Tags Posts tagged with "tutum"

tutum

Bugün 50-70 yaş civarında olan, İkinci Dünya Savaşı sonrası doğmuş olan kuşakla (Baby Boomer), yaşları 13-20 arasında olan Z kuşağını birbirinden ayıran özellikler elbette vardır. Çok doğal olarak her kuşak, içinde yetiştiği dönemin izlerini taşır. Her şeyin hemen istediği gibi olmasını isteyen yeni nesille, bütün zorluklara rağmen azmini kaybetmeyen eski kuşaklar, birbirlerinden farklıdır.

Her dönemin kendine has özellikleri, o zamanın ruhunu yansıtır. Teknolojinin içine doğmanın sağladığı imkanlarla Y kuşağı, bilişime, iletişime ve aynı anda birden fazla konuyla ilgilenmeye daha yatkındır. Ama bu kuşağın bütün bireylerinin aynı davranış kalıbında olduğu anlamına gelmez.

Çoğu pazarlama profesyoneli, her kuşağın kendine özgü tüketim davranışı ve alışveriş tercihine sahip olduğuna inanır. Kuşakların çalışma hayatından beklentileri ve tüketim davranışları üzerine pek çok araştırma yayınlanır. Bu araştırmalara bakılırsa, son 100 yılın insanlarını 5-6 gruba ayırmak mümkündür.

İnsanların doğdukları dönemler, onlar üzerinde etkilidir ama “Kuşaklar Teorisi”, insan davranışlarının tümünü açıklamaya yetmez. Her insanın ayrı bir genetiği ve kendine özgü yetişme koşulları vardır. Bunlar insanların tutum ve davranışları üzerinde daha belirleyicidir.

İçinde yaşadığı dönemin koşulları, teknolojisi ve hakim ideolojisi, hiç şüphesiz o dönemde yaşayan herkesi  etkiler. Bu yüzden aynı zaman diliminde doğmuş insanlar, bir ölçüde birbirine benzerler. Bu anlamda hepimiz anne babamızın olduğu kadar, “zamanımızın çocuklarıyız”.  Ancak bir kuşağa ait bütün insanların benzer psikolojide olacağı, benzer önceliklerle hareket edeceği, benzer tüketim davranışları sergileyip, benzer şekilde ilişkiler kuracağı fazlasıyla abartılı bir genellemedir.

gens1

İnsanlar her ne kadar benzer koşullarda doğmuş, büyümüş de olsalar her biri fiziksel yapıları, sesleri, davranışları, hissedişleri, algıları ve kişilikleriyle birbirinden farklıdır. Bir kuşağın her bireylerinin birbirinin aynısı olması bir yana, aynı aile içine doğmuş iki kardeş bile birbirine benzemez. Her bireyin kendine has özellikleri vardır.

Her insan genetik olarak benzersizdir. Parmak izi ve DNA’nın kimlik tespitinde kesin sonuç vermesi, bu muazzam çeşitliliğin bir sonucudur. Koku uzmanı Profesör George Preti herkesin kokusunun kendine özel ve birbirinden farklı olduğunu söyler. Doktorlar her kalbin farklı attığını bir EEG cihazıyla kolaylıkla kanıtlayabilirler.

Ne kadar benzer koşullarda yaşamış olsak ve aynı tarihsel dönemin içinde yetişsek de herkesin kendine has ayrı bir hissedişi, algılayışı, düşünüşü, davranışı, dolayısıyla farklı bir karakteri vardır.  Hal böyleyken Y kuşağı şöyledir, X kuşağı böyledir, Z kuşağıyla çalışmanın koşulları şu şekilde olmalıdır demek abartılı bir genellemeden başka bir şey değildir. Elbette hepimiz zamanımızın çocuklarıyız ama içine doğduğumuz dönem her şeyi açıklamaz; aynı kuşağa ait olmak bizi aynı yapmaz.

İnsanları  doğdukları dönemlere göre gruplara ayırmak,  pazarlamacılara da insan kaynakları yöneticilerine de işe yarar bir bakış açısı katmaz. Dünyada yaşanan önemli kırılmalardan ne kadar etkilerse etkilesin toplumsal olaylar, insanların kişiliklerini ve bireysel davranışlarını açıklamaya yetmez.

İnsanın tüketim davranışının sosyolojik bir boyutu vardır. Bu anlamda hangi dönemde doğduğu, hangi toplumsal akımların etkisinde olduğu onun tüketim davranışını belirli bir ölçüde etkiler ama tüketim daha çok bireysel bir alandır ve meselenin psikolojik boyutları çok daha önemlidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Neil Howe , William Strauss, \"Generational Theory\", Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Strauss%E2%80%93Howe_generational_theory

  2. Neil Howe, William Strauss, “The Next 20 years”
    http://download.2164.net/PDF-newsletters/next20years.pdf

  3. “Scientists Find Chemical Clue To Body Odor”
    http://www.nytimes.com/1990/08/28/science/scientists-find-chemical-clue-to-body-odor.html

  4. \"Bizi Birbirimizden Ayıran 11 Temel Özellik\", Cumhuriyet
    http://www.cumhuriyet.com.tr/haber/diger/369044/Bizi_birbirimizden_ayiran_11_temel_ozellik.html

  5. Aydan Çağ Aydın “Kuşaklar”
    http://aydancag.com/kusaklar/

  6. Generations:Harnessing the Potential of the Multigenerational Workforce
    https://www.collin.edu/cwed/reports/Generations_Potential_of_Multigenerational_Workforce.pdf

  7. Jessica Kriegel, “Why Generational Theory Makes No Sense”- Forbes
    http://www.forbes.com/sites/oracle/2015/09/29/why-generational-theory-makes-no-sense/#a0d5d1263611

  8. Graeme Codringto, “Detailed Introduction to Generational Theory”
    http://www.tomorrowtoday.uk.com/articles/pdf/TomorrowToday_detailed_intro_to_Generations.pdf

  9. Lindsey Pollac, “Why Do We Study Generations?”
    https://www.lindseypollak.com/why-do-we-study-generations/

  10. Rebeca Andersen, “Against Generations”
    https://aeon.co/essays/generational-labels-are-lazy-useless-and-just-plain-wrong

  11. Farhad Manjoo, “Corporate America Chases the Mythical Millennial”
    http://www.nytimes.com/2016/05/26/technology/corporate-america-chases-the-mythical-millennial.html?_r=1

  12. Darrin J. DeChane, “How to Explain the Millennial Generation? Understand the Context”
    http://www.inquiriesjournal.com/articles/878/how-to-explain-the-millennial-generation-understand-the-context

  13. Jane Pilcher, “Mannheim\'s Sociology of Generations”
    http://www.history.ucsb.edu/faculty/marcuse/classes/201/articles/94PilcherMannheimSocGenBJS.pdf

  14. Ron Eyerman, Bryan S. Turner, “Outline of a Theory of Generations”
    http://est.sagepub.com/content/1/1/91.abstract

Pek çoğumuz, bir insanın davranışını değiştirmek için önce onun düşüncesini değiştirmek gerektiğine inanırız; onu ikna edebilirsek davranışının da değişeceğini varsayarız. Bu yol elbette mümkündür ama çok uzun ve zahmetli bir yoldur. Çünkü bir insanın düşüncesini değiştirmek hiç de kolay değildir. Çocuklar bile kendi aklını beğenir ve kimse kendi düşüncesini değiştirmeye gönüllü olmaz.

Markalar da genelde, insanların düşüncelerini etkilemek isterler; insanları reklam yaparak ikna etmeye çalışırlar. Eğer kendi ürünlerinin rakip ürünlerden daha üstün olduğuna ikna ederlerse, tüketicilerin söz konusu markayı satın alacaklarını (davranış) varsayarlar. Marka iletişimi genellikle, markaya ilişkin olumlu düşünceler yaratma ve bu yolla insanların satın alma davranışını etkilemeye yöneliktir.

Hâlbuki, belirli bir büyüklüğe ulaşmış markaların çoğu, insanları önce ikna edip sonra onların satın alma davranışlarını değiştiren markalar değil; sattıkları ürünlerin tüketicilerin hangi ihtiyaçlarını karşılayacağını reklamla anlatan ve mümkün olan her satış noktasında bulunur olan markalardır. Bu markalar yatırımlarını, fiziksel ve zihinsel olarak insanların hayatlarında var olma üzerine kurgulamışlardır. İnsanlar, bu markaların işlerine yaradığını deneyimledikten sonra bu markalara karşı olumlu düşünceler geliştirmişlerdir. Yani önce markayı satın almış (davranış) sonra da markayı sevmişlerdir (düşünce).

Türkiye’de bunun en somut örnekleri, Koton, LC Waikiki ve Bim gibi markalardır. Bu markalar, kendi ürün ve hizmetlerinin üstünlüklerini anlatan algı reklamlarıyla insanları ikna etmeye zaman ve para harcamadan, önce mümkün olan en geniş yaygınlığa ulaşarak herkesin ayağına kadar gitmişler sonra da sundukları ürün ve hizmetlerin varlığını düzenli olarak reklamlarla anlatmışlardır. Bu markalar hiç bir imaj reklamı yapmadan, tüketicilerin sevgisini kazanmış, çok sevilen markalar olmuşladır. Bugün Türkiye’de yapılan bütün araştırmalarda bu markalar kendi kategorilerinin en sevilen markalarıdır.

pntrr

Bir insanın davranışını değiştirmenin en kısa yolu, onun davranışını değiştirecek ortamı ve koşulları hazırlamaktan geçer. Bunu en iyi bilen davranışsal psikoloji okulu psikiyatrlarıdır. Onlar, insanların motivasyonlarını, düşüncelerini, inançlarını değiştirmekten önce, davranışlarını değiştirmeye odaklanırlar. Davranışı  değişince, insanın düşüncelerinin de değişeceğini bilirler.

