Tags Posts tagged with "sürdürülebilirlik"

sürdürülebilirlik

2 15477

Her şirket kurulduğunda, bir iddia ile hayata başlar. İster yeni bir ürünle, isterse mevcut bir pazarda faaliyet göstermek için başlasın, her yeni kurulan şirketin kendine has bir iddiası, farklı bir “vaadi” vardır. Şirketin kurucuları bu iddialarını yani kendilerine biçtikleri misyonu yerine getirmek için şirket kurarlar.

Şirketi kuranların en önemli önceliği, müşteridir. Kurucular, şirketin bütün gücünü müşterileri memnun etmek için seferber ederler. Yeni kurulan şirketlerin bu enerjisi ve odaklanma anlayışı, şirkete başarının yollarını açar. Bu anlayış sayesinde şirketin ürün ve hizmetlerine talep artar. “Kurucu zihniyet” olarak adlandırılan bu anlayış -eğer çevresel koşullar elverirse- şirketin büyümesini ve kar etmesini sağlar.

Ama ilerleyen yıllarda, büyüyen şirket, büyük olmanın getirdiği avantajlardan da yararlanmaya başlar. Artık şirketin ürünleri her yerde bulunuyor, herkes şirketin markasını tanıyordur. Şirket tedarikçilerinden çok yüksek miktarlarda satın alma yaptığı için, onlar üzerinde  etki sahibi olur ve daha ucuza satın alır; insan kaynaklarını ve bilgi sistemlerini daha etkin kullanarak, küçük şirketlere kıyasla maliyet üstünlüğü sağlar. Markası tanındığı için, daha kolay ve daha yüksek fiyata satma imkanı bulur. Bu etmenler sayesinde, büyümesini ve karlılığını sürekli artırır.

Hayata başlarken “Kurucu Zihniyetin” farklı bir iddiası, yerleşik düzene olan “itirazı” ve müşteriye odaklanması nedeniyle başarılı olan şirket, zamanla “yerleşik” bir şirkete dönüşür ve büyük olmanın  avantajları kullanmanın (ölçek ekonomileri) rahatlığını yaşamaya başlar.

Business man conducting his work and business

Büyüdükçe, şirketin içinde insan kaynakları, tedarik zinciri, finansman, satış, satış sonrası, pazarlama… gibi bölümler oluşur. Kurulduğu ilk yıllarda, kurucu zihniyetin “müşteri vaadini” hayata geçirmek için son derece yalın bir yönetim yapısına sahip olan şirket, zamanla karmaşık bir yapıya kavuşur. Eskiden şirkette çalışan herkesin kuruculara ulaşması ve işlerini onlarla çözmeleri mümkünken, şirket büyüyünce araya yöneticiler, müdürler, direktörler, genel müdür yardımcıları girer.  Kurulduğu yıllarda her karar “müşteri” için alınırken, şirket büyüyünce her bölümün kendine özgü öncelikleri oluşur ve müşteri giderek şirketin odağının dışına çıkar.

Şirket küçük, işler daha az karmaşıkken karar masasındaki yöneticiler, aynı zamanda  müşteriyi tanıyan, sahada mücadele eden, ürünleri satan, rekabeti bilen kişilerken; şirket büyüyünce kararları alanlar, gerçek hayatla, müşteriyle, sahayla bağları zayıf olan yöneticilerden oluşur. Bu yöneticiler şirketi, “rakamlarla” yönetmeye başlar. Artık somut müşterilerden (tüketicilerden) konuşma dönemi bitmiş, bunun yerine “ortalamalarla” konuşan bir şirket gelmiştir. Şirket yönetimi, müşteri başına ortalama gelir, ortalama maliyet, ortalama memnuniyet, ortalama karlılık gibi rakamsal (soyut) kavramları konuşur hale gelmiştir. Artık şirkette karar alanlar, neredeyse müşterilerle hiç temas etmeyen, onların hangi beklentiler içinde olduğunu bilmeyen, yaşadıkları sorunlardan haberdar olmayan, işe müşteri gözüyle bakamayan  yöneticilerdir. Ne kadar donanımlı ve iyi niyeti olurlarsa olsunlar, müşteriden uzaklaştıkça, isabetli karar almaktan da uzaklaşırlar.

Daha kötüsü, karar alanlarla uygulayanlar arasındaki mesafeler açıldıkça “hesap verme zorunluluğu” da ortadan kalkar. Memnuniyetsiz müşterilerin sorumluluğunun, satış departmanında mı, segment yönetiminde mi, insan kaynaklarında mı, operasyonda mı, bilgi sistemlerinde mi olduğunu, CEO bile çözemeyecek duruma gelir.

Kurulduğu ilk yıllarda, müşteriye fayda sağlamak için sıra dışı bir çaba gösteren şirket, zamanla kurucu zihniyetten uzaklaşır ve “büyük”, “çok bölümlü”, “çok katmanlı”, “bürokratik” bir şirkete dönüşür. Şirketin artık rekabet avantajı,  kurulduğu ilk yıllardaki yenilikçi zihniyetinden değil, büyüklüğünden ve yaygınlığından kaynaklanır olmuştur. Karmaşık Yönetim Modellerini Yalınlaştırmak Mümkün Mü?

byksrkt2

Büyük şirketlerde yöneticiler, haftalar hatta aylarca stratejik tartışmalar yapabilirler. Bu tartışmalarda “eyleme geçmek” hiç konuşulmayabilir. Büyük şirketlerde müşteriden hiç bahsedilmeden, haftalarca tartışmak mümkündür. Oysa kurucu zihniyet, her zaman, şirket kararlarının nihai müşteriyi nasıl etkileyeceğini düşünür. Kurucu zihniyetin hakim olduğu bir toplantıda, müşteri beklentilerini yerine getirmek için eyleme geçmeyi konuşmamak mümkün değildir.

Şirket büyüdükçe, her bölümün kendine ait bütçesi olur. Üst düzey yöneticiler için bu bütçe, harcanması gereken bir kaynaktır. Her üst düzey yönetici, bu kaynağı kendi hedefleri doğrultusunda mutlaka harcamak ister. Büyük şirketler –etkin çalışan satın alma bölümlerine rağmen- maliyet bilincinden uzaklaşırlar. Oysa, kurucu zihniyetin en önemli özelliklerinden biri, şirketin sahip olduğu kaynakların kıt ve değerli olduğu bilince sahip olmasıdır; çünkü para kendi parasıdır. Bu son derece sağlıklı yaklaşım,  büyük şirketlerde yok olur. Büyük şirketler, çok büyük bütçeleri, çok yararsız projelere –çok etkin bir satın alma yaparak- çok kolayca harcayabilirler.

Büyük şirketlerde, risk almak son derece zordur.  Geleceğin belirsizliğine karşı, şirketin üst düzey yöneticileri, şirket kaynaklarını birbirinden farklı alanlara dağıtarak, riski en aza indirirler. Bu davranış da, şirketin tek bir fikir etrafında kilitlenmesini ortadan kaldırır. Şirket, doğal olarak, vasatlaşır. Oysa kurucu zihniyetin –doğası gereği- tek bir amacı, tek bir hedefi vardır ve aldığı risk son derece kişisel bir risktir. Yeni kurulan şirketlerin sıra dışı başarısı, bütün kaynaklarını tek bir hedefe odaklamalarından kaynaklanır.

Şirket kurulduğu ilk yıllarda, genç yetenekler ortaya çıkıp büyük başarılar kaydederler. Şirketin organizasyon yapısı esnek olduğu için, bu yetenekler -kurucunun onayını alarak- kendilerini gösterecek imkan bulur ve şirkete büyük katkıda bulunurlar. Ama şirket büyüdükçe, yetenekli insanlar, mevcut kuralları ve organizasyon yapısını aşıp sıra dışı işler yapma imkanı bulamazlar. Şirket bu yetenekleri elinde tutamadığı gibi, yeni yetenekleri de kendine çekemez. Oysa şirketin ilk yıllardaki başarısı, kurucunun yeteneklere oyun alanı açması  sayesinde olmuştur.

Büyüme çoğu zaman, kurucu zihniyetin kültürünü erozyona uğratır. Şirketler, büyürken, kuruluşlarındaki heyecanı, azmi, hırsı; tek bir hedef için çalışma disiplinini, başarma ve kendi davasını kanıtlama amacını; kaynakları bilinçli kullanma duyarlılığını kaybederler. Profesyonelleştikçe amatör ruhlarını kaybedip, “büyüklük hastalığına” yakalanırlar. Şirket büyüdükçe yöneticiler, işi kişisel algılamamaya, başarmayı kişisel bir misyon gibi görmemeye, başarısızlıktan sorumluluk duymamaya, işin gerçeklik duygusunu hissetmemeye başlarlar.

dominoes isolated on white as an abstract management concept

Bugün, sürdürülebilir büyüme başarısı gösteren şirketler, “kurucu zihniyeti” koruyabilen şirketlerdir. Bain&Company danışmanlık şirketinden James Allen, başarılı şirketlerin büyümeyi gerçekleştirirken, bir taraftan ölçek ekonomisinin getirilerinden yararlanan ama diğer taraftan da “kurucu zihniyeti” canlı tutan şirketler olduğunu söyler.

Şirketin kurucu zihniyete sahip çıkması, kurucuların her dediğini yapması demek değildir. Aksine bu sakıncalı ve gelişimi engelleyici bir davranış olur. Asıl önemli olan, kuruluş aşamasındaki ruhu ve  heyecanı korumak, müşteriye odaklanmak, kaynakları verimli kullanmak ve işle ilgili kişisel sorumluluk almaktır.

Şirketin kurulduğu yıllardaki yenilikçi ve müşteri odaklı ama aynı zamanda var olan alışkanlıklara ve uygulamalara başkaldıran isyankar misyonunu hep canlı tutması ve o girişimci enerjisini sürdürmesi için, yönetim yapısını karmaşıklıktan uzak tutulması gerekir. Aldığı her kararda, ön saflarda çalışanların katılımını alması, var oluş nedenini (misyonunu) sahiplenerek tek bir hedefe kilitlenmesi ve kaynaklarını çok verimli kullanması gerekir.

Büyük bir şirket, sadece büyüklüğünün ve yaygınlığının sağladığı avantajlardan yararlanma rahatlığına teslim olursa, müşterilerinden uzaklaşır ve rekabetin saldırısına yenik düşer. Şirketlerin büyürken, büyümenin getirdiği avantajlardan yararlanması ama aynı zamanda “kurucu zihniyete” hep sahip çıkması gerekir.

Liderden beklenen, şirketi “kurucu zihniyete” uygun olarak, yalın bir yönetim anlayışıyla, tek bir amaç, tek bir hedef etrafında toplayıp, kaynakları en etkin şekilde kullanarak, her çalışanın müşteri vaadini gerçekleştirmek için çaba göstermesini sağlamaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James Allen, “Founder\'s Mentality”and The Paths to Sustainable Growth”
    https://www.youtube.com/watch?v=Rp4RCIfX66I

  2. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest—Here’s Why”
    http://www.bain.com/publications/articles/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why-hbr.aspx

  3. Chris Zook, James Allen, \"The Strategic Principles of Repeatability\"
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  4. Chris Zook, James Allen, “Reigniting Growth”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/reigniting-growth

  5. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why

  6. “Maintaining Founder\'s Mentality”
    http://www.chicagotribune.com/bluesky/hub/chi-inc-preserve-founders-mentality-bsi-hub-story.html

  7. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, \"Making Start-Ups More Resilient\"
    https://hbr.org/2016/03/making-start-ups-more-resilient

  8. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, “Start-Ups That Last”
    https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

  9. “Start-ups That Last Are Ones That Are Prepared to Manage Growth”
    http://www.thehindu.com/business/Industry/startups-that-last-are-ones-that-are-prepared-to-manage-growth/article8342599.ece

  10. Michael Kerr, Demand Media, “Managing Growth in Business”
    http://smallbusiness.chron.com/managing-growth-business-4511.html

  11. David Barker, “How to Manage The Growth of Your Business Efficiently”
    http://www.theguardian.com/small-business-network/2013/apr/22/growing-a-business-efficiently

  12. “Dunigan O\'Keeffe: The Founder\'s Mentality 100—How Tomorrow\'s Leaders Tackle the Challenges of Growth”
    http://www.bain.com/publications/articles/dunigan-okeeffe-founders-mentality-100-video.aspx

Edward Deming  “Japonya yükselişini, sahip olduğu doğal kaynaklara değil, iyi yönetime borçludur” der. Hiç kuşkusuz sadece ülkeler değil, şirketler ve sivil toplum projeleri de başarılarını iyi yönetime borçludurlar.

