Tags Posts tagged with "sezgi"

sezgi

0 754

Bazı yazarlara göre yönetmek bir sanattır, bazılarına göre ise bilimsel yöntemlerin kullanıldığı, analitik düşüncenin egemen olduğu bir uzmanlık alanıdır, bazıları ise yönetimin bir zanaat olduğu fikrindedir. Henry Mintzberg, bu görüşlerin hepsinde haklılık payı olduğunu ama her birinin yönetim disiplininin diğer önemli unsurlarını göz ardı ettiğini söyler.

Her şeyden önce yönetmek bir meslek değildir. Dünyanın en ünlü işletme fakültesini ya da MBA programını bitiren bir insanın iyi bir yönetici olacağının garantisi yoktur ama buna karşılık hiç okula gitmemiş çok başarılı yöneticiler vardır. Yöneticilik avukatlık, mühendislik ya da doktorluk gibi okulda okuyup bir ehliyet alarak yapılan bir meslek değildir. Mintzberg’e göre yöneticilik hem bilimsel yöntemleri kullanmayı hem bir sanatçı gibi içgörüyle karar almayı gerektiren ama aynı zamanda yaparak öğrenilen bir zanaattır. Mintzberg’e göre yöneticilik bilimin, sanatın ve zanaatın kesiştiği alanda var olan bir uygulamadır.

  • Yöneticilik bilimsel yöntemleri kullanmayı, analiz yapmayı, mantık yürütmeyi gerektirir. Yöneticilik sistemli düşünmeye, modellere ve teorilere ihtiyaç duyar.
  • Fakat her mantık yeteneği olan insan yönetici olamaz. Yöneticilik, iş yaparken öğrenilen bir uygulamadır. İnsanlar hata yaparak ve yanlarında çalıştıkları insanların deneyimlerinden yararlanarak yöneticilik yetkinliklerini geliştirirler. Bu anlamda yönetim, çırakların ustalarından öğrendikleri türden bir zanaattır.

  • Yönetim aynı zamanda da sezgisel karar alma ve yaratıcılık gerektiren bir sanattır. Öngörülemeyen bir geleceğe ilerlerken şirketin kaynaklarını hangi alanlara tahsis etmek gerektiğine karar vermek de doğru insanları seçmek de sezgisel yetenekler gerektirir. Her iyi yönetici aynı zamanda yönettiği şirketin içinde bulunduğu durumu, müşteriler ve tüketicilerle ilişkilerinin dinamiğini hisseden, gelecek hakkında öngörüsü olan ve bütün bunların ötesinde olaylar, insanlar ve fikirler hakkında içgörü sahibi olan bir insandır.

Bu nedenle sadece bilimsel yöntemler ve ustadan öğrenilmiş kadim bilgilerle bir şirketi başarılı bir şekilde yönetmek mümkün olmadığı gibi, bir insanın sadece sezgisel karar alarak da iyi yönetici olması mümkün değildir. Elbette her yönetici okuldan öğrendiklerini iş hayatında kullanır ve yetiştiği işyerinde elde ettiği deneyimlerden faydalanır ama her yöneticinin aynı zamanda bir sanatçı gibi sezgisel karar alması da gerekir.

İyi yönetim, bu üç bileşenin kesiştiği bir alandır. Henry Mintzberg, “Yöneticilik okulda öğrenilmez.” derken, yöneticiliğin bu üç unsuru bir arada barındırması gerektiğine işaret eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg, “The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/?s=Professor+Henry+Mintzberg

  5. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  6. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  7. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  8. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

6 1335

Şirketlerin, müşteri memnuniyetini ölçmek için kullandıkları belli başlı yöntemler şunlardır:

  • Müşterilerin (tüketicilerin) doğrudan şirketin web sitesine ve sosyal paylaşım sitelerine yaptıkları olumlu ve olumsuz yorumları izlemek,
  • Kullanıcıların yaşadıkları deneyimden memnun kalıp kalmadıklarını, markayı arkadaşlarına ve çevrelerine tavsiye edip etmeyeceklerini sorgulayan, “memnuniyet” araştırmaları yapmak,
  • Satış noktalarında gizli müşteri araştırmaları yaparak, hizmet veren çalışanların performansını ölçmek.

Şirketler sadece kendilerinin değil aynı zamanda rakiplerinin performansını da ölçerek, rekabetten daha düşük seviyede değerlendirilen ürün ve hizmet unsurlarını iyileştirmek için çaba sarf ederler. Çoğu şirket, satış ve satış sonrası hizmet veren çalışanlarının primlerini, yukarıdaki araştırmalardan elde ettikleri metriklerden birine göre belirler.

Bugün iş dünyasında kullanılan en popüler müşteri memnuniyeti ölçme yöntemi, Frederick Reichheld’in 2003 yılında Harvard Business dergisinde ortaya attığı NSP (Net Promoter Score) yöntemidir. Reichheld, bu makalesinde, şirketlerin çok kapsamlı memnuniyet araştırmaları yapmak yerine, kullanıcılara sadece, satın aldıkları ürün veya hizmeti, arkadaşlarına tavsiye edip etmeyeceklerini, 1 ila 10 arasında bir not vererek sormanın yeterli olacağını ileri sürdü. Reichheld’e göre, bir müşterinin 9 veya 10 puan vermesi, kullandığı ürün veya hizmetten çok memnun kaldığı ve markayı çevresine methedeceği; 1 ila 6 arasında bir puan vermesi hiç memnun kalmadığı ve markanın aleyhinde konuşacağı, 7 ve 8 verenlerin ise ortada olduğu anlamına gelir. Reichheld’in önerdiği hesaplama yöntemine göre, eğer 9 ve 10 veren müşteriler, 1 ila 6 arasında puan veren müşterilerden daha fazlaysa, o markanın “ağızlardan kulaklara” (Word of Mouth) yayılan etkisi pozitif; tersi durumda ise marka hakkında söylenenler olumsuz olur.

NPS, hem tek soruyla araştırma yapma hem de sonucunu çok kolay hesaplama imkanı sağladığı için, bütün dünyada en çok kullanılan memnuniyet ölçme yöntemidir. Reichheld, 2003 makalesine, sadece bu yöntemi önermekle kalmadı, üstelik NPS kullanan şirketlerin gelecek dönemlerde elde edecekleri büyümeyi bile NPS skorlarına bakarak öngörebileceklerini de iddia etti.

Kısa zamanda çok popüler olan NPS yöntemi üzerine pek çok bilimsel araştırma yapıldı. Bunlar arasında en önemlisi 2008 yılında, Timothy Keiningham, Lerzan Aksoy, Bruce Coill, Tor W. Andeassen’in yaptıkları araştırmadır. Yazarlar, bankacılık, perakende ve internet servis sağlayıcıları sektörlerinde 8000 müşteriyi iki yıl boyunca inceleyerek müşterilerin bir markayı tavsiye etmeleriyle, izleyen dönemlerde söz konusu markayı yeniden satın alıp almadıklarını araştırdılar. Bu araştırmanın sonucuna göre, insanların bir marka için verdikleri NPS skorunun, onların gelecekteki davranışlarının %20’sini açıkladığı; geri kalan %80’inin ise insanların hayat koşullarında ve tercihlerindeki değişliklerden ya da rakip markaların tekliflerinden etkilendiğini ortaya koydu.

Mohamed Zaki, Dalia Kandeil, Andy Neely ve Janet R. McColl-Kennedy’in çalışmaları da müşteri memnuniyetini tek soruyla ölçmenin mümkün olmadığını ortaya koydu. Yazarlar,  memnuniyeti ölçmek için, müşterilerin tavırları, davranışları ve deneyimlerini dikkate alan çok değişkenli yöntemler kullanmak gerektiğini anlattılar.

Byron Sharp, Reichheld’in 2003 makalesinde sunduğu araştırmanın hiç bir bilimsel temeli olmadığını kanıtlar. Bu araştırmada Reichheld, önce NPS skorlarını ölçüp, hangi şirketlerin gelecek dönemde büyüyeceklerini tahmin etmek yerine,  geriye doğru bir seçme yaparak, ortalamanın üzerinde büyümüş başarılı şirketleri ele almış sonra da bunların o yıllarda elde ettikleri NPS skorlarını incelemiştir. Bu şirketlerin hepsi, son derece başarılı şirketler oldukları için,  NPS skorları da –beklendiği gibi- yüksek çıkmıştır. Herkesin bildiği gibi, istatistikte iki veri arasında bir ilişki olması (korelasyon), bunlar arasında bir nedensellik olduğunu –hele ki bu verilerin geleceğe de ışık tutacağı- anlamına gelmez. Reichheld’in 2003 makalesinde bahsettiği ilişki (korelasyon), “Orman yangınlarıyla dondurma satışları arasında kuvvetli bir ilişki olduğunu” ileri sürmekten farksızdır. Reichheld’in araştırmasında, büyüyen şirketlerin, bu başarılarının nedeninin onların ürün ve hizmetlerinin tavsiye edilmesinden kaynaklandığını kanıtlayan hiç bir bulgu yoktur. Byron Sharp, Reichheld’in önerdiği NPS yönteminin “koca karı ilacı” (snake oil) olduğunu söyler.

Ben araştırma kariyerimde sayısız memnuniyet araştırması yaptım. 2004 yılından itibaren hayatımıza giren NPS yöntemiyle de bir çok araştırma yaptım. Bugün danışmanlık yaptığım hemen her şirkette NPS yöntemiyle yapılan araştırmaları inceleme imkanı buluyorum. Süpermarket, teknoloji perakendeciliği, hızlı gıda, telekomünikasyon hizmetleri, giyim gibi birçok kategoride karşıma çıkan bu ölçümden gerçekten yararlanan bir şirkete rastlamadım. Buna rağmen, bir taraftan uygulama basitliği diğer taraftan da iş dünyasının, içeriğini tam olarak bilmediği ama kulağa hoş gelen yöntemleri kullanma merakı nedeniyle bu ölçüm yöntemi hala popülerliğini koruyor.

Tek soruyla bir şirketin performansını ölçmek ve daha da ötesi bu ölçüme dayanarak şirketin gelecekte ne kadar büyüyeceğini tahmin etmenin mümkün olduğunu iddia etmek, bir pazarlama efsanesidir. Bu yaklaşım, memnuniyet gibi çok farklı boyutları olan karmaşık bir konuyu, fazla hafife almaktır. Keşke, bir müşterinin bir şirketten aldığı hizmeti tek bir soruyla ölçmek ve buradan da şirketin gelecekteki büyümesini tahmin etmek bu kadar kolay olsaydı.

NPS kullanan şirketler, aslında herhangi bir işe yaramayan bir ölçü aletiyle (NPS) tam olarak da neyi ölçtüklerini bilmeden kaynaklarını boşa harcıyor. Bunun yerine, şirketlerin ürün ve hizmet performanslarını ölçmek için NPS’ten daha sağlam ve konuyu farklı boyutlarıyla değerlendiren yöntemler kullanmaları gerekir. Tek bir soruyla her derde deva bir araştırma yapılamayacağını, her duruma özgü ayrı araştırma yapmak gerektiğini en iyi bilenler, aslında bu hizmeti veren araştırma şirketleridir. Bu yanlışı düzeltmek için, başta onaların çaba göstermesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mohamed Zaki, Dalia Kandeil, Andy Neely, and Janet R. McColl-Kennedy, “The Fallacy of the Net Promoter Score: Customer Loyalty Predictive Model”
    http://cambridgeservicealliance.eng.cam.ac.uk/resources/Downloads/Monthly%20Papers/2016OctoberPaper_FallacyoftheNetPromoterScore.pdf

  2. Daniel Schneider, Matt Berent, Randall Thomas, Jon Krosnick “Measuring Customer Satisfaction and Loyalty: Improving the ‘Net-Promoter’ Score”
    https://www.van-haaften.nl/images/documents/pdf/Measuring%20customer%20satisfaction%20and%20loyalty.pdf

  3. Neil A. Morgan, Lopo Leotte Rego, “The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance”
    http://www.tsisurveys.com/morgan-rego.pdf

  4. Rohan Monteiro, “Debunking the Myth of Net Promoter Scores”
    https://www.linkedin.com/pulse/debunking-myth-net-promoter-scores-rohan-monteiro

  5. Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen, & Lerzan Aksoy, “A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth”
    http://www.customerdelight.nu/content/04-artikelen/06-artikel-f/anti.nps.-pdf.pdf

  6. Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen, & Lerzan Aksoy, Jay Weiner, “The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Customer Retention, Recommendation, and Share-of-Wallet
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09604520710760526

  7. Frederick Reichheld, One Number You Need to Grow
    https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow

  8. Dan Schawbel, “The Ultimate Question 2.0”
    https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/11/10/the-ultimate-question-2-0/#49153fcd1e78

  9. Ronald Voorn, “The Enduring Myth of the Net Promotor Score as Best Predictor of Customer Loyalty and Growth.
    https://www.linkedin.com/pulse/net-promotor-score-best-predictor-customer-loyalty-voorn-msc-rm

  10. Byron Sharp, “Net Promoter Score Does Not Predict Growth. Its Fake-Science”
    https://byronsharp.wordpress.com/2008/08/08/net-promoter-score-nps-does-not-predict-growth-its-fake-science/

  11. Robert East, Jenni Romaniuk, Wendy Lomax, “The NPS and the ACSI: A Critique and an Alternative Metric
    http://www.ijmr.com/aboutijmr/samples/sample5.pdf

  12. Stop Using Net Promoter Score! (At Least as a Stand-Alone Metric)
    http://www.infosurv.com/stop-using-net-promoter-score-at-least-as-a-stand-alone-metric/

  13. Report: The Economics of Net Promoter
    https://experiencematters.blog/2013/05/21/report-the-economics-of-net-promoter/

  14. Adrian Cassar, Net Promoter Score (NPS) – Can One Metric Measure So Much?
    https://mpk732t22016clustera.wordpress.com/2016/09/29/net-promoter-score-nps-can-one-metric-measure-so-much/

  15. Shep Hyken, How Effective Is Net Promoter Score (NPS)?
    https://www.forbes.com/sites/shephyken/2016/12/03/how-effective-is-net-promoter-score-nps/#57be881423e4

  16. A.G. Lafley, Roger L. Martin, “Customer Loyalty Is Overrated”
    https://hbr.org/2017/01/customer-loyalty-is-overrated

  17. Timothy L. Keiningham, Lerzan Aksoy, Bruce Cooil and Tor Wallin Andreassen, “Linking Customer Loyalty to Growth”
    http://sloanreview.mit.edu/article/linking-customer-loyalty-to-growth/

  18. Martin Zwilling, “Customer Experience Controls Business Growth Today”
    https://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/10/11/customer-experience-controls-business-growth-today/#6524203b1460

  19. Customer Satisfaction and the Success of Your Organization
    http://www.carsonresearch.com/pdf/Carson_WhitePaper_Part1.pdf

8 13844

Bir insanın ilk kez karşılaştığı insanlara bile güven duygusu vermesinin altındaki neden nedir? Neden bazı insanlar, hiç tanımadıkları bir çevreye girdiklerinde bile herkesin dikkatini çekerler? Bu insanların kendilerine has, “özgül ağırlıkları” nereden kaynaklanır?

