Tags Posts tagged with "sorumluluk"

sorumluluk

1 1530

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

3 1209

Her şirketin varlık nedeni, sattığı ürün ve hizmetlerle insanlara bir fayda sağlamaktır. Bir şirket, para kazanmanın ötesindeki bu amacı, ne kadar sahiplenir ve bunu çalışanlarına ne kadar benimsetirse, çalışanlar da yaptıkları işten o kadar anlam bulurlar.

Bu motivasyonu iyi anlayan ve iyi anlatan şirketler, insanları bir arada tutup onları ortak bir hedefe yönlendirebilirler. Yuval Norah Harrari’nin dediği gibi, çok sayıda insanın işbölümü ve işbirliği yaparak uyumlu bir şekilde çalışması için ortak bir anlayışa sahip olması gerekir. Şirketlerde bu ortak anlayış, onların misyonları yani görevleridir. İnsanlar gibi şirketler de varlık nedenlerinin bilincinde olurlarsa, çalışanlarıyla daha verimli ve anlamlı işbirlikleri kurarlar.

Türkiye’de Sütaş kendi varoluş nedenini (misyonunu) “Sütün iyiliğini ve bereketini yaymak” olarak tanımlar. Sütaş, ürün tasarımından ürün içeriğine, ambalajlarından tedarikçi ilişkilerine kadar bütün süreçlerini “iyilik” anlayışıyla yönetir. Apple da, varoluş amacını bütün ürünlerine ve süreçlerine yansıtan bir şirkettir. “Farklı Düşün” (think different) anlayışı, Apple’ın bütün faaliyetlerine yön verir.

Şirketlerin üstlendikleri görevlerin yanı sıra bir de hayalleri (vizyon) vardır. Bir insanın kendisine “iyi insan olmak” vizyonu koyması gibi, şirketler de kendilerine, ulaşamayacakları kadar uzak hayallerden oluşan vizyonlar koyarlar. Bir insanın kendi ömründe “iyi insan” olduğu durumu hiç göremeyecek olsa bile, sürekli bu ideal için çaba göstermesi gibi, şirketler de hiç bir zaman göremeyecekleri bir hayali kendilerine vizyon olarak koyarlar ve bu ideal için çalışırlar.

Ben, hem varoluş nedenlerini (misyon) hem de hayallerini (vizyon), çalışanları, tedarikçileri ve kamuoyuyla paylaşan şirketlerin çok doğru yaptıklarını düşünüyorum.

Fakat son yıllarda bazı yazarlar, bu fikri daha da ileriye götürerek, bir ideal benimseyen şirketlerin, daha yüksek bir büyüme başarısı elde ettiklerini iddia etmeye başladılar. Procter & Gamble’ın eski pazarlama başkanı Jim Stengel, Grow adlı kitabında, yüksek idealleri sahiplenip kar etmenin ötesinde bir “marka amacı” (brand purpose) olan şirketlerin, pazar büyümesinin çok üstünde büyüme performansı gösterdiklerini iddia etti. Jim Stengel, bu iddiasını desteklemek için, kitabı yazdığı (2011) yıldan geriye giderek, son 10 yılda, bir “amacı olan” şirketlerin,  borsa ortalamasından,  %400 daha fazla kar ettiğini ileri sürdü.

Jim Stengel’in ileri sürdüğü bu “kanıt” aslında kanıt değildir çünkü geriye doğru veri toplayıp, başarılı şirketlerin hepsinin bir amaç sahibi şirketler olduğunu “bulmak”, bir neden sonuç ilişkisi değildir. Bu ilişkiden yola çıkarak, “İdeali olan şirketler, ortalamanın üzerinde başarı gösterirler.” sonucunu, az eğitimli bir insan  bile dile getirmez. Jim Stengel’in seçtiği şirketler, pek çok doğruyu birden yapmış oldukları için başarılı olmuşlardır. Elde ettikleri bu başarıları, sadece bir “amaç benimsemiş” olmalarına bağlamanın değil bilimsel yöntemle, düz mantıkla bile yakından uzaktan ilgisi yoktur.

Şirketin misyonu ve vizyonu, çalışanları, tedarikçileri ve bayileri motive eder. Bu nedenle her şirket kendisine “Bizim varoluş nedenimiz (misyonumuz) ve hayalimiz (vizyon) ne?” sorularını sorması ve bütün süreçlerini buna göre yönetmesi gerekir ama tüketicilerin (müşterilerin) şirketlerin vizyon ve misyonlarıyla pek ilgileri yoktur. Satın alma kararı verirken insanlar, şirketlerin üstlendikleri misyon ve vizyonlarına bakarak karar almazlar. iPhone veya Mac satın alanlar, kendilerini Apple’ın “farklı düşün” felsefesine kaptırdıkları için değil, bu ürünlerin işlerini görmesinden ötürü satın alırlar.

Kar etmenin ötesinde ulvi bir “marka amacı” sahiplenme konusu, son yıllarda çok popüler olmaya başladı hatta küresel şirketlerde “dünyayı kurtarma” hevesinin ortaya çıkmasına neden oldu.

Şirketlerin “dünyayı kurtarmak”, “insanların ruhlarını beslemek”, “geleceği birlikte yaratmak”, “her gün daha iyi bir dünya için çalışmak” gibi boş fikirleri terk edip, kendi üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri daha doğru olur.

Bir şirketin öncelikle kendi paydaşlarıyla şeffaf ve adil ilişkiler kurması, doğaya zarar vermemesi ve vergilerini ödemesi gerekir. Küresel şirketler de dahil, pek çok şirket bu sorumlulukları hakkıyla yapmak yerine, “dünyayı kurtarma” vizyonlarıyla göz boyamayı tercih ediyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Ritson: Brands’ Inane ‘Visions’ Have Lost Touch With What Consumers Really Use Them For
    https://www.marketingweek.com/2015/05/20/mark-ritson-brands-inane-visions-have-lost-touch-with-what-consumers-really-use-them-for/

  2. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  3. Ritson on Eight Core Marketing Concepts, Some Superb, Some Stupid
    https://mbs.edu/news/ritson-on-eight-core-marketing-concepts,-some-supe

  4. Mark Ritson: The Battle for Branding’s Soul is On
    https://www.marketingweek.com/2015/10/21/the-battle-for-brandings-soul-is-on/

  5. Mark Ritson: Heineken Should Remember Marketing is About Profit, not Purpose
    https://www.marketingweek.com/2017/05/10/heineken-marketing-purpose-profit/

  6. Mark Ritson
    http://www.marketingritson.com/

  7. Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies”
    http://www.jimstengel.com/wp-content/uploads/2013/11/GrowChapterOne.pdf

  8. Jim Stengel on How Purpose Drives Growth
    https://www.youtube.com/watch?v=QlLBKEiju5A

  9. Jim Stingel, Do Ideals Still Equal Results?
    http://fleishmanhillard.com/2014/05/true/rules-grow-still-apply-idealsresults/

  10. Byron Sharp, The Flawed Stengel Study of Business Growth
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/flawed-stengel-study/

  11. Byron Sharp, Review of Jim Stengel’s Disappointing Book “Grow”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/12/30/stengel/

  12. Jim Stengel, İdealist Şirket Nasıl Yaratılır?, Capital
    http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/idealist-sirket-nasil-yaratilir-haberdetay-9371

5 5438

Pek trafik olmayan açık bir yolda, düzgün bir asfaltın üzerinde, araba sürmek için çok deneyimli bir şoför olmaya gerek yoktur. Çarşaf gibi bir denizde tekne kullanmak için usta bir kaptan olmak da gerekmez. Ortada bir sorun, bir karışıklık olmadığı durumlarda bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmek çok kolaydır. Yönetim kurallarını uygulayan herkes, yönetmeyi başarır.

Ama hayat çoğu kez böyle değildir. Ne bütün yollar dümdüz ne de denizler çarşaf gibidir. Kurumlar da ülkeler de zorluklar yaşar, engellerle karşılaşırlar. İnsanlar da kurumlar da karşılaştıkları engelleri, yaşadıkları zorlukları aşabilirlerse düzene, istikrara kavuşurlar. İstikrar arzu edilen bir durumdur ama sürekli olması mümkün değildir. Hayatın döngüsü gereği; her istikrarlı ortam önce bozulur sonra olağandışı dönemler yaşanır ve en sonunda yeni düzen kurulur.

İşte bu olağandışı dönemleri yönetmek için liderliğe ihtiyaç vardır. Peki liderlik nasıl öğrenilir? Liderlik, eğitimle herkesin edinebileceği bir yetkinlik midir?

lid1

Elbette liderlik ilkelerini bir insana öğretmek mümkündür. Deneyimli bir lider, bildiklerini elbette başkalarına aktarabilir. Ama bir insanın içindeki liderlik, yaşadığı zorluklarda ortaya çıkar.  Ama daha önce yaşanmamış zorlukları, çalkantılı dönemleri yönetmek için insanın başkalarından öğrendiği bilgiler yetersiz kalır. Çünkü doğası gereği bütün krizlerde kurumda finansal kaynaklar az, insanlar yetersiz, ertesi günün ne getireceği ise bilinmezdir. Böyle bir belirsizliği ancak cesareti olan, sezgilerine güvenen, risk alan insanlar yönetebilir.

Dov Frohman, bir karmaşa, bir kriz yaşamadan, böyle bir mücadele vermeden hiçbir insanın liderliği öğrenemeyeceğini söyler. Frohman’a göre gerçek anlamda liderlik, bütün zorluklara ve engellere rağmen, herkese imkânsız gibi görüneni yapabilmektir. Çok zor olan değişimi, bütün olumsuzluklara rağmen, başarılı bir şekilde yönetmektir.

Frohman, liderin kendisine dayatılan koşullara boyun eğmeyen, risk alabilen, gerektiği zaman akıntıya karşı yüzme cesaretini gösteren ve tüm aykırı seslere rağmen sezgilerine güvenerek karar alan insanlardan çıktığını söyler.

Liderlik insanın yaşadığı zorlukları aşarken edindiği deneyimle kazandığı özelliklerin bütünüdür.

Liderlik,

  • bir vizyon ve hedefe sahip olmayı,
  • belirsizliği kabullenmeyi,
  • mevcut anlayışlara karşı gelmeyi,
  • farklı düşünmeyi, yaratıcı olmayı,
  • sezgilerle karar almayı,
  • cesareti ve risk almayı gerektirir.

lid2

Liderlik, içinden çıkılmaz gibi görünen zor durumlarda, insanın korkusunu kontrol ederek, sezgileriyle karar almasını gerektirir. Bunu yapmak için, teknik bilgiden çok insanın mevcut koşullara boyun eğmemesi, yarının daha güzel olabileceğini düşlemesi ve oraya varabilmek için kararlarını –bütün olumsuzluklara rağmen- uygulama kararlılığı göstermesi gerekir. Liderlik, okulda ya da eğitim programlarında edinilen teknik becerilerden çok, insanın zorlukları aşarken elde ettiği “kişisel bilgeliktir”.

Aslında pek çok insanın içinde bu “kahramanlık” vardır ama çoğu kurumun yapısı insanın içindeki bu özelliğin ortaya çıkmasına izin vermez.  Şirketlerin bunun tam tersini yapmaları, sert bürokratik yapılar yerine, insanların kendileri gösterebilecekleri ortamlar yaratmaları gerekir.

Büyük şirketlerin eğitim programları düzenleyerek yönetici adaylarına liderlik ilkelerini öğretmeleri, bu alana yatırım yapmaları elbette doğru ve yararlıdır ama yeterli değildir. Şirketlerin, insanların içindeki liderlik potansiyelini ortaya çıkaracakları koşulları hazırlamaları, yöneticilere daha fazla karar alma serbestliği tanıyarak, onların kendi hatalarından ders almalarını sağlamaları gerekir.

