Tags Posts tagged with "şirket yönetimi"

şirket yönetimi

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

3 1209

Her şirketin varlık nedeni, sattığı ürün ve hizmetlerle insanlara bir fayda sağlamaktır. Bir şirket, para kazanmanın ötesindeki bu amacı, ne kadar sahiplenir ve bunu çalışanlarına ne kadar benimsetirse, çalışanlar da yaptıkları işten o kadar anlam bulurlar.

Bu motivasyonu iyi anlayan ve iyi anlatan şirketler, insanları bir arada tutup onları ortak bir hedefe yönlendirebilirler. Yuval Norah Harrari’nin dediği gibi, çok sayıda insanın işbölümü ve işbirliği yaparak uyumlu bir şekilde çalışması için ortak bir anlayışa sahip olması gerekir. Şirketlerde bu ortak anlayış, onların misyonları yani görevleridir. İnsanlar gibi şirketler de varlık nedenlerinin bilincinde olurlarsa, çalışanlarıyla daha verimli ve anlamlı işbirlikleri kurarlar.

Türkiye’de Sütaş kendi varoluş nedenini (misyonunu) “Sütün iyiliğini ve bereketini yaymak” olarak tanımlar. Sütaş, ürün tasarımından ürün içeriğine, ambalajlarından tedarikçi ilişkilerine kadar bütün süreçlerini “iyilik” anlayışıyla yönetir. Apple da, varoluş amacını bütün ürünlerine ve süreçlerine yansıtan bir şirkettir. “Farklı Düşün” (think different) anlayışı, Apple’ın bütün faaliyetlerine yön verir.

Şirketlerin üstlendikleri görevlerin yanı sıra bir de hayalleri (vizyon) vardır. Bir insanın kendisine “iyi insan olmak” vizyonu koyması gibi, şirketler de kendilerine, ulaşamayacakları kadar uzak hayallerden oluşan vizyonlar koyarlar. Bir insanın kendi ömründe “iyi insan” olduğu durumu hiç göremeyecek olsa bile, sürekli bu ideal için çaba göstermesi gibi, şirketler de hiç bir zaman göremeyecekleri bir hayali kendilerine vizyon olarak koyarlar ve bu ideal için çalışırlar.

Ben, hem varoluş nedenlerini (misyon) hem de hayallerini (vizyon), çalışanları, tedarikçileri ve kamuoyuyla paylaşan şirketlerin çok doğru yaptıklarını düşünüyorum.

Fakat son yıllarda bazı yazarlar, bu fikri daha da ileriye götürerek, bir ideal benimseyen şirketlerin, daha yüksek bir büyüme başarısı elde ettiklerini iddia etmeye başladılar. Procter & Gamble’ın eski pazarlama başkanı Jim Stengel, Grow adlı kitabında, yüksek idealleri sahiplenip kar etmenin ötesinde bir “marka amacı” (brand purpose) olan şirketlerin, pazar büyümesinin çok üstünde büyüme performansı gösterdiklerini iddia etti. Jim Stengel, bu iddiasını desteklemek için, kitabı yazdığı (2011) yıldan geriye giderek, son 10 yılda, bir “amacı olan” şirketlerin,  borsa ortalamasından,  %400 daha fazla kar ettiğini ileri sürdü.

Jim Stengel’in ileri sürdüğü bu “kanıt” aslında kanıt değildir çünkü geriye doğru veri toplayıp, başarılı şirketlerin hepsinin bir amaç sahibi şirketler olduğunu “bulmak”, bir neden sonuç ilişkisi değildir. Bu ilişkiden yola çıkarak, “İdeali olan şirketler, ortalamanın üzerinde başarı gösterirler.” sonucunu, az eğitimli bir insan  bile dile getirmez. Jim Stengel’in seçtiği şirketler, pek çok doğruyu birden yapmış oldukları için başarılı olmuşlardır. Elde ettikleri bu başarıları, sadece bir “amaç benimsemiş” olmalarına bağlamanın değil bilimsel yöntemle, düz mantıkla bile yakından uzaktan ilgisi yoktur.

Şirketin misyonu ve vizyonu, çalışanları, tedarikçileri ve bayileri motive eder. Bu nedenle her şirket kendisine “Bizim varoluş nedenimiz (misyonumuz) ve hayalimiz (vizyon) ne?” sorularını sorması ve bütün süreçlerini buna göre yönetmesi gerekir ama tüketicilerin (müşterilerin) şirketlerin vizyon ve misyonlarıyla pek ilgileri yoktur. Satın alma kararı verirken insanlar, şirketlerin üstlendikleri misyon ve vizyonlarına bakarak karar almazlar. iPhone veya Mac satın alanlar, kendilerini Apple’ın “farklı düşün” felsefesine kaptırdıkları için değil, bu ürünlerin işlerini görmesinden ötürü satın alırlar.

Kar etmenin ötesinde ulvi bir “marka amacı” sahiplenme konusu, son yıllarda çok popüler olmaya başladı hatta küresel şirketlerde “dünyayı kurtarma” hevesinin ortaya çıkmasına neden oldu.

Şirketlerin “dünyayı kurtarmak”, “insanların ruhlarını beslemek”, “geleceği birlikte yaratmak”, “her gün daha iyi bir dünya için çalışmak” gibi boş fikirleri terk edip, kendi üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri daha doğru olur.

Bir şirketin öncelikle kendi paydaşlarıyla şeffaf ve adil ilişkiler kurması, doğaya zarar vermemesi ve vergilerini ödemesi gerekir. Küresel şirketler de dahil, pek çok şirket bu sorumlulukları hakkıyla yapmak yerine, “dünyayı kurtarma” vizyonlarıyla göz boyamayı tercih ediyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Ritson: Brands’ Inane ‘Visions’ Have Lost Touch With What Consumers Really Use Them For
    https://www.marketingweek.com/2015/05/20/mark-ritson-brands-inane-visions-have-lost-touch-with-what-consumers-really-use-them-for/

  2. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  3. Ritson on Eight Core Marketing Concepts, Some Superb, Some Stupid
    https://mbs.edu/news/ritson-on-eight-core-marketing-concepts,-some-supe

  4. Mark Ritson: The Battle for Branding’s Soul is On
    https://www.marketingweek.com/2015/10/21/the-battle-for-brandings-soul-is-on/

  5. Mark Ritson: Heineken Should Remember Marketing is About Profit, not Purpose
    https://www.marketingweek.com/2017/05/10/heineken-marketing-purpose-profit/

  6. Mark Ritson
    http://www.marketingritson.com/

  7. Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”
    http://www.jimstengel.com/wp-content/uploads/2013/11/GrowChapterOne.pdf

  8. Jim Stengel on How Purpose Drives Growth
    https://www.youtube.com/watch?v=QlLBKEiju5A

  9. Jim Stingel, Do Ideals Still Equal Results?
    http://fleishmanhillard.com/2014/05/true/rules-grow-still-apply-idealsresults/

  10. Byron Sharp, The Flawed Stengel Study of Business Growth
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/flawed-stengel-study/

  11. Byron Sharp, Review of Jim Stengel’s Disappointing Book “Grow”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/stengel/

  12. Jim Stengel, İdealist Şirket Nasıl Yaratılır?, Capital
    http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/idealist-sirket-nasil-yaratilir-haberdetay-9371

3 1666

Pazarlamanın özü, insanların gündelik hayatlarında sorunlarını nasıl çözdüklerini, sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini; hayatlarını daha konforlu, daha eğlenceli, daha zevkli kılmak için neler yaptıklarını anlamak ve içinde girdikleri her özel durumda hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını keşfedip onlara bu ürün ve hizmetleri sunmaktır.

Bir ürünün insanların hayatına girmesi; o ürünün bir iş halletmesiyle, bir işe yaramasıyla ilgilidir. İnsanlar ürün ve hizmetlere, bir işe yarasınlar diye para verirler. Her şirketin sorması gereken temel soru, “İnsanlar benim ürettiğim bu ürünle hangi işlerini halledecekler?” sorusudur. (Clayton Christensen)

Her ürün (hizmet), insanların ya bir sorununu çözdüğü ya da onlara neşe, zevk, mutluluk verdiği için değerlidir. Her ürün veya hizmeti kullandığında insan, mevcut durumdan daha iyi bir duruma geçer yani “ilerler”.  Peynir ekmekle karnını doyuran insan da, lüks bir yerde tatil yapan insan da, bu ürün ve hizmetleri tükettiğinde, mevcut durumundan daha iyi bir duruma geçmiş olur yani ilerler. İnsanlar bu “ilerlemeyi”  elde edebilmek için o ürün ve hizmetlere para verirler.

İnsanların, ürün ve hizmetlerden yerine getirmesini bekledikleri “iş”, içinde bulundukları belirli durumlara özgüdür. Her ürünün veya hizmetin hangi durumda hangi koşullarda nasıl bir “iş göreceği”, değişkenlik gösterir. Bir peynir, sabah yendiği zaman “kahvaltılık”, akşamüstü yendiği zaman “atıştırmalık”, tostun veya böreğin içinde “malzeme”, içki masasında “meze” olabilir. Aynı peynir evde yendiği gibi, ev dışında (işyeri, lokanta, piknik…) da yenebilir. Durum değişince, ürün veya hizmetin yerine getirmesi beklen “iş” de değişir.

Ayrıca ürün ve hizmetler sadece işlev sunmazlar. Çoğu ürün ve hizmet, aynı zamanda insanlara sosyal ve duygusal faydalar da sağlar. Bir araba, sahibini sadece bir yerden diğerine götürmeye yarayan bir araç değil, aynı zamanda o insana kendisini iyi hissettirip (duygusal fayda) ona prestij de sağlayabilir (sosyal fayda). İnsanlar, satın aldıkları neredeyse bütün ürün ve hizmetlere bu duygusal ve sosyal faydaları için de para verirler.

İnsanların içinde bulundukları koşullarda ürün ve hizmetlerden hangi “işi” yapmasını bekledikleri ve bunları kullanarak hangi ilerlemeyi kaydetmek istediklerini anlamak yeni ürün geliştirmenin başlangıç noktasıdır. Ama şirketlerin çoğu, yeni ürün geliştirirken insanların içinde bulundukları koşullarda ne yapmak istediklerinden yola çıkmak yerine, kendi bildikleri alandan yani ürün özelliklerinden ve sahip oldukları teknolojiden yola çıkarlar. Her yıl her ülkede pazara çıkan yeni ürün ve hizmetlerin neredeyse %95’inin başarısız olmasının temel nedeni bu yanlış bakış açısıdır.