Biz, ilk kez gördüğümüz insanlar hakkında karar verirken, onların ne kadar güçlü olduklarına ve bu gücü nasıl kullanacaklarına (niyetlerine); ikinci olarak da bu insanların cana yakın olup olmadıklarına bakarız. Bu iki boyut, bizim insanlar hakkındaki yargımızı belirler.

Bir konuda kabiliyeti, becerisi olan insanlar bizi etkiler. Bir insanın bilgi ve deneyim sonucu elde etmiş olduğu beceri, bizde saygı uyandırır. İşinin ehli olan bir doktora, konusunu çok iyi bilen bir avukata, çok yüksek performans gösteren bir sanatçıya veya sporcuya saygı duyarız. Bu insanlar bize güçlü görünürler. Sahip oldukları gücü, emek vererek, uzun yıllar çalışarak elde etmişlerdir. Ama aynı zamanda, biz bu insanların sahip oldukları bu gücü nasıl kullandıklarına bakarız. Çok bilgili de olsa, niyetinin kötü olduğunu düşündüğümüz  bir avukattan ya da doktordan uzak durmak isteriz.

presence2

İnsanın gücü ve niyetinin yanı sıra, o insanın ne kadar cana yakın, içten bir insan olduğu da önemlidir.  Bir insan karşısındakini ne kadar anlıyor (empati), ona ne kadar içten davranıyorsa, o insan o kadar sıcak bir insan olarak değerlendirilir.

Bir insanın cana yakın bir insan olması, ilişkiyi yumuşatır ve rahatlatır. İnsan cana yakın bir insanla kolay iletişim kurar, ondan gelecek eleştirilere daha açık olur.

Konusunda yetkinliği her halinden belli olan ama soğuk bir kişiliğe sahip insanlar, ilişkilerine mesafe koyarlar. Bu insanlar, diğer insanlar üzerinde bir “çekinme” hali hatta korku yaratırlar. Bunun tersine, konusunda yetkinliği olmayan ama sıcak, sempatik olmak gibi “iyi” özelliklere sahip insanlar ise yetersizlik hatta acıma duygusu uyandırırlar.  (İlk İzlenimin İkincisi Yoktur)

Peki, bir insanın güçlü olması mı yoksa cana yakın olması mı daha etkili ve ikna edicidir? İnsanlar güçlü insanların mı yoksa cana yakın insanların mı peşinden giderler?

Harvard Üniversitesi sosyal psikologlarından Amy Cuddy, Matthew Kohut ve John Neffinger, bir insan ne kadar yetkili, becerili ve güçlü olursa olsun, bu özelliklerinin insanları ikna etmeye yetmeyeceğini söylerler. İnsanlar, liderlerin hem güçlü hem de sıcak bir kişiliğe sahip olmalarını beklerler. Hem güçlü hem de sıcak olmak, insanlar üzerinde sihirli bir etki yaratır.

presence1

Bir insanın gücü ve içtenliği, onun mesajının kabul edilebilirliğini artırır. Bu nedenle, ne bildiğimiz kadar, insanlarla nasıl bir iletişim kurduğumuz da önemlidir. Soğuk ve mesafeli ilişkiler kuran insanlar, ne kadar yetkin olurlarsa olsunlar, insanlar üzerinde istedikleri etkiyi yaratamazlar. Etkili olmanın yolu, hem bilgi ve yetkinlik sahibi olmak hem de cana yakın ve içten bir iletişim kurmaktan geçer. İnsanın yetkinliği kadar, ilişkilerindeki sıcaklık da önemlidir.

Cana yakın olmanın bir başka tanımı da, insanın kendisini başkalarına açması, gizli saklı bir yönünün olmaması, hatalarını ve zafiyetlerini paylaşmasıdır. Kusursuz görünmeye çalışmadan, olduğu gibi davranabilmesidir.

İnsan kendini bütün varlığıyla ortaya koyduğunda, içtenliği ve iyi niyeti karşı tarafa yansır. Bir konuda yetkinliği olan bir insan, kendini bütün varlığıyla yaptığı işe adadığı zaman, sihirli bir etki yaratır. Yaptığı iş,  ilham verici bir öykü olarak,  ağızdan ağıza dolaşır ve kendisine destekçiler bulur. Herkes böyle gerçek, içten, etkili bir öykünün (insanın, projenin, markanın, konunun) doğal bir parçası ve destekleyicisi olmak ister.

Kendi içlerinde yetkinlik ve içtenlik dengesini iyi tutturmuş insanlar, kendilerinden emin ama kibirsiz görünürler. Eleştirilere açıktırlar; eleştirileri kendilerini geliştirmek için kullanırlar.

presence3

Kendini olduğundan farklı göstermeye çalışmadan, kendini varlığıyla ortaya koyan bir insan kabalaşmadan, güvenle düşüncelerini ve itirazlarını ortaya koyar; eleştirileri cevaplar, hata yaparsa telafi eder.

Liderler, insanları varlıklarıyla ve kendilerini ifade etme biçimleriyle ikna edip, harekete geçirirler.

İnsanın bütün benliğiyle kendini ortaya koyması, hem kolay hem de zordur. Kolaydır; çünkü en basit şey aslında insanın kendisi olması, açık yürekli, dürüst, iyi niyetli ilişkiler kurmasıdır. (Sahici Olmak Şart) Ama aynı zamanda zordur; çünkü insanın kendisi olması, özgüven, olgunluk ve öz disiplin gerektirir.

Sözünü dinletmek,  etkili olmak ve liderlik etmek isteyen herkesin,  “içtenlik-yetkinlik” dengesini oluşturması ve bunu doğru bir şekilde yansıtması gerekir.

Eğer etkili olmak, insanlarla olumlu işbirlikleri kurmak ve birlikte değerli sonuçlar almak istiyorsak, işin esasının “olmak” ve “olduğun gibi görünmek” olduğunu bilmeliyiz.

İşinin ehli, sıcak ve içten insanların başaramayacağı hiç bir iş yoktur.

Konusunda yetkinliği olan, sahici bir insan, en etkili insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Amy J. C. Cuddy, Caroline A. Wilmuth, “Preparatory Power Posing Affects Nonverbal Presence and Job Interview Performance”
    http://faculty.haas.berkeley.edu/dana_carney/pp_performance.pdf

  2. Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, John Neffinger, “Connect, Then Lead”
    https://hbr.org/2013/07/connect-then-lead

  3. Amy Cuddy: Your Body Language Shapes Who You Are, TED Video
    https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are

  4. Meredith Goldstein, “Harvard’s Amy Cuddy is Changing Lives With a Simple Pose”
    https://www.bostonglobe.com/magazine/2015/10/21/harvard-amy-cuddy-changing-lives-with-simple-pose/vwPFqjSK8HxzzJ6LjW09MK/story.html

  5. Alexander Todorov Science Café, “Elections How Voters Really Think and Feel”
    https://vimeo.com/22095729

  6. Maria Konnikova, “On the Face of It: The Psychology of Electability”
    http://www.newyorker.com/tech/elements/on-the-face-of-it-the-psychology-of-electability

  7. Susan T. Fiske and Amy J. C. Cuddy, Peter Glick, Jun Xu, “A Model of (Often Mixed) Stereotype Content: Competence and Warmth Respectively Follow From Perceived Status and Competition”
    http://www.cos.gatech.edu/facultyres/Diversity_Studies/Fiske_StereotypeContent.pdf

  8. Susan T. Fiske, Amy J.C. Cuddy and Peter Glick, “Universal Dimensions of Social Cognition: Warmth and Competence”
    http://fidelum.com/wp-content/uploads/2013/10/Warmth-Competence-2007.pdf

  9. Richard Carlson, “Warmth and Competence in Implicit Stereotypes and Discrimination”
    http://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=3410013&fileOId=3410037

  10. “Scientists Seen as Competent But Not Trusted by Americans“
    http://wws.princeton.edu/news-and-events/news/item/scientists-seen-competent-not-trusted-americans#sthash.tvQdIxxk.dpuf

  11. Roland Imhoff, Jonas Woelki, Sebastian Hanke and Ron Dotsch, “Warmth and Competence in Your Face! Visual Encoding of Stereotype Content”
    http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2013.00386/full

  12. How To Be Your Best in 5 Minutes
    http://news.harvard.edu/gazette/story/2015/12/how-to-be-your-best-in-5-minutes/

4 12819

İnsan, ilk kez gördüğü bir insanın, iyi ya da kötü, güvenilir ya da güvenilmez, güzel ya da çirkin olduğuna 4 saniyede karar verir. Vücut tipini, duruşunu, oturma biçimini, yürümesini, konuşmasını, ses tonunu, gözlerinin hareketini, ağzının şeklini, tavırlarını, kokusunu, etrafa yaydığı enerjiyi ve daha birçok özelliğini değerlendirip onun hakkında bir karara varması, 4 saniye sürer. Bütün bunları bilinçli değil, kendisi bile farkında olmadan yapar.

İnsan, çoğu durumda olduğu gibi, insanlar hakkında karar verirken de, mantıkla değil, duyguları ve sezgileriyle karar verir. Kimin tehlikeli, kimin güvenilir, kimin güçlü, kimin başarılı, kimin sağlıklı, kimin samimi… olduğunu hemen anlar. Bunun için düşünmesine gerek yoktur. Bir bakışta o insanın notunu verir. Bunu bilinçdışı bir sistemle yapar.  (İnsanı Yöneten İlkel Beyindir)

İnsan, çocukluktan başlayarak, insanların bir-iki özelliğine bakıp onlar hakkında genelleme yapma yolları bulur. Bunlar kendine oluşturduğu kısa yollardır. Bazıları, bir insanın sadece yürüyüşünden onun hakkında fikir sahibi olur. Bazıları, insanların gözlerine, bazıları konuşmasına bakarak insanlar hakkında karar verir. Bunların hepsi, herkesin kendine özgü oluşturduğu kısa yollardır. Bu kısa yollar, doğru sonuca ulaştırdığı gibi yanlışa da götürebilir. Ama doğru ya da yanlış da olsa,  insan kendi hayatını kolaylaştırmak için kendi kısa yollarını kullanır. (Daniel Kahneman)

İlk insanın kendisini tehlikelerden korumak ve hayatta kalmak için geliştirdiği bu kısa yollar, bize genetik miras olarak geçmiştir. Yaşadığımız karmaşık dünyada hepimiz, kısa yollar kullanarak, insanları bir bakışta değerlendirip onları, tehlikeli-tehlikesiz, iyi-kötü, güzel-çirkin, güçlü-güçsüz, sağlıklı-sağlıksız, mutlu-mutsuz, başarılı-başarısız… olarak tasnif ederiz. Uzun boylu, güçlü yapıları olan erkeklerin daha başarılı oldukları algısı, bir kısa yoldur. Güzel kadınların zeki oldukları algısı da bir başka kısa yoldur. Bunların bazıları doğru bazıları yanlış da olsa, hepimiz bunlar gibi onlarca, yüzlerce kısa yol kullanarak karar alırız.  (Siz Kararlarınızı Nasıl Alıyorsunuz?)

Kevin Hogan, gerçekte ilk izlenimin aslında “tek izlenim” olduğunu söyler. İnsanın ilk izlenimle aldığı kararı sonradan değiştirmesi mümkünse de, bu çok ender görülen bir durumdur. Genellikle ilk izlenimle aldığı  kararlar kalıcı olur. Bunları değiştirmek çok zordur.

ilkiz3

İnsanın hayatta kalma dürtüsüyle, bir kaç saniyede doğru karar vermesi için oluşturduğu kısa yollar, aslında son derece acımasız bir yöntemidir. İnsanların birbirlerini 4 saniyede değerlendirdikleri bir dünyada kendisi hakkında, iyi, güzel, sağlıklı, başarılı, mutlu… bir intiba oluşturması için herkesin en fazla 4 saniyelik bir süresi vardır. Üstelik insanlar üzerinde iyi bir izlenim bırakmak için, kimsenin ikinci bir şansı yoktur.

İnsanlar önce sezgileriyle karar alır, sonra bu kararlarını açıklarken onlara mantıklı gerekçeler bulurlar. Hepimiz günlük hayatımızda, “İçimde onunla ilgili olumlu  bir his var.” ya da “Onu beğenmedim ama nedenini tam söyleyemiyorum.” veya “O işle ilgili bir şeyler beni rahatsız ediyor, ama ne olduğundan emin değilim.” ifadeleriyle pek çok kere karşılaşırız. Bunlar, zihnimizin sonradan varacağı mantıklı gerekçelerden, çok daha hızlı ve çok daha güçlü olan sezgilerimizin sesidir. “İçimizden gelen” bu sesler, kararlarımızda hayati bir rol oynar.

Her ne kadar bazı insanlar “Ben görünüşe bakmam.” deseler de, aslında görünüşe bakmadan karar veren insan yoktur. İlk izlenim, beynimizin  bilinçaltında oluşmuş nörolojik bir tasarımdır. Her ilk karşılaşmada  beynimizdeki  milyonlarca nöron etkin hale gelerek, 4 saniye içinde söz konusu insanı, ürünü, markayı, yeri, durumu… olumlu-olumsuz, iyi-kötü, güzel-çirkin gibi gruplara ayırır.

