Tags Posts tagged with "şirket"

şirket

1 1530

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

3 1209

Her şirketin varlık nedeni, sattığı ürün ve hizmetlerle insanlara bir fayda sağlamaktır. Bir şirket, para kazanmanın ötesindeki bu amacı, ne kadar sahiplenir ve bunu çalışanlarına ne kadar benimsetirse, çalışanlar da yaptıkları işten o kadar anlam bulurlar.

Bu motivasyonu iyi anlayan ve iyi anlatan şirketler, insanları bir arada tutup onları ortak bir hedefe yönlendirebilirler. Yuval Norah Harrari’nin dediği gibi, çok sayıda insanın işbölümü ve işbirliği yaparak uyumlu bir şekilde çalışması için ortak bir anlayışa sahip olması gerekir. Şirketlerde bu ortak anlayış, onların misyonları yani görevleridir. İnsanlar gibi şirketler de varlık nedenlerinin bilincinde olurlarsa, çalışanlarıyla daha verimli ve anlamlı işbirlikleri kurarlar.

Türkiye’de Sütaş kendi varoluş nedenini (misyonunu) “Sütün iyiliğini ve bereketini yaymak” olarak tanımlar. Sütaş, ürün tasarımından ürün içeriğine, ambalajlarından tedarikçi ilişkilerine kadar bütün süreçlerini “iyilik” anlayışıyla yönetir. Apple da, varoluş amacını bütün ürünlerine ve süreçlerine yansıtan bir şirkettir. “Farklı Düşün” (think different) anlayışı, Apple’ın bütün faaliyetlerine yön verir.

Şirketlerin üstlendikleri görevlerin yanı sıra bir de hayalleri (vizyon) vardır. Bir insanın kendisine “iyi insan olmak” vizyonu koyması gibi, şirketler de kendilerine, ulaşamayacakları kadar uzak hayallerden oluşan vizyonlar koyarlar. Bir insanın kendi ömründe “iyi insan” olduğu durumu hiç göremeyecek olsa bile, sürekli bu ideal için çaba göstermesi gibi, şirketler de hiç bir zaman göremeyecekleri bir hayali kendilerine vizyon olarak koyarlar ve bu ideal için çalışırlar.

Ben, hem varoluş nedenlerini (misyon) hem de hayallerini (vizyon), çalışanları, tedarikçileri ve kamuoyuyla paylaşan şirketlerin çok doğru yaptıklarını düşünüyorum.

Fakat son yıllarda bazı yazarlar, bu fikri daha da ileriye götürerek, bir ideal benimseyen şirketlerin, daha yüksek bir büyüme başarısı elde ettiklerini iddia etmeye başladılar. Procter & Gamble’ın eski pazarlama başkanı Jim Stengel, Grow adlı kitabında, yüksek idealleri sahiplenip kar etmenin ötesinde bir “marka amacı” (brand purpose) olan şirketlerin, pazar büyümesinin çok üstünde büyüme performansı gösterdiklerini iddia etti. Jim Stengel, bu iddiasını desteklemek için, kitabı yazdığı (2011) yıldan geriye giderek, son 10 yılda, bir “amacı olan” şirketlerin,  borsa ortalamasından,  %400 daha fazla kar ettiğini ileri sürdü.

Jim Stengel’in ileri sürdüğü bu “kanıt” aslında kanıt değildir çünkü geriye doğru veri toplayıp, başarılı şirketlerin hepsinin bir amaç sahibi şirketler olduğunu “bulmak”, bir neden sonuç ilişkisi değildir. Bu ilişkiden yola çıkarak, “İdeali olan şirketler, ortalamanın üzerinde başarı gösterirler.” sonucunu, az eğitimli bir insan  bile dile getirmez. Jim Stengel’in seçtiği şirketler, pek çok doğruyu birden yapmış oldukları için başarılı olmuşlardır. Elde ettikleri bu başarıları, sadece bir “amaç benimsemiş” olmalarına bağlamanın değil bilimsel yöntemle, düz mantıkla bile yakından uzaktan ilgisi yoktur.

Şirketin misyonu ve vizyonu, çalışanları, tedarikçileri ve bayileri motive eder. Bu nedenle her şirket kendisine “Bizim varoluş nedenimiz (misyonumuz) ve hayalimiz (vizyon) ne?” sorularını sorması ve bütün süreçlerini buna göre yönetmesi gerekir ama tüketicilerin (müşterilerin) şirketlerin vizyon ve misyonlarıyla pek ilgileri yoktur. Satın alma kararı verirken insanlar, şirketlerin üstlendikleri misyon ve vizyonlarına bakarak karar almazlar. iPhone veya Mac satın alanlar, kendilerini Apple’ın “farklı düşün” felsefesine kaptırdıkları için değil, bu ürünlerin işlerini görmesinden ötürü satın alırlar.

Kar etmenin ötesinde ulvi bir “marka amacı” sahiplenme konusu, son yıllarda çok popüler olmaya başladı hatta küresel şirketlerde “dünyayı kurtarma” hevesinin ortaya çıkmasına neden oldu.

Şirketlerin “dünyayı kurtarmak”, “insanların ruhlarını beslemek”, “geleceği birlikte yaratmak”, “her gün daha iyi bir dünya için çalışmak” gibi boş fikirleri terk edip, kendi üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri daha doğru olur.

Bir şirketin öncelikle kendi paydaşlarıyla şeffaf ve adil ilişkiler kurması, doğaya zarar vermemesi ve vergilerini ödemesi gerekir. Küresel şirketler de dahil, pek çok şirket bu sorumlulukları hakkıyla yapmak yerine, “dünyayı kurtarma” vizyonlarıyla göz boyamayı tercih ediyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Ritson: Brands’ Inane ‘Visions’ Have Lost Touch With What Consumers Really Use Them For
    https://www.marketingweek.com/2015/05/20/mark-ritson-brands-inane-visions-have-lost-touch-with-what-consumers-really-use-them-for/

  2. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  3. Ritson on Eight Core Marketing Concepts, Some Superb, Some Stupid
    https://mbs.edu/news/ritson-on-eight-core-marketing-concepts,-some-supe

  4. Mark Ritson: The Battle for Branding’s Soul is On
    https://www.marketingweek.com/2015/10/21/the-battle-for-brandings-soul-is-on/

  5. Mark Ritson: Heineken Should Remember Marketing is About Profit, not Purpose
    https://www.marketingweek.com/2017/05/10/heineken-marketing-purpose-profit/

  6. Mark Ritson
    http://www.marketingritson.com/

  7. Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”
    http://www.jimstengel.com/wp-content/uploads/2013/11/GrowChapterOne.pdf

  8. Jim Stengel on How Purpose Drives Growth
    https://www.youtube.com/watch?v=QlLBKEiju5A

  9. Jim Stingel, Do Ideals Still Equal Results?
    http://fleishmanhillard.com/2014/05/true/rules-grow-still-apply-idealsresults/

  10. Byron Sharp, The Flawed Stengel Study of Business Growth
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/flawed-stengel-study/

  11. Byron Sharp, Review of Jim Stengel’s Disappointing Book “Grow”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/stengel/

  12. Jim Stengel, İdealist Şirket Nasıl Yaratılır?, Capital
    http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/idealist-sirket-nasil-yaratilir-haberdetay-9371

Newton’un teorisi, kütlelerin çekimini evrensel olarak açıklar. Bu teori, dünyanın her yerinde, her zaman geçerlidir. Bilimsel teori, olmuş olanı açıkladığı gibi, olacak olanı da öngörür. Yani elmanın ağaçtan neden düştüğünü açıkladığı gibi, bundan sonra da, belirli koşullar altında, elmaların ağaçtan düşeceğini öngörür. Bilimsel düşünce, kanıtlanabilir şekilde, neyin neden olduğunu açıklar.

Eğer bir alan, henüz bilimin etkisi altında değilse o alan, görüş ve inançların hakimiyeti altında kalır ve genellikle bu görüşler, gerçeğin yakınından bile geçmez. Copernicus ve Galileo’nun teorilerinden önce insanlık, evrenin merkezinin dünya olduğuna inanıyordu. Herkes, güneşin dünyanın etrafında döndüğünü zannediyordu.

Tıp mesleği de, yüzyıllar boyunca bilimsel düşüncenin uzağında kalmıştır. Pasteur’e kadar, bulaşıcı hastalıkların sorumlusunun bakteriler olduğu bilinmiyordu. İnsanlara şifa vermek için çalışan hekimler, ellerini yıkamadıkları için, bir hastadan diğerine mikrop bulaştırıyorlardı. Amaçları insan ömrünü uzatmak olan doktarlar, yaptıkları müdahalelerle, insanların ömrünü uzatmak yerine kısaltıyorlardı.

Bundan 30 sene öncesine kadar ülser hastalığının nedeni bilinmiyordu. Avustralyalı mikrobiyolog Barry Marshall, 1982 yılında ülser hastalığına bir bakterinin (helikobakter pylori) neden olduğunu buldu. Ama tıp camiası ve özellikle mide alanında uluslararası üne sahip profesörler, Marshall’ın bu teorisini şarlatanlık olarak nitelediler. Bir çok tıp kongresinde geliştirdiği teoriyi savunmasına rağmen, kimse Marshall’a itibar etmedi. Çünkü doktorların tamamı ülserin; midenin fazla asitli olmasından, acı besinlerden ve stresten kaynaklandığından “emindi”. Derdini kimseye anlatamayan Marshall sonunda, 1984 yılında tanıklar huzurunda önce endoskopi yaptırıp midesinin sağlıklı olduğunu tespit ettikten sonra, yine tanıklar huzurda bir bardak bakteri içerek (helikobakter pylori) kısa zamanda midesinin ülser olduğunu kanıtladı ve sonrasında da kendisini bir haftalık bir antibiyotik kürüyle tedavi etti. 2005 yılında Marshall ve yardımcısı Robin Warren, Nobel ödülü aldılar. Şimdi artık, dünyanın her yerinde ülser olan insanlar, bir veya iki haftalık bir antibiyotik kürüyle tedavi ediliyorlar. Doktorlar arasında, bu konuda hiç bir görüş ayrılığı kalmadı.

