Tags Posts tagged with "yaratıcılık"

yaratıcılık

0 708

Bazı yazarlara göre yönetmek bir sanattır, bazılarına göre ise bilimsel yöntemlerin kullanıldığı, analitik düşüncenin egemen olduğu bir uzmanlık alanıdır, bazıları ise yönetimin bir zanaat olduğu fikrindedir. Henry Mintzberg, bu görüşlerin hepsinde haklılık payı olduğunu ama her birinin yönetim disiplininin diğer önemli unsurlarını göz ardı ettiğini söyler.

Her şeyden önce yönetmek bir meslek değildir. Dünyanın en ünlü işletme fakültesini ya da MBA programını bitiren bir insanın iyi bir yönetici olacağının garantisi yoktur ama buna karşılık hiç okula gitmemiş çok başarılı yöneticiler vardır. Yöneticilik avukatlık, mühendislik ya da doktorluk gibi okulda okuyup bir ehliyet alarak yapılan bir meslek değildir. Mintzberg’e göre yöneticilik hem bilimsel yöntemleri kullanmayı hem bir sanatçı gibi içgörüyle karar almayı gerektiren ama aynı zamanda yaparak öğrenilen bir zanaattır. Mintzberg’e göre yöneticilik bilimin, sanatın ve zanaatın kesiştiği alanda var olan bir uygulamadır.

  • Yöneticilik bilimsel yöntemleri kullanmayı, analiz yapmayı, mantık yürütmeyi gerektirir. Yöneticilik sistemli düşünmeye, modellere ve teorilere ihtiyaç duyar.
  • Fakat her mantık yeteneği olan insan yönetici olamaz. Yöneticilik, iş yaparken öğrenilen bir uygulamadır. İnsanlar hata yaparak ve yanlarında çalıştıkları insanların deneyimlerinden yararlanarak yöneticilik yetkinliklerini geliştirirler. Bu anlamda yönetim, çırakların ustalarından öğrendikleri türden bir zanaattır.

  • Yönetim aynı zamanda da sezgisel karar alma ve yaratıcılık gerektiren bir sanattır. Öngörülemeyen bir geleceğe ilerlerken şirketin kaynaklarını hangi alanlara tahsis etmek gerektiğine karar vermek de doğru insanları seçmek de sezgisel yetenekler gerektirir. Her iyi yönetici aynı zamanda yönettiği şirketin içinde bulunduğu durumu, müşteriler ve tüketicilerle ilişkilerinin dinamiğini hisseden, gelecek hakkında öngörüsü olan ve bütün bunların ötesinde olaylar, insanlar ve fikirler hakkında içgörü sahibi olan bir insandır.

Bu nedenle sadece bilimsel yöntemler ve ustadan öğrenilmiş kadim bilgilerle bir şirketi başarılı bir şekilde yönetmek mümkün olmadığı gibi, bir insanın sadece sezgisel karar alarak da iyi yönetici olması mümkün değildir. Elbette her yönetici okuldan öğrendiklerini iş hayatında kullanır ve yetiştiği işyerinde elde ettiği deneyimlerden faydalanır ama her yöneticinin aynı zamanda bir sanatçı gibi sezgisel karar alması da gerekir.

İyi yönetim, bu üç bileşenin kesiştiği bir alandır. Henry Mintzberg, “Yöneticilik okulda öğrenilmez.” derken, yöneticiliğin bu üç unsuru bir arada barındırması gerektiğine işaret eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg, “The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/?s=Professor+Henry+Mintzberg

  5. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  6. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  7. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  8. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

İyi pazarlama yapmak için, üç koşul vardır.

  • Birincisi, her pazarlamacının insanı tanıması gerekir.
    • İnsanın tavır ve davranışlarının arkasındaki motivasyonların neler olduğunu,
    • Hafızasının nasıl çalıştığını,
    • Nasıl mantık yürütüp, karar aldığını. Karar alırken hangi “akıl sapmalarının” etkisinde kaldığını bilmesi gerekir.

Pazarlamacıların insanı sadece müşteri (tüketici) ya da alışverişçi kimliğiyle tanımaları değil, bir insan olarak hayatını nasıl yaşadığını anlamaları gerekir. İnsanı tanımaya ve anlamaya merakı olmayanların iyi pazarlamacı olmaları mümkün değildir.