Liderliği öğrenmenin kısa yolu yok maalesef. İnsan ne kadar zorluk çeker, ne kadar engel aşarsa,  kendini hayata o kadar güçlü hazırlar.  Her şirketin yöneticilerine ve yönetici adaylarına bu mücadele gücünü aşılaması ve onların kendi “kişisel bilgeliklerini” inşa etmelerine imkan sağlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Don Sull: London Business School Strategic Management Professor, Keynote Speaker, About The Upside of Turbulence
    https://www.youtube.com/watch?v=X40eXiAX4xg

  2. Prof. Don Sull: \"Simple Rules - How to Thrive in a Complex World\" | Talks at Google
    https://www.youtube.com/watch?v=BgD3V-IyVT4

  3. Prof. Don Sull
    http://donsull.com/

  4. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", HBR
    https://hbr.org/2006/12/leadership-under-fire

  5. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", pdf
    http://www.csun.edu/~to18470/MSE608ASP10/articles/Leadership%20under%20fire.pdf

  6. Paula Margulies, “Dov Frohman Leads the Hard Way” Strategy+Business
    http://www.strategy-business.com/media/file/sb55_09208.pdf

  7. Eric Markowitz, “Are the Best Leaders Revolutionaries?“
    http://www.inc.com/articles/201103/are-the-best-leaders-revolutionaries-dov-frohman-interview.html

  8. An Interview with Dov Frohman
    https://www.youtube.com/watch?v=Ul3erK3yXxM

  9. Asem Chandra, “4 Fundamentals to Inspire Leadership Within Your Company“
    https://www.entrepreneur.com/article/237546

  10. David R. Kolzow, PhD, “Leading from Within: Building Organizational Leadership Capacity”
    http://www.iedconline.org/clientuploads/Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf

2 6039

Hepimizin çevresinde, bir sonraki Pazartesi günü rejime gireceğini ya da sigarayı bırakacağını söyleyen ama bunları bir türlü hayata geçirmeyen pek çok insan vardır. İnsanlar aldıkları kararları uygulamakta zorlanırlar. Ama bu durum sadece insanlar için değil, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Pek çok şirket de, tıpkı insanlar gibi, hedeflerini ve stratejilerini saptamada çok iyi; ama uygulamda başarısızdır.

İşletme fakültelerinde strateji dersleri vardır ama bu fakültelerin çoğunda, uygulamanın nasıl yapılacağı konusunda yol gösterici dersler yoktur. Yönetim literatürü strateji kitaplarıyla doludur ama uygulama konusunda pek az kitap yayınlanır. Çoğu yönetici, strateji saptamayı daha üstün ve prestijli ama uygulamayı sıradan bir konu gibi algılar. Sanki esas mesele hedef ve stratejiyi saptamakmış da, uygulamayı herkes yapabilirmiş gibi bir anlayış yaygındır.

Oysa bireylerin de kurumların da başarısını belirleyen temel faktör uygulama kalitesidir. Uygulanmayan karar yok değerindedir.

Danışmana Kim Neden İhtiyaç Duyar?

Charles Sull, Donald Sull ve Rebecca Homkes, şirketlerin aldıkları kararları uygulayamamalarının nedenlerini şöyle açıklarlar:

1. Şirketler genellikle, hedefleri organizasyonun alt kademelerine aktarma konusunda başarıldırlar ama yatay seviyede uyum sağlamakta zorlanırlar. Şirket içinde bir bölümün yöneticisi, kendine bağlı çalışanlara, belirlediği hedef ve stratejinin gereklerini yaptırabilir ama diğer bölüm yönetici ve çalışanları bunlar yokmuş gibi davrandıkları için, şirket uygulamada başarısız olur.

2.Yöneticiler genellikle, hedef belirleyip strateji oluştururken kimin neyi, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağını gösteren ayrıntılı yol haritaları ve eylem planları hazırlarlar ama çalışanlar, şirketin öncelikli projelerinin sayısının çok fazla olmasından ya da bunların sık sık değiştirilmesinden ötürü, bu planları benimsemekte ve uygulamada başarısız olurlar.

3.Birçok yönetici, hedef ve stratejileri sık sık tekrarlarsa çalışanların bu kararları daha iyi uygulayacaklarını zanneder. Hâlbuki önemli olan, kararları tekrarlamak değil, bunların anlaşıldığından ve nasıl hayata geçirilebileceğinin bilindiğinden emin olmaktır. Uygulamada başarılı olmak için, bütün çalışanların şirket hedef ve stratejisini iki cümlede söyleyecek kadar, meseleye hâkim olmasını sağlamak gerekir. Bu konu sanıldığından daha zor bir konudur. Çoğu şirket, hedef ve stratejilerini çalışanlara anlatmakta zorlanır. Her şirketin, bu konuya özen göstermesi ve çalışanların her kararı anlamalarını sağlaması gerekir.

4.Çoğu şirkette uygulama duyarlılığı ve uygulama başarısını yüceltme kültürü yoktur. Bu şirketlerde çalışanlar, çeşitli dönemlerde şirketin “önemli kararlar” aldığını ama mesele uygulamaya geldiği zaman, başta yöneticiler olmak üzere, şirketin tamamının alınan kararların takipçisi olmayacağını bilir. Çalışanlar, şirketin stratejilerini uygulamaya öncelik vermekten çok, kendi bölümlerinin hedeflerini gerçekleştirmek için çalışırlar. Oysa her şirketin, az sayıda ama herkesin anlayacağı ve üstleneceği hedef ve stratejiler belirlemesi ve uygulama duyarlılığının ve kalitesinin yüceltildiği bir kültürü oluşturması gerekir.

5.Çoğu şirket, performansı yüceltir ama işbirliğini ikinci plana atar. Oysa, işbirliği olmadan hiç bir şirket başarılı olamaz. Sadece performansın önemsendiği ama başarmak için işbirliğinin öne çıkarılmadığı kültürlerde, birbirleriyle uyumsuz silolar oluşur. Kendi iş hedeflerini tutturan ama diğer çalışma arkadaşlarıyla iş birliğinde başarısız olan yöneticiler, şirketin başarısını engellerler. Her şirketin, işbirliğini ve yardımlaşmayı yücelten bir anlayışı hayata geçirmesi; bu anlayışı sabote eden –özellikle üst düzey yöneticileri- şirkette barındırmaması gerekir.

dfy111

6.Her kararı, tepe yönetimin alması, küçük şirketlerde daha etkili olurken, büyük şirketlerde bu yönetim tarzı, şirketin hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eder. Her şirketin, çalışanlarını yetkilendireceği, herkesin kendi sorumluluk alanındaki işlerde karar alma cesareti göstereceği bir ortam oluşturması gerekir. Ama eğer, şirket çalışanlarını yetkilendirmezse, herkes üst yönetimin karar almasını bekler ve uygulama kalitesi düşer. Alınan kararların uygulama sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerden oluşan bir şirkette, ortaya kaçınılmaz olarak bir uygulama yetersizliği (kifayetsizlik) çıkar.

7.Bir şirkette alınan kararların başarıyla hayata geçirilmesi için, şirket içindeki gayri resmi networklerin iyi çalışması ve  kilit konumlarda bulunan teknik uzmanlar ve deneyimli çalışanların kişisel katkıları gerekir. Uygulama başarısı için, farklı alanlardaki uzmanların birlikte çalışmaları ve kendi alanlarının sınırlarının ötesine geçebilmeleri gerekir. Orta kademedeki ve sahadaki kilit çalışanların gönüllü katkılarını almadan, hiç bir şirket başarılı uygulamalar yapamaz.

Bir şirkette sonuç aldıran yegane şey, o şirkette bir iş yapma kültürü ve uygulama disiplini olmasıdır. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Söz söylemek kolaydır ama asıl olan iş yapmaktır.  En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Donald N. Sull & Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR
    http://donsull.com/wp-content/uploads/2013/07/PBM-HBR-APR-07.pdf

  2. “The Discipline of Getting Things Done EXECUTION”
    https://www.brainbench.com/pdf/TACTICS_StrategicExec.pdf

  3. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”
    http://www.4dxbook.com/pdf/press_kit.pdf

  4. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”, Handout
    http://www.ahtd.org/files/Chris_McChesney_Handout.pdf

  5. Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck, Quick Review of Ram Charan and Larry Bossidy\'s Book Execution”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=vB9j_JCar1I

  6. Arturs Dutka, “Overcoming Internal Barriers to Implement Strategy Effectively“
    https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/62410/Dutka_Arturs.pdf?sequence=1

  7. Abd Rahman Ahmad, Muhammad Rashid Rajuddin, “Barriers To Translate Strategy Into Action”
    http://eprints.uthm.edu.my/2765/1/Abd_Rahman_Ahmad.pdf

  8. Charles Sull, Donald Sull, Rebecca Homkes, \"Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It\"
    https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

  9. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc., Video
    http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM

  10. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBR 2008
    https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

  11. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR 2007
    https://hbr.org/2007/04/promise-based-management-the-essence-of-execution

  12. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses”
    https://hbr.org/2005/03/execution-without-excuses

  13. HBS Strategy Execution Articles
    https://hbr.org/topic/strategy-execution

  14. Robert A. Burgelman, Philip Meza, “ Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution”-Case Study
    https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/mark-hurd-hp-driving-strategic-execution

  15. “Execution-Focused Leadership, Balancing Short-Term Survival with Long-Term Sustainability”
    https://www.pwc.com/us/en/people-management/assets/execution-focused-leadership.pdf

  16. The Execution Quotient™: The Measure Of What Matters, Franklin Covey
    http://www.franklincovey.ca/FCCAWeb/mmedia/pdf/library/xQWhitePaper.pdf

0 15458

Şirketlerde, karmaşık  bir duruma çözüm bulmak için geliştirilen “çareler”, aslında bu sorunları çözmek yerine daha fazla karışıklık  yaratıyor.

Bir bankada, şubelerle genel müdürlük arasında herhangi bir konuda uyumsuzluk ortaya çıktığında, bu uyumsuzluğu gidermekten sorumlu bir birim kurup, mevcut karmaşıklığa yeni bir boyut daha ekleyip, var olan karmaşıklığı daha da artırıyoruz. Hayat yeni ihtiyaçlar ortaya çıkardığında, şirketler her yeni ihtiyacı yönetecek  bir bölüm kuruyor ve her yeni bölüm, kendi kurallarını getirip, zaten karmaşık olan organizasyonu daha da karmaşık hale getiriyor.

Böyle bir yaklaşımla mevcut durumda zaten onlarca kalite kriterini yerine getirmek zorunda olan diğer birimlerin iş yüklerin üzerine yeni Performans Kriterleri ekleniyor; işler her geçen gün daha da karışık bir hal alıyor.

Elbette her şirkette belirli işlerden sorumlu departmanlar ve işlerin nasıl yapılacağını tarif eden süreçleri olmalıdır ama özellikle büyük şirketlerde süreç, kural ve Temel Performans Kriteri fazlalığı, şirketlerin işleyişine ve verimliliğine yarar değil zarar veriyor.

Bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, farklı bir bakış açısına ihtiyaç var.  Yves Morieux TED’de yaptığı konuşmada, şirketlerin yönetimlerindeki karmaşık yapıların, verimliliği ve performansı artırmadığını, aksine hayal kırıklığı yarattığını söyler.

