Tags Posts tagged with "uzlaşma"

uzlaşma

0 2552

Son yıllarda, dünyada yaşanan sorunlar arttı. Terörden yetersiz beslenmeye, hava kirliliğinden cinsiyet eşitsizliğine kadar dünya, pek çok sorunla karşı karşıya kaldı. Ayrıca insanlar, hem Batı ülkelerinde hem ülkemizde farklı dünya görüşleri nedeniyle ikiye bölündü. Dünyanın bu hale gelmesinde, ülkeleri yöneten liderlerin sorumlulukları büyük.

Liderlerin doğuştan gelen, üstün özelliklere sahip olduklarına inananlar çoğunluktadır. Pek çok insan liderlerin, bazı üstün genetik özelliklerle dünyaya geldiklerini düşünür; özgüven, güzel konuşma, karizma gibi özelliklere daha doğuştan sahip olduklarını zanneder. Büyük şirketleri ve ülkeleri yöneten pek çok liderin geniş kitleler tarafından, neredeyse yarı tanrı gibi görülmeleri bu nedenledir.

Ama liderliğin doğuştan gelen genetik özelliklerle ilgisi yoktur. Bir liderin özgüveninin ya da karizmasının yüksek olması, onun iyi bir lider olduğu anlamına gelmez. İyi bir liderin yarattığı esas fark, aldığı kararların doğruluğu ve ulaştığı sonuçların ne kadar insanı olumlu etkilediğidir. Liderlik, etkili olmak ve sonuç almakla ilgili bir iştir.

Liderlik, insanın zorluklar karşısında, sergilediği tavır ve davranışlarıyla geliştirdiği bir yetkinliktir. Doğuştan sahip olunan özellikler, bir liderin gücünü belirlemeye yetmez. İnsan kendini geliştirerek, zaman içinde olgunlaşıp ustalaşarak liderlik özelliklerini edinir. Bu nedenle liderlik insanın okulda değil, hayat içinde öğrendiği bir beceridir.   (Liderlik Nasıl Öğrenilir?)

Jeffrey Pfeffer’e göre liderlik, bir insanın–temel ahlak ilkelerinden sapmamak kaydıyla- hedeflerine ulaşmak için duruma ve koşullara uygun davranabilmesidir. Liderlik sonuç almak için gerektiğinde esneyip taviz vererek uzlaşma sanatıdır.  Liderlik, hangi yöntemin nerede, nasıl işe yarayacağını kestirme sanatıdır. Bütün liderler, nerede masaya yumruk vurup nerede taviz verip uzlaşacaklarını bilirler.

Liderlik her zaman pragmatik olmayı gerektirir. Bazı durumlarda liderin sonuç almak için, ideal planından sapması ve içinde bulunduğu duruma göre davranması gerekebilir. Lider, değişen koşullarda neyi, nasıl yapacağına karar verebilen insandır. Liderlik, ilkelere dayanan ama doğaçlama yapmayı da gerektiren bir iştir.

Liderlik, üzerinde çok yazılan çok konuşulan bir konu. Her kurumun her toplumun her kademede birçok lidere ihtiyacı var. Bunun için birçok şirket, liderlik geliştirme programlarına önemli kaynak harcayarak kendi liderlerini yetiştirmek istiyor ama elde ettikleri sonuçlar pek iç açıcı değil. Liderlik, kitaplardan okuyup öğrenilecek bir yetkinlik değil.

Liderlik, belirsizlik altında riskli kararlar almak kadar,  zor durumlarda çoğunluğun hoşlanmayacağı kararları almayı da gerektirebilir. Bazı durumlarda dünkü dost düşman olabilir ya da dünkü düşman dost. Hayatın çetrefil ilişkileri içinde bir insanın yönettiği kurumun ya da ülkenin menfaatlerini korumasının yolunu yordamını okulda, kitaplardan öğrenmesi mümkün değil.