Yönetim, çok boyutlu bir fonksiyondur. İşbölümünden yetkilendirmeye, disiplinden  bağlılığa, inisiyatif almadan yaratıcılığa, kaynakları doğru alanlara tahsis etmekten adaletli olmaya, istikrardan risk almaya kadar, zaman zaman birbiriyle çelişen pek çok boyut barındırır.

Şirket yönetimlerinin kalitesi, sadece şirketin kendisini değil, içinde bulundukları toplumun refahını da etkiler. Yönetimlerin sürdürülebilirlik ilkesinden saptığı durumlarda sadece o şirket değil, şirketin ilişki içinde olduğu bütün kesimler olumsuz etkilenir. Artık şirketler o kadar büyük ki, bu büyüklükleri yönetmek, sadece o şirketin paydaşlarına değil, bütün topluma karşı bir sorumluluk üstlenmek anlamına geliyor. 2008 yılının sonunda ABD’de başlayan finans krizinin sadece ABD’yi değil, bütün dünyayı etkilemesi bu durumu anlatan en iyi örnektir.

Şirketlerin başta insan kaynakları olmak üzere, bütün kaynakları daha verimli kullanmaları ve geliştirmeleri gerekiyor. Ayrıca her şirketin, çalışanların gönüllü olarak inisiyatif kullanacakları, sorunları çözerek başarılı olacakları ortamlar yaratması gerekiyor.

Bugünün dünyasında, çalışanların gönüllü katılımı olmadan, sadece “emir-komuta-ödül” yönetimiyle kalıcı başarılar elde etmek mümkün değil. Herkesin elinden gelenin en iyisini yapmasının, en çok katkıyı vermesinin  yollarını açmak gerekiyor.

semc1

Son yıllarda yapılan pek çok araştırma, insanların daha fazla paraya ya da daha yüksek unvanlara sahip olmayı, ancak dengeli ve anlamlı hayatlar yaşayabildikleri takdirde istediklerini ortaya koyuyor.

Çalışanların yaptıkları işten anlam bulduğu ama aynı zamanda şirketin sürdürülebilir bir başarı elde ettiği ve böylelikle hissedarların yatırdıkları paranın karşılığını aldıkları bir yönetim, elbette en iyi yönetimdir. Herkes bilir ki iyi yönetilen her şirket, hem paydaşlarına hem de topluma katkı sağlar.

Fakat gerçek hayatta bunları yapmak hiç de kolay değildir. Sert rekabet ortamında bir şirketi yönetmenin zorluklarını, en çok şirketlerin üst yönetimleri bilir. Kitapta anlatılan “doğruların” yapılmasının önünde birçok engel vardır.  Pek çok yönetici ideal yönetim ilkelerini ne kadar savunsa da,  bunları uygulamaya kalktığında türlü zorluklarla karşılaşır.

Her şirket, ideal olanı yapma imkanı bulamayabilir. Her şirketin kendine özgü koşulları, “doğruları” yapmaktan alıkoyabilir. Ama yönetim teorisinin bazı doğrularını hayata geçirmek için, şirketlerin önünde hiç bir engel yok.  Bana göre her şirket, daha katılımcı bir yönetim benimseyebilir. Çalışanların seslerini duyuracakları, düşüncelerini ortaya koyacakları bir ortamı oluşturmanın maliyeti sıfırdır. İsteyen her lider, çalışanların katkısını alma becerisini gösterebilir.

Benin gördüğüm kadarıyla, şirket yöneticileri, çalışanların katılımını almakla, şirkette demokratik bir ortam kurmayı karıştırıyorlar. Bir ortamda insanların seslerini duyurarak kararlara katılmaları, o ortamın demokrasiyle yönetilmesi anlamına gelmez. Ben şirketleri demokrasiyle yönetmenin mümkün olmadığını ve böyle bir yönetimin de zaten gerekli olmadığını düşünüyorum. Bana göre şirketler, demokrasiyle değil katılımcı bir anlayışla yönetilmelidir.

Drucker, “Yönetim, insanlar ve güç; değerler, yapı ve hepsinden de önce sorumluluklar üstüne temellenen gerçek bir beşeri bilimdir” der. İyi örneklerden ilham, kötü uygulamalardan ders almak gerekir.

semc2

Ben yönetim konularını bundan 30 sene önce düşünmeye başlayıp, uygulamaya geçiren Ricardo Semler’in  başarılarından ilham almamızın mümkün olduğunu düşünüyorum.

Geleneksel yönetim anlayışını, sıra dışı uygulamalarıyla alt üst eden Brezilyalı işadamı Ricardo Semler, katılımcı ve insan odaklı yönetim yaklaşımının en tanınmış uygulayıcısıdır. Semler insanlara inanarak, onlara sorumluluk ve inisiyatif kadar özgürlük de vererek, 30 senedir şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmeye devam ediyor. (Çalışanlar Ne İsterler?)

Ricardo Semler  “İnsanları kötü şekilde yönetip, onlardan iyi sonuçlar elde etmelerini bekleyemeyiz” der. Semler, insanların tembel ve her an hata yapabilecek varlıklar olduklarını varsayarak yönetmenin, onları “en düşük ortak paydada” yönetmek olduğunu söyler ve bu yönetim anlayışına karşı çıkar. İnsanların zafiyetlerinden yola çıkarak bir yönetim sistemi kurmak, onları sürekli kontrol etmeyi gerektirir. Bu anlayıştaki yöneticiler, insanları “işe yaramaz” olarak görüp,  onların motivasyonlarını düşürüp,  zehirli bir hava estirdikleri için asla verimli bir iş ortamı yaratamazlar.

İnsanları en düşük ortak paydadan hareketle yönetmek demek, her an “süper star liderlik” yapmak demektir. Bu anlayışla yöneten her yönetici, kontrolü kendinde topladığı, delege etmediği, kendi aklından başkasına güvenmediği için çalışanların ellerinden gelenin en azını yaptıkları bir iş ortamı yaratır.   İnsanların her an hata yapacaklarını varsaymak, onların çalışma hevesini de başarılı olma ihtimallerini de azaltır.

Böyle ortamlarda, bütün işlerin sorumluluğu bir avuç yöneticiye yüklenir. Çalışanlar, zekâlarını, yaratıcılıklarını, vicdanlarını işe katıp sorumluluk üstlenemezler; inisiyatif kullanamazlar. Böyle bir yönetim anlayışı, insanların sadece söyleneni yaptıkları, kimsenin kimseye güvenmediği, emir komuta zincirinin hakim olduğu  bir iklim yaratır. Bu ortamda ne çalışan bağlılığı ne de yaratıcılık vardır.

Semler, bir şirketin, insanları birleştiren idealleri bulup, bunu rehber olarak aldığında,  kendi çalışma disiplinini kendi sağlayan, motivasyonu yüksek, yetenekli çalışanları çeken bir ortam yaratacağını söyler. Bir şirketin bu anlayışa sahip olması aslında, insanların “yönetilmeye” ihtiyaçları olmadığını varsaydığı, en iyi kararları kendilerinin alabileceklerine güvenmesi anlamına gelir. Bu anlayış, insanları güçlü bir misyon etrafında,  “En yüksek ortak paydada” birleştiren yönetim anlayışıdır.

Semler, problem çözen, girişimci, kendi kendini yöneten, başarı odaklı insanları çeken bir ortam yarattığımızda, insanları kontrol etmeye ihtiyaç duymayacağımızı; böyle bir ortamda çalışan insanların zaten kendiliklerinden en iyiyi ortaya koyma yarışında olacaklarını söyler.

semc3

Ricardo Semler, insanlara birer yetişkin olarak davranmak gerektiğine, onlara işlerini nasıl ve ne zaman yapacaklarını söylemenin o insanları pasifleştirdiğine, sorumluluk almalarına engel olduğuna inanan bir liderdir. Semler’e göre, üretim hedeflerini fabrika işçilerinin kendilerinin belirlediği; bunun için ne kadar çalışıp, ne kadar ücret alacaklarını “yetişkin insanlar” gibi kendilerinin belirleyebileceklerini, bu hedefleri tutturmak için bir ödül beklemeden gönüllü olarak çalıştıkları bir ortam yaratmanın mümkün olduğuna inanır.

Semler, kendi şirketinde, ücretler de dahil olmak üzere herkesin bütün bilgilere ulaşmasını mümkün kılar. En alt kademede çalışanlara, finansal raporları nasıl okuyacakları hakkında eğitim verdirir.  Semler’in anlayışında, başka bir şirketi satın almak gibi büyük kararlarda bile, katılımcı bir karar alma mekanizması kurmak, çalışanların işi sahiplenmelerini ve işe bağlılıklarını artırır. Çünkü görüşlerine, önerilerine, değerlerine, kişiliklerine saygı gösterilen insanların, hem performansları hem başarıları hem de memnuniyet ve bağlılıkları artar.

Semler’in kendi şirketlerinde kurduğu bu modeli herkes kendi şirketinde harfiyen uygulayamayabilir ama hepimiz bu yönetim anlayışından ilham alabiliriz. İnsanın içindeki iyiye inanmak, onun katkısını alacak bir çalışma ortamı oluşturarak onu sorumluluk almaya ve inisiyatif kullanmaya (elbette hesap vermeye) teşvik etmek mümkündür.

Çalışanların katılımını sağlamanın hiç bir bedeli yok ama bunu yapabilen şirketlerin sayısı çok az. Bu konuyu, bütün şirket yönetimlerinin ciddiye alması ve bu kaynaktan yaralanmanın yollarını bulması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ricardo Semler “The 7 Day Weekend”
    http://credu.bookzip.co.kr/resource/englishbook/pdf/aa30011.pdf

  2. Ricardo Semler “Bir Şirket, Bir Okul Ve Yaşam İçin Sıra Dışı Bilgelik”
    https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_radical_wisdom_for_a_company_a_school_a_life/transcript?language=tr#t-2211

  3. Semco, Website
    http://www.semco.com.br/en/

  4. Lawrence M. Fisher, “Ricardo Semler Won’t Take Control”
    http://www.semco.com.br/en/download/media-coverage/strategy-business-january-2006.pdf

  5. Chuck Blakeman, \"The Emerging Work World in The Participation Age\"
    https://www.youtube.com/watch?v=ewA2BqbWhUQ

  6. Chuck Blakeman, “Why \'Participation Age\' Leaders Will Beat Old-School Managers, Every Time”
    http://www.inc.com/chuck-blakeman/marissa-mayer-the-old-school-manager-vs-ricardo-semler-the-participation-age-lea.html

  7. “The Emergence Of Uncorporate Culture And What That Means For \'Management”
    http://www.huffingtonpost.com/cultural-acupuncture/how-corporate-culture-hac_b_7444760.html

  8. Ted Coine “The Social Age is the Age of Participation”
    http://switchandshift.com/the-social-age-is-the-age-of-participation

  9. “The Work Revolution”
    http://workrevolution.org/portfolio/chuck-blakeman/

  10. “5 Leadership Attitudes From Flat Organizations”
    http://www.forbes.com/sites/rawnshah/2015/11/05/5-leadership-attitudes-from-flat-organizations/#2a3b59c4762d

  11. Simon Cauilkin, “Who\'s in Charge Here? No One”
    http://www.theguardian.com/business/2003/apr/27/theobserver.observerbusiness7

  12. Steve Denning, “A Learning Consortium For Management Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/11/20/exploring-innovations-in-management-through-a-learning-consortium/#5f0d354149ad

3 18970

Bundan yıllar önce, HP’nin kurucusu, David Packard, “Pazarlama, pazarlama bölümüne bırakılamayacak kadar önemlidir.” demişti. David Packard’ın bu sözleri söylediği yıllar, dünyada bütün piyasalarda üretimin bollaştığı; satmanın zorlaşmaya başladığı yıllardı. David Packard, bu sözleriyle pazarlamanın önemini vurgulamış, aslında bütün şirketin esas görevinin, pazarlama olduğunu ifade etmek istemişti.