Şirketler, aslında çalışanlarının işlerini kolaylaştırmak ve hem kaliteyi hem de verimi artırmak için kural koyarlar ama Yves Morieux’ye göre fazla kural, insanların işbirliğini azaltır, sonuç almayı zorlaşır. Çalışanlar sonuç almaya yönelik işbirliği yapmak yerine, kendi sorumluluk alanlarında kendilerine verilen kurallara uymakla yetinip, resmin bütününü göremez olurlar.

Şirketler, bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, ya organizasyon, süreç, performans kirterleri, ödüllendirme gibi işin sistemsel (hard) tarafında iyileştirmeler yaparlar ya da insanları birbirlerine yaklaştırmak amacıyla, duygu yönetimi, farklılıkları anlama, motivasyon gibi işin insani (soft) tarafında iyileştirme yaparlar.

simpli1

Şirketlerde sürekli organizasyon değişikliği yapmak verimliliği artırmaz. Ya da çalışanları pikniğe,  eğlenceye götürüp, onların birbirlerini “sevmesini” beklemek  de arzu edilen sonuçları doğurmaz.  Aksine böyle bir yaklaşım, aşırı kuralların olduğu, silolara bölünmüş işyerlerinde tam tersi bir etki bile yaratabilir.

Yves Morieux’ye göre, bu iki yaklaşım da arzu edilen sonuçları vermez. Çünkü, insanları gönüllü işbirliğine yönlendirmek ve bu işbirliği sayesinde daha yüksek değer üretebilmek sadece bir duygu yönetimi ya da bir sistem mühendisliği değil, bir yönetim modeli tasarımıdır.

Yves Morieux’nün “Akıllı sadelik” (Smart Simplicity) dediği bu yönetim modelinin çok yalın 6 kuralı var:

1.Diğerlerinin ne yaptığını anla: Bir bölümde çalışanların diğer bölümlerin işlerini ve gerçek anlamda ne yaptıklarını anlaması gerekir. Bu insanların iş tanımlarının da ötesinde her gün nelerle uğraştıklarını, hangi sorunlarla boğuştuklarını, kaynaklarını nasıl kullandıklarını herkesin anlamasını sağla. (Şirketin üst düzey yöneticilerin birkaç yıl aralıklarla başka bölümleri yönetmeleri (rotasyon) çok faydalı bir uygulamadır.)

2.Kimlerin “Bütünleştirici” olduklarını sapta ve onların işini kolaylaştır: Hâlihazırda insanlar nasıl işbirliği yapıyor, şirkette işleri resmi olmayan yollara çözme yetkinliği olanlar kimler? Bu “bütünleştirici” davranışları gösteren çalışanları cesaretlendir. Çalışanlar ve bölümler arasındaki bağlantıları sağlayan, insanları doğal olarak bir araya getirip sorunu çözen, işleri yürüten, yapılması gerekenleri halleden, her konunun uygun çözümünü bulan insanları teşvik et. Bütünleştirici rol üstlenen her düzeydeki çalışanı yetkilendir.

3.İnsanlara daha fazla güç ve özerklik ver: Yalın yönetim, şirketin katmanlarını azaltmak ve çalışanları daha fazla yetkilendirip onları güçlendirmeyi gerektirir. İnsanları kontrol altında tutmaya çalışmak yerine işbirliği içinde çalışmalarını destekle. Bu yöntem, işleri hem kolaylaştırır hem de verimi artırır. Daha az kuralın bulunduğu bir ortamda çalışanlar kendilerini daha güçlü, daha yetkin ve işlere daha hakim hissederler. İşbirliği yapmak için daha çok motive olur, inisiyatif alırlar.

simpli3

4.Herkesin yaptığı işin, hangi sonuçlara neden olacağını anlamasını sağla. Bölümlerin ve çalışanların, süreçler ve kurallar arkasına sığınıp, kendi işlerini yapmakla yetinmeleri, şirket içinde “siloların” oluşmasına neden olur. Çalışanların yapılan işin sonucundan değil, sadece kendi yaptıkları işin sonucundan sorumlu oldukları iş yerlerinde insanlar, kendilerini kuruma ait hissetmezler; görevlerini yapmakla yetindiklerinde, şirketin yaşadığı başarılar ve başarısızlıklar sanki kendilerinin dışında oluşmuş hissine kapılıp, şirketten “ruhen” uzaklaşırlar. Buna engel olmak için, her çalışanın yaptığı işin nasıl bir sonuca neden olduğunu, dolayısıyla yaptığı işin ne kadar önemli olduğunu anlamasını sağla.

5.Çalışanlar arasındaki etkileşimi teşvik et: Her bölümün birbirinden kopuk olması, işlerin yapılmasını zorlaştırır ve verimliliği olumsuz etkiler. İnsanların bir arada çalışıp, sorunları birlikte çözmelerini teşvik et. Farklı bölümlerin ortak parasal kaynakları kullanması, her bölümün kendi bütçesini kullanmasından daha verimlidir. Konuları, bölümler arası işbirliği yaparak ve kıt parasal kaynakları ortak kullanarak çözmek, verimliliği çok artırır. Herkesin ötekine karşı sorumluluk hissetmesini sağlamak büyük resmi görmeyi, daha yalın, daha ucuz çözümler bulmayı teşvik eder.

6.Hata yapanları değil, işbirliği yapmayanları cezalandır: İnsanlar hata yapmaktan korkarlarsa işleri yapmanın daha yaratıcı, daha yenilikçi ve daha yalın yöntemlerini bulmak istemezler. Yenilikçi bir yaklaşım, bir dizi hata yapmayı da beraberinde getirir. Bu nedenle, hata yapanları değil işbirliği yapmayanları cezalandır.  Yönetimler kaynakları, fikirleri, çözümleri paylaşmayanları cezalandırdığı taktirde insanlar, daha yaratıcı, daha yalın, daha ucuz çözümlere ulaşırlar.

Daha yalın, daha etkin, daha verimli ve daha karlı bir yönetim modeli yaratmak için daha fazla kurala, daha fazla sürece değil daha çok işbirliğine ihtiyaç var. Morieux’ye göre çözüm, bu 6 kuralı uygulamaktır.

Daha etkin, daha verimli, daha karlı ve daha mutlu bir çalışma ortamı yaratmak için,  yönetim biçimimizi sadeleştirmek, yönetim karışıklığını arındırmak gerekir. Şirketimizi daha yalın, daha az bürokratik hale getirmek; çalışanları daha yetkili, daha güçlü kılmak ve onların birer girişimci olarak davranmalarını sağlamak zorundayız.

Yalnızca rekabetçiliği değil asıl paylaşmayı, ortak kaynak kullanımını, yaratıcı ve yapıcı işbirliğini destekleyip, bu değerleri yücelten yeni bir iş kültürü yaratmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Yves Morieux, “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You”
    https://hbr.org/2011/09/smart-rules-six-ways-to-get-people-to-solve-problems-without-you

  2. Ash Maurya, “Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works“
    http://www.slideshare.net/podimconference/running-lean-ash-maurya-spark59-usa

  3. Carl Honore, “In Praise of Slow”
    http://www.carlhonore.com/books/in-praise-of-slowness/

  4. Carl Honore: In Praise of Slowness, TED
    https://www.ted.com/talks/carl_honore_praises_slowness

  5. Yves Morieux and Peter Tollman, “Six Simple Rules: How To Manage Complexity Without Getting Complicated”
    http://www.slideshare.net/TheBostonConsultingGroup/inside-bcgs-smart-simplicity-approach

  6. Yves Morieux: As Work Gets More Complex, 6 Rules to Simplify
    https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

  7. Gary Belsky, “6 Simple Rules for Simplifying Everything”
    http://time.com/77117/simplify-everything/

  8. Yves Morieux, “Smart Simplicity”
    http://www.gmaonline.org/uploadFiles/1CDE34000000E9.filename.BCG_-_Smart_Simplicity.pdf

  9. Yves Morieux, “To Boost Productivity, Try Smart Simplicity\', BCG.Perspectives”
    https://www.bcgperspectives.com/content/podcasts/strategic_planning_people_management_human_resources_morieux_yves_key_to_boosting_productivity/

  10. Vikram Bhalla, Jean-Michel Caye, Andrew Dyer, Lisa Dymond, Yves Morieux, Paul Orlander, “High Performance Organizations and Secrets of Their Success”
    https://www.bcg.com/documents/file84953.pdf

  11. Yves Morieux and Peter Tollman’ın, \"Stop Trying to Control People or Make Them Happy\"
    https://hbr.org/2014/04/stop-trying-to-control-people-or-make-them-happy/

  12. Murat Ünal, Y. Sinan Zavalsız, “Küreselleşme Karşıtı Bir Hareket: Yavaş Hareketi”
    http://itobiad.com/article/download/5000151080/5000163699

  13. Wikipedia, “Cittaslow”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Cittaslow

  14. Geir Berthelsen, “The World Institute of Slowness”
    http://www.theworldinstituteofslowness.com/

Edward Deming  “Japonya yükselişini, sahip olduğu doğal kaynaklara değil, iyi yönetime borçludur” der. Hiç kuşkusuz sadece ülkeler değil, şirketler ve sivil toplum projeleri de başarılarını iyi yönetime borçludurlar.

Yönetim, çok boyutlu bir fonksiyondur. İşbölümünden yetkilendirmeye, disiplinden  bağlılığa, inisiyatif almadan yaratıcılığa, kaynakları doğru alanlara tahsis etmekten adaletli olmaya, istikrardan risk almaya kadar, zaman zaman birbiriyle çelişen pek çok boyut barındırır.

Şirket yönetimlerinin kalitesi, sadece şirketin kendisini değil, içinde bulundukları toplumun refahını da etkiler. Yönetimlerin sürdürülebilirlik ilkesinden saptığı durumlarda sadece o şirket değil, şirketin ilişki içinde olduğu bütün kesimler olumsuz etkilenir. Artık şirketler o kadar büyük ki, bu büyüklükleri yönetmek, sadece o şirketin paydaşlarına değil, bütün topluma karşı bir sorumluluk üstlenmek anlamına geliyor. 2008 yılının sonunda ABD’de başlayan finans krizinin sadece ABD’yi değil, bütün dünyayı etkilemesi bu durumu anlatan en iyi örnektir.

Şirketlerin başta insan kaynakları olmak üzere, bütün kaynakları daha verimli kullanmaları ve geliştirmeleri gerekiyor. Ayrıca her şirketin, çalışanların gönüllü olarak inisiyatif kullanacakları, sorunları çözerek başarılı olacakları ortamlar yaratması gerekiyor.

Bugünün dünyasında, çalışanların gönüllü katılımı olmadan, sadece “emir-komuta-ödül” yönetimiyle kalıcı başarılar elde etmek mümkün değil. Herkesin elinden gelenin en iyisini yapmasının, en çok katkıyı vermesinin  yollarını açmak gerekiyor.

semc1

Son yıllarda yapılan pek çok araştırma, insanların daha fazla paraya ya da daha yüksek unvanlara sahip olmayı, ancak dengeli ve anlamlı hayatlar yaşayabildikleri takdirde istediklerini ortaya koyuyor.

Çalışanların yaptıkları işten anlam bulduğu ama aynı zamanda şirketin sürdürülebilir bir başarı elde ettiği ve böylelikle hissedarların yatırdıkları paranın karşılığını aldıkları bir yönetim, elbette en iyi yönetimdir. Herkes bilir ki iyi yönetilen her şirket, hem paydaşlarına hem de topluma katkı sağlar.

Fakat gerçek hayatta bunları yapmak hiç de kolay değildir. Sert rekabet ortamında bir şirketi yönetmenin zorluklarını, en çok şirketlerin üst yönetimleri bilir. Kitapta anlatılan “doğruların” yapılmasının önünde birçok engel vardır.  Pek çok yönetici ideal yönetim ilkelerini ne kadar savunsa da,  bunları uygulamaya kalktığında türlü zorluklarla karşılaşır.