Amy Cuddy, kendimizi yeterince güçlü hissetmediğimizde bile güçlüymüş gibi durursak (güçlü olmayı vücut dilimizle taklit edersek) birkaç dakika sonra kendimizi gerçekten güçlü hissedeceğimizi araştırmalarla kanıtlar. Martin Seligman, “Öğrenilmiş İyimserlik” kuramıyla, davranışlarımızın en sonunda düşünce ve tutumlarımızı da değiştireceğini, bizi iyimser ve mutlu kılacağını anlatır. Her gün küçük de olsa iyi bir şeyler yapmak, bir süre sonra hayata bakışımızı ve düşüncelerimizi de olumlu yönde değiştirir. (Öğrenilmiş İyimserlik) (İyimserlik Öğrenilir Mi?)

Düşüncelerimiz doğuştan gelmez; onları yaşadığımız deneyimlerle geliştiririz. Benjamin Disraeli’nin dediği gibi, “Düşünce eylemin çocuğudur.”

Her iyi bir pazarlamacı aslında, iyi bir “davranış mimarıdır”. (Pazarlama Yapmak, Davranış Mimarlığı Yapmaktır) İyi pazarlamacılar, tüketicileri markanın üstünlüklerine iknaya çalışmak yerine, onların markayı kullanmalarını hedefler. Usta pazarlamacılar; insanların davranışlarını değiştirmenin, düşüncelerini değiştirmekten daha kısa ve daha kolay bir yol olduğunu bilirler. Bunun için, önce satış noktalarında markalarının bulunurluğunu artırlar ve reklam yaparak kendi ürün ve hizmetlerinin insanların hangi ihtiyaçlarını karşıladığını anlatırlar. Bu sayede mümkün olan en çok insanın hayatına girmeyi başarırlar.

Markayı hayatlarına sokan insanlar, zamanla bu markaları sever ve savunurlar. Büyük markalar, kendilerini sevdirme çabası göstermeden, çok sevilen marka olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Brain and Behavior
    http://onlinelibrary.wiley.com/journal/10.1002/(ISSN)2157-9032

  2. Kurt W. Fischer, Samuel P. Rose, “Dynamic Development of Coordination of Components in Brain and Behavior: A Framework for Theory and Research”
    https://www.gse.harvard.edu/~ddl/articlesCopy/FischerRose%20DynamicDevCoord1994pp3-58.pdf

  3. Tom Peters, “Attitude, Behavior, Cognitive Dissonance and Authenticity”
    http://www.edbatista.com/2010/04/attitude.html

  4. “Behaviour and Attitudes”
    http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:VVKNGUi09QcJ:highered.mheducation.com/sites/dl/free/0070952027/363504/Ch04_Myers3Ce.pdf+&cd=8&hl=tr&ct=clnk&gl=tr&client=safari

  5. Dana R. Carney, Amy J.C. Cuddy, Andy J. Yap, “Power Posing: Brief Nonverbal Displays Affect Neuroendocrine Levels and Risk Tolerance”
    http://www.people.hbs.edu/acuddy/in%20press,%20carney,%20cuddy,%20&%20yap,%20psych%20science.pdf

  6. Kendra Cherry, “Attitudes: How They Form, Change, & Shape Behavior: Attitudes and Behavior”
    https://www.verywell.com/attitudes-how-they-form-change-shape-behavior-2795897

  7. “Motivating Behaviour Change”
    http://www.eufic.org/article/en/expid/Motivating-behaviour-change/

  8. Jessica Pykett Rachel Lilley Mark Whitehead Rachel Howell Rhys Jones, “Mindfulness, Behaviour Change and Decision Making An Experimental Trial”
    http://www.sps.ed.ac.uk/staff/sociology/rachel_howell/Mindfulness_Behaviour_Change_and_Decision_Making_Final_Report.pdf

  9. Ginny Mineo, “Marketing Psychology: 10 Revealing Principles of Human Behavior”
    http://blog.hubspot.com/marketing/psychology-marketers-revealing-principles-human-behavior#sm.001dcdc4110z1dnzsem1ok3ti2f2h

3 14623

Şirketlerin nereye (hedef), nasıl (strateji) gideceklerini belirlemek için bilgiye ihtiyaçları vardır. Bilgi ve öngörü olmadan doğru karar almak mümkün değildir.

Şirketler, herkese açık olan bilgilerden yararlanmanın yanı sıra, kendilerine özel araştırmalar da yaptırarak, daha isabetli karar almak isterler. Tüketici beklentileri, ürünleri, hizmetleri, pazar payları, fiyatları, iletişimleri, bulunurlukları, marka algıları hakkında sürekli araştırma yaptırırlar. Bu araştırmalar sayesinde, hem kendilerinin hem de rakiplerinin performanslarını ölçerler. Sadece özel şirketler değil, kamu kuruluşları, sivil toplum kuruluşları ve siyasi partiler de, hedeflerini ve stratejilerini saptamak, performanslarını değerlendirmek için, düzenli araştırma yaptırırlar.

Hem dünyada hem de Türkiye’de büyük şirketler, araştırma şirketlerine hatırı sayılır bütçeler harcarlar. Türkiye’de araştırma sektörünün yıllık cirosu, 500 Milyon TL civarındadır. Sektör henüz Batı ülkelerindeki araştırma sektörlerine kıyasla çok küçüktür ama hızla büyümektedir.

Karar alıcılar için hayati bir öneme sahip araştırma sektörü, ürettiği sonuçlar bakımından en çok tartışılan iş dallarından biridir. Araştırmalara güvenmeyen pek çok yönetici vardır. Bunların çoğu, bu mesleğin ayrıntılarını bildiklerinden değil, genel olarak araştırma sonuçlarının “akıllarına yatmamasından” ötürü, araştırmalara güvenmezler.

Aslında böyle düşünen yöneticileri haklı çıkaran pek çok kötü örnek vardır. Her sektörde olduğu gibi, yaptığı işin kalitesini kontrol etmeyen, ucuza iş yapıp güvenilmez bulgular üretenler vardır. Nasıl tıbbi tahlil yapan bir laboratuvar, işini hakkıyla yapmadığında insan sağlığını tehdit ederse, işini iyi yapmayan araştırmacılar da, şirketlerin alacakları kararları yanıltarak, onlara büyük zararlar verirler. İşin bu yönünü denetleme ve uzun vadede araştırmanın hak ettiği saygınlığı elde etmesini sağlama görevi, hem işini iyi yapan araştırma şirketlerine, hem araştırmaya kaynak aktaran kuruluşlara, hem de sektörün çatı örgütüne düşer.

aras1

Ama işini kötü yapanlardan hareket ederek bir sektörü kötülemek doğru değildir. Çünkü her sektörde, her iş dalında kötü örnekler vardır. Etik davranmayan bir azınlığın yaptıklarından hareketle, bütün bir sektörü karalamak anlamsızdır. Fakat araştırma sektörünün incelenmesi ve sorgulanması gereken önemli yapısal bir sorunu vardır. Bana göre, aslında işin bu yönünün tartışılması, kötü örnekleri tartışmaktan daha hayatidir.

Biz uzunluğu metreyle, ağırlığı tartıyla, sıcaklığı dereceyle ölçeriz. Araştırmacılar ise insanların duygularını, düşüncelerini, davranışlarını soru sorarak ölçerler. Araştırmacının ölçüsü, sorduğu sorudur. Ama araştırmacıların soru sordukları insanlar, cevap verirken birçok durumda –hiç bir kötü niyetleri olmadan- araştırmacıları yanıltırlar.

Araştırma sektörü,  insanların kendilerine sorulan sorulara gerçek cevaplar vereceği varsayımı üzerine kuruludur. Oysa çoğu durumda,  insanların araştırmacıya verdikleri cevaplar, gerçeği yansıtmaz. Araştırmacılığın ölçü aleti olan “soru”, her zaman gerçeği ölçme gücü olmayan bir “alettir.” Araştırmacılığın doğasında var olan bu problem, işini severek yapan, çok ahlaklı araştırmacıları bile yanıltabilecek temel bir problemdir.

İnsan günlük kararlarını alırken, “en az zahmet yasasıyla” davranır. Aldığı kararların hemen tamamını en bildiği, en güvendiği, en alışık olduğu şekilde alır. Sabah yatağından kalkıp, akşam yatana kadar aldığı yüzlerce kararın her birini ince eleyip sık dokuyarak değil, “oto pilot” yöntemiyle alır. Çünkü aldığı her kararı düşünerek almasına enerjisi yetmez. Bu nedenle insan, her kararını mümkünse hiç düşünmeden, en az zahmet harcayarak alır. Bu kararların çoğu neredeyse kendiliğinden (otomatik) aldığı kararlardır.