Her kurumun her toplumun kendi liderlerini geliştirmek için onlara yönetim alanları tanıması gerekir. Geleceğin liderlerinin bugünden yetişmesi için onların kendi yönettikleri alanlarda kendi yanlışlarını yapmalarına, kendilerini geliştirmelerine imkan tanıması gerekir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kenneth M. Settel,”CEO Psychology: Who Rises, Who Falls, and Why\"
    http://www.harvardhealthbooks.org/wp-content/uploads/2013/03/CEOPsychologyFreeChapter.pdf

  2. Jeffrey Pfeffer, “You\'re Still the Same: Why Theories of Power Hold over Time and Across Contexts”
    http://amp.aom.org/content/27/4/269.short

  3. “Leadership BS’ and The Reality of Unpleasant Bosses”
    https://www.ft.com/content/788abdba-562e-11e5-a28b-50226830d644

  4. Jeffrey Pfeffer,“Don\'t Be A \'Lying Narcissist\' And Other Leadership Advice”
    http://www.wbur.org/hereandnow/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-leadership-bs

  5. Jeffrey Pfeffer, “Getting Beyond The BS of Leadership Literature”
    http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/getting-beyond-the-bs-of-leadership-literature?cid=eml-web

  6. Jeffrey Pfeffer, Web Site
    http://jeffreypfeffer.com/

  7. Jeffrey Pfeffer, “Why I Wrote Leadership BS”
    https://www.linkedin.com/pulse/why-i-wrote-leadership-bs-jeffrey-pfeffer

  8. Jeffrey Pfeffer, “How “Organization” Can Weaken The Norm of Reciprocity: The Effects of Attributions for Favors and a Calculative Mindset”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2015/02/Pfeffer_AMD-Reciprocity.pdf

  9. Jeffrey Pfeffer, “Management a Profession? Where’s The Proof?”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2013/06/HBRMgtProfession.pdf

  10. Dan Schawbel, “Jeffrey Pfeffer: What Most People Don\'t Know About Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-what-most-people-dont-know-about-leadership/3/#25b632986494

  11. Brent L. Hughes and Jamil Zaki, “The Neuroscience of Motivated Cognition”
    https://www.researchgate.net/publication/271540039_The_neuroscience_of_motivated_cognition

  12. Bob Sutton, “Hollow Visions, Bullshit, Lies and Leadership Vs. Management”
    http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2012/03/hollow-visionaries-bullshitters-liars-and-leadership-vs-management.html

  13. Scott Adams, “Management/Success/Leadership: Mostly Bullshit”
    http://blog.dilbert.com/post/102964923626/managementsuccessleadership-mostly-bullshit

7 8857

Uzlaşma, çoğu durumda zor ama gerçekleştirilmesi arzu edilen bir durum olarak gösterilir. Kendi isteklerini dayatanlara, uzlaşmanın iyi olduğu tavsiye edilir. Tarafların bazı haklarından, bazı ayrıcalıklarından feragat etmeleri halinde, herkesin daha kazançlı olacağı söylenir.

Peki, gerçekten uzlaşma, her durumda iyi bir şey midir? Farklı düşünceleri, farklı öncelikleri, farklı istekleri olan tarafların, her zaman “orta yolu bulmaları” doğru mudur? İnsanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Uzlaşmanın şart olduğu alan, insanın özel hayatındaki birlikteliklerdir. Hayatı paylaşan iki insanın, her ikisini de ilgilendiren bütün konularda, mutlaka ama mutlaka uzlaşmaları gerekir. Hangi şehirde, hangi semtte, hangi evde oturmaktan tutun da, boş zamanlarda ne yapılacağı, kimlerle birlikte olunacağı, nerede tatil yapılacağına kadar bütün konularda, iki insanın birbirini dinleyerek, birbirini anlayarak, her ikisini de hoşnut kılacak çözümleri bulmaları gerekir. Bu çözümü bulmak için uzlaşmaları gerekir.  Aksini yapmak, ilişkileri temelden sarsar. Sürekli olarak taraflardan birinin isteklerini yapmak, ilişkinin ömrünü kısaltır.

Eşler ve sevgililer için şart olan uzlaşma, arkadaşlıklar için de olmazsa olmazdır. Eğer arkadaşlar uzlaşamazlarsa, ilişkileri uzun sürmez. Kimse sürekli olarak bir başkasının yapmak istediklerini yaparak mutlu olmaz.

Siyasette de uzlaşma şarttır. Uygar toplumlar, bir beldeye park mı yoksa kapalı spor salonu mu yapılacağına bile oylamayla karar verirler.  Siyaset, çoğunluğu mutlu edecek çözümler üretmek için vardır. Uzlaşma siyasetin temel felsefelerinden biridir. (Küresel Dünyanın İdeolojisi, Uzlaşmadır.)

Şirket yönetimlerinde de uzlaşmanın gerekli olduğu durumlar vardır. Herhangi bir alanda risk almak gerektiğinde, ortakların uzlaşmaları gerekir. Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir.
0001-67510393

Ancak bütün iyi taraflarına rağmen, uzlaşma kimi koşullarda yarardan çok zarar getirir. Hayatta bazı durumlarda uzlaşma aranmaz.