Her şirket, ideal olanı yapma imkanı bulamayabilir. Her şirketin kendine özgü koşulları, “doğruları” yapmaktan alıkoyabilir. Ama yönetim teorisinin bazı doğrularını hayata geçirmek için, şirketlerin önünde hiç bir engel yok.  Bana göre her şirket, daha katılımcı bir yönetim benimseyebilir. Çalışanların seslerini duyuracakları, düşüncelerini ortaya koyacakları bir ortamı oluşturmanın maliyeti sıfırdır. İsteyen her lider, çalışanların katkısını alma becerisini gösterebilir.

Benin gördüğüm kadarıyla, şirket yöneticileri, çalışanların katılımını almakla, şirkette demokratik bir ortam kurmayı karıştırıyorlar. Bir ortamda insanların seslerini duyurarak kararlara katılmaları, o ortamın demokrasiyle yönetilmesi anlamına gelmez. Ben şirketleri demokrasiyle yönetmenin mümkün olmadığını ve böyle bir yönetimin de zaten gerekli olmadığını düşünüyorum. Bana göre şirketler, demokrasiyle değil katılımcı bir anlayışla yönetilmelidir.

Drucker, “Yönetim, insanlar ve güç; değerler, yapı ve hepsinden de önce sorumluluklar üstüne temellenen gerçek bir beşeri bilimdir” der. İyi örneklerden ilham, kötü uygulamalardan ders almak gerekir.

semc2

Ben yönetim konularını bundan 30 sene önce düşünmeye başlayıp, uygulamaya geçiren Ricardo Semler’in  başarılarından ilham almamızın mümkün olduğunu düşünüyorum.

Geleneksel yönetim anlayışını, sıra dışı uygulamalarıyla alt üst eden Brezilyalı işadamı Ricardo Semler, katılımcı ve insan odaklı yönetim yaklaşımının en tanınmış uygulayıcısıdır. Semler insanlara inanarak, onlara sorumluluk ve inisiyatif kadar özgürlük de vererek, 30 senedir şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmeye devam ediyor. (Çalışanlar Ne İsterler?)

Ricardo Semler  “İnsanları kötü şekilde yönetip, onlardan iyi sonuçlar elde etmelerini bekleyemeyiz” der. Semler, insanların tembel ve her an hata yapabilecek varlıklar olduklarını varsayarak yönetmenin, onları “en düşük ortak paydada” yönetmek olduğunu söyler ve bu yönetim anlayışına karşı çıkar. İnsanların zafiyetlerinden yola çıkarak bir yönetim sistemi kurmak, onları sürekli kontrol etmeyi gerektirir. Bu anlayıştaki yöneticiler, insanları “işe yaramaz” olarak görüp,  onların motivasyonlarını düşürüp,  zehirli bir hava estirdikleri için asla verimli bir iş ortamı yaratamazlar.

İnsanları en düşük ortak paydadan hareketle yönetmek demek, her an “süper star liderlik” yapmak demektir. Bu anlayışla yöneten her yönetici, kontrolü kendinde topladığı, delege etmediği, kendi aklından başkasına güvenmediği için çalışanların ellerinden gelenin en azını yaptıkları bir iş ortamı yaratır.   İnsanların her an hata yapacaklarını varsaymak, onların çalışma hevesini de başarılı olma ihtimallerini de azaltır.

Böyle ortamlarda, bütün işlerin sorumluluğu bir avuç yöneticiye yüklenir. Çalışanlar, zekâlarını, yaratıcılıklarını, vicdanlarını işe katıp sorumluluk üstlenemezler; inisiyatif kullanamazlar. Böyle bir yönetim anlayışı, insanların sadece söyleneni yaptıkları, kimsenin kimseye güvenmediği, emir komuta zincirinin hakim olduğu  bir iklim yaratır. Bu ortamda ne çalışan bağlılığı ne de yaratıcılık vardır.

Semler, bir şirketin, insanları birleştiren idealleri bulup, bunu rehber olarak aldığında,  kendi çalışma disiplinini kendi sağlayan, motivasyonu yüksek, yetenekli çalışanları çeken bir ortam yaratacağını söyler. Bir şirketin bu anlayışa sahip olması aslında, insanların “yönetilmeye” ihtiyaçları olmadığını varsaydığı, en iyi kararları kendilerinin alabileceklerine güvenmesi anlamına gelir. Bu anlayış, insanları güçlü bir misyon etrafında,  “En yüksek ortak paydada” birleştiren yönetim anlayışıdır.

Semler, problem çözen, girişimci, kendi kendini yöneten, başarı odaklı insanları çeken bir ortam yarattığımızda, insanları kontrol etmeye ihtiyaç duymayacağımızı; böyle bir ortamda çalışan insanların zaten kendiliklerinden en iyiyi ortaya koyma yarışında olacaklarını söyler.

semc3

Ricardo Semler, insanlara birer yetişkin olarak davranmak gerektiğine, onlara işlerini nasıl ve ne zaman yapacaklarını söylemenin o insanları pasifleştirdiğine, sorumluluk almalarına engel olduğuna inanan bir liderdir. Semler’e göre, üretim hedeflerini fabrika işçilerinin kendilerinin belirlediği; bunun için ne kadar çalışıp, ne kadar ücret alacaklarını “yetişkin insanlar” gibi kendilerinin belirleyebileceklerini, bu hedefleri tutturmak için bir ödül beklemeden gönüllü olarak çalıştıkları bir ortam yaratmanın mümkün olduğuna inanır.

Semler, kendi şirketinde, ücretler de dahil olmak üzere herkesin bütün bilgilere ulaşmasını mümkün kılar. En alt kademede çalışanlara, finansal raporları nasıl okuyacakları hakkında eğitim verdirir.  Semler’in anlayışında, başka bir şirketi satın almak gibi büyük kararlarda bile, katılımcı bir karar alma mekanizması kurmak, çalışanların işi sahiplenmelerini ve işe bağlılıklarını artırır. Çünkü görüşlerine, önerilerine, değerlerine, kişiliklerine saygı gösterilen insanların, hem performansları hem başarıları hem de memnuniyet ve bağlılıkları artar.

Semler’in kendi şirketlerinde kurduğu bu modeli herkes kendi şirketinde harfiyen uygulayamayabilir ama hepimiz bu yönetim anlayışından ilham alabiliriz. İnsanın içindeki iyiye inanmak, onun katkısını alacak bir çalışma ortamı oluşturarak onu sorumluluk almaya ve inisiyatif kullanmaya (elbette hesap vermeye) teşvik etmek mümkündür.

Çalışanların katılımını sağlamanın hiç bir bedeli yok ama bunu yapabilen şirketlerin sayısı çok az. Bu konuyu, bütün şirket yönetimlerinin ciddiye alması ve bu kaynaktan yaralanmanın yollarını bulması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ricardo Semler “The 7 Day Weekend”
    http://credu.bookzip.co.kr/resource/englishbook/pdf/aa30011.pdf

  2. Ricardo Semler “Bir Şirket, Bir Okul Ve Yaşam İçin Sıra Dışı Bilgelik”
    https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_radical_wisdom_for_a_company_a_school_a_life/transcript?language=tr#t-2211

  3. Semco, Website
    http://www.semco.com.br/en/

  4. Lawrence M. Fisher, “Ricardo Semler Won’t Take Control”
    http://www.semco.com.br/en/download/media-coverage/strategy-business-january-2006.pdf

  5. Chuck Blakeman, \"The Emerging Work World in The Participation Age\"
    https://www.youtube.com/watch?v=ewA2BqbWhUQ

  6. Chuck Blakeman, “Why \'Participation Age\' Leaders Will Beat Old-School Managers, Every Time”
    http://www.inc.com/chuck-blakeman/marissa-mayer-the-old-school-manager-vs-ricardo-semler-the-participation-age-lea.html

  7. “The Emergence Of Uncorporate Culture And What That Means For \'Management”
    http://www.huffingtonpost.com/cultural-acupuncture/how-corporate-culture-hac_b_7444760.html

  8. Ted Coine “The Social Age is the Age of Participation”
    http://switchandshift.com/the-social-age-is-the-age-of-participation

  9. “The Work Revolution”
    http://workrevolution.org/portfolio/chuck-blakeman/

  10. “5 Leadership Attitudes From Flat Organizations”
    http://www.forbes.com/sites/rawnshah/2015/11/05/5-leadership-attitudes-from-flat-organizations/#2a3b59c4762d

  11. Simon Cauilkin, “Who\'s in Charge Here? No One”
    http://www.theguardian.com/business/2003/apr/27/theobserver.observerbusiness7

  12. Steve Denning, “A Learning Consortium For Management Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/11/20/exploring-innovations-in-management-through-a-learning-consortium/#5f0d354149ad

Shakespeare, Othello eserinde, “Benim paramı çalarsanız, benden bir çöp çalmış olursunuz; para bir ‘şeydir’, hiçbir ‘şeydir’; benim de başkalarının da kölesi olmuştur. Fakat benden itibarımı alırsanız, bu sizi zengin yapmaz ama beni çok fakir yapar.” demiştir.

Warren Buffet, yirmi yılda yarattığınız itibarı beş dakikada yerle bir etmenin mümkün olduğunu; sadece böyle düşünmenin bile hayata bakışımızı değiştirmeye yeteceğini söyler.

İtibar, hem bireylerin hem kurumların sahip olabileceği en değerli varlıktır. İyi bir itibara sahip şirketler, çok büyük rekabet avantajı elde ederler.

iti1

Itibar, marka ile benzerlikler taşısa da, farklı bir kavramdır. Marka, bir şirketin ürün ve hizmetleri hakkında tüketicilerin zihninde oluşan algıdır. İtibar ise çalışanlar, tedarikçiler, bayiler, basın yayın kuruluşları… gibi şirketin ilişkide olduğu grupların beklentilerine şirketin ne kadar cevap verdiği, onlara olan vaatlerini ne kadar yerine getirdiğiyle ilgilidir. Marka ve itibar birbirleriyle yakın ilişkide olan, birbirinin içine geçen kavramlar olsa da, biz marka dendiğinde ürün ve hizmetleri; itibar dendiğinde ise şirketin paydaşlarında oluşturduğu algıyı kastederiz.

Tıpkı marka konusunda olduğu gibi, itibar söz konusu olduğunda da gerçekler ve algı aynı olmayabilir. Olduğundan daha fazla itibar gören şirketler ya da hak ettiği itibarı elde edemeyen şirketler vardır. Bu nedenle itibar, yönetilmesi gereken bir kavramdır.

İçinde yaşadığımız dönem, itibar yönetimini eskiye kıyasla çok zorlaştırdı. Eskiden, bir kişinin ya da bir şirketin etik dışı davranışları sınırlı bir çevrede kalırken bugün, internet sayesinde çok kısa bir sürede milyonlara ulaşıyor.

iti2

Clay Shirky, internetin yeni bir kültür yarattığını söyler; çünkü internet, eski dönemin gazete, radyo ve televizyon gibi yayın araçlarından çok farklı bir niteliğe sahiptir. Gazete, radyo ve televizyonlar bir yayın kuruluşunun birçok kişiye (Bir’den Çok’a) yayın yaptığı medya araçlarıdır. İnternette ise, çok kişi çok kişiye (Çok’tan Çok’a) yayın yapar. İnternet iletişimi, gerçek zamanlı, çok hızlı, etkileşimli, inanılmaz kısa bir zamanda bütün dünyaya ulaşabilen, kalıcı izler bırakan bambaşka bir iletişim dünyasıdır. İnternet ortamında, iletişimin doğası değişmiş, yeni bir yapı oluşmuştur.