Kevin Hogan’a göre, insan hayatında ilk kez gördüğü bir insanın, önce toplumdaki yerini yani onun statü sahibi olup olmadığını değerlendirir sonra da onun çekici ya da itici bir insan olup olmadığına karar verir. Bu iki değerlendirme de söz konusu insanın dış görünüşünden kaynaklanır. İnsanın duruşu, boyu, kilosu, cildinin rengi, yüzünün simetrisi, saçı, nasıl giyindiği, kullandığı aksesuarlar… o insanın hangi gruba tasnif edileceğini yani toplum içindeki yerini ve ne kadar çekici olduğunu belirler.

İnsanların, insanları bu şekilde değerlendirmeleri aslında hiç adil değildir. Ama adil olsa da olmasa da gerçek budur. Hiç birimiz insanları, güzel-çirkin, iyi-kötü olarak değerlendirirken adil davranmak zorunda hissetmeyiz kendimizi. Sonuçta bu bizim sübjektif değerlendirmemizdir, sadece bizi bağlar. İnsan birkaç saniye içinde –kendisi bile farkında olmadan- bir insan hakkında ömür boyu sürecek bir karar verir. Bu çok acımasız bir ölçme ve değerlendirme sistemidir. Dış görünüş, insanın kaderini belirler. İnsanın yarattığı ilk izlenimin, bir ilişkiyi başlatma gücü olduğu kadar o ilişkiyi doğmadan öldürme gücü de vardır.

İnsan kendi görünüşünü oluşturan bazı özellikleri değiştiremez. Bazıları bizden uzun boylu, bazılarının göz rengi, bazılarının yüzü bizimkinden daha güzeldir.  Bu özellikler maalesef adil dağılmamıştır. Ama bizim de başkalarında olmayan, başkalarının sahip olmak istediği niteliklerimiz vardır.

Kevin Hogan “İnsan, yüzünü değiştiremez ama surat asmak yerine gülümsemek kendi elindedir.” der. İnsan kendine özen göstererek, herkes üzerinde daha olumlu izlenimler yaratacak adımları atabilir. Dış görünüşün, insanın başarısı ve mutluluğu üzerindeki “korkutucu” etkisini bilmek bile, bu konuya gereken önemi ve önceliği vermemiz için yeterli bir nedendir. İyi bir ilk izlenim kendi haline bırakılacak bir şey değildir; kontrolü kendi elimizde olmalıdır

ilkiz1

İlk izlenim, ağırlıklı olarak dış görünüşümüze bağlı olarak oluştuğuna göre, bu görünüşü daha iyi hale getirmek için çaba gösterebiliriz. Nasıl giyindiğimiz,  kişisel bakımımıza ne derece önem verdiğimiz, etrafımızla nasıl bir iletişim içinde olduğumuz, el sıkma biçimimiz, ne kadar düşünceli davrandığımız, stresimizi nasıl yönetip, öfkemizi nasıl sergilediğimiz…. insanlar üzerinde yarattığımız izlenimi belirler.

Dış görünüşümüz, bizim insanlar üzerinde yaratacağımız algıyı dolayısıyla da başarımızı, mutluluğumuzu belirler. Doğuştan hangi özelliklere sahip olursak olalım, maddi imkanlarımız ne olursa olsun, hepimiz insanlar üzerinde olumlu bir ilk izlenim yaratmayı, her gün insan içine çıkmadan yerine getirmek zorunda olduğumuz bir sorumluluk ve hedef olarak ele almalıyız. Dış görünüşümüze özen göstermek, çok acımasız bir ölçme ve değerlendirme dünyasında, hak ettiğimiz takdiri elde etmenin ön koşuludur. Sahip olduğumuz diğer bütün özellikler, insanlar üzerinde oluşturacağımız ilk izleniminden sonra kabul görür. Eğer doğru bir ilk izlenim yaratamazsak, insanlara kendimizi anlatmamız çok zor olur ve çok uzun zaman alır.

İnsanlar üzerinde oluşturacağımız ilk izlenimi, kendi haline bırakmamak gerekir çünkü; ilk izlenimin ikincisi yoktur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Heidi Grant Halvorson, Romualdo Faura, “A Second Chance to Make the Right Impression”, HBR
    https://hbr.org/2015/01/a-second-chance-to-make-the-right-impression

  2. Heidi Grant Halvorson “How to Change People\'s Perception of You”, HBR, Video
    https://hbr.org/video/4471480542001/how-to-change-peoples-perception-of-you

  3. Heidi Grant Halvorson, “How to Override the Assumptions Others Make About You”
    http://www.huffingtonpost.com/heidi-grant-halvorson-phd/how-to-override-the-assum_b_6931984.html

  4. Dr. Heidi Grant Halvorson, “How to Overcome a Bad First Impression—And Make a Good Second One: Understanding The Psychology of Perception Helps”
    https://www.advisory.com/daily-briefing/2015/02/05/how-to-overcome-a-bad-first-impression-and-make-a-good-second-one

  5. Dr. Heidi Grant Halvorson
    http://www.heidigranthalvorson.com/

  6. Dr. Heidi Grant Halvorson, “Why First Impressions Are So Important.”
    http://www.upworthy.com/heres-the-science-behind-first-impressions-and-how-make-up-for-a-bad-one

  7. Janice Wood, “The Power of a First Impression”
    http://psychcentral.com/news/2014/02/15/the-power-of-a-first-impression/65944.html

  8. Wikipedia, “First impression”
    https://en.wikipedia.org/wiki/First_impression_(psychology)

  9. “Impression Management”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Impression_management

  10. Brittney Helmrich, “5 Scientific Ways to Make a Good First Impression”
    http://www.businessnewsdaily.com/8097-science-good-first-impression.html

  11. Karla Star, ”The Science of First Impressions”
    https://www.psychologytoday.com/blog/the-science-luck/201302/the-science-first-impressions

  12. Eric Wargo, “How Many Seconds to a First Impression?”
    http://www.psychologicalscience.org/index.php/publications/observer/2006/july-06/how-many-seconds-to-a-first-impression.html

İnsan, aldığı kararların çoğunu hiç düşünmeden, kendine göre bazı yöntemler ve kısa yollar kullanarak alır.
İnsan beyninin sağ tarafı yaratıcılık,  sol tarafı ise mantık konusunda uzmandır. İnsan beyni, yukarıdan aşağıya üç katmandan oluşur. Bu katmanları bilim insanları, “yeni beyin”, “orta beyin” ve “ilkel beyin” olarak isimlendirir.

ilkel1

Yeni beynimizle mantık yürütürüz. Orta beyin, bizim duygusal dünyamızı yönetir. İlkel beyinimiz ise, tehlikelerden korunmak, kendimizi savunmak, üremek, yemek yemek gibi en ilkel ihtiyaçlarımızı yöneten beynimizdir. Bilim insanları, bilinçaltımızın gerçek patronunun ilkel beynimiz olduğunu söylerler.

İnsanın ilkel beyni hayatta kalmaya ve kendi  çıkarını korumaya programlanmıştır. İnsanın bencilliği, yeri geldiğinde açgözlü ve saldırgan olması, milyonlarca yıldır hiç evrim geçirmemiş ilkel beyni nedeniyledir. İnsanın dünyadaki varlığı, milyonlarca yıl öncesine dayanır. Sözcükler hayatımızda yaklaşık 40.000 yıldır, yazı ise yaklaşık 5.000 yıldır vardır. Yani kelimelerin tarihi, beynin evrimiyle karşılaştırıldığında, neredeyse “dün” denecek kadar yenidir.

İnsan kendini, akıllı ve mantıklı olarak nitelese de aslında çoğu kararını, ilkel beyniyle alır. Araştırmalar, insanın satın alma kararlarında da, ilkel beynin önemli bir rol oynadığını kanıtlar.

Bir siyasi liderin ya da bir markanın, insanların sadece üst beyinlerine yani mantıklarına hitap ederek onları etkilemesi bilimsel olarak mümkün değildir. İnsan, önce ilkel beyninin süzgecinden geçen sonra da hem mantığını hem de duygularını tatmin eden çözümler arar. Bu nedenle konu ne olursa olsun, insanı ikna etmenin yolu, onun ilkel beynine hitap etmekten geçer. İnsanın ilkel beynine hitap etmeyen iletişim, boşuna yapılmış iletişimdir.

ilkel3

Patric Renvoise ilkel beyni etkilemek için altı anahtar olduğunu söyler:

1. İlkel beyin benmerkezcidir. Yalnızca hayati konularla ilgilenir. Kendisine yarar sağlamayacak şeylerle ilgilenmez. Gelen mesaj kendi çıkarıyla ilgili değilse, onun ilgisini çekmez.

Pazarlamada da, siyasette de, korkunun, eğlencenin, zevkin, keyfin, çıkar ve fırsat sunmanın çok geçerli ikna araçları olması, ilkel beynin bu yapısıyla ilgilidir.

2. İlkel beyin zıtlıklara duyarlıdır. İlkel beyin karar verirken bir standart arar. Bu nedenle ilkel beyin,  zıtlıklar ve karşıtlıklardan anlar. Önce-sonra, riskli-güvenli, hızlı-yavaş, pahalı-ucuz gibi zıtlıklar, ilkel beynin karar vermesini kolaylaştırır. Tarafsız ifadeler, genellemeler, bilimsel açıklamalar, saptamalar, önermeler… ilkel  beyin için bir anlam ifade etmez.

Beynimizin bu özelliği, siyasetçiler, pazarlamacılar ve iletişimciler için son derece yol göstericidir. Tüketiciye sunulacak her teklif, bu zıtlıklardan en az birini mutlaka taşımalıdır.

3. İlkel beyin somut veriye ihtiyaç duyar. Mantık ve mantığın ham maddesi olan sözcükler, üst beyin için değerlidir. Oysa ilkel beyin, kelimeleri işleme yeteneğine sahip olmadığı için soyut, karmaşık mesajları çözemez. Somut olmayan mesajları, ilkel beyin anlamaz.

İletişimcilerin yaptıkları en büyük hatalardan biri, hitap ettikleri kitlenin, kendileri gibi gelişmiş bir üst beyne sahip olduğu yanılgısına kapılmaktır. Oysa dünyanın her yerinde insanların çoğunluğu, üst beyinlerini çok az kullanırlar; kararlarının çoğunu, hiç düşünmeden ilkel beyinleriyle alırlar. Geniş kitleler soyuttan değil, somuttan anlarlar. Teorik açıklamalar, genel ifadeler yerine, somut öykülerin etkili olmasının nedeni budur. Her iletişimcinin hikaye tekniğini kullanması gerekir.

4. İlkel beyin her konuda başlangıç ve sona hassastır. İlkel beyin sürecin tamamında uyanık kalmaz; kendi enerjisini korumak üzerine programlıdır. Dikkati çok çabuk dağılır. Bu nedenle yapılan bütün iletişimlerde, en önemli bilginin başta verilmesi ve vurucu mesajın sonda tekrar edilmesi gerekir. İlkel beyin, enerjisini korumak amacıyla kendini sürekli dinlenmeye aldığı için, konunun başıyla sonu arasındaki süreyi, dikkati kapalı olarak geçirir.

İletişim yapan herkesin, insan beyninin bu özelliğini bilmesi gerekir. Ne dediğini baştan söylemeyen ve en sonunda mesajı net olarak tekrar etmeyen iletişimin etkisi çok zayıftır. Maalesef, çoğu iletişimci sanatsal kaygılarla, bu çok önemli gerçeği göz ardı eder ve yaptığı iletişimin etkisini kendi eliyle azaltır.

5. İlkel beyin görseldir. Yazıyı okuyup anlama yeteneği, insanlık tarihinde çok yeni bir olgudur. Üstelik okumak-düşünmek-anlamak-değerlendirmek-karar almak, uzun ve zahmetli bir süreçtir. İnsanların çoğu, bu kadar zahmete katlanmaz. Oysa bir görüntüyü algılayıp karar almak herkes için, çok kolay ve hızlıdır.

İnsanın gözüyle gördüğüne tepki vermesi, insanlık kadar eskidir. İlkel beyin, bir tehlikeyi ya da fırsatı anında fark eder ve ona göre davranır. Üst beynin gördüğünü anlaması için daha uzun bir süreye ihtiyaç vardır.

İnsan, aldığı kararlarının çoğunu ilkel beyniyle alır. Üst beyin ise daha sonra, ilkel beynin aldığı kararı gerekçelendirir, anlamlandırır, dile döker. Pazar araştırmalarının da siyasi araştırmaların da zorluğu, insan beyninin bu özelliğinden kaynaklanır. İnsan kendisinin bile tam olarak farkında olmadığı nedenlerle karar alır ama kendisine sorulan her soruya mantıklı bir cevap vermek ister. Bu nedenle araştırmalar, çoğu zaman gerçekle örtüşmeyen “yapay bulgular” içerir.

6. İlkel beyin duygusaldır. İnsanın bir konuyu hafızasına alması ve onu unutmaması, o anı yaşarken ne kadar duygulandığına bağlıdır. Eğer insan hiç bir duygu yaşamamışsa, yaşadığı anı hatırlaması mümkün değildir. Tersine çok yoğun bir duygu yaşamışsa o anı hiç unutmaz. İnsanın sevgilisi ya da eşiyle ilk öpüşmesini ya da çok korktuğu (deprem gibi) bir olayı hiç unutmaması bu nedenledir.

ilkel2

Hangi konuda olursa olsun, eğer iletişim insanın duygularına hitap etmezse, o iletişimin etkisi yoktur. Etkili olması için iletişimin,  mutlaka sevinç, hüzün, şaşkınlık, korku, tiksinme ya da kızgınlık gibi duygulara hitap etmesi şarttır.  (Sadece mantığa yani üst beyine hitap eden bir iletişim, iletişim değildir. Böyle bir iletişim, bilimsel bir metin olabilir ama onun da hedef kitlesi, zaten sadece üst beyinlerini kullanan sınırlı sayıda bilim insanıdır.)

İnsanları ikna etmek, her ne yaparsak yapalım, işimizin ayrılmaz bir parçasıdır. İnsanları ikna etmenin yolu da, onların ilkel beyinlerine hitap etmektir. Doğruyu söylemek yetmez; başarmak isteyen herkes, insanın ilkel beynin nasıl çalıştığını anlamak zorundadır.

