlerin olumsuz etkilerini en aza indirmek için sürekli bir çaba içindedirler. Avrupa Topluluğu, üye olmak isteyen her ülkeye, kendi üretim standartlarına uymayı bir koşul olarak getirir. Aynı anlayış, Amerika Birleşik Devletleri, Japonya gibi ülkelerin hepsinde vardır.

Ama şirketleri yönetenlerin sorumluluğu, insan sağlığı ve çevre konularıyla da sınırlı değildir. Şirketler, yatırımcıların parasını kullanır, insan çalıştırır, tedarikçilerinin ürünlerini girdi olarak kullanırlar. Her şirket, kendi çevresinde bir etki alanı oluşturur. Bir şirketi iyi yönetememek, sadece o şirketin sahiplerinin para kaybetmelerine değil, o şirkette çalışanların işsiz kalmalarına, tedarikçilerin işlerini kaybetmelerine, müşterilerin zarar görmelerine yol açabilir.

iStock_000063350823_XXXLarge

Şirketler, her geçen gün hayatımızda daha büyük bir yer kapladığı için, üstlendikleri sorumluluklar da aynı oranda arttı. Bundan yüz elli sene önce, en büyük şirketin çalıştırdığı insan sayısı iki-üç yüz kişiyken, bugün büyük şirketler, milyonlarca insana dokunan bir etkiye sahipler. Amerikan perakende zinciri Walmart’ın çalıştırdığı insan sayısı iki milyonun üzerinde.  Bu şirket, yirmi yedi ülkede, on bir binden fazla mağazaya sahip ve her gün on milyonlarca insanın hayatına giriyor, on binlerce şirketten satın alma yapıyor. Böyle bir büyüklüğü yönetmenin sorumluluğu, bir devleti yönetmenin sorumluluğu kadar büyük.

Son yıllarda, sık sık, şirketlerin sosyal sorumluluk üstlenmeleri, toplumdan kazandıklarını topluma geri vermeleri gereğinden bahsediliyor. Pek çok büyük şirket de, bu talebe cevap vererek, “iyi işler yapan şirket” algısını yaratmak için, eğitim, sağlık, çevre gibi konularda “sosyal sorumluluk” projeleri üstleniyor.

Ben, bu tür “sosyal sorumluluk” işlerine zaman ve kaynak ayırmaya gelene kadar, her şirketin önce kendi müşterilerine, kendi çalışanlarına ve tedarikçilerine; içinde bulundukları topluma ve çevreye karşı sorumluluklarını yerine getirmesi gerektiğine inanıyorum.

Şirketler de bireyler de elbette toplumun sorunlarına duyarlı olmalı ve bu konularda gönüllü olarak çaba göstermelidirler ama bunlardan önce, faaliyet  gösterdikleri alanda, önce üzerlerine düşen sorumlulukları yerine getirmelidirler. Adil, şeffaf ve hesap verebilir bir yönetim sergilemeleri, “kurumsal sosyal sorumluluk” projeleri üstlenmelerinden çok daha değerlidir. Bir şirketten beklenen, çevre ya da eğitim konusunda kurumsal sosyal sorumluluk projesi yapmaktan çok, aslında kendi yaptığı işi, doğru, düzgün yapması; insana ve çevreye zarar vermeden faydalı bir faaliyet sürdürmesidir.

Şirketlerin bu anlayışla yönetilmeleri, sadece “iyi yönetişim” konusu değil, özünde bir ahlak konusudur. Çünkü, bir şirketin çevreye ve topluma zarar vermemesini, kanunlardan çok, o şirketi yönetenlerin ahlakı belirler.

İster bireysel ilişkilerimizde, ister iş hayatında, isterse siyasette olsun, ahlak kuralları  hep  aynıdır.  Ahlaklı olmak demek, yalan söylememek, aldatmamak, çalmamak, rüşvet alıp vermemektir. Hangi ülke, hangi sektör olursa olsun, geçerli olan, bu ahlak kurallarıdır. Bu kurallar kişilere ya da kurumlara göre değişmez. İş hayatı da, siyasi hayat da, günlük hayat da aynı ahlak kurallarına tabidir. Nasıl özel ilişkilerimizde dürüst olmak zorundaysak, iş hayatı ve siyasette de dürüst olmak zorundayız. Yalan söylemek, gerçeği gizlemek, aldatmak, hile yapmak… sadece bireysel ikişkilerimizde değil, her yerde ve her alanda, ahlaksızlıktır.

iStock_000065364457_XXXLarge

Son günlerde ortaya çıkan Volkswagen skandalı bunun en canlı örneğidir. Ürettiği bazı araçların  çıkardığı karbon monoksit gazını azaltacak yatırımı yapmak yerine şirketin, gaz salınımını gerçek değerinin altında gösteren bir yazılım yazarak, gerçeği herkesten saklaması,  ahlaksızlıktır. Volkswagen yöneticileri, daha fazla kar etmek için milyonlarca insanı aldatmışlardır.  Hem müşterilerine, hem bayilerine, hem ortaklarına, hem kendi çalışanlarına, hem de markalarına zarar vermişlerdir.

Keşke Volkswagen hiç bir kurumsal sosyal sorumluluk projesi üstlenmesydi, keşke Almanya Futbol Ligi (Bundesliga) takımlarına sponsorluk yapmasaydı da, önce kendi üzerine düşen sorumluluğu hakkıyla üstlenip, şeffaf bir yönetim anlayışı benimseseydi.

Daha düne kadar Volkswagen, bütün ülkelerin kamuoyu nezdinde,  ürünlerinin kalitesi ile çok olumlu izler bırakmış bir şirketti. Ama birkaç üst düzey yöneticinin ahlak dışı davranışı, sadece şirketin çalışanlarını ve ortaklarını değil, müşterileri ve bayileri başta olmak üzere milyonlarca insanın hayatını son derece olumsuz etkiledi.

Hiçbir iş sadece, ürün ve hizmet üretmekten ibaret değildir. Ne kadar kaliteli üretim yaparsa yapsın, bir şirketin en önce temel ahlak kurallarına uyması gerekir. Buna uymayan şirketler, etki alanlarındaki insanlara büyük zarar verirler. Bu yüzden kim hangi işi yaparsa yapsın, o  işi  nasıl yaptığı yani ahlaklı davranıp davranmadığı, yaptığı işin niteliğinden çok daha önemlidir. Çünkü insanlar, kalitesini beğenmedikleri bir marka yerine, kendi özgür seçimleriyle, bir başka markanın ürününü alabilirler. Ama bir şirketin yaptığı ahlak dışı davranışı, bazen uzun bir süre kimse fark etmeyebilir. Kaliteli bir ürün satın aldığını zanneden insanlar, yanıldıklarını uzun süre anlamayabilirler. Bu nedenle ahlak, kaliteden daha önemlidir ve daha önce gelir.

İster küçük, ister küresel büyüklükte olsun,  şirket yönetmenin temelinde ahlaki kurallar vardır. Bunlar ülkeden ülkeye, toplumdan topluma değişen kurallar değildir. Dünyanın her yerinde, her çalışanın ve her yöneticinin uyması gereken kurallardır.

Umarım Volkswagen örneği, kamu ve özel sektörde yöneticilik yapanlara ne kadar büyük sorumluluklar üstlendiklerini hatırlatan bir örnek olmuştur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joanne B. Ciulla, “Ethics and Leadership Effectiveness”
    http://www.ila-net.org/members/directory/downloads/antonakis-ciulla-13.pdf

  2. Joanne B.Ciullan, “The State of Leadership Ethics and The Work That Lies Before Us”
    http://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/leadershipethics/cuillabeer06.pdf

  3. “Ethics and Corporate Responsibility”
    http://mhhe.com/irwin/m/pages/downloads/batemanM2e_sample_ch03_small.pdf

  4. Andrea Bencsik and Renáta Machová, “Knowledge Management And Ethics From The Busıness Point Of View”
    http://msed.vse.cz/files/2012/Bencsik_2012.pdf

  5. Katarina Katja Mihelič, Bogdan Lipičnik, Metka Tekavčič, “Ethical Leadership”
    http://www.ef.uni-lj.si/docs/osebnestrani/MIhelic_Lipicnik_Tekavcic_2010_clute.pdf

  6. Wikipedia, Volkswagen Emissions Violations
    https://en.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_emissions_violations

7 8857

Uzlaşma, çoğu durumda zor ama gerçekleştirilmesi arzu edilen bir durum olarak gösterilir. Kendi isteklerini dayatanlara, uzlaşmanın iyi olduğu tavsiye edilir. Tarafların bazı haklarından, bazı ayrıcalıklarından feragat etmeleri halinde, herkesin daha kazançlı olacağı söylenir.

Peki, gerçekten uzlaşma, her durumda iyi bir şey midir? Farklı düşünceleri, farklı öncelikleri, farklı istekleri olan tarafların, her zaman “orta yolu bulmaları” doğru mudur? İnsanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Uzlaşmanın şart olduğu alan, insanın özel hayatındaki birlikteliklerdir. Hayatı paylaşan iki insanın, her ikisini de ilgilendiren bütün konularda, mutlaka ama mutlaka uzlaşmaları gerekir. Hangi şehirde, hangi semtte, hangi evde oturmaktan tutun da, boş zamanlarda ne yapılacağı, kimlerle birlikte olunacağı, nerede tatil yapılacağına kadar bütün konularda, iki insanın birbirini dinleyerek, birbirini anlayarak, her ikisini de hoşnut kılacak çözümleri bulmaları gerekir. Bu çözümü bulmak için uzlaşmaları gerekir.  Aksini yapmak, ilişkileri temelden sarsar. Sürekli olarak taraflardan birinin isteklerini yapmak, ilişkinin ömrünü kısaltır.

Eşler ve sevgililer için şart olan uzlaşma, arkadaşlıklar için de olmazsa olmazdır. Eğer arkadaşlar uzlaşamazlarsa, ilişkileri uzun sürmez. Kimse sürekli olarak bir başkasının yapmak istediklerini yaparak mutlu olmaz.

Siyasette de uzlaşma şarttır. Uygar toplumlar, bir beldeye park mı yoksa kapalı spor salonu mu yapılacağına bile oylamayla karar verirler.  Siyaset, çoğunluğu mutlu edecek çözümler üretmek için vardır. Uzlaşma siyasetin temel felsefelerinden biridir. (Küresel Dünyanın İdeolojisi, Uzlaşmadır.)

Şirket yönetimlerinde de uzlaşmanın gerekli olduğu durumlar vardır. Herhangi bir alanda risk almak gerektiğinde, ortakların uzlaşmaları gerekir. Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir.
0001-67510393

Ancak bütün iyi taraflarına rağmen, uzlaşma kimi koşullarda yarardan çok zarar getirir. Hayatta bazı durumlarda uzlaşma aranmaz.

Bazı konularda, sadece konunun uzmanı olan insanların karar almaları gerekir.  Böyle bir alanda, o konunun uzmanıyla uzman olmayanların uzlaşmasını aramak, genelde çok yanlış kararlara neden olur. Bir binanın statik hesaplarını yapan bir mühendisle, o binanın müteahhidinin uzlaşması beklenmez; doğru olan ne kadar masraflı olursa olsun mühendisinin kararlarını uygulamaktır. Uzman olmayanların,  uzmanlık gerektiren konularda, karar sürecinin dışında kalmaları gerekir.  Bir hastanın bir doktorla uzlaşması değil, doktorun dediklerini yapması beklenir.

Şirket yönetimlerinde de bazı konularda uzlaşma aramak, yarardan çok zarar getirir. Bir şirkette her kararı uzlaşarak almaya kalkışmak, karara katılanları mutlu etse de, genellikle vasat kararlara yol açar. İletişim gibi uzmanlık isteyen bir konuda, iletişimle hiç ilgisi olmayan yöneticilerinin karar toplantısına katılıp, oy vermeleri yanlış bir uygulamadır. Sadece iletişim değil,  uzmanlık gerektiren herhangi bir  alanda, yönetimin herkesi karara ortak etmesi, gerçek bir yönetim zafiyetidir.

Uzlaşarak karar almakla, katılımcı  yönetim aynı şeyler değildir. Katılımcı yönetim, karardan etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ve görüşünü dile getirmesini öngören, son derece yararlı bir yönetim anlayışıdır. Bir şirkette önemli kararlara herkesin görüşünü ifade ederek katkı yapması, alınacak kararın isabet oranını artırır. Ancak, katılımcı yönetim, her kararın uzlaşmayla alınması değildir. Doğru olan, herkesin fikrini söylemesi ama kararı, o konunun sorumluluğunu üstlenecek ve hesabını verecek insanların almasıdır.