Ama tıbbın her alanında bilimsel bir netlik yok; bazı alanlarda henüz bilimsel uygulamalardan yoksunuz. Mesela beslenme ve diyet, bilimin henüz aydınlatmadığı bir alan. Bu nedenle her hekimin her uzmanın kendine göre bir görüşü, bir inancı var. Birinin önerdiğini diğeri yasaklıyor. Bu, tıpkı 30 yıl öncesinin mide hastalıklarında yaşanan görüş ayrılıklarına benziyor ve anlaşılan, bu alanda bilimsel bir teori kendini kanıtlayana kadar bu durum böyle devam edecek.

Bilim, değdiği her alanı aydınlatır. Ama bir alana bilimsel düşünce hakim olana kadar, o alan hiç işe yaramayan, insana ve topluma herhangi bir yararı olmayan görüş ve inançların hakimiyeti altında kalır.

Pazarlama alanı, bilimin son yıllarda aydınlatmaya başladığı bir alan. Ama maalesef bu alan hala, uluslararası üne sahip profesörlerin ve yazarların “görüşlerinin”, “inançlarının” hakimiyeti altında. Bu guruların yazdıkları kitapların, önerdikleri reçetelerin hiç birinin kanıtı olmamasına rağmen, hemen herkes hala bu görüşlere inanmaya ve bu reçeteleri uygulamaya devam ediyor. Tıpkı güneşin dünyanın etrafında döndüğünü savunan ortaçağ insanları gibi, bugün pek çok şirket yöneticisi, bu reçeteleri uygulayarak şirketlerinin kaynaklarını boşa harcıyor.

Bilimsel olmayan reçetelerin başarısı, şansa ve koşullara bağlıdır. Bazen olumlu sonuçlar verse de elde edilen başarılar her zaman tekrar etmez. İşte pazarlama, bugüne kadar bu anlayışla geldi. Hepimiz uluslararası üne sahip pazarlama gurularının “görüşlerine” inanarak uygulamalar yaptık. Reçete yazdığımız şirketler, bazen başarılı oldular ama genellikle hedefledikleri sonuçları alamadılar.

Teori, “olaylar arasında neden sonuç ilişkisini anlamak ve buradan hareketle neyin neye yol açacağını öngörmektir.” Uygulamacılar, evrensel geçerliliği kanıtlanmış teorilere uygun kararlar alıp bunları uyguladıkları taktirde başarılı olurlar.

Byron Sharp’ın 2010 yılında yayınladığı “How Brands Grow” adlı kitapta, Kotler, Ries&Trout, Aaker gibi birçok pazarlama gurusunun görüşlerinin bilimsel herhangi bir kanıtı olmadığını verilerle ispat etti ama pazarlama çevreleri Byron Sharp’a hiç bir cevap vermedi daha doğrusu veremedi.

Sharp’ın ileri sürdüğü pazarlama kanunlarına göre, bir marka istese de bulunduğu ürün kategorisinde rakiplerinden farklılaşamaz. Dolayısıyla hiç bir markanın farklılaşmak üzerine bir pazarlama stratejisi kurgulamaması gerekir.  Ayrıca bir markanın sadakat programlarıyla büyümesi mümkün değildir. Bu nedenle, şirketlerin sadakat programlarına kaynak ayırmaları doğru değildir. Sadece bu iki önerme bile, pazarlama literatüründe bugüne kadar yazılmış neredeyse bütün her şeyin yeniden değerlendirilmesine neden olacak kadar güçlü önermelerdir. Böyle olmasına rağmen, şu ana kadar pazarlama camiası, devekuşu gibi kafasını kuma gömmüş durumda ve hiç kimseden ses çıkmıyor. Üstelik Byron Sharp ve Ehrenberg Enstitüsü’nün teorilerini yalanlayacak bir veri de ortaya koyamadıkları için, karşı da çıkamıyorlar. Hala güneşin dünyanın etrafında döndüğü görüşünü savunmaya devam ediyorlar.

Değdiği her alanı aydınlattığı gibi, bilim pazarlamayı da aydınlatmaya başladı. Gelecekte Pazarlama Bilimi, herkesin hem fikir olduğu kanunların hakimiyetinde bir alana dönüşecek. Görüşler, inançlar ve en önemlisi safsatalar ortalıktan çekilecek. Ama bu ne kadar zaman alacak, henüz bilmiyoruz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. How Brands Grow: A Summary of Byron Sharp\'s Book on What Marketers don\'t Know
    http://www.slideshare.net/zanaida/how-brands-grow-a-summary-of-byron-sharps-book

  2. Barry J. Marshall and J. Robin Warren
    http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/medicine/laureates/2005/press.html

  3. Pamela Weintraub, “The Dr. Who Drank Infectious Broth, Gave Himself an Ulcer, and Solved a Medical Mystery”
    http://discovermagazine.com/2010/mar/07-dr-drank-broth-gave-ulcer-solved-medical-mystery

  4. Byron Sharp, “Marketing: Theory, Evidence, Practice”
    https://global.oup.com/academic/product/marketing-theory-evidence-practice-9780195573558?cc=tr&lang=en&

  5. Professor Byron Sharp, “Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science”
    https://www.marketingscience.info/staff/byronsharp/

  6. Johan Amdt, “Perspectives for a Theory of Marketing”
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0148296380900442

  7. Scott Brinker, “4 Principles Of Marketing As A Science”
    http://searchengineland.com/4-principles-of-marketing-as-a-science-156082

  8. Diana Curran, “Is Marketing an Art or a Science?”
    https://www.linkedin.com/pulse/20140609222023-26545389-is-marketing-an-art-or-a-science

  9. Michael J Baker, “Marketing – Philosophy or Function?\"
    http://sk.sagepub.com/books/marketing-theory/n1.xml

  10. Michael J. Baker and Michael Saren, “Marketing Theory: A Student Text”
    http://charsoomarketing.com/wp-content/uploads/downloads/2015/06/Marketing-Theory-A-student-text-.pdf

  11. Stephan Brown, “Art or Science? Fifty Years of Marketing Debate”
    http://www.cfs.purdue.edu/richardfeinberg/csr%20331%20consumer%20behavior%20%20spring%202011/readings/marketing%20as%20science.pdf

  12. Gabriel Abend, “The Meaning of ‘Theory’”
    https://tirl.org/pc/readings/abend--meaning-of-theory.pdf

  13. Pierre Bourdieu, “Outline of a Theory of Practice”
    https://monoskop.org/images/7/71/Pierre_Bourdieu_Outline_of_a_Theory_of_Practice_Cambridge_Studies_in_Social_and_Cultural_Anthropology_1977.pdf

  14. Wikipedia, “Theory”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Theory

  15. Jon Nixon,“What is Theory?”
    http://www.raco.cat/index.php/Educar/article/viewFile/20797/20637

  16. Hans Joas and Wolfgang Knöbl, “What is Theory?”
    http://assets.cambridge.org/97805218/70634/excerpt/9780521870634_excerpt.pdf

  17. Michael J. Baker, “The Need for Theory in Marketing, Marketing: Theory and Practice”
    http://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-1-349-24260-3_2

3 3192

İtalyan iktisatçı Pareto, 1896 yılında yayınladığı makalede, İtalya’daki ailelerin en zengin %20’sinin, İtalya topraklarının %80’inin sahibi olduğunu yazmıştı. İzleyen yıllarda, farklı iktisatçıların, farklı ülkelerde yaptıkları araştırmalar da benzer sonuçları verdi. Pareto kuralı olarak adlandırılan bu dağılımın başka alanlarda da geçerli olduğunu kanıtlayan pek çok araştırma yapıldı. Yarışmalarda sporcuların %20’sinin, madalyaların %80’ini aldığı; sosyal sigorta hastalarının %20’sinin, toplam giderlerin %80’ini yaptığı ileri sürüldü. Pareto kuralından en çok söz edilen durum da, bir şirketin müşterilerinin (tüketicilerinin) %20’sinin, toplam satışların %80’ini gerçekleştirdiğiydi. 80/20 kuralı, kişisel gelişimden şirket yönetim anlayışına kadar pek çok farklı alanda kabul gördü. Sonuçların %80’inin, girdilerin sadece %20’sinin etkisiyle oluşutuğu, pek çok çevrede yerleşik bir anlayış oldu.

Ben ilk duyduğum andan itibaren, sorgusuz sualsiz, Pareto kuralının doğruluğuna inandım. Hakikaten de bu ilke son derece ikna ediciydi. Gerek insanın kendi zamanının %80’ini tanıdıklarının %20’siyle geçirmesi olsun, gerek Nobel ödüllerinin %80’ini ülkelerin %20’sinin alması olsun bu kural,  hayatın pek çok yerinde varlığını hissettiriyordu.

İlerleyen yıllarda kendi yönettiğim şirketin müşterilerinin yarattığı geliri incelediğimde bu oranın tam anlamıyla tutmadığını gördüm. Müşterilerin %20’si şirketin gelirinin yarıdan fazlasını gerçekleştiriyordu ama Pareto’nun dediği gibi %80’ine de ulaşmıyordu. O zamanlar Pareto ilkesinin doğruluğunu sorgulamak hiç aklıma gelmedi.  Kendi şirketimin bu kuralın dışında kaldığı, belki de bir istisna olduğunu  düşündüm. Ama Byron Sharp’ın araştırmalarını okuyunca, Pareto kuralının sadece benim şirketimde değil, hiç bir şirkette geçerli olmadığının farkına vardım.  Bu kuralın başka alanlarda ne kadar geçerli olduğu konusunda bir bilgim yok fakat artık bir şirketin müşterilerinin % 20’sinin, o şirketin gelirlerinin %80’ini gerçekleştirmediğini biliyorum.

yenimus1

Byron Sharp’ın yaptığı araştırmalar, şirketlerin tüketicilerinin (müşterilerinin) %20’sinin satışların %80’ni değil, %60’ını gerçekleştirdiğini kanıtladı. Dünyanın hemen her ülkesinde, her sektörde, dayanıklı ya da dayanıksız ürünlerde, tüketici veya B2B pazarlarda, 80/20 kuralı değil, 60/20 kuralı işliyordu.