  • İkincisi, her pazarlamacının, pazarlamanın bir bilim olduğunu bilmesi gerekir. Pazarlama kanunlarını yok sayarak pazarlama yapmak, Byron Sharp’ın dediği gibi, statik hesaplarını dikkate almadan mimarlık yapmaya benzer. Nasıl mimarlar yaratıcılıklarını, mühendislerin yaptıkları hesaplarına uyarak hayata geçiriyorlarsa, pazarlamacıların da pazarlama kanunlarına uymaları gerekir. Eğer bu kanunları hiçe sayarlarsa, yaptıkları pazarlama faaliyetleri, mimarların temelsiz ev yapmalarına benzer. İyi pazarlama yapmak isteyen her pazarlamacının bu kanunları bilmesi ve bunlara uygun olarak mesleğini icra etmesi gerekir.

  • Üçüncüsü ve en önemlisi her pazarlamacının, pazarlamanın yaratıcılık istediğini bilmesi gerekir. Bir pazarlamacının, pazarlama kanunlarını öğrenmesi çok kolaydır. Herkes bu kanunları kısa bir zamanda öğrenip, içselleştirebilir. Geleneksel pazarlamanın öğrettiği yanlışları, zihninden silmesi daha uzun bir süre alsa da, bilime inanan herkes, pazarlamanın temellerini kısa zamanda öğrenebilir. Ama işin zor ve aynı zamanda katma değeri en yüksek tarafı bundan sonra başlar. Tıpkı mühendislik ilkelerini bilen mimarların yaratıcılıklarını sergilemeleri ya da insan anatomisini öğrenen heykeltıraşların sanat eserleri yaratması gibi, pazarlamacıların katkısı da, pazarlama kanunlarını içselleştirdikten sonra sergileyecekleri yaratıcılıkta yatar. Yeni ürün geliştirmek, mevcut ürün veya hizmetleri pazarlamak, bunların reklamlarını yapmak, satış sonrası hizmetin tasarımını yapmak gibi işler, bir mühendis anlayışıyla değil, insanlarla empati kurabilen, yaratıcı bir zihniyet gerektirir.

Mimar Sinan‘dan Frank Gehry‘e kadar, ünlü mimarların yarattıkları şaheserlerin hiçbiri  mühendislik özellikleriyle ön plana çıkmaz.  Biz, bu yapıtları hayranlıkla izlerken, onları ayakta tutan mühendislik hesaplarını değil, mimarın yaratıcılığını görürüz.

Bizi etkileyen pazarlama uygulamalarında da, ön plana çıkan, yaratıcılıktır. Ama başarılı uygulamaların hepsi, bilimsel pazarlama kanunlarına uygun olarak tasarlanmış uygulamalardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Mark Bonchek, Cara France, “What Creativity in Marketing Looks Like Today”
    https://hbr.org/2017/03/what-creativity-in-marketing-looks-like-today

  2. J. Daniel Wadden, “Marketing Creativity: The Influence Of Personal And Proximal Work Factors On Creative Activity”
    http://www.mmaglobal.org/publications/MMJ/MMJ-Issues/2011-Fall/MMJ-2011-Fall-Vol21-Issue2-Wadden-pp70-80.pdf

  3. Philip A. Titus, “Applied Creativity: The Creative Marketing Breakthrough Model”
    http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0273475307307600

  4. Ian Fillis and Ruth Rentschler, “Creative Marketing An Extended Metaphor for Marketing in a New Age”
    http://abufara.com/abufara.net/images/abook_file/Creative%20Marketing-.pdf

  5. Vandana Sharma, Creative Marketing for Small Businesses
    http://www.iosrjournals.org/iosr-jbm/papers/Vol16-issue7/Version-3/J016736977.pdf

  6. Remziye Terkan, “Importance of Creative Advertising and Marketing According to University Students’ Perspective”
    https://www.econjournals.com/index.php/irmm/article/viewFile/882/pdf

3 1666

Pazarlamanın özü, insanların gündelik hayatlarında sorunlarını nasıl çözdüklerini, sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini; hayatlarını daha konforlu, daha eğlenceli, daha zevkli kılmak için neler yaptıklarını anlamak ve içinde girdikleri her özel durumda hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını keşfedip onlara bu ürün ve hizmetleri sunmaktır.

Bir ürünün insanların hayatına girmesi; o ürünün bir iş halletmesiyle, bir işe yaramasıyla ilgilidir. İnsanlar ürün ve hizmetlere, bir işe yarasınlar diye para verirler. Her şirketin sorması gereken temel soru, “İnsanlar benim ürettiğim bu ürünle hangi işlerini halledecekler?” sorusudur. (Clayton Christensen)

Her ürün (hizmet), insanların ya bir sorununu çözdüğü ya da onlara neşe, zevk, mutluluk verdiği için değerlidir. Her ürün veya hizmeti kullandığında insan, mevcut durumdan daha iyi bir duruma geçer yani “ilerler”.  Peynir ekmekle karnını doyuran insan da, lüks bir yerde tatil yapan insan da, bu ürün ve hizmetleri tükettiğinde, mevcut durumundan daha iyi bir duruma geçmiş olur yani ilerler. İnsanlar bu “ilerlemeyi”  elde edebilmek için o ürün ve hizmetlere para verirler.