Bir şirkette katılımcı yönetimi yüceltmek, o şirketin demokrasiyle yönetileceği anlamına gelmez. Şirketler, demokratik yerler değildir; olmaları da gerekmez. Bir şirketi, herkesin eşit oy hakkına sahip olacağı bir yöntemle yönetmek, kısa zamanda şirketi ölüme terk etmek demektir. Şirketler, çalışanlarına adil davranmak, onların görüşlerine değer vermek zorundadırlar ama alıncak her kararda çalışanlarla uzlaşma içinde olmak zorunda değillerdir. En katılımcı şirketlerde bile, çoğu zaman, uzlaşma arzu edilen bir durum değildir. Bir şirketin alacağı kararlarda uzlaşma arayacağı durumlar, istisnai durumlardır.

Uzlaşmadan bahsedildiğinde, çoğu zaman ortak aklın üstünlüğü yüceltilir. Ama ortak akıl konusu da çok yanlış anlaşılan bir konudur. Ortak akıl, birden fazla insanın bir konu hakkında,  düşünsel güçlerini birleştirmeleri, akıl kapasitelerini artırmaları demektir. Ancak ortak akıl demek, kararların ortak olarak alınması değildir.  Zaten herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir karar, genellikle en yenilikçi, en yaratıcı ya da en ilerici karar olmaz.  Aksine ortaklaşa alınan kararlar, herkesi memnun eden ama sonuçları vasat olan kararlardır.

1

Katılımcı bir ortam yaratmak, farklı fikirlerin seslerini duymak, birbirini etkilemek ve bu sürecin sonunda az sayıda insanın karar almasını sağlamak ne kadar doğru bir yöntemse,  kimsenin gönlü kırılmasın diye  uzlaşarak karar almak, sonra da alınan bu kararı ortak aklın ürünü olarak nitelemek o kadar kötü bir yöntemdir.

Ortak akıl bir şirketteki, bir kurumdaki, bir toplumdaki bütün beyinlerden faydalanmak demektir. Karar almak ise, ortak aklın birikiminden yararlanarak, bir ya da birkaç kişinin, hesap verme sorumluluğunu üstlenerek, birçok seçenekten birisini seçmesidir. Birçok doğru arasından, birinde karar kılmasıdır.

Felipe Csaszar, uzlaşmanın bazı durumlarda şart ama bazı durumlarda bir seçenek olduğunu söyler. Csaszar’a göre, bir konuda ne kadar çok insan sorunu irdeler, kendi açısından değerlendirirse, alınacak karar da o kadar olgunlaşır. Böyle bir karar süreci, bütün tarafların hassasiyetini ve çıkarını dikkate aldığı için, sağlıklı sonuçlar doğurur.

Ancak, bütün kararların mutlaka uzlaşmayla alınması gerekmez. Bir konuda taraflar, o konunun uzmanı değillerse ya da vizyonları yetersizse o konuda uzlaşarak karar almak yanlışlara yol açar. Böyle durumlarda ne kadar uzlaşılırsa, hata yapma oranı da o kadar artar.

Hayatta uzlaşmanın, çok iyi sonuçlar doğurduğu durumlar vardır; bu durumlarda dünyanın en uzlaşmacı insanı olmak gerekir. İnsan bunu başardığı zaman, mutlu ve huzurlu olur.

Ama bazı alanlarda da uzlaşma, tam tersine yarardan çok zarar verir. İnsanın bu alanları iyi bilmesi ve hiç uzlaşma aramadan, konunun uzmanının kararını uygulaması gerekir.

Hayatta her alanda uzlaşma şart değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, “Consensus Decision-Making”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Consensus_decision-making

  2. “How to Reach a Consensus”
    http://www.wikihow.com/Reach-a-Consensus

  3. Tim Hartnett, PhD, “The Basics of Consensus Decision-Making”
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Basics%20of%20Consensus%20Decision%20Making.html

  4. “A Short Guide To Consensus Building”
    http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch1.html

  5. “Consensus Decision Making”
    http://www.seedsforchange.org.uk/consensus.pdf

  6. Felipe A. Csaszar and Alfredo Enrione, “When Consensus Hurts the Company”
    http://sloanreview.mit.edu/article/when-consensus-hurts-the-company/

  7. “When to Use Consensus for Decision Making”
    http://www.wilsonstrategies.com/notebook_120805.php

  8. LT Butler and Amy Rothstein, “On Conflict and Consensus”
    http://www.learningmethods.com/pdf/on%20conflict%20and%20consensus.pdf

  9. A Checklist for the Consensus Process
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Checklist-22W.pdf

  10. Consensus and Innovation Seminar
    http://www.npwtexperts.com/wp-content/themes/able/NPWT_expert_panel-highlights_report_FINAL.pdf

  11. Lawrence A. Palinkas, “Influence of Organizational Role, Consensus and Innovation Status on Perceived Facilitators and Barriers to Adoption of Evidence-Based Practices”
    http://www.academyhealth.org/files/ARM/speakers/34.%20Palinkas.pdf

1 5268

“Alaylı”, işi mektebinde okuyarak değil, yaşayarak öğrenmiş insandır. Bazıları, “alaylı” olmakla övünürler;  başarılarını, “hayat okulunda” edindikleri deneyimlere borçlu olduklarını söylerler. Bunu ifade ederken de, çoğu zaman, “mektepli” olanları küçümserler. Okulda okuyanların, hayatın gerçeklerinden habersiz olduklarını iddia ederler. Teoriye değil pratiğe inanırlar. Karşılaştıkları sorunları, deneye yanıla çözmenin en doğru yaklaşım olduğunu düşünürler.  Onlara göre hayat, kitaba sığmayacak kadar karmaşıktır, teorinin de pek bir değeri yoktur.

Bu düşüncede olanları haklı çıkartacak, hiç hayat deneyimi olmayan ve sadece edindiği bölük pörçük bilgilerle her sorunu çözeceğini zanneden insanlar elbette vardır. Kitaptan öğrendikleri azıcık bilgiyle, karşılarına çıkan bütün dertlere deva olmaya çalışan bu ham insanların, gerçekten çok tehlikeli oldukları ve yarardan çok zarar verdikleri de doğrudur. Ama bunlar kötü örneklerdir. Kötü örneklerden yola çıkıp genelleme yapmak ise yanlıştır.

Alaylıların çoğunun teorik bilgiyi küçümsemelerinin sebebi, teorik bilginin hayattan kopuk olduğunu düşünmeleridir. Oysa teori, hiçbir  pratik karşılığı olmayan ütopik bilgi değildir. Aksine teori- hangi alanda olursa olsun- uygulamaların test edilmiş, geçerliliği sınanmış genellemesidir. Teoriler, bilim insanlarının sadece düşünerek oluşturdukları görüşler değil, kökleri uygulamaya dayanan kavramlardır.

Teori bize daha olay gerçekleşmeden, ne olacağını anlatır. Yer çekimi yasası, bir cismin yüksekten bırakıldığı zaman yere düşeceğini söyler. Bu teoriyi hepimiz bildiğimiz için, herhangi bir cismin bırakıldığı takdirde, yere düşeceğini öngörürüz. Teoriyi bilenler, bir olayı yaşamadan da başlarına gelecegi bilirler.

Hayatta çoğu davranışın sonucu, yaşandığı anda değil, belirli bir süre sonra ortaya çıktığından, teorik bilgi çok değerlidir. İnsan teoriye inandığı için kendini balkondan atmaz. Sosyal bilimlerdeki  teoriler de,  insanların ve toplumların yaşadıkları üzerine oluşturulmuş genel kurallardır. Başkalarının yaşadıkları somut olayların, kavramsal ifadeleridir.  Başarılı olmak için çalışmak gerektiği, sosyal bir kuraldır. Herhangi bir öğrenci, bu kuralın geçerli olup olmadığını kendi üzerinde test edebilir ama teoriler yanılmaz, daha önce bu durumu yaşayanların başına ne gelmişse, o öğrencinin de başına aynısı gelir.

3

Teori eski Yunancada, “dikkatlice bakmak” anlamına gelen bir kelimedir. Teori, pratiğe dikkatlice bakarak bir konuyu genellemek, kavramlaştırmak demektir. Teori, neden sonuç arasındaki ilişkileri açıklar ve gelecek hakkında öngörüde bulunur. Herhangi bir konuda “kitaba başvurmak”,  aslında o konuda, daha önce yaşanmış olaylar arasında keşfedilmiş ve doğruluğu sınanmış ilişkileri anlamaya çalışmak demektir.

İnsanın en önemli zafiyetlerinden biri kendini bir istisna olarak görmesidir. Sigara içenler, sigaranın zararlı olduğunu bilirler ama sigaranın kendilerine zarar vermediğine inanırlar. Bazı girişimciler de, kendi yaptıkları  işin bir istisna olduğunu düşünürler. Onlara göre, danışmanların söyledikleri teorik olarak doğru olsa da,  kendileri için geçerli değildir; çünkü yaptıkları işin, genellenemeyecek kadar özel bir iş olduğuna inanırlar.  İçinde bulunduğu durumun, bir istisna olduğuna inanmak, çoğu alaylıda görülen tipik bir düşünce biçimidir. Oysa, nasıl hastalanan bir insan -sosyal statüsü ne olursa olsun- doktor karşısında diğer insanlarla aynı anatomik kurallara tabiyse, işletme ve pazarlama disiplinini bakımından da her şirket -kendisini ne kadar özel hissederse hissetsin-  aynı genel kurallara tabidir. Teori, her şirket için aynı şekilde işler.

Pek çok alaylının düşündüğünün aksine,  teori ile pratik birbirinin zıttı değildir. Aksine teori, daha önceki uygulamaların genellemesi olduğu için, insanın yaşadıklarını idrak etmesini sağlar. Teori insanı, o konuyu daha önce yaşamış, o konuda kafa yormuş beyinlere bağlar.  Teoriden yararlanmasını bilmeyen insanlar, her seferinde “Amerika’yı yeniden keşfetmek” zorunda kalarak, hem zaman hem enerji hem de para kaybederler.

Pazarlamada en önemli teorilerden biri, farklılaşma teorisidir. Bu teoriye göre, bir marka rakiplerinden farklılaşırsa, yaşama şansı bulur; aksi taktirde yok olmaya mahkumdur. Bugün pek çok girişimci bu teorinin geçerli olmadığını kendi üzerlerinde test etme yolunu tercih ederek zamanlarını, emeklerini ve sermayelerini boşa harcıyorlar.

İnsan kaynakları alanındaki teorilerden biri, “İnsanlar kendilerini değerli hissettikleri ortamlarda, gönüllü katkıda bulunurlar ve işyerlerine çok faydalı olurlar.” teorisidir. Bu teoriyi, “romantik” bulup, kendi bildikleri gibi yapan şirketler, hiç bir şekilde insanları verimli bir şekilde çalıştıramazlar. Teorinin kendileri üzerinde geçerli olmadığını düşünenseler de yanılırlar.

Dünyanın güneşin etrafında döndüğü bir teoridir ve doğruluğu kanıtlanmıştır. Oysa insan dünya üzerinden baktığı zaman, güneşin kendi etrafında döndüğü yanılgısına kapılır. İnsanın gözüyle gördüğü her zaman doğru olmayabilir. İnsan bir işin içindeyken, o işi dışarıdan bakan bir gözle göremeyebilir. Teori, hangi nedenlerin hangi sonuçları doğurduğunu söyler; olaylar arasındaki ilişkiye açıklık getirir.

Başarılı girişimciler, başarılı yöneticiler, kendi düşüncelerine ve yargılarına inandıkları kadar,  teoriye ve kitaba da inanan insanlardır. Onlar, teoriyi yok saydıkları taktirde, kendilerinden önce benzer yollardan geçmiş insanların elde ettikleri çok değerli bilgilerden yoksun kalacaklarını bilirler.

2

Bizden önce yaşamış olanların yaşadıkları her başarı ve başarısızlığın bazı ortak özellikleri vardır. İşletme ve pazarlama gibi disiplinlerin, yer çekimi kanunu ya da merkezkaç kanunu gibi kanunları yoktur ama neredeyse bu kanunlar kadar kesin olan neden sonuç açıklamaları vardır.