Peki, bu oranın 80/20 yerine 60/20 olmasının ne önemi var; bir şirketin pazarlama anlayışı bu oranın değişmesinden nasıl etkilenir?

Bu oranın 80/20 yerine 60/20 olması çok önemlidir. Birincisi, şirketlerin müşteri sadakati konusuna yaklaşımını kökten değiştirir. Eğer müşterilerin (tüketicilerin) %20’si gelirin %80’ini gerçekleştirse, şirketin bütün önceliğini sadık müşterilere vermesi gerekir. Yok eğer, müşterilerin (tüketicilerin) %20’si gelirin %60’ını gerçekleştirirse, bu sefer şirketin yeni müşterileri de önemsemesi, pazarlama yönetimini yeni müşteri kazanacak şekilde yapması gerekir.

İkincisi, Byron Sharp ve Ehrenberg enstitüsünün yaptıkları araştırmalar, sadık müşterilerin belirli bir dönem sonra sadakatlerinin azaldığını ama bunun aksine şirketin ürün veya hizmetlerini seyrek kullanan kesimin de sadakatlerinin arttığını kanıtladı.

Bu iki bulgu bir arada değerlendirildiğinde, pazarlama yönetiminde bugüne kadar pek az yazarın dile getirdiği bir gerçek ortaya çıkar: Her şirketin yaşaması için, mutlaka yeni müşteri (tüketici) edinmesi gerekir. Bir şirket yeni müşteri (tüketici) bulmazsa bir dönem sonra yok olmaya mahkum olur; çünkü sadık müşterilerin sadakati uzun sürmez. Sadakat zamana yenik düşer.

Hesap çok açıktır: Seyrek satın alan müşteriler (tüketiciler), her biri seyrek satın alsa da- sayıları çok olduğu için, markanın gelirinin göz ardı edilmeyecek bir bölümünü gerçekleştirir. Seyrek satın alma yapan, bu sayıca büyük grup marka için çok önemlidir; onlar olmazsa marka yaşayamaz. Sadece sadık olan ve yüklü miktarda satın alma yapan %20’lik müşteri grubu şirketin çarklarını döndürmeye yetmez. Hiç bir müşteri (tüketici) uzun süre bir markaya sadık kalamadığı ve belirli bir zaman diliminde markaya sadık olanların da satın aldıkları ürün ve hizmetin bir sınırı olduğu için, müşteri sadakatine yatırım yapmak, bir markayı büyütmeye yetmez. (Sadakat Programları İşe Yarar Mı?), (Tüketiciler Markalara Neden Sadık Kalamazlar?)

yenimus2

Aslında her markanın gerçek büyüme kaynağı, o güne kadar markanın hiç kullanıcısı olmamış olanlardır. Büyümek isteyen her markanın henüz markayı satın almamış olanları hedeflemesi ve sürekli olarak yeni kullanıcıları sistemin içine dahil etmesi gerekir. Bir markanın hiç müşterisi olmayanlar markanın toplam müşterilerinden –istisnalar hariç- kat ve kat daha fazladır. (Markalar Nasıl Büyür?) Bu yüzden markaların, sadakat programlarına bel bağlamak yerine, yeni müşteriye öncelik vermeleri gerekir.

Peter Drucker, “Bir şirketin varlık nedeni müşteri yaratmaktır” der. Kalıcı başarı için her marka, yeni müşteri bulmak ve bu çabasını sürekli kılmak mecburiyetindedir.  Her markanın hem sahip olduğu müşterilere özen göstermesi hem de yeni müşteriler (tüketiciler) kazanması gerekir. Yeni müşteri (tüketici) olmadan, bir markanın büyümesi mümkün değildir.

[kitaplar ids=”1195,1196,4051,3051,4050,4067,4305,4306,4307″]


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Byron Sharp, “The Heavy Buyer Fallacy”
    https://byronsharp.wordpress.com/2013/10/11/the-heavy-buyer-fallacy/

  2. Byron Sharp
    http://www.byronsharp.com/

  3. Byron Sharp, \"Marketing: Theory, Evidence, Practice\"
    https://www.marketingscience.info/books/

  4. Byron Sharp and Anne Sharp, “Loyalty Programs and their Impact on Repeat-Purchase Loyalty Patterns: a Replication and Extension”
    http://www.byronsharp.com/resources/6076.PDF

  5. Pleshko, Larry P.; Al-Houti, Sarah, “Heavy Versus Light Users: A Preliminary Study of Behavior Patterns in Retail Services”
    https://www.questia.com/library/journal/1G1-327357139/heavy-versus-light-users-a-preliminary-study-of-behavior

  6. Wikipedia, “Pareto Principle”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_analysis

  7. “Byron Sharp: Debunking The Myths of Marketing”
    http://visionarymarketing.com/en/blog/2012/02/byron-sharp-debunking-the-myths-of-marketing-33/

  8. “Understanding the Pareto Principle” (The 80/20 Rule)
    https://betterexplained.com/articles/understanding-the-pareto-principle-the-8020-rule/

  9. “The Truth About The ’80:20 Rule’ And The Dangers Of Received Wisdom”
    https://martinweigel.org/2010/12/07/sooner-or-later-though-you-always-have-to-wake-up-corporal-jake-sully-avatar-the-received-wisdom/

  10. “Brand Growth and Brand Competition”
    https://www.ukessays.com/essays/marketing/brand-growth-and-brand-competition-marketing-essay.php

  11. Elizabeth Wasserman, “How to Find New Customers and Increase Sales”
    http://www.inc.com/guides/find-new-customers.html

  12. J.P. Eggers, “Focus On the Customers You Want, Not the Ones You Have”
    https://hbr.org/2015/06/focus-on-the-customers-you-want-not-the-ones-you-have

  13. “Three Tiers Of Noncustomers”
    https://www.blueoceanstrategy.com/tools/three-tiers-of-noncustomers/

  14. Matt Eyring, Mark Johnson & Hari Nair, “Identifying and Exploiting New Markets in Growing Economies”
    http://www.innovationmanagement.se/2011/02/16/identifying-and-exploiting-new-markets-in-growing-economies/

  15. Geoffrey James, “How to Prospect for New Customers: A Step-by-Step Approach for Building up Your Sales Pipeline.”
    http://www.inc.com/geoffrey-james/how-to-prospect-for-new-customers.html

  16. Geoffrey James, “Get New Customers: 5 Quick Moves”
    http://www.inc.com/geoffrey-james/get-new-customers-5-quick-moves.html

7 4106

Bazı şirketlerde çok değerli insanlar bile gerçek potansiyellerini ortaya koyamazlar. Bu şirketler sanki insanları işten soğutmaya programlanmıştır. Bazılarında ise insanlar, sahip oldukları potansiyelin zirvesine çıkarlar. Bu şirketler sanki insanların zafiyetlerini yok edip, güçlü yönlerini ortaya çıkarmak için kurgulanmıştır.

Her şirketin bir işleyiş düzeni, bir sistemi vardır. İnsanlar, bölümler, süreçler ve önceliklerden oluşan parçalar, şirket denen bütünü oluşturur. Bir şeyin bütünü, parçaların toplamından oluşur ama Aristo’nun dediği gibi, “Bütün, parçaların toplamından daha fazla bir şeydir”.  Bütün bağımsız bir varoluşa sahiptir. (Gestalt)

Şirketlerin başarısı ve başarısızlığı, her bölümün tek başına gösterdiği performansla değil, bu bölümlerin bir bütün olarak ortaya koydukları sonuçla ölçülür. Bu nedenle bir şirketin başarılı olmasını sağlamak için, o şirketin bütününe odaklanmak, şirket performansını bütünsel bir bakış açısıyla değerlendirmek gerekir. Sydney Finkelstein, dünyada başarısız olmuş şirketlerin pek çoğunun, teker teker çok başarılı üretim, satış, satış sonrası gibi fonksiyonlara sahip olduklarını ama bunların bir bütün olarak iyi işlemediklerinden ötürü başarısız olduklarını söyler.

Şirketlerde bir sorunun sebebi sadece bir bölümün diğerine iyi hizmet etmemesinden kaynaklanmaz. Üretim, lojistik, satış sonrası bölümlerinin arasında yaşanan ve nihai tüketiciye memnuniyetsizlik olarak yansıyan bir sorun, aslında tek bir bölümünün çıkardığı bir sorun değildir. İlk bakışta, böyle bir sorun, üretim bölümünün zamanında üretim yapmaması ya da lojistik bölümümün sorumluluklarını yerine getirmemesi gibi algılanabilir ama bu mekanik bakış açısı, gerçek dünyadaki problemleri çözmeye yetmez. Gerçek dünyada sebep ile sonuç arasında doğrusal bir ilişki değil karşılıklı ve döngüsel bir etkileşim vardır. Yaşanan pek çok sorunda, neden sonuç ilişkisi, tavuk yumurta ilişkisi gibidir. Biri, diğerinin hem nedeni hem sonucudur.

untitled-design-5

Karmaşık bir yapıyı, unsurlarına ayırarak incelemek, analiz; parçaları birleştirerek bütüne varmak ise sentezdir. Çözüm, çoğu zaman, meseleye bir bütün içinde yaklaşmayı, sentez yapmayı gerektirir. Sistemsel düşünme yöntemi, unsurların karşılıklı ilişkilerini değerlendirip bütüne odaklanır ve büyük resmi görerek çözüm yolları arar.

Daniel Aronson’un çiftçi örneği çok açıklayıcıdır: Çiftçi, ürünlerine zarar veren haşerelerle mücadele etmek için, haşere ilacı kullanır ve kısa zamanda çözüme ulaşır. Ancak, sonrasında, kullandığı ilaca bağışıklık kazanmış daha büyük ve güçlü bir haşere ordusuyla karşı karşıya kalır. Ayrıca, kullandığı ilaç, haşereleri yiyen yaban arılarını da öldürdüğü için, çiftlikteki ekolojik denge bozulmuştur. Bu mücadele bu şekilde devam ederken, çiftçinin maliyetleri artmış ama daha önemlisi ürünün kalitesi bozulmuş ve toprağın verimi de düşmüştür; üstelik ürünü tüketenler de haşere ilacına maruz kalmışlardır.