İnsanların, ürün ve hizmetlerden yerine getirmesini bekledikleri “iş”, içinde bulundukları belirli durumlara özgüdür. Her ürünün veya hizmetin hangi durumda hangi koşullarda nasıl bir “iş göreceği”, değişkenlik gösterir. Bir peynir, sabah yendiği zaman “kahvaltılık”, akşamüstü yendiği zaman “atıştırmalık”, tostun veya böreğin içinde “malzeme”, içki masasında “meze” olabilir. Aynı peynir evde yendiği gibi, ev dışında (işyeri, lokanta, piknik…) da yenebilir. Durum değişince, ürün veya hizmetin yerine getirmesi beklen “iş” de değişir.

Ayrıca ürün ve hizmetler sadece işlev sunmazlar. Çoğu ürün ve hizmet, aynı zamanda insanlara sosyal ve duygusal faydalar da sağlar. Bir araba, sahibini sadece bir yerden diğerine götürmeye yarayan bir araç değil, aynı zamanda o insana kendisini iyi hissettirip (duygusal fayda) ona prestij de sağlayabilir (sosyal fayda). İnsanlar, satın aldıkları neredeyse bütün ürün ve hizmetlere bu duygusal ve sosyal faydaları için de para verirler.

İnsanların içinde bulundukları koşullarda ürün ve hizmetlerden hangi “işi” yapmasını bekledikleri ve bunları kullanarak hangi ilerlemeyi kaydetmek istediklerini anlamak yeni ürün geliştirmenin başlangıç noktasıdır. Ama şirketlerin çoğu, yeni ürün geliştirirken insanların içinde bulundukları koşullarda ne yapmak istediklerinden yola çıkmak yerine, kendi bildikleri alandan yani ürün özelliklerinden ve sahip oldukları teknolojiden yola çıkarlar. Her yıl her ülkede pazara çıkan yeni ürün ve hizmetlerin neredeyse %95’inin başarısız olmasının temel nedeni bu yanlış bakış açısıdır.

Eğer şirketler, yeni ürün geliştirmeye sahip oldukları teknolojiden ya da ürün özelliklerinden veya tüketicilerin yaş, eğitim, gelir gibi demografik özelliklerinden yola çıkarlarsa, başarılı olamazlar. Ne tüketici segmentleri ne ürüne ilişkin özelikler ne de teknoloji, insanların “halletmek istedikleri işleri” tam anlamıyla tarif etmeye yetmez.

İnovasyon sürecine insandan yola çıkarken, onun genel olarak tanımlanan bir ihtiyacından yola çıkmak da, yeterli değildir. Çünkü ihtiyaç, ucu açık, sınırları belli olmayan, muğlak bir tanımdır ama bir ürün veya hizmetin belirli özel bir durumda çözeceği “işi” tarif etmek, çok daha belirgin ve açık bir tanımdır. Nasıl bir peynirin açlık ihtiyacını giderdiğini söylemek; kahvaltılık, atıştırmalık, malzeme, meze… gibi farklı insanların farklı durumlardaki farklı peynir beklentilerini tanımlamaya yetmezse, ürünleri ihtiyaçlarla eşlemek de yeni ürün geliştirmek için yeterli olmaz. Şirketler genel bir ihtiyaçtan değil, insanların belirli durumlarda, kaydetmek istedikleri “ilerlemeden” yani “halletmek istedikleri işten” yola çıkarak başarılı inovasyonlar yapabilirler.

Yeni ürün geliştirmek için şirketlerin insanların, belirli şartlar altında ne yapmak istediklerini anlamaları gerekir:

  • İnsanların, belirli durumlarda, tam anlamıyla halledemedikleri işler, sağlayamadıkları ilerlemeler şirketlerin inovasyon alanlarıdır.
  • Benzer şekilde bir ürün kategorisinin henüz müşterisi olmamış insanlar da inovasyon kaynağıdır. Bu kategorinin ürünlerini kullanmayan insanların, bu ürün veya hizmetler yerine nasıl bir yöntemle işlerini hallettiklerini anlamak, yeni ürün geliştirmenin çıkış noktasıdır.
  • İnsanlar ürünleri hiç kullanmadıkları gibi, pek umulmadık şekillerde kullanıyor olabilirler. Bilinen dışında o ürünlere ne görevler yüklediklerini anlamak yeni, yaratıcı ürünler geliştirmenin fırsatlarını ortaya çıkarır.