Teoriye değer vermek, kitaba inanmak, başkalarının hatalarından ders çıkarmak, insanın yolunu kısaltır, yoldaki riskleri azaltır, insanı başarılı kılar. Ben şahsen, kitaba inanırım. Her alandaki teorik bilginin çok değerli olduğunu düşünürüm. Bu nedenle, teorik bilgiden olabildiğince yararlanmak isterim. Benim gideceğim yoldan daha önce gitmiş olanların öğretilerinden yararlanmak isterim ve bana bu bilgileri sağlayanlara minnet duyarım. Minnet duyduğumu bu insanlarla hiç karşılaşmamış olsam da, onlarla aynı zaman diliminde yaşamamış olsam da, onları kendi yakınlarım, canlarım olarak görürüm.

İnsanları “alaylı” ve “mektepli” olarak ikiye ayırmanın yanı sıra, başka bir ayrım yapmak da mümkündür. İnsanlar,  “başkasının aklından yararlanmasını bilenler” ve “bilmeyenler” olarak da ikiye ayrılır.  Hayatta bazı insanlar, başkasının aklından yararlanma aklına sahipler. Onlar teorilerden ve başkalarının yaşadıklarından öğrenebilen, kendi yollarını bu öğretilere göre çizen insanlardır. Bu insanlar, ister alaylı olsunlar ister mektepli, kendilerinden önce üretilmiş bilgiden yararlanmasını bilen insanlardır. Bu insanlar,  başkasının  akıllardan yararlanmasını bilen akla sahiptirler. (Danışmana Kim, Neden İhtiyaç Duyar)

Siz hangi gruba giriyorsunuz? Başkasının aklından yararlan bir akla mı sahipsiniz yoksa sadece kendi aklınıza mı güveniyorsunuz? Kitaba mı inanıyorsunuz yoksa her şeyin kitabını kendiniz mi yazmak istiyorsunuz?


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jason Stanley, “The Practical and the Theoretical”
    http://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/05/06/the-practical-and-the-theoretical/

  2. Theory at Glance
    http://www.sneb.org/2014/Theory%20at%20a%20Glance.pdf

  3. Craig, “The Value of Theory\"
    http://www.long-sunday.net/long_sunday/2006/04/the_value_of_th.html

  4. Jens Mende, “The Poverty of Empiricism”
    http://inform.nu/Articles/Vol8/v8p189-210Mende.pdf

  5. Wikipedia, Theory
    https://en.wikipedia.org/wiki/Theory

  6. “The Value of Theoretical And Practical Knowledge”
    http://www.vanseodesign.com/whatever/theoretical-practical-knowledge/

  7. “Theoretical Knowledge”
    http://simplyphilosophy.org/theoretical-knowledge/

  8. Steven D. Schafersman, “An Introduction to Science : Scientific Thinking and the Scientific Method”
    http://www.geo.sunysb.edu/esp/files/scientific-method.html

  9. Alina Bradford, “What is a Scientific Theory?”
    http://www.livescience.com/21491-what-is-a-scientific-theory-definition-of-theory.html

  10. Christoph Lumer, “What is Practical Knowledge?”
    http://www.lumer.info/wp-content/uploads/2012/04/A085_Lumer_WhatIsPracticalKnowledge_FinalMs1.pdf

  11. Practical Knowledge
    http://simplyphilosophy.org/practical-knowledge/

  12. Michael Schmitz, “Practical Knowledge”
    https://www.academia.edu/2357747/Practical_Knowledge

  13. “The Virtues of Theory”
    http://connection.ebscohost.com/c/articles/32491411/virtues-theory

  14. John G. Wacker , “A Definition of Theory: Research Guidelines for Different Theory-Building Research Methods in Operations Management”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269639800019915

  15. Jay Crposs, “Echnical Knowledge And Practical Knowledge”
    http://www.internettime.com/2013/04/the-practical-university/

  16. Introduction to Theory
    http://www.permanentculturenow.com/introduction-to-theory-2/

4 10367

Genel kanıya göre girişimci, risk alıp kendi işini kuran kişidir.  Bu tanım doğru olmakla beraber eksiktir; girişimciliği tam olarak açıklamaz. Çünkü insanın girişimci olması için, şirket sahibi olması gerekmez.  İnsan bir başkasının işinde çalışırken hatta devlet kurumlarında çalışırken bile girişimci bir tavır ve davranış sergileyebilir.  Sadece devlet memurlarında değil, siyasetçiler arasında da girişimci ruhla icraat yapanlar vardır.

Bir insan, yaptığı işte büyük resmi görebiliyorsa, durumdan vazife çıkarıp yaptığı işi sahipleniyor ve  değişim yaratmak için risk alıyorsa, o insan girişimcidir.

Bugün bütün kurumların en çok aradığı, en makbul insan türü, girişimci insanlardır. Girişimcilik, hayata bakışından kaynaklanır ama bu bakışın hayata yansıması için de şirketlerin ve kurumların girişimci insanlara uygun ortamlar hazırlaması gerekir. Ken Blanchard, bir insandaki girişimcilik özelliklerini ortaya çıkarmak için, organizasyonların yapması gerekenleri şöyle açıklıyor:

  • Çalışan insanın kendisine tanımlanan alanda karar alma özgürlüğünün olması,
  • Kendisine kararları ve davranışları hakkında doğru ve zamanında geri bildirim verilmesi,
  • Çalıştığı ortamın kendisini geliştirmesine imkanı sağlaması,
  • Çalışanlar arasında işbirliği anlayışının hakim olması,
  • İş dağılımının ve ödüllendirmenin adil olması,
  • Çalışanların kendi aralarında ve yöneticilerle bir amaç bağı kurabilmeleri,
  • Çalışanın yaptığı işi sevmesi ve yaptığı işte anlam bulması.

Daniel Pink de çalışanların birer girişimci olmaları için kurumların yapmaları gerekenler konusunda, Ken Blanchard ile benzer bir anlayışla sahiptir. Bütün bunların üzerine Daniel Pink, parasal ödül ve cezaların insan davranışlarını olumsuz etkilediği görüşüne sahiptir. Daniel Pink’e göre insanlar, sadece para kazanmak ve çalıştıkları kuruma para kazandırmak için çalışmazlar. İnsanların verdikleri emeğin karşılığını almaları elbette şarttır ama çalışma hayatı,  bir işyerinin bir çalışana para karşılığı iş yaptırmasından daha fazla bir şeydir. İnsanlar yaptıkları katkının parasal karşılığını almanın ötesinde, çalıştıkları yerde, hem kendilerinin hem de başkalarının hayatlarına anlam katmak isterler. Böyle bir ortam buldukları takdirde, içlerindeki girişimcilik ruhunu ortaya çıkarıp işlerini sahiplenirler.

1

Maalesef şirketlerin büyük çoğunluğu, insanların yaptıkları işi severek yapmalarına imkan tanımıyor. Çoğu şirket, çalışanlara fikirlerini sormuyor. Her gün müşteri ve tüketicilerle birebir ilişki içinde olan çalışanlardan kimse bilgi almıyor.

Sadece karar almaya katılım değil kurallar ve kontroller de çalışanların işlerini sahiplenmelerine engel oluyor. Şirketlerin koydukları gereğinden fazla kural, çalışanların inisiyatif almalarını engelliyor. Ayrıca çoğu yöneticinin yetersizliği hatta çalışanları psikolojik olarak taciz etmesi, insanları yaptıkları işten soğutuyor.

Eğer bir şirket, çalışanlarına uygun bir ortam sağlamazsa, çalışanlardan işi sahiplenmelerini bekleyemez.  İnsanların girişimci bir ruhla çalışacakları bir ortam yaratmak için kuruluşların, Ken Blanchard ve Daniel Pink’in işaret ettiği koşulları yerine getirmeleri şart.

Ama diğer taraftan, mesele sadece şirketlerin üzerlerine düşeni yapmasıyla da hallolmuyor. Çalışanlara da büyük görevler düşüyor. Bugün çalışanlar şirketlerden ne kadar şikayetçiyse, şirketler de çalışanlardan bir o kadar şikayetçi.

Şirketler, çalışma ahlakı olan,  önünde duran bir işi yapmak için kimsenin talimatına ihtiyaç duymayan, durumdan görev çıkartan,  aklı ve gönlüyle çalışan, üstlendiği sorumluluğun hesabını vermeye gönüllü insanlar arıyorlar.

Gerçekten de bazı insanların iş ahlakı çok üstün. Bu insanların çalışmak için kimseden talimat almalarına gerek yok, eğer yapılması gereken bir iş varsa, bu işi en iyi şekilde yapma arzusu taşıyorlar. Bunu parasal bir kazanç ya da yükselme elde etmek için değil, hayata bakışları ve iş yapma anlayışları öyle gerektirdiği için yapıyorlar.

Bazı insanları çalıştırmak için “kurmak” gerekir; bazılarının ise,  durumdan görev çıkarmak, sorumluluk almak ve işe koyulmak için kimseye ihtiyaçları yoktur. Onlar her durumda ne yapmaları gerektiğini bilirler.

Aslında bir insanın işini sahiplenmesi için, mutlaka bütün koşulların mükemmel olması gerekmez; bazı insanlar, koşullar ne olursa olsun yaptıkları işin hakkını vermek isterler; içlerinden böyle geldiği için yaparlar. Bu insanlar her durumda sanki işin sahibi kendileriymiş gibi davranırlar. Eğer bir işi yapmayı kabul etmişlerse, o işin hakkını verirler. Bir işi yapmayı kabul ettikten sonra işleri, önemli-önemsiz, büyük-küçük diye ayırmazlar.  Onlar için her iş önemli ve büyüktür.

Bu insanlar her ne iş yaparsa yapsınlar, o işi sahiplenir ve başarmak için çalışırlar. İşlerinden memnun olmadıklarında hatta haksızlığa uğradıklarında bile yapıkları işi ellerinin ucuyla değil, gönülden yaparlar. Bu insanlar, haksızlıklara karşı çıkıp, haklarını ararlarken bile yaptıkları işin hakkını verirler.

2

Bugün şirketler, her çalışanın bir girişimci gibi resmin bütününü görerek işini sahiplenmesini, durumdan görev çıkarmasını, kimseden talimat beklemeden işin gereğini yapmasını istiyor. Vahşi rekabet, çok hızlı değişen koşullar altında başarılı olabilmek için bu şirketlerin hepsi, kendini işine gönülden adayan, içten gelen bir disiplinle çalışan insanlarla ihtiyaç duyuyor.

Eğer bir şirket çalışanlarına uygun bir ortam sağlarsa, böyle bir ortamda her çalışan kendini bir girişimci gibi düşünüp, bir girişimci gibi davranmaya hazırlayabilir. Çünkü girişimcilik, bir insanın dünyayı, olayları, insanları, kendini nasıl algıladığıyla ilgili bir konudur. Risk almak da, inisiyatif almak da her insanın öğreneceği; kendini eğitebileceği konulardır.