Eğer şirketler, yeni ürün geliştirmeye sahip oldukları teknolojiden ya da ürün özelliklerinden veya tüketicilerin yaş, eğitim, gelir gibi demografik özelliklerinden yola çıkarlarsa, başarılı olamazlar. Ne tüketici segmentleri ne ürüne ilişkin özelikler ne de teknoloji, insanların “halletmek istedikleri işleri” tam anlamıyla tarif etmeye yetmez.

İnovasyon sürecine insandan yola çıkarken, onun genel olarak tanımlanan bir ihtiyacından yola çıkmak da, yeterli değildir. Çünkü ihtiyaç, ucu açık, sınırları belli olmayan, muğlak bir tanımdır ama bir ürün veya hizmetin belirli özel bir durumda çözeceği “işi” tarif etmek, çok daha belirgin ve açık bir tanımdır. Nasıl bir peynirin açlık ihtiyacını giderdiğini söylemek; kahvaltılık, atıştırmalık, malzeme, meze… gibi farklı insanların farklı durumlardaki farklı peynir beklentilerini tanımlamaya yetmezse, ürünleri ihtiyaçlarla eşlemek de yeni ürün geliştirmek için yeterli olmaz. Şirketler genel bir ihtiyaçtan değil, insanların belirli durumlarda, kaydetmek istedikleri “ilerlemeden” yani “halletmek istedikleri işten” yola çıkarak başarılı inovasyonlar yapabilirler.

Yeni ürün geliştirmek için şirketlerin insanların, belirli şartlar altında ne yapmak istediklerini anlamaları gerekir:

  • İnsanların, belirli durumlarda, tam anlamıyla halledemedikleri işler, sağlayamadıkları ilerlemeler şirketlerin inovasyon alanlarıdır.
  • Benzer şekilde bir ürün kategorisinin henüz müşterisi olmamış insanlar da inovasyon kaynağıdır. Bu kategorinin ürünlerini kullanmayan insanların, bu ürün veya hizmetler yerine nasıl bir yöntemle işlerini hallettiklerini anlamak, yeni ürün geliştirmenin çıkış noktasıdır.
  • İnsanlar ürünleri hiç kullanmadıkları gibi, pek umulmadık şekillerde kullanıyor olabilirler. Bilinen dışında o ürünlere ne görevler yüklediklerini anlamak yeni, yaratıcı ürünler geliştirmenin fırsatlarını ortaya çıkarır.

Pazarlamanın özü, insanların gündelik hayatlarında sorunlarını nasıl çözdüklerini, sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini; hayatlarını daha konforlu, daha eğlenceli, daha zevkli kılmak için neler yaptıklarını anlamak ve içine girdikleri her özel durumda hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını keşfedip onlara bu ürün ve hizmetleri sunmaktır.

Her pazarlamacının hayata bakışı, insanların her durumda “ilerleme” sağlamak için,  hangi ürün ve hizmetlerden hangi “işlerini” çözmesini beklediklerini anlamak ve bunlara çözüm bulmaktır.  (Pazarlamanın Özü İnsana Hizmettir)


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, Gerald Berstell and Denise Nitterhouse, “Finding the Right Job For Your Product”
    http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product/

  2. Scott Anthony and David Duncan “Building a Growth Factory”, e-book
    https://searchebook39.files.wordpress.com/2017/01/b-e-s-t-b00a102lre-building-growth-factory-scott-anthony-ebook.pdf

  3. Scott Anthony and David Duncan “Building a Growth Factory”
    https://www.innosight.com/insight/building-a-growth-factory/

  4. Alan Klement, “Replacing The User Story With The Job Story”
    https://jtbd.info/replacing-the-user-story-with-the-job-story-af7cdee10c27#.hxlfgjzd5

  5. Clayton M. Christensen, Scott Cook & Taddy Hall, “What Customers Want from Your Products”
    http://hbswk.hbs.edu/item/what-customers-want-from-your-products

  6. Clayton M. Christensen, Taddy HallKaren DillonDavid S. Duncan, “Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”
    https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

  7. Clayton Christensen, The “Jobs to be Done” Theory of Innovation
    https://hbr.org/ideacast/2016/12/the-jobs-to-be-done-theory-of-innovation

  8. Dina Gerdeman Interview, “Clayton Christensen: The Theory of Jobs To Be Done”
    http://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensen-the-theory-of-jobs-to-be-done

  9. “Competing Against Luck” – An Interview with Taddy Hall on Jobs to be Done Theory
    http://www.marketingjournal.org/competing-against-luck-an-interview-with-taddy-hall-on-jobs-to-be-done-theory/

  10. Leigh Buchanan, “To Win Loyal Customers, You Need to Master \'Jobs Theory\'”
    http://www.inc.com/leigh-buchanan/clayton-christensen-competing-against-luck-review.html

  11. Philip Delves Broughton, “The Customer Is Always Right”
    https://www.wsj.com/articles/competing-against-luck-1476130402

  12. Jay Haynes, “A Step-By-Step Guide to Using Clay Christensen’s Competing Against Luck and Jobs Theory to Launch Great Products”, Part 1
    http://www.thrv.com/a-step-by-step-guide-to-using-clay-christensens-competing-against-luck-and-jobs-theory-to-launch-great-products-part-1-how-to-ask-the-right-question/

  13. Jay Haynes, “A Step-By-Step Guide to Using Clay Christensen’s Competing Against Luck and Jobs Theory to Launch Great Products”, Part 2
    http://www.thrv.com/a-step-by-step-guide-to-using-clay-christensens-competing-against-luck-and-jobs-theory-to-launch-great-products-part-2-answering-the-right-question/

  14. “5 Ways to Identify the Best Innovation Opportunities: The New Theory of \'Jobs to be Done\' goes Beyond Demographics to Uncover Disruptive Potential.”
    http://www.inc.com/competing-against-luck/5-ways-to-identify-where-you-can-innovate-next.html

  15. Susan Adams, “Clayton Christensen On What He Got Wrong About Disruptive Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/forbestreptalks/2016/10/03/clayton-christensen-on-what-he-got-wrong-about-disruptive-innovation/#78f6cd37e396

  16. “3 Jobs-to-be-Done Examples to Help You Innovate with Less Risk”
    https://boostcompanies.com/jobs-to-be-done-examples/

  17. “Jobs to be Done Framework”
    https://strategyn.com/customer-centered-innovation-map/

  18. Lance A. Bettencourt, Anthony W. Ulwick, “The Customer-Centered Innovation Map”
    https://hbr.org/product/the-customer-centered-innovation-map/R0805H-PDF-ENG?referral=03477

  19. Technique 1 - Jobs to be Done
    http://innovatorstoolkit.com/content/technique-1-jobs-be-done

  20. “Designing Features using Job Stories”
    https://blog.intercom.com/using-job-stories-design-features-ui-ux/

  21. Helge Tennø, “The Customer Jobs2bd1 Canvas Prototype”
    http://www.180360720.no/?p=4985

  22. Bob Moesta, Chris Spiek, “Jobs to be Done”
    http://www.slideshare.net/marklittlewood/re-wired-bob-moesta-chris-spiek-jobs-to-be-done-business-of-software-conference-2013

  23. Chris Lamote, \"Switching and Jobs to Be Done: Discovering Why People Really Hire Products\"
    https://cantina.co/switching-and-jobs-to-be-done-discovering-why-people-really-hire-products/

3 2229

Ağaçların büyüyüp güçlenmesinin, uzun yıllar yaşamasının yolu, zamanı gelince onları budamaktır. Budama sayesinde, güneş ışığı ağacın iç kısımlarına girer ve daha verimli sürgünler oluşmasını, meyvelerin daha büyük ve daha lezzetli olmasını sağlar. Budanan ağaç, daha güçlü büyür. Eğer ağaç zamanında budanmazsa, dalları gelişigüzel büyür; yaşlanan dallar, ağacın besininden, enerjisinden çalar.

Ağaçlar gibi şirketler de sistemli bir şekilde budanıp işlevini yitirmiş ürün ve yöntemlerden kurtulmaya ihtiyaç duyar. Her şirkette, miadını doldurmuş ürünler, işlevini yitirmiş süreçler, geçerliliğini kaybetmiş uygulamalar ve artık yararlı olmayan çalışanlar vardır. Bunlar tıpkı bir ağacın verimsiz dalları gibi şirketin gelişmesine engel olur. Eğer şirket zamanını doldurmuş bu unsurları temizlemezse, sağlıklı büyüyemez.

Ama zamanı dolmuş olan ürünleri, hizmetleri, süreçleri, kemikleşmiş alışkanlıkları ve artık faydalı olmayan insanları tespit ederek, bunları “budamak” hiç de kolay değildir. Aksine pazara sürmek için üzerinde çok emek harcanmış, uzun yıllar şirkete kar sağlamış bir ürünün üretimini durdurmak ya da alışkanlık haline gelmiş bir uygulamadan vazgeçmek çok zordur. Benzer şekilde, uzun yıllar şirkete emek vermiş bir çalışanla vedalaşmak da son derece zordur. Ama uzun yıllar çalışmış bir insanın hakkını ödemek ona başka yollarla vefa göstermek koşuluyla her şirketin bu zor kararı vermesi gerekir. Eğer şirketler, artık yararlı olmayan insanlardan vazgeçmezlerse hem şirket içinde adaleti zedelerler hem de büyümelerinin ve gelişmelerinin önünü tıkarlar. Bir  insanla vedalaşmak, bir üründen vazgeçmek ya da artık kullanılmayan bir süreci iptal etmek gibi kararları veremeyen şirketler yeniliklere yer açamazlar. Peter Drucker, “Miadını doldurmuş olanı terk etmeyip, mevcut insanlara ve ürünlere bağlı kalmak, yarının fırsatlarını dünün sunağında kurban etmektir.” der.

Çoğu şirket, geçmişte başarılı ürünlerin gelecekte de başarılı olacağı yanılgısına düşer. Oysa, bugün iyi performans göstermeyen dünün başarılı ürünlerinin, yarın başarılı olma ihtimalleri son derece düşüktür. Genel kural olarak zayıflamış bir ürünü ayakta tutmak için çaba göstermek yerine, yenisi için kaynak ayırmak daha doğrudur. Şirketler işlevi kalmamış bir ürünü, bir süreci ya da bir yöntemi planlı bir şekilde terk etmeden, yeni olanı yaratamazlar.