1990’ların başlarından itibaren pazarlama, dünyada bütün şirketlerin en önemli konusu oldu. Eskiden, sadece pazarlama bölümünün sorumluluğunda olan,  daha çok tanıtım ve satış ağırlıklı olan pazarlama kararları, rekabet artıp, satmak zorlaştıkça, CEO seviyesinde ilgi görmeye başladı. Şirketin hangi pazarlarda, hangi ürünlerle, hangi müşterilere, hangi fiyatla, hangi farklılaşma yöntemiyle satış yapacağı, CEO’ların asli görevi oldu.

Pazarlama konuları, nasıl CEO katına yükseldiyse, son yıllarda da “marka” kavramı benzer bir seyir izledi. Eskiden pazarlama bölümünün reklam yaparak, tüketicilerin zihninde konumlandırmaya çalıştığı marka; son yıllarda çok geniş bir kapsama ulaştı. Marka, birçok kavrama ev sahipliği yapmaya başladı.  Markanın önemi arttı, şirket için hayati bir değere dönüştü. Hal böyle olunca, doğal olarak, marka konuları şirketin en üst katına çıktı, CEO tarafından yönetilmeye başladı.

Marka konularının CEO katına taşınmasının pek çok nedeni var:

1.Marka, artık sadece tüketiciler için değil, bütün iş paydaşları için şirketin vaadini ifade eden bir anlama sahip olmaya başladı. Eskiden marka, rakip üründen farkı ifade ederken günümüzde, şirketin felsefesini, var oluş nedenini, misyonunu ifade etmeye başladı. Marka, şirketin ilişki kurduğu bütün paydaşlarla, onlarla buluştuğu her noktada, şirketin felsefesini, temel ilkelerini,  iş yapma biçimini ifade eden “büyük  bir fikir” konumuna yükseldi.

0001-53850506

2.İnsan Kaynakları bölümleri, mevcut çalışanları şirkete bağlamak ve yeni yetenekleri şirkete çekmek için, kendi şirketlerinin felsefesini, insanı nasıl değerlendirdiklerini, insana nasıl yatırım yaptıklarını anlatmak zorunluluğu hissetmeye başladılar. “Çalışan markası” kavramı, bu ihtiyaçlarla ortaya çıktı. Marka, sadece müşterilere değil, çalışanları cezbetme görevini de üstlendi. Marka eskiden sadece şirketin dışına seslenirken, son yıllarda aynı zamanda çalışanlara da hitap etmeye başladı.

3.İnternetin yaygınlaşmasının artırdığı şeffaflık, kapalı kapılar ardında kalan bütün sırları ortalığa saçtı. Eskiden sadece satın aldıkları ürün ve hizmetle ilgilenen tüketiciler, giydikleri ayakkabının Uzak Doğu’da çocuk işçiler tarafından üretildiğini ya da keyifle içtikleri kahvenin aslında, çok sevdikleri markanın çok kötü koşullarda çalıştırdığı, Güney Amerikalı köylüler tarafından üretildiğini öğrendiler. Böylece insanlar,  satın aldıkları markaların arkasındaki  şirketlerin tedarikçilerine, çalışanlarına, iş ortaklarına, topluma ve çevreye nasıl davrandığının hesabını sormaya başladılar.

Şirketlerin hesap vermeye mecbur kalmaları, kurumsal marka ve itibar kavramlarını gündemin üst sırasına taşıdı. Dolayısıyla CEO’lar, şirket sözcüleri olarak, kurumlarının marka değerlerini, felsefelerini, nasıl bir şirket olduklarını, sürdürülebilirlik ilkelerini anlatma görevini üstlendiler. Şirketler eskiden sadece ürün ve hizmetlerden bahsederken, son yıllarda artan bir şekilde kurum markalarını anlatmaya başladılar. Kurum markaları, ürün ve hizmet markalarından farklı olan PG ve Unilever gibi şirketler bile, kurumlarının felsefesini ve değerlerini anlatmak zorunda kaldılar.

Marka şirketin var oluş sebebini ve özgünlüğünü sadece tüketicilere değil, şirketin her paydaşına ifade eden bütünsel bir kavrama dönüştü.

Bir taraftan ürünlerini rekabetten farklılaştırmakta zorlandıkları, diğer taraftan birden fazla ürün kategorisinde faaliyet gösterdikleri için bu şirketlerin, markalarını -üründen kopartıp- büyük bir fikrin “ev sahibi” olarak kullanmaları,  onlara geniş bir özgürlük alanı yarattı. Tek bir “fikri” hayata geçirerek hem rekabetten ayrışmak hem birden fazla ürünü pazarlamak hem de çalışanları ve tedarikçileri bir dünya görüşü altında toplama imkanına kavuştular.

0001-53850649

Bugünün aşırı rekabetçi ve aşırı iletişimli  dünyasında markanın ruhu, çalışanları, tedarikçileri ve dağıtıcıları, cezbedemediği taktirde, onu satın alacak müşteriyi katiyen etkileyemez.  Bir markanın şirket içinde nasıl ele alındığı, nasıl bir vizyonla yönetildiği ve ne derece kabul gördüğü, aslında markanın şirket dışında nasıl algılanacağının, insanlar üzerinde yaratacağı etkinin temel belirleyicisidir.  Tedarikçiler ve çalışanlar tarafından değerli bulunmayan bir marka, satıcılar ve müşterilerde değer bulamaz. Bugünün şeffaf dünyasında, içi başka – dışı başka bir şirket olmak artık mümkün değildir.

Şirketin en tepesinden en aşağısına kadar bütün kararların aynı tutarlılıkla alınması için, markayı CEO’nun yönetmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. John Ellet, “What\'s Wrong With Marketing Today--A Candid Conversation With Don Schultz”
    http://www.forbes.com/sites/johnellett/2015/06/12/whats-wrong-with-marketing-today-a-candid-conversation-with-don-schultz/

  2. Mark Di Somma, “CMO To CEO: The Next Era Of Brand Leadership?”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2014/09/cmo-to-ceo-the-next-era-of-brand-leadership.html#.VdY0UvntlBc

  3. A.G. Lafley, “What Only the CEO Can Do”, HBR, 2009
    https://hbr.org/2009/05/what-only-the-ceo-can-do

  4. James Gregory, Bob Paladino and Jill Akman, “A New Brand of Value: Integrating Branding Into Corporate Performance Management”
    http://businessfinancemag.com/business-performance-management/new-brand-value-integrating-branding-corporate-performance-managemen

  5. Steve Tobak, “7 Marketing Truths Every Business Leader Should Know”
    http://www.entrepreneur.com/article/229822

  6. Debbie Richardson, “Marketing Is Too Important To Be Left To The Marketing Department”
    http://www.9strategic.com.au/uncategorized/115-marketing-is-too-important-to-be-left-to-the-marketing-department/

  7. Marcia McNutt, “How One Man Made a Difference: David Packard”
    http://www.mbari.org/about/HowOneManMadeaDifference.pdf

  8. “Brand Threat: The Out-Of-Touch CEO”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2012/01/brand-threat-the-out-of-touch-ceo.html#.Vdoa7PntlBc

  9. Martin Roll,“The CEO Must Drive The Brand”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/04/the-ceo-must-drive-the-brand.html#.VdobfPntlBc

  10. Mark Ritson, “Brand Centric CEO\'s Will Rule The Day”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/06/brand-centric-ceos-will-rule-the-day.html#.VdobovntlBc

  11. Andrew Welch,“Who is The Brand Daddy? Adding a Chief Brand Officer to Your C-Suite”
    http://www.landor.com/pdfs/k9/AWelch_BrandDaddy_26Mar08.pdf

0 22137

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

1 17720

Bundan yüzyıl önce insanların neredeyse tamamı doğdukları köyün hiç dışına çıkamadan hayatlarını tamamlıyordu. Şimdi ise doğduğu şehrin dışına çıkmamış olanlar neredeyse yok gibi. Eskiden uçağa sadece zenginler binerken bugün uçakla seyahat etmek hemen herkesin ulaşabildiği bir imkan haline geldi. 2011 yılında bütün dünyada yaklaşık bir milyar turist başka bir ülkeye seyahat etti. (World Tourism Organization)

İnsanlar dinlenmek, yeni yerler görmek, yeni lezzetler tatmak, yeni insanlar tanımak ve kendilerini yenilemek  için seyahat ederler. Turizm, insanların keşif motivasyonu üzerine kurulu bir sektördür. Keşfetme arzusu çocuk yaşta gelişir. Hemen her gencin bir “dünya turu” yapma hayali vardır. Türkiye’de çoğunluk için yurtdışına çıkmak, adeta rüştünü ispat etmektir. Hiç yurtdışına gitmemiş olmak ise bir eksikliktir. (Maalesef bizim ülkemizde sadece küçük bir azınlık yurtdışına seyahat eder.  TNS verilerine göre yetişkin nüfusun yaklaşık %7’si yurtdışına çıkmıştır.  TNS Türkiye Profili 2011)

12

Dünya Turizm Örgütü tarafından hazırlanan “Tourism 2020 Vision” araştırması uluslararası turizm talebindeki büyümenin devam edeceğini öngörüyor. Seyahat fiyatlarının düşmesi ve insanların farklı kültürlere olan ilgisinin artması bu büyümeyi tetikleyen sebeplerin başında geliyor. Çalışma sürelerinin kısalacağı, tatil sürelerinin artacağı; emeklilik süresinin uzayacağı (65 üstü yaş grubunun toplam turizm içindeki payının artacağı); bekâr ve çocuksuz çiftlerin seyahate ve eğlenceye daha fazla zaman ve kaynak ayıracakları dünya turizmini büyütecek nedenlerin başında yer alıyor.

Son yıllarda klasik tatil turizminin yanında ön çıkan kongre, inanç, kültür, sağlık gibi turizm alanları sadece turizm çeşitliliğini sağlamakla kalmadı, turistlerin profillerini de farklılaştırdı. Yeni kuşak turistler artık yılda bir tatille çıkmakla yetinmiyor. Hafta sonu kaçamakları da dahil olmak üzere yılda birkaç kez geziye çıkıyorlar.

1990’ların sonunda hayatımıza giren internetin belki de en çok etkilediği alan turizm oldu. İnsanlar tatile gitmeden önce internetten araştırma yapıp, gidecekleri yeri, kalacakları oteli, katılacakları etkinlikleri inceleyip satın almalarını internetten yapıyorlar.

Yeni nesil turistler klasik turistlerden farklı olarak çok daha seçiciler ve beklentileri çok daha yüksek. Daha önce bu kentleri ya da otelleri ziyaret etmiş kişilerin yorumlarını internetten okuyor ve kendi deneyimlerini de yine internet ortamında milyonlarca potansiyel ziyaretçi ile paylaşabiliyor.

Artık tur operatörleri ve seyahat acentaları yepyeni bir dönemde iş yapıyorlar. Sistemin sürekli şeffaflaşması aslında dürüst çalışan işletmeler için güveni de artırdı. Bu bazı markaların işlerini olumsuz etkiledi ama yaratıcı turizm pazarlamacılarına da yeni fırsatlar sağladı.