Nasıl insan kendi karakterini kendisi inşa ediyorsa, girişimcilik ruhunu ve yaptığı işi sahiplenmeyi de öğrenebilir. Herkes kendi işinin sahibi olamaz; belki olmasına da gerek yoktur ama isteyen herkes, eğer işini gönülden sahiplenirse, bu girişimcilik ve adanmışlık ruhuyla, başarıya da başarının getireceği ödüllere de ortak olabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, Ken Blanchard
    http://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Blanchard

  2. Ken Blanchard, Website
    http://www.kenblanchard.com/

  3. Professor M.S.Rao, \"Where Knowledge Is Wealth\", Book Review “The Heart of a Leader” Authored By Ken Blanchard
    http://profmsr.blogspot.com.tr/2010/07/profmsraos-book-review-titled-heart-of.html

  4. P. Yukthamarani Permarupan, Abdullah Al- Mamun, Roselina Ahmad Saufi, Noor Raihani Binti Zainol, “Organizational Climate on Employees’ Work Passion: A Review”
    http://www.researchgate.net/profile/Abdullah_Mamun8/publication/256388629_Organizational_Climate_on_Employees_Work_Passion_a_Review/links/02e7e522704fbe8825000000.pdf

  5. Drea Zigarmi, Dobie Houson, David Witt, and Jim Diehl, “Employee Work Passion : Connecting the Dots”
    http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2012/12/Employee_Passion_Vol.31.pdf

  6. Drea Zigarmi, Dobie Houson, David Witt, and Jim Diehl, “Employee Work Passion What’s Important in Creating a Motivating Work Environment and Whose Job is it?”
    http://www.kenblanchard.com/getattachment/Leading-Research/Research/Employee-Work-Passion-Volume-4/Blanchard_Employee_Passion_Vol_4-(1).pdf

  7. “From Engagement to Work Passion A deeper understanding of the Work Passion Framework”, Ken Blanchard Companies
    http://www.opm.gov/wiki/uploads/docs/wiki/opm/training/blanchard_from_engagement_to_work_passion.pdf

  8. Mark Sanborn, “5 Steps To Uncoverıng Your True Work Passion”
    http://www.fastcompany.com/3005536/5-steps-uncovering-your-true-work-passion

  9. Jassica Stillman, “Which Comes First, Work or Passion?”
    http://www.inc.com/jessica-stillman/hard-work-or-passion.html

  10. Cal Newport, “Follow a Career Passion? Let It Follow You”
    http://www.nytimes.com/2012/09/30/jobs/follow-a-career-passion-let-it-follow-you.html?smid=tw-share&_r=0

  11. Bhupinder Singh, P.K.Gupta, Sushila Venugopal, “Organisational Commitment: Revisited”
    http://medind.nic.in/jak/t08/i1/jakt08i1p57.pdf

  12. Adriana Lopez, “Passion Before Profit: Following Your Passion Is The Essential Entrepreneurial Trait”
    http://www.forbes.com/sites/theyec/2013/08/02/is-entrepreneurship-really-contagious/

  13. Dr Mani, “Why Passion Is A Key Ingredient In Entrepreneurship And How To Identify Yours”
    http://www.entrepreneurs-journey.com/5089/why-passion-is-a-key-ingredient-in-entrepreneurship/

  14. Melissa S. Cardon, Joakim Wincent, Jagdip Singh, Mateja Drnovsek, “Entrepreneurial Passion: The Nature Of Emotions In Entrepreneurship”
    https://pure.ltu.se/portal/files/326512/article.pdf

  15. Melissa S. Cardon, Denis A. Gregoire, Christopher E. Stevens, Pankaj C. Patel, “Measuring Entrepreneurial Passion: Conceptual Foundations and Scale Validation”
    http://www.researchgate.net/profile/Melissa_Cardon/publication/236261185_Measuring_entrepreneurial_passion_Conceptual_foundations_and_scale_validation/links/00b4951be0a66be527000000.pdf

2 14715

Şu meşhur çoban ve danışman hikâyesini siz de bilirsiniz:

“Havalı arabasıyla, iki dirhem bir çekirdek kırlarda yol almakta olan yakışıklı ve meşhur danışman, büyük bir otlakta yüzlerce koyunu otlatan bir çoban görür. Arabasından iner, çobanla biraz sohbet ettikten sonra der ki: “Size bu sürüde kaç koyun olduğunu hemen söyleyebilirim, eğer bilirsem sizin bir koyununuzu alırım.”  Çoban kabul eder. Danışman, bilgisayarını açar, birkaç işlem yaptıktan sonra çobana “Sürünüzde 735 tane koyun var.” der. Çoban şaşkınlıkla ”Evet doğru bildiniz.” diye yanıt verir. Danışman elde ettiği başarıdan gururlanarak kazandığı koyunu alır ve tam hareket edecekken çoban, “Ben de sizin mesleğinizi doğru bilirsem hayvanı geri alabilir miyim?” diye sorar. Danışman, kendinden çok emin bir şekilde  “Tamam.” der. Çoban, hiç tereddütsüz “Siz danışmansınız.” der. Danışman şaşırarak, “Bunu nasıl bildiniz?” diye sorar. Bu kez çoban arabadan koyunu indirirken gururla danışmana bakar ve “Danışman olduğunuzu üç davranışınızdan anladım: Birincisi benim bildiğimi bana sattınız, ikincisi benim bildiğimi bana satmak için para aldınız, üçüncüsü de koyun diye sürünün köpeğini aldınız.” der.

Dürüst olmak gerekirse bu fıkra komik olduğu kadar da gerçek. Nasıl her mesleğin şarlatanları varsa danışmanlığın da şarlatanları var. Üstelik danışmanlık diğer mesleklere göre “şarlatanlığa” daha elverişli bir meslek.

Antik çağda insanlar, filozoflara hayata ilişkin sorular sorar, tavsiyeler alırlardı. Bunun karşılığında da “danışmanlık” ücreti öderlerdi. Rönesans dönemine kadar danışmanlık,  “filozof” olmakla eş değerdi.

Günümüzde ise danışmanlık, maalesef içi en çok boşaltılmış meslekler arasında yer alıyor. 2008 finans krizinden sonra gelişmiş ülkelerde yaşanan ekonomik durgunluk,  dünyanın her yerinde en çok beyaz yakalıları vurdu. Birçok üst düzey yönetici “işsiz” olmaktansa “danışman” olmayı tercih etti. Bir yandan geçim kaygısı diğer yandan statü endişesiyle, aslında kendisi danışmanlığa muhtaç birçok yönetici, şirketlere danışmanlık yapmaya başladı.

1

Danışmanlıkta kötü örnekler çok fazla. Ama bunları bir yana koyarsak aslında içinde yaşadığımız çağ, danışmanlığa en fazla talep olan ve bu talebin giderek arttığı bir çağ. Geleceğin mesleklerini tahmin eden kuruluşlar, danışmanlığa talebin her geçen gün artacağını vurguluyorlar. Sadece yönetim alınında değil hayatın her alanda danışmanlığa talep çok artacak.

Hayat insanlar için de kurumlar için de karmaşıklaştıkça bilgiye olan ihtiyaç da artıyor. Aslında bilgi çok bol; hemen herkes birkaç saniye içinde, istemediği kadar bilgi edinebiliyor ama bilgi bollaştıkça “doğru bilginin” kıymeti artıyor. Karar vericiler bu karmaşanın içinden çıkmak ve doğru karar almak için daha fazla danışmanlık talep ediyorlar. Danışmanlığın yükselmesi bu yüzden.

Sadece devlet ya da şirket yönetmek için değil, bireysel olarak da hayatımızın her alanında danışmanlara ihtiyaç duyarız. Kariyerimizi planlamak için de, evimizi döşemek için de, ne giyeceğimize ne yiyeceğimize karar vermek için de danışmana ihtiyacımız vardır. Danışmanlığın özü, bir kişiye ya da bir kuruma doğru karar aldırtacak iyi bir fikir vermektir. Konusunun uzmanı olan bir danışmanın vereceği iyi bir fikir gerçekten fark yaratır ve paha biçilmezdir.

İyi danışmanlar, farklı sektörlerde çalışıp deneyim biriktirmiş, farklı şirketlerin birbirinden farklı projelerinde çalışmış, değişik sorunların çözümüne katkıda bulunmuş insanlardır. İyi bir danışmanlık şirketinin ya da işinin ehli bir danışmanın sahip olduğu bilgi ve deneyim, herhangi bir insanın ya da şirketin tek başına elde edemeyeceği kadar değerli bir birikimdir.

İyi bir danışman, şirkete dışarıdan taze ve yararlı bilgi getirdiği için, şirketin işletme körlüğünü aşmasına yardım eder. Ayrıca danışman, dışarıdan gelen birisi olduğu için, şirkettin içindeki çekişmelerin bir parçası olmaz. Danışman önyargısız, tarafsız ve bağımsızdır.

Herhangi bir alanda bilgili olan bir insanın bir başkasına yol göstermesi, insanlık tarihi kadar eskidir. Çoğu insan kendisini yeterince bilgili hissetmediği bir durumda, aklına, deneyimine güvendiği birisine danışır. Danışmanın görevi danışmanlık yaptığı kişi ya da kurumun aklını çoğaltmaktır.

Bazı danışmanlarla çalışması kolay bazılarıyla zordur; bazıları güler yüzlü bazıları asık suratlıdır; bazıları alçakgönüllü bazıları kibirlidir; bazıları karizmatik bazıları sıradandır; ama bunların hepsi ikinci planda gelen özelliklerdir. Bir danışmanın olmazsa olmaz iki özelliği, bilgisi ve güvenilir olmasıdır. Danışmanın bu iki özelliğe birden sahip olması gerekir. Birisinin eksik olması, söz konusu danışmanla çalışmamak için yeterli bir nedendir.

2

Bilgili ama güvenilmez olan tehlikelidir. Uzak durmak gerekir. Kişilere ve kurumlara zarar verir. Diğer taraftan sadece güvenilir olmak da danışmanlık yapmak için yeterli değildir.  Tek özellikleri güvenilir olmak olan aile dostlarını danışman olarak seçmek, şirketlere hiç bir fayda sağlamaz. 

Danışmanlar sadece tavsiyede bulunmaz, doğru kararı hayata geçirmek için insanları ve şirketleri ikna etme çabası da gösterirler. Danışmanlar, kişilere veya kurumlara göremediklerini gösterir, onların ufkunu açar, akıllarını çoğaltırlar.

Ama bazı insanlar ve bazı kurumlar en iyiyi, en doğruyu kendilerinin bildiğini iddia ederler. Kimsenin aklına güvenmezler. Bu insanlar, isteseler bile, bu tavırlarından ötürü danışmanlardan faydalanamazlar.  Danışman tutup, onlara hatırı sayılır paralar verip yine de kendi bildiğini yapan birçok kişi ve kurum var. Bunlara kimsenin sözü geçmez.

Bazı kişi veya kurumlar ise neyi bilip neyi bilmediklerinin farkındadırlar. Bilmedikleri konularda danışmanlık alıp kendi akıllarını çoğaltrlar.  Bu insanlar ve kurumlar başkasının aklını kullanabilme aklına sahiptirler.

Maalesef “başkasının aklından yararlanma aklı” herkeste yok.  Danışmandan yararlanmak için, kişinin ya da kurumun, “başkasının aklından yararlanma aklına” sahip olması gerekir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Geoffrey G. Jones, Alexis Lefort, “McKinsey and the Globalization of Consultancy”, HBR
    http://hbr.org/product/mckinsey-and-the-globalization-of-consultancy/an/806035-PDF-ENG

  2. Jeswald Salacuse, “Negotiate a Vision for Your Organization”
    http://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-training-daily/negotiate-a-vision-for-your-organization/

  3. “A Survey of Management Consultancy: The Advice Business”, Special Report
    http://www.economist.com/node/145623

  4. Christopher D. McKenna, “The Origins of Modern Management Consulting“
    https://www.h-net.org/~business/bhcweb/publications/BEHprint/v024n1/p0051-p0058.pdf

  5. “Developing ManageMent Consultancy”
    http://www.essentialtoolsseries.com/SpringboardWebApp/userfiles/estools/file/Chapter%202%20Management%20Consulting.pdf

  6. Johann Hari: The Management Consultancy Scam
    http://www.independent.co.uk/voices/commentators/johann-hari/johann-hari-the-management-consultancy-scam-2057127.html

  7. Consulting Magazine
    http://www.consultingmag.com/

  8. Steven M. Shugan, “Consulting, Research, and Consulting Research”
    http://bear.warrington.ufl.edu/centers/MKS/marketing%20science/ed2302.pdf

  9. “6 Reasons Why Companies Spend $2 Million to Hire Management Consultants”
    http://managementconsulted.com/consulting-life/6-reasons-why-companies-hire-management-consultants-that-charge-2-million-for-3-months-of-work/

  10. “Booz Allen Consultant Interview – Life as a Consultant Series”
    http://managementconsulted.com/consulting-interviews/booz-allen-interview/

  11. Why Use Consultants?
    http://www.scs.com.au/data/thoughtlib/Why%20Use%20Consultants.pdf

4 7443

Dürüstlük konusunda birbiriyle taban tabana zıt iki görüş vardır. Birincisi, insanların özünde dürüst olmadıkları, hile yapmak için sürekli fırsat kolladıkları inancıdır. Bu inanca göre, ceza göze alınabilecek gibiyse insan her koşulda hile yapıp kendine menfaat sağlar.

Diğer yaklaşıma göre ise insan özünde dürüsttür; ama öyle koşullar vardır ki en dürüst insanı bile yoldan çıkarır. Böyle ortamlar insanları dürüst olmamaya davet eder. Bu durumda hile yapmak da kişinin değil koşulların suçudur.