Bazı konularda, sadece konunun uzmanı olan insanların karar almaları gerekir.  Böyle bir alanda, o konunun uzmanıyla uzman olmayanların uzlaşmasını aramak, genelde çok yanlış kararlara neden olur. Bir binanın statik hesaplarını yapan bir mühendisle, o binanın müteahhidinin uzlaşması beklenmez; doğru olan ne kadar masraflı olursa olsun mühendisinin kararlarını uygulamaktır. Uzman olmayanların,  uzmanlık gerektiren konularda, karar sürecinin dışında kalmaları gerekir.  Bir hastanın bir doktorla uzlaşması değil, doktorun dediklerini yapması beklenir.

Şirket yönetimlerinde de bazı konularda uzlaşma aramak, yarardan çok zarar getirir. Bir şirkette her kararı uzlaşarak almaya kalkışmak, karara katılanları mutlu etse de, genellikle vasat kararlara yol açar. İletişim gibi uzmanlık isteyen bir konuda, iletişimle hiç ilgisi olmayan yöneticilerinin karar toplantısına katılıp, oy vermeleri yanlış bir uygulamadır. Sadece iletişim değil,  uzmanlık gerektiren herhangi bir  alanda, yönetimin herkesi karara ortak etmesi, gerçek bir yönetim zafiyetidir.

Uzlaşarak karar almakla, katılımcı  yönetim aynı şeyler değildir. Katılımcı yönetim, karardan etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ve görüşünü dile getirmesini öngören, son derece yararlı bir yönetim anlayışıdır. Bir şirkette önemli kararlara herkesin görüşünü ifade ederek katkı yapması, alınacak kararın isabet oranını artırır. Ancak, katılımcı yönetim, her kararın uzlaşmayla alınması değildir. Doğru olan, herkesin fikrini söylemesi ama kararı, o konunun sorumluluğunu üstlenecek ve hesabını verecek insanların almasıdır.

Bir şirkette katılımcı yönetimi yüceltmek, o şirketin demokrasiyle yönetileceği anlamına gelmez. Şirketler, demokratik yerler değildir; olmaları da gerekmez. Bir şirketi, herkesin eşit oy hakkına sahip olacağı bir yöntemle yönetmek, kısa zamanda şirketi ölüme terk etmek demektir. Şirketler, çalışanlarına adil davranmak, onların görüşlerine değer vermek zorundadırlar ama alıncak her kararda çalışanlarla uzlaşma içinde olmak zorunda değillerdir. En katılımcı şirketlerde bile, çoğu zaman, uzlaşma arzu edilen bir durum değildir. Bir şirketin alacağı kararlarda uzlaşma arayacağı durumlar, istisnai durumlardır.

Uzlaşmadan bahsedildiğinde, çoğu zaman ortak aklın üstünlüğü yüceltilir. Ama ortak akıl konusu da çok yanlış anlaşılan bir konudur. Ortak akıl, birden fazla insanın bir konu hakkında,  düşünsel güçlerini birleştirmeleri, akıl kapasitelerini artırmaları demektir. Ancak ortak akıl demek, kararların ortak olarak alınması değildir.  Zaten herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir karar, genellikle en yenilikçi, en yaratıcı ya da en ilerici karar olmaz.  Aksine ortaklaşa alınan kararlar, herkesi memnun eden ama sonuçları vasat olan kararlardır.

1

Katılımcı bir ortam yaratmak, farklı fikirlerin seslerini duymak, birbirini etkilemek ve bu sürecin sonunda az sayıda insanın karar almasını sağlamak ne kadar doğru bir yöntemse,  kimsenin gönlü kırılmasın diye  uzlaşarak karar almak, sonra da alınan bu kararı ortak aklın ürünü olarak nitelemek o kadar kötü bir yöntemdir.

Ortak akıl bir şirketteki, bir kurumdaki, bir toplumdaki bütün beyinlerden faydalanmak demektir. Karar almak ise, ortak aklın birikiminden yararlanarak, bir ya da birkaç kişinin, hesap verme sorumluluğunu üstlenerek, birçok seçenekten birisini seçmesidir. Birçok doğru arasından, birinde karar kılmasıdır.

Felipe Csaszar, uzlaşmanın bazı durumlarda şart ama bazı durumlarda bir seçenek olduğunu söyler. Csaszar’a göre, bir konuda ne kadar çok insan sorunu irdeler, kendi açısından değerlendirirse, alınacak karar da o kadar olgunlaşır. Böyle bir karar süreci, bütün tarafların hassasiyetini ve çıkarını dikkate aldığı için, sağlıklı sonuçlar doğurur.