Küçük bir kıvılcımın büyük bir kriz yaratma potansiyeli olduğu internet çağında, akıllı bir telefonu olan herkes, her tür bilgiyi, görüntülü bir şekilde yayabilme gücüne sahip. İnternet sayesinde artık herkes bir yayıncı olduğu için, şirketlerin yaptıkları etik dışı davranışları gizleme güçleri yok. Artık dünya, hiç olmadığı kadar şeffaf.

Artık herkes, bir kurum hakkında Google, LinkedIn, Ekşi Sözlük gibi kaynaklardan bilgi alarak karar veriyor. Bir şirketin kendi hakkında söylediklerinden çok, başkalarının o şirket hakkında söylediklerine inanıyor.  E ticaret sitelerinden alışveriş yapanlar, tanımadıkları insanların görüşlerine göre satın alma yapıyorlar.

Businessmen in rain

Sıradan gibi görünen bir olay, birbirini hiç tanımayan ama internet ağıyla birbirine bağlı olan insanların, adalet arayışına dönüşebiliyor. Adalet duygusu zedelenen insanlar -kendilerini doğrudan ilgilendirmese bile- o olayla ilgili görüş yazma hakkı buluyorlar kendilerinde.

Artık attığımız her adım, internet ortamında kayıt altına giriyor. Dünyada herkes,  istediği insanın dijital ayak izinden onun kim olduğu, ne yaptığı hakkında bilgi edinme imkanına sahip.  İnsanın dijital ortamda paylaştığı  her şey bir gün karşısına çıkabilir. Bu hem bireyler hem kurumlar hem de şirketler için geçerlidir.

Bugün şirketlerin, dürüst, şeffaf ve hesap verebilir olmaları; karakter bütünlüğü içinde hareket etmeleri eskiye kıyasla daha da önem kazandı. Bana göre, itibarlı bir şirket algısı yaratmak için, önce sorumluluk anlayışla, etik davranan, güvenilir ve hesap verebilir bir şirket olmak gerekir. Bir şirketin itibarlı olması için, bu konuyu bir halkla ilişkiler konusu değil, bir varoluş nedeni olarak görmesi gerekir.

Bir şirketin itibarlı görünmesinin en garantili yolu, itibar kazanmasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Daniel J. Solove, “The Future of Reputation”
    http://www.nehrlich.com/blog/2008/03/16/the-future-of-reputation-by-daniel-j-solove/

  2. Daniel J. Solove, “The Future of Reputation”, Full Text
    http://docs.law.gwu.edu/facweb/dsolove/Future-of-Reputation/text.htm

  3. Pekka Aula ve Leif Aberg, “The Reputable Firm. How Digitalization of Communication Is Revolutionizing Reputation Management”
    http://www.repman.com.tr/tr/wp-content/uploads/2016/02/Content-The-Reputable-Firm-Manuscript.pdf

  4. Pekka Aula ve Leif Aberg, “The Reputable Firm. How Digitalization of Communication Is Revolutionizing Reputation Management”
    http://www.gbv.de/dms/zbw/835527654.pdf

  5. Pekka Aula ve Leif Aberg, “Blistering Publicities: A New Challenge for Organizational Communication and Public Relations”
    http://www.mv.helsinki.fi/home/aula/Aula-Aberg-Blistering-Publicities.pdf

  6. Clay Shirky, “Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations”
    http://sites.middlebury.edu/engl7103/files/2009/07/shirky_everyone_1.pdf

  7. Clay Shirky, “Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations”
    http://www.nehrlich.com/blog/2008/02/25/here-comes-everybody-by-clay-shirky/

  8. Clay Shirky, “Sosyal Medya Nasıl Tarihin Akışını Değiştirebilir?”, TED
    https://www.ted.com/talks/clay_shirky_how_cellphones_twitter_facebook_can_make_history?language=tr

  9. Clay Shirky, “Institutions vs Collaborations”
    https://www.ted.com/talks/clay_shirky_on_institutions_versus_collaboration

  10. Clay Shirky, “How The Internet will (one day) Transform Government”
    https://www.ted.com/talks/clay_shirky_how_the_internet_will_one_day_transform_government

  11. Josh Halliday, “Hillary Clinton Adviser Compares Internet to Che Guevara”
    http://www.theguardian.com/media/2011/jun/22/hillary-clinton-adviser-alec-ross

  12. “You can’t Run Away From Your Reputation”
    http://www.100open.com/2010/06/you-cant-run-away-from-your-reputation/

  13. Anya Kamanetz, “The Perils and Promise of the Reputation Economy
    http://www.fastcompany.com/1093675/perils-and-promise-reputation-economy

  14. “The Steps to a Positive Brand Reputation”
    http://rocketpost.com/blog/the-steps-to-a-positive-brand-reputation-repair-management-part-1/#.VtAyVPmLRwo

  15. “The Importance of Online Reputation Management in The Digital Era”
    http://www.ctrac.com/2013/10/the-importance-of-online-reputation-management-in-the-digital-era/

  16. “The Definitive Guide to Online Reputation Management”
    https://blog.kissmetrics.com/guide-to-reputation-management/

  17. Ekatarina Walter, “10 Tips For Reputation And Crisis Management In The Digital World”
    http://www.forbes.com/sites/ekaterinawalter/2013/11/12/10-tips-for-reputation-and-crisis-management-in-the-digital-world/#507d0f5d2507

  18. Top 10 Lessons from Warren Buffet
    http://www.forbes.com/pictures/eede45imgh/it-takes-20-years-to-bui/

  19. Professor Paul A. Argenti, “What’s a Reputation Worth? Protecting Your Brand’s Reputation in the Digital Era”
    http://together-we-care.com/wp-content/uploads/2015/04/Paul_Argenti_RepDigitalPAA.pdf

  20. Simon Wadsworth, “Digital Reputation Management is not Just for a Crisis”
    http://www.prweek.com/article/1325384/digital-reputation-management-not-just-crisis

  21. Erica Swallow, “The Rise Of The Reputation Economy”
    http://www.forbes.com/sites/ericaswallow/2013/10/09/reputation-economy/#6e3aa5345615

  22. Daniel Burrus, “The Reputation Economy: Are You Ready?”
    http://www.huffingtonpost.com/daniel-burrus/the-reputation-economy-ar_b_7071298.html

  23. Welcome to The New Reputation Economy
    http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2012/09/features/welcome-to-the-new-reputation-economy

Yöneticilerin daha gösterişli odalarda ve daha büyük masalarda oturması, sahip oldukları gücü hatırlatır. Bir çalışan, yöneticinin odasına girdiğinde, daha küçük ve daha rahatsız bir sandalyeye otururken yönetici, daha büyük ve ihtişamlı bir koltukta oturur. Bazı yöneticilerin kollarını yanlarına açarak oturmaları ya da ellerini başlarının altına koyarak vücutlarını genişletmeleri, aslında sahip oldukları gücü –bilinçli ya da bilinçsiz- vurgulamak içindir.

İnsanın en temel farkındalıklarından biri, güçlü olanın kim olduğunu hemen anlayabilmesi olduğu için, bu “güç simgelerini” herkes bir çırpıda fark eder. İster iş ortamında ister özel ortamlarda olsun, herkes kimin güçlü olduğunu ilk bakışta anlar. Bunun için, herhangi bir eğitime gerek yoktur.

Yöneticilerle çalışanların eşit olmaları gerekmez elbette, yöneticilerin bazı ayrıcalıkları olabilir ama yöneticilerin sahip oldukları güç, çoğu durumda çalışanlarla yöneticiler arasındaki iletişime engel oluşturur.

Yöneticiler istedikleri kadar, “Kapım herkese açık. İsteyen herkes bana ulaşabilir.” desinler ya da toplantılarda çalışanlara görüşlerini sorsunlar, herkes ne zaman konuşulacağını, ne zaman konuşulmayacağını bilir. Zaten en otoriter yöneticiler bile, kendi yönetim biçimlerinin, herkesin görüşünü özgürce ifade edebildiği bir yönetim biçimi olduğunu söylerler.  Ama her topluluğun yazılı olmayan kuralları vardır. Ailemizde, işyerlerimizde, yaşadığımız çevrede, toplumuzda yazılı olmayan kurallar çoğu zaman yazılı kurallardan daha önemli ve daha etkilidir. Yöneticiler, çalışanların fikirlerini açıklamalarını isteseler de çoğu şirkette insanlar, kendilerine sorulduğunda bile konuşmak istemezler.

ifa22

İnsanların sessiz olmaları, kendi fikirlerini açıklamamaları, itiraz etmemeleri, her zaman tevazularından, saygılarından ve nezaketlerinden kaynaklanmaz. Bir ortama sessizlik hâkim olunca, iyi fikirler ve çözümler devre dışı kalır. Böyle ortamlarda yanlış kararlar ve uygulamalar artar. Yanlışları herkes görür ama bundan en son yöneticilerin haberi olur. Sessizlik ne uyum ne de verim getirir; tam aksine işlerin kötüye gitmesine neden olur.

İnsanların kendi fikirlerini özgürce ifade edememeleri, “iki yüzlü” bir kültür oluşmasına neden olur. Bu kültürün bir yüzü, yöneticilerle paylaşılan; diğeri ise gerçek yüzüdür. Maalesef, çoğu şirkette yöneticiler, gerçekleri hiç öğrenmeden yaşarlar.

Oysa bugünün dünyasında bir şirketin başarılı olabilmesi için sadece yöneticilerin değil, bütün çalışanlarının fikrine ihtiyaç var. Eğer bir şirket, kendi çalışanlarının görüşlerinden, onların önerilerinden yararlanamıyorsa, çok büyük bir rekabet avantajını ıskalar. Aynı zamanda çok büyük tehditlerle karşı karşıya kalır.

Bir şirkette çalışanlar açıkça konuşmaya başladıklarında ise, o şirketin performansı da çalışanların şirkete bağlılıkları da artar. İnsanlar fikirlerini özgürce dile getirebildikleri ortamlarda kendilerini daha değerli hissederler, daha çok sorumluluk alırlar. Kendi fikirlerine ve yaratıcılıklarına başvurulan insanlar, o şirketin gönüllü savunucuları olurlar. Kendi fikirleri uygulamaya geçmese bile, karar sürecine –gerçekten- dahil olmaları, onların şirkete bağlılıklarını artırır.

Bugünün dünyasında her şirketin, sahadaki elemandan şirketin liderine kadar herkesin görüşünden yararlanması gerekir. Yaşadığımız sert rekabet ortamında, kendi insanının katkısını alamayan şirketlerin ayakta kalması mümkün değildir. Bu nedenle her şirketin çalışanlarının kendilerini özgürce ifade edebilecekleri bir ortam yaratması gerekir. Çok sesli ortamlarda “doğruyu bulmak” daha kolay olur ve daha az hata yapılır.

Bir şirkette, sessizlik hakimse bunun nedenlerini bulmak ve çok sesli bir ortam inşa etmenin yollarını açmak gerekir. Bir şirkette insanların kendi görüşlerini ifade etmemesinin altında birçok neden olabilir.

ifa33

1. Bir şirkette yöneticilerin, açık sözlülük konusunda nasıl bir tavır izledikleri, o şirketin kültürünü belirler. Söylemi ne olursa olsun, yöneticinin gerçek isteğinin açık sözlülük mü yoksa iki yüzlülük mü olduğunu, normal bir zekaya sahip herkes anlar. Bir şirkette açık sözlü olanların “başına neler geldiği”, diğerlerinin açık sözlü olup olmayacağını belirler. Gücün nasıl kullanıldığı ve yansıtıldığı, yöneticilerin korku salıp salmadıkları,   insanların görüşlerine gerçekten değer verip vermedikleri, o şirketin ne kadar konuşkan ya da ne kadar sessiz olacağını tayin eder.

