Tags Posts tagged with "takım"

takım

0 23127

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

İyi bir iş ortamı yaratmak için, Google ya da Facebook gibi birkaç teknoloji şirketinde uygulanan yöntemleri hayata geçirmek gerekmez. Rahat, keyifli hatta eğlenceli ve bütün çalışanların birbirleriyle neşeli ilişkiler içinde olduğu şirketler yok denecek kadar azdır. Bunlar işyeri efsaneleridir.        (İşyeri Efsaneleri)

Mükemmel bir iş ortamı yaratmak için, her şeyden önce, çalışanlara odaklanan bir anlayışa sahip olmak gerekir.  Rob Goffee ve Gareth Jones’un da araştırmalarıyla ortaya koydukları gibi, dünyanın her yerinde her çalışanın hayal ettiği gibi bir işyeri yaratmanın 6 altın kuralı vardır. Üstelik bu kuralları hayata geçirmek için büyük bir yatırım yapmaya ya da çok fazla maddi kaynak ayırmaya da ihtiyaç yoktur. Arzu eden her lider, bu kuralları uygulayarak, mükemmel bir işyeri yaratabilir:

1- İnsanlar, gereksiz kurallarla baskı altında tutulmadıkları ortamlarda mutlu olurlar.

Sanayi dönemi, fabrikalarda işçilerin her an sıkı bir kontrol altında çalışmaları gereken bir dönemdi. Değer üretmenin yolu verimlilikten geçiyordu; verimlilik ise o işi daha önce yapmış olan insanların işi, yeni gelenlere öğretmeleri ve onları kontrol etmeleriyle sağlanıyordu.  İşçiler, ustalar, usta başları, müdürler… birbirlerine kontrol düzeniyle bağlıydılar. Sanayi dönemindeki üretim biçiminde kontrol, olmazsa olmazdı.

Fakat bugün pek çok yönetici, kendisine bağlı çalışanların yaptıkları işi kontrol edecek bilgiye sahip değildir. Bir bilgisayar programcısının ya da bir web tasarımcısısın yöneticisi, yapılan işi, yapılırken değil, ancak iş bittikten sonra kontrol etme imkanına sahiptir.

0001-57452671

Bu nedenle, içinde yaşadığımız dönemde insanların başında durarak, onları verimli kılmaya zorlamak anlamsızdır; böyle bir kontrol anlayışı artık geçerliliğini yitirmiştir. Bu dönem, insanların kendi istekleriyle bir işe talip oldukları, yaptıkları işin hesabını gönüllü olarak verdikleri bir dönem. Bu dönemde kimsenin kimseye zorla bir iş yaptırması ve o işten verim alması mümkün değil.

Bugünün işyerlerinde kurallar, az sayıda, yalın ve herkes için geçerli olan, gerçekten bir amaca hizmet eden kurallar olmalıdır. Kural koymaktaki amaç, yasaklamak ve kontrol etmek değil, ortak bir anlayış geliştirmek olmalıdır.

Mükemmel bir şirket olmanın ilk adımı, eski döneme ait, anlamsız kurallardan kurtulmak ve zamanın ruhuna uygun davranmaktır.

2- İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgiye serbestçe eriştikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Eskiden bilgi az ve kıymetliydi. Bilgiye sahip olmak, güce sahip olmak demekti. Şimdi bilgi çok bol hatta fazla. Önemli olan bu bilgileri tasnif etmek, işe yarayanları ayırıp, bunlardan bir içgörü çıkarmak ve bunu şirketin yararına bir eyleme dönüştürebilmek. Herkesin her türlü bilgiyi edinebildiği, internet sayesinde istediği bütün bilgiye anında ulaşabildiği bir dönemde, şirketin içindeki bilgiyi birkaç kişinin elinde tutmak ve bundan bir güç devşirmeye çalışmak, eskiye ait, köhne bir anlayıştır.

Hayatın inanılmaz derecede hızlandığı, geciken bir kararın büyük kayıplara yol açtığı bir dünyada, her çalışanın zamanında ve doğru karar alması için, kendisine gerekli olan bilgiye her an ulaşması gerekir. Bilginin her çalışanla paylaşıldığı ortamlarda kimse bilgiyi bir güç kaynağı olarak kendi lehine kullanma ayrıcalığına sahip olamaz. Bilginin herkese açık olduğu ortamlar şeffaf olur ve güven yaratır.

Aksine bilginin saklandığı ortamlar ise, adaletsizliğe ve yanlışlara zemin hazırlar. Böyle ortamlarda bilgi, bir öğrenme ve karar alma aracı değil, bir çıkar ve tehdit unsuru olarak kullanılır. Bu anlayış, çalışanların ilişkilerini zedeler; şirketin ilerlemesini yavaşlatır ve şirketi rekabetin gerisine düşürür.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın ikinci kuralı, işyerinde açıklık ve şeffaflık kültürünü hâkim kılmaktır. İnsanlar, ihtiyaç duydukları bilgilere, zahmetsizce ulaştıkları ortamlarda çalışmak isterler, böyle ortamlarda mutlu olurlar.

3- Çalışanlar kendilerini geliştirebildikleri ortamlarda mutlu olurlar.

Tarım toplumunda insanlar, anne babalarından öğrendikleri birkaç bilgi sayesinde bir ömür geçirebilecek bir donanıma sahip oluyorlardı. Sanayi döneminde ise, çalışanların bir alanda uzman olması yeterli oluyordu. Hem tarım toplumlarında hem sanayi toplumlarında insanlar tek bir iş yapıp emekli oluyorlardı. Fakat, içinde yaşadığımız dönemde, daha üniversiteden mezun olan insanların bile, kendilerini birçok farklı alanda geliştirmeleri gerekiyor. Artık herkesin, hem bir alanda uzmanlaşması hem de pek çok farklı alanda bilgi sahibi olması gerekiyor. (Bazıları I Tipi, Bazıları T ,Tipi, Sizin Tipiniz Hangisi?)

Bugün hemen her şirket, çalışanların yaptıkları işleri daha iyi yapmaları için onlara eğitim veriyor. Oysa çalışanlar, bu eğitimlerin yanı sıra, kendilerini geliştirecekleri eğitimler almak istiyorlar. Çalıştıkları işyerlerinde hiç kullanmayacak bile olsalar, kendilerini geliştirecek eğitimler talep ediyorlar. Çalışanların bugünün şirketlerinden beklentileri, kendilerini geliştirebilmeleri için şirketlerin onlara destek olmasıdır.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın üçüncü adımı, çalışanların gelişimine yatırım yapmaktır. İnsanlar hangi ortamda bilgilerini artırıp ilerlediklerini düşünürlerse,  hangi ortamlarda kendilerini geliştirdiklerini düşünürlerse, o ortama bağlanırlar.

4-İnsanlar,  kabul gördükleri ortamlarda mutlu olurlar.

İnsanlar, başkalarının istediği gibi değil, kendileri gibi olmak ve bu şekilde kabul görmek isterler.  İnsanlar hangi din, mezhep, dil, ırk, cinsiyete ait olurlarsa olsunlar; hangi hayat tarzını benimserlerse benimsesinler, oldukları gibi kabul edilmek isterler.  İnsanlar, önyargısız kabul gördükleri yerde yaşamak, çalışmak ve üretmek isterler. Kendilerini rahatlıkla ifade ettikleri ortamlarda performansları artar, başarılı olurlar.

“Evde ya da arkadaşlarımla neysem, işte de oyum” diyebilen; çalıştığı ortamda kendini saklamak zorunda hissetmeyen; kendi farklılığını ve duygularını ortaya koyma özgürlüğü bulan insanlar, çalıştıkları işyerlerine kendilerini adarlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın dördüncü adımı, insanlara “kendileri olma” özgürlüğünü tanımaktır. Bunu yapan şirketler, yaratıcı yetenekleri kendilerine çeker ve inovasyon için şart olan insan çeşitliliğine kavuşurlar.

5-İnsanlar, anlam buldukları ortamlarda mutlu olurlar.

Her şirketin sağladığı fayda, aslında o şirketin varoluş nedenidir. Bu açıdan bakıldığında, aslında her şirketin esas amacı,  sahiplerine para kazandırmaktan çok, insanlara fayda sağlamaktır. Müşteriler şirketlere, bu faydaya sahip olmak için para verirler.

Eğer bir lider,  şirketin varoluş amacı olan “faydayı” üretmenin, hem kendisinin hem bütün çalışanların ortak misyonu olduğunu iyi anlatabilirse, bu misyonu herkesin sahiplenmesini sağlarsa, yapılan iş, başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlarının gözünde çok daha anlamlı bir seviyeye çıkar. Çünkü, insanlara fayda üretmek, sahiplere para kazandırmaktan daha anlamlıdır.

0001-57453774

İnsanlar yaptıkları işin karşılığında hakkettikleri parayı almak isterler elbette ama insanlar sadece para kazanarak doyuma ulaşmazlar. İnsanlar paranın yanı sıra, işe yaramak ve başka insanlara faydalı olmak isterler.  Yaptıkları işte, böyle anlam bulurlar

Mükemmel bir işyeri yaratmanın beşinci adımı, çalışanların anlam bulacakları bir iş ortamı yaratmaktır. İnsanlar, anlam buldukları işe kendilerini adarlar. Sadece zamanlarını değil, işe ruhlarını da katarlar.

6-İnsanlar, yaptıklarından gurur duydukları ortamlarda mutlu olurlar.

Herkesin yaptığı işte kendi katkısını görebilmesi, elde edilen başarıdan kendine pay çıkartabilmesi ve bununla gurur duyabilmesi gerekir.

İnsanlar sadece özel  hayatlarındaki başarılarından değil, çalıştıkları şirketin başarısından da kendilerine pay çıkarıp, gurur duymak isterler. En başarılı şirketlerin, aynı zamanda en çok çalışılmak istenen şirketler olması bu nedenledir. İnsanlar başarıyı paylaşmak, başarılı işleri yapan bir takımın parçası olmak isterler. İnsanlar, kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olmak isterler.

Gerçek liderler, çalışanların yaptıklarıyla gurur duyacakları bir iş ortamı yaratmakta zorlanmazlar. Bu liderler, bir işyerinde insanları birbirlerine bağlayan değerleri ve işyerinin misyonunu herkesin sahiplenmesini sağlayarak, herkesin gurur duyacağı işler yapmasına imkan yaratırlar.