Tıpkı ağaçların budandıkça kendilerini tazelemesi gibi şirketler de atıl, işlevsiz her ne varsa onlardan kurtularak yenilenir, güçlenirler. Eğer şirketler zamanı geldiğinde “budanmazlarsa” içten içe çürümeye başlarlar. Şirketlerin yeniye yer açmak için, eskiyi terk etmeleri gerekir.

Drucker, şirketlerin yılda bir veya iki kere “terk etme” toplantıları düzenleyip, amacına hizmet etmeyen ürün ve süreçlerinden; artık yararlı olmayan çalışanlarından planlı bir şekilde ayrılmaları gerektiğini söyler.

Eğer bir ürün, şirketin hedeflediği sonuçlara olumlu bir katkı sağlamıyorsa, aslında şirkete boşu boşuna yük olur. Şirket, bu ürünü yaşatmak için çaba harcamak yerine, başka bir ürüne destek vermeyi ya da yeni bir ürün çıkarmayı düşünmelidir. Drucker “Bir cesedin kokuşmasını önlemeye çalışmak kadar zor, masraflı ve nafile bir çaba yoktur.” der. Bugün işlevini yitirdiği için artık düne ait olandan vazgeçmesini bilmeyen liderlerin yarını da yaratmaya muktedir olmadıklarını söyler. Şu ya da bu sebepten ömrünü doldurmuş işler için kaynakları kullanmaya devam etmenin israftan öte bir şey olmadığını ve bunu yapmaya hiçbir yöneticinin hakkının olmadığını anlatır.

Şirketlerin ilerlemesi, yenilenmelerine bağlıdır. Yenilenmeyen hiç bir şirket, uzun süre ayakta kalamaz. Schumpeter’in 1930’ların başında “yaratıcı yıkım” olarak tarif ettiği inovasyon süreci, aslında bir ağacın budanmasına benzer. Şirketler de, ülkelerin ekonomileri de, yaratıcı yıkımla yani eskiden kurtulup yeniye yer açarak gelişip, büyürler.

İnovasyon yapan şirketlerin ortak özellikleri eskiden kurtulma cesaretine sahip olmalarıdır. Bunu başaran ama yıktığının yerine daha iyi, daha işlevsel, daha ekonomik, daha güçlü bir “yeni” koyabilen şirketler, tıpkı bir ağaç gibi sağlıklı bir şekilde büyüme imkanı bulurlar.

Eski olanı terk etmek, inovasyonun yolunu açar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joseph Schumpeter, “Capitalism, Socialism and Democracy”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Capitalism,_Socialism_and_Democracy

  2. Joseph Schumpeter, “Creative Description”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction

  3. Hugo Reinert, Erik S. Reinert, “Creative Destruction in Economics: Nietzsche, Sombart, Schumpeter”
    https://www.researchgate.net/publication/226027214_Creative_Destruction_in_Economics_Nietzsche_Sombart_Schumpeter

  4. Karl Marx, Joseph Schumpeter and an Economic System Incapable of Coming to Rest, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=-pCfJOj8QSo

  5. Peter F. Drucker, \"Management: Tasks, Responsibilities, Practices\"
    http://www.icmbpl.com/Management%20-%20Tasks,%20Responsibilities,%20Practices%20by%20Peter%20Drucker%20e%20book.pdf

  6. Müslüm Basılgan, “Ekonomik Gelişmenin Yaratıcı Yıkımı: Schumpeteryan Girişimci”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/74607826a3f8bcc_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi

  7. Peter Drucker, “Managing for Results”
    http://rlaexp.com/studio/images/realities.pdf

  8. The Wisdom of Peter Drucker from A to Z
    http://www.inc.com/articles/2009/11/drucker.html

  9. Benjamin Ellis, “Planned Abandonment”
    http://redcatco.com/leadership/planned-abandonment-having-an-end-at-the-beginning/

  10. “Purposeful Abandonment: The Art Of Letting Go”
    https://leadershipfreak.blog/2013/01/01/purposeful-abandonment-the-art-of-letting-go/

  11. Rick Wartzman, “What Should You Stop Doing?”
    http://www.forbes.com/sites/drucker/2013/02/19/what-should-you-stop-doing/#37ab274312d1

  12. “The 5 Questions Every Company Should Ask Itself”
    http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

  13. Jim Collins, “Best New Year\\\'s Resolution? A \\\'Stop Doing\\\' List”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/best-new-years.html

  14. Donald Sull, “Active Inertia”
    http://donsull.com/active-inertia/

  15. Donald Sull, “Why Good Companies Go Bad”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UgQAYLz4A0E

  16. Donald Sull “Why Good Companies Go Bad”
    https://hbr.org/1999/07/why-good-companies-go-bad

  17. Richard Donkin,“Active Inertia is The Enemy of Survival”
    http://www.ft.com/cms/s/0/5b16bad4-b3a2-11de-ae8d-00144feab49a.html?ft_site=falcon&desktop=true#axzz4VOn4RspH

  18. Marcel Boyera, Jacques Robert, \"Organizational Inertia and Dynamic Incentives”
    http://idei.fr/sites/default/files/medias/doc/conf/jjl/papers/90boyer.pdf

  19. Steve Weismenn, “5 Common Rationalizations for Organizational Inertia”
    http://community.aiim.org/blogs/steve-weissman/2012/07/18/5-common-rationalizations-for-organizational-inertia

  20. Fred Schenkelberg, “3 Ideas to Overcome Organizational Inertia”
    https://accendoreliability.com/2014/02/06/3-ideas-overcome-organizational-inertia/

  21. Chen-Yi Tsaia, Julia L. Linb, Shih-Chieh Fang, “The Paradox of threat and organizational inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9703/970304.pdf

  22. Chen-Yi Tsai, “Organizational Change and Organizational Inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

  23. Adam Gaha, “Inertia and Decision Making: The Need to Take The First Step With Someone in Order to Change Their Habits”
    http://www.summarizedreading.com/2013/09/inertia-and-decision-making-need-to.html

  24. Debbie Weil, “Three Things on Jim Collins\' Stop Doing List”
    http://debbieweil.com/blog/three-things-on-jim-collins-stop-doing-list

  25. Adriaan Witteloostuijn,”Organizational Inertia, Strategic Competition and Permanent Failure”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

0 2366

Son yıllarda, dünyada yaşanan sorunlar arttı. Terörden yetersiz beslenmeye, hava kirliliğinden cinsiyet eşitsizliğine kadar dünya, pek çok sorunla karşı karşıya kaldı. Ayrıca insanlar, hem Batı ülkelerinde hem ülkemizde farklı dünya görüşleri nedeniyle ikiye bölündü. Dünyanın bu hale gelmesinde, ülkeleri yöneten liderlerin sorumlulukları büyük.

Liderlerin doğuştan gelen, üstün özelliklere sahip olduklarına inananlar çoğunluktadır. Pek çok insan liderlerin, bazı üstün genetik özelliklerle dünyaya geldiklerini düşünür; özgüven, güzel konuşma, karizma gibi özelliklere daha doğuştan sahip olduklarını zanneder. Büyük şirketleri ve ülkeleri yöneten pek çok liderin geniş kitleler tarafından, neredeyse yarı tanrı gibi görülmeleri bu nedenledir.

Ama liderliğin doğuştan gelen genetik özelliklerle ilgisi yoktur. Bir liderin özgüveninin ya da karizmasının yüksek olması, onun iyi bir lider olduğu anlamına gelmez. İyi bir liderin yarattığı esas fark, aldığı kararların doğruluğu ve ulaştığı sonuçların ne kadar insanı olumlu etkilediğidir. Liderlik, etkili olmak ve sonuç almakla ilgili bir iştir.

Liderlik, insanın zorluklar karşısında, sergilediği tavır ve davranışlarıyla geliştirdiği bir yetkinliktir. Doğuştan sahip olunan özellikler, bir liderin gücünü belirlemeye yetmez. İnsan kendini geliştirerek, zaman içinde olgunlaşıp ustalaşarak liderlik özelliklerini edinir. Bu nedenle liderlik insanın okulda değil, hayat içinde öğrendiği bir beceridir.   (Liderlik Nasıl Öğrenilir?)

Jeffrey Pfeffer’e göre liderlik, bir insanın–temel ahlak ilkelerinden sapmamak kaydıyla- hedeflerine ulaşmak için duruma ve koşullara uygun davranabilmesidir. Liderlik sonuç almak için gerektiğinde esneyip taviz vererek uzlaşma sanatıdır.  Liderlik, hangi yöntemin nerede, nasıl işe yarayacağını kestirme sanatıdır. Bütün liderler, nerede masaya yumruk vurup nerede taviz verip uzlaşacaklarını bilirler.

Liderlik her zaman pragmatik olmayı gerektirir. Bazı durumlarda liderin sonuç almak için, ideal planından sapması ve içinde bulunduğu duruma göre davranması gerekebilir. Lider, değişen koşullarda neyi, nasıl yapacağına karar verebilen insandır. Liderlik, ilkelere dayanan ama doğaçlama yapmayı da gerektiren bir iştir.

Liderlik, üzerinde çok yazılan çok konuşulan bir konu. Her kurumun her toplumun her kademede birçok lidere ihtiyacı var. Bunun için birçok şirket, liderlik geliştirme programlarına önemli kaynak harcayarak kendi liderlerini yetiştirmek istiyor ama elde ettikleri sonuçlar pek iç açıcı değil. Liderlik, kitaplardan okuyup öğrenilecek bir yetkinlik değil.

Liderlik, belirsizlik altında riskli kararlar almak kadar,  zor durumlarda çoğunluğun hoşlanmayacağı kararları almayı da gerektirebilir. Bazı durumlarda dünkü dost düşman olabilir ya da dünkü düşman dost. Hayatın çetrefil ilişkileri içinde bir insanın yönettiği kurumun ya da ülkenin menfaatlerini korumasının yolunu yordamını okulda, kitaplardan öğrenmesi mümkün değil.