2. Bazı şirketlerde yöneticiler güç kullanıp insanları sindirmezler ama o kadar “böyle gelmiş, böyle gider” tavrındadırlar ki, çalışanlar herhangi bir görüş bildirme gereği duymazlar. İnsanlar, sorunları ya önerileri ifade etmeyi  anlamsız bulurlar. Doğal olarak bu ortamlarda da sessizlik hakim olur.

3. Bazı şirketlerde ise yöneticiler, hangi konuda nasıl bir katkı beklediklerini açıkça tarif edemedikleri için insanların katkılarını alamazlar. Çalışanlara “Görüşlerinizi, önerilerinizi ifade edin.” demek, çoğu zaman yeterli olmaz.

4- Ayrıca insanların kendi görüşlerini ifade etmemelerinin altında, bir de psikolojik bir boyut vardır. Bazı insanlar kişiliklerinden kaynaklanan nedenlerden ötürü,  kendilerini ifade etmekte zorlanırlar. Öne çıkmak istemezler. Kabul görmeyecekleri endişesi yaşarlar. Eğer görüşlerine tepki gelirse bununla baş edemeyeceklerini düşünürler. İnsanlarla ilişkilerini bozmak istemezler. Her şirketin, bu insanları da dikkate alması gerekir.

James Detert ve Ethan R. Burris’e göre, çok sesli ve açık sözlü bir ortam yaratmak bilinçli bir çaba gerektirir. Her şirketin önce neyi yanlış yaptığını anlaması ve bunları düzeltecek önlemler alması gerekir.

Her şeyden önce, liderin ve bütün yöneticilerin “güç kalkanlarını” indirmeleri gerekir ki şirket çalışanları özgürce konuşabilsinler. Aksi takdirde kimse, açık sözlü olmanın cezasını göreceği bir ortamda konuşmak istemez.

ifa44

Liderin ve ona bağlı yöneticilerin sadece sözleriyle değil asıl tavır ve davranışlarıyla şeffaflığı desteklemeleri  gerekir. İnsanların gerçek düşüncelerini söyleyecekleri,  içten ve şeffaf bir ortam oluşturmanın ilk adımı, liderin takınacağı tutumdur. Liderin, herkesin görüşünü ifade etmesine ve eleştirisini ortaya koymasına rol modellik yapması ve en önce kendisinin eleştiriye açık olması gerekir. Örnek davranışta bulunmayan bir liderin, çalışanlarından açık sözlü olmalarını bekleme hakkı yoktur.

Şirketteki bütün yöneticilerin çalışanlardan hangi konularda nasıl bir katkı beklediklerini; bu katkıların iş yapma ve karar alma sürecinde nasıl değerlendirileceğini açıkça tanımlamaları gerekir. Bir şirket, çalışanlardan gerçek bir katkı bekliyorsa, “aklınıza ne geliyorsa söyleyin.” ya da “açık sözlü olun.” demesi, genelde pek işe yaramaz. Yöneticilerin, katkı istedikleri konuyu açık ve net bir şekilde tarif etmeleri;  katkıları ne yolla alıp, değerlendireceklerini söylemeleri ve mutlaka geri bildirimde bulunmaları gerekir.

Ayrıca yöneticilerin kendi “güç alanları” dışına çıkarak çalışanların mekanlarına gitmeleri, onların arasına karışmaları ve onların doğal ortamlarında buluşmaları gerekir. Yöneticiler bu şekilde davrandıkları zaman, çalışanlar da kendilerini “daha eşit” hisseder ve kendi görüşlerini ifade etmeye, katkı yapmaya daha gönüllü olurlar.

Bana göre şirketler demokratik yerler değildir ve olmaları da gerekmez ama her şirketin mutlaka çalışanların fikirlerinden yararlanacak kanalları sonuna kadar açık tutması ve onları görüş bildirmeye, fikir söylemeye ikna etmesi gerekir.

Bugün şirket yönetmek demek, her çalışanın katkısını alacak sistemler kurmak demektir. Bunu yapamayan şirketler çok büyük fırsatları ve tehditleri gözden kaçırırlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?”
    http://www.jstor.org/stable/20159894?seq=1#page_scan_tab_contents

  2. Ghodratollah Bagheri, Reihaneh Zarei, Mojtaba Nik Aeen, “Organizational Silence: Basic Concepts and Its Development Factors”
    http://farabi.ut.ac.ir/old/stumags/ITM/ITM1_4.pdf

  3. Elizabeth W. Morrison, “Employee Voice and Silence”
    http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

  4. Linn Van Dyne, Soon Ang and Isabel C. Botero, “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs”
    http://cqtesting.com/papers/JMS%202003%20Van%20Dyne%20Ang%20Botero%20Silence.pdf

  5. Voice and Silience at Organizations
    http://www-2.rotman.utoronto.ca/facbios/file/Ashford,%20Sutcliffe,%20and%20Christianson%202009.pdf

  6. Genn llopis, “6 Reasons Employees Must Speak Up to Thrive at Work”
    http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/03/19/6-reasons-employees-must-speak-up-to-thrive-at-work/

  7. Sarah Jane Gilbert, “Do I Dare Say Something?”
    http://hbswk.hbs.edu/item/do-i-dare-say-something

  8. Carmen Nobel, “The Power of Conversational Leadership”
    http://hbswk.hbs.edu/item/the-power-of-conversational-leadership

  9. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Can Your Employees Really Speak Freely?”
    https://hbr.org/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely

  10. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387/abstract

  11. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2012/12/AN-EXPLORATORY-STUDY-OF-EMPLOYEE-SILENCE_IISSUES-THAT-EMPLOYEES-DONT-COMMUNICATE-UPWARD-AND-WHY.pdf

  12. Darcy Jacobsen, “The Dangers Of Employee Silence”
    http://www.globoforce.com/gfblog/2014/the-dangers-of-employee-silence/

  13. James R. Detert, Ethan R. Burris, David A. Harrison, “Debunking Four Myths About Employee Silence”
    https://hbr.org/2010/06/debunking-four-myths-about-employee-silence

  14. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “What’s Really Silencing Your Employees”
    https://hbr.org/2010/06/whats-really-silencing-your-em

  15. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “Do Your Employees Think Speaking up Is Pointless?”
    https://hbr.org/2010/05/do-your-employees-think-speaki

  16. Lyle Sussman, “Disclosure, Leaks, and Slips: Issues and Strategies for Prohibiting Employee Communication”
    https://hbr.org/product/disclosure-leaks-and-slips-issues-and-strategies-for-prohibiting-employee-communication/BH286-PDF-ENG

  17. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, ”Good Communication Goes Beyond Open Door Policies”
    https://hbr.org/2010/05/good-communication-goes-beyond

0 16555

İnsan, okula başladığı günden itibaren sorumluluk üstlenir. Yaş ilerledikçe bu sorumluluklar artar.  Sınavlarda başarılı olmak, okulu başarıyla bitirmek; bir işe girip başarılı olmak; ailesine ve arkadaşlarına karşı üzerine düşenleri yapmak… İnsan, bu sorumlulukları yerine getirmek için çabalayarak geçirir hayatını.

Bütün bunları yapmak için, insan kendini kontrol eder, kendine öz disiplin uygular. Üstlendiği sorumluluklar doğrultusunda, zamanını, enerjisini, maddi imkanlarını, en verimli şekilde kullanarak, hedefleri gerçekleştirmek için çalışır. İnsanın üstlendiği sorumluluklar, hayatın ciddi yanıdır.

Ama hayat sadece, insanın kendini kontrol edip sorumluluk üstlenmesiyle geçmez. Her insan kendini “sıktıktan” sonra gevşemek, rahatlamak ister. Okulda, derslerden sonra teneffüslerin olması bu nedenledir. Teneffüs yani “nefes alma”, bir konuya yeniden yoğunlaşmak için vazgeçilmez bir koşuldur. Rahatlamayan, dinlenmeyen, kendini tazelemeyen insan üretken olamaz.

oyunn2

İnsanı en çok rahatlatan şey, hoş vakit geçirmektir. Hoş vakit geçirmek için, çocuklar da büyükler de,  oyun oynarlar. Çocuklarla büyüklerin oyunları farklı olsa da, özünde hepsinin işlevi aynıdır. Oyun, bazen tek başına, bazen rekabet içinde oynanır ama nasıl olursa olsun oyun, hayatın sıkıcı yanından uzaklaşmak demektir.

Sosyal antropologlar her çağda ve her toplumda, insanın özündeki en temel isteklerden birinin, oyun oynama isteği olduğunu söylerler. İnsan oyun oynayan bir varlıktır. (Homo ludens) Johan Huizinga, yeryüzünde insana ait her şeyin başlangıcı bir oyundur der. Her kültürün kendine özgü oyunları vardır. Oyunlar toplumların özelliklerini yansıtır.

Oyun, insanın kendisini ifade etmesinin en doğal yollarından biridir. Çocuk oyunlarından folklor oyunlarına, kağıt oyunlarından tiyatroya kadar oynadığı her oyunda insan, kendini anlatır; açık açık söyleyemediklerini oyun aracılığıyla ortaya koyar. (Psikologların “oyun terapi” tekniği, bu öğretiye dayalıdır.)

Oyun yaşı ne olursa olsun, her insanı özgürleştirir; insanı baskı altında tutan engelleri ortadan kaldırır, hayal gücünü ve yaratıcılığını ateşler. Sosyal bilimciler hepimizin oyun oynayarak, gerçek hayatın dışına çıktığımızı; bu “gerçek dışı” alanda kendimizi engelsizce ifade ettiğimizi ve bu sayede kendimizi tekrar hayata hazır hale getirdiğimizi söylerler.

oyunn1

İster tek başına, isterse birden fazla kişiyle oynansın, bir oyunu severek oynayan ve bunu bir alışkanlığa dönüştüren insanlar için oyun, dışarıdan bakanların anlayamayacağı anlamlar içerir. Oyun sırasında, oyuncular arasında kurulan bağlar, oyunu adeta kutsal bir ayine dönüştürür. Oyuncular için oyunun içerdiği anlam, yarattığı manevi ve toplumsal bağlar, zamanla artar. İnsanların oynadıkları oyunlara tutkuyla bağlanmaları bu nedenledir.

Gündelik hayatın kuralları ile oyunun kuralları farklıdır. Gerçek hayatta en bilgili, en güçlü, en saygın insanlar bile, bir oyunu oynamaya başladığı zaman, o oyunun acemisi olabilirler. Eğer bu oyun, bir grupla oynanan bir oyunsa, gerçek hayattaki roller ortadan kalkar. Gerçek hayattaki profesörler, oynanan oyunda “öğrenci” konumuna girebilirler. Bu özellik, oyunun cazibesini artırır.

Her oyunun kendi kuralları ve düzeni vardır. Bu kurallar ihlal edilirse oyun ortadan kalkar.  Bu kurallar, oyunun akışını belirler. Oyunları birbirinden ayıran, bu kurallardır.

Oyun içindeki gerilim çok önemlidir. Gerilim, oyuncunun hedefe ulaşmak için gösterildiği çabadan ve onun bu çabasını engelleyen unsurlardan kaynaklanır. Her oyunun değerini belirleyen,  engellerin yarattığı gerilim ve sonucun belirsiz olmasıdır.