Ancak, bütün kararların mutlaka uzlaşmayla alınması gerekmez. Bir konuda taraflar, o konunun uzmanı değillerse ya da vizyonları yetersizse o konuda uzlaşarak karar almak yanlışlara yol açar. Böyle durumlarda ne kadar uzlaşılırsa, hata yapma oranı da o kadar artar.

Hayatta uzlaşmanın, çok iyi sonuçlar doğurduğu durumlar vardır; bu durumlarda dünyanın en uzlaşmacı insanı olmak gerekir. İnsan bunu başardığı zaman, mutlu ve huzurlu olur.

Ama bazı alanlarda da uzlaşma, tam tersine yarardan çok zarar verir. İnsanın bu alanları iyi bilmesi ve hiç uzlaşma aramadan, konunun uzmanının kararını uygulaması gerekir.

Hayatta her alanda uzlaşma şart değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, “Consensus Decision-Making”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Consensus_decision-making

  2. “How to Reach a Consensus”
    http://www.wikihow.com/Reach-a-Consensus

  3. Tim Hartnett, PhD, “The Basics of Consensus Decision-Making”
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Basics%20of%20Consensus%20Decision%20Making.html

  4. “A Short Guide To Consensus Building”
    http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch1.html

  5. “Consensus Decision Making”
    http://www.seedsforchange.org.uk/consensus.pdf

  6. Felipe A. Csaszar and Alfredo Enrione, “When Consensus Hurts the Company”
    http://sloanreview.mit.edu/article/when-consensus-hurts-the-company/

  7. “When to Use Consensus for Decision Making”
    http://www.wilsonstrategies.com/notebook_120805.php

  8. LT Butler and Amy Rothstein, “On Conflict and Consensus”
    http://www.learningmethods.com/pdf/on%20conflict%20and%20consensus.pdf

  9. A Checklist for the Consensus Process
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Checklist-22W.pdf

  10. Consensus and Innovation Seminar
    http://www.npwtexperts.com/wp-content/themes/able/NPWT_expert_panel-highlights_report_FINAL.pdf

  11. Lawrence A. Palinkas, “Influence of Organizational Role, Consensus and Innovation Status on Perceived Facilitators and Barriers to Adoption of Evidence-Based Practices”
    http://www.academyhealth.org/files/ARM/speakers/34.%20Palinkas.pdf

2 4799

Denge kavramı hayatımızda ilk öğrendiğimiz kavramlardan biridir. İki ayağı üzerinde durmak isteyen her çocuk dengenin ne demek olduğunu anlar. Sadece ayakta durmak değil, aşırıya kaçtığımız her şeyde ödediğimiz bedel, bize dengenin ne demek olduğunu öğretir. Yemekten çalışmaya, gezmekten harcamaya kadar denge kavramın varlığını hayatımızın her anında hissederiz.  Gerald Zaltman’a göre denge, hayatımızı yönlendiren temel kavramlardan biridir.

Ama denge sadece fiziksel bir kavram değildir. Zaltman, dengenin fiziksel olduğu kadar sosyal, psikolojik ve ahlaki boyutları olduğunu söyler.  Duygularımızın da dengesi vardır. İnsan sürekli üzgün olamaz. Eğer sürekli can sıkıntısı içinde olursa vücut sağlığı tehlikeye girer. Bu nedenle insanın üzüntülerini dengeleyecek bir yol bulması, dengeye gelmesi gerekir. Aynı şekilde sürekli coşkulu ve mutlu olmak da mümkün değildir. Mutluluğun bir anlamı olması için diğer duygularla dengelenmesi gerekir.

Bütün canlıların vücudunda her türlü değişikliğe karşı dengenin korunması için içsel bir mekanizma vardır. (Homeostasis). Her bir hücrenin dengeyi sağlayarak kendi metabolizmasını koruma eğilimi içgüdüseldir.

İnsanın doğayla ilişkisin de dengesi vardır. Çevreyi kirletmek bugün değilse bile yarın insanı cezalandırır. Cezasını biz çekmesek de çocuklarımız çeker.

1

Denge kavramının bir de ahlaki ve sosyal boyutu vardır.  “Kendine yapılmasını istemediğini başkasına yapma!” anlayışı ya da tam tersi “Dişe diş, kana kan” anlayışı da denge ile ilgili kavramlarıdır. Adaletin kökenindeki temel kavram dengedir.