İnsan sabah kalktığı zaman, alışık olduğu diş macununu kullanır, alışık olduğu şekilde kahvaltı yapar, bildiği yoldan gider… gününü bir öncekine çok benzer şekilde geçirir. İnsan satın alma kararlarını da çok düşünmeden verir. Beyaz eşya, elektronik eşya ya da araba gibi daha çok para harcadığı tüketim kararlarında bile, bu tutum ve davranışı geçerlidirdir.

Daniel Kahneman, 2013 yılında yazdığı, “Hızlı ve Yavaş Düşünmek” kitabında, insanların kullandığı bu yönteme “Sistem 1” adını verir. Sizin benim gibi her insan, aldığı kararlarının neredeyse tamamını, “düşünmeden”, otomatik pilot yardımıyla, en az zahmet harcayarak yani “Sistem 1” yardımıyla alır.

aras2

Bunun dışında insanın “durup düşünerek” aldığı kararlar vardır. Kahneman, bunu “Sistem 2” olarak adlandırır. İnsanın ikinci düşünme sistemini (Sistem 2) kullanarak verdiği kararlar, çok ama çok azınlıktadır. Bu kararların hangileri olduğunu her insan kendi hayatından bilir. Bunlar, insanın ne yapacağına karar verirken yavaşladığı hatta duraksadığı, gayret göstermek zorunda kaldığı kararlardır. İnsan her gün yaptığından farklı bir davranış sergilemek zorunda olduğu, alışkanlıklarının dışında bir karar vereceği ya da hayatında karşısına çok az çıkan durumlarda “Sistem 2” ile “düşünerek” karar alır.

İnsan günlerini hatta haftalarını ikinci sistemini hiç devreye sokmadan –kendini otomatiğe bağlayarak- geçirebilir. İnsan doğası böyledir. Hepimiz böyle karar alır, böyle davranırız. İnsan hayatını yönlendiren kararların neredeyse tamamı, “Sistem 1” ile yani “düşünmeden” aldığı kararlardır.

Oysa araştırmacıların insanların tutum ve davranışlarını ölçmek için sordukları soruların mantığı, “Sistem 2” mantığındadır. Araştırmacılar insanların her kararını, bütün bilgileri toplayarak, bilinçli değerlendirmeler yaparak, ince eleyip sık dokuyarak aldıklarını varsayarlar. Bunun için, araştırmacılar, insanlarla görüşme yaparken onlara ne “bildiklerini”, “seçenekleri nasıl değerlendirdiklerini”, “hangi kıstasa göre karar aldıklarını” sorup, bu sorulara aldıkları cevaplara göre rapor yazarlar. Araştırmacılık, büyük ölçüde, “Sistem 2” üzerine inşa edilmiş bir disiplindir.

Fakat bu tuhaf bir durumdur. Neyi neden yaptığını kendisi de çok düşünmemiş bir insana soru sorarak ondan gerçek bir cevap almayı beklemek fazla iyi niyetli bir varsayımdır. Çünkü pek irdelemeden aldığı bir kararın nedeni sorulduğunda insanlar, gerçeği değil, olabilecek en akıllı cevabı verirler. Araştırma sonuçları, insanların kendilerine yöneltilen sorulara -o sırada- “icat ettikleri”  akılcı cevaplarla doludur. Aslında gerçek hayatlarında, hiç de öyle düşünüp davranmazlar  ama kendilerini “akıllı” gösterecek cevap vermeyi tercih ederler. Bu sadece bizde değil, bütün dünyada böyledir.  Araştırmacıların, görüşme yaptıkları insanlardan aldıkları cevaplar, birçok durumda, insanların yaşadıkları gerçekler değil, “söylediklerinden” ibarettir.  Araştırmacı, ne kadar iyi niyetli, ne kadar ahlaklı, işini ne kadar iyi yaparsa yapsın, sorduğu soruya “gerçek cevabı” alamadığı durumlarda, araştırma raporları, insanların yaşadıkları gerçekleri yansıtamaz.

İşte araştırmalara güveni sarsan esas neden budur. İnsan davranışlarını kendi gözlemleriyle bilen, insanların neyi neden yaptıkları hakkında bilgisi olan deneyimli yöneticiler, karşılarına böyle “suni” sonuçlarla gelen araştırmacılara doğal olarak güven duymazlar. Araştırma ne kadar iyi kurgulanmış olursa olsun, bilgi toplayan anketörler ne kadar kaliteli bir iş yapmış olurlarsa olsunlar, raporu yazan araştırmacı ne kadar özenle çalışmış olursa olsun, araştırmanın bulguları, insan doğasının gerçeklerini yansıtmak yerine, insanların “söylediklerini” yansıttığ zaman, yöneticilerin güvenini kazanamaz.

Bu problem yani soru soran araştırmacıyla cevap veren insanların farklı akıl boyutlarında olmaları, araştırmacılığın en önemli problemidir ve araştırmaları çok tehlikeli kılar. İnsan doğasından kaynaklanan yanılgılar, zayıflıklar, önyargılar, bilinçsiz davranışlar araştırma sonuçlarına yansımaz. Gerçekte, hiçbir tüketici araştırma sırasında konuştuğu kadar düzenli, akıllı, estetik, ekonomik, entelektüel, bilinçli, dikkatli…değildir. Ama kendisine neyi neden yaptığı sorulan her insan, bu özelliklerin hepsinin kendisinde var olması gerektiğini bilir ve ona göre cevap verir.

aras3

İnsanlar doğruyu yapmasalar bile, doğrunun ne olduğunu bildikleri için araştırmaları yanlış yönlendirirler. Ellerini hiç yıkamasalar bile, herkesin ellerini sık sık yıkaması gerektiğini; hiç kitap okumasalar da, kitap okumanın iyi bir şey olduğunu; bütün günlerini abur cubur yiyerek geçirseler de, sağlıklı beslenmeyi; hiç spor yapmasalar da, her insanın sağlıklı olmak için spor yapmasının şart olduğunu bilirler ve bu bilgiler ışığında cevaplar verirler.

Araştırmacılar, müşterilerine faydalı olma gayreti içinde insan hakkında bilgi üretirken, hem ölçme hem de değerlendirme aşamalarında süreçleri, “aşırı mühendislikten” geçirip, son derece analitik raporlar yazarlar ama araştırma raporlarındaki analizler, grafikler, endeksler, aslında çoğu durumda tüketicinin yaşadığı gerçekliği değil araştırmacının kendi zihnini ve kavrayışını yansıtır.

Hem araştırmacıların hem de araştırma satın alan şirketlerin bu gerçeği kabullenip, kullandıkları birçok araştırma yöntemini terk etmeleri, insanların gerçek tutum ve davranışlarını yansıtacak gerçek araştırmaları yeniden tasarlamaları gerekiyor.

Ama araştırmacılar, her geçen yıl, insan doğasının bu gerçeğini kavrayıp, kabullenmek yerine, araştırma mesleğindeki “mühendisliği” artırarak,  kendi müşterilerinin anlamakta zorlandıkları araştırma modelleriyle, araştırmaları daha da suni dolayısıyla daha da faydasız kılıyorlar.

Ben araştırmayı, etrafındaki kirli toprağı, çamuru arındırdıktan sonra ulaşılan bir pırlanta gibi görüyorum. Bu pırlantaya ulaşabilmek için öncelikle araştırmaya olan bakışımızı gözden geçirmeliyiz. Araştırmaları yalınlaştırarak,  insan gerçeklerini yansıtan, müşterilere faydalı içgörüler sağlayan, onlara yol gösteren vazgeçilmez bir ışığa dönüştürmeliyiz.

Ancak bu şekilde, hem araştırmanın değerini hem de itibarını yükseltebiliriz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jim Holt, “Two Brains Running”
    http://www.nytimes.com/2011/11/27/books/review/thinking-fast-and-slow-by-daniel-kahneman-book-review.html?_r=0

  2. Louella Miles, “Market Research: Living Their Lives”
    http://www.campaignlive.co.uk/article/197919/market-research-living-lives

  3. Gary Klein, “Seeing What Others Don’t – The Remarkable Ways We Gain Insights”
    http://brandgenetics.com/seeing-what-others-dont-speed-summary/

  4. Darrell Huff, “How to Lie with Statistics”
    http://www.horace.org/blog/wp-content/uploads/2012/05/How-to-Lie-With-Statistics-1954-Huff.pdf

  5. Stephen Brown, “Postmodern Marketing Research: No Representation Without Taxation”
    https://www.researchgate.net/publication/235361961_Postmodern_marketing_research_No_representation_without_taxation

  6. Stephen Brown, “Recycling Postmodern Marketing”
    http://andreaaimo.com/files/ContentServer.pdf

  7. D. V.L. Smith, J. H. Fletcher, “The Art & Science of Interpreting Market Research Evidence”
    https://www.questia.com/library/108162475/the-art-science-of-interpreting-market-research

  8. Daniel Kahneman, “Thinking Fast and Slow”
    https://www.youtube.com/watch?v=uqXVAo7dVRU

  9. Ronald F. Bush, Alvin C. Burns, “Marketing Research”
    http://www.gbv.de/dms/zbw/545557933.pdf

  10. “Good Insight Hunting”
    http://www.prsresearch.com/prs-insights/article/good-insight-hunting/

6 16805

Herkes kendi okul yıllarından bilir. Çocukluk yıllarında çok yetenekli oldukları için, ileride çok başarılı olup, çok iyi yerlere geleceğini düşündüğümüz bazı arkadaşlarımız, kendilerinden beklenen başarıyı ortaya koyamamışlardır. Okul yıllarında bütün öğretmenlerin takdir ettiği, sahip oldukları üstünlükler sayesinde herkesin gözdesi olan bu yetenekler, istedikleri hayatı elde edemezken, onlardan daha az donanımlı olanlar daha başarılı olmuşlardır.