Hâlbuki konuya bütünsel (bir sistemin varlığını bilerek) yaklaşmak, çiftçinin böyle bir kısır döngüye girmesini önleyecek bir yaklaşımdır. Sistemsel düşünme biçimi, sorunun kök sebeplerine inmeyi ve kalıcı çözüm bulmayı kolaylaştırır.

Şirketler, sayısız değişkenin birbiriyle etkileşim halinde bulunduğu karmaşık yapılardır. Bu karmaşa ve devinim içinde, çoğu zaman yöneticinin bütünü görmesini zordur. Pek çok durumda, bir sorunu çözmek için, neden-sonuç ilişkisi gibi tek boyutlu bir bakış açısından farklı olarak sistemin bütününü değerlendiren çok boyutlu, çok katmanlı bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Sistemsel düşünme yöneticiye, alacağı her kararın, atacağı her adımın sistemin bütününde hangi noktaları, hangi insanları, hangi süreçleri etkileyeceğini ve hangi sonuçları doğuracağını öngörme imkanı verir.

Bu bakış açısı, bir şirket içinde, olayların kök nedenlerini anlamaya ve sistemin amacına uygun, kalıcı çözümler bulmaya yardım eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. George E. Reed, “Leadership and Systems Thinking”
    http://www.myacpa.org/sites/default/files/Leadership%20and%20Systems%20Thinking.pdf

  2. George E. Reed, “Both The Parts And Whole: Leadership And Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/both-the-parts-and-whole-leadership-and-systems-thinking/

  3. Russell Ackoff, “A Lifetime Of Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/a-lifetime-of-systems-thinking/

  4. Daniel Aronson, ”Introduction to Systems Thinking”
    http://www.thinking.net/Systems_Thinking/Intro_to_ST/intro_to_st.html

  5. “Basic Principles of Systems Thinking as Applied to Management and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/basic-principles-of-systems-thinking-as-applied-to-management-and-leadership-2/

  6. “The Historical Link Between Systems Thinking and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/the-historic-link-between-systems-thinking-and-leadership/

0 4665

Bazı sorular, insanı seçim yapmaya zorlar. Bizim toplumumuzda her çocuğa “Anneni mi yoksa babanı mı daha çok seviyorsun?” sorusu sorulur. Bu tür sorular aslında son derece rahatsız edicidir; ilk kez karşılaştığında insan,  seçim yapmak istemez ama bu soruların ardı arkası kesilmediği için, bir süre sonra alışır. Her seferinde bir seçim yapıp, taraf olmak zorunda hisseder kendini; büyüdükçe ”ya o ya bu” şeklinde düşünmeye alışır.

Bu mantık Aristo’ya dayanır. Aristo’ya göre, bir şey ya A’dır ya A değildir, üçüncü bir durum yoktur. Bilim, bu düşünce üzerine kurulmuştur. Fizik teorisine göre, elektrik devresi ya açıktır ya da kapalı. Ama hayatta seçeneklerin birbirini dışlamadığı pek çok durum vardır; “hem o hem de bu” aynı anda doğru olabilir. Hayat sadece siyah ve beyazları değil grileri de barındırır. Bir şey “ya doğrudur ya da doğru değildir” yaklaşımı, hayatın çok boyutlu gerçeklerine uymaz.

Bir şirketin,  hem mevcut durumda rekabet edebilmesi hem de yeni ürünler, yeni iş modellerini geliştirmesi gerekir. Şirket yönetimi,  “ikisinden birisini” değil, “her ikisini” de yapmak zorunda kalır. Bazı şirketler, hem fiyatlarını düşürmeyi hem gelirini hem de karını artırmanın planlarını yapar. Birbiriyle çelişkili gibi görünen üç hedefi de aynı anda gerçekleştirmek ister.

Liderlik,  karar alma ve bu kararlara uygun kaynak tahsis etme işidir ama bazı durumlarda karar almak, siyahla beyaz arasından seçim yapmak gibi değildir. Liderler pek çok zaman birbiriyle çelişen hedeflerle karşı karşıya kalırlar ve böyle çelişkili durumlarda yeni yollar açmak zorunda kalırlar. Liderlik, iki seçenekten birini seçmeyi reddedip, bütün tarafların kazanacağı başka çözümleri bulmaktır. Gerçek lider farklı kutupları birleştiren, kendisine sunulan seçeneklerden daha cazip ve daha yaratıcı olan yeni yollar bulan insandır.

paradoklid1

Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis ve Wendy K. Smith, çelişkili durumlarda, liderliğin bütün tarafların çıkarlarını dikkate alan, “dinamik ve sürdürülebilir bir denge oluşturma işi” olduğunu söylerler. Liderlerin çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları üç ana alan vardır:

1.Uzun dönemi mi kısa dönemi mi yönetmek gerekir? Bir şirketin bir yandan uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı kaydetmek için radikal kararlar alması ama diğer yandan da bugünü yönetip, pazarın taleplerine cevap vermesi gerekir. Bu her zaman liderleri zora sokan bir durumdur; çünkü bugünü yönetmek çoğu durumda geleceği inşa etmekle çelişir. Zor ama değerli olan, hem bugünü hem de yarını aynı anda yönetecek yollar bulabilmektir.

2.Sınırlara saygı mı duymak yoksa onları aşmak mı gerekir? Her lider kimi zaman kendisine çizilen (ya da kendi kendine çizdiği) sınırları aşmayı gerektiren kararlar almak zorunda kalır. Bu sınırlar coğrafi, kültürel ya da fonksiyonel olabilir. Mesela mevcut pazarların dışında operasyon yapmak, yeni riskler üstlenmeyi gerektirir ve işleri karmaşıklaştırabilir. Veya herkesin fikrini alarak karara varmak katılımcı bir yönetim sağlar ama bu yöntem, süreci uzatıp karar almayı zorlaştırabilir. Ya da çalışanların kendi yetki ve görevlerini aşan konularda inisiyatif kullanması inovasyonu destekler ama bu aynı zamanda şirketin içinde yetki tartışması yaratabilir. Zor ama değerli olan, bu çelişkili durumlarda yeni yollar bulmak ve seçeneklerden birine mahkum olmamaktır.

3.Şirketin tüketicileri mi, çalışanları mı, hissedarları mı daha önceliklidir? Liderler bütün paydaşları dikkate alarak karar alırlar. Ancak öyle zamanlar olur ki çalışanların çıkarları doğrultusunda bir karar almak, hissedarların çıkarlarıyla çelişir. Ya da hissedarların memnuniyetini artırmak, çalışanların ve tüketicilerin şikâyetlerini artırabilir. Zor ama değerli olan, hem kısa dönemde hem uzun dönemde bütün paydaşların çıkarlarını dengeli bir şekilde koruyabilmektir.

Etkili liderler, “ya o, ya bu” seçenekleriyle karşı karşıya kaldıkları zaman, kısıtlamaları ve dayatmaları aşan, çelişen seçenekleri bir araya getirmenin yaratıcı yollarını bulan, yeni yollar açan insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life\'s Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Third Way Leadership
    http://thirdwayleadership.com/what-is-the-thirdway/

  6. Yan Zhang, David A. Waldman, Yu-Lan Han and Xiao-Bei Li, “Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences”
    http://amj.aom.org/content/58/2/538.abstract

  7. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  8. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, \"Both/And Leadership\"
    https://hbr.org/2016/05/both-and-leadership

  9. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Pedagogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”
    http://www.centerfortransformativeaction.org/files/all/ilr_paper_final_1.pdf

  10. Safety Culture: Paradox and Leadership
    https://minerva.jrc.ec.europa.eu/EN/content/minerva/f685f3f1-2bce-42d4-9d8c-6daced23f887/092015mjv_safety_culture_nlcowley

  11. Marc Lavine, “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”
    http://jab.sagepub.com/content/50/2/189.abstract

  12. Marianne W. Lewis Constantine Andriopoulos Wendy K. Smith, “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”
    http://www.andriopoulos.org/uploads/1/3/3/2/13324822/cmr5603_04_lewis.pdf

  13. Kevin Cashman, “Pause to Lead Forward: The Paradoxical Leadership Breakthrough”
    http://changethis.com/manifesto/show/102.02.PausePrinciple

  14. Joanna Brandi, “The Seven Secrets to New Age Leadership”
    http://www.streetdirectory.com/travel_guide/994/business_and_finance/the_seven_secrets_to_new_age_leadership.html

  15. “The Meaning of Transformational Leadership Coaching”
    https://us.corwin.com/sites/default/files/upm-binaries/56588_Flywheel_Chapter_One.pdf

5 5438

Pek trafik olmayan açık bir yolda, düzgün bir asfaltın üzerinde, araba sürmek için çok deneyimli bir şoför olmaya gerek yoktur. Çarşaf gibi bir denizde tekne kullanmak için usta bir kaptan olmak da gerekmez. Ortada bir sorun, bir karışıklık olmadığı durumlarda bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmek çok kolaydır. Yönetim kurallarını uygulayan herkes, yönetmeyi başarır.

Ama hayat çoğu kez böyle değildir. Ne bütün yollar dümdüz ne de denizler çarşaf gibidir. Kurumlar da ülkeler de zorluklar yaşar, engellerle karşılaşırlar. İnsanlar da kurumlar da karşılaştıkları engelleri, yaşadıkları zorlukları aşabilirlerse düzene, istikrara kavuşurlar. İstikrar arzu edilen bir durumdur ama sürekli olması mümkün değildir. Hayatın döngüsü gereği; her istikrarlı ortam önce bozulur sonra olağandışı dönemler yaşanır ve en sonunda yeni düzen kurulur.