Mükemmel bir işyeri yaratmanın altıncı adımı, insanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamaktır.          (Gurur Duyulacak İşler Yapmak Para Kazanmaktan Daha Önemlidir)

Şirketler bu altı özelliğin hepsini, neredeyse hiç bir yatırım yapmadan hayata geçirip, mükemmel bir iş ortamına sahip olabilirler. Mükemmel işyeri yaratmak için maddi imkanlardan çok, bu zamanın ruhunu anlayan bir zihniyete sahip olmak gerekir. Bu zamanın ruhunu yakalayan ve insanların motivasyonlarını anlayan her lider, mükemmel bir işyeri yaratabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rob Goffee and Gareth Jones, “Why Should Anyone Be Led By You?”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=npCokAAOmHs

  2. Rob Goffee and Gareth Jones, “Managing Authenticity”
    http://wiki.tafensw.edu.au/sydney/myleadership/images/9/90/Managing_authenticity_-_HBR.PDF

  3. Rob Goffee and Gareth Jones, “Creating the Best Workplace on Earth”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/Creating%20the%20Best%20Workplace%20on%20Earth.pdf

  4. “6 Rules For Creating The Best Workplace On Earth”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/6-rules-for-creating-the-best-workplace-on-earth/

  5. “Cultivating Innovation in the Workplace”
    http://managementhelp.org/innovation/

  6. CultureCode: Designing a Culture of Innovation
    https://blog.slideshare.net/2014/07/02/culturecode-creating-a-culture-of-innovation/

  7. Mike Brown, “7 Keys to Creating an Innovative Workplace Culture”
    http://brainzooming.com/7-keys-to-creating-an-innovative-workplace-culture/22739/

  8. “Intelligent Design: Inside Creative Workspaces”
    http://dujour.com/design/martyn-thompson-working-spaces-office-photos/

  9. Vitaly Friedman, “Creative Workplaces”
    http://www.smashingmagazine.com/2007/12/monday-inspiration-creative-workplaces/

  10. “Does Your Workplace Affect Creativity? Mostly No”
    http://scottberkun.com/2012/does-your-workplace-affect-creativity-mostly-no/

Maksim Gorki, “İş mutluluk verici olduğunda hayat eğlencelidir; bir görev olduğunda ise esarettir.” der. Peki, sizce insanın bir işte mutlu olması, işin koşullarından mı kaynaklanır yoksa o insanın kendisinden mi? Mesela bir bankacının bütün gün rakamlarla uğraşıp, mutlu olmasının sebebi, bankacılık işinin insanı mutlu etmesi midir yoksa bankacının yaptığı işi sevmesi mi? Ya da bir cerrahın sekiz saat ayakta bir ameliyat yaptıktan sonra, mutluluk duyarak evine gitmesinin nedeni, cerrahlığın çok zevkli olmasından mıdır yoksa cerrahın yaptığı işte bulduğu anlam mıdır?

Bazı işler gerçekten çok zor koşullarda yapılır. Maden ocaklarında çalışmanın ne kadar zor olduğu apaçık ortada. Beden gücüyle, karda-kışta ya da aşırı sıcakta çalışmanın ne kadar yıpratıcı olduğu aşikar. Sadece beden gücüyle değil, bir ofis ortamında da çok zor koşullarda çalışanlar var. Bir yöneticinin psikolojik tacizi altında çalışan insanların ne acılar çektiğini  herkes bilir.

Ücret, iş ortamının fiziki koşulları, iş arkadaşlarıyla ilişkiler, yöneticilerin tutumu… bunların hepsi bir işten alınan tatmini belirleyen çok önemli konulardır. Ama bunların hiçbiri, bir insanın çalıştığı işte mutlu olmasını sağlamaz. Bütün şartların çok olumlu olduğu durumlarda hiç mutlu olmayan insanlar olduğu gibi, pek çok olumsuzluklara rağmen yaptıkları işte çok mutlu olan insanlar vardır.

İnsanın işteki mutluluğu ya da mutsuzluğu hayatının tamamına yansır. Yaptığı işin insanın mutluluğu ya da mutsuzluğu üzerinde çok etkili olmasının nedeni, sadece zamanının çok büyük bir bölümünü işte geçirmesi değil, insanın yaptığı işin, o insanın kimliğini belirleyen en önemli unsur olmasıdır. İnsan yaptığı işle sadece hayatını  kazanmaz, aynı zamanda toplum içinde “kim olduğunu” ifade eder. İnsanların birbirlerine, ilk tanıştıkları zaman, hangi işi yaptıklarını sormaları, bu nedenledir.

2

İnsanın yaptığı işte doyuma ulaşması, hayatta doyuma ulaşmasıyla çok yakından ilintilidir. Bu nedenle insanın doğru işi bulmak için çaba göstermesi, yaptığı işin kendisine en uygun iş olup olmadığını sorgulaması son derece doğaldır.

Gallup’un “Q12® Meta-Analysis” araştırmasına göre, bir işte mutlu olmak için, parasal konuların dışında, insanların kendilerine sordukları sorular şunlardır:

      • Yaptığım işte, gerçekten bir işe yarıyor muyum?
      • Yöneticilerim ve çalışma arkadaşlarım, yaptığım işi takdir ediyor mu?
      • Kendimi bu işe ve bu işyerine ait hissediyor muyum?
      • Bu işte kendimi geliştirebiliyor muyum, yeni bir şeyler öğrenebiliyor muyum, fikirlerimi hayata geçirebiliyor muyum?

Gallup araştırmasının, bir kez daha kanıtladığı gibi, insanlar işe yaradıkları, kendilerini geliştirdikleri, takdir gördükleri işte mutlu olurlar.

Çalışanlarını mutlu etmek ve onların katkılarını almak isteyen şirketlerin,  bu konuları önemsemesi ve hepsine olabildiğince yatırım yapması gerekir. Fakat bir insanın yaptığı işte mutlu olması, sadece işverenin kendisine iyi koşullar sunmasıyla sağlanamaz. Bir kurumun çalışanına çok olumlu bir iş ortamı sağlaması bile o insanın işinde mutlu olmasına yetmeyebilir.

İnsanın bir işte mutlu olup olmaması, o işin kendisine sağladığı koşullar kadar, insanın  yaptığı işe nasıl baktığı, o işi nasıl ele aldığına da bağlıdır. Bir insanın yaptığı işi değerli bulması, illa o insanın doktor olup hayat kurtarması gerekmez. Her iş, o işi yapan insanın tavrına, yaklaşımına göre önem ve anlam kazanır.

Yale üniversitesinden Profesör  Amy Wrzesniewski,  işin ne olduğu ya da işverenin ne sağladığından öte, bir işi anlamlı kılanın, insanın yaptığı işe karşı tutumu olduğunu söyler. Wrzesniewski’ye göre, işlerini bir misyon olarak gören insanlar, yaptıkları iş ne olursa olsun, daha yüksek bir doyum yaşarlar.

Wrzesniewski, insanın yaptığı işi bir misyon olarak görmesi için, o işin dünyanın en önemli işi olması gerekmediğini söyler. İnsan ne iş yaparsa yapsın, işin değerini belirleyen, insanın o işe bakış açısıdır.

Herkesin bildiği hikayede, bazı işçiler yaptıkları işi, “duvar örmek” olarak tanımlarken,  bazıları  “katedral inşa etmek” olarak tanımlar. Aynı işi yapan işçilerden, yaptığı işi duvar örmek olarak görenlerle, katedral inşa etmek olarak görenler arasındaki duygusal doyum elbette çok farklıdır.

İşini sadece bir mecburiyet olarak görüp, bir an evvel sürenin dolmasını bekleyen insanla, ne iş yaparsa yapsın o işe aklını ve duygusu katan; işini bir varoluş nedeni olarak gören insanın iş tatmini dağlar kadar farklıdır.

Bir insanın işini sevmesi ve kendini işine vermesi,  işin koşullarından çok, o insanın hayata bakışından kaynaklanır.

Amy Wrzesniewski ve arkadaşları, bir hastanedeki temizlik işçileriyle yaptıkları araştırmada, bu görüşün doğruluğunu kanıtladılar. Temizlik işçileri arasında, işlerini bir misyon olarak görenlerin, yaptıkları işte çok mutlu olduklarını saptadılar. Bu insanlar, kendilerini,  hastaların iyileşmesine önemli katkı yapan birer “şifacı” ve hastanenin birer temsilcisi olarak görüyorlardı. Onlara kıyasla hiç mutlu olmayan diğer temizlik işçileri ise kendilerini sadece temizlik yapan insanlar olarak niteliyorlardı.

Amy Wrzesniewski’ye göre, yaptıkları işi para kazanmanın ötesinde bir misyon olarak gören ve kendilerini işlerine adayan insanların, hangi işi yaparlarsa yapsınlar, hangi pozisyonda çalışırlarsa çalışsınlar, bazı ortak özelikleri vardır. Bu insanlar,

1

1.İşlerini yaparlarken, kendilerine verilen iş tanımını iyileştirmenin, geliştirmenin yollarını ararlar.

2. Yaptıkları iş ne olursa olsun o işe proaktif şekilde yaklaşırlar. Sadece kendilerinden bekleneni yapmakla kalmazlar, çalıştıkları ortamın  ihtiyaçlarını önceden fark ederek davranırlar.

3. Kendilerinden beklenenin ötesinde bir katkı yapmaktan mutlu olurlar. İşlerini daha iyi yapmak için kendilerine ek sorumluluklar icat ederler.

4. Yaptıkları işte sorumluluk alırken, organizasyon şemasına göre değil, o işi daha etkili yapma üzerine odaklanırlar. Bunun için bazen doğrudan bağlı olmadıkları insanlarla da iletişime geçip, işlerini en iyi yapmanın yollarını ararlar.

5. Kendilerini işlerine adarlar ve işlerini bir misyon olarak görürler.

İş ne olursa olsun, insan işini, içinden gelen bir özen ve yaratıcılıkla yaptığında o iş, dünyanın en önemli işi olur; kağıt üzerindeki görev tanımının ötesinde bir değer ve anlama kavuşur. İşlerini böyle gören insanlar, hayatlarına anlam katarlar; mutlu olurlar.

Aslında isteyen herkes, kendi işini çok önemli ve çok anlamlı kılabilir. İnsan işini, bir misyon olarak gördüğü ve başka insanlara faydalı olmak için çalışmaya odaklandığı zaman, işine anlam katar. Anlamlı işler yapan insanlar, yaptıkları işten keyif ve mutluluk duyarlar.