Her oyun rekabet içerir. Tek başına oynanan oyunlarda bile insan, bir önceki oyunda elde ettiği sonuçtan daha iyi bir sonuç elde etmek için uğraşır. Eğer rekabet çok zayıfsa, oyunun bir anlamı kalmaz. Benzer şekilde insan oynadığı oyuna fazlasıyla hakimse ve hedefe zahmetsizce ulaşıyorsa,  artık o oyun zevk vermez. Nasıl biteceği önceden belli olan hiçbir oyunun değeri yoktur.

oyunn33

John Nash, her oyunun bir matematiksel model olduğunu söyler. Oyunlarda birden çok taraf vardır ve taraflar tutumlarıyla, sonucu etkileyebilme gücüne sahiptirler. Bir oyunda, taraflardan birinin davranışı, tek başına sonucu belirleyemez.  Oyunun sonucunu, bütün tarafların tutum ve davranışları belirler. Dolayısıyla taraflardan her birinin diğerlerinin ne yapacağı hakkında varsayımlar geliştirmesi ve kendi kararını buna göre vermesi gerekir. Nash, “oyun teorisi”ni; insanların, şirketlerin, ülkelerin birbirleriyle rekabetinde hangi stratejileri kullanmaları gerektiğini açıklamak için geliştirmiştir.

Nick Kendall, oyunu bir eğlence gibi görmek yerine bir insan olarak nasıl öğrendiğimizin, nasıl tepki verdiğimizin ve bir arada nasıl yaşadığımızın bir temsili olarak görmek gerektiğini söyler. Her oyunun içinde belirsizliği çözme, rekabet etme, keşfetme, kendini gösterme gibi unsurlar vardır. Oyun insana, rekabet etmeyi,  kazanmayı, ödüllenmeyi çok eğlenceli bir  şekilde yaşatır.

İnsan, oyun oynarken daha yaratıcı olur. Oyun, insana zor durumların üstesinden nasıl geleceğini öğretir. Oyun tasarımcısı Jane Macgonigal “Oyun dünyasında kendimizin en iyi “sürümü” oluruz: Takım arkadaşlarımıza yardım etmeyi en iyi başardığımız durumlar oyunlarda olur. Oyun oynarken bir sorunu çözene kadar uğraşır, başaramazsak yeniden deneriz.” der.

Oyun insana hayatı öğretir. Çocukluktan başlayarak insanlar, oyunda edindikleri alışkanlıkları hayatta da sürdürürler. Oyun hem öğrenme hem de rahatlama demektir.

Oyuna, hayatımızda daha fazla yer açarak, eğlenmekten çok daha fazlasını elde edebiliriz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stuart Brown, Christopher Vaughan, “Play: How it Shapes the Brain, Opens the Imagination, and Invigorates the Soul”
    http://egeyildizlari.com/manual/pdf/play-how-it-shapes-the-brain-opens-imagination-and-invigorates-soul-stuart-brown.pdf

  2. Jane McGonigal, “Gaming Can Make a Better World”
    https://www.ted.com/talks/jane_mcgonigal_gaming_can_make_a_better_world

  3. Jane McGonigal “The game that can give you 10 extra years of life”, TED Video
    https://www.ted.com/talks/jane_mcgonigal_the_game_that_can_give_you_10_extra_years_of_life

  4. Wikipedia, John Nash, “Oyun Kuramı”
    https://tr.wikipedia.org/wiki/Oyun_kuram%C4%B1

  5. R. Ramanujam and Sunil Simon, “Reasoning in Games”
    http://www.cse.iitk.ac.in/users/simon/papers/pdf/rs-stlogic08.pdf

  6. Katie Salen and Erci Zimmerman,The Game Design Reader, “Roger Caillois: The Definition of Play, The Classification of Games
    http://nideffer.net/classes/270-08/week_01_intro/Caillois.pdf

  7. Johan Huizinga, “Homo Ludens: A Study Of The Play-Element In Culture”
    http://art.yale.edu/file_columns/0000/1474/homo_ludens_johan_huizinga_routledge_1949_.pdf

Yemek yapan bir aşçı, eğer hijyen kurallarına uymazsa, insanları zehirleyebilir. Şoförün bir anlık dikkatsizliği, insanları öldürebilir. Sadece tek başına çalışanlar değil, işletmeler de insanlara zarar verebilir. Her şirketin ürettiği ürün veya hizmet, insan sağlığına ya da çevreye zararlı olabilir. Doktorların Hipokrat yeminindeki, “önce zarar verme!” ilkesi aslında, iş yapan her insan, her şirket için geçerlidir. İş yapmanın birinci koşulu, zarar vermemektir. İş yapan herkes, bu sorumluluğu üstlenir.

Bunun için uygar toplumlar, bir ürün veya hizmetin üretimde kullanılan yöntemlerin, ham maddelerin ve nihai ürünlerin olumsuz etkilerini en aza indirmek için sürekli bir çaba içindedirler. Avrupa Topluluğu, üye olmak isteyen her ülkeye, kendi üretim standartlarına uymayı bir koşul olarak getirir. Aynı anlayış, Amerika Birleşik Devletleri, Japonya gibi ülkelerin hepsinde vardır.

Ama şirketleri yönetenlerin sorumluluğu, insan sağlığı ve çevre konularıyla da sınırlı değildir. Şirketler, yatırımcıların parasını kullanır, insan çalıştırır, tedarikçilerinin ürünlerini girdi olarak kullanırlar. Her şirket, kendi çevresinde bir etki alanı oluşturur. Bir şirketi iyi yönetememek, sadece o şirketin sahiplerinin para kaybetmelerine değil, o şirkette çalışanların işsiz kalmalarına, tedarikçilerin işlerini kaybetmelerine, müşterilerin zarar görmelerine yol açabilir.

iStock_000063350823_XXXLarge

Şirketler, her geçen gün hayatımızda daha büyük bir yer kapladığı için, üstlendikleri sorumluluklar da aynı oranda arttı. Bundan yüz elli sene önce, en büyük şirketin çalıştırdığı insan sayısı iki-üç yüz kişiyken, bugün büyük şirketler, milyonlarca insana dokunan bir etkiye sahipler. Amerikan perakende zinciri Walmart’ın çalıştırdığı insan sayısı iki milyonun üzerinde.  Bu şirket, yirmi yedi ülkede, on bir binden fazla mağazaya sahip ve her gün on milyonlarca insanın hayatına giriyor, on binlerce şirketten satın alma yapıyor. Böyle bir büyüklüğü yönetmenin sorumluluğu, bir devleti yönetmenin sorumluluğu kadar büyük.

Son yıllarda, sık sık, şirketlerin sosyal sorumluluk üstlenmeleri, toplumdan kazandıklarını topluma geri vermeleri gereğinden bahsediliyor. Pek çok büyük şirket de, bu talebe cevap vererek, “iyi işler yapan şirket” algısını yaratmak için, eğitim, sağlık, çevre gibi konularda “sosyal sorumluluk” projeleri üstleniyor.

Ben, bu tür “sosyal sorumluluk” işlerine zaman ve kaynak ayırmaya gelene kadar, her şirketin önce kendi müşterilerine, kendi çalışanlarına ve tedarikçilerine; içinde bulundukları topluma ve çevreye karşı sorumluluklarını yerine getirmesi gerektiğine inanıyorum.

Şirketler de bireyler de elbette toplumun sorunlarına duyarlı olmalı ve bu konularda gönüllü olarak çaba göstermelidirler ama bunlardan önce, faaliyet  gösterdikleri alanda, önce üzerlerine düşen sorumlulukları yerine getirmelidirler. Adil, şeffaf ve hesap verebilir bir yönetim sergilemeleri, “kurumsal sosyal sorumluluk” projeleri üstlenmelerinden çok daha değerlidir. Bir şirketten beklenen, çevre ya da eğitim konusunda kurumsal sosyal sorumluluk projesi yapmaktan çok, aslında kendi yaptığı işi, doğru, düzgün yapması; insana ve çevreye zarar vermeden faydalı bir faaliyet sürdürmesidir.

Şirketlerin bu anlayışla yönetilmeleri, sadece “iyi yönetişim” konusu değil, özünde bir ahlak konusudur. Çünkü, bir şirketin çevreye ve topluma zarar vermemesini, kanunlardan çok, o şirketi yönetenlerin ahlakı belirler.

İster bireysel ilişkilerimizde, ister iş hayatında, isterse siyasette olsun, ahlak kuralları  hep  aynıdır.  Ahlaklı olmak demek, yalan söylememek, aldatmamak, çalmamak, rüşvet alıp vermemektir. Hangi ülke, hangi sektör olursa olsun, geçerli olan, bu ahlak kurallarıdır. Bu kurallar kişilere ya da kurumlara göre değişmez. İş hayatı da, siyasi hayat da, günlük hayat da aynı ahlak kurallarına tabidir. Nasıl özel ilişkilerimizde dürüst olmak zorundaysak, iş hayatı ve siyasette de dürüst olmak zorundayız. Yalan söylemek, gerçeği gizlemek, aldatmak, hile yapmak… sadece bireysel ikişkilerimizde değil, her yerde ve her alanda, ahlaksızlıktır.

iStock_000065364457_XXXLarge

Son günlerde ortaya çıkan Volkswagen skandalı bunun en canlı örneğidir. Ürettiği bazı araçların  çıkardığı karbon monoksit gazını azaltacak yatırımı yapmak yerine şirketin, gaz salınımını gerçek değerinin altında gösteren bir yazılım yazarak, gerçeği herkesten saklaması,  ahlaksızlıktır. Volkswagen yöneticileri, daha fazla kar etmek için milyonlarca insanı aldatmışlardır.  Hem müşterilerine, hem bayilerine, hem ortaklarına, hem kendi çalışanlarına, hem de markalarına zarar vermişlerdir.

Keşke Volkswagen hiç bir kurumsal sosyal sorumluluk projesi üstlenmesydi, keşke Almanya Futbol Ligi (Bundesliga) takımlarına sponsorluk yapmasaydı da, önce kendi üzerine düşen sorumluluğu hakkıyla üstlenip, şeffaf bir yönetim anlayışı benimseseydi.

Daha düne kadar Volkswagen, bütün ülkelerin kamuoyu nezdinde,  ürünlerinin kalitesi ile çok olumlu izler bırakmış bir şirketti. Ama birkaç üst düzey yöneticinin ahlak dışı davranışı, sadece şirketin çalışanlarını ve ortaklarını değil, müşterileri ve bayileri başta olmak üzere milyonlarca insanın hayatını son derece olumsuz etkiledi.

Hiçbir iş sadece, ürün ve hizmet üretmekten ibaret değildir. Ne kadar kaliteli üretim yaparsa yapsın, bir şirketin en önce temel ahlak kurallarına uyması gerekir. Buna uymayan şirketler, etki alanlarındaki insanlara büyük zarar verirler. Bu yüzden kim hangi işi yaparsa yapsın, o  işi  nasıl yaptığı yani ahlaklı davranıp davranmadığı, yaptığı işin niteliğinden çok daha önemlidir. Çünkü insanlar, kalitesini beğenmedikleri bir marka yerine, kendi özgür seçimleriyle, bir başka markanın ürününü alabilirler. Ama bir şirketin yaptığı ahlak dışı davranışı, bazen uzun bir süre kimse fark etmeyebilir. Kaliteli bir ürün satın aldığını zanneden insanlar, yanıldıklarını uzun süre anlamayabilirler. Bu nedenle ahlak, kaliteden daha önemlidir ve daha önce gelir.

İster küçük, ister küresel büyüklükte olsun,  şirket yönetmenin temelinde ahlaki kurallar vardır. Bunlar ülkeden ülkeye, toplumdan topluma değişen kurallar değildir. Dünyanın her yerinde, her çalışanın ve her yöneticinin uyması gereken kurallardır.