Dan Ariely’nin son kitabında çok güzel bir fıkra var: Bir öğrenci arkadaşının kalemini “alıp” çantasına koyar; ama arkadaşı bunu fark edince öğretmene şikayet eder. Öğretmen de öğrencinin babasını okula çağırır. Baba durumu öğrendiğinde oğluna çok kızar. Eve dönerlerken oğluna der ki: “Vallahi seni hiç anlamıyorum. Neden arkadaşının kalemini alıyorsun ki? Benden iste, sana çalıştığım yerden onlarca kalem getireyim.”

Sizce bir insanın çalıştığı yerden evine kalem “götürmesiyle” bir öğrencinin arkadaşının kalemini “alması” farklı şeyler midir? Bu ikisi farklı dürüstlük tanımı içine mi girer?

Bir işyerinden bir kalem almak çoğu insan için hırsızlık tanımı içine girmez. Çoğunluğumuz için işyerlerinin bu tür imkanları çalışanların kişisel olarak kullanacağı kaynaklardır. Sanki bunları alıp eve götürmek o işyerinde çalışanların hakkıdır.

Peki, bir işyerinde ortalıkta duran bir lirayı alıp eve götürmek hırsızlık mıdır yoksa bu da oradaki her çalışanın hakkı mıdır?

Doğru olan nedir? Hangisi dürüstçe, hangisi dürüstlük dışı bir davranıştır?

Hepimiz kendimizi dürüst, etrafı ise sahtekar görme eğilimindeyiz. Ama neredeyse hepimiz “beyaz yalanlar” söylemekten, haklı olmak için sebepler icat etmekten, masum da olsa bazı hileler yapmaktan kendimizi alamayız.

Bilim adamları hilenin sadece insana özgü olmadığını, hayvanların da hile yaptığını söylüyorlar. Bazı kuş türleri, yırtıcı bir hayvanın geldiğini haber vermek için çıkardığı sesleri zaman zaman diğer kuşları yemden uzaklaştırmak için de çıkarıyor, hile yapıp yemi tek başına yiyor. Erkek kurbağalar dişilerini cezbetmek için küçük cüsselerini şişirerek kendilerini olduklarından büyük gösteriyorlar.

İnsanın hileye eğilimi bilindiği için devlet neyin suç olduğunu kanunlarla tanımlıyor ve yaptırımını koyarak insanları suç işlemekten caydırmak istiyor. Ancak gündelik hayatımızda kanun kapsamına girmeyen ve hemen her gün herkesin yaptığı masum gibi görünen o kadar çok hile var ki bunları önlemek aslında terör örgütlerini, suç şebekelerini, mafyayı önlemekten bile daha güç.

Hile yapanlar için hilenin bir kâr-zarar hesabı olduğu kesin. İnsanlar hile yaparken elde edecekleri kazançla yakalandıkları takdirde alacakları cezanın kıyaslamasını yaparlar. Hak etmeden kazanmak sadece doping yapan sporculara, manipülasyon yapan borsacılara, müşterisini aldatan tüccarlara özgü bir davranış değildir. Neredeyse herkes hile yapar.

Gündelik davranışlarımız üzerine kafa yormayı seven ve özellikle aldatma, yolsuzluk ve suç üzerinde çalışmalarıyla tanınan davranışsal ekonomist Steven Levitt, hile yapmanın insanın arzularıyla toplum kuralları arasındaki sürtüşmeden kaynaklandığını ve hilenin insan doğasının ayrılmaz bir parçası olduğunu söyler. Kazanma arzusu pek çok insan için karşı koyulamaz bir arzudur. Birçok deney, en masum insanların bile kazanacakları şeyin değerinden daha çok sırf kazanmak adına hileye başvurduklarını kanıtlıyor.

Levitt ‘in bulgularına göre, insanlar tanınmadıkları ortamlarda daha kolay hile yapıyorlar. Kimse görmeden kalabalıklara karışıp kaybolma ihtimali, yeri geldiğinde en dürüst insanları bile yoldan çıkarabiliyor. Tanındıkları ortamlarda ise “utanma” duygusuyla daha az hileye başvuruyorlar.

Hileyi engelleme konusunda, utanma duygusu kanun ve kurallar kadar hatta onlardan bile daha etkili.

Antropolog Ruth Benedict, dünya toplumlarının “suç toplumları” ve “ayıp toplumları” olarak ikiye ayrıldığını söylüyor. Benedict’e göre Batı toplumları “suç toplumları”, Doğu toplumları ise “ayıp toplumlarıdır”.

Benedict, bireyselleşmiş,  kendi kaderini tayin etme hakkına ve özgürlüğe sahip toplumlarda insanların kendi iç sesleri ve özdenetimlerine göre hareket ettiklerini söylüyor. Bu toplumlarda insanlar toplumsal kurallara daha çok uyuyorlar. Yaptıkları yanlışların sorumluluğunu üstleniyorlar.

“Ayıp toplumlarında” ise doğrular ve yanlışlar devlet tarafından belirlense bile esas olan kişinin kendi çevresinin neyi doğru ya da yanlış olarak tanımladığıdır. Bu toplumlarda “mahalle baskısı” kanunların baskısından daha önemlidir. Eğer insanları hileden alıkoyacak bir güç varsa bu kanun ve kurallardan çok “ayıp olur” korkusudur. Ruth Benedict, bu toplumlarda yakın çevrenin beklentilerini karşılamanın kişinin kendi özgürlüğünden daha önemli olduğunu söyler.

“Ayıp toplumlarında” insanlar sosyal çevreleri tarafından reddedilme ya da alaya alınma korkusu içinde yaşarlar. Bir yanlış yaptıklarında da tek umutları bunun yakın çevreleri tarafından fark edilmemesidir. Eğer kimse fark etmezse ya da fark etseler bile bir ayıplama söz konusu olmazsa aslında hiçbir yanlış yapmamış gibi kabul ederler kendilerini.

Bizim toplumumuz bir  “ayıp toplumudur”. Bu sebeple bizde vergi kaçırmak, trafiği ihlal etmek, kanunlara uymamak suç olsa da bunu yapanın ailesi, ortakları kendisini ayıplamadığı takdirde kişi kendini bir yanlış yapmış gibi kabul etmez. Aksine kurnazlık yaparak kendine avantaj sağladığı için çevresi tarafından takdir bile edilebilir. Devletin kanunları bir tarafa toplumun “ayıp” olarak tanımladığı davranışlar bir tarafadır. Eğer toplum ayıplamıyorsa devlete karşı işlenen suçun pek önemi yoktur.

Dan Ariely, Harvard Business School, MIT, Princeton, UCLA ve Yale gibi dünyanın en saygın üniversitelerinde yaptığı deneylerde, temelde dürüst olan insanların bile önlerine fırsat çıktığında, bir miktar hile yapmakta sakınca görmediğini ortaya koyuyor. Ayrıca Ariely’e göre yaratıcı insanların hile yapma eğilimlerini de yükseliyor.

Fakat şaşırtıcı bir şekilde hileden elde edilecek parasal miktar arttığında hile yapma eğilimi aynı oranda artmıyor.

0001-66658123

Ariely, dindar olmanın ya da olmamanın hile yapmayı açıklamadığını ifade ediyor. Fakat kendilerine dini kurallar hatırlatıldığında insanlar daha az hileye başvuruyorlar. Sınavdan önce kutsal kitap üzerine yemin ettirmek kopya çekenlerin oranını hissedilir bir şekilde düşürüyor. Benzer şekilde vergi beyannamelerinin sonuna değil de başına “Bu belgedeki beyanlarım gerçeği yansıtıyor.” ifadesini koymak da vergi hasılatını artırıyor.

Demek ki dini ya da ahlaki kuralları insanlara bir kere öğretip onların bu kurallara ömür boyu uymalarını beklemek boş bir hevesmiş. Doğrusu önemli her davranıştan önce kuralları hatırlatan uyarılar yapmak daha etkili. Mahkemelerde şahitlerin doğruyu söyleyeceklerine dair yemin etmeleri boşuna koyulmuş bir kural değil. Anlaşılan doğru davranmaları için insanlara her seferinde doğruyu hatırlatmak gerekiyor.

Hile, insan doğasının bir parçası. Neredeyse hepimizin bir yanı hile yapmaya müsait.

“Suç toplumlarında” kanunlarla, bizim gibi toplumlarda ise “ayıplayarak” hileyi, sahtekârlığı ve suçu önleyebiliriz. Bizim toplumumuzda suçluları “teşhir” etmek parasal cezadan daha ağır bir yaptırım.

Bizim toplum olarak hangi davranışların “ayıp” olduğunu yeniden tanımlamamız gerektiğine inanıyorum. Mesela trafikte emniyet şeridine girmenin suç olduğunu biliyoruz; ama bu suç yaygın olarak işleniyor. Peki, bunu “ayıp” olarak kabul etsek sonuçlar değişir mi? Başarılı olur muyuz? Bence oluruz. Bu davranışı “kurnazlık” değil de “ayıp” olarak kabul edeceğimiz gün çok yol kat etmiş olacağız.

Sadece emniyet şeridini ihlal etmek konusunda değil, birçok toplumsal konuda “suç” ve “ayıp” kavramlarını yeniden değerlendirmeliyiz.

Ben toplumumuzda mahalle baskısının devlet baskısından daha caydırıcı olduğuna inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dan Ariely, “On Our Buggy Moral Code”, TED2009
    http://www.ted.com/talks/lang/en/dan_ariely_on_our_buggy_moral_code.html

  2. Dan Ariely , “How Honest People Cheat “ HBR January 29, 2008
    http://blogs.hbr.org/cs/2008/01/how_honest_people_cheat.html

  3. The 'Truth' About Why We Lie, Cheat And Steal by NPR Staff
    http://www.npr.org/2012/06/04/154287476/honest-truth-about-why-we-lie-cheat-and-steal

  4. Rimma Teper, Michael Inzlicht, and Elizabeth Page-Gould “Are We More Moral Than We Think? Exploring the Role of Affect in Moral Behavior and Moral Forecasting”, University of Toronto
    http://www.page-gould.com/documents/Teper_Inzlicht_Page-Gould_2011.pdf

  5. Rimma Teper, Michael Inzlicht, and Elizabeth Page-Gould “Are we more – or less – moral than we think?”, University of Toronto
    http://media.utoronto.ca/uncategorized/are-we-more-or-less-moral-than-we-think/

  6. Ruth Benedict “A Defense of Ethical Relativism”
    http://public.callutheran.edu/~chenxi/Phil315_031.pdf

  7. Sonia RYANG “Chrysanthemum’s Strange Life: Ruth Benedict in Postwar Japan”
    http://www.chineseupress.com/promotion/AsianAnthroV1sample/4.pdf

  8. Moral Relativism, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Moral_relativism

  9. Tabitha Thiemens “Is Morality Relative?”
    http://www.tmin.org/pdfs/relativism.pdf

  10. White-Collar Crime, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/White-collar_crime

  11. J. Kelly Strader “ Understanding White Collar Crime”
    http://www.lexisnexis.com/lawschool/study/understanding/pdf/WhiteCollarCh1.pdf

0 17376

Küçük markalar çok iyi ürün ortaya çıkarsalar bile reklam bütçeleri olmadığı ve ulusal satış kanallarına giremedikleri için tüketicilerin hayatlarına girmekte zorlanırlar. Her pazarda birkaç marka aslan payını alırken geriye kalan onlarca marka, pastanın küçük bir dilimini paylaşmak mecburiyetinde kalır.

Büyüklerin bir-iki haftalık reklam kampanyası kadar yıllık gelirleri olan küçük markaların ulusal reklam yapmaları neredeyse imkansız.  Büyük strateji dehası general Carl Von Clausewitz, 1800’lerin başında, “Sizden daha güçlü bir orduya cepheden savaşmak, intihar etmektir.” demişti. Clausewitz’e göre, savaşın sonucu orduların sahip oldukları insan ve silah sayısı gibi büyüklükler belirler; bu nedenle küçük orduların büyüklerin zafiyetlerini iyi analiz edip, onların hantallıklarından yararlanması gerekir. Küçük orduların tek şansı arkadan dolanmaktır; cepheden saldırmak değil.