Çalışmak, üretmek ve başkalarına yararlı olmak,  insana varoluşsal bir doyum ve mutluluk yaşatır. En mutlu insanlar, yaptıkları işe anlam yükleyen ve işlerini bir misyona dönüştürebilen insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Gallup “Q12® Meta-Analysis”
    https://strengths.gallup.com/private/resources/q12meta-analysis_flyer_gen_08%2008_bp.pdf

  2. “Building a Culture of Respect”, Gallup’s Q 12 measure
    http://www.mom.gov.sg/~/media/mom/documents/employment-practices/community%20engagement%20%20workplaces/building%20a%20culture%20of%20respect.pdf?la=en

  3. James K. Harter, Frank L. Schmidt, James W. Asplund, Emily A. Killham and Sangeeta Agrawal, “Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations”
    http://www.researchgate.net/profile/Frank_Schmidt10/publication/228079740_Causal_Impact_of_Employee_Work_Perceptions_on_the_Bottom_Line_of_Organizations/links/5420663a0cf241a65a1dedf9.pdf

  4. Amy Wrzesniewski, Clark McCauley, Paul Rozin, Barry Schwartz, “Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work”
    http://faculty.som.yale.edu/amywrzesniewski/documents/Jobscareersandcallings.pdf

  5. Amy Wrzesniewski, Nicholas LoBuglio, Jane E. Dutton and Justin M. Berg, “Job Crafting And Cultivating Positive Meaning And Identity In Work”
    http://justinmberg.com/wrzesniewski-lobuglio-dutto.pdf

  6. Brent D. Rosso, Kathryn H. Dekas, Amy Wrzesniewski, “On The Meaning of Work: A Theoretical Integration and Review”
    http://faculty.som.yale.edu/amywrzesniewski/documents/Onthemeaningofwork_000.pdf

  7. What’s Your Calling?
    http://careercoachint.com/media/library/Whatisyourcalling_nov2010.pdf

  8. Job Crafting - Amy Wrzesniewski on Creating Meaning in Your Own Work, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=C_igfnctYjA

  9. Job Crafting
    http://positiveorgs.bus.umich.edu/cpo-tools/job-crafting-exercise/

  10. Amy Klein, “Working for Happiness”
    http://kleinslines.com/images/bw_happiness_at_work.pdf

  11. Katharina Brooks, “Job, Career, Calling: Key to Happiness and Meaning at Work?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/career-transitions/201206/job-career-calling-key-happiness-and-meaning-work

  12. Job Crafting: The Great Opportunity In The Job You Already Have
    http://www.forbes.com/sites/groupthink/2013/06/20/job-crafting-the-great-opportunity-in-the-job-you-already-have/

  13. Francie Garretto, “Life Satisfaction Homeostasis and The Role of Personality”
    http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:pmuJDUM1pWUJ:www.acqol.com.au/publications/resources/thesis-garretto-f.doc+&cd=1&hl=tr&ct=clnk&gl=tr

  14. Susan Cartwright, Nicola Holmes, “The Meaning of Work: The Challenge of Regaining Employee Engagement and Eeducing Cynicism”
    http://www.researchgate.net/profile/Susan_Cartwright/publication/228350224_The_meaning_of_work_The_challenge_of_regaining_employee_engagement_and_reducing_cynicism/links/54b662e90cf24eb34f6d138c.pdf

Bir şirketin başarılı olması için nitelikli çalışanlara ihtiyacı vardır. Eğer insan sermayesi yeterli değilse şirket ne kadar maddi kaynağa sahip olursa olsun başarılı olamaz. Futbol, basketbol takımlarının da başarısı oyuncu kalitesiyle doğru orantılıdır. Bugün dünyanın en başarılı futbol takımları, en değerli oyunculara sahip olanlardır. Başarıyı belirleyen faktörler arasında iyi bir yönetim, iyi bir strateji, maddi imkanlar ve elbette şansın da payı vardır.

Çoğumuz bu etmenlerin bir araya gelmesinin başarıyı getireceğini düşünürüz. Sezon başında en iyi oyuncuları kendi bünyesinde toplayan kulübe şampiyon gözüyle bakılması bu nedenledir. Şirketler için de böyledir, en nitelikli çalışanları bir araya getiren şirketlerin de başarılı olacağı varsayılır.

Ama bütün bunların yanı sıra başarıyı belirleyen en önemli faktörlerden biri de takım olabilmektir. Kişisel gelişim uzmanı Chris Wiedener hepimizin hayatımızın her anında, rollerimiz değişse de aslında her zaman bir takımın parçası olduğumuzu söyler. Ailemiz de çalışma arkadaşlarımız da ait olduğumuz sosyal gruplar da aslında tam anlamıyla birer takımdır ve biz her takımda farklı bir rolü üstleniriz.

Takım ruhu, insanların egolarını ikinci plana atıp takımın başarısı için mücadele etmesiyle elde edilir. Takım üyelerinin, aynı zamanda hem birey olmaları hem de takımlarıyla tek vücut olmaları gerekir. Takım olmak demek, aynı değerleri paylaşıp ortak bir hedefe kilitlenmek demektir.

Speeding rowing boat with motion blur to accent speed.

Başarılı olmak için maddi imkânlar, nitelikli insanlar, güçlü bir lider ve şans gereklidir ama takım üyelerini birbirine bağlayacak bir “amaç birliği” yoksa başarılı olmak mümkün değildir. Amaç birliği sadece bir hedefe kilitlenmekle elde edilmez. Bir şirketin satış hedefi ya da bir takımın ligi birinci sırada bitirme hedefi bir “amaç” değildir. Hedefe varmak, bir performans ölçütüdür. Amaç ise bir insanın veya bir takımının bir hedefe ulaşmasının arkasında yatan nedenle ilintilidir. Amaç, insanın inançları ve değerleriyle ilgilidir. Hedefler ölçülebilir ama amaç ölçülemez. Amaç daha derinde olan ve insanın varoluşuyla ilgilidir. Hedeflere ulaşmak hatta geçmek bile mümkünken insanlar bütün ömürlerini somut sonucu olmayan bir amaç uğruna harcayabilirler.

İyi bir takım sadece iyi oyuncularla değil, onları birbirine bağlayan görünmez bağlarla oluşur. Bir takımda bu kimyayı yakalamak için, oyuncuları heyecanlandıran bir amaç birliğine ihtiyaç vardır. Bu amaç birliğini yakalamış, uyumla hareket eden takımlar, bütün imkansızlıklara rağmen başarırlar.

Çok pahalı yıldız oyunculardan oluşan takımlar, kendilerinden beklenen başarıyı gösteremezken onların yarısı değerindeki takımların onlardan daha başarılı olmalarının sebebi bir amaç birliğine ve bir takım ruhuna sahip olmalarındandır. Vasat oyunculardan oluşan bir takımın, sahaya koyduğu mücadele gücü, inanç, dayanışma, motivasyon gibi özelliklerin yarattığı etkiyle çok kaliteli futbolculardan oluşan bir takımı yenebilmesi bu nedenledir. İmkânları son derece kısıtlı şirketlerin, bütün yokluk ve zorluklara rağmen başarılı olmaları, çalışanların kendilerini işlerine adayacak bir amaç birliğini yakalayabilmiş olmalarındandır.

Takım ruhu, parayla satın alınamaz. Para, insanların işlerini yapabilmeleri ve hayatlarını sürdürmeleri için bir araçtır ama onları bir takım yapmaya yetmez. İş dünyasında olsun, sporda olsun bir amaç birliğine varıp fark yaratan takımların dünyanın her yerinde takdir görmesi, parayla satın alınamayan bir başarıyı ortaya koydukları içindir.

Chris Wiedener, bir takım olmanın ortak özelliklerini şöyle sıralıyor:

1. Her şeyden önce bir takımı ortak bir hedefe yönlendiren etkili bir lider lazımdır. Liderin takımın amacını sürekli canlı tutması ve herkesi bu amaç doğrultusunda aynı frekans ve aynı  tempoda çalıştırması gereklidir. Takım ruhu sadece aynı hedefe yürümekle değil, aynı frekansta olabilmekle yakalanır. Takımdaki herkese yönü gösterirken, kimsenin geride kalmamasını sağlayan bir liderlik, birliktelik duygusunu besler, dayanışma ruhunu canlı tutar.

2. Takım içinde “Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için” duygusunun hakim olması gerekir. Takım üyeleri arasında ilişki ve iletişimin canlı tutulması şarttır. Herkesin her an birbiriyle bir diyalog içinde olması gerekir. Herkesin birbirine destek olması, yardım etmesi şarttır. Sorunların karşılıklı anlayışla çözülmesi, takım üyelerinin birbirlerine olan güvenini, duygusal bağlarını ve aidiyet hislerini besler.

3. Takımdaki herkesin birbirini hep “daha iyiye”, “mükemmeli yapmaya” cesaretlendirmesi, olabilecek en iyi sonucu almak için desteklemesi ve kamçılaması gerekir. Liderin takıma bu duyguyu aşılaması şarttır. Böyle çalışan takımların mücadele azmi ve başarı seviyesi  yükselir. Bu ruhla elde edilen başarı, alınan sonuçtan öte bir tatmin duygusu ve motivasyon  yaratır.

4. Sıradışı başarılar, büyük bir adanmışlıkla mücadele eden takım oyuncularıyla elde edilir. Takımın amacını  kabullenmeyenlerin takımda işi yoktur. Amaç zorla kabul ettirilecek bir şey değildir; insanların gönüllü bir buluşma noktasıdır. Gönüllü bir amaç birliği, takım üyeleri arasında görünmez bağlar örer.

5.  Takım üyelerinin rollerinin açık ve net bir şekilde belirlenmiş olması takımın işleyişini kolaylaştırır. İyi bir takımda kimin ne yapacağı herkes tarafından bilinir. Bir takım, birbirinden farklı özellikteki üyelerden oluşur. Hiçbir oyuncu diğeriyle aynı değildir ama her oyuncunun katkısı vazgeçilmezdir. Bir takımda hiçbir kimse diğerinden “önemsiz” ya da “değersiz” değildir. İş hayatında da sporda da iyi bir takım farklı bireylerin, farklı yeteneklerin, farklı alanlarda uzmanlaşmış insanların bir araya gelmesiyle oluşur.

6. İş hayatında da sporda da yıldız oyuncular vardır. Bu oyuncular, takım üyesi olmakla birlikte herkesin kabul ve takdir ettiği üstün niteliklere sahiptirler. Yıldız oyuncuların ön planda olması, kendilerinden daha çok söz edilmesi, daha yüksek gelir elde etmeleri doğaldır. Bu nedenle yıldız oyuncuların “eşitler arasında daha eşit” bir konumda olmasını bütün takım üyelerinin kabul etmesi gerekir. Adalet bunu gerektirir. Başarılı olmak isteyen bütün takım üyeleri,  üstün yetenekli yıldızları takımda tutmak, onlarla bir amaç birliği içinde olmak isterler.

iStock_000003684307Small

7. Birlikte mücadele etmekten keyif almak, işi aynı zamanda neşe kaynağı haline getirmek, takım ruhunun çimentosudur. Birlikte eğlenebilen takımların enerjisi dışarı taşar. Birlikte neşelenmek, gülmek, eğlenmek, zoru başarmak için enerji kaynağıdır. Bu enerji, takımın ortaya koyacağı mücadelenin yakıtıdır.

8. Takım üyelerinin her birinin sonuca katkısını liderin fark edip takdir etmesi, olumsuz tavır ve davranışları ise bire bir görüşmeler yaparak geri bildirmesi son derece önemlidir. Takdir motivasyonu artırır. Etkili ve yerinde bir geri bildirim ise her oyuncunun kendisini geliştirmesinin yolunu açar. İnsanlar kendilerine değer verildiğini hissettikleri, katkılarının bir anlamı olduğunu düşündükleri takımlara bağlanır ve daha çok katkı, fedakarlık yapmak isterler. Takımı takım yapan birlik ve beraberlik duygusu bu şekilde güçlenir.

Bir amaç uğruna, takım ruhuyla çalışan insanlar yaptıkları işte anlam bulurlar. Bu anlam başarının en önemli kaynağıdır.