İşte bu olağandışı dönemleri yönetmek için liderliğe ihtiyaç vardır. Peki liderlik nasıl öğrenilir? Liderlik, eğitimle herkesin edinebileceği bir yetkinlik midir?

lid1

Elbette liderlik ilkelerini bir insana öğretmek mümkündür. Deneyimli bir lider, bildiklerini elbette başkalarına aktarabilir. Ama bir insanın içindeki liderlik, yaşadığı zorluklarda ortaya çıkar.  Ama daha önce yaşanmamış zorlukları, çalkantılı dönemleri yönetmek için insanın başkalarından öğrendiği bilgiler yetersiz kalır. Çünkü doğası gereği bütün krizlerde kurumda finansal kaynaklar az, insanlar yetersiz, ertesi günün ne getireceği ise bilinmezdir. Böyle bir belirsizliği ancak cesareti olan, sezgilerine güvenen, risk alan insanlar yönetebilir.

Dov Frohman, bir karmaşa, bir kriz yaşamadan, böyle bir mücadele vermeden hiçbir insanın liderliği öğrenemeyeceğini söyler. Frohman’a göre gerçek anlamda liderlik, bütün zorluklara ve engellere rağmen, herkese imkânsız gibi görüneni yapabilmektir. Çok zor olan değişimi, bütün olumsuzluklara rağmen, başarılı bir şekilde yönetmektir.

Frohman, liderin kendisine dayatılan koşullara boyun eğmeyen, risk alabilen, gerektiği zaman akıntıya karşı yüzme cesaretini gösteren ve tüm aykırı seslere rağmen sezgilerine güvenerek karar alan insanlardan çıktığını söyler.

Liderlik insanın yaşadığı zorlukları aşarken edindiği deneyimle kazandığı özelliklerin bütünüdür.

Liderlik,

  • bir vizyon ve hedefe sahip olmayı,
  • belirsizliği kabullenmeyi,
  • mevcut anlayışlara karşı gelmeyi,
  • farklı düşünmeyi, yaratıcı olmayı,
  • sezgilerle karar almayı,
  • cesareti ve risk almayı gerektirir.

lid2

Liderlik, içinden çıkılmaz gibi görünen zor durumlarda, insanın korkusunu kontrol ederek, sezgileriyle karar almasını gerektirir. Bunu yapmak için, teknik bilgiden çok insanın mevcut koşullara boyun eğmemesi, yarının daha güzel olabileceğini düşlemesi ve oraya varabilmek için kararlarını –bütün olumsuzluklara rağmen- uygulama kararlılığı göstermesi gerekir. Liderlik, okulda ya da eğitim programlarında edinilen teknik becerilerden çok, insanın zorlukları aşarken elde ettiği “kişisel bilgeliktir”.

Aslında pek çok insanın içinde bu “kahramanlık” vardır ama çoğu kurumun yapısı insanın içindeki bu özelliğin ortaya çıkmasına izin vermez.  Şirketlerin bunun tam tersini yapmaları, sert bürokratik yapılar yerine, insanların kendileri gösterebilecekleri ortamlar yaratmaları gerekir.

Büyük şirketlerin eğitim programları düzenleyerek yönetici adaylarına liderlik ilkelerini öğretmeleri, bu alana yatırım yapmaları elbette doğru ve yararlıdır ama yeterli değildir. Şirketlerin, insanların içindeki liderlik potansiyelini ortaya çıkaracakları koşulları hazırlamaları, yöneticilere daha fazla karar alma serbestliği tanıyarak, onların kendi hatalarından ders almalarını sağlamaları gerekir.

Liderliği öğrenmenin kısa yolu yok maalesef. İnsan ne kadar zorluk çeker, ne kadar engel aşarsa,  kendini hayata o kadar güçlü hazırlar.  Her şirketin yöneticilerine ve yönetici adaylarına bu mücadele gücünü aşılaması ve onların kendi “kişisel bilgeliklerini” inşa etmelerine imkan sağlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Don Sull: London Business School Strategic Management Professor, Keynote Speaker, About The Upside of Turbulence
    https://www.youtube.com/watch?v=X40eXiAX4xg

  2. Prof. Don Sull: \"Simple Rules - How to Thrive in a Complex World\" | Talks at Google
    https://www.youtube.com/watch?v=BgD3V-IyVT4

  3. Prof. Don Sull
    http://donsull.com/

  4. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", HBR
    https://hbr.org/2006/12/leadership-under-fire

  5. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", pdf
    http://www.csun.edu/~to18470/MSE608ASP10/articles/Leadership%20under%20fire.pdf

  6. Paula Margulies, “Dov Frohman Leads the Hard Way” Strategy+Business
    http://www.strategy-business.com/media/file/sb55_09208.pdf

  7. Eric Markowitz, “Are the Best Leaders Revolutionaries?“
    http://www.inc.com/articles/201103/are-the-best-leaders-revolutionaries-dov-frohman-interview.html

  8. An Interview with Dov Frohman
    https://www.youtube.com/watch?v=Ul3erK3yXxM

  9. Asem Chandra, “4 Fundamentals to Inspire Leadership Within Your Company“
    https://www.entrepreneur.com/article/237546

  10. David R. Kolzow, PhD, “Leading from Within: Building Organizational Leadership Capacity”
    http://www.iedconline.org/clientuploads/Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf

0 3628

Pazarlama yöneticilerinin çoğunda, markanın satıştan bağımsız bir varlık olduğu gibi yanlış bir inanış vardır. Onlar markayı, ürünlerin üzerine giydirilen bir elbise gibi düşünürler. Ürünler ne olursa olsun, iyi bir “markalama” ile değer yaratacaklarını zannederler. Bu görüş, maalesef pazarlamayla ilgilenenlerin gerçeklerden kopmalarına yol açacak kadar tehlikeli bir görüştür. Çünkü, bir markanın doğması ve yaşaması için, insanların söz konusu ürün veya hizmeti satın almaları gerekir. Kimsenin bilmediği, kimsenin para vermeye değer bulmadığı bir ürün veya hizmetten marka olmaz.

Bob Hoffman, markanın üründen ayrı bir şey olduğuna inananların, hiçbir içeriği olmayan, içi boş markalar yaratmaktan öteye gidemeyeceklerini söyler.

Sadece sunduğu iyi ürün ve hizmetleri yaygın bir şekilde bulunur kılarak ve bunları herkesin bilmesini sağlayan reklamlar yaparak, çok değerli markalar yaratan şirketler vardır. Nasıl insanlar günlük hayatlarında ilişkide oldukları insanlar hakkında -onlar kendileri anlatma çabası göstermese de- fikir sahibi oluyorlarsa, satın aldıkları ürün ve hizmetler hakkında da fikir sahibi olurlar. Eğer insanlar, haklı bir nedenle bir markayı satın alırlarsa, o marka hakkında kendiliklerinden bir algı oluştururlar. Markalar ürün (veya hizmet) üzerinde yükselen yapılardır. Markayı marka yapan, ürünün (veya hizmetin) kendisidir. Üründen bağımsız marka oluşturma düşüncesi büyük bir yanılgıdır; her pazarlamacıyı gerçeklerden kopartır.

Adına ister “imaj reklamı” isterse “satış reklamı” densin, her reklamın nihai amacı satıştır. Zaten yapılan araştırmalar da, imaj reklamlarının da uzun dönemde markanın tüketiciler tarafından tercih edilmesini sağladığını yani satışa yaradığını kanıtlar. Dolayısıyla,  marka reklamı ve satış reklamı ayrımı da, aslında yapay bir ayrımdır. Pazarlama faaliyetleriyle satış faaliyetlerini birbirlerinden bağımsız iki ayrı alan olarak düşünmek, yanlıştır.

İnsanların hangi ihtiyaçlarını, nasıl, nerede, ne zaman karşılayacağını anlatan, onlarda ürünleri satın alma isteği yaratan reklamlar yapmak, en etkili iletişim yoludur. Reklamın hedefi, insanların satın alma davranışını etkilemek olmalıdır; insanları markanın üstünlüğüne ikna etmek değil.  (Davranışları Değiştirmek, Düşünceleri Değiştirmekten Daha Kolaydır)

boobhoff

Reklam kampanyalarını, sadece belirli bir hedef kitleye değil, bütün pazara seslenecek şekilde yapmak gerekir. Markaları büyütecek olan, sadece dar bir hedef kitle değil, ürünün potansiyel kullanıcılarının tamamıdır. Reklamlar sadece markaya aşina olan kitleye değil, markanın henüz müşterisi olmamışlara teklifte bulunmak üzere yapılmalıdır. Reklam bu etkiyi yaratabiliyorsa satış getirir ve markayı büyütür.

Pazarlama yöneticilerinin görevi, sadece markanın şöhretini artırmak değil,  markanın ihtiyaç anında hatırlanmasını ve markanın satış noktalarında kolay bulunabilir ve satın alınabilir olmasını sağlamaktır. Eğer pazarlamacılar, tüketicilerin markayı sevmelerini ve savunmalarını hedefliyorlarsa, önce markanın satın alınmasını sağlamalıdırlar. İnsanlar, bir markayı satın alıp hayatlarına soktukları zaman, o marka hakkında olumlu düşünceleri kendiliklerinden geliştirirler ve markanın savunucusu olurlar. Bu nedenle en başarılı pazarlamacılar, markalarını en çok sattıran pazarlamacılardır.

Markalar, sadece soyut “markalaşma” çabalarıyla yaratılmaz.  Markalar, ancak insanlar onları satın alırsa oluşmaya başlar ve daha çok insan satın aldıkça büyürler. İnsanların hatırlamadıkları ya da satın almaya niyetlendikleri zaman bulamadıkları ürün veya hizmetler, ne kadar “markalaşma” çabası gösterirse göstersin, marka olamazlar.

İnsanların ihtiyaç duydukları anda akıllarına gelen (reklama uzun yıllar yatırım yapmış) aynı zamanda kolayca ulaşabildikleri (yaygın bir dağıtıma sahip) ürünler, zamanla marka olur. Bunlara sahip olmadan, sadece soyut “markalaşma” çabalarıyla bir şirketin marka olmaya niyet etmesi, su üzerine yazı yazması gibidir; kalıcı olma ihtimali yoktur.