Turizm Türkiye’nin karşılaştırmalı rekabet üstünlüğünün bulunduğu sektörlerin başında yer alıyor. Sadece iklim ve deniz değil, Anadolu’nun zengin tarihi, doğal ve kültürel mirası, gelenek ve göreneklerimizle beslenen konukseverliğimiz, Doğu ile Batı’nın egzotik bileşimini temsil etmemiz bizim turizm alanında elimizi güçlendiriyor.

Son yirmi beş yılda Türkiye’de turizm yatırımlarına verilen önem ve dış tanıtım çabaları sonucunda turizm sektöründe önemli gelişmeler sağlandı. Yat turizminden sağlık turizmine kadar birçok alanda yaratıcı yatırımlar göze çarpıyor.  Siyasi gelişmelerden, terörizmden fazlasıla etkilenen bu sektörde, hala gelinen yerin yeterli olduğunu, turizm alanında tam anlamıyla olmamız gereken noktada olduğumuzu söylemek de güç. Kültürel alanlarımızın restore edilmesi,  hizmet kalitesini yükseltilmesi, tesislerin altyapılarının güçlendirilmesinin yanı sıra kentlerimizin daha iyi tanıtılması gibi iletişim alanlarında da daha yapılacak çok şey var.

En önemlisi de turizm konusunun yerel yönetimler düzeyinde yeni bir anlayışla ele alınmasıdır. Türkiye’de son yıllarda kurulan Kalkınma Ajansları bu konuda çalışmaya başladı fakat bu çabalar henüz olumlu sonuçlar vermedi. Kalkınma ajansları daha çok yörelerin tanıtımı konusunda duyarlılar ama bence tanıtımdan önce yörede yaşayan insanların ve esnafın yaşadıkları yere sahip çıkmalarını sağlamak gerekir.

Yöre halkının gençleri, ev kadınları, esnafı, çiftçisi, öğrencisi, emeklileri kendi yörelerinin kültürel ve turistik kıymetlerinin bilincine vardıkları takdirde bu değerleri yöreye gelen “misafirlere” de en iyi şekilde sunulabilirler. Kültürel değerler ve kıymetler ancak böyle bir bakış açısıyla “pazarlanabilir” ve bu şekilde yüceltilip korunarak  gelecek nesillere aktarılır. Yöre halkının işbirliği olmadan tepeden inme politikalarla turizmi geliştirmek mümkün değildir.

Philip KotlerRekabet sadece ürünler ve firmalar arasında gerçekleşmez. Ülkeler ve şehirler de birbirleriyle rekabet eder.” der. Küreselleşmeyle birlikte her şehir, her belde giderek birbirine benzedikçe “yerelleşme” çok daha önem kazanıyor. “Marka kent” ya da “maka belde” olmak için yörede yaşayanların kendi özgün değerlerine sahip çıkmaları gerekiyor.

11

Turizm alanında başarılı olabilmek için kentlerin sadece doğal güzellikleri, tarihi ören yerleri değil esas kendilerine özgü bir hikâyelerinin de olması gerekir. Turizm pazarlamasının ilk adımı yörelerin hikâyelerini keşfedip bunları gün yüzüne çıkarmaktır.

İnsanlar küreselleşmeyle birlikte artan “aynılaşmadan” sıkıldılar; özgün olanı arıyorlar. Küreselleşme dünyayı aynılaştırmaya devam ettikçe yeni kültürler tanıma, yerel lezzetlerle tanışma geleceğin turizminin en önemli itici güçlerinden birisi olacak. Kültür turizmi özellikle de gastronomi turizmi ön plana çıkacak.

Bu alan gelişip popülerleştikçe de ülke mutfaklarını tanımaya yönelik seyahatler de artacak. Özellikle ABD ve Avrupa’da “iyi yemek yemeğe” gösterilen ilgi son yıllarda bir akıma dönüşmüş durumda. Gelir seviyesi yüksek entelektüel turistlerin katıldığı “gurme turları” bugün küçük bir kesime hitap etse de yarın geniş kitlelere yayılma potansiyeline sahip bir alan.

Türkiye’de turizmi geliştirmek için “deniz-kum-güneş” turizminin ötesine geçmemiz gerekiyor. Kongre, sağlık, kültür, din, lezzet (gastronomi) turizmi gibi alternatif turizm türlerini geliştirmemiz gerekiyor. Alternatif turizm alanlarını geliştirmek demek kentlerimizi, köylerimizi, yörelerimizi, küçük işletmelerimizi desteklemek anlamına geliyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Genel Turizm

Azize Tunç Hussein, Firuzan Saç

Marketing for Hospitality & Tourism

Philip R Kotler, John T. Bowen and James Makens

Marketing in Travel and Tourism

Victor T.C. Middleton, Alan Fyall, Mike Morgan, Ashok Ranchhod

Marketing Leadership in Hospitality and Tourism : Strategies and Tacti...

Stowe Shoemaker, Robert C. Lewis and Peter C. Yesawich

Sustainable Tourism

Victor T. C. Middleton and Rebecca Hawkins

Sürdürülebilir Kırsal Turizm

Evrim Çeltek, Suavi Ahipaşaoğlu

Turist: Modern Çağın Seyyahı - Sayı 59

Yapı Kredi Yayınları Cogito Dergisi

Turizm Pazarlaması

Bahattin Rızaoğlu

Turizm Sosyolojisi

Cevdet Avcıkurt

Turizm ve Toplumsallaşma

Bahattin Rızaoğlu

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Tüik Turizm İstatistikleri 2007-2011
    http://www.tuik.gov.tr/rip/rip_programi.pdf

  2. Turizm İstatistikleri 2023 Vizyonu
    http://www.tr52.org/d/doc/48-turizm-sektor-raporu--taslak-.pdf

  3. World Tourism Organization Network
    http://www2.unwto.org/

  4. World Tourism Organization, UNWTO World Tourism Barometer
    http://mkt.unwto.org/en/barometer

  5. World Tourism and Travel Council, website
    http://www.wttc.org/

  6. Kültür ve Turizm Bakanlığı, website
    http://www.kultur.gov.tr/

  7. Türkiye Turizm Stratejisi 2023
    http://www.sp.gov.tr/documents/Turizm_Strateji_2023.pdf

  8. Turizm Özel İhtisas Komisyonu Raporu, DPT Müsteşarlığı
    http://plan9.dpt.gov.tr/oik49_turizm/49turizm.pdf

  9. Dimitrios Buhalis, Soo Hyun Jun, “E-Tourism” (International Centre for Tourism and Hospitality Research, Bournemouth University)
    http://www.goodfellowpublishers.com/free_files/fileEtourism.pdf

  10. e-tourismsummit, 2012
    http://www.etourismsummit.com/

  11. Dimitrios Buhalis "E-Tourism: Information Technology for Strategic Tourism Management"
    http://www.buhalis.com/buhalis/page/books.htm

  12. United Nation Conference On Trade And Development (UNCTAD) “e-Marketing and Tourism” 14th.March 2007
    http://www.unctadxi.org/sections/SITE/etourism/docs/TaarifShahPresentation.pdf

  13. Hannes Werthner “e-Tourism: Impact of New Technologies”
    http://www.minervaeurope.org/events/michael/materialiintconf06120405/Presentations/werthner.PDF

  14. Kerry B. Godfrey “Attitudes Towards 'Sustainable Tourism' in the UK: a View From Local Government Senior Lecturer in Tourism Planning, Oxford Centre for Tourism and Leisure Studies, School of Planning, Oxford Brookes University
    http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S026151779800020X

  15. University of Guelph, School of Hospitality & Tourism Management
    http://www.htm.uoguelph.ca/kerry-godfrey.shtml

  16. Sustainable Tourism, website
    http://www.crctourism.com.au/wms/upload/resources/Pathways%20Program/Feb2009_About%20Pathways%20Program%20FINAL.pdf

  17. Sustainable Tourism, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Sustainable_tourism

  18. Ebru KERİMOĞLU, Hale ÇIRACI “Sustainable Tourism Development and a Governance Model for Frig Valley”,Istanbul Technical University Faculty of Architecture, Istanbul, TURKEY
    http://www.az.itu.edu.tr/az5no2web/05kerimogluciraci0502.pdf

  19. Mehmet BAŞ, Burhan KILIÇ, Evren GÜÇER “Türkiye’de Yerel Yönetimler ve Turizm”, Mevzuat Dergisi
    http://www.mevzuatdergisi.com/2007/11a/01.htm

  20. Travel and Tourism - Assets - Cambridge University Press
    http://assets.cambridge.org/052189/235X/sample/052189235XWS.pdf

  21. Wade Davis: “Dreams from Endangered Cultures”
    http://www.ted.com/talks/wade_davis_on_endangered_cultures.html

1 9945

Türkiye’de ilk cep telefonu görüşmesini, 1994 yılının şubat ayında, dönemin başbakanı Tansu Çiller ile Cumhurbaşkanı Süleyman Demirel yapmışlardı. Ben de hayatıma giren bu yeniliği onlarla aynı gün kullanmaya başlamıştım. Telefona ödediğim para da telefonun ağırlığı da heybetliydi. Sadece görüşme yapılan ve kısa mesaj gönderilen telefonun fiyatı bin beş yüz Dolar; ağırlığı ise yarım kilodan fazlaydı, küçük boy bir tuğla görünümündeydi.

Bugün aynı fiyata akıllı telefonlar satılıyor. Dokunmatik ekranları, internet bağlantıları, müzik, video, oyun gibi sayısız faydalarıyla hayatımızı kolaylaştırıyorlar. Hayatımızdaki ürünlerin kaliteleriyle fiyatlarının ters orantılı bir yolculuğu var. Lüks ürünler ve bazı semtlerdeki evler hariç genel olarak kullandığımız ürünlerin kaliteleri artarken göreceli fiyatları düşüyor.

Şirketler bilgilerini, deneyimlerini artırdıkça ve kullandıkları teknoloji ilerledikçe maliyetlerini düşürüp daha nitelikli ürünleri daha az maliyetle üretme imkanına kavuşuyorlar. Ürünlere yeni işlevler ekleniyor, tasarımları daha zarifleşiyor ve genel olarak kaliteleri artıyor. Düşen maliyetler fiyatların da düşmesine neden oluyor, söz konusu ürünleri daha çok insan satın alıyor ve yaratılan ölçek ekonomisi (sürüm) sayesinde fiyatlar daha da iniyor.

Biz hayat pahalılığından, fiyatların artmasından, gelirimizin ihtiyaçlarımızı karşılayamadığından –haklı olarak- şikayet etsek de aslında birçok ürünün fiyatı göreceli olarak düşüyor. Hatta bazı ürünlerin fiyatları mutlak olarak bile düşüyor. Bugün buzdolabına, çamaşır makinesine, otomobile, cep telefonuna, giyim eşyalarına bundan on yıl öncesine kıyasla daha az para ödüyoruz.  Bundan on beş yıl önce pahalılığı yüzünden hiç sahip olamayacağımızı düşündüğümüz ürünlere bugün geniş kitleler kolaylıkla ulaşabiliyor.

Her markanın onlarca hatta yüzlerce rakibi var. Markaların sert rekabeti de fiyatları etkiliyor; ama bir taraftan da müşterinin kalite beklentisi sürekli yukarıya çıkıyor. Rekabet arttıkça tüketicilerin daha nitelikli, daha özellikli ürünleri çok daha düşük fiyatlarla satın alma beklentileri artıyor. Markalar, ürünlerini daha yüksek bir kalitede, daha düşük fiyatlarla sunmak için birbirleriyle yarışıyor.

Müşterinin hangi kalitedeki ürünü ve hangi fiyata satın alacağını öngörmek şirketlerin temel kararlarından biridir. Tüketici odaklı bütün markalar pazarın nabzını tutarak müşterilerin hangi kalite seviyesini satın almaya hazır olduğunu, hangi seviyenin altını asla hoş görmeyeceklerini bilirler.