İnsanın ilkel beynini anlayan iletişimciler, etkili iletişim yapmanın sırrına vakıf olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Doug Phillips, “Evolution of Consciousness Literature Review, Notes & Excerpts”
    http://www.godconsciousness.com/Evolution%20of%20Consciousness.pdf

  2. Robert Ornstein, \"The Evolution of Consciousness\", Video
    https://www.youtube.com/watch?v=jCPAYuKp9l0

  3. Robert Ornstein, \"The Amazing Brain”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=Vgj3SaozuHg

  4. Robert Ornstein, “The Roots of The Self”
    http://selfdefinition.org/psychology/Robert%20Ornstein%20-%20The%20Roots%20of%20the%20Self.pdf

  5. Leslie Hart, “Basic Brain Facts”
    http://uk.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/8249_Chapter_1.pdf

  6. “İnsan Beyni Hakkında Bilmediğiniz 43 İlginç Gerçek”
    http://onedio.com/haber/insan-beyni-hakkinda-bilmediginiz-ilginc-bilgiler-432918

  7. Sırlarla Dolu \"Beyin\" Hakkında Bilinmesi Gereken 24 Şaşırtıcı Gerçek
    http://onedio.com/haber/beyin-hakkinda-bilinmeyenler-387319

  8. Wikipedia, Human Brain
    https://en.wikipedia.org/wiki/Human_brain

  9. Is There a Buy Button Inside the Brain: Patrick Renvoise at TEDxBend
    http://tedxtalks.ted.com/video/Is-There-a-Buy-Button-Inside-th

  10. Sales Brain, Website
    http://www.salesbrain.com/

  11. Jane MacGeehan, “Brain-Compatible Learning”
    http://www.greenteacher.com/article%20files/McGeehan.pdf

İnsan karar alırken, biri mantıksal, diğeri sezgisel, iki ayrı sistem kullanır. Mantıksal sistem, ölçüp biçerek, neden-sonuç ilişkileri kurarak karar alır. Sezgisel sistem, mantık tanımaz, verileri kendi kurallarına göre değerlendirip, yaşadığı deneyimlere dayanarak çok hızlı karar alır.

Herkesin hayatında “İçimden bir ses diyor ki…” dediği anlar vardır. Bu anlar, insanın sezgilerinin harekete geçtiği anlardır. Sezgisel karar alma, insanın “iç sesini” dinlediği anlardır.

İnsan sezgileriyle, verileri çok hızlı değerlendirip, içinde bulunduğu durumu analiz eder ve karar alır. Çoğu zaman insanın bilinci, sezgilerinin gerisinde kalır. Daha bilinç, verileri algılamakla uğraşırken, insanın sezgileri bütün bilgileri değerlendirir ve karara ulaşır.

İnsanlar, yeni birisiyle tanıştıklarında, o insanla ilgili kararlarını beş on saniye içinde verirler. Psikologlara göre, bu karar, o insanla ilgili ömür boyu elde edilecek bütün bilgilerin en değerli kısmını oluşturur. İnsan pek az durumda, ilk izlenimin aksine bir sonuca ulaşır. Bu tamamen sezgisel bir karardır.

Kadınlar içgüdülerine ve iç seslerine erkeklere kıyasla daha fazla kulak verirler ve bunu açıkça ifade ederler. “İçimdeki ses böyle söylemiyor” diyerek, öngörülen mantığın aksine karar alan ve son derece isabetli sonuçlar elde eden birçok kadın vardır.

2

Erkekler ise sezgileri yerine mantıklarıyla karar almakla övünürler. Mantıklı olmanın bir üstünlük olduğuna inandıklarından, sezgilerini dinlemeyi bir zayıflık zannederler. Oysa birçok erkekte de sezgisel yetkinlikler vardır ama onlar, bu yetkinliklerini kullanmayarak kendilerini köreltirler.

Sezgilerin insana en çok yardım ettiği durumlar, acil karar gerektiren, olağanüstü durumlardır. Bir yangın, bir patlama, bir saldırı anında insanların saliseler içinde verdikleri kararlar, genellikle en doğru kararlardır. Çoğu insan, üzerinden zaman geçince, bu kadar isabetli bir kararı, bir anda nasıl vermiş olduğuna şaşırır.

Sezgisel karar alma, sadece tehlike anlarında değil, insan hayatını yönlendiren önemli anlarda da devreye girer. İnsan bir işte çalışmaya karar vereceği zaman, hayatını paylaşacağı eşini seçerken, en doğru yolu sezgileriyle bulur.

Malcom Gladwell, yıllar boyunca biriktirdiği bilgileri, ihtiyaç duyduğunda yüzeye çıkartarak sezgisel olarak karar almasını, insanın sahip olduğu en önemli üstünlüklerinden biri olduğunu söyler. Az bilgiyle, doğru karar almak, insanın sezgisel gücü sayesindedir. Sezgi, “düşünmeden düşünebilme” yeteneğidir. (Blink)

Sezgiler, insanın gelişigüzel duygusal tepkileri değildir. Sezgiler insanın genlerinde taşıdığı, yaşadığı toplumdan ve kendi kişisel tecrübesinden edindiği bilgilerin toplamı sonunda zihninde oluşan, “el yordamı”, “göz kararı” ölçme, değerlendirme ve karar alma yöntemleridir.

Bu yetkinlik her insanda vardır. Ama bir konuda uzun yıllar çalışmış bir uzmanın “göz kararı” ile ölçüp“, “el yordamı” ile yaptıkları çok değerlidir. Bu sezgiler bir cerrahta, bir ressamda, bir hukukçuda, bir aşçıda ve konusunun “ustası” olan herkeste fark yaratan paha biçilmez özelliklerdir.

İnsanın sezgileri, çoğu zaman güvenilir bir rehberdir. Sezgilerimiz biz farkında bile olmadan çevremizde olup biteni ölçüp biçer; bizi tehlikelere karşı uyarır ve en uygun biçimde hareket etmemizi sağlar.

Ama sezgilerin insanı yanılttığı durumlar da azımsanacak gibi değildir. Öyle durumlar vardır ki, aklı devreye girmezse, insan büyük hatalar yapabilir.

İnsan stresli olduğunda, fazla iyimser veya fazla kötümser bir ruh hali içine girdiğinde ya da bir şeyi aşırı istediğinde duyguları çok yoğun, çok baskın olur. Çoğu insan bu duygusal tepkileri, sezgileriyle karıştırır. Oysa duygusal yoğunluk, doğru karar almanın düşmanıdır. İnsan duygularının esiri olduğu zaman aldığı kararlar isabetsiz, yanıltıcı ve yıkıcı olur. Yanlış iş, yanlış eş seçimlerinin kökeninde çoğu zaman aşırı duygusal seçimler vardır.

Sezgiler, insanın bilgeliğidir ama sezgilerle duyguları karıştırmamak gerekir. İnsan arzularıyla sezgilerini karıştırdığında yanılır. İnsanın sezgileriyle kullandığı kestirme karar alma yolları, onu yanıltıp, yanlış kararlara yöneltebilir.

Sezgiler konusunda hassas bir denge söz konusudur. İnsan, içinden gelen sesi dinlerken, duygularının ve ön yargılarının etkisinden sıyrılmasını bildiği taktirde isabetli kararlar alabilir.

Sezgilerin insana yanlış yaptırdığı pek çok durum vardır:

Her insanın gözü yanılır. Yanılmaması mümkün değildir. Kendisine ne kadar güvenirse güvensin, insan gözünün yanılabileceği bilincinde olması gerekir. Aksi taktirde büyük yanılgılara düşebilir.

Her insanın hafızası yaşadığı olayları bugünün bilgisi ve deneyimiyle yeniden değerlendirir ve yaşadıklarını çarpıtır. İnsan bu zafiyetinin farkında olmadığı zaman, bu çarpık bilgileri sezgi zannederse yanılır.

Stres insanın yanlış karar almasına neden olur. İnsan stres altında kendine fazla güvenip karar alırsa yanlış yapar. Stres altında ortaya çıkan duyguların sezgiyle alakası yoktur.

1

Bazı insanların bazı konularda zafiyetleri vardır. Bazılarının paraya aşırı hassasiyetleri vardır. Parasal konularda bir türlü doğru karar veremezler. Bu konudaki duyguları onları yanıltır.

Bazı insanların karşı cinse, bazılarının güçlü olana, bazılarının yeni olana aşırı eğilimleri vardır. Bu insanlar, bu konularda sadece arzularını dinlerlerse genelde yanlış yaparlar. Sezgilerini dinlediklerini zannetseler de, aslında duygularının esiri olurlar.

İnsan içindeki sesi dinlerken, bu sesin önyargı mı, duygusal bir tepki mi yoksa sezgi mi olduğunu ayırt etmeye çalışmalıdır. Bunu yapmak için, insan kendisini tanımaya çalışmalı, kendi ön yargılarının ve içine girdiği duygusal durumların farkında olmalıdır.

Ön yargılarının ve içindeki duygusal devinimin farkına varabilen insanlar, daha doğru karar alırlar. İsabetli karar veren insanlar, hem aklını hem sezgilerini birlikte kullanmasını bilen insanlardır.

Sezgiler hayat kurtarır ama mantıktan yoksun kararlar insanı felakete sürükler. Bilgelik, insanın kendisini bilmesi, duygularıyla sezgilerini ayırt edebilmesidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Malcolm Gladwell, “Blink: The Power of Thinking Without Thinking”
    http://www.lequydonhanoi.edu.vn/upload_images/S%C3%A1ch%20ngo%E1%BA%A1i%20ng%E1%BB%AF/Blink-%20The%20Power%20of%20Thinking%20Without%20Thinking.pdf

  2. Wikipedia, Intuition
    http://en.wikipedia.org/wiki/Intuition

  3. Teaching For Intuitive Understanding
    https://www.criticalthinking.org/pages/making-critical-thinking-intuitive-using-drama-examples-and-images/600

  4. Gisle Henden, “Intuition and its Role in Strategic Thinking“
    http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/id/2814/2004-04-henden.pdf

  5. Melody Fletcher, \"When You Sense Danger: Is It Intuition or Prejudice? Post image for When You Sense Danger: Is It Intuition or Prejudice?\"
    http://www.deliberateblog.com/2011/11/08/when-you-sense-danger-is-it-intuition-or-prejudice/

  6. Melody Fletcher, “What Exactly Is Intuition?”
    http://www.deliberateblog.com/2014/10/16/what-exactly-is-intuition/

  7. Bianca Le Mouël, \"Prejudıce Against Instinct And Intuition\"
    http://thehumancompany.com/2015/03/prejudice-against-instinct-and-intuition/

  8. “I’m Not Prejudiced – Are You?: The Illusion of an Open Mind”
    http://geraldguild.com/blog/2010/09/03/im-not-prejudiced-are-you-the-illusion-of-an-open-mind/

  9. Lea Winerman “What We Know Without Knowing how: Psychologists are Working to Understand Our Split-Second, Unconscious Judgments and Deductions”
    http://www.apa.org/monitor/mar05/knowing.aspx

  10. David Myers, “Intuition: Its Powers and Perils”
    http://www.davidmyers.org/Brix?pageID=84

  11. Gord Pennycook, ”Psychology Intuitive vs Analytical Thinking“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=XHeKIteGe78

  12. Dr. Laura Koniver, “İntuition vs. Thinking: How to Tell The Difference“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=3x640PKWjGE

  13. Simone Wright, “What is Intuition?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=N_K6AO28v_w

  14. Sensing vs Intuition & The Ladder of Abstraction
    https://www.youtube.com/watch?v=b9IXPZfswNw

  15. Jennifer Lombardo, “Intuitive Decision Making in Business and Management”
    http://study.com/academy/lesson/intuitive-decision-making-in-business-and-management.html

  16. Marta Sinclair and Neal M Ashkanasy, “Intuitive Decision-Making Amongst Leaders: More than just Shooting from the Hip”
    http://www.researchgate.net/profile/Neal_Ashkanasy/publication/45529521_Intuitive_Decision-Making_Among_Leaders_More_Than_Just_Shooting_From_the_Hip/links/0f31753b138ff86e0f000000.pdf

4 5920

Kadın mağarada ateşin ve çocukların başında beklerken erkek vahşi doğada eve yiyecek bulmak için avlanırmış. Erkek fiziki olarak daha güçlü olduğu ve kadın da çocuklara bakmak zorunda olduğu için bu iş bölümü ikisinin de doğalarına en uygunuymuş.

İnsanlık ilerleyip yerleşik tarım toplumuna geçtiğinde de yüzyıllar sonra sanayi toplumunda da bu iş bölümü benzer kalıplarla hep devam etmiş. Erkek dışarıda çalışmış kadın da içeride.

Ama bu iş bölümünden erkek kazançlı, kadın zararlı çıkmış. Erkek yaptığı işin karşılığında para kazanmış fakat kadının evde yaptığı işlerin parasal karşılığı hiç ölçülmemiş. Hatta zaman içinde kadının işe yaramadığı gibi bir anlayış bile oluşmuş. Neredeyse bütün toplumlarda kadın, bu iş bölümünden sadece finansal değil kültürel olarak da zararlı çıkmış.

Sanayi sonrası dönemde kol gücüne ihtiyaç duyulmasa da kadın -özellikle gelişmekte olan ülkelerde- evin içinde kalmaya devam etmiş, bir türlü iş hayatına dahil olamamış.

İş dünyası bugün hala erkeklerin hakimiyetinde bir dünyadır.  Sadece erkekler değil kadınlar bile bu durumu kabul ederler. Yönetici seviyesinde ise kadınların oranı çoğu ülkede çok  düşüktür. Pek çok ülkede kadınların siyasete girmesi, istisnai bir durumdur. Kadın bakanlar, kadın devlet başkanları yok denecek kadar azdır.

Facebook şirketinde tepe yönetici seviyesine tırmanmış Sheryl Sandberg, “190 devlet başkanından sadece 9′unun, bütün dünyadaki parlamenterlerinin yalnızca %13’ünün, şirket yönetim kurulu üyelerinin ise %15inin kadın olduğunu söyler.

I

Oysa kadınların çalışma hayatına katılmaması, sadece kendileri için değil toplum için de önemli bir kayıptır. Kadınlar; güçlü önsezileri, gelişmiş empati güçleri, kolay iletişim kurma becerileri, uzlaşmaya daha yatkın olmaları ve sabırlarıyla pek çok toplumsal ve kurumsal soruna son derece yaratıcı çözümler getirme becerilerine sahiptirler.