Neden çok yetenekli, çok zeki insanların bazıları başarılı olamaz?

Şansın insan hayatında çok önemli bir etkisi var. Bazı insanların başarısızlıklarının nedeni, gerçekten şanssızlıktır. Hayat onlara hoyrat davrandığı için başarısız olmuşlardır.  Bunun aksine, her başarılı insana şans, mutlaka yardım etmiştir. Başarılı olan her insan, aynı zamanda şanslı bir insandır. Siz Ne Kadar Şanslısınız?

Ama insanın başarısını belirleyen, yetenek, çalışkanlık ve şansın dışında çok önemli bir neden daha var. Sosyal bilimciler bazı insanların kendi yeteneklerinin de ötesinde bir başarı elde etmelerini, bu insanların hayata bakış açılarıyla açıklarlar.

Stanford Üniversitesi’nden Carol Dweck,  başarılı insanların ortak özelliğinin sahip oldukları varlıkları, imkanları ve yeteneklerden ziyade, onların zihniyetleri, kafa yapıları olduğunu söyler. Carol Dweck’e göre, bazı insanlar kendilerine verilen imkan ve yetenekleri sürekli geliştirmeye odaklıdırlar. Bu insanlar hayatı bir “öğrenme”, “büyüme”, “gelişme”, “olgunlaşma” yolculuğu olarak görürler. Bu nedenle hep gelişmeye ve kendilerini yenilemeye odaklıdırlar (Growth Mindset)

bas11

Bazıları ise hayatta kendilerine verilen imkan ve yeteneklerin sabit olduğunu ve kimsenin kendine verilenden öte bir arayışa girmemesi gerektiğini varsayarlar (Fixed Mindset). Hayata böyle sabit bir zihniyetle bakan insanlar, eğer ortalamanın üzerinde bir yetenekleri varsa, bunun kendilerine ömür boyu yeteceğini düşünürler. Bu zihniyette olup da, ortalamanın altında bir donanıma sahip olanlar ise,  yeteneklerinin hiç gelişmeyeceğini, bunların herkeste belli bir oranda olduğunu kabul ederler. Dolayısıyla herhangi bir çaba göstermenin gerekli olmadığına inanırlar.

Hâlbuki hayat, bunun tam tersini kanıtlar. Çok varlıklı ailelerde yetişen, çok yetenekli, çok iyi eğitimli insanlar arasında, hayata sabit bir zihniyetle bakanlar, kendilerine verilen imkanlardan yararlanmasını bilmedikleri için başarısız olurlar. Hayat yolculuğuna çok avantajlı bir konumda başlamış olsalar bile,  bu avantajları onlara yetmez ve bu zihniyetleri yüzünden, kendi akranlarının gerisinde kalırlar. Sahip oldukları “sabit zihniyet”, onların öğrenmelerine, gelişmelerine, büyümelerine, olgunlaşmalarına ve başarılı olmalarına engel olur.

Oysa gelişme odaklı bir zihne sahip insanlar, kendilerine verilen imkan ve yetenekleri geliştirebileceklerine inandıkları için, engellerle karşılaştıklarında başarmak için ellerinden geleni yaparlar ve hedeflerine doğru ilerlemek için çaba gösterirler.

“Gelişme odaklı” insanlar, hedef belirlemek, engeller ve zorluklar karşısında olumlu bir tavır almak,   kararlarını eyleme dönüştürmek,  eleştirileri kişisel gelişim fırsatı olarak görmek, başkalarının başarılarını kıskanmak yerine onlardan ilham almak gibi özelliklere sahiptirler.

Gelişme odaklı insanlar, karşılarına çıkan engelleri, kendilerine yapılmış bir haksızlık olarak değerlendirmek  yerine, bu engelleri aşmak için üzerlerine düşeni yapmaları gerektiğine inanırlar.  Her engeli aşarken kazandıkları  gücün, kendilerini ilerideki engelleri aşmak için daha donanımlı kılacağını düşünürler.

Sabit zihniyetli insanlar  için ise zorluklar ve engeller vazgeçmek için birer bahanedir. Eleştiriler onlar için yaralayıcı ve yıkıcıdır. Sabit zihniyetli insanlar, dışarıdan nasıl göründüklerine ve sonuçlara odaklanırlar. Onlar için iyi görünmek, öğrenmek ve ilerlemekten daha önemlidir.

bas111

İnsanın kendisine verilen imkan ve yeteneklerle yetinip, bunları hiç geliştirmeye niyetli olmaması, zorluklar karşısında bahaneler bulup kendini hiç zorlamaması, kendine daha yüksek hedefler koymadan yaptıklarını yapmaya devam etmesi, sahip olduğu potansiyeli ziyan etmesi demektir.

İçinde yetiştiği aile ortamı, insanın hayata bakışını yani zihniyetini belirler. Bazı aileler çocuklarına “çok güzel”, “çok zeki”, “çok yetenekli” oldukları tekrar edip, onları bu özelliklerinden ötürü sürekli takdir ederler. Bu tutumlarının  çocuklarını motive edeceğini  zannederler. Oysa bu övgüleri alan çocuklar, daha iyi olmayı hedeflemek ve bu hedef için gayret göstermek yerine hayatta sahip olmaları gereken bütün donanımlara zaten doğuştan sahip olduklarına inanırlar ve kendilerini geliştirmek için herhangi bir çaba göstermelerine gerek olmadığı yanılgısına kapılırlar. Her türlü imkana sahip olan, yetenekli ve iyi eğitim görmüş insanların başarısızlıklarının en önemli nedeni, çoğu kez hayata böyle “sabit bir zihniyetle” bakmalarıdır.

Yapılması gereken, ister aile ister iş ortamında olsun, insanın sahip olduğu yeteneklere değil, gösterdiği çabaya değer vermektir. Eğer takdir edilecek bir konu varsa, bu insanın sahip olduğu fiziki özellikleri ya da yetenekleri değil, bunları nasıl kullandığı ve gösterdiği iyi niyetli çabadır. Sonucu değil, gösterdiği çabayı takdir etmek, bir insana ve özellikle bir çocuğa yapılacak en büyük iyiliktir.

Carol Dweck, gelişim odaklı bir zihniyete sahip olmanın şirketler ve liderler için de geçerli olduğunu söyler. Şirketler de bireyler gibi, “sabit”  ya da “gelişme” odaklı olabilirler.  Şirketlere  hakim olan zihin yapısı,  çalışanların işbirliğini, şirketin inovasyon kapasitesini ve çalışanların bağlılığını doğrudan etkiler.

bas112

İnsanın sahip olduğu imkanlar, yetenekleri ve elbette şansı, hayattaki başarısını belirler. Ama bütün bunlara sahip insanların bile başarılı olamamalarının nedeni, hayata “gelişme odaklı” bakamamalarıdır. Bu nedenle insanın hayatını en çok şekillendiren aslında, sahip olduğu düşünce kalıbıdır. İnsanın kendisi ve potansiyeli hakkındaki inancı, nasıl bir hayata sahip olacağını belirler.

Ben -yaşı kaç olursa olsun- her insanın gelişme odaklı bir düşünce sistemine sahip olabileceğini, buna sahip değilse bile bu bakış açısını kazanabileceğini düşünüyorum. İnsanın kendini geliştirme potansiyelinin kendi elinde olduğuna inanıyorum.

Hiç birimiz, fiziki özelliklerimizden, yeteneklerimizden ve sahip olduğumuz imkanlardan yüzde yüz memnun değiliz. İnsanın boyu, güzelliği, yetenekleri ve imkânları adaletli dağıtılmıyor maalesef ama istisnai koşullar hariç isteyen herkesin kendisini geliştirme iradesi göstermesi mümkün. İsteyen her insan, kendisini geliştirmek için çaba gösterebilir.

İnsan, hayata “gelişme odaklı bir zihinle” bakarsa,  kendisine verilen imkanlardan daha fazlasını elde edebilir.  Asıl olan, insanın hayata başlarken neye sahip olduğu değil, kendisine verilmiş olanları nasıl kullanmayı tercih ettiğidir.