Kaliteye ulaşmak bir yönetim felsefesi ile mümkün olur. Gerçekten rekabet üstünlüğü sağlayan bir kalite standardı yakalanmak isteniyorsa şirketin daha işin en başından buna göre organize olması gerekir. Hiç bir ürün veya hizmet tasarlanan seviyenin ilerisinde bir kalite sağlayamaz. Bu nedenle tasarım sadece estetikle ilgili bir iş değildir. İyi bir tasarım estetik nitelikler taşıdığı gibi ergonomik özellikler, fonksiyonellik de taşır. Ayrıca taşıdığı tüm estetik, ergonomik ve fonksiyonel özelliklerin stratejik bir kalite anlayışıyla üretilmesi gerekir.

Bir markanın ürettiği ürünlerin rekabete göre kalitesinin artması o markanın müşteri memnuniyetinin, pazar payının, kârlılığının, çalışan memnuniyetinin ve rekabet gücünün de artması anlamına gelir. Müşterilerin her geçen gün yükselen kalite beklentisi, rekabetin yüksek olduğu pazarlarda doğal olarak çok daha yüksektir. Bir marka anlamlı bir şekilde rekabet etmek istiyorsa önce pazarın sunduğu kalite seviyesine çıkması gerekir.

1950’lerde Japonlar Toplam Kalite Yönetimi ilkelerini uygulamaya başladıktan sonra her kademedeki çalışanı bu konuda eğiterek kurumsal bir bilinçlenme sağladılar. Önceleri zaman kaybı ve masraf  gibi görülen bu yöntemle daha önce kalitesizliğiyle ün yapmış Japon ürünleri on yıl gibi kısa bir sürede tüm dünya pazarlarında kendini ispat etti. Bugün ise Japon markaları birçok ürün kategorisinde yüksek kalite ile eş değer olarak anılıyor.

Kalite mutlak anlamda en iyi, en sağlam, en dayanıklı ya da en güzel olanı sunmak anlamına gelmez. Kalite, bir markanın vaat ettiği özelliklerle müşterisinin ihtiyaç ve beklentilerini tatmin etmesi demektir. Toplam Kalite yönteminin yaratıcısı Dr. William Deming  “Kalitenin bir maliyeti olduğunu ama zamanda giderleri düşürüp şirket karlılığını artırdığını” söyler.

Deming’ten önceki dönemlerde yöneticiler, kalite sorunlarını işçilerin sorumsuz davranışı olarak açıklıyorlardı. Deming bunun tam tersini ileri sürdü. Deming’e göre bir şirkette kalitenin sorumluları yöneticilerdir. Deming “Kalite fabrikada değil yönetim kurulunda imal edilir.” der. Bu sadece kullandığımız ürünler için değil hizmetler için de geçerli bir tespittir. Eğer bir banka, bir telefon şirketi ya da her hangi bir hizmet şirketi müşterilerinin beklentilerini tatmin edemiyorsa bu durumun sorumlusu çağrı merkezinde telefona cevap veren çalışan değildir. Esas sorumlu bu durumun ortaya çıkmasına yol açan yönetimin kendisidir.

Hiçbir şirket için kalite tesadüf değildir; daima bilinçli bir tercihin sonucudur. Bu anlamda kalite, bir “kontrol” değil aslında tamamen bir sistem ve süreç işidir.

Kalite fabrikada değil yönetim kurulunda imal edilir

Uzun dönemde bir işi hatasız yapmak sonradan düzeltmekten daha ucuzdur. Bu sebeple şirketin benimseyeceği kalite sisteminin, hataların ortaya çıktıktan sonra tespitini değil, hatasız üretim yapılmasını ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesini amaçlaması gerekir.  Birçok marka kalite kontrol yöntemleriyle övünse de asıl önemli olan  sonradan kontrol gerektirmeyecek bir kalite standartında üretim yapmaktır.

İster büyük ister küçük olsun her fikre önem verip sürekli iyileşme ve gelişim sağlayan (Kaizen) sistemler sıra dışı bir rekabet avantajı sağlarlar.  Bu tarz sistemler kaliteyi şirket genelinde bir kültür haline getirip tüm çalışanları, tedarikçileri, dağıtıcıları ve müşterileri kalite yönetim sistemine dahil edip herkesi kalite odaklı hale getirirler.

Eğer şirketler gerçek anlamda sürdürülebilir bir kalite sağlamak istiyorlarsa hem müşteri odaklı ve hem de kendini sürekli iyileştiren, gelişen bir sistem kurmak zorundalardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. H M Wang, “The Quality Management of New Product Design and Development”, 1993
    http://www.mendeley.com/research/product-design-fundamentals-and-methods-a-wiley-series-in-product-development/

  2. Kim Cameron, "Quality Culture"
    http://webuser.bus.umich.edu/cameronk/PDFs/Organizational%20Culture/FrameworkOrgQualCulture.pdf

  3. London Transport Case Study,“Creating Value Through Quality”
    http://www.go-ahead.com/~/media/Files/G/Go-Ahead/ir/presentations/2007pres/ar2007/ar2007.pdf

  4. John P. Mello Jr., “Eight Things You Should Remember About Quality”
    http://hbr.org/product/one-more-time-eight-things-you-should-remember-abo/an/U9805C-PDF-ENG?conversationId=515112

  5. Benjamin Klei, “The Role Of Prıce In. Guaranteeing Quality”
    http://www.econ.ucla.edu/workingpapers/wp149.pdf

  6. Quality Management, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management

Eğer pazarlamanın tanımı insan ihtiyaçlarını karşılamaksa -ki yüzde yüz öyledir- pazarlama, insana hizmet etmek demektir. Bu açıdan bakıldığında, her şirket bir hizmet şirketidir. Ne şirketin ürettiği ürünlerin yüksek teknolojiye sahip olması ne kurmuş olduğu büyük sistemler, asıl işin insana hizmet etmek olduğunu unutturmamalıdır.

Bugün çoğu şirkette müşterinin ya da tüketicinin ihtiyaçları, istekleri hemen hemen hiç konuşulmuyor. Şirketlerin gündemlerinde satış, pazar payı ve karlılık gibi kendi hedefleri var. İnsan ihtiyaçlarından bahseden şirket pek yok.

Oysa müşteriye hizmet etme her şirketin öncelikli konusu olmalıdır. Sadece pazarlama departmanı değil, bütün şirket çalışanlarının müşteriyi düşünmesi gerekir. Müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin nasıl karşılanacağı şirketin bütün çalışanlarının kafa yoracağı ortak konu olmalıdır.

Bir markanın müşterilerine değdiği her nokta onlara marka hakkında bir izlenim verdiğine göre ya da onlara bir deneyimi yaşattığına göre,  müşteriden (tüketiciden) sadece pazarlama bölümü sorumlu olmamalıdır.  Eğer bir marka sadece ürünleri ve hizmetleriyle değil, aynı zamanda çağrı merkezi, satış ve satış sonrası hizmetleriyle farklı noktalarda müşterileriyle buluşuyorsa, tüketicilere iyi bir marka deneyimi yaşatmak herkesin işi olmalıdır. Şirketin var oluş nedeninin müşterilere hizmet etmek olduğunu bütün çalışanların anlaması ve bu sorumluluğu herkesin üstlenmesi gerekir.

pazarlamanin-ozu-insana-1

Bugünün bolluk ve rekabet ortamında ayakta kalmak isteyen şirketlerin mutlaka bir “hizmet kültürü” yaratmaları ve bunun sorumluluğunu da şirketin bütün fonksiyonlarına dağıtmaları gerekir.

Bunun yanısıra her şirketin “hedef kitle” dediği müşterilerin (tüketicilerinin) aslında birer insan olduğunun bilincine varması ve bu insanların her birinin hayatta varmak istediği bir yer, oluşturmak istediği bir kimlik olduğunu bilmesi gerekir.

Yakın zamana kadar pazarlamada hizmetten bahsedildiği zaman, otelcilik, havayolu işletmeciliği, mağazacılık bankacılık gibi iş kolları anlaşılırdı. En çok da satış sonrası hizmet yani şirketlerin satış sonrası bir problem olduğunda devreye giren müşteri ilişkileri departmanın faaliyetleri akla gelirdi. Hizmet, masraf kapısı olarak görülürdü.

Pazarlama “ürün merkezli” olmaktan (Pazarlama 1.0), “müşteri merkezli “ (Pazarlama 2.0) ve sonra da “insan merkezli” (Pazarlama 3.0) olmaya doğru evrildikçe hizmet, her şirket için olmazsa olmaz bir anlayış haline geldi. Bugün yaptığı iş ne olursa olsun her şirketin asıl işinin “hizmet” olduğunu kabul etmesi gerekir.

Pazarlamanın özü insana hizmettir

Müşterilere, tüketicilere hizmet etmeyi ilke edinmiş şirketler, her ne iş yapıyor olurlarsa olsunlar, daha iyi, daha uygun fiyatlı, daha kolay bulunan, daha kolay satın alınan, daha kullanışlı ürünler sunarlar. İnsanlara çözüm sunarak, onlara faydalı olmak ve hayatlarını kolaylaştırmak isterler. Bu anlayıştaki şirketlerin amacı, tüketicilere kendi faaliyet alanlarındaki ürünleri üreterek destek olmak, yarar sağlamaktır.

Çalışanların inisiyatif kullanmaya çekinmediği, kuralların şirket maliyetleri kontrol etmek için değil, tüketicilere en yüksek faydayı sağlamak için koyulduğu bu tarz şirketlerde hizmet, şirketin var oluş nedenidir. Bu şirketlerde hizmetin nasıl verileceğini, şirketin çalışanları değil, tüketiciler belirler. Satış sözleşmesinde ne yazarsa yazsın, bütün kararlar müşterilerin rahatlığı, mutluluğu ve konforunu artırmak amacıyla belirlenir. Amazon, bu felsefeye ve yönetim anlayışına sahip bir şirkettir. Şirketin bütün çalışanları, müşterilerin (tüketicilerin) iyi hizmet alması ve memnun kalması için hizmet verirler.

Trendwatching.com sitesi markalarla ilgili trendleri ortaya koyarken bundan sonra “hizmetkâr” olmayan hiç bir markanın ayakta kalmayacağının altını çizer.  Markaların müşterilerinin hayatlarını kolaylaştırmak için yardımcı oldukça bunun karşılığını alacaklarını söyler.

Her şirketin, insanlara hangi faydayı sağladığını belirlemesi, bunu bütün çalışanların anlamasını sağlaması ve ve tüketicilere (müşterilere) değdiği her noktada vaat ettiği faydayı en yüksek seviyeye çıkarmak için çalışması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Book description, “Exceptional Service, Exceptional Profit: The Secrets of Building a Five-Star Customer Service Organization”, By Leonardo Inghilleri and Micah Solomon, e-book
    http://www.customerservicegroup.com/pdf/exceptional.pdf

  2. Traci Entel, “The Empathy Engine® Turning Customer Service Into a Sustainable Advantage”, 2007
    http://www.booz.com/media/uploads/The_Empathy_Engine.pdf

  3. Trendwatching, “Trends: Brand Butlers Deliver Exquisite Customer Service”, Nisan 2010
    http://trendwatching.com/trends/brandbutlers/

  4. McKinseyQuarterly, Marc Beaujean, Jonathan Davidson, and Stacey Madge, “The ‘moment of truth’ in customer service”
    https://www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?ar=1728

  5. McKinseyQuarterly, Anupam Agarwal, Wayne E. Pietraszek, and Marc Singer, “Connecting CRM systems for better customer service”
    https://www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?ar=1831

  6. Slideshare, “Creating a Customer Service Culture Presentation
    http://www.slideshare.net/DebraTemplar/creating-a-customer-service-culture

Son yıllarda sert rekabet nedeniyle dünyanın her yerinde şirketlerin  kârları sürekli azalıyor. Kârlar azaldıkça CEO’larının üzerinde baskı artıyor ve tüketicinin (müşterinin) çıkarını düşünmeye sıra gelmiyor.