McKinsey danışmalık şirketinin yaptığı araştırmalar, üst yönetimde kadın ve erkek sayısının dengeli olduğu şirketlerin, sadece erkek yöneticilerin olduğu şirketlere göre  %56 daha fazla kâr ettiğini gösteriyor. Bu şirketler, ahlaki kurallar bakımından da daha iyi yönetiliyorlar. Yine McKinsey’in araştırmalarına göre farklı bakış açıları katma, takım çalışması, rol model olma, insanları geliştirme gibi özellikler bakımından kadınlar erkeklerden daha başarılı. Tüketici trendlerini okuma,  organizasyonun motivasyonu yükseltme  ve  potansiyel çalışanlar için  bir cazibe merkezi olma konusunda da kadınlar çok önemli katkı sağlıyorlar.

Ancak durum böyleyken dünyanın en gelişmiş ülkelerinde bile kadınların iş hayatında aktif rol almalarının önünde pek çok engel var. Üstelik iş hayatına girseler bile yükselme şansları erkeklerden daha az. Bu eşitsizliğin çoğu, kadınların üzerindeki gözle görülmez engellerden kaynaklanıyor. (Kadınların Üstünde Cam Tavan mı Var?)

Daha çok kadının çalışması, daha fazla kadının yönetici konuma gelebilmesi ve kadınların toplumsal hayatta daha etkili olabilmeleri için şirketlerin ve bütün kurumların daha “kadın dostu“ olmaları gerekiyor.

Harvard Üniversitesi profesörlerinden Rosabeth Moss Kanter, kurumların kadın beynine has özelliklerden yararlanabilmesi için, üst yönetimde kadın payının en az %30’a ulaşması gerektiğini söyler. Ancak bu seviye ulaştıktan sonra kurumlar, kadınların katkısından faydalanmaya başlar.

Kadınların iş hayatında daha etkin rol almaları sadece iyi dileklerle gerçekleşecek bir şey değil. İş dünyasının kadının iş gücüne katılmasını  destekleyen politikalar geliştirmesi gerekiyor. Kadınların iş-ev dengesini kurmalarına destek olmaktan kadın–erkek yönetici dengesi sağlamaya kadar yapılacak pek çok iş var.

Kadın dostu şirket olmak için, McKinsey danışmanlık şirketinin önerileri şunlar:

1. Kadınların iş hayatına daha fazla katılmaları için önce zihniyetleri değiştirmek gerekir. Kadınların iş hayatına katılmalarının herkesin yararına olacağını, başta şirketleri yönetenler olmak üzere, herkesin anlaması gerekir.

2. Daha fazla kadının daha etkili görevlere gelmesi gereği, CEO’lar ve yönetim kurulları tarafından benimsenmesi gerekir. Bu konuda ancak bu şekilde daha hızlı yol almak mümkün olabilir.

3.  Kadınlar için çalışma koşullarını, hem zaman hem de mekân olarak daha esnek hale getirmek gerekir. Teknolojinin yardımıyla kadınlar için esnek çalışma saatleri, evden çalışabilme imkânları artırılmalıdır. Şirketlerin kişiye ve göreve uygun esnek çalışma koşulları oluşturması gerekir.

4. Kadın rol modellerin ortaya çıkarılması ve bunların duyurulması için çaba harcanması gerekir. Bu rol modellerin hem çalışan kadınlara ilham vermeleri hem de onlara “mentorluk” yaparak, onların gelişmelerine destek olmaları gerekir.

5. Kadınların iş-özel hayat dengesini kurmalarını kolaylaştıracak imkanlar oluşturmak gerekir. İş hayatında kadınların annelik yükümlülüklerini dikkate almamak onlara engel koymak demektir. Kadınların gerek anne gerek ev düzenleyicisi olarak üstendikleri sorumlulukları dikkate alan çözümler geliştirmek gerekir.

6. Şirketlerin çalışanları değerlendirdikleri performans ölçümlerinde, kadınların işlerini bırakmak zorunda oldukları hamilelik ve bebek bakımı dönemlerini dikkate almak gerekir.

wecandoitksd

7. Kadınların üst düzey yönetimde daha çok yer almaları için, kadınlara yönelik yönetici eğitimi verilmesi gerekir. Sadece kurum içinde değil toplumsal hayatta da kadınların önündeki engellerin kaldırılmasını, sosyal bir sorumluluk olarak görmek gerekir.

8. İşe alımlarda ve terfilerde kadın kotası koymak gerekir. İşe alım sürecinde verilen ilanlardan kariyer planlamasına kadar her aşamada cinsiyet eşitliğini sağlayacak politika ve uygulamaları hayata geçirmek gerekir.

9.Kadın dostu şirket olmak için insan kaynakları uygulamalarını uluslararası göstergelere  bakarak hayata geçirmek,  iyileştirme planları yapmak, hedefler koymak ve izlemek gerekir.

10. Sadece eşit işe eşit ücret politikası değil, bütün kariyer fırsatlarından kadınların eşit düzeyde faydalanmalarını sağlayacak yapılar kurmak gerekir.

Ancak en önemli konu, kadınları  sadece kadın oldukları için değil, üstelenecekleri görevleri yapabilecek yetkinlikte oldukları için bu görevlere getirmek gerekir. Aksi takdirde sadece kadın oldukları için işe alınmış ya da yönetime taşınmış  kadınlar, sadece o şirkete değil, genel olarak kadınların iş hayatına girme çabasına da zarar verir.

Kadınların ve erkeklerin karar alma süreçlerinde eşit temsil edilmeleri sadece büyüme rakamları açısından değil, toplumun mutluluğu açısından da çok önemli. Kadına destek olmak, topluma destek olmak demektir. Kadının olduğu her yerde daha fazla yaratıcılık, daha yüksek estetik, daha ince düşünce ve zarafet vardır.

Kadının iş gücüne katılımını artırmak toplumun tamamına yapılmış bir iyiliktir. Bu nedenle bütün şirketler, bütün kurumlar kadın dostu olmalıdırlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Hanna Rosin: New Data on the Rise of Women, Ted Lectures
    http://www.ted.com/talks/hanna_rosin_new_data_on_the_rise_of_women.html

  2. Sheryl Sandberg: Why We Have too few Women Leaders, Ted Lectures
    http://www.ted.com/talks/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders.html

  3. “Avrupa Birliği Toplumsal Cinsiyet Eşitliği Stratejisi, Özet Bilgi Notu”
    http://www.abgs.gov.tr/files/SBYPB/Sosyal%20Politika%20ve%20%C4%B0stihdam/ab_cinsiyet_esitligi_stratejisi.pdf

  4. Mc Kinsey, “The Business of Empowering Women: Where, Why, and How”
    http://mckinseyonsociety.com/the-business-of-empowering-women/

  5. McKinsey, “Women Matter”
    http://www.mckinsey.com/features/women_matter

  6. McKinsey, “Women Matter”, Gender Diversity, A Corporate Performance Driver
    http://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/Women_Matter_1_brochure.pdf

  7. McKinsey, “Moving Corporate Culture, Moving Boundaries”, Report
    http://www.nuigalway.ie/equality/documents/women_matter_mar2012_english.pdf

  8. Mc Kinsey, \"Lessons from the Leading Edge of Gender Diversity\"
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/lessons_from_the_leading_edge_of_gender_diversity

  9. Joanna Barsh, Lareina Yee, “Unlocking the Full Potential of Women at Work”
    http://online.wsj.com/public/resources/documents/womenreportnew.pdf

  10. Changing Companies’ Minds About Women
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/changing_companies_minds_about_women

  11. McKinsey, “Women at the Top of Corporations: Making it Happen”
    http://www.asx.com.au/documents/media/2010_mckinsey_co_women_matter.pdf

  12. David Dollar, Raymond Fisman, Roberta Gatti, “Are Women Really the \"Fairer\" Sex? Corruption and Women“
    http://siteresources.worldbank.org/INTGENDER/Resources/wp4.pdf

  13. Kagider, Website
    http://www.kagider.org/

  14. “Kagider Fırsat Eşitliği Modeli”
    http://www.kagider.org/resim/FEM%20brosur_HR.PDF

  15. Joel Kurtzman, “An Interview with Rosabeth Moss Kanter”
    http://www.strategy-business.com/article/19494?gko=df950

  16. Rosabeth Moss Kanter “How Great Companies Think Differently”
    https://hbr.org/2011/11/how-great-companies-think-differently

  17. Berna Toksoy Redman, “Üst Yönetimde Kadın Temsili: Avrupa Birliği ve Türkiye\'deki Gelişmeler”
    http://www.tusiad.org.tr/bilgi-merkezi/fikir-ureten-fabrikadan/ust-yonetimde-kadin-temsili--avrupa-birligi-ve-turkiyedeki-gelismeler/

  18. Sheryl Sandberg, “Why We Have too few Women Leaders”
    http://www.ted.com/talks/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders

  19. Anne-Marie Slaughter: Can we all \"have it all\"?
    http://www.ted.com/talks/anne_marie_slaughter_can_we_all_have_it_all

  20. Berna Balci Izgi, İbrahim Akkaş, “Do Women at the Top Make a Difference? Women in Management and Firm Performance in Turkey”
    http://teacongress.org/papers2012/IZGI-AKKAS.pdf

  21. Women’s Forum
    http://www.womens-forum.com/

  22. “Women’s Empowerment Principles: Equality Means Business”, UN Global Compact
    http://www.un.org/en/ecosoc/newfunct/pdf/womens_empowerment_principles_ppt_for_29_mar_briefing-without_notes.pdf

  23. Women’s Empowerment: Measuring the Global Gender Gap, World Economic Forum
    http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/gender_gap.pdf

  24. “Women’s Economic Empowerment: The OECD DAC Network on Gender Equality “(GENDERNET)
    http://www.oecd.org/dac/povertyreduction/50157530.pdf

  25. Prof. Dr. Aysıt Tansel, “2050\'ye Doğru Nüfusbilim ve Yönetim”, TÜSİAD, 2012
    http://www.tusiad.org.tr/__rsc/shared/file/Isgucu-Piyasasina-Bakis-.pdf

14 11693

Bir bilim adamının yorulmadan gece gündüz çalışmasının da bir siyasi liderin hayatı pahasına mücadele etmesinin de bir işe bütün parasını yatıran girişimcinin de ortak yanları düşledikleri gelecektir. Hep iyimser olmaları, düşlerine olan inançlarındandır.

Farklı bir geleceği düşlemek, çoğu insana “hayalperestlik” gibi gelir. Hele bizim gibi aykırı her düşünceye “İcat çıkarma!” diyen toplumlarda insanlar yeni bir şey yaratmak yerine, başkalarının risk almasını tercih edip başarılı olanın yanında yer almayı isterler.

Düşleme, Stefano d’Anna’nın da dediği gibi “geleceği hatırlama” gücüdür. Tarihin akışını değiştirmiş bütün liderler, başkalarının ancak yıllar sonra fark edecekleri şeyleri önceden görme gücüne sahip insanlardır. Martin Luther King, Gandhi ve Mandela herkesin eşit olduğu bir dünya düşlemeselerdi, ırkçılığa karşı bu kadar yol alınamazdı. Christopher Columbus, batıya doğru giderek doğuya ulaşacağını düşlemeseydi, Wright kardeşler uçmayı hayal etmeseydi, Steve Jobs  insanların teknolojiyi evcilleştirebileceklerini düşlemeseydi dünya, bugünkü dünya olmazdı.

blogger-image-1262796470

Bir şey “görebilmek” için insanın önce onu “düşlemesi” sonra da onun peşinden giderek onu gerçekleştirmek için mücadele etmesi gerekir. Etrafımızda gördüğümüz insan yapımı her şey, önce birisinin hayalinde canlanmıştı. Her icat, her sanat eseri, her inovasyon, her çözüm önce bir düşle başlar ve sonra bu düş, aklın  analiz ve sentez gücüyle somutlaşır. İnsanın ürettiği her şey önce onun düşlerinde sonra gerçek hayatta vücut bulur.

Çoğunluk, düşlemeyi ulaşılması imkânsız, gerçekleşmesi mümkün olmayan bir istek gibi algılar. Oysa düşlemek, gerçekleşmesi imkânsız olanı “dilemekten” çok farklıdır.

Dilemek sahip olmadığımız bir şeyi istemek ve gereğini yerine getirmeden onun gerçekleşmesini ummaktır. Düşlemek ise insanın yapabileceklerinin farkında olması, bugünden farklı bir geleceğe varmak için plan yapmasıdır. Düşlemek engelleri aşmak için bir “hayal” kurup onun peşinden gitmeye hazırlanmaktır. Düşlemek var olanı kabullenmek  yerine onu farklı bir gözle görüp yeniden tarif etmek demektir.

İnsanlar neyi düşlerlerse o olurlar. Kimse düşlerinin ötesinde bir yere varamaz. Kimse düşlerinin ötesinde bir şeye sahip olmaz. Kimse düşlerinin ötesinde bir insan olamaz. Hayat da zaten kendisini kanıtlayan bir kehanet gibi biz ne düşlersek, neyi düşleme cesaretini gösterirsek, onu yolumuza çıkarır.

Medeniyet tarihi, mevcutla yetinmeyen, daha fazlasını isteyen, görünmeyenleri düşleyen insanların tarihidir. Düşlemek, insanın kendisi, sevdikleri, içinde yaşadığı toplum ve dünya için faydalı, güzel, iyi bir şeyler yapma arzusudur. Bu arzuyu hayata geçirmek için inisiyatif alma işidir.

Eğer insanın düşü güçlüyse, kurduğu düşe inanıyorsa düş, gerçekleşmek için kendi yolunu bulur. Stefano D’Anna “Düş her zaman önce gelir, finansal kaynaklar ise onu takip eder. Düş ve para arasındaki binlerce yıllık yarışta para her zaman sonradan gelmiştir. Bu nedenle kaynakların nasıl geleceği konusunda endişe etmemek gerekir. Gerçek bir düş, gerçeğe dönüşmek için kendi yeterliliğini de inşa eder.“ der.

İnsan düşlerini hayata geçirirken bin bir türlü engelle karşılaşır. Efsanede söylendiği gibi eğer David, Goliah’la savaşmayı göze almasa, devasa bir gücün korkusuna yenilse hep çoban olarak kalacak, kral olmayı  sadece rüyasında görecekti. Oysa zorluklara meydan okumak, insanın içindeki kahramanı ortaya çıkarır. İnsan içindeki kahramanı keşfederek savaşır. Savaşmayanlar, zorluklara boyun eğenler kazanamazlar; sıradanlaşırlar.