Bütün büyük markalar, iyi bir ürüne (veya hizmete) sahip olan ve bu ürünün hem dağıtımına hem de iletişimine uzun yıllar yatırım yapmış markalardır.  Marka olmanın kısa yolu olsaydı, her parası olan hemen marka sahibi olurdu.

 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Bob Hoffman, “The Golden Age of Bullshit - Advertising Week Europe”, 2014, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=EyTn_DgfcFE

  2. Bob Hoffman, “All The Marketing Geniuses Have Been Wrong. Duh”
    http://adcontrarian.blogspot.com.tr/2016/08/all-marketing-geniuses-have-been-wrong.html

  3. David Ogilvy, “How to Create Advertising That Sells”, Slideshare
    http://www.slideshare.net/stephaniecafasso/14-ways-to-produce-advertising-that-sells

  4. David Ogilvy, “How to Create Advertising That Sells”
    http://www.friendsofbest.org/wp-content/uploads/2015/03/david-ogilvy-how-to-create-advertising-that-sells-copy.pdf

  5. Jeff Charles, “Branding And Sales: How To Stand Out From Your Competition”
    https://www.linkedin.com/pulse/branding-sales-how-define-your-brands-purpose-jeff-charles

  6. George loewenstein, “Out of Control: Visceral Influences on Behavior”
    http://www.cmu.edu/dietrich/sds/docs/loewenstein/Outofcontrol.PDF

  7. Alain Samson, “An Introduction to Behavioral Economics”
    https://www.behavioraleconomics.com/introduction-to-be/

  8. “Driving Towards Marketing Excellence”
    http://docplayer.net/17290485-Pharmaceutical-and-medical-products-practice-driving-towards-marketing-excellence.html

  9. Arthur D. Little, “Marketing and Sales Excellence”
    http://www.adlittle.com/downloads/tx_adlreports/S_O_2012_Insight_MSE.pdf

  10. The Open University, “Products, Services and Branding”
    http://www.open.edu/openlearn/money-management/management/business-studies/products-services-and-branding/content-section-0

  11. George Boykin, “Importance of Branding and Advertising”
    http://smallbusiness.chron.com/importance-branding-advertising-57410.html

Birinci Dünya Savaşı sırasında, Amerikalı psikolog Edward Thorndike, komutanların kendilerine bağlı askerler hakkında bir araştırma yaptı. Her komutana, askerlerinin fiziksel yetenekleri, zekaları, emirleri uygulama becerileri… hakkında sorular sordu. Komutanların “üstün asker” olarak nitelendirdikleri bütün askerler, sağlam yapılı ve yakışıklıydılar. Şaşırtıcı olan, komutanlara göre bu askerlerin hepsi aynı zamanda, iyi nişancı, disiplinli, kararlı, zeki, fedakar, liderlik yetkinlikleri olan… askerlerdi.

Komutanların askerlerin dış görünüşlerinden etkilenip, onlara –gerçekte var olmayan- pek çok olumlu özellikler atfetmesine Thorndike, “Halo Etkisi” adını verdi.

Halo etkisi, hayatımızın her alanında hepimizin içine düştüğü bir yanılsamadır. Hepimizde, yakışıklı veya güzel insanların daha zeki, daha akıllı olduklarına inanma eğilimi vardır. Her başarılı insanın, hayatı boyunca hep doğru kararlar verdiği için başarılı olduğunu zannederiz.

Bir insanın ya da bir şirketin başarısını açıklarken, aslında gerçekten var olmayan birçok özelliği o insana ya da o şirkete atfetmenin nedeni, insan zihninin çelişkileri ve karmaşıklığı sevmemesidir. Birbiriyle çelişen fikirleri aynı anda barındırmayı sevmediği için insan zihni, kendi içinde bir tutarlılığı olan nedensellikler üretir. Başarılı bir insana ya da bir şirkete, bütün olumlu özellikleri atfetmesi ve olumsuz olan özellikleri görmemesi bundandır.

halooo2

Hepimiz neyin neden olduğuna bir açıklama getirmek ihtiyacı hissederiz; olan biteni anlamlandırmak isteriz. Çoğu kez de sonuçları, gerçekte var olmayan nedenlere bağlarız. (Atfetme Kuramı, Attribution Theory)

Sosyal psikolog Fritz Heider, karşılaştığımız durumların nedenlerini anlamlandırma ihtiyacımızın, çevremizi kontrol edip kendimizi güvende hissetme güdüsünden kaynaklandığını söyler. İnsanın karşısına çıkan olayları anlamlandırma çabası, belirsizliklerle dolu bir dünyada, önünü görme, kendisine bir yol haritası oluşturma ihtiyacından kaynaklanır. Bu içgüdüyle insan etrafında olan biten her şeye, insanların davranışlarına, olayların akışına çeşitli nedenler atfederek, bir açıklama getirir.

İnsanın bu temel güdüsü, tüketim davranışlarını ve marka tercihlerini de etkiler. Çoğunluk bir markanın sadece bir özelliğini beğendiği zaman, o markanın diğer bütün özelliklerinin de olumlu olduğu genellemesini yapar. Benzer şekilde insanlar, en çok satan markanın bütün özelliklerinin üstün olduğunu düşünürler. Bu nedenle, markalar reklamlarında tek bir özellik anlatmak isterler; çünkü tek bir neden eğer ikna etmeye yeterse, tüketiciler diğer bütün olumlu özellikleri zaten kendiliklerinden o markaya atfederler.

Olumlu bir algı yaratmış bir markanın yaşattığı kötü bir deneyimi tüketiciler, markanın kontrolü dışındaki etmenlere bağlarlar. Ama olumsuz bir algıya sahip başka bir şirketin her hatası, şirketin kötü yönetimine bağlanır. Marka itibarını yönetmek, bu nedenle önemlidir. Marka ne kadar yüksek bir itibara sahipse tüketiciler –gerçek olsun veya olmasın- markaya o derece olumlu özellikler atfederler.

Halo etkisi hayatımızın her alanında kendini gösterir. Sadece markaları değil, kişisel hayatımız üzerinde de son derece etkilidir. Bizim tavır ve davranışlarımızı değerlendiren insanlar, tek bir davranışımızdan bizim hakkımızda genellemeler yaparlar. Biz de başkalarını bu şekilde yargılarız. Her gün karşılaştığımız insanları, olayları çoğunlukla Halo Etkisi altında değerlendiririz.

halooo1

İnsan zihni, grilikleri sevmez; siyah-beyaz düşünmek daha kolayına gelir. İnsan, bir insan hakkında olumlu bir izlenime sahipse, onun hatalarını görmez; göremez. Aynı durum, markaları değerlendirirken de geçerlidir.

İnsan, evrimsel olarak böyle gelişmiştir. Karmaşık ve belirsizliklerle dolu dünyada hızlı karar vermek için böyle bir “kısa yol” geliştirmiştir. Bu kısa yol sayesinde tehlikeli hayvanlardan, düşmanlardan, zehirli bitkilerden kendini korumuş, hayatta kalmıştır.

Ama bu “kısa yol”, insana çoğu kez doğru karar verdirse de, bazı durumlarda onu yanıltır. İnsanın geliştirdiği bu pratik ve kullanışlı “kısa yol”, hem çok yararlı hem de çok tehlikelidir. Yararlıdır çünkü hiç vakit kaybetmeden, çok kısa bir zamanda insana doğru karar aldırır. Ama aynı zamanda çok tehlikelidir çünkü Halo etkisiyle insanın yanlış karar alıp hata yapması çok mümkündür.

Çok uzun yıllar önce, Türkiye’nin en büyük bankasının genel müdürüyle bir yemekte buluşmuş, iş konuşmuştuk. Masada 5-6 kişiydik. Yemek bittikten sonra beni bankanın kapısından uğurlayan genel müdür yardımcısı, “İyi ki yemekte hiç kürdan kullanmadınız. Bizim genel müdür, yemekte kürdan kullanan insanları bir daha görmek istemez.” demişti. Bu olay beni çok etkilemişti. İnsanların bizim hakkımızdaki yargılarının ne kadar haksız nedenlere bağlı olduğunu, o zaman öğrenmiştim. Sonraki yıllarda, aslında bu davranışın zannettiğimden çok daha yaygın olduğunu anladım. Kimilerinin insanları yürüyüşlerinden, kimilerinin oturma biçimlerinden, kimilerinin giyimlerinden, kimilerinin konuşmalarından yargıladıklarını öğrendim.

Anladım ki, Halo etkisinden kurtuluş yok ama insan zihninin böyle bir özelliğe sahip olduğunu bilmek, hem kendi algımızı hem de hizmet ettiğimiz markaların algısını yönetirken hep aklımızda tutmamız gereken bir gerçek.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Erin Shinners, “Effects of The “What is Beautiful is Good” Stereotype on Perceived Trustworthiness”
    http://www.uwlax.edu/urc/jur-online/pdf/2009/shinners-erinpsy.pdf

  2. Richard E. Nisbett and Timothy DeCamp Wilson, “The Halo Effect: Evidence for Unconscious Alteration of Judgments”
    https://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/92158/TheHaloEffect.pdf

  3. Joseph Grcic, “The Halo Effect Fallacy”
    http://nb.vse.cz/kfil/elogos/mind/grcic08.pdf

  4. Edward Thorndike
    http://www.varoluscuterapi.com/davranisci-terapi/edward-lee-thorndike

  5. Jim Collins, “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html

  6. Attribution Theory
    http://www.simplypsychology.org/attribution-theory.html

  7. Bertram F. Malle, “Attribution Theories: How People Make Sense of Behavior”
    http://research.clps.brown.edu/SocCogSci/Publications/Pubs/Malle_(2011)_Chadee_chap_precorr.pdf

  8. Fritz Heider, “Attribution Theory”
    http://www.afirstlook.com/docs/attribut.pdf

2 6039

Hepimizin çevresinde, bir sonraki Pazartesi günü rejime gireceğini ya da sigarayı bırakacağını söyleyen ama bunları bir türlü hayata geçirmeyen pek çok insan vardır. İnsanlar aldıkları kararları uygulamakta zorlanırlar. Ama bu durum sadece insanlar için değil, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Pek çok şirket de, tıpkı insanlar gibi, hedeflerini ve stratejilerini saptamada çok iyi; ama uygulamda başarısızdır.