Sağlıklı insani ve toplumsal ilişkilerin koşulu, bu ilişkilerin dengeli olmasıdır. Hayatta öğrendiğimiz ilk derslerden biri her şeyin sadece bizim istediğimiz gibi olmayacağı gerçeğiyle yüzleşmektir. Uzlaşmaya varma gereğini insan daha çocuk yaşta öğrenmek zorunda kalır.

1990’lı yıllarla beraber, dünyayı ideolojik kamplara bölen duvarlar yıkıldı. Küresel dünya uzlaşma ideolojisini yaymaya başladı. “Bir arada yaşama”, “çokseslilik”, “birlikte kazanma” gibi anlayışlar yükselmeye başladı. İnternetin gelişmesi bu anlayışların yerleşmesini kolaylaştırdı. Dünya çatışmadan uzaklaşmayı, orta yol bulmayı yüceltmeye başladı.

Orta Doğu’da ve diğer bazı coğrafyalarda çatışmalar hala devam etse de son yıllarda dünya, hiç olmadığı kadar az çatışma ve savaşın yaşandığı bir döneme girdi. Sorunların diyalog ve tartışmayla çözülmesini vaaz eden uzlaşma anlayışı egemen oldu. Küreselleşen dünyanın ideolojisi uzlaşma oldu.

Çatışma kültüründe “ya biz ya onlar” zihniyeti esastır. Ama çatışmayla elde edilen çözümler hiçbir zaman kalıcı olmaz.  Kaybeden tarafın kini  ve düşmanlığı hiç eksilmez; yeni bir savaşa kadar devam eder.

Buna karşılık uzlaşma, bir olgunlaşmayı ifade eder. Herkesin kazandığı ve aynı zamanda adil bir şekilde kimi haklardan, kimi ayrıcalıklardan, kimi üstünlüklerden feragat ettiği, her iki tarafın çözüm elde etmek için gayret gösterdiği bir ilişkiyi içerir. Uzlaşma kültürü her iki tarafın da konulara birbirinin penceresinden baktığı ve bu süreçte kendi sert çizgilerini esnettiği bir anlayıştır.

Uzlaşmanın hakim olması, insanlar ya da gruplar arasındaki çelişkilerin tamamen sona ermesi, ortadan kalkması demek değildir. Çelişkiler hem doğanın hem de toplumsal yapının özünde vardır. İçinde çelişki taşımayan hiçbir şey  yoktur. Mühim olan çelişkilerin olmaması değil; bu çelişkilere rağmen bir dengeye ulaşılmasıdır. Uzlaşma kültürü yaratmak çelişkileri ortadan kaldırmayı hedeflemez; çelişkilere rağmen birlikte yaşamayı hedefler.

Uzlaşma anlayışını hakim kılmak ve uzlaşma kültürünü yerleştirmek kısa zamanda ulaşılacak bir hedef değildir. Bu kültürü hakim kılmak için, ailede, okulda, iş  ve toplum hayatında  herkesin çaba göstermesi gerekir.

2

Uzlaşma kültürünü yerleştirebilmek için açıklık, çok seslilik ve hoşgörü kültürünü de yerleştirmeliyiz. Gizli gündemler, içten içe üstünlükler taşıyarak uzlaşma oluşmaz.

Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir. Uzlaşma olmayan ailede, arkadaşlıkta, şirkette, toplumda, boşa harcanan kaynaklar, kaçan fırsatlar vardır.

Bugünün toplumları farklı etnik, dinsel ve kültürel kökenden insanların bir arada yaşadıkları yapılardan oluşuyor. Sadece Anadolu gibi zaten kültürlerin erime potası olmuş coğrafyalarda değil, dünyanın her yerinde farklı renkler ve sesler bir arada yaşamak için uzlaşma arıyorlar.

Her ne kadar zihnimiz, eskinin yenme-yenilme güdüleriyle kodlanmış da olsa küreselleşmenin bizi getirdiği bu noktada her ilişkimizde uzlaşmanın bir yolunu bulmak zorundayız.