Küçük birliklerin büyük ordulara karşı uyguladığı stratejinin adı, gerilla savaşıdır. (Gerilla terimi 1800’lü yılların başında Napolyon Bonapart‘ın Avrupa’yı dize getiren ordusuna karşı savaşan İspanyol direnişçileriyle anılmaya başlamıştır.) O zamandan beri gerilla hareketleri, dünyanın değişik coğrafyalarında hep süregeldi. gerilla-pazarlama-1

Yakın tarihin en karizmatik gerillası hiç şüphe yok ki Che Guevara’dır. Latin Amerika’da verdiği mücadeleyi kaybetmiş olsa da Che, bütün dünyada gerilla ruhunun simgesi oldu. Gerilla hareketlerinin hepsinin özünde var olan, “asi-romantik” ruh,  Che Guevera’yla özdeşleşti; ölümünden sonra, savunduğu ideolojiden çok “isyan” kavramı ile anılır oldu, özellikle gençlerin ilgi odağı haline geldi.

Gerilla eşkıya gibi vurup kaçan değil aksine bir felsefesi ve davası olan insandır. Gerilla, başarılı olmak için halkın desteğini almak zorundadır. Halktan kopuk gerilla hareketlerinin başarılı olması mümkün değildir. Pazarlama dünyasında da imkânları sınırlı markaların kurulu düzenin liderlerine karşı verdikleri mücadele gerilla savaşına çok benzer. Küçük markalar gerilla ruhundan ilham alır.

Gerillaların hareket kabiliyetleri çok yüksektir. Gerilla markalar, tüketicilerin karşısına beklenmeyen bir anda çıkıp onları şaşırtarak dikkat çeker.

Gerilla pazarlamasının fikir babası Jay Conrad Levinson, “Gerilla pazarlama bütçesi küçük; ama hayalleri büyük markalar için icat edilmiştir.” der. Gerilla pazarlamada önemli olan para değil; inanç, enerji ve hayal gücüdür.

Gerillanın amacı “zafere kadar” direnmektir. Stratejisi, günlük hayatın içindeki insan psikolojisi ve davranışları üzerine kuruludur. Amaç tek hamlede rakibi alt etmek değil; rakibi yıldırmak, onu rekabet edemez hale getirmektir.

Gerilla pazarlama, doğası gereği küçük bütçelerle yapılır. Önemli olan kitleyi tanımak (halkın içinden gelmek), uygulama alanının dezavantajlarını avantaja çevirmek (coğrafyayı tanımak) ve bir ruhla (inanç) mücadele etmektir. Gerilla pazarlamacılar “niş” alanlarda mücadele verirler. Rakiplerine her yerde, her cephede saldırmazlar. Ancak bir cephede başarı kazandıktan sonra diğer bir cepheye kayarlar.

Geleneksel pazarlamanın soğuk ve mesafeli tavrına karşı gerilla pazarlamacılar tüketicilerle çok daha yakın temas kurar, sıcak ve samimi ilişki içine girerler. Geleneksel pazarlama herkesin ezbere bildiği yöntemler kullanırken gerilla pazarlama yaratıcılık üzerine kuruludur; inovatif ve esnek taktikler kullanır. Uygulamalarının çoğunda tüketicilerin de katılımını sağlar.

Jay Conrad Levinson’a göre gerilla pazarlamanın kendine has bazı özellikleri vardır. Bu özelliklerin başında “sabırlı olmak” gelir. Gerilla taktikleri bir adımlık, tek seferlik taktikler olduğundan sonuç alması sabır gerektirir. Uzun soluklu olmanın yanı sıra gerilla hareketi, hem yaratıcı hem de insan odaklı olmak zorundadır. İyi örgütçü olmak, mücadeleci olmak, esnek olmak, enerjik olmak, gerilla ruhunun ortak özellikleri arasında yer alır.

Gerilla pazarlama yaratıcı olmak zorundadır!

Gerilla pazarlama, bir inanç meselesidir. Eğer marka kendine inanmazsa başarılı olamaz. Bu nedenle gerilla ruhuna sahip olmayan markaların, sırf yapmış olmak için ya da az para harcamak için yaptıkları gerilla  uygulamaları hemen sırıtır, samimi olmadıkları anlaşılır; kendilerini gülünç duruma düşürürler.

Gerilla pazarlamasında dikkat edilmesi gereken bazı önemli noktalar var:

• Gerilla pazarlaması yapacak markaların organizasyon yapısının esnek, dinamik ve eylem odaklı olması gerekir. Küçük markalar ancak böyle bir yapıyla başarılı olabilirler.
• Gerilla uygulamalarının markaya değer katması gerekir. Bir markanın olur olmaz ortamlarda, kendine yakışıp yakışmadığına bakmadan gerilla taktikleri kullanması markaya yarar getirmez, zarar verir.
• Gerilla pazarlama uygulamalarının hem zarif hem de yaratıcı olması gerekir. Gerilla pazarlamanın etkisi uygulama kalitesinden gelir. Uygulamada arzu edilen zeka ve kalite yoksa sonuç hayal kırıklığı yaratır.
• Gerilla pazarlamanın da ahlaki kuralları vardır. Gerilla pazarlama insanların zayıf yönleri kullanarak yapılmaz. Gerilla pazarlama toplum hayatına, içinde yaşadığı kente, insanların mahremiyetine ve rekabete saygılı olmak zorundadır. Gerilla pazarlama yaparken “her yol mübah” değildir.

Gerilla pazarlama özellikle küçük markalara büyük avantajlar sağlayabilecek bir stratejidir.

Bu stratejinin tek dayanak noktası, markanın müşteriye teklif ettiği değere olan inancıdır. Gerilla bundan güç alır. Yaratıcılığı imkansızlıklardan doğar. Zor koşullar onun daha yaratıcı, daha inovatif olmasını sağlar. En büyük destekçisi hitap ettiği insanlardır; başarıyı onların katılımlarıyla sağlar.

Gerilla pazarlama, içinde barındırdığı yaratıcılık ve müşteriye yakınlık sayesinde, markaya bir aura (hale) ve gençlik katar. Gösterdikleri cesaret ve romantizm bu markaları çekici kılar. Normal koşullarda başarılı olamayacak bazı markaların belki de tek şansı gerilla stratejisidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

30 Günde Gerilla Pazarlama

Al Lautenslager, Jay Conrad Levinson

Gerilla Pazarlama Devrimi

Jay Conrad Levinson, Paul R. J. Hanley

Gerilla Telesatış

Jay Conrad Levinson, Mark S. A. Smith & Orvel Ray Wilson

Guerrilla Marketing For Dummies

Jonathan Margolis, Patrick Garrigan

On Guerilla Warfare

Mao Tse-tung

Yeni Pazarlama Kuralları

Jay Conrad Levinson, Shel Horowitz

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jay Conrad Levinson bibliyografya
    http://en.wikipedia.org/wiki/Jay_Conrad_Levinson

  2. Jay Conrad Levinson, Michael W. McLaughlin, “A Guide to Guerrilla Marketing for Consultants”
    http://www.guerrillaconsulting.com/downloads/g-guide.pdf

  3. Mao Tse-tung, “On Guerilla Warfare”
    http://www.spartacus.schoolnet.co.uk/VNguerrilla.htm

  4. The American Experience and Sun Tzu: Highlights of ways Americans have felt the impact of Sun Tzu's philosophies
    http://www.artofwarsuntzu.com/america_experiences_sun_tzu.htm

  5. Mitch Meyerson “100 Guerrilla Marketing Weapons”
    http://www.gmarketingcoach.com/100MarketingWeapons.pdf

  6. Meet the MasterMinds: Jay Conrad Levinson--Guerrilla Marketing Guru
    http://www.managementconsultingnews.com/interviews/levinson_interview.php

  7. 4imprint, Inc., “That’s Guerilla not Gorilla:Guerilla Marketing 101”, 2007
    http://info.4imprint.com/wp-content/uploads/Blue%20Papers_Guerilla.pdf

  8. Bootstrappingblog.com, “10 Awesome Guerrilla Marketing Videos”
    http://www.bootstrappingblog.com/10-awesome-guerrilla-marketing-videos/

  9. Weburanist.com, “So… What is Guerrilla Marketing? An 8-Part Guide to the History and Approaches to Guerrilla Marketing”
    http://weburbanist.com/2008/07/01/what-is-guerrilla-marketing/

Karar alırken kararın sonuçlarından etkilenecek kişinin ya da kesimin özel durumunu dikkate almak gerekir mi?

Siz karar alırken kimseyi kırmamaya mı çalışırsınız yoksa kim ne derse desin ve ne pahasına olursa olsun her zaman “doğrunun” yanında mı olursunuz?

Her zaman doğrunun yanında mı olmak gerekir yoksa bazen “şartlara” uygun davranmak da lazım mıdır?

Bir kararın alınmasıyla kararın uygulanması arasında her zaman farklar oluşur. Hemen hemen hiçbir karar olduğu gibi uygulanmaz. Her karar uygulama sırasında şartlara göre değişikliğe uğrar. İster zayıflamak için diyet ister şirketiniz için önemli bir yatırım kararı alın, sıra uygulamaya gelince aldığınız karar kendiliğinden esnemeye başlar. Koşullar kararı kendine uydurmaya başlar. Bu hayatın bir gerçeğidir.

Fakat daha karar alma aşamasındayken onun nasıl uygulanacağını düşünmek büyük yanılgılara götürebilir. Bir şirkette kuralları uygularken o kuralların kimin üzerinde uygulanacağına göre karar vermek şirketi “duruma ve adama göre karar veren” bir şirket konumuna sokar. Şartlara ve kişilere göre karar vermek insanları da şirketleri de hiç ilkesi olmayan (fazla pragmatik) bir kalıba sokar. Karar alırken taviz vermek, yanlış karar almak demektir.

adama-ve-duruma-1

Drucker, General Motors’da danışmanlık görevine başladığı gün, Alfred Sloan’ın kendisine verdiği ders hepimiz için hayati önem taşıyan bir derstir. Sloan Drucker’a herhangi bir konuda öneride bulunacağı zaman bu öneriye kimin hangi tepkiyi vereceğini hiç düşünmemesi gerektiğini nasihat eder. Kendisinin görevinin insanların tepkisini değil, “doğru olanın” ne olduğunu bulmak olduğunu söyler. Kendisinden beklenenin, “kararları yumuşatmak, ılımlı hale getirmek” değil, doğru olanı tespit etmek ve savunmak olduğunu söyler.

Fakat ne var ki çoğumuzda bir karar alırken pragmatik düşünme, “uygulanabilir karar” alma eğilimi var. İçinde bulunduğumuz şartları, karardan etkilenecek kilit kişilerin muhtemel tepkilerini dikkate alarak değerlendiriyoruz. Bu eğilim Batı ülkelerinde de var ama bizim gibi Doğu’ya yakın ülkelerde çok daha yaygın. Çoğumuz “adamına göre” davranmayı tercih ediyoruz. Sezen Aksu‘nun dediği gibi “Bir yanımız her duruma müsait.

Bu yaklaşım, iş hayatında da siyasi hayatta da “doğru karar” almamızı engelleyen bir yaklaşımdır. Sürekli pragmatik davranmak, şartlara ve kişilere uygun karar almak, “durumu idare etmeye” yarar ama aynı zamanda işleri içinden çıkılmaz kılar, geleceği ipotek altına alır.

Bakın doğru ve etkili karar almak için Peter Drucker’ın önerileri neler:

• İlk iş problemi rasyonel olarak tarif etmektir. Genelde karşılaştığımız sorunlar jeneriktir. Bütün hastalıklar jeneriktir. Biz dünya üzerinde biricik de olsak midemizdeki ülser bildiğimiz mide ülseridir. Tedavisi antibiyotikle olur. Eğer doğru karar vermek istiyorsak mümkün olduğunca konuyu jenerik olarak düşünmeye çalışmalıyız. Konuyu kendimizce yarattığımız mazeretlere ve koşullara uydurmaya çalışmak hata olur.

Doğru bir karar için, sorunun “bize özgü” bir yanının olmadığını kabul etmek gerekir. Sağlıkta olduğu gibi demokrasi konusunda da bütün konular jenerik konulardır. Özgürlük, eşitlik gibi kavramların bir ülkeden diğerine değişen bir yanı yoktur. “Ama bizim toplumumuz …. “ diye başlayan her cümle, bir doktor karşısında mide ağrısından kıvranırken “Ama benim vücudum çok özel.” demeye benzer.