Çok elverişli imkânları, nitelikli yıldız oyuncuları olan futbol takımlarının başarısızlıklarının sebebi, bir amaçtan yoksun olmaları ve oyuncuların yaptıkları işte bir “anlam” bulamamalarıdır.

Hedef bilinci hem iş dünyasında hem sporda elbette çok önemlidir; ama tek başına hedef pek işe yaramaz. Bir amaç birliği olmadığı zaman ne kadar parasal ödül olursa olsun insanlar kendilerini yaptıkları işe adamazlar. Başarı insanın inandığı bir amaç uğrunda çalışmasıyla elde edilir. İnsanın yaptığı işten anlam bulması da böyle mümkün olur. Bir şirketin veya bir takımın başarılı olması için insanlara bu amacı aşılayacak bir lider olması ve liderin takım ruhunu canlı tutacak koşulları yerine getirmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Chris Widener, “Secrets of Successful Teams”
    http://chriswidener.com/secrets-of-successful-teams/

  2. Robert E. Kelley, \"In Praise of Followers\"
    http://www.legacy.library.ucsf.edu/documentStore/r/x/k/rxk21a00/Srxk21a00.pdf

  3. Douglas Miller “Brilliant Teams: What to Know, Do and Say to Make a Brilliant Team Brilliant Business”
    http://ptgmedia.pearsoncmg.com/images/9780273744740/samplepages/0273744747.pdf

  4. Alex “Sandy” Pentland, “The New Science of Building Great Teams”
    http://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams/ar/1

  5. Melanie Greenberg, “What Truly Successful People Know That You Don\'t. Six Research-Based Strategies to Help You Overcome Barriers to Success”
    http://www.psychologytoday.com/blog/the-mindful-self-express/201311/what-truly-successful-people-know-you-dont

  6. Michael Mintrom, The University of Auckland Creating Team Spirit and a Culture of Excellence Among Course Participants
    https://akoaotearoa.ac.nz/download/ng/file/group-3300/creating-team-spirit-and-a-culture-of-excellence-among-course-participants.pdf

  7. James Leach, “Team Spirit”
    http://www.jamesleach.net/downloads/06%20LEACH%20063014%20proof.pdf

  8. “Being and Becoming a Highly Effective Team Leader”
    http://www.uk.sagepub.com/upm-data/9789_037019.pdf

  9. Suzy Thorman and Kathy Mendonca, “Team Building Toolkit : KEYS - Keys to Enhance Your Supervisory Success , University of California, Berkeley”
    http://hrweb.berkeley.edu/files/attachments/Team-Building-Toolkit-KEYS.pdf

  10. “Leadership and Team Building”
    http://www.abahe.co.uk/business-administration/Leadership-and-Team-Building.pdf

  11. Laird Mealiea, Ramon Baltazar, “A Strategic Guide for Building Effective Teams”
    http://www.psykol.org/nos/images/0/0c/Building_effective_teams.pdf

  12. “Leadership, Motivation & Team Building”, World Animal Network
    http://www.worldanimal.net/documents/3_Leadership_etc.pdf

  13. The Art and Science of Leadership
    http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html

  14. HBR\'s 10 Must Reads on Teams by Harvard Business Review
    http://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-teams/an/11365-PDF-ENG

İş hayatı veya siyaset gibi ciddi konularda bir insanın kendi düşüncelerini öykü anlatarak aktarmasını çoğu insan yadırgar, garipser, doğru bulmaz. Onlara göre öyküler, çocuklara anlatılır; büyüklerin öykülerle işi olmaz. Onlara göre siyaset, iş hayatı gibi alanlarda mümkünse bir bilim insanı edasıyla konuşmak, mantıklı önermeler yapmak ve insanları akıl yoluyla ikna etmek en doğrusudur. Onlar, bu konular konuşulurken öykü anlatmanın işi “sulandıracağı”, öyküyü anlatanı “hafifleteceği” endişesini duyarlar.

Oysa bunun tam tersi doğrudur. Mesela insanlara “ayrıcalıklı olmak” gibi bir kavramı anlatmanın yolu soyut tanımlamalar yapmak değil, Nasreddin Hoca’nın “Ye Kürküm Ye” hikâyesini anlatmaktır. Empati gibi bir kavramı anlatmanın en kısa yolu, “Bana damdan düşen birini bulun” demektir.

Aynı kavram her insan için farklı bir anlam ifade eder. Temizlik kavramı iki insan için aynı değildir. Birinin temiz dediği diğeri için hiç de temiz olmayabilir. Bu nedenle kavramlar ile konuşmak çoğu zaman bir “sağırlar diyaloğudur.” Çoğu zaman ne anlatıldığını anlayan sadece anlatanın kendisidir.

Sevgi, adalet, hoşgörü, onur, bilgelik, sadakat, vefa, iyilik, fedakârlık, mücadele gibi değerleri hikâyelerden daha güçlü anlatabilecek başka hiçbir araç yoktur. Eğer siz de bir konuda karşınızdakinin sizi anlamasını, ikna olmasını hatta verdiğiniz bu fikri kendisi bulmuş gibi sahiplenmesini istiyorsanız daha fazla öykü anlatmayı denemelisiniz. Öyküler, insanları derinden etkileme gücüne sahiptirler.    (Siz de İkna Etmek İster misiniz?)

Kim olursa olsun insanın mantığına hitap etmek demek onun kendi mantığını ve savunma kalkanlarını harekete geçirmek demektir. Her mantıklı önermenin karşısına aynı güçte karşıt bir önerme çıkar. Bir insanı mantıkla ikna etmeye çalışmak, onun kendi fikrine daha da sarılmasına hizmet eder.  İkna etmek için kullanılan bütün veriler, mantıklı açıklamalar çoğu zaman karşı tarafın itirazlarını keskinleştirmeye yarar.

Oysa öykü anlatmak, duygulara, kolektif bilinçaltına, ortak değerlere seslendiği için dinleyenlerin savunmasıyla karşılanmaz. Aksine insanlar öykülere kulak vererek bağ kurarlar. Başlangıçta birbirlerinden uzak bile olsalar öykü anlatılınca aynı duygu boyutunda buluşurlar. Ortak noktalarının daha fazla olduğunu fark ederler. Kalkanlarını indirip aynı fikirleri paylaşmaya başlarlar. İkna olurlar.

0001-66788112

Bugün fMRI cihazlarıyla yapılan ölçümlerin de kanıtladığı gibi insanlar, duyguları olmadan karar alamazlar. Dr. Antonio Damasio’nun bilimsel olarak kanıtladığı gibi, akıllı kararlar alabilmek için duygular vazgeçilmezdir. (Hissediyorum Öyleyse Varım)

Öykülerin neden ve nasıl etkili olduklarının sağlam açıklamaları vardır:

1-Öykülerin içinde mantıklı önermeler yoktur. Öyküler insanların duygularına hitap ederek mantığın duvarlarını aşarlar. İyi bir öykü, kullandığı metaforlar ve sembollerle insanların hayal güçlerine hitap eder. Bazı öyküler vardır, insanı rahatlatır, dinginlik duygusu uyandırır. Bazı öyküler insanın içindeki kahramanı harekete geçirir. Bazı öyküler insanların “haksızlıklara” karşı koymalarını tetikler. Hangi konuyu işlerse işlesin öyküler, insanın söz konusu durumu sembolik olarak “yaşamasını” sağlar. İyi anlatılan bir öykü güçlü bir mıknatıs gibi herkesi kendine çeker. Öyküyü dinleyen, öykü anlatanın dünyasına girer. İkna olmaya yakınlaşır.

2- Bir fikri mantık yürüterek kabul ettirmek, bir tarafın kazanacağı ve diğer tarafın kaybedeceği bir durum yaratır. Aslında birbirleriyle işbirliği yapması gereken insanlar bile çoğu zaman sırf yenilmemek için kendi fikirlerinde ısrar ederler. Mantık mücadelesi her zaman bir kazanan-kaybeden dengesizliği yaratır ve insanları birbirlerinden uzaklaştırır, kutuplaştırır. Öyküler bu olumsuz etkiyi olumlu kılmada çok önemli bir rol oynarlar; çünkü her öyküde herkes için “kıssadan hisse” vardır. Öyküler “iğneyi kendimize, çuvaldızını başkasına” batırmayı anlatırlar. Bu anlamda öyküler eşitleyicidirler. Öykü anlatarak en sert durumları bile yumuşatmak mümkündür. Öykü direnç yaratmaz. Öyküler, taşıdıkları bilgelikle uzlaşamaz görünen insanların bile aynı yöne bakmalarını sağlarlar.

3-Öyküler, her birimizin içindeki güçlü yönleri ortaya çıkardığı kadar, zayıflıklarımıza da işaret eder. Öyküler içimizdeki “insana” dokunduğu için etkileyicidir. Zalim bir diktatörün ölen kedisinin arkasından ağladığını öğrenmek, o diktatörün içindeki insanı gösterir. Öyküler nobran bir kadının içindeki “küçük kızı”, soğuk bir adamın içindeki “şefkati”, suçlu bir insanın içindeki “kurbanı” görmemizi sağlar. Öyküler insanın hem iyi hem de kötü yanlarını bir potada eritip kalplere seslenmenin yollarını bulur. Bu nedenle çok karmaşık insani gerçekleri anlatma gücüne sahiptirler.

4- Öyküler bağ kurar. Durumlara, konulara, sorunlara, kişilere bir “anlam” ve “bağlam” kazandırır. Veriler, istatistikler, bilimsel önermeler son derece kurudur, sıkıcıdır, merak uyandırmazlar. Ne kadar gerçek ve doğru olursa olsun bilgi kendi başına birçok zaman kafa karışıklığına sebep olur. Ama öyküler bilgileri hayatla ilişkilendirir; bilgilere anlam kazandırır. Somut gerçekleri birbirine ve oradan da hayatımıza bağlar. Öyküler gerçekleri ete-kemiğe büründürür.

5-Hangi ülkeye ya da kültüre ait olursa olsun, öykülerin evrensel bir etkiye sahip olması, aslında bütün insanlığın ortak bir bilinçaltını paylaşmasından kaynaklanır. Öyküler yoluyla hiç tanımadığımız insanlarla bağ kurabiliriz. İyi bir öyküyü dinlediğimizde “onların” da “bizim” gibi, “bizim” de  “onlar” gibi olduğunu anlarız. Bir kere güven sağlayıp bağ kurduklarında insanlar birbirlerini dinlemeye başlarlar; uzlaşmaya açık hale gelirler.

6- Öyküler, düşüncelerimizi sadece etkili bir şekilde iletmekle kalmaz bunların aynı zamanda “kalıcı ve unutulmaz” olmasını sağlar. Hafızanın kalıcı maddesi duygularımızdır. İçinde duygu olmayan her mesaj unutulmaya mahkûmdur. Ama duygular insanlara her şeyi dün olmuş gibi onlara hatırlatacak güçtedir. İnsanlar, detayları iyi anlatılan, duyduklarında gözlerinde canlanan, hakkında kendilerini iyi ya da kötü hissettikleri, ruhlarına dokunan hiçbir mesajı unutmazlar. Okulda ezberlediğimiz formülleri, kitaplar devirdiğimiz dersleri unuturken içinde yoğun duygu barındıran çocukluk ve gençlik anılarımızı daha dün gibi hatırlamamız bu nedenledir. Öykülerin ham maddesi duygudur. Öyküler bu nedenle unutulmaz.