Hayatımızı şekillendiren sahip olduğumuz düşünce kalıplarımızdır. Kendimiz hakkındaki inançlarımız, nasıl bir hayat yaşayacağımızı belirler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Growth Mindset And Why It Matters: Activities and Assignments Linked to Videos”
    http://whatkidscando.org/resources/pdf/Growth%20Mindset%20Activites%20&%20Assignments.PDF

  2. Shawn Achor: “Daha İyi Çalışmanın Mutlu Sırrı”, TED Video
    https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work?language=tr

  3. John C. Maxwell, “İçinizdeki Lideri Geliştirmek”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dO4__ple51Y

  4. Dr. Norman Vincent Peale, “The Power of Positive Thinking: 10 Traits for Maximum Results”
    http://www.makemoneywithpyxism.info/joinstevehawk.com/PowerOfPositiveThinking.pdf

  5. Napoleon Hill, “Success Through A Positive Mental Attitude”
    http://media.brunnegard.com/2012/01/Success-Through-Positive-Attitude.pdf

  6. John Pourdehnad, Bruce Warren, Maureen Wright and John Mairano, “Unlearning/Learning Organizations – The Role of Mindset”
    http://isssbrasil.usp.br/isssbrasil/pdfs/2006-326.pdf

  7. The Power of Positive Thinking – 60 Tips & Quotes
    http://www.sunshineuni.com/the-power-of-positive-thinking-60-tips-quotes.pdf

  8. Jane Savoie, “A Winning Attitude”
    http://www.janesavoie.com/ebook_winning_attitude.pdf

  9. Carol Dweck, Mary Murphy, Jennifer Chatman, Laura Kray, \"How Companies Can Profit from a Growth Mindset”
    https://hbr.org/2014/11/how-companies-can-profit-from-a-growth-mindset

  10. Wayne Goldsmith, “The Psychology Of Winning – How to Develop a Winning Attitude In High Performance Sport.”
    https://www.teamunify.com/njnjwst/__doc__/The%20Psychology%20Of%20Winning.pdf

  11. Carol Dweck, “How Can You Change From a Fixed Mindset to a Growth Mindset”
    http://mindsetonline.com/changeyourmindset/firststeps/

  12. James Clear, “Transform Your Habits: The Science of How to Stick to Good Habits and Break Bad Ones”
    http://jamesclear.com/habits

  13. Coert V’sser,”Growth Mindset Associated With Various Positive Outcomes (Competence, Relatedness, Learning, Vitality, Adjustment)”
    http://www.progressfocusedapproach.com/growth-mindset-associated-with-various-positive-outcomes-such-competence-learning-vitality-adjustment/

  14. James Clear,” How Your Beliefs Can Sabotage Your Behavior (And What You Can Do About It)”
    http://jamesclear.com/fixed-mindset-vs-growth-mindset

0 23127

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

5 19823

Bir insanın, bir otobüste kendi yerini yaşlı bir kadına vermesinin nedeni nedir? Sokakta yürürken, bazıları elindeki kağıt mendili atacak çöp kovası ararken, neden bazıları hiç düşünmeden yere atar? Neden bazı insanlar, gittikleri lokanta ve kafelerdeki tuvaletleri kendi evlerindeki gibi özenle kullanırken, bazıları oraya bir daha hiç dönmeyecekmiş gibi hoyratça kullanırlar? Neden bazı çalışanlar işyerlerini, kendilerine aitmiş gibi sahiplenirken, bazıları düşman malı gibi görürler?

İnsanların da, şirketlerin de davranışlarını belirleyen, onların sahip olduğu değerlerdir.

Bir bakkalın sahip olduğu dünya görüşü ve değerleri, onun davranışlarını belirler. O bakkalın yanında kısa bir süre çalışan bir çırak bile, bakkalın hangi değerlere sahip olduğunu kolayca anlar. Yanında çalışanların haklarını verip vermediği, müşterilerine ahlaklı davranıp davranmadığı, çevrede esnaflıyla kurduğu ilişkiler… Bu davranışların hepsinin arkasında, bakkalın sahip olduğu değerler vardır. İnsanlar bakkalın davranışlarından, onun  hangi değerlere sahip olduğunu anlar.

Bundan uzun yıllar önce, bir işadamına, iş yaptığı bir şirketle olan ilişkilerindeki sorunları dile getirmiş, şirketin kendisinden memnun olmadığını, aynı şekilde davranmaya devam ederse, şirketin kendisi hakkında kötü konuşacağını söylemiştim. O da bana, “Bana paramı ödesinler de, arkamdan ne söylerlerse söylesinler.”  diye cevap vermişti. Kuşkusuz, farklı değerlere sahip iki insandık; anlaşmamız mümkün değildi.

0001-53895896

Bir bakkalın, kendi değerlerini yanındaki çırağına aktarması ve çırağın da zamanla bakkalla aynı değerleri benimsemesi nispeten kolay olsa da, yüzlerce binlerce kişinin çalıştığı büyük bir şirkette liderin kendi değerlerini, bütün çalışanlara aktarması kolay bir iş değildir. Büyük şirketlerde, kurumun benimseyeceği değerlerin neler olduğu ve bunların çalışanlara nasıl benimsetileceği, sistemli bir çalışma gerektirir.

Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özellikle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, estetik, coşku, şefkat, adalet, saygı…. gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendilerine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar.  Şirketler bu değerleri, bütün çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için  sistemli bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan,  yönetimin ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.

Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile, hiç bir yöneticinin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir.  Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şirkette, çalışanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.

Şirket değerlerini her çalışanın benimsemesi, şirketin tek bir vücut gibi  davranmasını sağlar. Değerler üzerine kurulu bir şirket kültürü –gözle görülmese de, elle tutulmasa da- dünyanın en sağlam yapısı olur. Değerlerini bütün çalışanlara benimsetebilen bir şirket, paha biçilmez bir üstünlük elde eder.

Anne babaların çocuklarına kendi aile değerlerini benimsetmek için çaba göstermelerinin nedeni, çocuklar evden uzaklaştıkları zaman, karşılaşacakları her durumda doğru kararı vermeleri, doğru tutumu takınmaları ve doğru davranışları sergilemeleri içindir. Çünkü insana her durumda doğru kararı verdiren, sahip olduğu değerlerdir.

Sağlam bir değerler sistemine sahip olan insanlar, onları kimsenin denetlemediği bir ortamda bile,  doğru olanı yaparlar. İyiyi ve kötüyü, güzeli ve çirkini, doğruyu ve yanlışı, kendi başlarına bulurlar. Karar verirken kimsenin onayına ihtiyaç duymazlar.  (Juan Carlos Jimenez)

0001-53896507

Bir liderin de, bir değerler sistemi inşa etmek istemesinin sebebi, çok sayıda insanın çalıştığı bir organizasyonda her çalışanın, kimseye danışma gereği duymadan, doğru kararı alabilmesi ve doğruyu yapabilmesi içindir.

Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.

Bir şirketin, her gün aldığı onlarca, yüzlerce kararın kılavuzu, şirketin sahip olduğu değerlerdir. Başkaları için çok zor olan kararları, değerlerine sadık olan şirketler hiç zorlanmadan alırlar. Çünkü onların aklı çok berraktır, hangi yolun doğru, hangisinin yanlış olduğunu bilirler.

Değerler, insanların da, şirketlerin de pusulasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  2. Harry Jansen Kraemer
    https://www.kellogg.northwestern.edu/faculty/directory/kraemer_harry_m.aspx

  3. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  4. Dr. Ken Blanchard, “Managing By Values”, CEO Refresher
    http://www.refresher.com/Archives/!values.html

  5. Simon L. Dolan and Yochanan Altman, “Managing by Values: The Leadership Spirituality Connection”
    http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/DolanAltman.pdf

  6. Shimon L. Dolan and Salvador Garcia, “Managing By Values In The Next Mılenıum: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change”
    http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/486.pdf

  7. Jessica Amorteguı, “5 Reasons You Need To Instll Values In Your Organization”
    http://www.fastcompany.com/3028201/leadership-now/5-reasons-you-need-to-instill-values-in-your-organization

  8. Mitja Gorenak, Suzana Košir, “The Importance Of Organizational Values For Organization”
    http://issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/papers/ML12_117.pdf

  9. Leadership That Gets Results: Lessons from Don Quijote
    http://www.academia.edu/3067726/Leadership_that_gets_results_lessons_from_Don_Quijote

  10. Glenn A. Williams, “Does The Presence or Absence of Virtues Define The Character of a Leader and Impact Performance?”
    http://digitalcommons.georgefox.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1062&context=dmin

  11. “Developing a Virtuous Aspect of Leadership”
    https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/36814/Hessel-master.pdf?sequence=1

  12. “Values-Based Leadership”
    http://www.saylor.org/site/wp-content/uploads/2013/02/BUS208-3.3.9.1-Values-Based-Leadership-FINAL.pdf

  13. Mary Kay Copeland “The Emerging Significance Of Values Based Leadership: A Literature Review”
    http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol8iss2/6-Copeland.pdf

İnsanın hayatını sürdürmesi için gerekli olmayan her şey, onun için lükstür. Tanımı gereği lüks, gereksiz yani fuzuli olandır.

Ama neyin ihtiyaç, neyin lüks olduğu insandan insana değişir. Her insan, kendi gelir durumuna göre, ihtiyaç ve lüks tanımı yapar. Gelirleri ve görgüleri arttıkça insanlar, bazı ürün ve hizmetleri lüks olmaktan çıkartıp ihtiyaç sınıfına sokarlar. Bazı ailelerde yemek yanında ayran, gazoz ya da kolalı içecekler içmek, sadece özel günlere ait bir lüks iken, bazılarında bunlar ekmek gibi, su gibi kabul edilen günlük ihtiyaçlardır.  Bazı kadınlar sadece özel günlerde kuaföre giderken, bazıları için haftada bir iki kez kuaföre gitmek, alışkanlıklarının bir parçasıdır.