0001-66946865

Stefano d’Anna’ya göre, “Bir ulusun serveti, sahip olduğu üretim ya da ihracat hacmi, petrol yatakları, altın madenleri ya da elmas rezervleri değildir. Bir ulusun gerçek serveti özgürce, daha iyi bir dünya için düşler kurma yeteneğine sahip olan insanlarıdır. Her kuruluşun, her toplumun başarısının kökeninde, her zaman bir insanın düşü vardır. Bugün medeniyet adına sahip olduğumuz her şey, güzeli ve iyiyi düşleyen insanlar sayesindedir.”

Bir kuruluşun ya da bir toplumun kaderini değiştirmiş liderlerin farkı, ne deneyimleri ne de karizmalarıdır.  Bu liderlerin en güçlü tarafları, düş kurabilme yetenekleridir. Bireysel hayatlarımızda da bu böyledir. En etkili insanlar aslında bütün  zorluklara rağmen düşlerine sadık kalan insanlardır. Düşlerini her ne pahasına olursa olsun hiç terk etmemiş insanların, başkalarını mıknatıs gibi çeken, ilham veren hikâyeleri vardır.

Düşlemek son derece ciddi bir iştir. Gelecekte hayatımıza henüz bugün bizim bilmediğimiz iyilikleri ve güzellikleri getirecek olanlar, bugün bu çok ciddi işlerle uğraşan insanlardır.

Geçtiğimiz hafta kaybettiğimiz Stefano D’Anna düş kurmayı, bir insanın kaderini belirleyen en önemli etken olarak görürdü. Konferanslarında  “Kendinizi düşleyen, yaratan ve seven insanlara dönüştürün.” derdi. Stefano d’Anna hayatı boyunca insanları, korkusuzca düşlerinin peşinden gitmeye cesaretlendiren, güzel bir insan, değerli bir bilim insanıydı.

Stefano-D’Anna


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wade Davis: “Dreams from Endangered Cultures”
    http://www.ted.com/talks/wade_davis_on_endangered_cultures.html

  2. Stefano D’Anna, “Furute Leaders for the World”
    http://www.futureleadersfortheworld.com/2014/stefano-dannas-speech-in-tedxreset-2014-the-birth-of-the-individual-a-dream-for-the-world-flw-program/

  3. Stefano D’Anna Videos
    http://www.youtube.com/user/ProfDAnnaOfficial

  4. Stefano D’Anna Ted-X Conference: “Bireyin Doğuşu: Dünya için Bir Rüya / Bireyin Doğuşu: Dünya için Bir Rüya”
    http://www.tedxreset.com/videos/105

  5. Prof. Stefano D\'Anna Resmi Websitesi
    http://profstefanodanna.com/tr/

  6. Prof. Stefano D\'Anna, “A Dream For Turkey”
    http://www.futureleadersfortheworld.com/2009/a-dream-for-turkey/

  7. Shelley A. Kirkpatrick, “Visionary Leadership Theory”
    http://www.sagepub.com/northouseintro2e/study/chapter/encyclopedia/encyclopedia6.1.pdf

  8. Kathleen M. Brown and Vincent A. Anfara, Jr, “Paving the Way for Change: Visionary Leadership in Action at the Middle Level”
    https://www.nassp.org/portals/0/content/48887.pdf

  9. Wikipedia, \"David and Goliah\"
    http://en.wikipedia.org/wiki/Goliath

Aklınızdan geçenlerin nasıl oluştuğunu hiç düşündünüz mü? Nasıl oluyor da konuştuğumuz insanın sesindeki gerginliğini hemen fark edebiliyoruz? Düşmanca bir bakışı nasıl anlıyoruz hiç merak ettiniz mi? Nasıl oluyor da başkalarının bizden ne beklediğini daha onlar dile getirmeden sezebiliyoruz? Çok iyi bildiğimiz bir isim bir türlü aklımıza gelmezken hiç bilmediğimiz bir alanda bir ipucundan hareketle en iyi sonuçlara nasıl varabiliyoruz? Hiç beklenmedik bir aksilik çıktığında nasıl oluyor da en doğru kararı alıp duruma el koyabiliyoruz?

Nobel Ödüllü Daniel Kahneman ve deneysel psikolog Amos Tversky yaptıkları çalışmalarla beynimizde iki farklı sistemin iç içe çalıştığını ortaya koydular. Sistem 1, çok hızlı karar alan; Sistem 2 ise verileri dikkatlice inceleyen, hesap kitap yapan ve çok daha yavaş çalışan bir sistem. Bu iki sistemin becerileri çok farklı. Karşılaştığımız durumlar hangisinin uzmanlık alanına giriyorsa o sistem devreye giriyor. 

Akşam gideceğimiz davette ne giyeceğimizi düşünürken, hesap yaparken, arabamızı zor bir yere park ederken, iki fotoğraf makinasının özelliklerini kıyaslarken Sistem 2 devrededir. Sistem 1 ise bunun aksine refleks gibi, otomatik olarak, doğal dürtüler ve içgüdülerle, bizim bir gayret göstermemize gerek kalmadan bizim adımıza karar alan sistemdir. Çoğu zaman,  aklımızın kontrolünün Sistem 1’de olduğunun farkına bile varmayız. Sistem 1, bir tür otopilot işlevi görür. Bizim “hiç düşünmeden” birçok işi yapmamızı sağlar. Sezgisel kısa yolları kullanarak karar verir. Hayatımızı hızlandırır ve kolaylaştırır.

Yeni biriyle tanıştığımızda, bir iş görüşmesi yaptığımızda, aniden veya stres altında karar vermemiz gerektiğinde Sistem 1 devrededir. Bir arkadaşımızla karşılaştığımızda onun üzgün olduğunu hemen anlamamız, Sistem 1 sayesindedir. Sistem 1, bizim hayatta kalmamızı güvence altına almaya programlanmıştır. Bizi düşmanlardan, tehlikelerden koruyan Sistem 1’dir. Atalarımızdan devraldığımız bütün içgüdülerimiz Sistem 1’e ait özelliklerdir.

Lots of business questions

Sistem 2 ise analiz yapan, düşünen, yavaş, dikkatli ve zor karar veren bir sistemdir. Sistem 2’nin çalışması fazladan bir güç harcadığı için enerji tüketir ve bizi yorar. Kimi zorlu kararları aldıktan, bazı problemleri çözdükten sonra bedenimizin yorulması, fiziksel olarak yerimizden hiç kalkmamış bile olsak kendimizi bir savaştan çıkmışız gibi hissetmememiz, Sistem 2’nin çalışması için harcadığımız yoğun enerji nedeniyledir. Düşünerek hayatını kazananlar bu nedenle çok yorulurlar. Alışılmış durumları Sistem 1 yönetir. Ancak analiz yapıp seçeneklerin değerlendirilmesi gerektiğinde Sistem 1 yerini Sistem 2’ye bırakır. Bunun dışındaki bütün durumlarda hayatımızın neredeyse tamamını Sistem 1 yönetir.

İnsanın alışkanlıklarla, sezgilerle, ince eleyip sık dokumadan yaşayan bir canlı olduğunu bilmek ve bu gerçeği kabul etmek, pazarlamacılar ve siyasetçiler için çok önemli bir bulgudur. İnsanın büyük çoğunlukla “düşünerek” değil, sezgileriyle karar aldığının bilmek, marka yöneticilerinin bütün yaklaşımlarını değiştiren bir bulgudur. 

Sistem 1, elindeki bölük pörçük bilgiye dayanarak çağrışımlar arasında tutarlı olduğunu düşündüğü bir hikâye yaratır, boşlukları doldurur ve  kestirme yollar kullanarak karar alır,  sonuca ulaşır.  Sistem 1’e göre, olaylar ve olguların arasında mutlaka bir neden olmalıdır.  Her durumda nedensellik arayan Sistem 1, zamanla kendine göre bir “ezber” oluşturur ve bu ezbere göre çok süratli bir şekilde, neredeyse hiç “düşünmeden” karar alıp tepki verir. Sistem 1’in bu özelliği, bizi tehlikelerden koruduğu gibi kimi zaman da bizi yanıltır. Örneğin yakalandığımız bir öksürük Sistem1’e göre hemen soğuk hava koşullarına bağlanabilir. Ancak gerçekte bu durum, çok ciddi bir hastalığın belirtisi de olabilir.  Zihnimizin bu özelliği bize, inanılmaz bir sürat ve beceri kazandırır ama bu sistemin zafiyetleri de vardır. Sezgilerimizin bizi zaman zaman hataya sürüklemesi bu nedenledir.

Sistem 1, kısıtlı bilgiyle karar alma uzmanıdır. Cevabını bilmediğimiz bir soruyla karşılaştığımızda, Sistem 1 kısa yolları kullanarak alelacele karar alır. Hepimiz bir fotoğraftan yola çıkarak hiç tanımadığımız insanlar hakkında  acımasız hükümleri bu şekilde veririz. Birçok durumda olumlu ya da olumsuz genellemeleri  Sistem 1 sayesinde (veya yüzünden) yaparız.

Hepimiz aldığımız kararları bilinçli aldığımızı zannederiz. Kendimizi, hemen her durumda, alternatifleri mantıklı bir şekilde tartan, akılcı seçimler yapan “rasyonel” insanlar olarak kabul ederiz.  Hâlbuki araştırmalar durumun hiç de böyle olmadığını söylüyor: Daha “yavaş düşünen”, daha rasyonel çalıştığını varsaydığımız Sistem 2, aslında sezgisel ve daha hızlı olan Sistem 1 tarafından çok fazla etkileniyor. Sistem 2, karar alırken büyük ölçüde Sistem 1 tarafından etkileniyor. Yani duygularımız ve sezgilerimiz mantığımıza yön veriyor.

0001-66789123

Tüketicilerin bir markayı Sistem 1 ile karar alarak satın almaları durumunda, markaya olan sadakatleri yüksek demektir. Hiç düşünmeden satın aldığımız markalar, çoğu zaman pazarın en güçlü markaları arasında yer alır. Bu nedenle sadık bir müşterinin davranışını değiştirmek ancak onun söz konusu durumu Sistem 2 ile değerlendirmesiyle mümkün olur. Kendilerini kabul ettirmek isteyen markalar, tüketicilerin Sistem 2 ile düşünmelerini sağlamak zorundadırlar. Rakibin marka sadakatini kırmak ancak Sistem 2’nin devreye girmesiyle gerçekleşebilir.

Siyasi tercihlerimizde de Sistem 1’in etkisi çoktur. Herkes kendisinin mantıkla davrandığını iddia etse de aslında gerçek çok farklıdır. Siyasi parti tercihlerinde seçmenlerin duyguları ve sezgileri, mantıklarından daha güçlü bir etkiye sahiptir. Bir lider,  seçmeniyle bir duygudaşlık yakaladığı zaman, bu duygu bağını mantık yoluyla kırmak neredeyse mümkün değildir.

İnsanın aklının nasıl çalıştığını; duyguların, sezgilerin ve mantığın hangi durmlarda hangi rolleri üstendiğini anlamak, hepimizi daha bilgili ve güçlü kılar. Pazarlama ve marka yöneticileri olarak, insan zihninin nasıl çalıştığını anlamak bize güç verir. En azından etrafımızda neyin neden olduğunu veya olmadığını anlama imkanı buluruz.

Bence bu bile -hiç anlamamaya kıyasla- çok iyi bir durumdur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, “Thinking, Fast and Slow”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Thinking,_Fast_and_Slow

  2. Daniel Kahneman, “Thinking, Fast and Slow”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=qzJxAmJmj8w

  3. Daniel Kahneman, “A Psychological Perspective on Rationality”
    http://www.youtube.com/watch?v=MgQutgSwY88

  4. Daniel Kahneman on TED.com, “The Riddle of Experience vs. Memory”
    http://blog.ted.com/2010/03/01/the_riddle_of_e/

  5. Daniel Kahneman, “Maps Of Bounded Rationality: A Perspective On Intuitive Judgment And Choıce”, Nobel Prize Lecture, December 8, 2002
    http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2002/kahnemann-lecture.pdf

  6. Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk”
    http://www.princeton.edu/~kahneman/docs/Publications/prospect_theory.pdf

  7. David Laibson And Richard Zeckhauser, “Amos Tversky and the Ascent of Behavioral Economics”
    http://www2.econ.iastate.edu/classes/econ642/Babcock/laibson%20and%20zeckhauser.pdf

  8. Wikipedia, Amos Tversky (1937-1996)
    http://en.wikipedia.org/wiki/Amos_Tversky

  9. Amos Tversky (1937-1996), Video
    https://www.youtube.com/watch?v=p0o6rZl1hRA

  10. Dan Ariely, Predictability Irrational
    http://danariely.com/

  11. Charles E. Osgood, George Suci, & Percy Tannenbaum,“The Measurement of Meaning”
    http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1207/s15327906mbr0504_4#preview

  12. Magda Osman, “An Evaluation of Dual-Process Theories of Reasoning”
    https://qmro.qmul.ac.uk/jspui/bitstream/123456789/151/8/Evaluation%20of%20dual%20process%20theories.pdf

  13. Gianmarco Armenia, “Lazy Thinking: How Cognitive Easing Effects the Decision Making Process of Business Professionals“
    http://www.pace.edu/honors-college/sites/pace.edu.honors-college/files/Honors_College/best_of/Armenia,%20Gianmarco.pdf

  14. John Gray, “Deciding to Let Go of Mr Hyde”
    http://g3associates.wordpress.com/tag/system-1-and-2-thinking/

  15. Consumer Research and Semiotics
    https://www2.bc.edu/~woodsiar/nov%209%20consumer%20research.pdf

  16. Jim Holt, “Two Brains Running”
    http://www.nytimes.com/2011/11/27/books/review/thinking-fast-and-slow-by-daniel-kahneman-book-review.html?_r=0

  17. "Thinking in Cognitive Science”
    http://www.telacommunications.com/nutshell/cthinking5.htm

  18. Scott Barry Kaufman and Jerome L. Singer, “The Creativity of Dual Process “System 1″ Thinking”
    http://blogs.scientificamerican.com/guest-blog/2012/01/17/the-creativity-of-dual-process-system-1-thinking/

  19. Alan G. Sanfey and Luke J. Chang, “Of Two Minds When Making a Decision We may Make Snap Judgments, or Mull Things Carefully. Why and When do We Use the Brain Systems Behind These Decision-Making Styles?”
    http://www.scientificamerican.com/article/of-two-minds-when-making/

  20. Josh Garofalo, “How We Think About Decisions – the Fast, Slow, and the Lazy”
    http://decision.io/blog/how-we-think-about-decisions-the-fast-slow-and-the-lazy/

  21. Jonathan St. B.T. Evans, “In Two Minds:Dual-Process Accounts of Reasoning”
    http://faculty.weber.edu/eamsel/Classes/Methods%20(3610)/Old%20Sections/Fall%202010/Fall%202010%20Project/Evans%20(2003).pdf

Tasarım denildiği zaman aklımıza önce estetik ve güzellik gelir. Herhangi bir nesneye  tasarımcının eli değdiğinde, onun parmakla gösterilecek kadar güzel olmasını bekleriz. Hâlbuki tasarım, estetikten daha çok sorunlara yaratıcı çözümler bulmak demektir. Tasarım sadece bir güzelleştirme değil, problem çözme yoludur. Mimariden endüstriye, kitap kapağından kahve fincanına, otomobilden lokantaya kadar uygulandığı her alanda tasarım, temel olarak sorun çözen bir yaklaşımdır. Tasarım elbette estetik çözümler üretir ama tasarımın esas amcı çözüm üretmektir.