7-İyi başlayan bir öykü, daha ilk cümlesinde bir tür “trans” durumu yaratır. “Biliyor musun bugün ne başıma geldi…” diye söze başlayan bir arkadaşımıza kayıtsız kalamayışımız bundandır. İnsanlar ne kadar ilgisiz olurlarsa olsunlar, böyle bir “davete” kulak vermeden edemezler. İnsanlar öykülerin giriş cümlelerini duyar duymaz rahat bir pozisyona geçip dinlemeye başlarlar. Bu cümleler insanları o anda yaşadıkları gerçeklerden uzaklaştırıp masal dünyasına götürür. O dünyada insanlar kalplerini paylaşmaya, anlamaya açarlar. Gergin ve savunmada olan insanlar bile bir hikâye anlatıldığında gevşerler. Merakları uyanır ve kendilerini öyküye verirler. Kendilerini açarlar.

Öyküler nasıl ikna eder?

Örneğin sokak çocuklarına “tiner kullanan, dilenen, bir işe yaramayan serseriler “ olarak bakan bir insana istediğiniz kadar onları sokağa mahkûm eden gerçeklerden ve istatistiklerden bahsedin, onun fikrini değiştiremezsiniz. Fakat  “dilencilik yapmış, sokakta köpeklerle koyun koyuna uyumuş ama sonra kâğıt toplarken çöpten bulduğu kitaplarla hayatı değişmiş, okumaya başlamış ve şimdi İstanbul’da bir sahaf dükkânı olan Oktay Çetinkaya’nın hikâyesini” anlatırsanız, çok büyük ihtimalle o insanın sokak çocuklarına olan önyargılarını değiştirme konusunda büyük bir adım atmış olursunuz. (Yönetmenliğini Enis Rıza Sakızlı’nın yaptığı “Çöpte Dostoyevski Buldum” adlı belgesel, 16. Boston Türk Filmleri Festivali ve 2. Corinthian Peloponnesian Uluslararası Film Festivali’nde “En İyi Belgesel” ödüllerini aldı. http://www.youtube.com/watch?v=WfbX0l9kbDo – Çöpte Dostoyevski Buldum http://film.iksv.org/tr/film/72)

8-Öykülerin etkileyici olması, insanlarda “Ben de oradaydım” hissi yaratmasından kaynaklanır.  Ayrıntılar, metaforlar, sembollerle ve duygusal referanslarla anlatılan bir öykü, insan beyninin öyküde anlatılanları “gerçekmiş” gibi algılamasına yol açar.  Şehir efsaneleri böyle oluşur. Öykünün her aktarımda güçlenen detayları sayesinde insanlar bu öyküleri kendilerini yaşamış hissine kapılırlar. Okul yıllarında bize anlatılan öykülerin, zamanla bizim “başımızdan geçmiş”  öykülere dönüşmesi bu nedenledir. Bu psikolojik bir olgudur. Bir öykü ne kadar “gerçek bir deneyim hissi” yaratırsa o kadar “gerçek” algılanır.

Amerika’nın etkili CEO koçlarından Mike Myatt’ın da vurguladığı gibi bugünün digital dünyası öykülerin ortaya çıkmasını ve hızla yayılmasını çok kolaylaştırdı. Sadece markalar değil, etkili bir öyküsü olan herkes sosyal mecralar sayesinde geniş kitlelere “viral” bir yayılma sağlayabilir. İyi anlatılan bir öykü, bugün düne kıyasla çok daha fazla insanı harekete geçirebilir. Bu paylaşım defalarca tekrarlandığında giderek büyüyen bir kitle ortaya çıkabilir.

Bana göre, hangi işi yaparsak yapalım hayatımızda öykülere daha çok yer açmamız gerekiyor. Öykü anlatmada daha ustalaşmalı, daha çok öykü anlatmalıyız. Özellikle liderlerin öykülerden daha çok yararlanmaları lazım. Bence bir liderin en etkili silahı öyküleridir. Bir fikri benimsetmenin, bir vizyonu yaymanın, insanları motive etmenin, takım ruhu yaratmanın, kaygıları dindirmenin, zorlukları aşmanın, çatışmaları çözmenin en hızlı ve en etkili yolu öykülerden geçer. Bütün liderlerin bu hazinenin farkına varmaları gerekir. (Liderlik Dili, Öykü Dilidir.)

Etkili hikâyeleri bulup, onları gerekli yerde kullanmayı başaranlar iş ve özel hayatlarında çok başarılı olurlar.  (Öyküler Neden Bu Kadar Önemli?)


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kendall Haven, “Story Proof: The Science Behind the Startling Power of Story”
    http://www.kendallhaven.com/index.htm

  2. Mike Myatt, Webpage
    http://www.mikemyatt.com/

  3. Mike Myatt Articles, Forbes, 2014
    http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/

  4. Mike Myatt Articles, Forbes, 2013
    http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2013/12/13/the-leadership-lesson-they-dont-teach-in-business-school-but-should/

  5. “How Stories Sell: The Psychology Of Storytelling”
    http://raventools.com/blog/how-stories-sells-psychology-of-storytelling/

  6. The Psychology of Storytelling: 10 Proven Ways to Create Better Stories (and Why Stories Sell)
    http://www.sparringmind.com/story-psychology/

  7. Steve Denning, “The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations”
    http://www.stevedenning.com/Books/the-springboard.aspx

  8. Steve Denning, “The Science Of Storytelling”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/03/09/the-science-of-storytelling/

  9. Steve Denning “The Basics Of Leadership Storytelling”, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/09/the-basics-of-leadership-storytelling/

  10. Steve Denning, “Why Leadership Storytelling Is Important”, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/06/08/why-leadership-storytelling-is-important/

  11. Leo Widrich, “What Listening to a Story does to Our Brains”
    http://blog.bufferapp.com/science-of-storytelling-why-telling-a-story-is-the-most-powerful-way-to-activate-our-brains

  12. “The Science of Storytelling: Why Telling a Story is the Most Powerful Way to Activate Our Brains”
    http://lifehacker.com/5965703/the-science-of-storytelling-why-telling-a-story-is-the-most-powerful-way-to-activate-our-brains

  13. Paul Smith, “Top 10 Reasons Storytelling Works”
    http://www.leadwithastory.com/blog/top-10-reasons-storytelling-works/

  14. “Masalcı Yöneticiler”, Capital
    http://www.capital.com.tr/masalci-yoneticiler-haberler/15168.aspx

  15. Andrew Stanton: Harika Bir Hikayeye Götüren İpuçları, TED Talks
    http://www.ted.com/talks/andrew_stanton_the_clues_to_a_great_story.html

  16. Steve Denning - Leadership Storytelling, Video, TEDx
    http://www.youtube.com/watch?v=RipHYzhKCuI

  17. The Power of Storytelling: Erik Nissen Johansen at TEDxUmea
    http://www.youtube.com/watch?v=CEBJaQf4ymM

  18. 3 Pearls of Entrepreneurial Storytelling: Michael Margolis at TEDx
    http://www.youtube.com/watch?v=kPXdTYt6u4E

  19. Isabel Allende: Tales of Passion, TED Talks
    http://www.ted.com/talks/isabel_allende_tells_tales_of_passion.html

  20. Antonio Damasio : Bilinci Anlamaya Çalışmak Adına Yapılan Bir Sorgulama, TED Talks
    http://www.ted.com/talks/antonio_damasio_the_quest_to_understand_consciousness.html

0 12245

Deming, “Bir liderinin hiçbir işi, başarının önündeki engelleri kaldırmak kadar önemli değildir.” der.

İster bir ülkeyi ister bir şirketi yönetsin liderin esas görevi, yönettiği topluluğun önündeki engelleri kaldırmaktır. Bu engeller kaynak eksikliği gibi somut  veya insanların zihniyetinden kaynaklanan soyut engeller olabilir. Liderin görevi bu engelleri fark etmek ve bunları kaldırarak başarıya giden yolu açmaktır.

Elle tutulmayan soyut engelleri kaldırmak çok daha zordur. Bunlar güçlü statükolar, motivasyon eksikliği, ego savaşları, önyargılar, güçlü çıkar ya da muhalefet grupları, ivedilik duygusunun yok olması, ataletin yerleşmesi, insanların içsel disiplinlerini kaybetmeleri,  mazeret üretme alışkanlığı gibi engeller olabilir.

Toplulukların karşılaştığı engeller çoğu zaman bilgisizlikten  ve korkudan kaynaklanan engellerdir. İnsanlar değişimle birlikte kaybedeceklerinden korkarlar.

1

Mavi Okyanus stratejisiyle ünlenen W. Chan Kim ve Renée Mauborgne şirketlerin özellikle dört farklı tür engelle karşı karşıya kaldıklarını söylerler.

1-  Zamanın gerisinde kalmak aşılması gereken bir engeldir. Liderin görevi zamanın ruhunu yakalama yolunda herkesi aynı düşüncede birleştirmek, değişimin gerekli olduğuna çalışanları ikna etmektir. Lider, değişimin gerekliliği konusunda organizasyon genelinde bir farkındalık ve ivedilik hissi yaratma görevi üstlenir.

2-Kaynakların sınırlı olması da başarının önündeki bir başka engeldir. Liderlik kaynakların nerelerde kullanılacağına karar vermek kadar yeni kaynak yaratma görevini de üstlenmektir.

Liderlik demek, daha fazla kaynak bulmak için savaşmak, daha yaratıcı kaynak kullanım yolları keşfetmek, sınırlı kaynaklarla değişimi sağlamak için yeni yollar bulmak demektir. Kaynak engelini aşmak liderin görevidir.

3- Başarının önündeki önemli engellerden biri de motivasyon düşüklüğüdür. Değişim ve başarı için yönettiği topluluğun motivasyonunu yükseltmek, herkesin hedefi benimsemesini sağlamak liderin görevidir. Liderlik, herkesin iş yapma arzusuyla çalışmasını sağlamaktır.

2

4- Gruplaşmalar, çekişmeler de başarının önünde önemli engellerdir. Her organizasyonda bu durumlar kaçınılmaz olarak ortaya çıkar ve ilerlemeye ayak bağı olabilir. En kritik  dönüm noktalarında  değişime ve yeniliklere direnen güçlü çıkar grupları olabilir.  Liderlik demek,  değişimle birlikte ortaya çıkacak sonuçlardan  kaybedecek olanlar olsa da değişimin gerekli olduğunu anlatmak ve bütün engellere rağmen değişimden yana tavır alarak yenilenme yolunu açmak demektir.

İster küçük ister büyük olsun her topluluğun önüne engeller çıkar. Bunlar elle tutulan somut ya da zihniyet, moral bozukluğu, korku, endişe gibi soyut zihniyet engelleri olabilir. Liderlik demek bunları fark edip, yönettiği topluluğun önündeki bu engelleri kaldırmak demektir.