Bu zamanın ruhu, uzlaşma koşulları ve yolları üzerine kafa yormayı gerektiriyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Martha Lagace; “Connecting with Consumers Using Deep Metaphors”, Interview with Gerald & Lindsay Zaltman, Harvard Business School, 05/05/2008
    http://hbswk.hbs.edu/item/5871.html

  2. Bertram I. Spector, \"Negotiating Peace and Confronting Corruption. Challenges for Post-Conflict Societies.\"
    http://negotiations.org/negotiatingpeace.pdf

  3. Keith Douglass, “The Ethical Dimension of Sustainability”
    http://www.scu.edu/ethics/practicing/focusareas/environmental_ethics/lesson4.html

  4. Richard Bellamy, \"Liberalism and Pluralism: Towards a Politics of Compromise\"
    http://cdn.preterhuman.net/texts/thought_and_writing/philosophy/liberalism%20and%20pluralism.pdf

  5. Vickie Covington, “Marketing Metaphoria: Undressing the Mind of the Consumer”
    http://www.nova.edu/ssss/QR/QR17/covington.pdf

  6. “How Customers Think, Interview with Gerald Zaltman”
    http://www.customcontentcouncil.com/news/how-customers-think-interview-gerald-zaltman

  7. Betsy Robinson, “Our Common Language”
    https://www.authorsguild.net/members/betsyjulia/files/Deep_Metaphors.pdf

  8. David Bedrick,“To Compromise or Not to Compromise: How to Build Sustainable Relationships”
    http://www.psychologytoday.com/blog/is-psychology-making-us-sick/201304/compromise-or-not-compromise

  9. Edward Alsworth Ross, “Social Psychology: Compromise”
    https://www.brocku.ca/MeadProject/Ross/Ross_1919/Ross_1919_21.html

  10. Charles P. Chen, “Positive Compromise:A New Perspective For Career Psychology”
    https://www.acer.edu.au/files/AJCD_Chen.pdf

  11. “A Sociology of Compromise.”
    http://human-nonhuman.blogspot.com.tr/2008/06/sociology-of-compromise_15.html

  12. The Pluralism Project
    http://pluralism.org/

1 8899

Sosyal psikologlar ilişkilerimizin içinde çatışmaların varlığına dikkat çekerler. Bu çatışmaların bazıları çok derin ve yıkıcı bazılarıysa üzerinde fazla durmadığımız görüş ayrılıklarından ibarettir.

Hepimiz hayatımızın hemen her alanında bu çatışmalardan geçerek yol alırız. Önemli yol ayrımlarında bu çatışmaları aşarak ilerleriz. Okul seçerken, iş değiştirirken, ortaklıklar kurup ayrılırken çatışmalar yaşayarak sonuca ulaşırız. Aslına bakarsanız “Yemekte şunu mu yiyelim, bunu mu?” gibi sıradan konular da dahil olmak üzere hayatımız ikilemler ve çatışmalarla doludur.

“İki uçlu” düşünce, iki zıt yoldan birini seçmek ya da bir “uzlaşmaya” varmak üzerine kuruludur. Zihin “iki seçenekten birini” seçmeye koşullandığında, uzlaşmaya varmak bile taraflar arası bir “pazarlığı” zorunlu kılar. Seçenekleri savunan taraflar birbirinin zıddı olurlar. Çoğunlukla da “Ya benim dediğim ya da senin dediğin olacak.” noktasına gelinir.

İki seçenek arasında kalmak aslında sanayi toplumuna ait bir düşünce biçimidir. Sanayi toplumunun anlayışı, “ya o ya bu” gibi zıtlıklar üzerine kurulu  dolayısıyla ”hem o hem bu” gibi melez çözümleri dışlayan bir anlayıştır. Bu anlayış, kapitalizme karşı sosyalizm, bilime karşı din; kısa vadeli kazanca karşın uzun vadeli çıkarlar; yüksek kaliteye karşı düşük maliyet; iyiye karşı kötü; mantığa karşı duygu gibi zıtlıklar üzerine kurulu bir anlayıştır.

Bilimi önemseyen din adamları, dini bütün bilim adamları, duyguları da dışlamayan bir mantık, mantıklı bir duygusallık; maliyetleri de dikkate alan yüksek kalite, kalitesi düşük olmayan hesaplı bir maliyet; kısa vadeli kazançları ıskalamayan uzun vadeli çıkarlar gibi “yeni yollar” eski anlayışın kavrayamayacağı yollardır. Pazarlık varsa tarafların taviz (ödün) vermesi gerekir.  Pazarlıkta, taraflar en iyi sonucu almak için masaya otururlar ama anlaşmak için geri adım atmak zorunda kalırlar.

İki alternatifli düşünce ”onlara karşı biz” bakış açısı üzerine kuruludur. Bu bakış açısı, sadece çelişkileri ve rekabeti gören, sadece siyahları ve beyazları algılayan, zıtlıklar üzerine kurulu bir bakış açısıdır. Bu düşünce sistemi, yarattığı karşıtlıklarla insanları, fikirleri, tarafları birleştirmek yerine ayırır, kutuplaştırır ve “kötünün iyisi” seviyesinde bir çözüme ulaştırır. Bu sistemde, çatışma çözümlendiğinde bile, “kazanan ve kaybeden”, “yenen ve yenilen” olur.