“Müşteri odaklı” olmakla övünen şirketler bile, hissedarlarına tatmin edci kar dağıtmayı daha öncelikli hedef olarak belirlediler. Bu nedenle –son yıllarda- iş dünyasında alınan kararlar, hep maliyetleri azaltmak ve kârlılığı artırmak üzerinde kurgulandı. Dünyanın bütün borsaları kısa dönemde gelir getiren şirketlerin öykülerini parlatttı. CEO‘ların çoğunluğu,  göz kamaştıran gelirlerini, kısa dönemde şirketlerini yüksek karlılığa ulaştırmaktan elde etti.

Fakat bu CEO‘lar şirketleri bıraktıklarında, arkalarında kolay kolay toparlanamayacak hasarlar da bıraktılar. 2008 krizinden sonra, CEO‘ların primlerini geçmiş başarıya değil, gelecekteki başarıya göre hesap eden sistemler oluştu. Artık birçok şirkette,  CEO‘lar, sadece bir önceki yılın performansından değil, şirketi bıraktıktan sonra şirketin göstereceği başarıya göre ödüllendirilecekler.

Business man holding a question mark over his face

Başarısız şirketler üzerinde yapılan çalışmalar, başarısızlığın temel sebebinin şirketlerin önceliklerini doğru saptayamamaları olduğunu kanıtladı. Yanlış önceliklerin başında da karlılık hedefleri vardı. Şirketler yüksek kar etmeyi birinci öncelik olarak koydukça, başarısız olma olasılıkları da artıyordu.

Oysa Peter Drucker’ın söylediği gibi kârlılık, bir şirketin amacı değil, o şirketin yaptığı işi doğru yaptığının kanıtıdır. Bir şirket, müşterilere (tüketicilere) doğru ürün ve hizmet sağlıyor ve diğer bütün faaliyetlerini verimli ve tasarruflu bir şekilde yapıyorsa o şirket kâr eder. Dolayısıyla kârlılık, bir şirketin başarılı olduğunu kanıtlayan bir ölçüttür.

Bir şirket müşterileri (tüketicileri) için çalıştığı ve bunu verimli bir şekilde yaptığı takdirde normal koşullar altında kârlılığı da zaten yakalar. Bu neden-sonuç ilişkisinin yönünü doğru anlamak şirket yöneten her insanın anlaması gereken birinci koşuludur. Bunu tersine çevirmek, kısa dönemde geçici başarı sağlar; ama uzun dönemde başarısızlığı garantiler. Kârlılık  bir şirketin esas hedefi değil,  hedeflerine ulaştıktan sonra elde ettiği bir sonuçtur.

Kârlılık aynı zamanda bir şirketin risk alabilmesi için gerekli olan bir fondur.  Bir şirketin aldığı her karar, attığı her adım doğru olamaz. Şirketler yanlış da yaparlar hatta yapmalıdır da. İşte bu nedenle elde ettiği kâr, şirketin risk alıp hata yapmasına imkan sağlar. Bu anlamda kârlılık, büyümenin ve yenilikçiliğin garantisidir.

Maalesef iş âlemi, hem dünyada hem Türkiye’de tehlikeli bir biçimde kısa döneme odaklanmış durumda. Hissedarlar, CEO’lardan daha yüksek kar payı dağıtmalarını talep ediyorlar. CEO’lar her gün daha pembe öyküler anlatarak iyimserlik dalgası yayıyorlar ve yönettikleri şirketlerinin “ne kadar iyi”,  “ne kadar gelecek vaat eden”, “ne kadar kârlı” olduğunu anlatıyorlar.

2008’in sonunda başlayan dünya finans krizinin sebebi, başta finansal şirketler olmak üzere bütün küresel şirketlerin kısa dönem kârlılıklarını birinci öncelik olarak belirlemeleriydi. Hatırlayacağınız gibi, bu şirketler hedeflerini tutturmak için, etik olmayan uygulamalar da dâhil olmak üzere her şeyi yapmayı göze almışlardı.   Ama bu düzen uzun sürmedi ve balon 2008‘in sonunda patladı.

Şirketin uzun dönemli kârlılığının tek yolunun “müşteri çıkarını korumak” olduğunu söyleyenlere CEO‘lar genellikle tepki gösterirler. Böyle düşünenleri iş hayatının gerçeklerini bilmeyen “romantikler” olarak nitelerler. Oysa, müşteriyi (tüketiciyi) düşünmek yerine onu “yolunacak kaz” olarak görmek, başarısızlığı garanti eder.  Sadece hissedarların çıkarlarını korumak, hissedarlara yapılacak en büyük yanlıştır; çünkü bu yöntem kısa dönemde mutluluk getirse bile sonrası gerçekten hüsran olan bir yöntemdir.

Stressed out young business man over black background

Johnson & Johnson, misyon cümlesinde önce hastalar, doktorlar ve hemşirelere olan sorumluluklarından söz eder. Sonra sırasıyla ürünleri kullanan anne babalara, tedarikçi ve dağıtıcılara, çalışanlarına, parçası oldukları toplumlara ve en son sırada da hissedarlarına karşı sorumluluklarına yer verir. Johnson & Johnson’un misyonu açıkça “önce müşteriler ve diğer paydaşlar sonra da hissedarlar” anlayışını ortaya koyar. Doğru anlayış da budur; çünkü zaten birinci derece sorumluluklar yerine getirilirse, hissedarlara karşı olan kârlılık sorumluluğu da yerine -kendiliğinden- gelir.

Bizim kültürümüzde, kökleri ahilik geleneğine kadar uzanan, “müşteri velinimetimizdir” anlayışı günümüzün en geçerli anlayışıdır. Geleneksel esnaf kültüründe yer alan müşteriyi ağırlama, müşteriye hizmet etme ve müşteriyi en üst düzeyde memnun etmeye çalışma, en çağdaş yaklaşımdır.

Hissedarların çıkarlarını korumanın en iyi yolu, müşterilerin (tüketicilerin) çıkarlarına öncelik vermektir.

 

Not: Bu konu, Harvard Business Review  Şubat 2010 sayısında incelendi. Kısa dönemli kar peşinde koşmanın şirketlere çok zarar verdiği fikrini uzun zamandır yazmak istiyordum, HBR‘deki Roger Martin makalesi bu isteğime vesile oldu. Siz de daha fazla bilgi almak istiyorsanız, sözünü ettiğim bu makaleden yararlanabilirsiniz: The Age Of Customer Capitalism, Roger Martin, HBR, Şubat 2010

Konuyla ilgili olarak aşağıdaki kitapları, makaleleri ve bağlantıları öneriyorum.

Jack Beatty, “World According to Peter Drucker”, Broadway 1998

Jack Beatty “Peter Drucker’a Göre Dünya” Çev: Osman Akınhay Sistem Yayıncılık: 176 İstanbul 1998

Peter Drucker ,  “The New Realities”, Transaction Publishing 2003 (new edition)

Peter Drucker, “Yeni Gerçekler” Çev: Birtane Karanakçı İş Bankası Kültür Yayınları 1994

J. Nicholas DeBonis,   Value-Based Marketing for Bottom-Line Success, McGraw-Hill 2002

Bradley Gale,” Managing Customer Value: Creating Quality and Service That Customers Can See”, New York: Free Press, 2002

Rethinking Marketing, Roland T. Rust, Christine Moorman, Gaurav Bhalla HBR 01, 2010

Roger Martin, The Age of Customer Capitalism, HBR 01,2010

Yoram (jerry) Wind , Blurring the Lines: Why It’s Time to Rethink Marketing , HBR 05, 2008

Kyle Murray, Mike Moffat, Conroy’s Acura: Customer Lifetime Value and Return on Marketing 

Kym Cowley, Ranjit Voola, “Sensemaking, Wisdom And Decision Making In Marketing Strategy”

Nirmalya Kumar, “Marketing As Strategy”, Understanding The Ceo’s Agenda For Driving Growth And
Innovation, HBR 2004

Philip Kotler, “Introducing The Value Discipline”:

www.kotlermarketing.com


9 12108

Türkiye’de genel anlayışa göre bir şirket, kurumsal ise iyidir; aile şirketi ise kötüdür. İyi okullarda okumuş gençler iş ararken şirketlerin kurumsal olup olmadığını çok merak ederler. Kurumsal bir yapıda çok başarılı olacaklarını ve ilerleyeceklerini; aile şirketlerinde köreleceklerini düşünürler. Genel inanışa göre kurumsal şirketler; kuralların belli olduğu, adaletli, insana ve yeteneğe değer veren yerlerdir. Aile şirketleri ise kuralların değiştiği, sadece aile çıkarı peşinde koşan güvenilmez yerlerdir.

Aile şirketlerinin kötü ününü doğrulayan pek çok örnek olduğu bir gerçek. Ama kötü örneklerden daha fazla sayıda aile şirketi başarı öyküsü var. Hemen her sektörde uzmanlığın, ustalığın, bilgi birikiminin simgesi olmuş aile şirketleri vardır. Fransa ve İtalya’da kurulmuş, bugün dünyaca üne kavuşmuş birçok şarap, moda, mücevher markası hala ailelerin yönetiminde olan şirketleridir.

Bir şirketin bir aile tarafından yönetilmesinin birçok avantajı vardır. Aile şirketleri çok hızlı karar alma imkanına sahip oldukları için esnek bir yapıya sahiptirler. Değişen koşullara kısa zamanda uyum sağlayabilirler. Halka açık şirketlerin yönetimlerini çok baskı altında tutan, her yıl düzenli kar dağıtma mecburiyetleri, aile şirketlerinde yoktur. Aile, uzun dönemdeki karlarını düşünerek, kısa dönemde kar dağıtmama özgürlüğüne sahiptir. Bunun gibi pek çok özellik, aile şirketlerine büyük avantajlar sağlar. family business

Aile şirketlerinin en büyük sıkıntılarından biri, kuşak çatışmalarıdır. Kurucu baba için,  kendi kimliğinin bir uzantısı olan şirket, başarı kazandıkça neredeyse en önemli varlığı olur. Bazı kurucular bu varlığı, kendi çocuklarıyla bile paylaşmak istemezler. Sadece bu durum bile bir aile şirketini savaş alanına çevirebilecek güçte bir dinamiktir.

Ülkemizde köklü denilebilecek, en uzun ömürlü aile şirketleri dördüncü kuşağın yönetiminden öteye geçememiş. Bunların da sayıları Hacı Bekir, Kurukahveci Mehmet Efendi, Vefa Bozacısı olmak üzere üçü geçmiyor. Sadece Türkiye’de değil, dünyada da dördüncü nesle ulaşmış aile şirketlerinin sayısı parmakla sayılacak kadar az. Dolayısıyla sürdürülebilirlik, aile şirketlerinin önündeki en temel sorun.

Pek çok insan aile şirketlerine kurumsallaşmalarını önerirken, aslında bu şirketlerin başarılarını ancak bu sayede sürdürebileceklerini varsayarak bu öneride bulunur. Aile şirketlerinin kurumsallaşmasından beklenen fayda, bir taraftan bugünü iyi yönetmek diğer taraftan da mevcut başarıyı yarınlarda da sürdürebilmektir. Ama bu reçete her durumda doğur sonuçlar vermez. Kurumsallık bir şirketin başarısı için ne yeterli ne de gerekli bir koşuldur. Bir şirketin kurumsal bir yapıya kavuşması, o şirketin sürdürülebilir bir başarı sağlamasını garanti altına almaz. Bunu son yıllarda yaşadılarımızdan da görmek mümkündür. Eğer kurumsallaşma iyi yönetim ve sürdürülebilirliği beraberinde getirseydi,  2008 yılının sonuda Amerika Birleşik Devletleri’nde finans krizi çıkmazdı.