Liderin birinci görevi, engelleri kaldırmaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie, “The Work of Leadership”, HBR
    http://www.athenahealth.com/leadership-forum/_doc/The_Work_Of_Leadership.pdf

  2. Nitin Nohria, James D. Berkley, "Whatever Happened to the Take Charge Manager", HBS
    http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=9223

  3. “How to Improve Leadership Quality”, WikiHow
    http://www.wikihow.com/Improve-Leadership-Quality

  4. W. Chan Kim and Renée Mauborgne: The Thought Leader Interview
    http://www.strategy-business.com/article/11695?pg=all

  5. W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, "Tipping Point Leadership", HBR
    http://inet.katz.pitt.edu/studentnet/projects/ceestaging/upmc2012/Tipping%20Point%20Leadership.pdf

  6. W.Chan Kim and Renee A. Mauborgne, “Parables of Leadership”
    http://ymcaxl.org/Readings/Parables%20of%20Leadership.pdf

  7. “Leaders Clarify Vision, Remove Obstacles”
    http://www.dealerbusinessjournal.com/articleview.php?id=644-85709

  8. Susan Moore Johnson and Morgaen L. Donaldson, “Overcoming the Obstacles to Leadership”
    http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/sept07/vol65/num01/Overcoming-the-Obstacles-to-Leadership.aspx

  9. Al Getler, “Leadership: Removing Obstacles”
    http://algetler.com/leadership-removing-obstacles/

  10. Frank Julie, “The Art Of Leadership And Management On The Ground”
    http://nonprofitconsultant.weebly.com/uploads/4/7/4/2/4742015/leadership_on_the_ground.pdf

  11. Howard, Christopher S. Irving, Justin A., “The Role Of Obstacles In Leadership Formation”
    http://asbbs.org/files/ASBBS2012V1/PDF/H/HowardC.pdf

  12. Afsaneh Nahavandi, “The Art and Science of Leadership”
    http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/standesign/pdfs/D12_Sample.pdf

  13. Ken Blanchard Companies, “Leadership Strategies for Making Change Stick”
    http://www.kenblanchard.com/img/pub/leadership_strategies_for_making_change_stick.pdf

1 9551

 

Eskinin “sırlar, gizler ve güvenlik duvarları”  üzerine kurulu düzenleri artık herkesin her şeyi bildiği hatta bildiğini dünyaya ilan ettiği  “açık düzenlere” dönüşüyor. Herkesin “yayıncı” olduğu bu dünyanın kuralları artık çok farklı.

Devletler ve şirketler her geçen gün şeffaflaşıyor. “Kol kırılır yen içinde kalır” anlayışı tarihe gömülüyor.

Şeffaflık bu zamanın ruhunu yansıtan en önemli kavramlardan biri.

Sosyal medya ve iletişim teknolojileri konusunda dünyanın en büyük otoritelerinden biri olarak kabul edilen Charlene Li, açıklığın kontrol etmekten çok daha fazla çaba ve kararlılık gerektirdiğini söyler.

Açıklık ve şeffaflık aslında “güven ve değerler kültürü” yaratmakla ilgili bir kararlılıktır. Bunun tersine ketum olmaya ihtiyaç duymak aslında yolunda gitmeyen, olması gerektiği gibi yapılmayan, örtbas edilmeye çalışılan bir durum olduğunu gösterir. Sadece kurumsal ya da siyasi hayatta değil bireysel hayatlarımızda da -mahremiyetimiz dışında- gizleyecek hiçbir şeyimizin olmaması gerekir.

Şeffaflık kendine güvenin yansımasıdır. Bir insan ya da kurum kendine ne kadar güvenirse o kadar şeffaf olur. Şeffaf davranışlar da karşı tarafın güvenini artırır. Güven ve şeffaflık birbirini besler.

Şeffaflıkla birlikte bu zamanın ruhunu yansıtan kavramlar “güven”, “sorumluluk”, “hesap verme” ve “katılımcılık” kavramlarıdır.

Şeffaflığın dışladığı kavram ise “kontrol” kavramıdır.

1

Şeffaflığın arttığı bir çağda kontrolü nasıl terk edeceğimizi, kontrol olmayan bir ortamda insanların sorumlu davranmasını nasıl sağlayacağımızı, nasıl hesap vermeye gönüllü bir kültür yaratacağımızı her gün düşünmemiz gerekiyor. Bence bugün liderliğin önemli görevlerinden biri bu niteliklere sahip bir kültür inşa etmektir.

Hem açık olmak hem de açıklığın getirebileceği risklerden korunmak için şeffaflığı bir niyetten öte iş yapma biçimine dönüştürmek gerekir.

Hesap verebilirlik ve şeffaflık sadece işlerin mali boyutuyla sınırlı değildir. Şeffaflık, mali açıdan denetlenebilir olmanın ötesinde, yapılan her faaliyetin neden yapıldığının, hangi sonucun alındığının, ne kadar kaynak harcandığının açıklanması demektir.

Şeffaflık sadece etik bir zorunluluk değil asıl katılımcı yönetiminin bir gereğidir. Şeffaf bir yönetim hiç şüphesiz yolsuzlukları azaltır; herkesin açık, dürüst, hukuka uygun, etik, izlenebilir ve hesap verebilir davranmasını sağlar. Ancak şeffaflık aynı zamanda bir yönetim ve liderlik anlayışı olarak  “katılımcı” bir yapı da yaratır.

Bir şirketin açıklık kültürü yaratması için mutlaka atması gereken iki önemli adım vardır. Bu adımlardan herhangi birinin ihmal edilmesi şeffaflığın oluşmasını engeller.

1. Bilgi Paylaşımı

Şeffaflık kültürü oluşturmanın ilk adımı hiç şüphesiz bilgi paylaşımıdır. Gizli bilgiler insanların ilişkilerini de soğuklaştır. Bir yerde bilgiler saklanmaya başlandığında, bu ortam güvenilir olmayan, şüpheci ve mesafeli bir ortam yaratır.

Bilgi paylaşıldığında ise samimi ve güven üzerine kurulu bir ortam kendiliğinden oluşur. Bilgi paylaşıldıkça insanların birbirlerine güveni artar; herkes kendisini kurumun bir parçası olarak hisseder. Bilgilenmek, insanların durumdan vazife çıkarmalarına ve sorumluluk üstlenmelerine yol açar. Onları motive eder.

Bilgi paylaşımı çok yönlü olmalıdır. Bilgilendirmek, sadece “aşağıdan yukarıya” doğru değil, “yukarıdan aşağıya” ve “her yöne” doğru olmalıdır. Bu akışı sağlamak için sadece niyet etmek yetmez aynı zamanda bilgilerin açıklıkla paylaşılacağı ortamlar ve sistemler kurmak gerekir.

2. Kararlara Katılım

Karar alma sürecinin katılımcı olması şeffaflık kültürü yaratmanın ikinci önemli adımıdır. Geleneksel organizasyonlar sadece bilginin değil karar alma erkinin de üst yönetimin tekelinde olduğu organizasyonlardır. Bu tarz yönetimlerde kararları alan yönetim, onları uygulaması beklenen çalışanlara karşı hesap verme sorumluluğu duymaz. Bu organizasyonlarda hesap verecek olan sadece çalışanlardır. Çalışanlardan istenen, emir-komuta zincirinde itaat etmeleridir.

Bir şirketi gerçek manada şeffaflaştırmak için karar alma sürecine katılan insan çeşitliliğini ve sayısını artırmak gerekir. Nasıl Youtube gibi sosyal paylaşım sitelerinde insanlar neyi önemseyip paylaşıyorlarsa şirketler de kendi içlerinde bir “açık mikrofon” (open microphone) kültürü yaratabilirler. Bu yaklaşım sadece şeffaflığı artırmakla kalmaz inovasyonu desteklen bir paylaşım ve diyalog ortamı da hazırlar.

Karar alma sürecine çok çeşitli ve çok sayıda insanın katılması ilk başta kaotik bir durum oluşturacak endişesi doğursa da aslında tam tersine herkesin her an şirketin konularına yoğunlaşmasını sağlamak gibi bir sonuca yol açar.

Böyle bir sistem içinde karmaşık görevler parçalanabilir, işler eş zamanlı yapılabilir, herkes kendini eşit hız ve yetkinliğe ulaşmaya zorlar. Karar alma sürecinde etkin olabilmek için herkesin kendini geliştirmek, bilgisini güncellemek, yeteneklerini artırmak zorunluluğu duyar. Şirketin toplam performansı yükselir. Ortak bir vizyon ve takım ruhu yaratmak da aslında bu anlayıştan geçer.

Charlene Li, şeffaflık kültürü yaratmak için şirketlerin,

  • Sadece çalışanlarıyla ve yöneticileriyle bilgi paylaşımına açık olmaları değil, kurum dışındaki paydaşlarını da  aynı kültürün parçası yapmaya çaba göstremeleri gerektiğin söylüyor.
  • Sadece sonuç ve satış odaklı değil, asıl ilişki odaklı olmaları gerektiğinin önemine işaret ediyor. Herkesin her şeyi açıklıkla sorup, söyleyip yorum yapabileceği, çözüm arayabileceği  yalın bir ortam yaratma gerektiğinin altını çiziyor.

2

Ben bir şirkette “açılık kültürünün” hakim olması ile çalışanların daha fazla sorumluluk alacaklarına ve işlerini daha iyi yapmaya motive olacaklarına, en önemlisi de şirketi daha çok  sahipleneceklerine inanıyorum.

Şeffaflık, bir kurumun çalışanlarına değer verdiğinin en önemli göstergesidir. Kişi kendisine bilgi verildiğinde, kendisinin kararlara katılımı istendiğinde kendini değerli hisseder.

İnsanın çalıştığı yerde kendini değerli hissetmesi, şirketten bir numaralı beklentisidir. Çalışanların kendilerini değerli hissetmeleri, bir şirketi “çalışılması en çok istenen şirket” yapan unsurların birincisidir.

Şeffaflık sadece çalışanların değil müşterilerin de markaya olan güvenini, bağlılığını olumlu etkiler.  Bugün tüketiciler markalardan kusursuz olmalarını beklemiyor. Tam tersine hata yapmalarına rağmen sıcak, samimi ve gerçek olmayı başaran markalara daha fazla bağlanıyorlar. İnsanlar, hatalarını dürüstçe kabul eden, tevazu sahibi markalara daha çok güveniyorlar.

Şeffaflık pek çok kavramın hayata geçmesini sağlayan kilit bir anlayış. Şeffaflık, güveni ve katılımı sağladığı gibi,  dayanışmayı ve takım ruhu yaratmayı da beraberinde getiriyor.

Sadece ahlaklı olmak için değil, sorumluluğu tabana yaymak, katılımcı, hesap vermeye gönüllü, çok sesli bir ortam yaratmak için de şeffaflığa ihtiyacımız var.