Pazarlamanın özü, insanların gündelik hayatlarında sorunlarını nasıl çözdüklerini, sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini; hayatlarını daha konforlu, daha eğlenceli, daha zevkli kılmak için neler yaptıklarını anlamak ve içine girdikleri her özel durumda hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını keşfedip onlara bu ürün ve hizmetleri sunmaktır.

Her pazarlamacının hayata bakışı, insanların her durumda “ilerleme” sağlamak için,  hangi ürün ve hizmetlerden hangi “işlerini” çözmesini beklediklerini anlamak ve bunlara çözüm bulmaktır.  (Pazarlamanın Özü İnsana Hizmettir)


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, Gerald Berstell and Denise Nitterhouse, “Finding the Right Job For Your Product”
    http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product/

  2. Scott Anthony and David Duncan “Building a Growth Factory”, e-book
    https://searchebook39.files.wordpress.com/2017/01/b-e-s-t-b00a102lre-building-growth-factory-scott-anthony-ebook.pdf

  3. Scott Anthony and David Duncan “Building a Growth Factory”
    https://www.innosight.com/insight/building-a-growth-factory/

  4. Alan Klement, “Replacing The User Story With The Job Story”
    https://jtbd.info/replacing-the-user-story-with-the-job-story-af7cdee10c27#.hxlfgjzd5

  5. Clayton M. Christensen, Scott Cook & Taddy Hall, “What Customers Want from Your Products”
    http://hbswk.hbs.edu/item/what-customers-want-from-your-products

  6. Clayton M. Christensen, Taddy HallKaren DillonDavid S. Duncan, “Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”
    https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

  7. Clayton Christensen, The “Jobs to be Done” Theory of Innovation
    https://hbr.org/ideacast/2016/12/the-jobs-to-be-done-theory-of-innovation

  8. Dina Gerdeman Interview, “Clayton Christensen: The Theory of Jobs To Be Done”
    http://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensen-the-theory-of-jobs-to-be-done

  9. “Competing Against Luck” – An Interview with Taddy Hall on Jobs to be Done Theory
    http://www.marketingjournal.org/competing-against-luck-an-interview-with-taddy-hall-on-jobs-to-be-done-theory/

  10. Leigh Buchanan, “To Win Loyal Customers, You Need to Master \'Jobs Theory\'”
    http://www.inc.com/leigh-buchanan/clayton-christensen-competing-against-luck-review.html

  11. Philip Delves Broughton, “The Customer Is Always Right”
    https://www.wsj.com/articles/competing-against-luck-1476130402

  12. Jay Haynes, “A Step-By-Step Guide to Using Clay Christensen’s Competing Against Luck and Jobs Theory to Launch Great Products”, Part 1
    http://www.thrv.com/a-step-by-step-guide-to-using-clay-christensens-competing-against-luck-and-jobs-theory-to-launch-great-products-part-1-how-to-ask-the-right-question/

  13. Jay Haynes, “A Step-By-Step Guide to Using Clay Christensen’s Competing Against Luck and Jobs Theory to Launch Great Products”, Part 2
    http://www.thrv.com/a-step-by-step-guide-to-using-clay-christensens-competing-against-luck-and-jobs-theory-to-launch-great-products-part-2-answering-the-right-question/

  14. “5 Ways to Identify the Best Innovation Opportunities: The New Theory of \'Jobs to be Done\' goes Beyond Demographics to Uncover Disruptive Potential.”
    http://www.inc.com/competing-against-luck/5-ways-to-identify-where-you-can-innovate-next.html

  15. Susan Adams, “Clayton Christensen On What He Got Wrong About Disruptive Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/forbestreptalks/2016/10/03/clayton-christensen-on-what-he-got-wrong-about-disruptive-innovation/#78f6cd37e396

  16. “3 Jobs-to-be-Done Examples to Help You Innovate with Less Risk”
    https://boostcompanies.com/jobs-to-be-done-examples/

  17. “Jobs to be Done Framework”
    https://strategyn.com/customer-centered-innovation-map/

  18. Lance A. Bettencourt, Anthony W. Ulwick, “The Customer-Centered Innovation Map”
    https://hbr.org/product/the-customer-centered-innovation-map/R0805H-PDF-ENG?referral=03477