Her kurumun her toplumun kendi liderlerini geliştirmek için onlara yönetim alanları tanıması gerekir. Geleceğin liderlerinin bugünden yetişmesi için onların kendi yönettikleri alanlarda kendi yanlışlarını yapmalarına, kendilerini geliştirmelerine imkan tanıması gerekir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kenneth M. Settel,”CEO Psychology: Who Rises, Who Falls, and Why\"
    http://www.harvardhealthbooks.org/wp-content/uploads/2013/03/CEOPsychologyFreeChapter.pdf

  2. Jeffrey Pfeffer, “You\'re Still the Same: Why Theories of Power Hold over Time and Across Contexts”
    http://amp.aom.org/content/27/4/269.short

  3. “Leadership BS’ and The Reality of Unpleasant Bosses”
    https://www.ft.com/content/788abdba-562e-11e5-a28b-50226830d644

  4. Jeffrey Pfeffer,“Don\'t Be A \'Lying Narcissist\' And Other Leadership Advice”
    http://www.wbur.org/hereandnow/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-leadership-bs

  5. Jeffrey Pfeffer, “Getting Beyond The BS of Leadership Literature”
    http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/getting-beyond-the-bs-of-leadership-literature?cid=eml-web

  6. Jeffrey Pfeffer, Web Site
    http://jeffreypfeffer.com/

  7. Jeffrey Pfeffer, “Why I Wrote Leadership BS”
    https://www.linkedin.com/pulse/why-i-wrote-leadership-bs-jeffrey-pfeffer

  8. Jeffrey Pfeffer, “How “Organization” Can Weaken The Norm of Reciprocity: The Effects of Attributions for Favors and a Calculative Mindset”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2015/02/Pfeffer_AMD-Reciprocity.pdf

  9. Jeffrey Pfeffer, “Management a Profession? Where’s The Proof?”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2013/06/HBRMgtProfession.pdf

  10. Dan Schawbel, “Jeffrey Pfeffer: What Most People Don\'t Know About Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-what-most-people-dont-know-about-leadership/3/#25b632986494

  11. Brent L. Hughes and Jamil Zaki, “The Neuroscience of Motivated Cognition”
    https://www.researchgate.net/publication/271540039_The_neuroscience_of_motivated_cognition

  12. Bob Sutton, “Hollow Visions, Bullshit, Lies and Leadership Vs. Management”
    http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2012/03/hollow-visionaries-bullshitters-liars-and-leadership-vs-management.html

  13. Scott Adams, “Management/Success/Leadership: Mostly Bullshit”
    http://blog.dilbert.com/post/102964923626/managementsuccessleadership-mostly-bullshit

3 3192

İtalyan iktisatçı Pareto, 1896 yılında yayınladığı makalede, İtalya’daki ailelerin en zengin %20’sinin, İtalya topraklarının %80’inin sahibi olduğunu yazmıştı. İzleyen yıllarda, farklı iktisatçıların, farklı ülkelerde yaptıkları araştırmalar da benzer sonuçları verdi. Pareto kuralı olarak adlandırılan bu dağılımın başka alanlarda da geçerli olduğunu kanıtlayan pek çok araştırma yapıldı. Yarışmalarda sporcuların %20’sinin, madalyaların %80’ini aldığı; sosyal sigorta hastalarının %20’sinin, toplam giderlerin %80’ini yaptığı ileri sürüldü. Pareto kuralından en çok söz edilen durum da, bir şirketin müşterilerinin (tüketicilerinin) %20’sinin, toplam satışların %80’ini gerçekleştirdiğiydi. 80/20 kuralı, kişisel gelişimden şirket yönetim anlayışına kadar pek çok farklı alanda kabul gördü. Sonuçların %80’inin, girdilerin sadece %20’sinin etkisiyle oluşutuğu, pek çok çevrede yerleşik bir anlayış oldu.

Ben ilk duyduğum andan itibaren, sorgusuz sualsiz, Pareto kuralının doğruluğuna inandım. Hakikaten de bu ilke son derece ikna ediciydi. Gerek insanın kendi zamanının %80’ini tanıdıklarının %20’siyle geçirmesi olsun, gerek Nobel ödüllerinin %80’ini ülkelerin %20’sinin alması olsun bu kural,  hayatın pek çok yerinde varlığını hissettiriyordu.

İlerleyen yıllarda kendi yönettiğim şirketin müşterilerinin yarattığı geliri incelediğimde bu oranın tam anlamıyla tutmadığını gördüm. Müşterilerin %20’si şirketin gelirinin yarıdan fazlasını gerçekleştiriyordu ama Pareto’nun dediği gibi %80’ine de ulaşmıyordu. O zamanlar Pareto ilkesinin doğruluğunu sorgulamak hiç aklıma gelmedi.  Kendi şirketimin bu kuralın dışında kaldığı, belki de bir istisna olduğunu  düşündüm. Ama Byron Sharp’ın araştırmalarını okuyunca, Pareto kuralının sadece benim şirketimde değil, hiç bir şirkette geçerli olmadığının farkına vardım.  Bu kuralın başka alanlarda ne kadar geçerli olduğu konusunda bir bilgim yok fakat artık bir şirketin müşterilerinin % 20’sinin, o şirketin gelirlerinin %80’ini gerçekleştirmediğini biliyorum.

yenimus1

Byron Sharp’ın yaptığı araştırmalar, şirketlerin tüketicilerinin (müşterilerinin) %20’sinin satışların %80’ni değil, %60’ını gerçekleştirdiğini kanıtladı. Dünyanın hemen her ülkesinde, her sektörde, dayanıklı ya da dayanıksız ürünlerde, tüketici veya B2B pazarlarda, 80/20 kuralı değil, 60/20 kuralı işliyordu.

Peki, bu oranın 80/20 yerine 60/20 olmasının ne önemi var; bir şirketin pazarlama anlayışı bu oranın değişmesinden nasıl etkilenir?

Bu oranın 80/20 yerine 60/20 olması çok önemlidir. Birincisi, şirketlerin müşteri sadakati konusuna yaklaşımını kökten değiştirir. Eğer müşterilerin (tüketicilerin) %20’si gelirin %80’ini gerçekleştirse, şirketin bütün önceliğini sadık müşterilere vermesi gerekir. Yok eğer, müşterilerin (tüketicilerin) %20’si gelirin %60’ını gerçekleştirirse, bu sefer şirketin yeni müşterileri de önemsemesi, pazarlama yönetimini yeni müşteri kazanacak şekilde yapması gerekir.

İkincisi, Byron Sharp ve Ehrenberg enstitüsünün yaptıkları araştırmalar, sadık müşterilerin belirli bir dönem sonra sadakatlerinin azaldığını ama bunun aksine şirketin ürün veya hizmetlerini seyrek kullanan kesimin de sadakatlerinin arttığını kanıtladı.

Bu iki bulgu bir arada değerlendirildiğinde, pazarlama yönetiminde bugüne kadar pek az yazarın dile getirdiği bir gerçek ortaya çıkar: Her şirketin yaşaması için, mutlaka yeni müşteri (tüketici) edinmesi gerekir. Bir şirket yeni müşteri (tüketici) bulmazsa bir dönem sonra yok olmaya mahkum olur; çünkü sadık müşterilerin sadakati uzun sürmez. Sadakat zamana yenik düşer.

Hesap çok açıktır: Seyrek satın alan müşteriler (tüketiciler), her biri seyrek satın alsa da- sayıları çok olduğu için, markanın gelirinin göz ardı edilmeyecek bir bölümünü gerçekleştirir. Seyrek satın alma yapan, bu sayıca büyük grup marka için çok önemlidir; onlar olmazsa marka yaşayamaz. Sadece sadık olan ve yüklü miktarda satın alma yapan %20’lik müşteri grubu şirketin çarklarını döndürmeye yetmez. Hiç bir müşteri (tüketici) uzun süre bir markaya sadık kalamadığı ve belirli bir zaman diliminde markaya sadık olanların da satın aldıkları ürün ve hizmetin bir sınırı olduğu için, müşteri sadakatine yatırım yapmak, bir markayı büyütmeye yetmez. (Sadakat Programları İşe Yarar Mı?), (Tüketiciler Markalara Neden Sadık Kalamazlar?)

yenimus2

Aslında her markanın gerçek büyüme kaynağı, o güne kadar markanın hiç kullanıcısı olmamış olanlardır. Büyümek isteyen her markanın henüz markayı satın almamış olanları hedeflemesi ve sürekli olarak yeni kullanıcıları sistemin içine dahil etmesi gerekir. Bir markanın hiç müşterisi olmayanlar markanın toplam müşterilerinden –istisnalar hariç- kat ve kat daha fazladır. (Markalar Nasıl Büyür?) Bu yüzden markaların, sadakat programlarına bel bağlamak yerine, yeni müşteriye öncelik vermeleri gerekir.

Peter Drucker, “Bir şirketin varlık nedeni müşteri yaratmaktır” der. Kalıcı başarı için her marka, yeni müşteri bulmak ve bu çabasını sürekli kılmak mecburiyetindedir.  Her markanın hem sahip olduğu müşterilere özen göstermesi hem de yeni müşteriler (tüketiciler) kazanması gerekir. Yeni müşteri (tüketici) olmadan, bir markanın büyümesi mümkün değildir.

[kitaplar ids=”1195,1196,4051,3051,4050,4067,4305,4306,4307″]


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Byron Sharp, “The Heavy Buyer Fallacy”
    https://byronsharp.wordpress.com/2013/10/11/the-heavy-buyer-fallacy/

  2. Byron Sharp
    http://www.byronsharp.com/

  3. Byron Sharp, \"Marketing: Theory, Evidence, Practice\"
    https://www.marketingscience.info/books/

  4. Byron Sharp and Anne Sharp, “Loyalty Programs and their Impact on Repeat-Purchase Loyalty Patterns: a Replication and Extension”
    http://www.byronsharp.com/resources/6076.PDF

  5. Pleshko, Larry P.; Al-Houti, Sarah, “Heavy Versus Light Users: A Preliminary Study of Behavior Patterns in Retail Services”
    https://www.questia.com/library/journal/1G1-327357139/heavy-versus-light-users-a-preliminary-study-of-behavior

  6. Wikipedia, “Pareto Principle”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_analysis

  7. “Byron Sharp: Debunking The Myths of Marketing”
    http://visionarymarketing.com/en/blog/2012/02/byron-sharp-debunking-the-myths-of-marketing-33/

  8. “Understanding the Pareto Principle” (The 80/20 Rule)
    https://betterexplained.com/articles/understanding-the-pareto-principle-the-8020-rule/

  9. “The Truth About The ’80:20 Rule’ And The Dangers Of Received Wisdom”
    https://martinweigel.org/2010/12/07/sooner-or-later-though-you-always-have-to-wake-up-corporal-jake-sully-avatar-the-received-wisdom/