Ben sadece çalıştığımız kurumlarda değil bireysel hayatlarımızda da şeffaflaşmanın omuzlarımızdaki yükü azaltacağına ve bizi daha sahici kılacağına inanıyorum.

Bu zamanın ruhu, şeffaflık istiyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Warren Bennis, Daniel Goleman, James O'Toole and Patricia Ward Biederman, “Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor”
    http://www.youtube.com/watch?v=j7OU-TGPZdc

  2. Wikipedia, John Case, “Open Book Management”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Open-book_management

  3. Charlene Li, "Open Leadership", Website
    http://www.charleneli.com/open-leadership/

  4. Charlene Li, "Open Leadership", 1st Chapter
    http://www.slideshare.net/charleneli/open-leadership-introduction

  5. “Charlene Li - The Future of Social Networks”
    http://www.youtube.com/watch?v=ByTaTxugy5U

  6. Trendwatching, “Transparency Tyranny”
    http://trendwatching.com/trends/pdf/2007_05_transparency.pdf

  7. “Total Transparency”
    http://global-influences.com/scientific/global-politics/total-transparency/

  8. “Transparency: Your Secret Weapon For Better Staff Performance”
    http://staffperformancesecrets.com/2012/05/transparency/

  9. Transparency Management Style
    http://www.youtube.com/watch?v=p3c7PUaiKFQ

  10. What is Organization Communication, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=e5oXygLGMuY

  11. Pravin Desale, “Effective Leaders are Transparent”
    http://www.siliconindia.com/guestcontributor/guestarticle/76/Effective_Leaders_are_Transparent__Pravin_Desale.html

  12. Glen Llopis, “5 Powerful Things Happen When A Leader Is Transparent”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/09/10/5-powerful-things-happen-when-a-leader-is-transparent/2/

  13. “The Power of a Transparent Leader”
    http://colleenjpayne.com/pdfs/glass_hammer.pdf

  14. Karen Walker & Barbara Pagano, “Transparency: The Clear Path to Leadership Credibility”
    http://www.linkageinc.com/thinking/linkageleader/Documents/Karen_Walker_%20Barbara_Pagano_TRANSPARENCY_Is_the_Clear_Path_to_Leadership_Credibility_0105.pdf

  15. The Seven Pillars of Transparent Leadership
    http://linked2leadership.com/2013/07/23/the-seven-pillars-of-transparent-leadership/

  16. Steve Lydenberg, Jean Rogers, David Wood, “From Transparency to Performance”
    http://hausercenter.org/iri/wp-content/uploads/2010/05/IRI_Transparency-to-Performance.pdf

  17. Umair Haque, “Why Betterness Is Good Business”, HBR, 2010
    http://blogs.hbr.org/haque/2010/05/why_betterness_is_good_busines.html

  18. Cathleen Benko, Molly Anderson, “Creating a Company Culture of Collaboration and Transparency”, HBR, 2010
    http://hbr.org/product/lattice-ways-to-participate-creating-a-company-culture-of-collaboration-and-transparency/an/7012BC-PDF-ENG

  19. Vineet Nayar, “Trust Through Transparency: Creating a Culture of Change-How Open Communication with Employees and Customers Enables Transformative Change”, HBR, 2010
    http://hbr.org/product/trust-through-transparency-creating-a-culture-of-change-how-open-communication-with-employees-and-customers-enables-transformative-change/an/6000BC-PDF-ENG

Futbol denildiğinde aklımıza yıldız oyuncular gelir. Hâlbuki futbol aslında bireysel bir şov oyunu olmaktan çok  bir takım oyunudur.

Karmaşık sistemlerin işleyişi konusunda araştırmalar yapan Northwestern Üniversitesi’nden Prof. Luis Amaral, yaptığı uzun incelemeler sonucunda bir futbol takımının başarsının yıldız oyunculara sahip olmaktan çok “takım olmasına” bağlı olduğunu kanıtladı.

Amaral, geliştirdiği modelde takımları bir ağ, oyuncuları da bu ağın elemanları olarak görür. Topu kendi aralarında  en çok ve farklı yollarla dolaştırıp kaleye ulaştıran takımın daha çok maç kazandığını tespit eder. İyi oyuncuların kendini göstermeye meraklı bencil futbolculardan değil, pas alışverişinde en etkili olanlardan çıktığını ifade eder. Medyanın gol atan oyuncuyu ön plana çıkarmasına rağmen, esas katkının isabetli paslar yapan, az top kaybeden, topa daha çok sahip olan, top çalan oyunculardan geldiğini bilimsel olarak kanıtlar.

Formula 1 yarışları da takım olarak hızlı karar almanın ve bu kararı doğru uygulamanın, değişen şartlara çabuk uyum sağlamanın şart olduğu bir takım oyunudur. Bu yarışı izlemiş olan herkes gazetelere poz veren yıldız pilotlar kadar, araç pite girdiğinde zamana karşı yarışarak servis veren takım oyuncularının katkılarının önemini bilir.

Formula 1 takımındaki 19 kişi, 8  saniyelik bir zaman dilimi içinde işlerini tamamlar. Her bir görev kendi içinde o kadar önemlidir ki birinin aksamasının bütün her şeyi durduracağını, bırakın yarışı kaybetmeyi hayati sonuçlara mal olacağını herkes bilir.

IRL Indycar Racing Barber Birmingham Alabama

Ancak öte yandan Formula 1’de hiçbir işin tek başına bir kıymeti yoktur; katkı herkesin ortak çabasıyla yaratılır. Daha da önemlisi çoğunlukla bir gece önceden belirlenen stratejiler yarış içinde tutmaz çünkü her yarışın dinamiği farklıdır. Takımın aynı anda ve hep birlikte, çok hızlı bir şekilde çalışması gerekir. Ken Pasternak‘a göre, bir Formula 1 takımının pit stop’ta yüksek performans göstermesi, takım olmaktan zevk alan, birlikte mücadele etmeyi, risk almayı bilen oyuncuların varlığına bağlıdır.

Takım olmanın cazibesi “bir gruba ait olmanın ve birlikte iş başarmanın” verdiği motivasyondan gelir. Takım olmak hepimizin “ait olma” , “dayanışma”, “paylaşma” ihtiyaçlarını besler. Takım olduğumuzda, kendi başımıza alamayacağımız sonuçları alır, başaramayacağımız işleri başarırız. Takım olmak demek, aynı anda hem bir birey olarak var olmak hem de bir bütüne ait olmak demektir.

Takım olduğumuzda kendi özgünlüğümüz, yetkinliklerimiz, deneyimlerimiz, bilgimizle “farklılaşırken” aynı zamanda bir gruba ait olarak katkı yapma ve “bütünleşme” ihtiyacımızı tatmin ederiz. Bu aslında son derece paradoksal (çelişkili gibi görünen) ama gerçekçi bir durumu ortaya koyar. Zira takım olmak, bir taraftan insanın yüksek bir özgüvenle, kendi görüşünde ısrarcı olmasını (“ben olmasını”); ama diğer taraftan da kendi egosunu bastırıp takımın yararı için kendisini geriye çekebilmesini gerektirir. (“biz olmasını”)

Kimi zaman takım çalışması hayal kırıklığı da yaratabilir. Tek başlarına oldukları zaman son derece uyumlu iki insan bir takımın içinde çalışmaya başlar başlamaz sürtüşme ve çatışmalarla karşılaşabilir. Bazı takım çalışmalarında, harcanan emeğe ve gösterilen çabaya rağmen sonuç alınamadığı, boşa kürek çekildiği durumlar olabilir.

Bazen takım çalışmaları zaman kaybına yol açabilir. Henry Ford’un da dediği gibi “Bir araya gelmek sadece bir başlangıçtır. Yan yana durmak bir ilerleme sayılabilir. Ama asıl başarı birlikte çalışmayı sağlamaktır.” İnsanları, “siz bir takımsınız,” diye motive etmek, onların gerçekten kendilerini bir takım gibi hissedip başarılı olmalarına yetmez. Takım kurmak kadar o takımın çalışma ilkelerini de belirlemek gerekir. Ayrıca kişilik çatışmalarını, gizli bireysel gündemleri, şişen egoları, ilgisizlik / duyarsızlık/ boş vermişlik hatta saldırganlık gibi yıkıcı duyguları da yönetmek gerekir.

Takım çalışması eski bir gelenek olan “imece” ile karıştırılmamalıdır. İmece usulünde, ihtiyacı olanın işini yapmak için herkesin el birliği yapması kuralı vardır. Ama takım çalışması imeceden farklıdır. Takım çalışması, farklı bilgi, yetenek ve deneyime sahip insanların bir araya gelmesi ve “akılların buluşmasını” sağlayarak birlikte değer yaratması demektir.

Takım çalışması, yaratıcı bir şekilde problemleri çözmek ve birlikte başarmanın yollarını bulmakla alakalı bir iştir. Diğer taraftan her problemi takımların çözeceğini düşünmek, takım çalışmasının her koşulda bireysel çalışmadan daha iyi sonuç vereceğine inanmak bir yanılgıdır. Bireylerin kendi başlarına daha etkin bir şekilde çözebilecekleri işleri takımlara havale etmek başarısızlığa doğru atılmış bir adımdır. Bu yüzden bir takım kurma ihtiyacı, farklı insanların sahip olduğu bilgi, deneyim ve iş yapma becerilerini aynı anda kullanmayı gerektirecek durumlarda ortaya çıkar.

Birçok durumda takım çalışmasının havanda su dövmekten farksız olması, yapılacak işin aslında takım çalışmasını gerektirmemesi nedeniyledir. Çoğu durumda bireylerin kendi başlarına daha etkin yapabilecekleri ya da sadece koordinasyonla hallolabilecek işler takımlara havale edildiğinde zaman kaybı ve hayal kırıklığı kaçınılmaz olur. Etkin takım çalışması için, hedef belirlemek, uygun üyeleri bir araya getirmek ve grup içi dinamikleri yönetmek gerekir.

Takım kurmak, insanların birlikte yaratıcı bir şekilde çalışmasının ve belirli bir sürede sonuç almasının “sistematiğini” de oluşturmayı gerektirir. Sanayi toplumunda takımlar temelde “ahenk” üzerine kurulan takımlardı. Takım kurarken birbirine benzeyen, bir arada iyi geçinebilecek insanlar seçilirdi. Bu takımlar bir liderin başkanlığında, net bir rol dağılımıyla çalışırlardı. Çatışmaların  önlemesi için herkesin üzerine düşeni yapması beklenirdi.  Bugünün ihtiyaçlarına uygun takımların ise çok hızlı ve esnek olmaları; uyum içinde değil, aksine “verimli bir çatışma ortamında” yaratıcı çözümlere ulaşmaları bekleniyor.

Geleneksel anlamda takımlar oluşurken insanları uzmanlıklarına göre seçmek ve birlikte çalışıp çalışamayacaklarını dikkate almak yeterliydi. Ancak daha yaratıcı ve inovatif takımlar oluşturmak için sadece üyelerin yeteneklerine bakmak yetmez. İnsanları seçerken onların su ve ateş gibi zıt ama aslında birbirlerini tamamlayan donanımda olmalarına dikkat etmek gerekir.