Aile şirketlerini küçümseyen, kurumsal şirketleri yücelten anlayışın arkasında bir çok yanlış inanış var:

• Her şeyden önce, kurumsal diye bilinen şirketlerin büyük çoğunluğu sanıldığı kadar profesyonel ve kurumsal değildir. Çoğu kurumsal şirketin tepesinde hiç de kurumsal olmayan uygulamalar vardır.  Kurumsal diye bilinen şirketler, çoğu zaman bir iki üst düzey yöneticinin kişisel tercihlerine göre yön değiştir. Aile şirketlerinde alınan kararların ilkelere dayanmadığı, fazla değişken ve patronun keyfine bağlı olduğu eleştirisi, pek çok kurumsal şirket için de geçerlidir.

• Kurumsal olarak bilinen birçok şirket, zor koşullarda hiç de ilkeli davranışlar göstermez. Ekonomi büyürken ve ortalık süt limanken kurumsal şirketler, kendilerini öven söylemlerde bulunurlar ama zor dönemlerde bu şirketlerin pek çoğu, kurumsal ilkelerinden kolayca vazgeçebilir.

• Kurumsallık şirket birleşmeleri sırasında zaafiyete uğrayabilen bir özelliktir. İki kurumsal şirket birleşirken kurumsallığa hiç yakışmayacak uygulamalar olabilir.

• Tarihteki en büyük rezaletler kurumsal şirketlerden çıkmıştır. Çevreyi kirletmek, insan hakları ihlali, vergi skandalların çoğu, “kurumsal marifetlerdir.”  Üstelik kurumsal büyük şirketlerin etik olmayan uygulamaları gizleme güçleri, aile şirketlerinin etik olmayan uygulamaları gizleme gücünden daha fazladır.

Şeffaflık, adalet, hesap verme gibi kurumsal yönetim ilkelerinin hayata geçmesi için bir şirketin mutlaka kurumsal bir yapıya sahip olması gerekmez. Pekala aile şirketleri de şeffaflık, adalet ve hesap verebilirliği hayata geçirebilirler. İyi yönetilen aile şirketleri olduğu gibi, kötü yönetilen kurumsal şirketler de vardır. Bir şirketin yönetiminde patron yerine bir profesyonelin olması da her zaman yönetimin kalitesini artırmaz.

İnsanlar çalıştıkları şirketlerden adalet beklerler. İster profesyoneller tarafından yönetilsin ister bir aile tarafından, eğer şirket çalışanlarına adil davranmazsa, o şirketin başarılı olması mümkün değildir.  Aile şirketlerin adil yerler olmadıkları gibi bir kanı vardır ama bunun yanı sıra, ilkesiz ve adaletsiz davranan sayısız kurumsal şirket vardır. Kurumsallık bir şirketi adil yapmaya yetmez maalesef.

kurumsallasma-kompleksinden-2

Önemli olan kurumsallaşmak değil aksine kurumsallaşma kompleksinden kurtulmak ve şirketi, adil, şeffaf ve hesap verebilir bir sorumluluk anlayışla (iyi yönetim ilkeleri ile) yönetmektir. Bunların yanı sıra, şirketin değişimlere hızlı uyum gösterecek bir yapıya kavuşmasını sağlamak ve her çalışanın bir girişimci gibi davranacağı bir çalışma iklimi yaratmak gerekir. Sürdürülebilir başarının reçetesi bunlardır.

Bunlar sağlandıktan sonra şirketin hukuki olarak sahibinin kim olduğu ya da yönetiminde patronun mu yoksa profesyonellerin mi olduğunun önemi yoktur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. PWC Küresel Aile Şirketleri Araştırması
    http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/DD20EF7D203ABBABCA2573AA002CF27B/$file/PwC_fbs_survey.pdf

  2. Jason C. Brewer, “Brain Power: Investing In Intellectual Capital In The Auto Supplier Industry—The One Asset Where There Isn't Excess Capacity”, 01.2003
    http://findarticles.com/p/articles/mi_m3012/is_1_183/ai_97176149

  3. W. Gibb Dyer, Jr and Marcelino Sánchez ; Current State of Family Business Theory and Practice as Reflected in Family Business Review
    http://fbr.sagepub.com/cgi/content/abstract/11/4/287

  4. E. J. Miller and A. K. Rice , The Family Business in Contemporary Society
    http://fbr.sagepub.com

  5. G. Scott Budge and Ronald W. Janoff , Interpreting the Discourses of Family Business
    http://fbr.sagepub.com/cgi/content/abstract/4/4/367

  6. Louis B. Barnes and Simon A. Hershon, Transferring Power in the Family Business
    http://fbr.sagepub.com/cgi/content/abstract/7/4/377

  7. Paul Westhead, Marc Cowling and Carole Howorth, The Development of Family Companies: Management and Ownership Imperatives
    http://fbr.sagepub.com/cgi/content/abstract/14/4/369

4 10932

Pazarlamacıların toplum içinde iyi bir algısı yok. Pazarlamacılar; genellikle sadece kendi çıkarını düşünen, insanların ihtiyaç duymadıkları ürünleri bile onlara satmasını bilen; becerikli, zeki ama tüketicinin zafiyetlerinden yararlanan insanlar olarak algılanırlar.

Sadece pazarlamacılar değil genel olarak şirketlerin ve şirket patronlarının da yarattıkları algı pek iyi değildir. Hem Türkiye’de hem dünyada yapılan “kurumların güvenirliği” araştırmalarında şirketler, sondan ikinci sırada; siyasetçiler ise son sırada yer alır.

Son yıllarda dünyada önemli bazı gelişmeler oldu. Birincisi dünyayı çok hoyrat kullandığımız konusunda daha bilinçli olduk. Ozon tabakasının bizim tükettiğimiz ürünler yüzünden giderek inceldiği, bunun dünya iklimini değiştirdiğini, ormanların ve içme sularının azaldığını; bu hoyratlığın hem bize hem de bizden sonraki nesillere çok zararının olacağını anladık.

İkincisi, çok saygın olarak tanıdığımız küresel şirketlerin arka bahçelerinde birçok pisliğin bulunduğuna tanık olduk. Bilgi paylaşımı arttıkça dünya şeffaflaştı ve eskiden kapalı kapılar ardında kalan gerçekleri herkes öğrendi. Nike’nin uzak doğuda çocuk işçi çalıştırdığını, Starbucks’ın kahve üreticilerine adil davranmadığını öğrendik.  Bu şirketler tüketiciler tarafından protesto edildiler. Her iki şirket bu konuları ciddiye alarak durumlarını düzeltti ve daha da ileri giderek zamanla Adil Ticaretin savunucusu oldular.

Artan tüketici bilinci karşısında, son yıllarda şirketler, daha çok Kurumsal Sosyal Sorumluluk projeleri üstlenmeye başladı. Halkla ilişkiler şirketleri de, kurumsal sosyal sorumluluk projeleri yaratmak, bunları şirketlere beğendirmek yarışına girdi. Çoğu şirket, kamuoyunun kendilerine yüklediği sorumluluğun gereğini yapmak yerine, meseleyi algı düzeyinde çözme yolunu tercih etti.

Şirketlerin Kurumsal Sosyal Sorumluk projeleri üstlenmeleri elbette takdir edilecek bir durumdur ama toplumun talebine gerçek bir cevap değildir.  Mesele sadece algı yönetmekle geçiştirilecek boyutta değildir.

Zaten yapılan araştırmalarda, çok para ve emek harcanarak yapılan Kurumsal Sosyal Sorumluluk Projeleri’nin de kamuoyu üzerinde pek etkisi yoktur. Topluma yararlı işler yaptığı konusunda tüketicisinin ve paydaşlarının güvenini kazanmış şirket sayısı hem Türkiye’de hem de batıda parmakla sayılacak kadar az.

Şunu görmek lazım: Bugün toplum eskiden devletten beklediğini artık büyük şirketlerden bekliyor. Bu beklenti; şirketlerin büyümelerinden, güçlenmelerinden kaynaklanıyor. Toplum, her geçen gün büyük şirketlere daha fazla sorumluluk yüklüyor. Bu nedenle büyük şirketlerin sadece kendi çıkarları doğrultusunda davranmaya devam etmeleri, bugünün dünyasında artık sürdürülebilir değil.

Bu zamanın tüketicisi,  şirketlerden sürdürülebilir bir pazarlama anlayışını hayata geçirmesini talep ediyor. Bu anlayışa göre,

• Her şirket hem kendi çıkarını hem de toplum çıkarını düşünerek faaliyet göstermelidir. Bunun için şirket, kendi ekosisteminin içindeki bütün paydaşların mutlu olacağı bir iş modeli ile çalışmalıdır. Şirket, yanlız kendi işinin değil, bütün paydaşların işlerinin devamlılığından sorumludur. Şirket bu sorumluluğu, iş yapmanın bir  gereği olarak üstlenmelidir.

• Doğal kaynakların sınırlı olduğu ve bunların bize emanet edildiği bilinciyle şirketin; hem bugünü hem yarını düşünerek davranması ve bu konuda topluma öncülük etmesi gerekir.

• Şirketin yapacağı inovasyonlar, ikilemleri aşan ve üçüncü yolları bulan inovasyonlar olmalıdır. Şirketler, bir taraftan hem bugünü hem yarını, diğer taraftan da hem kendi hem toplumun çıkarını koruyan çözümler bulmalıdırlar.

Corporate Social Responsibility

Sürdürülebilir bir pazarlama anlayışıyla davranmak, mutlaka maliyetleri artıran ve karlılığı düşüren bir etki yaratmaz.  Aksine daha duyarlı ve daha sorumlu iş yapma biçimleri şaşırtıcı bir şekilde yatırımcılarına en karlı geri dönüşü sağlayan uygulamalar bile olabilir.

Zamanın Ruhu şirketlerin sürdürülebilirlik konusunda tavır almasını talep ediyor. Bugünün dünyasında şirketler, hayatımız üzerinde, siyasetten bile daha fazla etkiye sahipler. Bu nedenle de toplum, her geçen gün şirketlere daha fazla sorumluluk yüklüyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Fair Trade – Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Fair_trade

  2. Fair Trade
    http://www.fairtrade.net/

  3. Sustainable Products Blog
    http://www.sustainableproductsblog.com/

  4. Hilary Bromberg, Ten Steps to Sustainable Marketing in an Uncertain Economy, 28.01.2009
    http://www.greenbiz.com/feature/2009/01/29/ten-steps-green-marketing-uncertain-economy?page=0%2C0

  5. Greenpeace Türkiye
    http://www.greenpeace.org/turkey//

  6. AdBusters
    http://www.adbusters.org/

  7. Kathleen M. Hosfeld & Jenny Mish, Marketing “Before” and “After” Sustainability
    http://blog.hosfeld.com/strategy/marketing-%E2%80%9Cbefore%E2%80%9D-and-%E2%80%9Cafter%E2%80%9D-sustainability/

4 7538

Bundan yirmi yıl sonra kaç yaşında olacaksınız? Yirmi yıl sonra, içinde yaşadığımız dönemi nasıl değerlendireceksiniz? Bir düşünün. Bu günler size ne hatırlatacak? Bence hepimiz tarihe tanıklık ediyoruz.

Milton Friedman, “Şirketler ve bireyler sadece kendi çıkarları peşinde koşarlarsa ve bu işleyişe devlet müdahale etmezse, şaşırtıcı bir şekilde herkesin bencil ve bireysel davranışı toplum için en iyi sonucu doğurur ve toplumun refahı en üst düzeye çıkar.” görüşünü savunuyordu.

Friedman’ın bu görüşü, “Görünmez El”in (Adam Smith) yirminci yüzyıl uyarlamasıydı. Bu görüş o kadar etkili oldu ki; önce Amerika Birleşik Devletleri’nde Reagan ve İngiltere’de Thatcher hükümetlerinin ekonomi politikalarını belirledi sonra bütün gelişmiş ekonomilerin standart uygulaması haline geldi: Hükümetler ekonomiden elini ayağını çekmişti.