Umarım Volkswagen örneği, kamu ve özel sektörde yöneticilik yapanlara ne kadar büyük sorumluluklar üstlendiklerini hatırlatan bir örnek olmuştur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joanne B. Ciulla, “Ethics and Leadership Effectiveness”
    http://www.ila-net.org/members/directory/downloads/antonakis-ciulla-13.pdf

  2. Joanne B.Ciullan, “The State of Leadership Ethics and The Work That Lies Before Us”
    http://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/leadershipethics/cuillabeer06.pdf

  3. “Ethics and Corporate Responsibility”
    http://mhhe.com/irwin/m/pages/downloads/batemanM2e_sample_ch03_small.pdf

  4. Andrea Bencsik and Renáta Machová, “Knowledge Management And Ethics From The Busıness Point Of View”
    http://msed.vse.cz/files/2012/Bencsik_2012.pdf

  5. Katarina Katja Mihelič, Bogdan Lipičnik, Metka Tekavčič, “Ethical Leadership”
    http://www.ef.uni-lj.si/docs/osebnestrani/MIhelic_Lipicnik_Tekavcic_2010_clute.pdf

  6. Wikipedia, Volkswagen Emissions Violations
    https://en.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_emissions_violations

20 38432

Ben küçükken ders çalışmayı hiç sevmezdim. Bana göre okul, çok gereksizdi. Ders dinlemek dünyanın en sıkıcı şeyiydi. Zaten öğretmenlerin anlattıklarından da bir şey anlamazdım. Sınıfın pencerelerinden martıları izlemek çok daha eğlenceliydi. Keşke hiç ders olmasaydı, keşke hiç ödev olmasaydı, keşke okul hep teneffüs olsaydı…

Türlü yalanlar söyleyerek, ödevlerimi sonraki güne ertelerdim. Sınavlardan kötü not alınca çok üzülür; annem, babam sevinsin diye çok çalışmaya karar verirdim ama ders çalışmak için masanın başına oturduğumda bir türlü kendime verdiğim sözü tutamazdım; oyun oynamak çok daha eğlenceli gelirdi.

İlkokulun ilk beş yılı böyle geçti. Ağustos böceği anlayışıyla ilkokul beşinci sınıfa kadar ilerledim ama ilkokul beşte sınıfta kaldım. Sonraki bir iki yıl, kendimi biraz toparladım ama eski alışkanlıklarımdan tam anlamıyla kurtulamadığım için ortaokul ikide tekrar sınıfta kaldım.

Çocukluğumda her yaz, önce babamın sonra da annemin memleketine gider, birkaç hafta kalır, okulların açılmasına kısa bir süre kala İstanbul’a dönerdik. Ortaokul son sınıfa geçtiğim yaz, babamın doğduğu evde bir akşam üzeri hiç unutmadığım bir şey oldu. Ben birinci katın penceresinden dışarıyı seyrederken, benim tam altımda, sokak kapısının girişinde, yengemle bir komşusunun konuşmalarına kulak misafiri oldum. Yengem, köylerindeki bir çocuktan bahsediyordu: Köydeki ilkokul ve ortaokulu bitirdikten sonra liseyi İstanbul’da  okuduğunu ve olağanüstü başarılı olduğu için yurtdışına burslu gittiğini, üniversiteyi birincilikle bitirerek Türkiye’ye döndüğünü, Dış İşleri Bakanlığına girdiğini, çok başarılı bir diplomat olduğunu, gelecekte herkesin ondan bahsedeceğini anlatıyordu.

karakter2

Yengemin anlattıklarını nefesimi tutarak dinledim. Hiç Türkçe bilmeyen birisi bile, onun ses tonundaki gururu hemen fark edebilirdi. Duyduklarım beni çok etkiledi. O diplomata o kadar imrendim, o kadar onun gibi olmak istedim ki, o gün, o saatte, ben de onun gibi çalışmaya, onun gibi başarılı olmaya karar verdim. Artık başka birisi olacaktım ve en başta annem babam, beni seven herkes benimle gurur duyacaktı. Yıllar sonra Alain De Botton’dan duyduğum gibi, ben de “Dünyadaki takdir pastasından kendime düşen payı alacaktım.”

O gün orada, sanki bir aydınlanma yaşadım. İnsanın yaptığı seçimlerle, kendi geleceğini belirleyebileceğinin ayrımına vardım. Eğer sorumluluklarımı yerine getirirsem daha iyi bir insan olabilirdim. Eğer çok çalışırsam başarılı olabilirdim. Ben de kendimi gösterebilirdim…

O günden sonra sorumluluk almak ve üstendiğim sorumluluğun gereğini yapmak hayatımın merkezine yerleşti. Giderek sorumluluklarımı sevmeye başladım. Yıllar sonra Haluk Şahin’in bir yılbaşı günü yazdığı yazıda okuduğum gibi, mutluluğun tanımlarından birinin de, insanın sorumluluklarını sevmesi olduğunu anladım.

Lise son sınıfta felsefe hocamız Verhelst, “özgür irade” kavramını anlatmak için tahtaya bir deniz ve denizin üzerine küçük bir yelkenli çizmişti. Hayatta hepimiz, kendimizi bir yelkenlinin içinde buluyorduk. Yelkenliyi kendimiz seçmiyorduk. Bazılarının yelkenlisi büyük, sağlam ve konforlu; bazılarının ise küçük hatta hasarlı bile olabiliyordu. İçinde bulunduğumuz denizi biz seçmiyorduk, bazılarının denizi fırtınalı, bazılarının süt liman olabiliyordu. Neye sahip olacağımızı biz seçemiyorduk ama hangi imkânlara sahip olursak olalım, yelkenlinin dümeni elimizdeydi. Hayatta pek çok şey, bizim irademiz dışında belirlense de dümeni nereye kıracağımızı kendimiz seçiyorduk. Denizi, rüzgârı, tekneyi değiştiremezdik ve bunları kabul etmek zorundaydık ama dümen bizdeydi. İşte bu dümen, bizim irademizde olan ve bizim hayatımızı belirleyecek en önemli araçtı.

0001-60858915

Felsefe hocamız Verhelst’in anlattıkları beni derinden etkiledi. Benim de bazılarına kıyasla daha az şanslı olduğum pek çok konu vardı. Etrafımda benden çok daha zeki, benden daha iyi espri yapıp herkesi güldürebilen, benden daha iyi futbol, basketbol oynayan, benden çok iyi sesi olup şarkı söylediği zaman kendini dinleten, benden çok daha yer görmüş, benden daha çok bilen, benden daha başarılı arkadaşlarım vardı. Hemen her konuda benden çok daha iyi olanlar vardı ve ben onlarla kendimi kıyasladığım zaman,  sanki bana verilen tekneyle denizi geçemeyecekmişim hissine kapılıyordum. Ama yine de tek çarenin elimdeki dümene sıkı sıkıya sarılmak olduğunu anlamıştım. Çok iyi düşünmeli, çok iyi karar vermeli ve nereye gideceğime odaklanıp, elimden gelenin en iyisi yapmalıydım. Eğer üzerime düşeni yaparsam,  iyi bir yerlere varabilirdim.

İnsan içine doğduğu ülkeyi, ırkını seçemez. İnsan annesini, babasını, ailesini seçemez. Bunların hepsinin insanın hayatı üzerinde son derece önemli etkileri vardır ama insanın hayatını belirleyen sadece kendisine verilenler değildir. Bunlardan daha önemlisi, insanın kendine verilenlere ne yaptığıdır. İnsan her gün birçok karar verir, birçok seçim yapar. Ve aslında en çok bu seçimler, insanın nasıl bir insan olacağını, nasıl bir hayat yaşayacağını belirler.

Çalışmayı ya da aylaklık yapmayı seçmek insanın kendi tercihidir. Sorumluluk almak, üstendiği sorumluluğun gereklerini yerine getirmek; söz verip vermemek, verdiği sözü tutup tutmamak insanın kendi elindedir.

İnsanın ne yediği, ne yemediği kendi elindedir. İnsan isterse, fazla kilolarından kurtulabilir. Yediklerine dikkat ederek istediği gibi bir vücuda sahip olabilir.

Hareket etmek, yürüyüş yapmak insanın kendi elindedir. İnsan isterse, her ortamda her durumda spor yapabilir. (Joseph Pilates kendi ismiyle meşhur olan, egzersiz yöntemini, İkinci Dünya Savaşı sırasında, mahsur kaldığı bir adada geliştirmişti.)

İnsan, arzu ederse daha güler yüzlü, daha arkadaş canlısı olabilir. İnsanın yardım sever olup olmaması, insancıl olup olmaması da kendi tercihidir. Dışa dönük ya da içe dönük olmak gibi doğuştan gelen bir özelliğini bile insan, eğer isterse, dönüştürüp değiştirebilir. Herkesin doğuştan gelen kişilik özellikleri vardır ama bunların hepsi esneyebilen, belirli ölçüde değişebilen özelliklerdir.

İnsanın, istemediği bir alışkanlığı terk etmesi ya da olumlu yeni bir alışkanlık edinmesi de kendi özgür iradesine bağlıdır. Bunların bazıları çok zor olabilir ama önünde sonunda, insan isterse başarabilir.

karakter1

Ama insan istemezse, kimsenin onu zorla değiştirmesi, dönüştürmesi mümkün değildir. Kendi rızası olmadan, kimse insanı “karakter sahibi” yapamaz. İkinci Dünya savaşında Nazi Kampında hayatını kaybeden Anne Frank’ın da söylediği gibi, “Anne babalar, çocuklarına doğruları öğretirler, onları doğru yola koyarlar ama çocukların karakterlerini oluşturmaları onların kendi seçimlerinde, kendi ellerindedir.”

Hayat sıkıntılarla doludur. Her insan, ömrü boyunca türlü zorluklar, engeller hatta düşmanlıklar ve ihanetlerle karşılaşır; ama insan –eğer isterse- bütün bunlara rağmen kendi yolunu seçip, bu yolda ilerleyebilir ve eğer şans da yardım ederse, arzu ettiği gibi bir insan olabilir, arzu ettiği yere varabilir.

Hayatta sahip olduğumuz imkanlar ve elde ettiğimiz şanslar hiç de adil dağılmıyor maalesef. Bizden daha şanslı, bizden daha imkanlı birçok insan var etrafımızda. Ama bütün bu adaletsizliğe rağmen her insanın seçim özgürlüğünün olması, özgür irade’siyle karar verebilmesi, dünyada çok adaletli dağıtılmış bir özelliktir. İsteyen herkes, bundan yararlanabilir. (Birisinin özgür iradesine engel olmak, insan hakları ihlalidir.)

İnsan, hayat yolculuğunda ilerlerken kendi özgür iradesiyle seçimler yaparak kendi karakterini oluşturur. Helen Keller’in dediği gibi, insan kendini güle oynaya geliştirmez maalesef. İnsan kendi karakterini oluştururken, dener yanılır, acı çeker ama sonunda –eğer isterse- daha iyi bir karaktere sahip olabilir.

Bizi biz yapan, seçimlerimizdir. Hayatta yaptığımız seçimler, bizi dürüst, sözüne güvenilen, sorumluluk sahibi, sevgi dolu, saygılı, alçakgönüllü, adil… iyi karakterli bir insan yapabileceği gibi tam tersine, karaktersiz bir insan da yapabilir.

İnsan, her gün yaptığı seçimler, aldığı kararlarla kendi etinden ve kemiğinden kendi karakterini inşa eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Helen Keller, “Her Şey Su Ile Başladı”
    http://www.hki.org/

  2. Character Building by Booker T. Washington - AudioBook
    https://www.youtube.com/watch?v=pKz7vliAZgA

  3. Alain de Botton, Status Anxiety
    http://alaindebotton.com/status/

SEÇTİKLERİMİZ