İki uçlu düşünce modelinde her taraf kendi görüşü ve çözüm önerisiyle ölesiye özdeşleşir. Bir süre sonra kişi neredeyse “tuttuğu” düşünce olur. Kendi kimliğini hatta varlığını, sahip olduğu görüşle iç içe geçirir ve en masum eleştirileri bile kendi kişiliğine yapılmış bir saldırı gibi hissetmeye başlar. Bu ruh haliyle taraflar eş, arkadaş, iş ortağı bile olsalar ister istemez birbirleriyle zıtlaşırlar. İster istemez egolar çarpışır. Hayatı “ya onlar ya biz” ikileminde görmek insanları kutuplaştırır.

Stephen R. Covey, iki seçenekli düşünce biçiminin “bölücü” ve “ötekileştirici” olduğunu vurgulayarak üçüncü bir yolun daha olduğunu; sadece bakış açılarımızı değiştirerek çok daha yaratıcı olabileceğimizi, herkesin kazanacağı yepyeni durumlar yaratabileceğimizi söyler.

Aslında üçüncü alternatif, iki kutubu birleştiren, her ikisinden de daha etraflıca düşünülmüş, daha güçlü ve daha yaratıcı olan yeni bir yoldur. Üçüncü yol, önceden sunulan iki alternatifi de dikkate alan, ikisinin de güçlü yanlarını ortaya çıkarıp birleştiren, her iki tarafı da hesaba katan ama tek başına her ikisinden çok daha fazla ve  kapsamlı olan bir çözüm yoludur. Covey üçüncü yolla varılan çözümlerin, “geleceği yaratan” çözümler olduğunu söyler.

Üçüncü yol, bir tarafın yenilip diğerinin kazanmasını ortadan kaldıran, iki tarafın birlikte bir zorluğun üzerinden geleceği bir işbirliği yoludur. Üçüncü yol taviz vererek uzlaşma yolu değildir. Üçüncü yol, iki tarafın da tek başına düşünmüş olduğundan çok daha iyi, yeni bir yol arayışıdır.

Stephen R. Covey, üçüncü yolu bulmak için yapılması gerekenleri şöyle özetliyor:

• Üçüncü yolu bulmak için önce taraflar kendilerini fikirleriyle özdeşleştirmekten vazgeçmelidirler. Kendilerini “tuttuğu taraftan” ibaret görmeyen insanlar, önyargılardan uzak ve daha yaratıcı olacaklardır.

• Taraflar, nasıl kendilerini kendi fikirlerinden bağımsız olarak algılıyorlarsa karşısındakileri de belli bir fikrin insanları olarak görmeyi terk etmeleri gerekir. Stephen Covey buna “seni etiketliyorum” bakış açısı yerine, “seni tıpkı kendim gibi özgür ve yaratıcı bir birey olarak görüyorum” bakış açısını yerleştirmek olarak tarif eder.

• Taraflar üçüncü yolu ararken konuya yaratıcı ve çoğulcu bir bakış açısıyla yaklaşmalıdırlar.  Sadece iki farklı düşüncenin güçlü yanlarını birleştirmekle kalmayan, yenilikçi bir üçüncü yol aramalıdırlar. Üçüncü yolun peşine düşmek insan zihnini ve yüreğini yeni imkanlara açar. Taraflar kendilerini düşüncelerini savunmak yerine en iyi çözüme ulaşmak için heyecan duyarlar.

• Covey,  üçüncü bir yol bulunduğunda taraflarda bir birleşme ruhunun ortaya çıkacağını; tereddüt ve çatışmaların kendiliğinden yok olacağını; herkeste bir  enerji yükselmesi yaşanacağını söyler. Bu sebeple tüm taraftarda bu ruh hali ortaya çıkana kadar bulunan çözümlerle yetinmemek, daha iyi bir yol için denemeye devam etmek gerektininin altını çizer. Üçüncü yol, var olan seçeneklerin kısıtlarını aşan, “ezberleri bozan” yepyeni bir yoldur.

Gandhi‘nin “Ya savaş ya kaç.” seçeneklerinin dışına çıkarak bulduğu üçüncü yol, “pasif direniş” yoluydu. Gandhi, bu yolla kazandı. Deming’in bulduğu toplam kalite felsefesi, “yüksek kalite-düşük maliyet” ikilemini yok eden  ve kaliteyi sürekli iyileştirirken maliyetleri de düşüren bir üçüncü yoldu.