Bir iskemle ya da koltuk tasarlamak için, insan anatomisine hakim olmak ve insanın hangi oturma şekliyle daha rahat edeceğini (ergonomi) bilmek gerekir. İyi bir sandalye tasarlamak ilk bakışta kolay bir iş gibi görünse de bu iş hiç de uzaktan göründüğü gibi değildir. Usta bir tasarımcının yaptığı koltuk tasarımı, üstünden yüzlerce yıl bile geçse tazeliğini koruyabilir. Tasarımın estetik olması beklenir ama biçim, işlevden sonra gelir.  

Tom Peters “Tasarım, yalnızca güzel nesneler oluşturmak için değildir. Tasarımın asıl önemi, karar alma, problem çözme  ve değer yaratma faaliyetlerine bütüncül bir yaklaşım getirmesinden gelir.” der. Tasarım aslında, biçimle işlev, zevkle ihtiyaç, teknolojiyle kaynaklar arasında estetik, anlamlı ve akıllı bağlar kuran bir düşünce ve iş yapma biçimidir. (Tasarım Bir Dünya Görüşü, Bir Duruştur)

Olaylara, sorunlara tasarım odaklı bir bakış açısıyla yaklaşmak demek, işin içine hem aklımızı mantığımızı hem de duygularımızı, sezgilerimizi, yaratıcılığımızı katmak demektir.

0001-66679514

Tasarımcılar var olan sorunlara kullanıcı dostu çözümler bulurlar. New York Modern Sanat Müzesi yöneticisi (MOMA) tasarım küratörü Paolo Antonelli,  “Tasarım, bir şey üretmek için teknolojiyi, bilimi, insan ihtiyaçlarını ve estetiği birleştiren bir Rönesans tavrıdır.” der.

Hepimiz her günkü sorunlarımızı çözerken aslında farkında olmadan bir tasarımcı gibi çalışırız.Bir dağ başındaki kulübede soba borusu eksik gelen bir oduncunun yaptığı da, dar bütçesiyle evlilik yıldönümlerini kutlamak için sofra hazırlayan kadının yaptığı da, tasarım odaklı çözüm bulmaktır.

Stanford üniversitesi ve IDEO şirketi, işbirliği yaparak “Tasarım Zihni” adına verdikleri bir yaklaşım geliştirdiler. “Tasarım Zihni” yaklaşımının ilkeleri şunlardır:

1-Tasarım insan içindir. Tasarım, üretimden kullanıma kadar sürece dahil olan herkesin ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alır. İnsanların sadece  fiziksel değil, aynı zamanda duygusal ihtiyaçlarını da karşılayan çözümler üretmeyi amaçlar. (Focus on Human Values)

2-Tasarım bütün sürecini farkındalık üzerine kurar. Her aşamada elde edilen bulgular ve sorunlar yalın şekliyle tanımlanır. (Craft clarity) Tasarım zihninin gelişkin olduğu ortamlarda bütün çalışanlar her adımı neden attıklarını, bu adımı atmaya neden ihtiyaç duyduklarını bilirler. Bütün herkes varılacak hedefin ne olduğunun farkındadır.

3- Tasarım süreci, yapılan hatalardan ders alıp yol yakınken kararları gözden geçirmeyi ve  çözümü iyileştirmeyi benimser. Hata yapmak sürecin doğasında vardır. Hatalar suçlama değil, ders çıkarma aracı olarak görüldüğünden herkes yaratıcılığını en üst düzeyde kullanır. (Embrace experimentation)

4- Tasarım süreci, herkesin resmin bütününü gördüğü bir açıklık ortamında verimli olur.  Farklı fonksiyonlardaki çalışanlar sadece kendi işlerini yapıp kenara çekilmezler. Herkesin her işe katkı sunduğu şeffaf, açık bir işleyiş vardır. (Be mindful of the process)

5- Tasarım, bitmez tükenmez beyin fırtınaları yapmak yerine uygulamaya geçmeye odaklı bir bakış açısını benimser. Projeler hemen prototip haline getirilir. Tasarım; yaşayan, dinamik bir iş yapma biçimidir. İlk seferinde mükemmeli aramaz. Creative prototyping)

6-Tasarım; yaşadığı her deneyimi, kalıcı bir yetkinliğe dönüştürmek için çaba gösterir. Yapılan işler, hatalar ve alınan sonuçlar arkadan gelenlerin öğrenebileceği bir şekilde kayıt altına alınır. (Stanford D School bootcamp)

Tasarım zihnini hayata geçirmek, şirketin büyüklüğü ya da gücünden çok, kültürel iklimi ve liderinin tavrıyla ilgilidir. Tasarım odaklı düşünen, işlere tasarım zihniyle yaklaşan şirketler, sadece kendi sorunlarını çözmekle kalmaz içlerinde bulundukları sektörleri de geliştirirler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Tim Brown, “Design Thinking”, HBR, 2008
    http://hbr.org/2008/06/design-thinking/ar/1

  2. John Maeda: How Art, Technology and Design Inform Creative Leaders, TED, 2012
    http://www.ted.com/talks/john_maeda_how_art_technology_and_design_inform_creative_leaders.html

  3. Stanford University D.School Bootcamp Bootleg
    http://dschool.stanford.edu/wp-content/uploads/2011/03/BootcampBootleg2010v2SLIM.pdf

  4. Tim Brown, “The Merits of an Evolutionary Approach to Design”
    http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/From_Blueprint_to_Genetic_Code.pdf

  5. Tim Brown & Jocelyn Wyattv, “Design Thinking for Social Innovation”
    http://www1.umn.edu/hup/adhocpresent07/documents/Design_Thinking_for_Social_Innovation.pdf

  6. Ideo's David Kelley On, "Design Thinking"
    http://www.fastcompany.com/1139331/ideos-david-kelley-design-thinking

  7. Douglas Eby, “Developing Creativity, Intuition, Rapid Cognition”
    http://blogs.psychcentral.com/creative-mind/2011/08/developing-creativity-intuition-rapid-cognition/

  8. Trusting Your Instincts Leads You To The Right Answer
    http://www.sciencedaily.com/releases/2007/01/070108121659.htm

  9. Stanford Design Thinking Process
    http://www.youtube.com/watch?v=JZH70qhmEso

  10. The Process, Learning Experiences at Stanford
    http://dschool.stanford.edu/learning-experiences/

  11. Prof. Dr. Walter Brenner , Prof. Larry Leifer, “Take a Visionary Step Forward with a Design Thinking Project: Collaborative Teaching and Research Project, Design Thinking and Business Innovation”
    http://www.it-operations-day.com/downloads/Informationsmaterial/Sonstiges/design_thinking.pdf

  12. Steven Johnson, “Where Good Ideas Come From“, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU

  13. Don Norman: Thoughtful Design, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=E_rwwEo5YhY

  14. Vince Penmann, “Design Thinking. Bringing Empathy and Collaboration to Your Designs”, Video, 2012
    http://www.youtube.com/watch?v=2-tQJ9RHKRw

  15. The Boston Consulting Group, Business Model Innovation, 2009
    http://www.econ.upf.edu/~lemenestrel/IMG/pdf/5_bcg_on_bmi.pdf

  16. Paola Antonelli, "Tasarım ve Elastik Zihin" Sergisinin Tanıtımı, TED
    http://www.ted.com/talks/lang/tr/paola_antonelli_previews_design_and_the_elastic_mind.html

  17. Paola Antonelli Treats Design as Art, TED
    http://www.ted.com/talks/paola_antonelli_treats_design_as_art.html

  18. John Hockenberry: We are All Designers, TED
    http://www.ted.com/talks/john_hockenberry_we_are_all_designers.html

  19. Timothy Prestero: Design for People, not Awards, TED
    http://www.ted.com/talks/timothy_prestero_design_for_people_not_awards.html

  20. Warren Berger, “The Four Phases of Design Thinking”, HBR, 2010
    http://blogs.hbr.org/cs/2010/07/the_four_phases_of_design_thin.html

0 17197

Küçük markalar çok iyi ürün ortaya çıkarsalar bile reklam bütçeleri olmadığı ve ulusal satış kanallarına giremedikleri için tüketicilerin hayatlarına girmekte zorlanırlar. Her pazarda birkaç marka aslan payını alırken geriye kalan onlarca marka, pastanın küçük bir dilimini paylaşmak mecburiyetinde kalır.

Büyüklerin bir-iki haftalık reklam kampanyası kadar yıllık gelirleri olan küçük markaların ulusal reklam yapmaları neredeyse imkansız.  Büyük strateji dehası general Carl Von Clausewitz, 1800’lerin başında, “Sizden daha güçlü bir orduya cepheden savaşmak, intihar etmektir.” demişti. Clausewitz’e göre, savaşın sonucu orduların sahip oldukları insan ve silah sayısı gibi büyüklükler belirler; bu nedenle küçük orduların büyüklerin zafiyetlerini iyi analiz edip, onların hantallıklarından yararlanması gerekir. Küçük orduların tek şansı arkadan dolanmaktır; cepheden saldırmak değil.

Küçük birliklerin büyük ordulara karşı uyguladığı stratejinin adı, gerilla savaşıdır. (Gerilla terimi 1800’lü yılların başında Napolyon Bonapart‘ın Avrupa’yı dize getiren ordusuna karşı savaşan İspanyol direnişçileriyle anılmaya başlamıştır.) O zamandan beri gerilla hareketleri, dünyanın değişik coğrafyalarında hep süregeldi. gerilla-pazarlama-1

Yakın tarihin en karizmatik gerillası hiç şüphe yok ki Che Guevara’dır. Latin Amerika’da verdiği mücadeleyi kaybetmiş olsa da Che, bütün dünyada gerilla ruhunun simgesi oldu. Gerilla hareketlerinin hepsinin özünde var olan, “asi-romantik” ruh,  Che Guevera’yla özdeşleşti; ölümünden sonra, savunduğu ideolojiden çok “isyan” kavramı ile anılır oldu, özellikle gençlerin ilgi odağı haline geldi.

Gerilla eşkıya gibi vurup kaçan değil aksine bir felsefesi ve davası olan insandır. Gerilla, başarılı olmak için halkın desteğini almak zorundadır. Halktan kopuk gerilla hareketlerinin başarılı olması mümkün değildir. Pazarlama dünyasında da imkânları sınırlı markaların kurulu düzenin liderlerine karşı verdikleri mücadele gerilla savaşına çok benzer. Küçük markalar gerilla ruhundan ilham alır.

Gerillaların hareket kabiliyetleri çok yüksektir. Gerilla markalar, tüketicilerin karşısına beklenmeyen bir anda çıkıp onları şaşırtarak dikkat çeker.

Gerilla pazarlamasının fikir babası Jay Conrad Levinson, “Gerilla pazarlama bütçesi küçük; ama hayalleri büyük markalar için icat edilmiştir.” der. Gerilla pazarlamada önemli olan para değil; inanç, enerji ve hayal gücüdür.

Gerillanın amacı “zafere kadar” direnmektir. Stratejisi, günlük hayatın içindeki insan psikolojisi ve davranışları üzerine kuruludur. Amaç tek hamlede rakibi alt etmek değil; rakibi yıldırmak, onu rekabet edemez hale getirmektir.

Gerilla pazarlama, doğası gereği küçük bütçelerle yapılır. Önemli olan kitleyi tanımak (halkın içinden gelmek), uygulama alanının dezavantajlarını avantaja çevirmek (coğrafyayı tanımak) ve bir ruhla (inanç) mücadele etmektir. Gerilla pazarlamacılar “niş” alanlarda mücadele verirler. Rakiplerine her yerde, her cephede saldırmazlar. Ancak bir cephede başarı kazandıktan sonra diğer bir cepheye kayarlar.

Geleneksel pazarlamanın soğuk ve mesafeli tavrına karşı gerilla pazarlamacılar tüketicilerle çok daha yakın temas kurar, sıcak ve samimi ilişki içine girerler. Geleneksel pazarlama herkesin ezbere bildiği yöntemler kullanırken gerilla pazarlama yaratıcılık üzerine kuruludur; inovatif ve esnek taktikler kullanır. Uygulamalarının çoğunda tüketicilerin de katılımını sağlar.

Jay Conrad Levinson’a göre gerilla pazarlamanın kendine has bazı özellikleri vardır. Bu özelliklerin başında “sabırlı olmak” gelir. Gerilla taktikleri bir adımlık, tek seferlik taktikler olduğundan sonuç alması sabır gerektirir. Uzun soluklu olmanın yanı sıra gerilla hareketi, hem yaratıcı hem de insan odaklı olmak zorundadır. İyi örgütçü olmak, mücadeleci olmak, esnek olmak, enerjik olmak, gerilla ruhunun ortak özellikleri arasında yer alır.