Özel hayatımızda da iş hayatımızda da bütün sorunlarımız (istisnaları pek az) daha önce başkalarının karşılaştığı ve çözümü belli olan sorunlardır. Bir karar alırken yapılması gereken önce konuyu jenerik olarak tarif etmeye çalışmaktır.

adama-ve-duruma-2

• Sonra sorun ile ilgili bir fikir, bir görüş yani bir kanaat oluşturmaya çalışmamız gerekir. Burada dikkat edilmesi gereken, önce kanaat sonra veri toplanması gerekliliğidir. Eğer karar alacak kişinin bir kanaati yoksa hangi veriyi toplayacağını da bilemez. Bu nedenle önce bir kanaat ya da teknik deyimle bir varsayım oluşturmak gerekir.

Kanaat oluşturmadan veri toplamak boşuna bir çabadır. Çok basit haliyle “hangi veriyi toplayacağınız”, sorun hakkındaki fikrinize bağlıdır. Karar alacak kişi konuyla ilgili fikrini oluşturduktan sonra bu fikrin doğru ve geçerli olup olmadığını test etmek için veri toplamalıdır. Ama önce veri toplayıp sonra görüş oluşturulmaz. Bütün doktorlar hasta hakkında önce bir varsayımda bulunurlar sonra bu varsayım çeşitli tıbbi testlerle kanıtlama yoluna giderler. Eğer testler varsayımı doğrulamazsa başka bir varsayım yaparak ilerlerler.

• Karar almak; bir sorun için tek bir çözüm bulmak değildir. Hayatta karşılaştığımız sorunların birçok doğru çözümünün yanında bir o kadar da yanlış çözümü vardır. Bu nedenle iyi bir karar almak demek doğrular arasından bir seçim yapmak demektir. Her karar, seçenekler arasından varılan bir yargıdan öte bir şey değildir. Karar almak bir yargıya varmaktır. Her karar kesinlikle kararı alanın değer yargısını da içinde barındırır.

Bu görüş hepimizin kabul etmekte çok zorlandığı bir görüştür. Çoğumuz tek bir doğru karar olduğuna inanma eğilimindeyiz. Okul çağlarında girdiğimiz sınavlarda bize sorulan sorulardaki üç yanlışın yanındaki doğruyu bulmaya alışık olduğmuz için hayatın karşımıza çıkardığı sorunları da aynı yaklaşımla çözmeye çalışıyoruz. Oysa ezberimizi bozmamız gerekiyor. Hayatın karşımıza çıkardığı sorunlar matematik soruları kadar basit değil. Hemen her konuda alınacak onlarca yanlış kararın yanında bir o kadar da doğru karar var.

Her gün yüzlerce karar alıyoruz. Bunların neredeyse tamamı bildiğimiz sıradan kararlar.

Ama bazen çok önemli hatta hayati konularda kararlar alıyoruz.

Bazılarımız ise çok önemli konularda başkalarının hayatlarını, geleceklerini ilgilendiren kararlar alıyor.

Her karar alanın bilmesi gereken üç nokta var:

1. Duruma göre, adamına göre karar almak daha büyük yanlışları doğurur.

2. Önce bir fikir oluşturmak, sonra bu fikrinin geçerli olup olmadığını toplanacak verilerle test etmek gerekir.

3. Karar almak, tek bir doğruyu bulmak değil, doğrular arasından bir seçim yapmak demektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Potter Stewart
    http://en.wikipedia.org/wiki/Potter_Stewart

  2. Gary Klein
    http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_A._Klein

  3. Bill Breen; “What's Your Intuition?”, Fast Company, 31.08.2000
    http://www.fastcompany.com/magazine/38/klein.html

  4. Gerd Gigerenzer – “The History of Decision Making” – video
    http://www.youtube.com/watch?v=pEMdtKC2DUo&feature=related

  5. Decision making in a time of crisis: Drucker’s recommendations
    http://druckersociety.at/repository/scientific/SaOlao.pdf

  6. Peter Drucker on Making Decisions
    http://hbswk.hbs.edu/archive/4208.html

  7. J.D. Meier, “5 Elements of an Effective Decision Making Process”, Sorces of Insight, 19.03.2009
    http://sourcesofinsight.com/2009/03/19/5-elements-of-an-effective-decision-making-process/

  8. Stephen J. Hoch, Howard C. Kunreuther “A Complex Web of Decisions”
    http://media.wiley.com/product_data/excerpt/77/04713824/0471382477.pdf

  9. Jonah Lehrer “How We Decide” - video
    http://fora.tv/2010/01/05/Jonah_Lehrer_How_We_Decide

  10. First Figure Out What the Right Thing to Do Is
    http://sourcesofinsight.com/2008/05/16/first-figure-out-what-the-right-thing-to-do-is/

3 9535

Mezun olduğunuz okul yerine başka bir okula gitseydiniz hayatınız nasıl olurdu, hiç düşündünüz mü? Peki şu andaki eşiniz ya da sevgilinizle değil de bir başkasıyla yaşıyor olsaydınız nasıl bir hayatınız olurdu ya da şimdiki işiniz yerine bir başka işte çalışsaydınız?

Hepimiz karar alırken bir seçim yaparız; ama diğer seçeneğin sonuçlarını görme imkânımız olmaz. Karar alırken yaşadığımız gerginliğinin nedeni aklımızın diğer seçenekte kalmasıdır. “Ya diğeri daha iyiyse ya seçtiğimle mutlu olmazsam?” sorusu takılır aklımıza. En sıradan seçimlerimizde bile vardır bu kaygı. Çoğu kadının giyim alışverişini güvendiği bir arkadaşıyla yapması bu nedenledir. Aldığımız kararların riskini azaltmak, en aza indirmek isteriz. Görüşüne, bilgisine, deneyimine güvendiğimiz insanlara danışmak isteriz.

Bir karar aldığımızda dışlağımız seçeneklerin sonuçlarını görme imkânımız olmadığını daha çocuk yaşta öğrendiğimiz için önemli kararlar alırken yaşadığımız stres de artar.  Yaşadığımız hayatın provası yok maalesef.

Bu gerçek çoğu yöneticinin iş hayatındaki davranışını belirler. Yöneticiler önemli kararları alırken riskleri en aza indirmek isterler. Gerçekten de iş hayatında bazı kararlardan geri dönmek neredeyse mümkün değildir. Bir fabrika yatırımı ya da bir şirketle ortaklık yapmak geri dönüşü olmayan kararlardır. Yapılacak yanlışın telafisi yoktur.

Ancak iş hayatı sadece geri dönülmez kararlardan ibaret değildir. Pek çok durumda yöneticilerin yararlanabilecekleri çok değerli bir imkan vardır. Her şirket alacağı kararların denemesini gerçek hayat koşulları içinde yapabilir. Özel hayatımızın provası yoktur; ama iş hayatında prova yapmak, denemek, deney yapmak mümkündür.

deneme-yapmak-1

Bir ürünün fiyatının ne olması gerektiği,  rafın neresinde, ne şekilde sergileneceği  deneme yaparak  alınabilecek kararlardandır.

Ben iş dünyasında deney yapmanın gücüne çok inanıyorum. Deney yapmak neden-sonuç ilişkilerini bulmaya, daha önce düşünmediğimiz boyutları ortaya çıkarmaya yarar. Son derce öğreticidir. Verimsiz tartışmalara gerek kalmadan sonuca ulaştırır. Ben iş hayatının bize sunduğu “deneme yapma” imkânından her yöneticinin yararlanması gerektiğine inanıyorum.

Bir konu üzerinde ne kadar düşünürsek düşünelim hangi teoriyi üretirsek üretelim, onu gerçek hayat koşullarında deneyerek gözlemlemekten daha iyi öğrenemeyiz. Deney yaptığımızda sadece o konuyu öğrenmekle kalmaz aynı zamanda yeni bilgiler de öğreniriz. Çünkü çoğu zaman hayat bizim varsaydığımızdan farklıdır.  Gerçek, bizim zihnimizin zannettiği gibi değildir. Bir fikri gerçek hayatta uygularken, düşünce aşamasında görmediğimiz boyutların farkına varırız.  Deneyler insanı doğru çözümlere götüren en güvenli yoldur.

Pazar ortamında deney yapmanın yolu, fen bilgisi derslerindeki gibi bir “deney düzeneği” kurmaktır. Fikirlerimizi bir kontrol grubu üzerinde test ederek varsayımlarımızın doğru olup olmadığını deneyerek görmek mümkündür.  Yeni ürün fikirlerinden fiyat değişiminin yaratacağı etkilere kadar birçok pazarlama  sorununu deney yaparak çözebiliriz.

Bir promosyonun etkisini anlamanın en kolay yolu, söz konusu ürünü deney grubuna promosyonlu olarak sunup sonuçları gözlemektir. Böyle bir konuda yapılacak hiç bir pazar araştırması, söz konusu deneyden daha aydınlatıcı olamaz.

İş hayatında deney yapmanın bazı pratik kuralları var:

1-Bir değişkenin, tanımlı bir grup üzerinde nasıl bir davranışsal etkiye yol açacağını öğrenmek için sadece bir değişkeni ölçmek gerekir. Bir şirket hem fiyatını hem ambalajını değiştirerek deney yaparsa sonucun hangi değişkenden kaynaklandığın bilemez.

2-Deneyi yapacağımız grubun hedef kitleyi temsil etmesi gerekir. Sadece üç büyük şehirde satış yapan bir markanın, yeni fiyat politikasını Anadolu’da test etmesi güvenilir sonuçlar vermez.

3-Deneyin son derece sade bir mekanizması olması gerekir. Bu sadece bütçe tasarruf sağlamaz aynı zamanda koşulları kontrol etmeyi de kolaylaştırır.

deneme-yapmak-2

4-Deney yapmadan önce günlük hayatın bize sunduğu, kendiliğinden oluşan doğal deneylerden de öğrenmesini bilmeliyiz. Bazen günlük hayat akışı içinde karşımıza çıkan durumlar birer deney niteliğindedir. Bir marka yöneticisinin hayatın içinde olması, pazara ve tüketiciye yakın durması çok önemlidir. Aynı şekilde liderler de öncülük ettikleri gruba yakın durarak birçok doğal deney fırsatı yakalayabilirler.

5-Deney sürecini mükemmelleştirmeye çalışmak karar vermeye giden yolu gereksiz bir şekilde uzatır. Deneyleri sağlıklı yapmak elbette önemlidir; ama amacın çok iyi deney yapmak değil bir karar almak olduğunu unutmamak gerekir.

6-Deneye başlarken hangi sonuçlara göre hangi kararların alınacağını önceden belirlemek gerekir. Bir ürünün fiyatını saptamak için yapılacak deneyde, talebin % 10 artmasının mı yoksa %20 artmasının mı karar için yeterli olduğuna “önceden” el sıkışmak gerekir. Aksi takdirde %15’lik bir artış bazı yöneticiler için “iyi” bazıları için “kötü” olabilir; fakat önceden belirlenecek “eşik”, deney sonrası kararın kendiliğinden alınmasını sağlar. Benzer şekilde yapılacak deneyin ne kadar süreceği önceden kararlaştırılmalıdır.

Şirketlerin deneme yapma gibi bulunmaz bir imkandan daha fazla yararlanması gerektiğine inanıyorum. Deneme kültürünü benimseyen şirketler, hayatın gerçek koşullarıyla iç içe yaşar,  daha az hata yapar ve daha başarılı olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Hal Weitzman “Don’t guess, experiment”, FT
    http://www.ft.com/cms/s/2/4a552586-2b63-11de-b806-00144feabdc0,dwp_uuid=02e16f4a-46f9-11da-b8e5-00000e2511c8.html#axzz1GW80t53u

  2. The art of experimentation online
    http://www.youtube.com/watch?v=R_3CjgBEesQ

  3. Improving the Quality of Decision Making with Business Experimentation
    http://www.youtube.com/watch?v=pvKgq84QnOI

  4. İnnovation Toolkit | Rapid Prototyping
    http://www.socialedge.org/admin/swf/resources/innovation%20toolkit%20-%20rapid%20prototyping.pdf

  5. Michael Schrage “Serious Play” video
    http://www.youtube.com/watch?v=S_HNy2b4wrs

  6. Eric T. Anderson and Duncan Simester “A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments”
    http://hbr.org/2011/03/a-step-by-step-guide-to-smart-business-experiments/ib

  7. Renee Hopkins Callahan “Creating a culture of business experimentation”
    http://ideaflow.corante.com/archives/2005/10/27/creating_a_culture_of_business_experimentation.php

Çalıştığınız işyerinde ilişkiler soğuk,  resmi ve mesafeli mi yoksa sıcak, samimi ve içten  mi? İşler büyük bir ciddiyetle mi yapılır yoksa insanların şakalaşıp gülüştükleri anlar olur mu? Çalışanlar nasıl giyinirler? Kadınlar etek ve ceket; erkekler koyu renk takım elbise mi giyerler yoksa daha rahat kıyafetler mi tercih edilir? Herkes birbirine mi benzer yoksa sıra dışı giyim tarzları ve saçlarıyla işe gelenler de var mıdır?