Ayrıca gelir düzeyi ne olursa olsun her insan,  maddi imkanlarını  zorlayarak, kendine bazı ayrıcalıklar sağlar. Bu bazıları için, dondurma yemek; bazıları içinse ayakkabı almaktır.  Lüksün mutlaka pahalı olması gerekmez. Lüks, insanın kendisini ödüllendirmek için yaptığı şeyler de olabilir.

Tanımı ne olursa olsun, lüks olan her şey, arzu nesnesidir. Bir nesnenin “arzu nesnesi” olmasın temelinde enderlik vardır. Her zaman yapılan, rutin olan hiçbir şey lüks değildir.
Lüks aynı zamanda ayrıcalık demektir. Ayrıcalık ise enderlikten kaynaklanacağı gibi, özel bir hizmetten de kaynaklanabilir. İnsanlara kendilerini ayrıcalıklı hissettiren her hizmet, lüks kapsamı içine girer.  Bu anlamda sadece çok pahalı ürün ve hizmetler değil, kitlesel markalar da insanlarda lüks duygusu yaratabilir.

1

Lüksün, kişiselleştirme ile yakından ilgisi vardır.  Pine ve Gilmore’un dediği gibi, kişiselleştirilen her hizmet, kullanıcısına özel bir deneyim yaşatır. Deneyim yaşatmak, lüks ekonomisinin ayrılmaz bir parçasıdır.

18.yüzyılın sonuna kadar, sadece aristokrat sınıfın tekelinde olan birçok lüks ürün ve hizmet, Sanayi Devrimi sayesinde kitlelere ulaşarak demokratikleşmeye başladı. Bugün ise lüks, anlam ve şekil değiştirerek daha konforlu daha keyifli deneyimler yaşamak isteyen herkesin -fazladan bir çaba sarf etmesi koşuluyla-  erişebileceği bir seviyeye geldi.

Açık artırmalarıyla ünlü müzayede evi Christie’s, dünya genelinde lüks  üzerine düzenli araştırmalar yapar. Dünyanın çeşitli ülkelerinde seçtiği  seksen şehirde insanların tutum ve davranışlarını inceler ve lüks konusunda raporlar yayınlar.

Christie’s raporuna göre, insanların çok farklı lüks anlayışları olsa da lüksün temelindeki duygular ortaktır.

1. Lüks ürünlerin ve hizmetlerin, mükemmel kalitede sunulmaları,  ince bir estetik zevke hitap etmeleri ve  yüksek deneyim değerine sahip olmaları gerekir.  Hangi kategoride olursa olsun, bir markanın estetik değerlere sahip çıkması, o markayı sıradanlıktan uzaklaştırıp lükse yaklaştırır.

2. Lüks demek, daha kullanışlı, daha konforlu demektir. Bir şeyin lüks olması için kullanıcısını zahmetten kurtarması, ona fazladan bir sorun çıkarmaması gerekir. Hayatı güzelleştirdiği kadar kolaylaştırması da gerekir. Gerçek lüks, kullanıcısına kendisini, kral ve kraliçe gibi hissettirir.

3

3. Lüks, özel olmalıdır. Lüks, herkese ait ve açık olan değildir. Lüksün içinde bir enderlik olduğu kadar, kişiye özel bir mahremiyet de vardır. Lüks olan alenen herkesin dokunabileceği yerde duran değil, gerçek sahibinin kendi özel alanında, mahremiyeti içinde sahip olduğu bir şeydir.

4. Lüks demek, sınırsız hizmet demektir. Bir ürünün lüks olması için, kullanıcısının hayatına girdikten sonra da onun, bakım, tamir, sarf malzemesi, ek ürün… gibi bütün ihtiyaçlarını karşılaması gerekir.

5. Lüks olanın koleksiyon değeri vardır. Kadınların bir mücevher kutusunu hatta poşetini saklamaları, bu duygunun yansımasıdır. İnsanlar lüks olarak nitelendirdikleri bir deneyimi tüketseler bile, ondan arta kalanları saklamak isterler. Güzel bir otelde konakladıktan sonra, otelden eve götürülen özel bir sabun, kullandıktan sonra atmaya kıyılamayan parfüm şişesi… lüks duygusunu yaşamaya devam etme isteğidir.

6. Lüksün mutlaka abartılı ve ihtişamlı olması gerekmez. Aksine hazımlı insanların lüks anlayışı, yalınlık ve incelik  içerir. Lüks demek,  estetik anlayışla tasarlanmış, bağırmayan bir kalite demektir.  Şatafatlı teşhirler lüks değil, görgüsüzlüktür.  Gerçek lüks ağırbaşlıdır ve sadece onu tanıyan gözlere hitap eder.

7. Lüksün doğaya ve topluma saygılı olması gerekir. Üretiminden satışına kadar bütün aşamalarında lüks ürünlerin insan haklarına saygılı olmaları, çevreyi kirletmemiş olmaları, yaptıkları her işte sürdürülebilir bir anlayışı sahiplenmeleri gerekir.

2

Lüks, sadece zenginlerin tekelinde olan bir ayrıcalık değildir.  Gerçek lüks, pahalılıktan çok, zerafetin hakim olduğu bir dünya görüşüdür. İnce bir hayat anlayışının,  ürünlere, hizmetlere ve mekanlara yansımasıdır.

Lüks moda olan değil, zamansız olandır. Lüks, nadir bir mücevher de olabilir,  çok bakımlı bir bahçe,  doğal ve besleyici malzemelerden yapılmış çok lezzetli bir yemek de olabilir.

Lüks sadece değerli saat, mücevher, antika, pahalı ev ya da otomobil değildir. Lüks bunların çok daha ötesinde,   hayata incelik, estetik, zerafet ve  derinlik katan anlayışların hepsidir. Her şeyden önemlisi lüks, insanın başkalarına gösterdiği pahalı eşya ve deneyimler değil, kendi dünyasına anlam katan zevklerdir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jean-Noël Kapferer, “The New Luxury is Luxury For All”, 2013
    http://luxurysociety.com/articles/2013/04/the-new-luxury-is-luxury-for-all-suggests-jean-noel-kapferer

  2. Jean-Noël Kapferer And Anne Michaut, “When Is A Vuitton Not A Vuitton?”, 2014
    http://www.hec.edu/Knowledge/News/When-is-a-Vuitton-not-a-Vuitton-by-Jean-Noel-Kapferer-and-Anne-Michaut

  3. Jean-Noël Kapferer and Vincent Bastien “The Luxury Strategy”
    http://samples.sainsburysebooks.co.uk/9780749464929_sample_129522.pdf

  4. Georgetown McDonough, “Building a Global Luxury Brand”, with the GRLA
    https://www.youtube.com/watch?v=8IB_UI7o2m8

  5. Christies Real Estate, Luxury Defined: Luxury Defined: An Insight into the Global Luxury Residental Real Estate Market, 2015
    http://www.christiesrealestate.com/eng/luxury-defined

  6. Christies Real Estate, Luxury Defined: An Insight into the Luxury Residential Property Market, 2015
    http://luxurydefined.christiesrealestate.com/hubfs/CIRE_White_Paper_2015.pdf?pdf=luxury-defined

  7. Christies Real Estate, Luxury Defined Global Market Report
    http://luxurydefined.christiesrealestate.com/blog/market-insights/topic/luxury-defined-global-market-report

  8. Christies Real Estate, Website
    http://www.christiesrealestate.com/eng

  9. Hudders, L.; Pandelaere, M. & Vyncke, P., ”Consumer Meaning Making: The Meaning of Luxury Brands in a Democratized Luxury World”
    http://users.ugent.be/~mapandel/Publications_files/publications/Hudders,%20Pandelaere%20&%20Vyncke.%20Consumer%20Meaning%20Making.pdf

  10. “Global Luxury Goods Market Expected To Sustain Steady Momentum With 2-4 Percent Real Growth In 2015”, Bain & Company, Inc., 2015
    http://www.bain.com/about/press/press-releases/spring-2015-worldwide-luxury-goods-update-press-release.aspx

  11. “The Contribution of The High-End Cultural and Creative Industries to The European Economy”, 2014
    http://www.eccia.eu/uploads/media/FINAL_Frontiers_Economics_report_prepared_for_ECCIA_03.pdf

  12. Luxury Futures Forum 2015
    http://shop.thefuturelaboratory.com/collections/events/products/luxury15

  13. Sonia van Gilder Cooke, “The High Life: Forum Unveils The Future Of Luxury”
    https://www.lsnglobal.com/seed/article/7670/the-high-life-forum-unveils-the-future-of-luxury

  14. De Beers, “Luxury:Considered Exploring The Shift from Conspicuous to Discerning Consumption and What it Means for The Luxury Industry”
    http://www.debeersgroup.com/content/dam/de-beers/corporate/documents/Archive%20Reports/Luxury__Considered_-_Full_Report_Dec_2008.PDF

  15. In Conversation With Michele Norsa, CEO & Group Managing Director, Salvatore Ferragamo, 2015
    http://luxurysociety.com/articles/2015/06/in-conversation-with-michele-norsa-ceo-group-managing-director-salvatore-ferragamo

3 7670

Çoğu insan, olduğundan farklı davranıyor. Çoğunluk kendisini, Facebook’da, Twitter’da, olduğundan daha mutlu, daha başarılı, daha paralı, daha görgülü, daha neşeli, daha sosyal gösterme telaşı içinde.