İşletme fakültelerinde strateji dersleri vardır ama bu fakültelerin çoğunda, uygulamanın nasıl yapılacağı konusunda yol gösterici dersler yoktur. Yönetim literatürü strateji kitaplarıyla doludur ama uygulama konusunda pek az kitap yayınlanır. Çoğu yönetici, strateji saptamayı daha üstün ve prestijli ama uygulamayı sıradan bir konu gibi algılar. Sanki esas mesele hedef ve stratejiyi saptamakmış da, uygulamayı herkes yapabilirmiş gibi bir anlayış yaygındır.

Oysa bireylerin de kurumların da başarısını belirleyen temel faktör uygulama kalitesidir. Uygulanmayan karar yok değerindedir.

Danışmana Kim Neden İhtiyaç Duyar?

Charles Sull, Donald Sull ve Rebecca Homkes, şirketlerin aldıkları kararları uygulayamamalarının nedenlerini şöyle açıklarlar:

1. Şirketler genellikle, hedefleri organizasyonun alt kademelerine aktarma konusunda başarıldırlar ama yatay seviyede uyum sağlamakta zorlanırlar. Şirket içinde bir bölümün yöneticisi, kendine bağlı çalışanlara, belirlediği hedef ve stratejinin gereklerini yaptırabilir ama diğer bölüm yönetici ve çalışanları bunlar yokmuş gibi davrandıkları için, şirket uygulamada başarısız olur.

2.Yöneticiler genellikle, hedef belirleyip strateji oluştururken kimin neyi, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağını gösteren ayrıntılı yol haritaları ve eylem planları hazırlarlar ama çalışanlar, şirketin öncelikli projelerinin sayısının çok fazla olmasından ya da bunların sık sık değiştirilmesinden ötürü, bu planları benimsemekte ve uygulamada başarısız olurlar.

3.Birçok yönetici, hedef ve stratejileri sık sık tekrarlarsa çalışanların bu kararları daha iyi uygulayacaklarını zanneder. Hâlbuki önemli olan, kararları tekrarlamak değil, bunların anlaşıldığından ve nasıl hayata geçirilebileceğinin bilindiğinden emin olmaktır. Uygulamada başarılı olmak için, bütün çalışanların şirket hedef ve stratejisini iki cümlede söyleyecek kadar, meseleye hâkim olmasını sağlamak gerekir. Bu konu sanıldığından daha zor bir konudur. Çoğu şirket, hedef ve stratejilerini çalışanlara anlatmakta zorlanır. Her şirketin, bu konuya özen göstermesi ve çalışanların her kararı anlamalarını sağlaması gerekir.

4.Çoğu şirkette uygulama duyarlılığı ve uygulama başarısını yüceltme kültürü yoktur. Bu şirketlerde çalışanlar, çeşitli dönemlerde şirketin “önemli kararlar” aldığını ama mesele uygulamaya geldiği zaman, başta yöneticiler olmak üzere, şirketin tamamının alınan kararların takipçisi olmayacağını bilir. Çalışanlar, şirketin stratejilerini uygulamaya öncelik vermekten çok, kendi bölümlerinin hedeflerini gerçekleştirmek için çalışırlar. Oysa her şirketin, az sayıda ama herkesin anlayacağı ve üstleneceği hedef ve stratejiler belirlemesi ve uygulama duyarlılığının ve kalitesinin yüceltildiği bir kültürü oluşturması gerekir.

5.Çoğu şirket, performansı yüceltir ama işbirliğini ikinci plana atar. Oysa, işbirliği olmadan hiç bir şirket başarılı olamaz. Sadece performansın önemsendiği ama başarmak için işbirliğinin öne çıkarılmadığı kültürlerde, birbirleriyle uyumsuz silolar oluşur. Kendi iş hedeflerini tutturan ama diğer çalışma arkadaşlarıyla iş birliğinde başarısız olan yöneticiler, şirketin başarısını engellerler. Her şirketin, işbirliğini ve yardımlaşmayı yücelten bir anlayışı hayata geçirmesi; bu anlayışı sabote eden –özellikle üst düzey yöneticileri- şirkette barındırmaması gerekir.

dfy111

6.Her kararı, tepe yönetimin alması, küçük şirketlerde daha etkili olurken, büyük şirketlerde bu yönetim tarzı, şirketin hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eder. Her şirketin, çalışanlarını yetkilendireceği, herkesin kendi sorumluluk alanındaki işlerde karar alma cesareti göstereceği bir ortam oluşturması gerekir. Ama eğer, şirket çalışanlarını yetkilendirmezse, herkes üst yönetimin karar almasını bekler ve uygulama kalitesi düşer. Alınan kararların uygulama sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerden oluşan bir şirkette, ortaya kaçınılmaz olarak bir uygulama yetersizliği (kifayetsizlik) çıkar.

7.Bir şirkette alınan kararların başarıyla hayata geçirilmesi için, şirket içindeki gayri resmi networklerin iyi çalışması ve  kilit konumlarda bulunan teknik uzmanlar ve deneyimli çalışanların kişisel katkıları gerekir. Uygulama başarısı için, farklı alanlardaki uzmanların birlikte çalışmaları ve kendi alanlarının sınırlarının ötesine geçebilmeleri gerekir. Orta kademedeki ve sahadaki kilit çalışanların gönüllü katkılarını almadan, hiç bir şirket başarılı uygulamalar yapamaz.

Bir şirkette sonuç aldıran yegane şey, o şirkette bir iş yapma kültürü ve uygulama disiplini olmasıdır. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Söz söylemek kolaydır ama asıl olan iş yapmaktır.  En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Donald N. Sull & Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR
    http://donsull.com/wp-content/uploads/2013/07/PBM-HBR-APR-07.pdf

  2. “The Discipline of Getting Things Done EXECUTION”
    https://www.brainbench.com/pdf/TACTICS_StrategicExec.pdf

  3. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”
    http://www.4dxbook.com/pdf/press_kit.pdf

  4. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”, Handout
    http://www.ahtd.org/files/Chris_McChesney_Handout.pdf

  5. Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck, Quick Review of Ram Charan and Larry Bossidy\'s Book Execution”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=vB9j_JCar1I

  6. Arturs Dutka, “Overcoming Internal Barriers to Implement Strategy Effectively“
    https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/62410/Dutka_Arturs.pdf?sequence=1

  7. Abd Rahman Ahmad, Muhammad Rashid Rajuddin, “Barriers To Translate Strategy Into Action”
    http://eprints.uthm.edu.my/2765/1/Abd_Rahman_Ahmad.pdf

  8. Charles Sull, Donald Sull, Rebecca Homkes, \"Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It\"
    https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

  9. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc., Video
    http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM

  10. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBR 2008
    https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

  11. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR 2007
    https://hbr.org/2007/04/promise-based-management-the-essence-of-execution

  12. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses”
    https://hbr.org/2005/03/execution-without-excuses

  13. HBS Strategy Execution Articles
    https://hbr.org/topic/strategy-execution

  14. Robert A. Burgelman, Philip Meza, “ Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution”-Case Study
    https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/mark-hurd-hp-driving-strategic-execution

  15. “Execution-Focused Leadership, Balancing Short-Term Survival with Long-Term Sustainability”
    https://www.pwc.com/us/en/people-management/assets/execution-focused-leadership.pdf

  16. The Execution Quotient™: The Measure Of What Matters, Franklin Covey
    http://www.franklincovey.ca/FCCAWeb/mmedia/pdf/library/xQWhitePaper.pdf

2 15477

Her şirket kurulduğunda, bir iddia ile hayata başlar. İster yeni bir ürünle, isterse mevcut bir pazarda faaliyet göstermek için başlasın, her yeni kurulan şirketin kendine has bir iddiası, farklı bir “vaadi” vardır. Şirketin kurucuları bu iddialarını yani kendilerine biçtikleri misyonu yerine getirmek için şirket kurarlar.

Şirketi kuranların en önemli önceliği, müşteridir. Kurucular, şirketin bütün gücünü müşterileri memnun etmek için seferber ederler. Yeni kurulan şirketlerin bu enerjisi ve odaklanma anlayışı, şirkete başarının yollarını açar. Bu anlayış sayesinde şirketin ürün ve hizmetlerine talep artar. “Kurucu zihniyet” olarak adlandırılan bu anlayış -eğer çevresel koşullar elverirse- şirketin büyümesini ve kar etmesini sağlar.

Ama ilerleyen yıllarda, büyüyen şirket, büyük olmanın getirdiği avantajlardan da yararlanmaya başlar. Artık şirketin ürünleri her yerde bulunuyor, herkes şirketin markasını tanıyordur. Şirket tedarikçilerinden çok yüksek miktarlarda satın alma yaptığı için, onlar üzerinde  etki sahibi olur ve daha ucuza satın alır; insan kaynaklarını ve bilgi sistemlerini daha etkin kullanarak, küçük şirketlere kıyasla maliyet üstünlüğü sağlar. Markası tanındığı için, daha kolay ve daha yüksek fiyata satma imkanı bulur. Bu etmenler sayesinde, büyümesini ve karlılığını sürekli artırır.

Hayata başlarken “Kurucu Zihniyetin” farklı bir iddiası, yerleşik düzene olan “itirazı” ve müşteriye odaklanması nedeniyle başarılı olan şirket, zamanla “yerleşik” bir şirkete dönüşür ve büyük olmanın  avantajları kullanmanın (ölçek ekonomileri) rahatlığını yaşamaya başlar.