Yöneticilerinizin unvanı yükseldikçe masaları ve odaları  orantısız  şekilde büyür mü yoksa şirketiniz herkesin konforunu mu düşünür ? Bir sorun çıktığında neler olur? Hemen üzeri örtülüp sümen altı mı edilir? Birileri suçlanıp ortam gerilir mi yoksa çözüm yolları açık yüreklilikle mi tartışılır?

Bu soruların cevapları her çalışma ortamında farklıdır. Farkı yaratan şirket kültürüdür.

Hollandalı sosyal psikolog Geert Hofstede’e göre “Kültür, insan topluluklarını birbirinden ayıran zihinsel programlardır.” İnsanların sıradan davranışları, gündelik alışkanlıkları, espri anlayışları, hitap şekilleri içinde büyüyüp geliştikleri kültür tarafından şekillenir.  Yetiştikleri kültür onların davranışlarını belirler. Kültür, içinde yaşadığımız ortamın ruhudur.

Kültür bir toplumun hayat biçimidir. İnsanların dünyayı algılayışlarına yön verir ve aralarındaki iletişimin temelini oluşturur. Aynı kültürdeki insanların ortak simgeleri, ortak dilleri ve ortak davranış biçimleri vardır. Aynı kültür içinde yoğrulmuş insanların mizah anlayışları, zevkleri benzeşir. Olaylara benzer şekilde bakar, benzer tepkiler verirler.

Her birimizin psikolojisi bizi birbirimizden ayrıştırırken sahip olduğumuz ortak kültür bizi birbirimize benzetir. Kültürün yazılı kuralları yoktur; çünkü kültür sessiz bir anlaşmadır. Biz bu anlaşmanın kurallarını o kültürün içinde yaşarken farkında olmadan öğreniriz.

Bir kurumun kültürü, binaların dekorasyonundan, çalışanların giyim tarzlarından, ofis düzeninden anlaşıldığı gibi; o kurumda konuşulan dilden,  birbirlerine hitap şekillerinden, paylaşılan hikâyelerden, yüceltilen tavır ve davranışlardan da anlaşılır.

Doğru ya da yanlış kültür yoktur; ama kültür her zaman görecelidir. Bir kültürde doğru olan diğer bir kültürde yanlış olabilir. Aynı olayları farklı kültürler farklı yorumlar.

Kültür insan yapımıdır, genetik değildir. Toplumlar günlük hayatın içinde farkında olmadan kendi kültürlerini oluşturlar ve kuşaktan kuşağa aktarırlar.  Benimsenen ve onaylanan davranışlar zaman içinde kalıplaşır, gelenek olur ve sonraki nesillere aktarılır.

Bir insan, bir ortamda huzursuz ve başarısız olurken başka bir ortamda mutlu ve verimli olabilir. Bir çalışanın başarısı kendi kişiliği ve birikimi kadar içinde çalıştığı kültüre bağlıdır. Bazı insanlar bir kültürde yeşerirken diğerinde kuruyabilirler.

turkiye-nin-kulturu-1

Geert Hofstede toplumların kültürlerini dört farklı boyutta inceler. Hofstede’de göre bu dört boyuta bakarak her toplumun ya da her topluluğun kültürünü “okumak” mümkündür. Hofstede’e göre, a) İnsanların kendilerinden daha üst seviyedekilerle ilişkilerini nasıl kurdukları b) Topluluğun ne kadar kendine güvendiği  c) İnsanlarının kişisel başarıya mı yoksa topluluğun başarısına mı odaklı oldukları d) Bireylerin belirsizlikle nasıl baş ettikleri her toplumda farklıdır. Bu dört özelliğe bakarak bir kültürü incelemek, anlamak mümkündür. (Hofstede’den esinlenerek 2004 yılında yapılan Globe Research çalışmasında, kültür farlılıkları sekiz boyutta incelenmiştir.)

1.Güç mesafesi: Bir toplumda bireyin kendisinden bir üst seviyedekilerle ilişkisi o topluma özgü bir şekil alır. Sosyal statüsü daha düşük olanların kendilerinden daha yukarıda olanlara nasıl davrandıkları her kültürde farklıdır. Hofstede bu kültürel özelliği “güç mesafesi” olarak adlandırıyor.

Güç mesafesinin yüksek olduğu topluluklarda üstlerin verdiği emirler sorgulanmadan yerine getirilir; düşük olduğu durumlarda ise astlar kendilerini yöneticileriyle eşdeğer görürler. Dar bir güç mesafesinin hakim olduğu kültürlerde herkesin eşit hakları vardır, bu topluluklarda yönetime katılım daha fazladır.

Danimarka’da başbakanlar işlerine bisikletle giderken Türkiye, Fransa gibi ülkelerde başbakanların araba konvoylarıyla dolaşmaları hatta şehir trafiğini durdurmaları olağan karşılanır.  Bu kültürlerde sosyal eşitsizlik ve hiyerarşi daha doğal karşılanır. Çalışanların yönetime katılmaları teşvik edilmez.

Türkiye’de çalışanların üstlerine, aile ortamında küçüklerin büyüklere düşüncelerini ifade edebilme özgürlükleri sınırlıdır. Türkiye’de makam ve unvanlara verilen önem fazladır; hiyerarşik saygı,  katı ve otoriter yönetim tarzları baskındır.

Hofstede’in araştırmasına göre Türkiye güç mesafesi yüksek bir toplumdur.

2. Kendine Güven:Rekabetçi değerleri sahiplenen toplumlarda kendini öne çıkarmak, performans sergilemek, görünür bir başarı sağlamak ve para kazanmak ön plana çıkarken,  kendine güveni daha az toplumlarda  insan ilişkilerine performanstan daha fazla önem vermek ön plana çıkar.

Kendine güvenin yüksek olduğu kültürlerde rekabet, hırs gibi değerler; kendine güvenin daha düşük olduğu toplumlarda ise, iletişim ve anlayış gibi kavramlar öne çıkar.  Bu kültürlerde uyum ve anlaşma çok önemlidir. Fikir ayrılıklarını ifade etmek yerine orta yolu bulmak arzu edilir. İyi ilişkiler ve huzur bulmak, aykırı olmaktan daha değerlidir. Bu kültürlerde dayanışma en önemli erdemdir. Ortalama bir insan olmak, uyumlu olmak, iyi ilişkiler içinde olmak gerekir. Sivrilmek ve sürüden ayrılmak iyi değildir.

Hofstede’in yaptığı araştırmada Türkiye, “kendine güven” sıralamasında, düşük performans gösteren bir ülkedir.

3.Bireysellik ve Toplumsallık kişilerin kendi ihtiyaçlarına mı yoksa içinde bulundukları grubun ihtiyaçlarına mı daha fazla öncelik ve önem verdikleri ile ilgilidir. Bireysel kültürün hâkim olduğu toplumlarda kişiler, içinde bulundukları grubun çıkarından önce, kendi çıkarlarını düşünürler. Kimliklerini gruptan bağımsız olarak bireysel konumlarına ve zevklerine göre tarif ederler. Bu toplumlarda insanlar bağımsız olmak ve kendi ayaklarının üzerinde durmak isterler. Kişiler arası bağlar zayıftır. Bu toplumlarda özel hayat kutsaldır. Herkes kendinden sorumludur. Bu toplumlar “ben kültürünün” hâkim olduğu toplumlardır.

Bireysellik katsayıları düşük olan toplumlarda ise insanlar kendilerinden önce bağlı oldukları grubu, aileyi, cemaati ve hemşeriliği önemserler. Kendilerini tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler. Kendilerini ait oldukları grubun bir uzantısı olarak tarif etmekten hoşlanırlar. İnsanların özel hayatları grubun, ailenin istilası altındadır. Bu toplumlarda hayatı yakın çevreyle “birlikte yaşamak” en önemli değerdir. Bu toplumlar “biz kültürünün” hâkim olduğu toplumlardır.

Türkiye bireyselliğin zayıf olduğu, “biz kültürünün” hâkim olduğu bir ülkedir. Bu sebeple  bizim toplumumuzda “Nerelisin?”, “Hangi okuldansın?”, “Kimlerdensin?” gibi sorular önemlidir. En modern insanlar bile bu tür geleneksel sorularla birbirleriyle bağ kurmaya çalışırlar.

turkiye-nin-kulturu-2

4.Belirsizlik boyutu, bir toplumda insanların belirsizliğe tahammül edebilme derecesidir. Bu özellik bir kültürün üyelerinin bilinmeyen karşısındaki korku ve tedirginliğini ölçer. Bazı toplumlar belirsizlik karşısında daha stresli olurken bazıları belirsizliği daha serinkanlı karşılar.

Belirsizliğe tahammüllü olmayan toplumlarda insanlar kuralların belirli ve kesin olmasını isterler. Her şeyin her zaman planlandığı gibi gelişmesini beklerler. Belirsizlik onların kendilerine olan güvenini azaltır. Bu yüzden bu tarz toplumlarda değişim istenen ve beklenen bir şey değildir. İnsanlar geleceğin kesin olmasını, bilinmeyenin az olmasını isterler.

Belirsizliğe daha tahammüllü toplumlarda ise kuralların esnek olması bireyleri rahatsız etmez; değişimi daha hoşgörüyle karşılarlar. Belirsizliğin ve riskin arttığı durumlarda stresli bile olsalar saldırgan davranışlar göstermezler. Türkiye belirsizliğe tahammüllü olan ülkelerden birisidir.

Hiç bir din ya da mezhep diğerine üstün; bir ırk diğerinden daha iyi; bir dil diğerinden daha değerli değildir. Ama bütün dinler, ırklar, diller birbirinden farklıdır. Sadece farklıdır. Çok kültürlü bir dünyada barış içinde üretken olabilmemiz için öncelikle bizden farklı olanı yargılamak yerine, farklılığı anlamaya çalışmalıyız. Anlamak ve farklılıklara saygılı olmak içinde yaşadığımız çağın ortak bilincidir, insanlığın geldiği akıl seviyesidir.

Sadece “ötekini” anlamak değil, bizden farklı olanla birlikte yaşamayı, birlikte üretebilmeyi başarabilmemiz gerekir. Farklı olanı yargılamak ve onu kendimize benzetmeye çalışmak yerine farklılıkların bir toplumun zenginliği, bir şirketin en önemli üstünlüğü olduğunu bilmemiz gerekiyor.

Çok kültürlülüğün saymakla bitmeyecek avantajları var. En çok inovasyon yapan, en çok ilerleyen şirketler ve ülkeler farklılıkları kendi içinde barındırmayı bilenler arasından çıkıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Geert Hofstede “Cultures and Organizations: Software for the Mind”
    http://www.westwood.wikispaces.com/file/view/Hofstede.pdf

  2. Hofstede Modeli Web sayfası
    http://www.geerthofstede.nl/

  3. Hofstede Modeli Türkiye analizi
    http://www.geert-hofstede.com/hofstede_turkey.shtml

  4. Marieke de Mooij, Geert Hofstede “The Hofstede model”
    http://www.mariekedemooij.com/articles/demooij_2010_int_journal_adv.pdf

  5. Alicia Boisnier and Jennifer A. Chatman “Strong Cultures and Subcultures in Dynamic Organizations”
    http://faculty.haas.berkeley.edu/chatman/papers/20_CulturesSubculturesDynamic.pdf

  6. Olivier Serrat “Culture Theory“
    http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Culture-Theory.pdf

  7. Charlie Connolly, “Organizational Culture”
    http://www.neiassociates.org/connolly.pdf

  8. Multiculturalism
    http://en.wikipedia.org/wiki/Multiculturalism

  9. Professor Sir Bernard Crick, “Multicultralism”
    http://www.blackwellpublishing.com/newkeywords/PDFs%20Sample%20Entries%20-%20New%20Keywords/Multiculturalism.pdf

SEÇTİKLERİMİZ