Pek çoğu, kendisi olmak yerine, zihninde kendine biçtiği bir rolü canlandırıyor.  Bu rolü oynayarak insanları etkileyeceğini zannediyor.

Maalesef, toplum da bu davranışı körüklüyor. Özellikle bizim toplumumuz dış görünüşe çok önem verdiği için, çoğumuz bu tuzağa düşüp, kendimiz olamıyoruz. Facebook için geliştirdiğimiz imajları, üzerimize giyip, hayatımıza devam ediyoruz. Olduğumuz gibi davranamıyoruz.

Sahici olmak, insanın düşüncelerini, duygularını, tarafını; şüphelerini, korkularını, endişelerini dile getirmesi, kendisini açıkça ortaya koyması, olduğu gibi davranmasıdır.

Sahici bir insan, kendisinden daha güçlü, daha zengin, daha ünlü, daha görgülü insanlar karşısında da kendisi gibi olur. Kendi sosyal çevresini, imkanlarını, eğitimini, becerilerini, farklı gösterme gayreti içinde olmaz. Buna gerek görmez. Çünkü, ne kadar çaba gösterse de bunları gizleyemeyeceğini, olduğundan farklı davransa bile herkesin bu yapmacık davranışı anlayacağını bilir.

1

Sahici insanları, bütün zafiyetlerine rağmen, etkili ve çekici kılan onların içten davranışlarıdır.

Sahici olmak demek, insanın her düşündüğünü, “hiç yutkunmadan” söylemesi ya da bulunduğu ortamı hiç dikkate almadan aklına estiği gibi davranması değildir elbette. Bir insanı sahici kılan, bir maske arkasına gizlenme gereği duymamasıdır.

Şeffaf olmak, olduğu gibi davranmak, aslında en akıllıca tutumdur. Karşısındakilerin en az kendisi kadar zeki olduğunu düşünen herkesin aslında hiç rol yapmadan davranması en akılcı davranış biçimidir. Sahici olmak için insanın biraz çaba göstermesi, bazı zorlukları peşinen kabul etmesi yeter. İnsanın kendisi gibi olması, bazılarının tepkisini çekse debuzun dönemde insanı güvenilir kılar. Güvenilir kıldığı için de insanı itibarlı yapar.

Sadece insanlar için değil, kurumlar için de sahici olmak, son derece önemli. İnternetin getirdiği şeffaflık ortamı, kurumların ve liderlerin yapmacık davranmalarını imkânsız kılıyor. Yaşadığımız dönemde, hiçbir liderin, hiçbir kurumun kendisini gizleme, olduğundan farklı davranma, insanları kandırma imkanı yok. Yapmacık her davranış, anında ortaya çıkıyor. Yüzlerce, binlerce, milyonlarca insan, rol yapanın foyasını hemen ortaya çıkartıyor.

80’lerin dünyası ne kadar imaj üzerine kurulu bir dünya idiyse bugünün dünyası da o kadar şeffaflık, samimiyet ve sahicilik üzerine kurulu. 80’li yılların “Cilalı İmaj Devri”, bugün artık yerini sahici ve özgün olmaya bıraktı. Bugün, “Ne olursan ol, kendin ol.” felsefesi geçerli.

Bir markanın, gerçekten yaratıcı, müşteri odaklı, çevre dostu, teknoloji lideri,  sosyal sorumluluk sahibi olup olmadığına, sadece o markanın reklamlarına bakarak değil markanın günlük hayattaki davranışlarına bakarak karar veririz. Benzer şekilde liderlerin konuşmalarında ne söylediklerine değil, gerçekten ne yaptıklarına bakarak onların içten olup olmadıklarını anlarız. Siyasette de şirketlerde de özel ilişkilerde de bu böyledir.

Sahici şirketler, kuruluş felsefelerini, hayattaki duruşlarını, genlerindeki farklılıkları, bütün işlerine ve ilişkilerine yansıtırlar. Müşterilerine ne derlerse, gerçekte de o olurlar. Sadece müşterileri için değil  çalışanları, tedarikçileri, dağıtıcıları için de içten ve gerçek olurlar; samimiyetle onların dünyalarına anlam katarlar.

2

Bugün müşteriler de çalışanlar da şirketlerden ve liderlerden sahici olmalarını istiyorlar. Bir sorun çıktığında, bu sorunu gizlemeden, şeffaf bir şekilde çözmek için çaba gösteren yaklaşımlar talep ediyorlar. İçten davranan şirketlere karşı büyük bir yakınlık duyup onların hatalarına karşı daha hoşgörülü oluyorlar.

Eskinin sırlar ve güvenlik duvarları arkasına kurulu düzenleri, artık herkesin her şeyi bildiği hatta bildiğini dünyaya ilan ettiği  “açık düzenlere” dönüştü. Bu dönemde, bir kurumun da bir insanın da “kendisi gibi olması”, aslında en güvenli ve en akılcı yoldur.

İçinde yaşadığımız şeffaflık çağında, sahici olmaktan başka bir çare yok. Hepimizin bunun bilincinde olması ve buna göre davranması gerekiyor. Zamanın ruhu, hepimizden sahici olmayı talep ediyor. Sadece şirketlerden, siyasi partilerden  değil bireylerden de -mahremiyetimiz dışında- yaptığımız her şeyin açık ve şeffaf olmasını istiyor. Zamanın Ruhu Şeffaflık İstiyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Thomas D\'Ansembourg,”Being Genuine: Stop Being Nice, Start Being Real”, Book Review
    http://www.evancarmichael.com/Productivity/4576/Being-Genuine-Stop-Being-Nice-Start-Being-Real--A-Book-Review.html

  2. Franck Renand, “Genuine Leadership and the Global Financial Crisis”
    http://www.academicjournals.org/article/article1419412189_Renand.pdf

  3. Daina Mazutis, “Authentic Leadership”
    http://ebooks.narotama.ac.id/files/Cases%20in%20Leadership%20(2nd%20Edition)/Chapter%2010%20%20Authentic%20Leadership.pdf

  4. Bob Anderson, “Leadership: Uncommon Sense”
    https://elemental-v.com/userfiles/file/Articles/Article_LeaderSense_BobAnderson.pdf

  5. Linda Moran, Craig Perrin and Chris Blauth, “Getting Real:The Need For Genuine Leaders”
    http://www.rpi.edu/dept/hr/docs/GettingReal.pdf

  6. Margie Warrel, “Why Leaders Must \'Get Real\' - 5 Ways To Unlock Authentic Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/margiewarrell/2013/05/20/why-leaders-must-get-real/

  7. “Leadership Deployment vs. Leadership Development”
    http://www.banffexeclead.com/Newsletter04/PDF/Leadership%20Acumen%206%20%20V1.3%20Leadership%20Development%20vs.%20Development%20on%20Masthead.pdf

  8. “Achieving Results Through Genuine Leadership”
    https://www.nic.edu/modules/images/websites/65/CustomizedTraining/GenuineLeadership.pdf

  9. Achieving Results Through Genuine Leadership
    http://www.bhcc.mass.edu/media/03-documents/GenuineLeadershipDeliverProductSheet.pdf

  10. The Art Of Being Genuine
    http://genuinecommunications.com/wp-content/uploads/2010/10/GC-Article-06-2010-Art-of-Genuine.pdf

  11. “Honesty, Authenticity, and Genuineness: Are You Up For The Challenge?”
    http://harvestinghappiness.com/honesty-authenticity-genuineness-challenge/

Kültür, bir toplumdaki insanların paylaştığı duygu, anlayış ve zevklerdir. Sosyal psikolog Geert Hofstede, kültürün, “insan topluluklarını birbirinden ayıran zihinsel programlar” olduğunu vurgular. Her toplumun hayata baktığı mercek diğerinden farklıdır. Bir toplumun tarihi, değer yargıları, gelenek ve görenekleri, o toplumun zihniyetine yansır. Aynı zihniyete sahip bireyler, olaylar karşısında benzer tepkiler verir. Bu nedenle her birimiz, kişiliklerimizle birbirimizden farklı olsak da, ortak kültürümüzle birbirimize benzeriz. Kültürümüz bir tutkal işlevi görür, bizi birbirimize yaklaştırır.

Doğan her çocuk, ait olduğu ırkın genetik kodlarını aldığı gibi, içine doğduğu kültürün de kodlarını alır. Kültür, bir topluluğun bireylerinin ortak deneyimlerinin nesilden nesile aktarılmasıdır. Her toplumun zihniyeti, kendi kültürünün yücelttiği değerleri yansıtır. Zihniyet bizim farkında bile olmadan varsaydıklarımızdır; sorgulamadan peşin olarak kabul ettiklerimizdir. Zihniyetimiz bizim davranışlarımızı ve hayatımızı yönlendirir.

Toplumların kültürlerini bazı ölçütler kullanarak kıyaslamak mümkün. Bu ölçütlerden bir tanesi “başarı” kavramına farklı kültürlerin nasıl yaklaştığıdır. Başarı konusunda batı ile doğu arasında önemli anlayış farkları vardır. Batı toplumları daha performans odaklı bir kültüre sahipken doğu toplumları daha kaderci bir kültüre sahiptir.