  10. “Brand Growth and Brand Competition”
    https://www.ukessays.com/essays/marketing/brand-growth-and-brand-competition-marketing-essay.php

  11. Elizabeth Wasserman, “How to Find New Customers and Increase Sales”
    http://www.inc.com/guides/find-new-customers.html

  12. J.P. Eggers, “Focus On the Customers You Want, Not the Ones You Have”
    https://hbr.org/2015/06/focus-on-the-customers-you-want-not-the-ones-you-have

  13. “Three Tiers Of Noncustomers”
    https://www.blueoceanstrategy.com/tools/three-tiers-of-noncustomers/

  14. Matt Eyring, Mark Johnson & Hari Nair, “Identifying and Exploiting New Markets in Growing Economies”
    http://www.innovationmanagement.se/2011/02/16/identifying-and-exploiting-new-markets-in-growing-economies/

  15. Geoffrey James, “How to Prospect for New Customers: A Step-by-Step Approach for Building up Your Sales Pipeline.”
    http://www.inc.com/geoffrey-james/how-to-prospect-for-new-customers.html

  16. Geoffrey James, “Get New Customers: 5 Quick Moves”
    http://www.inc.com/geoffrey-james/get-new-customers-5-quick-moves.html

7 4107

Bazı şirketlerde çok değerli insanlar bile gerçek potansiyellerini ortaya koyamazlar. Bu şirketler sanki insanları işten soğutmaya programlanmıştır. Bazılarında ise insanlar, sahip oldukları potansiyelin zirvesine çıkarlar. Bu şirketler sanki insanların zafiyetlerini yok edip, güçlü yönlerini ortaya çıkarmak için kurgulanmıştır.

Her şirketin bir işleyiş düzeni, bir sistemi vardır. İnsanlar, bölümler, süreçler ve önceliklerden oluşan parçalar, şirket denen bütünü oluşturur. Bir şeyin bütünü, parçaların toplamından oluşur ama Aristo’nun dediği gibi, “Bütün, parçaların toplamından daha fazla bir şeydir”.  Bütün bağımsız bir varoluşa sahiptir. (Gestalt)

Şirketlerin başarısı ve başarısızlığı, her bölümün tek başına gösterdiği performansla değil, bu bölümlerin bir bütün olarak ortaya koydukları sonuçla ölçülür. Bu nedenle bir şirketin başarılı olmasını sağlamak için, o şirketin bütününe odaklanmak, şirket performansını bütünsel bir bakış açısıyla değerlendirmek gerekir. Sydney Finkelstein, dünyada başarısız olmuş şirketlerin pek çoğunun, teker teker çok başarılı üretim, satış, satış sonrası gibi fonksiyonlara sahip olduklarını ama bunların bir bütün olarak iyi işlemediklerinden ötürü başarısız olduklarını söyler.

Şirketlerde bir sorunun sebebi sadece bir bölümün diğerine iyi hizmet etmemesinden kaynaklanmaz. Üretim, lojistik, satış sonrası bölümlerinin arasında yaşanan ve nihai tüketiciye memnuniyetsizlik olarak yansıyan bir sorun, aslında tek bir bölümünün çıkardığı bir sorun değildir. İlk bakışta, böyle bir sorun, üretim bölümünün zamanında üretim yapmaması ya da lojistik bölümümün sorumluluklarını yerine getirmemesi gibi algılanabilir ama bu mekanik bakış açısı, gerçek dünyadaki problemleri çözmeye yetmez. Gerçek dünyada sebep ile sonuç arasında doğrusal bir ilişki değil karşılıklı ve döngüsel bir etkileşim vardır. Yaşanan pek çok sorunda, neden sonuç ilişkisi, tavuk yumurta ilişkisi gibidir. Biri, diğerinin hem nedeni hem sonucudur.

untitled-design-5

Karmaşık bir yapıyı, unsurlarına ayırarak incelemek, analiz; parçaları birleştirerek bütüne varmak ise sentezdir. Çözüm, çoğu zaman, meseleye bir bütün içinde yaklaşmayı, sentez yapmayı gerektirir. Sistemsel düşünme yöntemi, unsurların karşılıklı ilişkilerini değerlendirip bütüne odaklanır ve büyük resmi görerek çözüm yolları arar.

Daniel Aronson’un çiftçi örneği çok açıklayıcıdır: Çiftçi, ürünlerine zarar veren haşerelerle mücadele etmek için, haşere ilacı kullanır ve kısa zamanda çözüme ulaşır. Ancak, sonrasında, kullandığı ilaca bağışıklık kazanmış daha büyük ve güçlü bir haşere ordusuyla karşı karşıya kalır. Ayrıca, kullandığı ilaç, haşereleri yiyen yaban arılarını da öldürdüğü için, çiftlikteki ekolojik denge bozulmuştur. Bu mücadele bu şekilde devam ederken, çiftçinin maliyetleri artmış ama daha önemlisi ürünün kalitesi bozulmuş ve toprağın verimi de düşmüştür; üstelik ürünü tüketenler de haşere ilacına maruz kalmışlardır.

Hâlbuki konuya bütünsel (bir sistemin varlığını bilerek) yaklaşmak, çiftçinin böyle bir kısır döngüye girmesini önleyecek bir yaklaşımdır. Sistemsel düşünme biçimi, sorunun kök sebeplerine inmeyi ve kalıcı çözüm bulmayı kolaylaştırır.

Şirketler, sayısız değişkenin birbiriyle etkileşim halinde bulunduğu karmaşık yapılardır. Bu karmaşa ve devinim içinde, çoğu zaman yöneticinin bütünü görmesini zordur. Pek çok durumda, bir sorunu çözmek için, neden-sonuç ilişkisi gibi tek boyutlu bir bakış açısından farklı olarak sistemin bütününü değerlendiren çok boyutlu, çok katmanlı bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Sistemsel düşünme yöneticiye, alacağı her kararın, atacağı her adımın sistemin bütününde hangi noktaları, hangi insanları, hangi süreçleri etkileyeceğini ve hangi sonuçları doğuracağını öngörme imkanı verir.

Bu bakış açısı, bir şirket içinde, olayların kök nedenlerini anlamaya ve sistemin amacına uygun, kalıcı çözümler bulmaya yardım eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. George E. Reed, “Leadership and Systems Thinking”
    http://www.myacpa.org/sites/default/files/Leadership%20and%20Systems%20Thinking.pdf

  2. George E. Reed, “Both The Parts And Whole: Leadership And Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/both-the-parts-and-whole-leadership-and-systems-thinking/

  3. Russell Ackoff, “A Lifetime Of Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/a-lifetime-of-systems-thinking/

  4. Daniel Aronson, ”Introduction to Systems Thinking”
    http://www.thinking.net/Systems_Thinking/Intro_to_ST/intro_to_st.html

  5. “Basic Principles of Systems Thinking as Applied to Management and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/basic-principles-of-systems-thinking-as-applied-to-management-and-leadership-2/

  6. “The Historical Link Between Systems Thinking and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/the-historic-link-between-systems-thinking-and-leadership/

1 5443

Pek çok kişi, anlaşılması zor olanın, daha değerli olduğunu zanneder.

Ben, katıldığım toplantıların çoğunda, anlaşılması zor sunumlarla karşılaşıyorum. İnsanlar aslında ne demek istediklerini kendilerinin de tam olarak bilmedikleri kavramlarla dolu slaytları gösterdiklerinde önemli bir fikirden bahsetmiş olduklarını zannediyorlar.

En değerli çaba; karmaşık stratejileri, yöntemleri, ürün ve hizmetleri sadeleştirmektir. Kolay anlatılan bir strateji, kolay anlaşılan bir yöntem, kolay kullanılan bir ürün, karmaşık olana kıyasla çok daha değerlidir. Sade, yalın bir çözüm, paha biçilmezdir. Liderler karmaşayı sadeleştirdikleri; anlaşılması ve uygulanması kolay yöntemler geliştirdikleri ölçüde başarılı olurlar.

Richard Koch, başarılı olmuş bütün işlerin arkasında, basitleştirme anlayışının yattığını söyler. Koch’a göre ürün ve hizmet dünyasında “basitleştirmenin” iki yöntemi vardır : Fiyatı düşürerek basitleştirmek (Price Simplifying) ya da sunulan teklifi basitleştirmek (Proposition Simplifying).

1. Fiyatı düşürerek basitleştirmek, fiyat indirimi yapmak değil; kökten bir şekilde fiyatı daha düşük bir seviyeye çekmek demektir. Bu, dönemsel bir indirim taktiği değil, farklı bir iş modeli yaklaşımıdır. Bir ürün veya hizmeti radikal bir şekilde ucuzlatmak için, üretim maliyetlerini düşürmenin yollarını bulmak gerekir. Bir ürünün yapımında kullanılan gereksiz parçaları çıkartarak, aynı işi görecek daha ekonomik malzemeler kullanarak ya da işin bir kısmını tüketiciye yaptırarak veya henüz kimsenin aklına gelmemiş yeni yöntemler bularak, söz konusu ürünün  maliyetlerini -dolayısıyla da fiyatını- hissedilir bir şekilde düşürmek mümkündür.

Bir ürünün fiyatını düşürmek, kalitesini düşürmek anlamına gelmez. Mc Donalds’ın yemek sektöründe, IKEA’nın ev ürünleri sektöründe yaptıkları, fiyatları geçici bir süre aşağıya çekmek değil, bütün üretim sürecini yeni bir anlayışla tasarlayıp, satış fiyatlarını, rakiplerin maliyetlerinin bile çok altına indirebilmeleridir.

smp1

2. İkinci basitleştirme yolu, sunulan teklifi basitleştirmektir. Bir ürüne ya da hizmete kullanıcı gözüyle bakıp, şirketin sunduğu  deneyimi, tüketiciler için daha basit ama kesinlikle daha tatmin edici kılmak mümkündür. Bu yol da, tıpkı birinci yol gibi, şirketin inovasyon yapması gereken bir yoldur. Steve Jobs, iPhone’u yaratırken “Ürün cebinize sığacak kadar küçük ve annenizin kullanabileceği kadar basit olmalı” demişti. iPhone, son derece karmaşık donanım ve yazılım kullanan, teknolojinin en son ulaştığı bütün yenilikleri içinde barındıran, sürekli güncellenen bir yapıya sahiptir ama kullanıcıya yansıyan yüzü son derece yalın, sade ve basittir. Google da, dünyanın en karmaşık yazılımlarını kullanan bir şirkettir ama kullanıcıya sunduğu arayüz, düz beyaz bir sayfanın ortasında bir satırdır. İnsanlar bu satıra istediklerini yazarlar ve Google saniyeler içinde, dünyanın o konudaki bütün bilgileri içinden, en anlamlı olanları listeler. Google’un insanların hayatına bu kadar nüfuz etmesi, insanların hemen her konuda, akıllarına takılan her soruyu Google’a sormaları ve cevaplarını kolayca alabilmeler nedeniyledir. Sadece bir aylık bir süre içinde Google arama motorunu kullanan tekil insan sayısının bir milyar iki yüz milyon kişi olması, Google’un son derece kolay ve hızlı bir uygulama olmasıdır.