Gerilla pazarlama yaratıcı olmak zorundadır!

Gerilla pazarlama, bir inanç meselesidir. Eğer marka kendine inanmazsa başarılı olamaz. Bu nedenle gerilla ruhuna sahip olmayan markaların, sırf yapmış olmak için ya da az para harcamak için yaptıkları gerilla  uygulamaları hemen sırıtır, samimi olmadıkları anlaşılır; kendilerini gülünç duruma düşürürler.

Gerilla pazarlamasında dikkat edilmesi gereken bazı önemli noktalar var:

• Gerilla pazarlaması yapacak markaların organizasyon yapısının esnek, dinamik ve eylem odaklı olması gerekir. Küçük markalar ancak böyle bir yapıyla başarılı olabilirler.
• Gerilla uygulamalarının markaya değer katması gerekir. Bir markanın olur olmaz ortamlarda, kendine yakışıp yakışmadığına bakmadan gerilla taktikleri kullanması markaya yarar getirmez, zarar verir.
• Gerilla pazarlama uygulamalarının hem zarif hem de yaratıcı olması gerekir. Gerilla pazarlamanın etkisi uygulama kalitesinden gelir. Uygulamada arzu edilen zeka ve kalite yoksa sonuç hayal kırıklığı yaratır.
• Gerilla pazarlamanın da ahlaki kuralları vardır. Gerilla pazarlama insanların zayıf yönleri kullanarak yapılmaz. Gerilla pazarlama toplum hayatına, içinde yaşadığı kente, insanların mahremiyetine ve rekabete saygılı olmak zorundadır. Gerilla pazarlama yaparken “her yol mübah” değildir.

Gerilla pazarlama özellikle küçük markalara büyük avantajlar sağlayabilecek bir stratejidir.

Bu stratejinin tek dayanak noktası, markanın müşteriye teklif ettiği değere olan inancıdır. Gerilla bundan güç alır. Yaratıcılığı imkansızlıklardan doğar. Zor koşullar onun daha yaratıcı, daha inovatif olmasını sağlar. En büyük destekçisi hitap ettiği insanlardır; başarıyı onların katılımlarıyla sağlar.

Gerilla pazarlama, içinde barındırdığı yaratıcılık ve müşteriye yakınlık sayesinde, markaya bir aura (hale) ve gençlik katar. Gösterdikleri cesaret ve romantizm bu markaları çekici kılar. Normal koşullarda başarılı olamayacak bazı markaların belki de tek şansı gerilla stratejisidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

30 Günde Gerilla Pazarlama

Al Lautenslager, Jay Conrad Levinson

Gerilla Pazarlama Devrimi

Jay Conrad Levinson, Paul R. J. Hanley

Gerilla Telesatış

Jay Conrad Levinson, Mark S. A. Smith & Orvel Ray Wilson

Guerrilla Marketing For Dummies

Jonathan Margolis, Patrick Garrigan

On Guerilla Warfare

Mao Tse-tung

Yeni Pazarlama Kuralları

Jay Conrad Levinson, Shel Horowitz

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jay Conrad Levinson bibliyografya
    http://en.wikipedia.org/wiki/Jay_Conrad_Levinson

  2. Jay Conrad Levinson, Michael W. McLaughlin, “A Guide to Guerrilla Marketing for Consultants”
    http://www.guerrillaconsulting.com/downloads/g-guide.pdf

  3. Mao Tse-tung, “On Guerilla Warfare”
    http://www.spartacus.schoolnet.co.uk/VNguerrilla.htm

  4. The American Experience and Sun Tzu: Highlights of ways Americans have felt the impact of Sun Tzu's philosophies
    http://www.artofwarsuntzu.com/america_experiences_sun_tzu.htm

  5. Mitch Meyerson “100 Guerrilla Marketing Weapons”
    http://www.gmarketingcoach.com/100MarketingWeapons.pdf

  6. Meet the MasterMinds: Jay Conrad Levinson--Guerrilla Marketing Guru
    http://www.managementconsultingnews.com/interviews/levinson_interview.php

  7. 4imprint, Inc., “That’s Guerilla not Gorilla:Guerilla Marketing 101”, 2007
    http://info.4imprint.com/wp-content/uploads/Blue%20Papers_Guerilla.pdf

  8. Bootstrappingblog.com, “10 Awesome Guerrilla Marketing Videos”
    http://www.bootstrappingblog.com/10-awesome-guerrilla-marketing-videos/

  9. Weburanist.com, “So… What is Guerrilla Marketing? An 8-Part Guide to the History and Approaches to Guerrilla Marketing”
    http://weburbanist.com/2008/07/01/what-is-guerrilla-marketing/

1 19484

Neden bazı insanların hiç şansı yoktur, neden gittikleri tatile bile yağmur götürürler de bazılarının paçasından şans akar?

Bazı insanlar her zaman dört ayaklarının üzerine düşerler.  Onların hep doğru zamanda doğru yerde bulunmak gibi sıra dışı bir “yetenekleri” vardır. Şansları özel ve iş hayatlarında  hep yaver gider. En iyi işler, en iyi teklifler onları bulur, en tatlı insanlarla onlar evlenir.

Kimileri de hep şanssızlıklarla boğuşur. Ne evlilikleri ne  işleri ne de arkadaşlıkları yolundadır. Hayatları “yol kazaları” ile doludur.

Şanslı insanlarla  şansızların başına gelenler arasında  temel farklılıklar vardır:

Hayat, şanslılara cazip fırsatlar sunar. Şanssız insanların başına ise  böyle şeyler gelmez; aksine tüm şanssızlıklar onları bulur.

Şanslı insanlar hayatta hep doğru kartları seçerler. Hangi kararın kendilerini ileriye götüreceğini sanki birileri kulaklarına fısıldar. Şanssızlar  neredeyse her seçimlerinde hayal kırıklığına uğrarlar.

Şanslı olanlar amaçlarına kolayca ulaşırlar,onlar bir şey istediğinde sanki tüm alem seferber olup bu isteğin yerine getirilmesi için çalışır. Şanssızların ise işleri ters gider, hayalleri hep kursaklarında kalır, tuttukları kurur, aksilikler peşlerini bırakmaz.

En önemlisi, şanslı insanlar bazı şanssızlıklar yaşadıklarında bile başlarına geleni şansa döndürme yeteneğine sahiptirler. Şanssız insanlar ise şanslarını bile şanssızlığa çevirirler.

siz-ne-kadar-sanslisiniz-1

Şans üzerine çalışan Psikolog  Richard Wiseman, kendisini “şanslı” ve “şanssız” gören kişilerle  yaptığı yüzlerce deney ve  görüşme sonunda şansın aslında bir tesadüf ya da kader olmadığını ortaya koyan sonuçlar elde etti.

Wiseman ve arkadaşlarının yaptığı deneylerde, kendilerini şanslı olarak niteleyen insanların psikolojik yapılarının şanssızlara göre çok daha olumlu olduğunu ortaya koydu. Şanslı insanların kafa yapıları, ruh halleri ve hayata karşı aldıkları tavır kendi fırsatlarını yaratma ve bu fırsatlardan yararlanma üzerine kurulu.

Wiseman, gözlem ve deneyleriyle şanslı insanları şanssızlardan ayrılan 4 temel özellik olduğunu tespit ediyor.

1. Şanslı insanlar fırsat yaratma ve önlerine gelen fırsatı fark etme konusunda beceriklidirler.

2. Şanslılar hayata karşı rahattırlar, iç huzurları yüksek, endişe katsayıları düşüktür. Bu sebeple sezgilerini daha rahat dinlerler, kararları daha isabetli olur.

3. Gelecek beklentileri olumludur. Tutkuları ve hayalleri vardır. Geleceği değiştirme gücüne sahip olduklarına inanırlar. Aldıkları kararlar bu inancı hayata geçirmek üzerinedir. İyimserlik en önemli özellikleridir.

4. Şanssızlığı şansa dönüştüren esnek bir yaklaşım benimserler. Düşerler ama kalkmasını bilirler. Depresyona girerler ama hemen toparlanırlar; hayata küsmezler. Yeni yollar dener şansızlığı şansa çevirecek bir yol bulurlar.

Wiseman, kendilerini şanssız olarak nitelendiren bir grup üzerinde ilginç bir deney yaptı. Bu insanların bir ay boyunca şanslı bir insan gibi düşünüp davranmalarını istedi. Yeni ortamlara girmelerini, deneyimlere açık olmalarını, hayata karşı daha olumlu bir tavır benimsemelerini, daha dışa dönük, daha sosyal olmalarını, kendilerini rahat bırakmalarını ve risk almalarını istedi.

Bu deneyin sonuçları çok etkili oldu. Gönüllüler şans fırsatlarının neler olduğunu  ve şansın kendilerine nasıl yaklaştığını fark ettiler. Gönüllülerin %80’i kendilerini daha mutlu ve “daha şanslı insanlar” olarak nitelediler.

Bir bakış açısı insanın hayatını değiştirebilir. Hayata, olaylara, sevdiklerimize, işimize hangi bakış açısından baktığımız nasıl bir hayata sahip olacağımızı belirler. Hayatı nasıl ele aldığımız, nasıl baktığımız bizi mutlu ya da mutsuz; şanslı ya da şanssız kılabilir.

Ben de Wiseman gibi, şansın kendi zihnimizde, kendi tercihlerimizde olduğuna inanıyorum. İstisnaları bir kenara bırakırsak insanlar şanslarını kendileri yaratırlar. Kendi duygu ve davranışlarıyla şansı hayatlarına davet edereler ya da dışlarlar.

Çok istisnai durumlarda bile insanın düşünceleri yaşayacağı hayatı belirleme gücüne sahiptir. Engelli olanlar ya da son derece kötü koşulların hüküm sürdüğü Afrika’daki gibi yoksulluğun içine doğmuş olanlar bile hayata karşı tavır ve tutumlarıyla şanslarını değişebiliyorlar. Bu kadar  kötü koşullar altında bile benzerlerinden daha iyi bir konuma geçebiliyorlar.

siz-ne-kadar-sanslisiniz-2

Kendilerini şanssız olarak niteleyen insanların ilk görüşte fark edilen bir gerginlikleri vardır. Bu gerginlik hem bir sonuçtur hem de neden; çünkü gergin olmak onlara yeni ilişkilerin, yeni fırsatların, yeni şansların kapılarını kapatır.

Şanslı insanlar ise daha rahat ve açıktırlar. Hayatı kucaklayarak yaşarlar. Algıları açık, çevrede olan bitene meraklı, yaklaşımları olumlu ve hoşgörülüdürler. İç seslerine daha çok güvenirler, müşkülpesent değildirler. Bardağın dolu tarafını gördükleri için daha hızlı karar alırlar, daha çok risk alırlar.

Olumlu tutumları sayesinde yeni olasılıkları, yeni teklifleri ve fırsatları da kendilerine çekerler. Daha çok insanla tanışmak, yeni oluşumlar içinde yer almak, farklı ortamlara girmek, yeni projelere katılmak onlara daha fazla şans yaratır.

Şanslı olan insanların çok önemli bir özelliği daha vardır: Hayatı kendi isteklerine göre değiştirebileceklerine inanırlar. Bu nedenle daha fazla çaba gösterirler, daha çok gayret ederler, daha çok denerler. Sonuç alamadıkları takdirde yeniden başlama gücünü bulurlar kendilerinde. Bu tutum onların şanslarını arttırır. Kişisel güçleri, irade ve kararlılıklarıyla hayatı deneyerek öğrenirler.

Şansız insanlar ise genelde karamsarlıklarından ve hemen hayata küstüklerinden daha az çaba gösterirler, ikinci üçüncü denemeye girişmezler. Bir mazeret bulup vazgeçerler, kendi şanslarını kendileri köreltirler.

Richard Wiseman’ın dediği gibi “Şans ilahi bir hediye ya da sihirli bir yetenek değildir. Şans, bir zihin durumu, düşünme ve davranma biçimidir. İnsanlar şanslı ya da şanssız doğmazlar. Duyguları, düşünceleri ve davranışlarıyla şansı da şanssızlığı da kendileri yaratırlar.”

Ne şanssız bir insanım ben.” derseniz, öyle olursunuz. Bu inancınız “kendi kendini kanıtlayan bir kehanet” gibi hayatınızı şansızlıkla doldurur.

Belki kendilerini şanssız görenlerin Wiseman’ın bir aylık deneyini  hayatlarında uygulaması gerekir. Bence tavır ve davranışlarımızı değiştirerek şansı kendi hayatımıza davet edebiliriz. Daha fazla gayret göstererek daha çok seçeneği deneyerek daha yaratıcı düşünerek daha anlamlı bir hayata kavuşmanın kapısını açabiliriz.

Bence denemeye değer. Ya sizce?


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Richard Wiseman – blog
    http://richardwiseman.wordpress.com/

  2. Richard Wiseman – web site
    http://www.richardwiseman.com/

  3. Richard Wiseman, “The luck factor”
    http://www.richardwiseman.com/resources/The_Luck_Factor.pdf

  4. Richard Wiseman, “Born lucky”
    http://www.richardwiseman.com/resources/Born_lucky_PAID_2005.pdf

  5. Seth Godin, “The L factor”
    http://www.fastcompany.com/magazine/79/sgodin.html

  6. Daniel Pink “How To Make Your Own Luck”
    http://www.fastcompany.com/magazine/72/realitycheck.html

  7. The loosers getting lucky
    http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/magazine/3335275.stm

  8. How to Attract Good Luck and Good Fortune
    http://www.ehow.com/how_4850384_attract-good-luck-good-fortune.html

  9. How to Make the Most Out of Luck in Your Career and Life
    http://zenhabits.net/how-to-make-the-most-out-of-luck-in-your-career-and-life/

  10. Duncan Pritchard, and Matthew Smith “The psychology and philosophy of luck”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0732118X04000029

  11. Geoff Beattie, The Psychology of Luck – Part 1 – video
    http://www.youtube.com/watch?v=PVE5epwNrX8&feature=related

  12. Geoff Beattie, The Psychology of Luck – Part 2 – video
    http://www.youtube.com/watch?v=xEb18WuJ6uE&NR=1

  13. Geoff Beattie, The Psychology of Luck – Part 3 – video
    http://www.youtube.com/watch?v=Zt4U2o9LyOE&feature=related

SEÇTİKLERİMİZ