Kaderci toplumlar başarıyı, “başlarına gelen” bir sonuç olarak kabul ederken; performans odaklı toplumlar başarıyı, kendi çabalarıyla elde edeceklerine inanırlar. Performans odaklı toplumlarda başarılı olmuş insanlar yüceltilir ve rol model olurlar. Bu toplumlarda zenginlik başarılı olmanın somut ölçütüdür. Zenginlik insanın övüneceği bir durumdur. 

Kaderci toplumların zihniyetinde ise başarı,  ya kısmet işidir ya da usulsüz işler yaparak elde edilmiştir. İkisi de normal değildir. Bu toplumlarda “Çok laf yalansız; çok mal haramsız olmaz.” inanışı yaygındır. Performans odaklı toplumlar, “İyi olan kazansın.” anlayışına; kaderci toplumlar ise “İnşallah ben kazanırım.” anlayışına sahiptir.  

Kaderci toplumları, performans odaklı toplumlardan ayıran bazı önemli özellikler var:

1- Performans odaklı toplumlarda sonuç önemlidir; kaderci toplumlarda ise insani durumlar sonuçlardan daha önemlidir. Performans odaklı toplumlarda insanlar her ne pahasına olursa olsun sonuç almaya, başarmaya yönelirken kaderci toplumlarda kişisel zaaflar ve insani durumlar sonuç almanın önüne geçebilir.

2- “İyi olan kazansın” anlayışının hâkim olduğu toplumlar, doğal olarak daha rekabetçi toplumlardır. Bu toplumlarda rekabet, mevcut standartları yükselten olumlu bir durumdur. Başarı odaklı olmanın olmazsa olmaz şartı, rekabetçi olmaktır. Kaderciliğin baskın olduğu toplumlarda ise rekabet pek gerekli olmayan hatta pek arzu edilmeyen bir durumdur. Rekabet etmek neredeyse ayıptır; “yarışmak” da yersiz ve kaba bir davranıştır. 

3-Başarı ve performans odaklı toplumlar girişimciliği yüceltir. Sonuç alana kadar zorlamak, ısrarcı olmak performans odaklı toplumların yücelttiği bir davranış biçimiyken aynı davranış, kaderci toplumlarda zorlayıcı, ısrarcı hatta aşırı hırslı olmakla eşdeğerdir. Bu anlamda kaderci toplumlarda bireyler bir noktadan sonra şartları zorlamayı tercih etmezler. Girişimci olmak bu toplumlarda neredeyse “fırsatçı” (oportünist) olmak gibidir.

4-Performans odaklı toplumlarda bireyler, kendilerini geliştirmeye inanırlar. Eğitimi sadece daha iyi bir iş bulmak için bir araç olarak değil, kendilerini zenginleştirmenin bir yöntemi olarak görürler. Bu toplumlarda eğitim, başarmanın ön koşuludur.  Kaderciliğin hakim olduğu toplumlarda ise gelişim bir noktaya kadar kabul görür ama sürekli gelişim fırsatları kollamak da pek yüceltilen bir davranış değildir. Bu toplumlar şartları fazla zorlamanın doğru olmadığına inanırlar.

5- Kaderci toplumlar insanların hangi işi yaptıklarından çok kim olduklarıyla ilgilidirler. “Sen benim kim olduğumu biliyor musun?” Bu toplumların sorusudur. Kişiler bunu sözlü olarak söylemedikleri durumlarda bile bir şekilde ima etmenin yollarını bulurlar. Bu sebeple ilk tanışan insanların en merak ettikleri şey, karşısındakinin hangi memleketten olduğu, “kimlerden” olduğudur.

Performans odaklı toplumlarda ise kişi kim olursa olsun, ne yaptığı, ne başardığı ile toplumsal statü kazanır. Nasıl bir geçmişten gelirse gelsin, özgeçmişinde ne yazarsa yazsın, aldığı eğitim ne olursa olsun, bu toplumlarda kutsal soru: “Ne iş yapıyorsun?”  sorusudur. Bu  toplumlar insanlar yaptıklarıyla ve başardıklarıyla değer bulurlar. Bunun tipik örneği, fırsatların herkese eşit olduğu ve çok çalışarak başarılı olunacağı fikrinin ifadesi olan “Amerikan rüyasıdır”. 

6- Kaderciliğin hâkim olduğu toplumlarda iletişim, açık ve doğrudan değildir; dolaylıdır, imalıdır. Bu toplumlarda açık ve net konuşmak –eğer söylenenler bir övgü içermiyorsa- bir tür kabalık hatta küstahlık olarak kabul edilir. Eleştiri ve geri bildirim rahatsız edici hatta küçük düşürücüdür. Mümkünse insanların yüzüne karşı pek fazla bir şey söylememek, onların eksiklerini, hatalarını yüzlerine vurmamak gerekir.

Açık iletişim daha çok performans odaklı toplumlara aittir. Başarı odaklı toplumlar, ancak açık bir iletişimle kendilerini geliştirme imkanı bulacaklarını bilirler. Bu toplumlarda geri bildirim çok değerlidir. Performans odaklı toplumlarda birisine geri bildirimde bulunmak onunla ilgilenmek, onun emeğini, işini dikkate almak anlamına gelir. Geri bildirimde bulunmak, kişiye değer vermek demektir.

7- Kaderci toplumlarda kişiler yaptıklarının tam anlamıyla sorumluluğunu üstlenmezler. İlerlemek de başarmak da kendi sorumluluklarından çok alın yazılarıyla ilgili bir meseledir. Başarılı olamamak kaderin cilvesi olarak algılanır.  Hatta başarısız olunan durumlar bile Allah’ın takdiri belki de sevgili kulunu koruması olarak algılanabilir. “Her şerde bir hayır vardır.” bu durumlarda ifade edilen bir inanıştır.

Bir toplumun kültürü ancak başka bir kültürle kıyaslandığında anlaşılır. Fakat kıyaslama yapmak demek, birini yüceltip diğerini aşağılamak anlamına gelmez. Hiçbir kültür diğerinden daha üstün olamaz. 

Başka bir kültürü yadırgamak çok doğaldır. Bize yabancı olan kültürleri sevmek zorunda da değiliz. Ama bütün bunlarla beraber kimsenin bir kültürü yüceltme ya da aşağılama hakkı yoktur. 

Hiçbir kültür diğerine üstün değildir ama her kültürün avantajlı olduğu alanlar vardır. Mesela kaderci toplumlar krizleri çok daha kolay aşarlar. Daha esnek ve değişime açıktırlar. Diğer taraftan başarı odaklı kültürlerin daha girişimci oldukları da bir gerçektir. Başarı odaklı toplumlarda hedef saptamak, plan, program ve bütçe yapmak, geri bildirimde bulunmak çok daha kolaydır. Bu unsurlar performans odaklı kültürlerin doğasında vardır. 

Fakat bir kültürün içinde doğan bazı yönetim tekniklerini bir başka kültürde uygulamanın önünde “kültürel” engeller oluşur. Amerika Birleşik Devletleri’ndeki şirketler için geliştirilmiş teknikler bizim gibi ülkelerde uygulamanın zorluğu buradan gelir. Biz, kültürel olarak “iyi insani ilişkiler kurmayı” “rekabet etmek ve başarmaktan” daha önemsediğimiz için bu teknikleri uygularken epeyce zorlanırız. 

Bu nedenle modern işletmeciliğin olmazsa olmaz yöntemlerinden biri olan “performans değerlendirmesi”, bize ters gelen bir tekniktir. Bu konunun en hararetli savunucuları bile uygulama sırasında bu kavramı, sağından solundan kendilerine göre eğip bükerler. Ortaya çıkan sonuçlar pek kimseyi tatmin etmez. 

Bizde iyi insani ilişkiler kurmak, performanstan daha önemlidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Changing Mindset and Behavior for 5S Sustainment, 2010
    http://5sbestpractices.ning.com/forum/topics/changing-mindset-and-behavior

  2. By Carol S. Dweck, “Mindsets: Developing Talent Through a Growth Mindset” Stanford University
    http://assets.ngin.com/attachments/document/0005/2397/Mindsets.pdf

  3. “Interview with Dr. Carol Dweck—Developing a Growth Mindset”
    http://www.highlightsparents.com/parenting_perspectives/interview_with_dr_carol_dweck_developing_a_growth_mindset

  4. The Entrepreneurial Mindset By Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan
    http://www.leighbureau.com/speakers/rmcgrath/essays/mindset.pdf

  5. How To Develop the Entrepreneur Mindset
    http://mm.narotama.ac.id/download_berita/How%20To%20Develop%20the%20Entrepreneur%20Mindset.pdf

  6. Al S. Lovvorn Jiun-Shiu Chen, “Developing a Global Mindset: The Relationship between an International Assignment and Cultural Intelligence”
    http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._9_%5BSpecial_Issue_-_May_2011%5D/32.pdf

  7. Maureen Martin, “Developing Global Mindset and the Impact on Virtual Teams”
    https://est05.esalestrack.com/eSalesTrack/Content/Content.ashx?file=94502b65-df61-43ad-ad3e-482bd9254c13.pdf

  8. “Why do People Differ”, Mindset Website
    http://mindsetonline.com/whatisit/whypeoplediffer/index.html

  9. Shelley Zion, Elizabeth Kozleski, “Understanding Culture”
    http://www.urbanschools.org/pdf/understanding.culture.LETTER.pdf

SEÇTİKLERİMİZ