Yalın, sade ve basit bir çözüm geliştirmek, ilkel bir tasarım yapmak anlamına gelmez elbette. Aksine çoğu durumda, kullanımı kolay bir ürün veya hizmet sunabilmek için, geri planda son derece karmaşık bir tasarım ve üretim süreci gerekir. Sadeleştirme ve basitleştirme, insanların en az zahmete katlanarak, kendiliklerinden ürün ya da hizmeti kullanabilecekleri çözümler üretmektir. Bu anlayış, tasarım yapanların, insanların ürün veya hizmeti kullanırken yaşamaları muhtemel her sorunu öngörmelerini ve bunlara daha en başından bir çözüm getirmelerini gerektiren bir yaklaşımdır.

Basitleştirmenin  en önemli kuralı, anlamlı olanı koruyup, gereksiz olanı çıkarmaktır. Küçük Prens’in yazarı Antoine de Saint-Exupéry. “Mükemmelliğe, eklenecek bir şey kalmadığında değil, çıkarılacak bir şey kalmadığında ulaşılır.” der.

İnsanların hayatlarını kolaylaştırmak, her inovasyonun temel hedefidir. Bir şirket, sunduğu ürün veya hizmetlerin fiyatını -IKEA gibi- radikal bir şekilde indirerek de insanların hayatlarını kolaylaştırabilir ya da iPhone gibi daha üstün nitelikli ürünler üreterek de kolaylaştırabilir.

Birbirlerinin zıttı olan bu iki yolun da nihai faydası, insanların hayatlarını kolaylaştırmaktır. Şirketlerin ilerlemelerinin temelinde, insanlara bu iki faydadan birini sunma anlayışı yatar. Bütün inovasyonlar, insanların ihtiyaçlarını, daha iyi veya daha ucuz bir şekilde gidermelerini sağlayarak, onların hayatlarını kolaylaştırmayı hedefler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Simplify
    http://simplify.fm/

  2. Richard Koch, ‘Simplify If You Want to Succeed’
    http://www.director.co.uk/simplify-to-succeed-in-business-says-richard-koch-17332-2/

  3. Simplify: The Way to Transform Your Business
    http://www.simplifyforceos.com/

  4. James Allen and Chris Zook, “Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change”
    http://www.repeatability.com/

  5. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Business Model”
    https://hbr.org/2011/11/the-great-repeatable-business-model

  6. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Model”
    http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-great-repeatable-model/

  7. Donald Sull, Kathleen M. Eisenhard, “Simple Rules for a Complex World”
    https://hbr.org/2012/09/simple-rules-for-a-complex-world

  8. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\", HBR
    https://hbr.org/product/strategy-as-simple-rules/R0101G-PDF-ENG

  9. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\"
    http://www.slideshare.net/SujitDas24/strategy-as-simple-rules-52876830

  10. James Allen and Chris Zook, “The Strategic Principles of Repeatability”
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  11. Wikipedia, Simplexity
    https://en.wikipedia.org/wiki/Simplexity

  12. Ron Ashkenas,“Seven Strategies for Simplifying Your Organization”
    https://hbr.org/2013/05/seven-strategies-for-simplifyi.html

  13. “Business Simplification 2015: The Unmet Strategic Imperative Based on the ‘Simplifying the Future of Work Survey’
    http://www.sap.com/bin/sapcom/en_us/downloadasset.2015-02-feb-13-21.knowledge-wharton-business-simplification-2015-the-unmet-strategic-imperative-pdf.bypassReg.html

  14. Kerry Brown “Future Workforce: 3 Steps To Prepare For Business Simplification”
    http://www.forbes.com/sites/sap/2015/03/26/future-workforce-3-steps-to-prepare-for-business-simplification/#494fbca775de

0 4665

Bazı sorular, insanı seçim yapmaya zorlar. Bizim toplumumuzda her çocuğa “Anneni mi yoksa babanı mı daha çok seviyorsun?” sorusu sorulur. Bu tür sorular aslında son derece rahatsız edicidir; ilk kez karşılaştığında insan,  seçim yapmak istemez ama bu soruların ardı arkası kesilmediği için, bir süre sonra alışır. Her seferinde bir seçim yapıp, taraf olmak zorunda hisseder kendini; büyüdükçe ”ya o ya bu” şeklinde düşünmeye alışır.

Bu mantık Aristo’ya dayanır. Aristo’ya göre, bir şey ya A’dır ya A değildir, üçüncü bir durum yoktur. Bilim, bu düşünce üzerine kurulmuştur. Fizik teorisine göre, elektrik devresi ya açıktır ya da kapalı. Ama hayatta seçeneklerin birbirini dışlamadığı pek çok durum vardır; “hem o hem de bu” aynı anda doğru olabilir. Hayat sadece siyah ve beyazları değil grileri de barındırır. Bir şey “ya doğrudur ya da doğru değildir” yaklaşımı, hayatın çok boyutlu gerçeklerine uymaz.

Bir şirketin,  hem mevcut durumda rekabet edebilmesi hem de yeni ürünler, yeni iş modellerini geliştirmesi gerekir. Şirket yönetimi,  “ikisinden birisini” değil, “her ikisini” de yapmak zorunda kalır. Bazı şirketler, hem fiyatlarını düşürmeyi hem gelirini hem de karını artırmanın planlarını yapar. Birbiriyle çelişkili gibi görünen üç hedefi de aynı anda gerçekleştirmek ister.

Liderlik,  karar alma ve bu kararlara uygun kaynak tahsis etme işidir ama bazı durumlarda karar almak, siyahla beyaz arasından seçim yapmak gibi değildir. Liderler pek çok zaman birbiriyle çelişen hedeflerle karşı karşıya kalırlar ve böyle çelişkili durumlarda yeni yollar açmak zorunda kalırlar. Liderlik, iki seçenekten birini seçmeyi reddedip, bütün tarafların kazanacağı başka çözümleri bulmaktır. Gerçek lider farklı kutupları birleştiren, kendisine sunulan seçeneklerden daha cazip ve daha yaratıcı olan yeni yollar bulan insandır.

paradoklid1

Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis ve Wendy K. Smith, çelişkili durumlarda, liderliğin bütün tarafların çıkarlarını dikkate alan, “dinamik ve sürdürülebilir bir denge oluşturma işi” olduğunu söylerler. Liderlerin çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları üç ana alan vardır:

1.Uzun dönemi mi kısa dönemi mi yönetmek gerekir? Bir şirketin bir yandan uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı kaydetmek için radikal kararlar alması ama diğer yandan da bugünü yönetip, pazarın taleplerine cevap vermesi gerekir. Bu her zaman liderleri zora sokan bir durumdur; çünkü bugünü yönetmek çoğu durumda geleceği inşa etmekle çelişir. Zor ama değerli olan, hem bugünü hem de yarını aynı anda yönetecek yollar bulabilmektir.

2.Sınırlara saygı mı duymak yoksa onları aşmak mı gerekir? Her lider kimi zaman kendisine çizilen (ya da kendi kendine çizdiği) sınırları aşmayı gerektiren kararlar almak zorunda kalır. Bu sınırlar coğrafi, kültürel ya da fonksiyonel olabilir. Mesela mevcut pazarların dışında operasyon yapmak, yeni riskler üstlenmeyi gerektirir ve işleri karmaşıklaştırabilir. Veya herkesin fikrini alarak karara varmak katılımcı bir yönetim sağlar ama bu yöntem, süreci uzatıp karar almayı zorlaştırabilir. Ya da çalışanların kendi yetki ve görevlerini aşan konularda inisiyatif kullanması inovasyonu destekler ama bu aynı zamanda şirketin içinde yetki tartışması yaratabilir. Zor ama değerli olan, bu çelişkili durumlarda yeni yollar bulmak ve seçeneklerden birine mahkum olmamaktır.

3.Şirketin tüketicileri mi, çalışanları mı, hissedarları mı daha önceliklidir? Liderler bütün paydaşları dikkate alarak karar alırlar. Ancak öyle zamanlar olur ki çalışanların çıkarları doğrultusunda bir karar almak, hissedarların çıkarlarıyla çelişir. Ya da hissedarların memnuniyetini artırmak, çalışanların ve tüketicilerin şikâyetlerini artırabilir. Zor ama değerli olan, hem kısa dönemde hem uzun dönemde bütün paydaşların çıkarlarını dengeli bir şekilde koruyabilmektir.

Etkili liderler, “ya o, ya bu” seçenekleriyle karşı karşıya kaldıkları zaman, kısıtlamaları ve dayatmaları aşan, çelişen seçenekleri bir araya getirmenin yaratıcı yollarını bulan, yeni yollar açan insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life\'s Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Third Way Leadership
    http://thirdwayleadership.com/what-is-the-thirdway/

  6. Yan Zhang, David A. Waldman, Yu-Lan Han and Xiao-Bei Li, “Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences”
    http://amj.aom.org/content/58/2/538.abstract

  7. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  8. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, \"Both/And Leadership\"
    https://hbr.org/2016/05/both-and-leadership

  9. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Pedagogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”
    http://www.centerfortransformativeaction.org/files/all/ilr_paper_final_1.pdf

  10. Safety Culture: Paradox and Leadership
    https://minerva.jrc.ec.europa.eu/EN/content/minerva/f685f3f1-2bce-42d4-9d8c-6daced23f887/092015mjv_safety_culture_nlcowley

  11. Marc Lavine, “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”
    http://jab.sagepub.com/content/50/2/189.abstract

  12. Marianne W. Lewis Constantine Andriopoulos Wendy K. Smith, “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”
    http://www.andriopoulos.org/uploads/1/3/3/2/13324822/cmr5603_04_lewis.pdf

  13. Kevin Cashman, “Pause to Lead Forward: The Paradoxical Leadership Breakthrough”
    http://changethis.com/manifesto/show/102.02.PausePrinciple

  14. Joanna Brandi, “The Seven Secrets to New Age Leadership”
    http://www.streetdirectory.com/travel_guide/994/business_and_finance/the_seven_secrets_to_new_age_leadership.html

  15. “The Meaning of Transformational Leadership Coaching”
    https://us.corwin.com/sites/default/files/upm-binaries/56588_Flywheel_Chapter_One.pdf

5 5438

Pek trafik olmayan açık bir yolda, düzgün bir asfaltın üzerinde, araba sürmek için çok deneyimli bir şoför olmaya gerek yoktur. Çarşaf gibi bir denizde tekne kullanmak için usta bir kaptan olmak da gerekmez. Ortada bir sorun, bir karışıklık olmadığı durumlarda bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmek çok kolaydır. Yönetim kurallarını uygulayan herkes, yönetmeyi başarır.