Covey’e göre üçüncü yolu bulmak bir zihinsel gelişim sürecidir. Üçüncü yolu seçmek demek, “sürekli haklı olma arzusundan”  kurtulup kusurlu olabileceğimizi kabul etmek, sorumluluk almak ve ortak kazancımızı kendi kazancımızdan daha üstün tutmak demektir.

Üçüncü yolu bulmak, “eşitlerin diyalogu” ile gerçekleşir. Karşı tarafın görüşlerine, kişiliğine ve haklarına saygı duymadan üçüncü yolu bulmak mümkün değildir. Bütün tarafların karşısındakileri en az kendileri kadar saygıdeğer ve akıllı olduğunu kabul etmeleri gerekir.

Bizim kültürümüzde, tarihsel nedenlerin de etkisiyle, iki uçlu düşünce daha baskındır. Bizim kültürümüzde uzlaşma bile bir yenilgi gibi algılanır. Hal böyle olunca, uzlaşmanın bile ötesine geçip herkesin kendi fikirlerinden vazgeçeceği ve yepyeni yollar arama (mavi okyanuslar bulma) fikri bize elbette epeyce yabancı.

Fakat ne var ki içinde yaşadığımız çağ, duvarların yıkıldığı, iki kutuplu dünyanın yerini çoğulcu, çok kutuplu bir dünyaya bıraktığı yeni bir çağdır. Bu çağın kuralları da geçmiş dönemlerden çok farklı.

Bu zamanın ruhu bize her fırsatta aslında üçüncü yolu bulmaya yöneltiyor. Ben yeni neslin bizlerden daha yaratıcı bir bakış açısına sahip olduğunu görüyorum. Hiç kuşkum yok ki onlar, yepyeni yollar bulmada bizden çok daha iyi olacaklar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life's Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  6. Habit 6: Creating The Third Alternative, Franklin Covey, Website
    http://www.franklincovey.com/academyarchive/AdamAcademyArchivePDFS/Aug08ProgramVideoGuide233tipsheets/Program%20Video%20Tip%20Sheets/The7HabitsSignatureProgram/CreatingTheThirdAlternative.pdf

  7. Sompong Yusoontorn, “25 Lessons Learned From Stephen R. Covey”
    http://www.slideshare.net/bright9977/25-lessons-learned-from-stephen-rcovey

  8. Wendy Kusumowidagdo, “4 Basics To Creating Synergy At Workplace”
    http://wendyindah.wordpress.com/2011/11/17/4-basics-to-creating-synergy-at-workplace/

  9. Rita Rizzo, MSc, CMC Creating Synergy in a Four-Generation Workplace
    http://www.shrm.org/education/hreducation/documents/09-0743%20rizzo_generations_case_im_final.pdf

  10. “Andrea Kivolowitz, on How Leaders Can Create Synergy”
    http://smartblogs.com/leadership/2011/07/11/andrea-kivolowitz-on-how-leaders-can-create-synergy/

  11. Yim Choong Chow, “Negotiation: The Art of Getting Better Deals”
    http://www.puncakjupiter.com/downloads/preview-negotiation-the-art-of-getting-better-deals.pdf

  12. L. Steven Smutko, “Negotiation and Collaborative Problem Solving”, Natural Resources Leadership Institute, NC State University
    http://www.ncsu.edu/nrli/decision-making/projects/documents/NegotiationCollaborativeProblemSolving.pdf

  13. Rod Windle and Suzanne Warren, “Collaborative Problem Solving: Steps in the Process”
    http://www.directionservice.org/cadre/section5.cfm

  14. “Building Adult Social, Emotional and Civic Competencies: Negotiation and Collaborative Problem Solving”
    http://www.schoolclimate.org/programs/documents/workshop03D-BuildingSocial.pdf

  15. Mindy Abramowitz, “Common Barriers to Successful Negotiation”
    http://www.cga-canada.org/en-ca/AboutCGACanada/CGAMagazine/2009/Jan-Feb/Pages/ca_2009_01-02_career_development.aspx

  16. Bennett G. Picker, “How to Best Aid Negotiation By Breaking Down Barriers”
    http://www.mediate.com/articles/picker.cfm

  17. Lewis H Margolis, Carol W Runyan, “Understanding and Reducing Barriers to Collaboration by Academics with Agencies and Community Organizations: a Commentary”
    http://injuryprevention.bmj.com/content/4/2/132.full

SEÇTİKLERİMİZ