Business man conducting his work and business

Büyüdükçe, şirketin içinde insan kaynakları, tedarik zinciri, finansman, satış, satış sonrası, pazarlama… gibi bölümler oluşur. Kurulduğu ilk yıllarda, kurucu zihniyetin “müşteri vaadini” hayata geçirmek için son derece yalın bir yönetim yapısına sahip olan şirket, zamanla karmaşık bir yapıya kavuşur. Eskiden şirkette çalışan herkesin kuruculara ulaşması ve işlerini onlarla çözmeleri mümkünken, şirket büyüyünce araya yöneticiler, müdürler, direktörler, genel müdür yardımcıları girer.  Kurulduğu yıllarda her karar “müşteri” için alınırken, şirket büyüyünce her bölümün kendine özgü öncelikleri oluşur ve müşteri giderek şirketin odağının dışına çıkar.

Şirket küçük, işler daha az karmaşıkken karar masasındaki yöneticiler, aynı zamanda  müşteriyi tanıyan, sahada mücadele eden, ürünleri satan, rekabeti bilen kişilerken; şirket büyüyünce kararları alanlar, gerçek hayatla, müşteriyle, sahayla bağları zayıf olan yöneticilerden oluşur. Bu yöneticiler şirketi, “rakamlarla” yönetmeye başlar. Artık somut müşterilerden (tüketicilerden) konuşma dönemi bitmiş, bunun yerine “ortalamalarla” konuşan bir şirket gelmiştir. Şirket yönetimi, müşteri başına ortalama gelir, ortalama maliyet, ortalama memnuniyet, ortalama karlılık gibi rakamsal (soyut) kavramları konuşur hale gelmiştir. Artık şirkette karar alanlar, neredeyse müşterilerle hiç temas etmeyen, onların hangi beklentiler içinde olduğunu bilmeyen, yaşadıkları sorunlardan haberdar olmayan, işe müşteri gözüyle bakamayan  yöneticilerdir. Ne kadar donanımlı ve iyi niyeti olurlarsa olsunlar, müşteriden uzaklaştıkça, isabetli karar almaktan da uzaklaşırlar.

Daha kötüsü, karar alanlarla uygulayanlar arasındaki mesafeler açıldıkça “hesap verme zorunluluğu” da ortadan kalkar. Memnuniyetsiz müşterilerin sorumluluğunun, satış departmanında mı, segment yönetiminde mi, insan kaynaklarında mı, operasyonda mı, bilgi sistemlerinde mi olduğunu, CEO bile çözemeyecek duruma gelir.

Kurulduğu ilk yıllarda, müşteriye fayda sağlamak için sıra dışı bir çaba gösteren şirket, zamanla kurucu zihniyetten uzaklaşır ve “büyük”, “çok bölümlü”, “çok katmanlı”, “bürokratik” bir şirkete dönüşür. Şirketin artık rekabet avantajı,  kurulduğu ilk yıllardaki yenilikçi zihniyetinden değil, büyüklüğünden ve yaygınlığından kaynaklanır olmuştur. Karmaşık Yönetim Modellerini Yalınlaştırmak Mümkün Mü?

byksrkt2

Büyük şirketlerde yöneticiler, haftalar hatta aylarca stratejik tartışmalar yapabilirler. Bu tartışmalarda “eyleme geçmek” hiç konuşulmayabilir. Büyük şirketlerde müşteriden hiç bahsedilmeden, haftalarca tartışmak mümkündür. Oysa kurucu zihniyet, her zaman, şirket kararlarının nihai müşteriyi nasıl etkileyeceğini düşünür. Kurucu zihniyetin hakim olduğu bir toplantıda, müşteri beklentilerini yerine getirmek için eyleme geçmeyi konuşmamak mümkün değildir.

Şirket büyüdükçe, her bölümün kendine ait bütçesi olur. Üst düzey yöneticiler için bu bütçe, harcanması gereken bir kaynaktır. Her üst düzey yönetici, bu kaynağı kendi hedefleri doğrultusunda mutlaka harcamak ister. Büyük şirketler –etkin çalışan satın alma bölümlerine rağmen- maliyet bilincinden uzaklaşırlar. Oysa, kurucu zihniyetin en önemli özelliklerinden biri, şirketin sahip olduğu kaynakların kıt ve değerli olduğu bilince sahip olmasıdır; çünkü para kendi parasıdır. Bu son derece sağlıklı yaklaşım,  büyük şirketlerde yok olur. Büyük şirketler, çok büyük bütçeleri, çok yararsız projelere –çok etkin bir satın alma yaparak- çok kolayca harcayabilirler.

Büyük şirketlerde, risk almak son derece zordur.  Geleceğin belirsizliğine karşı, şirketin üst düzey yöneticileri, şirket kaynaklarını birbirinden farklı alanlara dağıtarak, riski en aza indirirler. Bu davranış da, şirketin tek bir fikir etrafında kilitlenmesini ortadan kaldırır. Şirket, doğal olarak, vasatlaşır. Oysa kurucu zihniyetin –doğası gereği- tek bir amacı, tek bir hedefi vardır ve aldığı risk son derece kişisel bir risktir. Yeni kurulan şirketlerin sıra dışı başarısı, bütün kaynaklarını tek bir hedefe odaklamalarından kaynaklanır.

Şirket kurulduğu ilk yıllarda, genç yetenekler ortaya çıkıp büyük başarılar kaydederler. Şirketin organizasyon yapısı esnek olduğu için, bu yetenekler -kurucunun onayını alarak- kendilerini gösterecek imkan bulur ve şirkete büyük katkıda bulunurlar. Ama şirket büyüdükçe, yetenekli insanlar, mevcut kuralları ve organizasyon yapısını aşıp sıra dışı işler yapma imkanı bulamazlar. Şirket bu yetenekleri elinde tutamadığı gibi, yeni yetenekleri de kendine çekemez. Oysa şirketin ilk yıllardaki başarısı, kurucunun yeteneklere oyun alanı açması  sayesinde olmuştur.

Büyüme çoğu zaman, kurucu zihniyetin kültürünü erozyona uğratır. Şirketler, büyürken, kuruluşlarındaki heyecanı, azmi, hırsı; tek bir hedef için çalışma disiplinini, başarma ve kendi davasını kanıtlama amacını; kaynakları bilinçli kullanma duyarlılığını kaybederler. Profesyonelleştikçe amatör ruhlarını kaybedip, “büyüklük hastalığına” yakalanırlar. Şirket büyüdükçe yöneticiler, işi kişisel algılamamaya, başarmayı kişisel bir misyon gibi görmemeye, başarısızlıktan sorumluluk duymamaya, işin gerçeklik duygusunu hissetmemeye başlarlar.

dominoes isolated on white as an abstract management concept

Bugün, sürdürülebilir büyüme başarısı gösteren şirketler, “kurucu zihniyeti” koruyabilen şirketlerdir. Bain&Company danışmanlık şirketinden James Allen, başarılı şirketlerin büyümeyi gerçekleştirirken, bir taraftan ölçek ekonomisinin getirilerinden yararlanan ama diğer taraftan da “kurucu zihniyeti” canlı tutan şirketler olduğunu söyler.

Şirketin kurucu zihniyete sahip çıkması, kurucuların her dediğini yapması demek değildir. Aksine bu sakıncalı ve gelişimi engelleyici bir davranış olur. Asıl önemli olan, kuruluş aşamasındaki ruhu ve  heyecanı korumak, müşteriye odaklanmak, kaynakları verimli kullanmak ve işle ilgili kişisel sorumluluk almaktır.

Şirketin kurulduğu yıllardaki yenilikçi ve müşteri odaklı ama aynı zamanda var olan alışkanlıklara ve uygulamalara başkaldıran isyankar misyonunu hep canlı tutması ve o girişimci enerjisini sürdürmesi için, yönetim yapısını karmaşıklıktan uzak tutulması gerekir. Aldığı her kararda, ön saflarda çalışanların katılımını alması, var oluş nedenini (misyonunu) sahiplenerek tek bir hedefe kilitlenmesi ve kaynaklarını çok verimli kullanması gerekir.

Büyük bir şirket, sadece büyüklüğünün ve yaygınlığının sağladığı avantajlardan yararlanma rahatlığına teslim olursa, müşterilerinden uzaklaşır ve rekabetin saldırısına yenik düşer. Şirketlerin büyürken, büyümenin getirdiği avantajlardan yararlanması ama aynı zamanda “kurucu zihniyete” hep sahip çıkması gerekir.

Liderden beklenen, şirketi “kurucu zihniyete” uygun olarak, yalın bir yönetim anlayışıyla, tek bir amaç, tek bir hedef etrafında toplayıp, kaynakları en etkin şekilde kullanarak, her çalışanın müşteri vaadini gerçekleştirmek için çaba göstermesini sağlamaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James Allen, “Founder\'s Mentality”and The Paths to Sustainable Growth”
    https://www.youtube.com/watch?v=Rp4RCIfX66I

  2. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest—Here’s Why”
    http://www.bain.com/publications/articles/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why-hbr.aspx

  3. Chris Zook, James Allen, \"The Strategic Principles of Repeatability\"
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  4. Chris Zook, James Allen, “Reigniting Growth”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/reigniting-growth

  5. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why

  6. “Maintaining Founder\'s Mentality”
    http://www.chicagotribune.com/bluesky/hub/chi-inc-preserve-founders-mentality-bsi-hub-story.html

  7. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, \"Making Start-Ups More Resilient\"
    https://hbr.org/2016/03/making-start-ups-more-resilient

  8. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, “Start-Ups That Last”
    https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

  9. “Start-ups That Last Are Ones That Are Prepared to Manage Growth”
    http://www.thehindu.com/business/Industry/startups-that-last-are-ones-that-are-prepared-to-manage-growth/article8342599.ece

  10. Michael Kerr, Demand Media, “Managing Growth in Business”
    http://smallbusiness.chron.com/managing-growth-business-4511.html

  11. David Barker, “How to Manage The Growth of Your Business Efficiently”
    http://www.theguardian.com/small-business-network/2013/apr/22/growing-a-business-efficiently

  12. “Dunigan O\'Keeffe: The Founder\'s Mentality 100—How Tomorrow\'s Leaders Tackle the Challenges of Growth”
    http://www.bain.com/publications/articles/dunigan-okeeffe-founders-mentality-100-video.aspx

SEÇTİKLERİMİZ