Ama hayat çoğu kez böyle değildir. Ne bütün yollar dümdüz ne de denizler çarşaf gibidir. Kurumlar da ülkeler de zorluklar yaşar, engellerle karşılaşırlar. İnsanlar da kurumlar da karşılaştıkları engelleri, yaşadıkları zorlukları aşabilirlerse düzene, istikrara kavuşurlar. İstikrar arzu edilen bir durumdur ama sürekli olması mümkün değildir. Hayatın döngüsü gereği; her istikrarlı ortam önce bozulur sonra olağandışı dönemler yaşanır ve en sonunda yeni düzen kurulur.

İşte bu olağandışı dönemleri yönetmek için liderliğe ihtiyaç vardır. Peki liderlik nasıl öğrenilir? Liderlik, eğitimle herkesin edinebileceği bir yetkinlik midir?

lid1

Elbette liderlik ilkelerini bir insana öğretmek mümkündür. Deneyimli bir lider, bildiklerini elbette başkalarına aktarabilir. Ama bir insanın içindeki liderlik, yaşadığı zorluklarda ortaya çıkar.  Ama daha önce yaşanmamış zorlukları, çalkantılı dönemleri yönetmek için insanın başkalarından öğrendiği bilgiler yetersiz kalır. Çünkü doğası gereği bütün krizlerde kurumda finansal kaynaklar az, insanlar yetersiz, ertesi günün ne getireceği ise bilinmezdir. Böyle bir belirsizliği ancak cesareti olan, sezgilerine güvenen, risk alan insanlar yönetebilir.

Dov Frohman, bir karmaşa, bir kriz yaşamadan, böyle bir mücadele vermeden hiçbir insanın liderliği öğrenemeyeceğini söyler. Frohman’a göre gerçek anlamda liderlik, bütün zorluklara ve engellere rağmen, herkese imkânsız gibi görüneni yapabilmektir. Çok zor olan değişimi, bütün olumsuzluklara rağmen, başarılı bir şekilde yönetmektir.

Frohman, liderin kendisine dayatılan koşullara boyun eğmeyen, risk alabilen, gerektiği zaman akıntıya karşı yüzme cesaretini gösteren ve tüm aykırı seslere rağmen sezgilerine güvenerek karar alan insanlardan çıktığını söyler.

Liderlik insanın yaşadığı zorlukları aşarken edindiği deneyimle kazandığı özelliklerin bütünüdür.

Liderlik,

  • bir vizyon ve hedefe sahip olmayı,
  • belirsizliği kabullenmeyi,
  • mevcut anlayışlara karşı gelmeyi,
  • farklı düşünmeyi, yaratıcı olmayı,
  • sezgilerle karar almayı,
  • cesareti ve risk almayı gerektirir.

lid2

Liderlik, içinden çıkılmaz gibi görünen zor durumlarda, insanın korkusunu kontrol ederek, sezgileriyle karar almasını gerektirir. Bunu yapmak için, teknik bilgiden çok insanın mevcut koşullara boyun eğmemesi, yarının daha güzel olabileceğini düşlemesi ve oraya varabilmek için kararlarını –bütün olumsuzluklara rağmen- uygulama kararlılığı göstermesi gerekir. Liderlik, okulda ya da eğitim programlarında edinilen teknik becerilerden çok, insanın zorlukları aşarken elde ettiği “kişisel bilgeliktir”.

Aslında pek çok insanın içinde bu “kahramanlık” vardır ama çoğu kurumun yapısı insanın içindeki bu özelliğin ortaya çıkmasına izin vermez.  Şirketlerin bunun tam tersini yapmaları, sert bürokratik yapılar yerine, insanların kendileri gösterebilecekleri ortamlar yaratmaları gerekir.

Büyük şirketlerin eğitim programları düzenleyerek yönetici adaylarına liderlik ilkelerini öğretmeleri, bu alana yatırım yapmaları elbette doğru ve yararlıdır ama yeterli değildir. Şirketlerin, insanların içindeki liderlik potansiyelini ortaya çıkaracakları koşulları hazırlamaları, yöneticilere daha fazla karar alma serbestliği tanıyarak, onların kendi hatalarından ders almalarını sağlamaları gerekir.

Liderliği öğrenmenin kısa yolu yok maalesef. İnsan ne kadar zorluk çeker, ne kadar engel aşarsa,  kendini hayata o kadar güçlü hazırlar.  Her şirketin yöneticilerine ve yönetici adaylarına bu mücadele gücünü aşılaması ve onların kendi “kişisel bilgeliklerini” inşa etmelerine imkan sağlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Don Sull: London Business School Strategic Management Professor, Keynote Speaker, About The Upside of Turbulence
    https://www.youtube.com/watch?v=X40eXiAX4xg

  2. Prof. Don Sull: \"Simple Rules - How to Thrive in a Complex World\" | Talks at Google
    https://www.youtube.com/watch?v=BgD3V-IyVT4

  3. Prof. Don Sull
    http://donsull.com/

  4. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", HBR
    https://hbr.org/2006/12/leadership-under-fire

  5. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", pdf
    http://www.csun.edu/~to18470/MSE608ASP10/articles/Leadership%20under%20fire.pdf

  6. Paula Margulies, “Dov Frohman Leads the Hard Way” Strategy+Business
    http://www.strategy-business.com/media/file/sb55_09208.pdf

  7. Eric Markowitz, “Are the Best Leaders Revolutionaries?“
    http://www.inc.com/articles/201103/are-the-best-leaders-revolutionaries-dov-frohman-interview.html

  8. An Interview with Dov Frohman
    https://www.youtube.com/watch?v=Ul3erK3yXxM

  9. Asem Chandra, “4 Fundamentals to Inspire Leadership Within Your Company“
    https://www.entrepreneur.com/article/237546

  10. David R. Kolzow, PhD, “Leading from Within: Building Organizational Leadership Capacity”
    http://www.iedconline.org/clientuploads/Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf

İnsanlar ürünleri, ihtiyaçlarına bir çözüm bulmak amacıyla satın alırlar. Her şirketin varoluş nedeni, insanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak ürünleri en iyi şekilde üretmektir. Eğer ürün müşterilerin (tüketicilerin) bekledikleri çözümü sağlamazsa, şirketin varlık nedeni ortadan kalkar.

Üretimin zor olduğu yıllarda, şirket sahipleri ve yöneticilerin odağında ürün vardı. Şirketin bütün çalışanları, daha iyi ürün üretmek için çaba gösterirlerdi. Ama zamanla, bütün şirketler üretim yetkinliğine kavuştu. Son yıllarda ise, üretim artık “mesele” olmaktan çıktı ve sermayesi olan her girişimci, istediği ürünü istediği yerde ürettirme imkânına kavuştu.

Üretim bollaşınca müşteri bulmak değer kazandı. Pazarlama uzmanları, “müşteri odaklılık” kavramının ne kadar önemli olduğunu anlatmaya başladılar. Bir şirketin “ürün odaklı” olması, içine kapalı olmakla eşdeğer tutularak eleştirildi ve “müşteri odaklı” olmak yüceltildi. Bu kıyaslama o kadar abartıldı ki, “müşteri odaklı” olmak, “ürün odaklı” olmanın bir tür “tedavisi” gibi sunuldu.

Bugün pek çok şirket yöneticisi müşteri odaklı olmaktan, onlarla iyi ilişkiler kurmayı, onları cezbedecek reklamlar yapmayı ve onlara bedelsiz avantajlar sağlamayı anlar. Üstelik son yılarda şirketlerin büyük çoğunluğu, müşteriye yakın olmak adına pazarlama bölümlerini fabrikalarından çıkartıp, ülkenin en büyük iline taşıdıkları için, pazarlamacıların neredeyse tamamı üretimden kopuk hayatlar yaşar.

Oysa her şirketin var oluş nedeni, üründür. Bir şirketin; çalışanları, tüketicileri ve tedarikçileriyle kurduğu ilişkilerin merkezinde ürün vardır. Pazarlama dünyası, ürün üzerine kurulu bir dünyadır.

musodak

Doğru ve iyi ürünün müşterilerin tercihi üzerinde ne kadar önemli bir faktör olduğunu anlamayan şirketler, ürünlerini kendi elleriyle sıradan bir konuma iterler. Pazarladıkları ürünün değerine kendileri inanmadıklarından, satış yapmak için müşterilere ek faydalar sağlamak gerektiğini düşünürler. Markanın imajını “yükseltmek” gerektiğini düşünürler; fiyat indirmek, ödeme vadesini uzatmak, lojistik kolaylıklar sağlamak, bedelsiz satış sonrası hizmet vermek isterler. Bu süreçte ürüne verilen önem ve dikkat azalır. Müşteri odaklı olmak bir kere yanlış anlaşıldığında, bu işin gerçek kurbanı ürününün kendisi olur.

Pazar araştırmalarında çoğu şirket,  tüketicilerin (müşterilerin) “beklentilerini” sorgular. Müşteriler (tüketiciler) ise, her zaman daha ucuz fiyat, daha uzun vade, daha çok hizmet… isterler. Şirket yöneticileri de satış yapabilmek için, bütün bunların gerçekten gerekli olduğu gibi yanlış bir düşünce içine girerler. Fakat bu taleplerin hepsi, aslında müşterilerin  “satın alma davranışı” ile ilgili taleplerdir; hiç biri ürünün “kullanımı” yani kendisi ile ilgili değildir.