Sovyetler Birliği’nin dağılması da serbest piyasa anlayışını rakipsiz kıldı. Artık bütün dünyada liberal anlayış hâkim olmuştu. Gittikçe küresel kabul gören bu anlayışla dünya ekonomileri hızla büyüdü ve Batı Toplumlarının refahı arttı. Ta ki Ekim 2008 tarihine kadar.

baska-bir-dunya-1

Ekim 2008’de Amerika Birleşik Devletleri’nde başlayan finans krizi, hızla küresel sistem içindeki bütün ekonomilere sıçradı. İzleyen aylarda bütün ülkelerde, tüketim harcamaları bugüne kadar görülmemiş bir şekilde düştü. Artık Dünya Ekonomileri küresel bir krize girmişti.

Belki 1929 krizinden daha büyük bir krizin içindeyiz. Kimse ne kadar süreceğini ve ne kadar derinleşeceğini bilmiyor. Hükümetler devasa tedbir paketleriyle ekonomiye müdahale ediyor. Gelirleri, ülke ekonomilerinden daha büyük şirketler, devletleştiriliyor. Bugüne kadar hükümetin ekonomiye müdahalesini adeta bir günah olarak kabul eden ABD gibi ülkelerde, Friedman’ın dediğinin tam tersi yapılıyor.

Daha da ötesi bu ekonomik krize, aynı zamanda sosyal çalkantılar eşlik ediyor: Atina’da geçtiğimiz haftalarda bir üniversite öğrencisinin öldürülmesiyle başlayan ve ülkenin her yanında “patlayan” kitlesel öfke… Atina’dan kısa bir süre önce Fransa‘daki banliyö ayaklanmaları… İtalya‘daki öğrenci radikalizmi…

Davos öncesi Fransa’da Sarkozy-Merkel–Blair’in ‘Yeni Bir Dünya, Yeni Bir Kapitalizm’ gündemiyle buluşması gibi gelişmeler, bu krizin sadece ekonomik bir çöküşle sınırlı olmadığını gösteriyor.

Demek ki bireylerin ve şirketlerin sadece kendi çıkarlarını gözettikleri bir düzen, sürdürülebilir değilmiş. Demek ki Görünmez El, milyonlarca ailenin işsiz, borçlu ve muhtaç duruma düşmesini engelleyemiyormuş.

Kriz sonrası dünyanın biçimlendirilmesi’ bu seneki Davos Zirvesi’nin ana teması oldu.
Son kırk yılın en önemli ekonomik zirvesi olarak nitelendirilen bu seneki zirveye ilk kez rekor düzeyde devlet ve hükümet başkanı katıldı.

Çin ve Rusya liderleri, küresel ekonomik krizden Batılı şirketlerin açgözlülüğünü sorumlu tutuyorlar. Çin devlet başkanı, Wen Jiabao, “Körlemesine bir kâr arayışının seksen yıl önceki Büyük Buhran‘dan bu yana meydana gelen en büyük krizi yarattığını’ söylüyor.

Putin, finans sistemlerinin yeterince denetlenmediğini ve “İş dünyası liderlerinin; sürü psikolojisine kapılarak görmek istemedikleri gerçeklere sırt çevirdiklerini ve uyarıları göz ardı ederek hata yaptıklarını” dile getiriyor. (BBC)

Dünya siyasetinin ve ekonomisinin liderleri Davos‘ta bir araya gelirken, on binlerce aktivist, bu zirveyle eşzamanlı olarak, alternatif bir gündemle Dünya Sosyal Forumu (DSF) için Amazon nehrinin denize ulaştığı noktada Brezilya’nın Belem kentinde buluştular.

İlki 1999’da yapılan DSF toplantısında; on binlerce aktivist, topraksız köylüler, sendikacılar, Güney Amerikalı liderler, öğrenciler, çevreciler ve Adil Ticaret’çiler (Fair Trade) önemli birçok insani konunun çözümü için beyin fırtınaları gerçekleştirdiler.

DSF katılımcıları; bu krizin mali krizden ve enerji darboğazından ibaret olmadığını, yüz yıllık finansal sistemin çürüdüğünü ve çöktüğünü, mevcut sistemin küllerinden sosyal adaleti sağlayacak yeni bir düzenin doğabileceğini ifade ettiler.

Ana teması ‘Başka bir dünya mümkün’ olan Dünya Sosyal Forumu’na kulak vermemek, değişen ve yeniden şekillenen dünyaya gözlerimizi kapamak olur.

Artık başka bir şeyler yapmak lazım: Yeni bakış açıları ve taze bir zihinle, sadece kendi çıkarımızı gözeten değil farklı çıkar gruplarının uzlaşmasını sağlayacak, çok sesli ve çok renkli bir dünya için birlikte bir şeyler yapmamız gerekiyor. Dünkü çözümlerinin bugünün sorunlarını yarattığını kabul edip (Einstein), bugünün sorunları için başka çözüm yolları bulmalıyız.

baska-bir-dunya-2

Serbest piyasa ekonomisi veya liberal ekonomi, planlı ekonomilere kıyasla birçok artısı olan ve ekonomik kalkınmayı sağlayan bir sistem olarak gelişti ama aynı zamanda içinde pek çok yanlışı da barındırdı. Bugün artık daha iyi anlıyoruz ki sadece kişisel çıkarı korumak için kurgulanmış bir sistemin devam etmesi mümkün değil. Bundan yıllar sonra bugüne baktığımızda yaşadığımız bu kriz dönemini, Yeni Dünya Düzeni’nin miladı olarak anıcağız.

Yeni ekonomik düzende, liberal sistemin içerdiği bu çarpıklıklar düzeltilecek ve sistem kendini yenileyecek.

• Tek başarı ölçüsü, karlılık olan şirket anlayışı ortadan kalkacak. Şirket performansları sadece kısa döneme kilitlenen Borsalarda ölçülmeyecek. CEO’ların başarısı da ödüllendirilmeleri de karlılığın yanı sıra daha uzun dönemli ve toplumsal çıkarı yansıtan farklı ölçütlere göre belirlenecek.

• Şirketler, toplumun güven arayışına cevap vermek zorunda kalacaklar. Sorumlulukları, sadece “kanuni” olanı yapmak veya “kabul gören ahlak” sınırları içinde kalmaktan öte toplum çıkarına hizmet edecek şekilde yeniden tarif edilecek.

• Şeffaflık, sürdürülebilirlik, hesap verebilirlik kavramları bugünkü anlamlarından daha derin anlamlar kazanacak, evrim geçirecek.

• Şirketlerin iş modelleri değişecek. Sadece kar değil aynı zamanda şirketin faaliyet içinde olduğu bütün ekosistemin refahını sağlayacak bir iş modeli anlayışı hâkim olacak. Sadece kendine faydası olan şirketlerin yaşama şansı azalacak, her şirket yarattığı ekosistemin bütününden sorumlu olacak.

• “Sosyal Sorumluluk”, şirket imajını cilalamak adına usulen yapılan PR kampanyaları olmayacak. Şirketler, karlılıklarını gözetmenin yanı sıra toplumsal dönüşümü gerçekleştirmek için aktif görev alacaklar. Uzun dönemli projeler geliştirecekler ve bunları, içinde bulundukları tüm ekosistemin yaşamını iyileştirecek şekilde, sosyal dönüşüm sağlayan projeler olarak hayata geçirecekler.

• Şirketlerin organizasyonları bu yeni anlayışa uygun olarak yapılanacak. Şirketler ve Sivil Toplum Kuruluşları (STK) çok yakın çalışacaklar. Şirketlerin organizasyonlarının içinde, CEO’ya sadece bu konuda yardım edecek üst düzey yöneticiler görev yapacaklar.

• Şirketler; çok sesli, çok renkli organizasyonlara dönüşecek ve tüm iş paydaşlarının, şirketin yarattığı ekosistemin bir parçası olmaktan mutlu olacakları, yapılar haline gelecek. Adil ticaret (Fair Trade) anlayışı standart bir uygulama olacak.

• Girişim özgürlüğü, serbest rekabet ve kişisel çıkar kavramları, toplum çıkarını da gözeten yeni bir anlam kazanacak ve hükümetlerin bu düzeni sağlamak için ekonomideki düzenleyici görevleri daha da artacak.

• Devletlerin işbirlikleriyle küresel ekonomik kurallar yeniden yazılacak. Hükümetlerin “düzenleyici” etkileri daha da artacak ve liberal ekonomiler daha fazla devlet gözetiminde bir işleyişe sahip olacak.

• İş dünyası olarak sıkı sıkıya sarıldığımız girişimcilik ve inovasyon anlayışı, toplumsal sorunların çözümünde de etkili olacak.

Hem şirketin hem de toplumun kazanacağı ve daha üstün bir ahlak anlayışının hâkim olacağı yeni bir düzene doğru gidiyoruz. Bu düzende şirketler, hem kendi çıkarlarının peşinde koşacak hem de ilave toplumsal sorumluluklar üstlenecek. Yankelovich bunun adına “Aydınlanmış Kişisel Çıkar” ismini veriyor.

Bu düzende, sadece şirket hissedarlarının çıkarları değil, hem onların hem de toplumun çıkarının aynı anda gözetileceği bir anlayış hâkim olacak. Şirket stratejileri bu amacı gerçekleştirmek için kurgulanacak.

Mevcut ekonomiden yeni ekonomik anlayışa ne kadar zamanda ve hangi düzenlemelerle geçileceğini bugünden öngörmek mümkün değil. Ama bu gelişme kaçınılmaz ve bu dönüşümde hem yerel hükümetler hem de uluslar arası işbirlikleri etkin rol oynayacak.

İçinde bulunduğumuz dönemde krizle nasıl baş edeceğimiz, şirketimizin varlığını nasıl sürdürebileceğimiz konuları elbette acil konular ve bugün itibariyle enerjimizi bunlara vermemiz gerekir. Ama benim görüşüm, şirket nefes alır almaz liderin kendisine sorması gereken soru, “Şirket stratejisinin şirket sahiplerine olduğu kadar şirketin ekosistemine hizmet edip etmediği, şirketin sadece dar anlamda paydaşlarının çıkarlarına değil toplumun çıkarına hizmet eden bir iş modeline sahip olup olmadığı” sorusudur.

Liderin zihninde bu perspektifi yaşatması gerekir.

Coins and green plant isolated on white (Ukraininan coins)

Kriz ortamında, gelecek her zamankinden daha belirsiz bir hal alır. Sadece iyimser ve kötümser senaryolarla stratejik planlama yapmak mümkün olmaz çünkü krizler, gelecek senaryolarını sayılamayacak kadar çeşitlendirir. Bütün bu belirsizlik içinde belki de en iyi rehber, şirketi uzun dönemde kalıcı kılacak yolu şimdiden görüp bunu hayata geçirmek olacaktır. Şunu fark etmeliyiz ki küresel ekonomik krizin nedenleri sadece ekonomi terimleriyle açıklanamadığı gibi yol açması beklenen değişim de ekonomiyle sınırlı kalmayacak. Bu sebeple Aydınlanmış Kişisel Çıkar felsefesini hayata geçirmek romantik değil seçebileceğiniz en gerçekçi ve en sağlam strateji olacaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Francis Fukuyama, “Social Capital and Civil Society”
    http://www.imf.org/external/pubs/ft/seminar/1999/reforms/fukuyama.htm

  2. Roy Scott, “Fair Trade: Will this be enough?”, One Village, 07.03.2003
    http://onevillage.org/fairtrade-history.htm

  3. Fair Trade – Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Fair_trade

  4. Fair Trade
    http://www.fairtrade.net/

  5. Davos Zirvesi
    http://www.weforum.org/en/index.htm

  6. Fareed Zakaria, The Rise of the Rest, The Daily Beast, 03.05.2008.
    http://www.newsweek.com/id/135380

  7. Fareed Zakaria – official website
    http://www.fareedzakaria.com/

  8. Francis Fukuyama – Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Francis_Fukuyama

  9. Ian Davis, “What society expects from business” – video
    http://www.mckinseyquarterly.com/What_society_expects_from_business_2213

SEÇTİKLERİMİZ