Kurulacak takımların hemfikir olmaktan çok, yaratıcı olmayı hedefleyen dinamik takımlar olması gerekir. Tom Kelly, bir takımda farklı karakterlere sahip insanların bir araya gelmesinin inovasyonu tetiklediğini ısrarla vurgular. Bunun için her takımda –konu ve sorun ne olursa olsun- analiz yapan bir “antropolog”, farklı unsurları birleştirerek yeni fikirler üreten bir “sentezleyici” ve zorlukların üstesinden gelen bir “mücadeleci” olması gerektiğini söyler. (10 faces of innovation)

Ben takım çalışmasının insanları sadece bir araya getirmekten ibaret olmadığını; aksine uzmanlıkları, yetenekleri ve kişilikleri gelişmiş kişilerin birlikte “bilmekten yapmağa geçmek” üzere işbirliği ve akıl ortaklığı yapması olarak görüyorum.

Bugünün hızlı değişim ortamında, takım çalışması olmadan hiç bir kurumun, hiç bir şirketin başarılı olması mümkün değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed, MIT Leadership Center
    http://mitleadership.mit.edu/pdf/X-Teams-researchbrief.pdf

  2. Deborah Ancona, Henrik Bresman and Katrin Kaeufer, “The Comparative Advantage of X-Teams”
    http://sloanreview.mit.edu/article/the-comparative-advantage-of-xteams/

  3. Sangeeth Varghese, “Why Your Organization Needs X-Teams”, Forbes, 2010
    http://www.forbes.com/2010/09/20/deborah-ancona-x-teams-leadership-managing-collaboration.html

  4. Patrick Lencioni , “The Five Dysfunctions of a Team”, Blog
    http://blog2.theparadigmagate.com/media/users/3/180115/files/25372/The_Five_Dysfunctions_of_a_Team_A_Leadership_Fable.pdf

  5. Patrick Lencioni , “The Five Dysfunctions of a Team”
    http://www.revereschools.org/cms/lib02/OH01001097/Centricity/Domain/146/RHS_Football-The_Five_Dysfunctions_of_a_Team.pdf

  6. Jordi Duch, Joshua S. Waitzman, Luís A. Nunes Amaral, “Quantifying the Performance of Individual Players in a Team Activity”
    http://www.plosone.org/article/info:doi/10.1371/journal.pone.0010937

  7. Formula 1 Teams Official Website
    http://www.formula1.com/teams_and_drivers/

  8. Tom Kelley with Jonathan Littman, “The 10 Faces Of Innovation”
    http://www2.latech.edu/~dehall/LWTL/ENGR122old/notes/7_10_faces_of_Innovation.pdf

  9. The 10 Faces Of Innovatıon, Article
    http://www.fastcompany.com/54102/10-faces-innovation

  10. Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith, “The Discipline of Teams”, HBR Article
    http://www.meridiancoaches.com/resources/Discipline_of_Teams.pdf

  11. Challenges Of Leadership In Teams, Short Course, MIT
    http://web.mit.edu/professional/short-programs/courses/challenges_leadership.html

  12. Team Building, WHO
    http://www.who.int/cancer/modules/Team%20building.pdf

  13. “Three Characteristics of a Real Team”, HBR Management Tip
    http://hbr.org/tip?date=082311

  14. “Build a Better Innovation Team”, HBR Management Tip
    http://hbr.org/tip/2012/09/05/build-a-better-innovation-team

Hepimiz bir aileye, bir topluluğa ait olmak isteriz. Bizim “kim olduğumuzu” ait olduğumuz aile, doğduğumuz şehir belirler. Okuduğumuz okul, içinde bulunduğumuz arkadaş grubu, tuttuğumuz futbol takımı da bizim kim olduğumuzu tanımlar. Bizim kimliğimizi oluşturan, ait olduğumuz yerdir. İlk kez karşılaştığımız insanlara “nereli olduklarını” sormamız onları en kısa yoldan tanımak içindir.

Ait olduğumuz yerde kendimizi güvende hissederiz. Zor zamanlarda ailemizin ve arkadaşlarımızın yardımıyla ayakta kalırız. Bu dayanışma bizim hayattaki yalnızlık duygumuzu azaltır. İnsanlar benzerleriyle bütünleştiklerinde kendilerini güçlü hissederler. Aidiyet duygusu insanları bir arada tutan “çimentodur.”

Doğada canlıların, “daha güvenli” olduğu için sürüler halinde hareket etmesi gibi bizler de “insan sürüleri” halinde yaşadığımızda daha “huzurlu” oluruz. Kabul görmek, kendimize benzeyen insanlarla dayanışma içinde olmak bize güven ve huzur verir. “Sadakat” ve “vefa”, ait olma ihtiyacımız üzerine temellenen değerlerdir.

Birçok psikolojik çalışmanın ortaya koyduğu gibi kendini bir “yere” ait hissetmeyenler “değersizlik” duyguları geliştirirler. Psikolojik, sosyal ya da kültürel olarak “ait olamayan” insanlar kendilerini dışlanmış hissederler. Bu insanlarda kişilik bozukluklarına daha sık rastlanır.

Harvard Üniversitesi halk sağlığı bölümünden Dr.Thomas Glass üç bin kişiyi, on yıl boyunca takip ettiği araştırmasında, güçlü sosyal bağlara sahip olan insanların çok daha sağlıklı yaşadıklarını bilimsel olarak kanıtladı. Bu insanlar sadece mutlu ve huzurlu hayatlar sürmekle kalmıyor, fiziksel olarak da çok daha sağlıklı oluyorlardı.  Kendilerini bir aileye, bir gruba ait hisseden kişilerin yaraları çabuk iyileşiyor, hastalıkları daha hızlı geçiyor ve yaşlılıkları daha sağlıklı sürüyordu. Güçlü aile bağları ve iyi dostluk ilişkileri gerçekten “şifa veriyordu.” Bir topluluk tarafından kabul edilmek insana sağlık veriyordu.

Fakat insan sadece “ait olmakla” yetinecek bir varlık değildir. Bir aileye, bir gruba ait olarak kendi benliğini geri plana atarak yaşayamaz. İnsan ne kadar sıkı aidiyet bağları kurarsa kursun, kendisini iyi hissettiği bir grubun içinde bile, bir birey olarak farklılaşmak, kendi özgünlüğünü yaşamak ister. Bir yandan grubun bir parçası olmak; ama aynı zamanda da “farklı” olmak ister. İnsanın farklı olma ihtiyacı, ait olma ihtiyacını tatmin ettikten sonra ortaya çıkar. İnsan ait olduğu yerde kendini güvende hissettiği zaman, nasıl farklılaşacağını düşünmeye başlar.

Herkesle aynı olmamak insana “güçlü olma” duygusu yaşatır. İnsan aklı, zekası, fiziksel özellikleri ve sahip olduklarıyla farklılaşır. Bu farklılık bir “övünme” vesilesi olur, insanın egomuzu tatmin eder. Daha ergenlik çağından itibaren “ sürüden ayrılmak” insana kendisini özel ve ayrıcalıklı hissettirir.

Ait olmak da farklı olmayı istemek de insana özgü motivasyonlardır. Farklı olmayı istemek de en az ait olmayı istemek kadar doğal bir ihtiyaçtır. Ait (benzer) olma ihtiyacı ile tam zıttı olan özgün (farklı) olma ihtiyacı, birbirini tamamlar. Bazen biri, bazen diğeri öne çıksa da; bu ihtiyaçların şiddeti artıp azalsa da herkeste bu iki ihtiyaç birlikte vardır: Hem “biz olmak” hem “ben olmak” isteriz.

Ben olmak da isteriz biz olmak da

Markalar da hepimizin yaşadığı bu ikilemi kendi stratejilerine yansıtırlar. Bazı markalar bir ihtiyaca bazıları ise diğerine ağırlık veren dünyalar yaratırlar. Nasıl “ilişkiyi”, “bağlılığı”, “aşkı”, “birlikteliği” yücelten markalar varsa, “gücü”, “farklılığı”, “üstünlüğü”, “statüyü”, “prestiji” sahiplenen markalar da vardır.

Lüks markalar, her zaman “ben” markalarıdır; “Statü”, “prestij”,  “farklılık” sunarak “benlik” duygusuna hitap ederler. Lüksün sağladığı en önemli ayrıcalık, yaşattığı “üstünlük” duygusudur.

Lüksün tam zıt kutbunda ise “biz” markaları vardır. Mesela futbol markaları, “biz” markalarıdır. Futbol taraftarlığı insanların arasındaki farkları silip hepsini aynı renklerin çatısı altında birleştirir. İster stadyumda ister televizyon karşısında, maç seyreden bütün taraftarlar eşit insanlara dönüşürler. Taraftarlık insanlar arasındaki yaş, eğitim, gelir farklarını siler.

Markalar, insan motivasyonları üzerine inşa edilir. Bu nedenle tüketici motivasyonları marka yöneticilerinin pusulası olmak zorundadır. Aksi takdirde markalar yollarını kaybederler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Bill George,“Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value”
    http://thetalentjourney.com/resources/YourDevelopmentasanAuthenticLeader.pdf

  2. David Pitonyak, “The Importance of Belonging”
    http://www.hsri.org/files/NCRI/Belonging.pdf

  3. Amanda Enayati, “The Importance of Belonging”, Special to CNN
    http://edition.cnn.com/2012/06/01/health/enayati-importance-of-belonging/index.html

  4. Gabriel J. Adams, “Building Healthy And Intimate Relationships”
    http://ezinearticles.com/?Building-Healthy-And-Intimate-Relationships&id=963766

  5. Brand Communities: Membership has Privilages
    http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=159

  6. David M. Kalman, “Brand Communities, Marketing, and Media”
    http://www.terrella.com/bcmarketingwp2.pdf

  7. Nicole Hartley, Dr Paul Harrison, “Bonding with Cultural Brands: Exploring the ‘Binds that Tie Us’”
    http://tribalinsight.files.wordpress.com/2007/09/hartley-and-harrison-2007-bonding-with-cultural-brands.pdf

  8. B Cova and V Cova, “Tribal Marketing: The Tribalisation of Society and its Impact on the Conduct of Marketing.”
    http://ygourven2.online.fr/webcom/cova-tribe-2001.pdf

  9. Albert M. Munız, Jr. Thomas C. O’guınn, “Brand Community”
    http://research3.bus.wisc.edu/file.php/157/papers/tom_brand_community.pdf

  10. Marije Braakman and Angela Schlenkhoff, “Between Two Worlds: Feelings of Belonging While in Exile and the Question of Return”
    http://www.dga-ev.de/articles/A104_009_022.pdf

  11. Jennifer A. Chatman; Jeffrey T. Polzer; Sigal G. Barsade; Margaret A. Neale, “Being Different Yet Feeling Similar: The Influence of Demographic Composition and Organizational Culture on Work Processes and Outcomes”
    http://web.mit.edu/cortiz/www/Diversity/PDFs/Chatman%20et%20al,%201998.pdf

SEÇTİKLERİMİZ