Sert rekabet ortamında bir ürünü satmak için, başta fiyat ve onu çevreleyen diğer satış koşullarının ne kadar önemli olduğunun elbette bilincindeyim ve her şirketin bu koşulları yerine getirmesi gerektiğini kabul ediyorum fakat bunların hiç birinin ürünün önemini ikinci plana atmasına razı olamıyorum. Her yöneticinin, şirketle müşteriler (tüketiciler) arasındaki ilişikinin ürün üzerine kurulu olduğunu ve onların hayatlarında kalıcı olanın ürünün kendisi olduğunun bilincine varması gerektiğini düşünüyorum.

Ortada iyi bir ürünün olmadığı bir marka-müşteri ilişkisinde, ürünün etrafına eklenen satın alma avantajlarının (tavizlerinin) hiç biri, bir şirketi müşteri odaklı yapmaz. Müşteri odaklı olmak, ürünün müşteriye nasıl değer kattığıyla ilgilidir. Bir ürün, onu kullanacak olanların ihtiyaçlarına en uygun şekilde tasarlanıp üretildiğinde,  onların hayatını kolaylaştırdığında şirket, “müşteri odaklı” olur. Bu nedenle şirketin önceliği, her zaman üründe olmalıdır.

Müşteri odaklı olmak, ürün odaklı olmayı dışlamaz. Aksine en başta ürün odaklı olmayı gerektirir. Her şeyin bu kadar bollaştığı, herkesin her türlü ürün hakkında bilgiye hemen ulaşabildiği bir dünyada, müşterinin esas istediğinin,  ihtiyaçlarını hakkıyla karşılayacak iyi ürünler olduğunu unutmamak gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dan Olsen, “The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback”
    http://leanproductplaybook.com/

  2. Roman Pichler, “Agile Product Management with Scrum”
    https://www.mountaingoatsoftware.com/reviews/agile-product-management-with-scrum

  3. Dan McGinn, “Welcome to Creating a Customer-Centered Organization”
    https://hbr.org/2011/04/welcome-to-creating-a-customer

  4. “How to Create an Intelligent Company and Cure Corporate Autism?”
    https://futurecmo.org/2012/05/30/cure-for-corporate-autism/

  5. John Elliott, “Design of a Product-focused Customer-oriented Process”
    https://pdfs.semanticscholar.org/d742/b9bbbe38a39a7946f9867f9505ed85f20d1a.pdf

  6. Malin Brännback, “The Concept of Customer -Orientation and Its Implication for Competence Development”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.202.2647&rep=rep1&type=pdf

  7. David Córcolesa, Carmen Díaz-Morab, Rosario Gandoyb, “Product Sophistication: A Tie that Binds Partners in International Trade”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0264999313005580

  8. Robert A. DeMarais, “Product Orientation: The No Fear Strategy”
    http://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-319-13144-3_54

Birinci Dünya Savaşı sırasında, Amerikalı psikolog Edward Thorndike, komutanların kendilerine bağlı askerler hakkında bir araştırma yaptı. Her komutana, askerlerinin fiziksel yetenekleri, zekaları, emirleri uygulama becerileri… hakkında sorular sordu. Komutanların “üstün asker” olarak nitelendirdikleri bütün askerler, sağlam yapılı ve yakışıklıydılar. Şaşırtıcı olan, komutanlara göre bu askerlerin hepsi aynı zamanda, iyi nişancı, disiplinli, kararlı, zeki, fedakar, liderlik yetkinlikleri olan… askerlerdi.

Komutanların askerlerin dış görünüşlerinden etkilenip, onlara –gerçekte var olmayan- pek çok olumlu özellikler atfetmesine Thorndike, “Halo Etkisi” adını verdi.

Halo etkisi, hayatımızın her alanında hepimizin içine düştüğü bir yanılsamadır. Hepimizde, yakışıklı veya güzel insanların daha zeki, daha akıllı olduklarına inanma eğilimi vardır. Her başarılı insanın, hayatı boyunca hep doğru kararlar verdiği için başarılı olduğunu zannederiz.

Bir insanın ya da bir şirketin başarısını açıklarken, aslında gerçekten var olmayan birçok özelliği o insana ya da o şirkete atfetmenin nedeni, insan zihninin çelişkileri ve karmaşıklığı sevmemesidir. Birbiriyle çelişen fikirleri aynı anda barındırmayı sevmediği için insan zihni, kendi içinde bir tutarlılığı olan nedensellikler üretir. Başarılı bir insana ya da bir şirkete, bütün olumlu özellikleri atfetmesi ve olumsuz olan özellikleri görmemesi bundandır.

halooo2

Hepimiz neyin neden olduğuna bir açıklama getirmek ihtiyacı hissederiz; olan biteni anlamlandırmak isteriz. Çoğu kez de sonuçları, gerçekte var olmayan nedenlere bağlarız. (Atfetme Kuramı, Attribution Theory)

Sosyal psikolog Fritz Heider, karşılaştığımız durumların nedenlerini anlamlandırma ihtiyacımızın, çevremizi kontrol edip kendimizi güvende hissetme güdüsünden kaynaklandığını söyler. İnsanın karşısına çıkan olayları anlamlandırma çabası, belirsizliklerle dolu bir dünyada, önünü görme, kendisine bir yol haritası oluşturma ihtiyacından kaynaklanır. Bu içgüdüyle insan etrafında olan biten her şeye, insanların davranışlarına, olayların akışına çeşitli nedenler atfederek, bir açıklama getirir.

İnsanın bu temel güdüsü, tüketim davranışlarını ve marka tercihlerini de etkiler. Çoğunluk bir markanın sadece bir özelliğini beğendiği zaman, o markanın diğer bütün özelliklerinin de olumlu olduğu genellemesini yapar. Benzer şekilde insanlar, en çok satan markanın bütün özelliklerinin üstün olduğunu düşünürler. Bu nedenle, markalar reklamlarında tek bir özellik anlatmak isterler; çünkü tek bir neden eğer ikna etmeye yeterse, tüketiciler diğer bütün olumlu özellikleri zaten kendiliklerinden o markaya atfederler.

Olumlu bir algı yaratmış bir markanın yaşattığı kötü bir deneyimi tüketiciler, markanın kontrolü dışındaki etmenlere bağlarlar. Ama olumsuz bir algıya sahip başka bir şirketin her hatası, şirketin kötü yönetimine bağlanır. Marka itibarını yönetmek, bu nedenle önemlidir. Marka ne kadar yüksek bir itibara sahipse tüketiciler –gerçek olsun veya olmasın- markaya o derece olumlu özellikler atfederler.

Halo etkisi hayatımızın her alanında kendini gösterir. Sadece markaları değil, kişisel hayatımız üzerinde de son derece etkilidir. Bizim tavır ve davranışlarımızı değerlendiren insanlar, tek bir davranışımızdan bizim hakkımızda genellemeler yaparlar. Biz de başkalarını bu şekilde yargılarız. Her gün karşılaştığımız insanları, olayları çoğunlukla Halo Etkisi altında değerlendiririz.

halooo1

İnsan zihni, grilikleri sevmez; siyah-beyaz düşünmek daha kolayına gelir. İnsan, bir insan hakkında olumlu bir izlenime sahipse, onun hatalarını görmez; göremez. Aynı durum, markaları değerlendirirken de geçerlidir.

İnsan, evrimsel olarak böyle gelişmiştir. Karmaşık ve belirsizliklerle dolu dünyada hızlı karar vermek için böyle bir “kısa yol” geliştirmiştir. Bu kısa yol sayesinde tehlikeli hayvanlardan, düşmanlardan, zehirli bitkilerden kendini korumuş, hayatta kalmıştır.

Ama bu “kısa yol”, insana çoğu kez doğru karar verdirse de, bazı durumlarda onu yanıltır. İnsanın geliştirdiği bu pratik ve kullanışlı “kısa yol”, hem çok yararlı hem de çok tehlikelidir. Yararlıdır çünkü hiç vakit kaybetmeden, çok kısa bir zamanda insana doğru karar aldırır. Ama aynı zamanda çok tehlikelidir çünkü Halo etkisiyle insanın yanlış karar alıp hata yapması çok mümkündür.

Çok uzun yıllar önce, Türkiye’nin en büyük bankasının genel müdürüyle bir yemekte buluşmuş, iş konuşmuştuk. Masada 5-6 kişiydik. Yemek bittikten sonra beni bankanın kapısından uğurlayan genel müdür yardımcısı, “İyi ki yemekte hiç kürdan kullanmadınız. Bizim genel müdür, yemekte kürdan kullanan insanları bir daha görmek istemez.” demişti. Bu olay beni çok etkilemişti. İnsanların bizim hakkımızdaki yargılarının ne kadar haksız nedenlere bağlı olduğunu, o zaman öğrenmiştim. Sonraki yıllarda, aslında bu davranışın zannettiğimden çok daha yaygın olduğunu anladım. Kimilerinin insanları yürüyüşlerinden, kimilerinin oturma biçimlerinden, kimilerinin giyimlerinden, kimilerinin konuşmalarından yargıladıklarını öğrendim.

Anladım ki, Halo etkisinden kurtuluş yok ama insan zihninin böyle bir özelliğe sahip olduğunu bilmek, hem kendi algımızı hem de hizmet ettiğimiz markaların algısını yönetirken hep aklımızda tutmamız gereken bir gerçek.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Erin Shinners, “Effects of The “What is Beautiful is Good” Stereotype on Perceived Trustworthiness”
    http://www.uwlax.edu/urc/jur-online/pdf/2009/shinners-erinpsy.pdf

  2. Richard E. Nisbett and Timothy DeCamp Wilson, “The Halo Effect: Evidence for Unconscious Alteration of Judgments”
    https://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/92158/TheHaloEffect.pdf

  3. Joseph Grcic, “The Halo Effect Fallacy”
    http://nb.vse.cz/kfil/elogos/mind/grcic08.pdf

  4. Edward Thorndike
    http://www.varoluscuterapi.com/davranisci-terapi/edward-lee-thorndike

  5. Jim Collins, “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html

  6. Attribution Theory
    http://www.simplypsychology.org/attribution-theory.html

  7. Bertram F. Malle, “Attribution Theories: How People Make Sense of Behavior”
    http://research.clps.brown.edu/SocCogSci/Publications/Pubs/Malle_(2011)_Chadee_chap_precorr.pdf

  8. Fritz Heider, “Attribution Theory”
    http://www.afirstlook.com/docs/attribut.pdf

SEÇTİKLERİMİZ