  19. Technique 1 - Jobs to be Done
    http://innovatorstoolkit.com/content/technique-1-jobs-be-done

  20. “Designing Features using Job Stories”
    https://blog.intercom.com/using-job-stories-design-features-ui-ux/

  21. Helge Tennø, “The Customer Jobs2bd1 Canvas Prototype”
    http://www.180360720.no/?p=4985

  22. Bob Moesta, Chris Spiek, “Jobs to be Done”
    http://www.slideshare.net/marklittlewood/re-wired-bob-moesta-chris-spiek-jobs-to-be-done-business-of-software-conference-2013

  23. Chris Lamote, \"Switching and Jobs to Be Done: Discovering Why People Really Hire Products\"
    https://cantina.co/switching-and-jobs-to-be-done-discovering-why-people-really-hire-products/

3 2229

Ağaçların büyüyüp güçlenmesinin, uzun yıllar yaşamasının yolu, zamanı gelince onları budamaktır. Budama sayesinde, güneş ışığı ağacın iç kısımlarına girer ve daha verimli sürgünler oluşmasını, meyvelerin daha büyük ve daha lezzetli olmasını sağlar. Budanan ağaç, daha güçlü büyür. Eğer ağaç zamanında budanmazsa, dalları gelişigüzel büyür; yaşlanan dallar, ağacın besininden, enerjisinden çalar.

Ağaçlar gibi şirketler de sistemli bir şekilde budanıp işlevini yitirmiş ürün ve yöntemlerden kurtulmaya ihtiyaç duyar. Her şirkette, miadını doldurmuş ürünler, işlevini yitirmiş süreçler, geçerliliğini kaybetmiş uygulamalar ve artık yararlı olmayan çalışanlar vardır. Bunlar tıpkı bir ağacın verimsiz dalları gibi şirketin gelişmesine engel olur. Eğer şirket zamanını doldurmuş bu unsurları temizlemezse, sağlıklı büyüyemez.

Ama zamanı dolmuş olan ürünleri, hizmetleri, süreçleri, kemikleşmiş alışkanlıkları ve artık faydalı olmayan insanları tespit ederek, bunları “budamak” hiç de kolay değildir. Aksine pazara sürmek için üzerinde çok emek harcanmış, uzun yıllar şirkete kar sağlamış bir ürünün üretimini durdurmak ya da alışkanlık haline gelmiş bir uygulamadan vazgeçmek çok zordur. Benzer şekilde, uzun yıllar şirkete emek vermiş bir çalışanla vedalaşmak da son derece zordur. Ama uzun yıllar çalışmış bir insanın hakkını ödemek ona başka yollarla vefa göstermek koşuluyla her şirketin bu zor kararı vermesi gerekir. Eğer şirketler, artık yararlı olmayan insanlardan vazgeçmezlerse hem şirket içinde adaleti zedelerler hem de büyümelerinin ve gelişmelerinin önünü tıkarlar. Bir  insanla vedalaşmak, bir üründen vazgeçmek ya da artık kullanılmayan bir süreci iptal etmek gibi kararları veremeyen şirketler yeniliklere yer açamazlar. Peter Drucker, “Miadını doldurmuş olanı terk etmeyip, mevcut insanlara ve ürünlere bağlı kalmak, yarının fırsatlarını dünün sunağında kurban etmektir.” der.

Çoğu şirket, geçmişte başarılı ürünlerin gelecekte de başarılı olacağı yanılgısına düşer. Oysa, bugün iyi performans göstermeyen dünün başarılı ürünlerinin, yarın başarılı olma ihtimalleri son derece düşüktür. Genel kural olarak zayıflamış bir ürünü ayakta tutmak için çaba göstermek yerine, yenisi için kaynak ayırmak daha doğrudur. Şirketler işlevi kalmamış bir ürünü, bir süreci ya da bir yöntemi planlı bir şekilde terk etmeden, yeni olanı yaratamazlar.

Tıpkı ağaçların budandıkça kendilerini tazelemesi gibi şirketler de atıl, işlevsiz her ne varsa onlardan kurtularak yenilenir, güçlenirler. Eğer şirketler zamanı geldiğinde “budanmazlarsa” içten içe çürümeye başlarlar. Şirketlerin yeniye yer açmak için, eskiyi terk etmeleri gerekir.

Drucker, şirketlerin yılda bir veya iki kere “terk etme” toplantıları düzenleyip, amacına hizmet etmeyen ürün ve süreçlerinden; artık yararlı olmayan çalışanlarından planlı bir şekilde ayrılmaları gerektiğini söyler.

Eğer bir ürün, şirketin hedeflediği sonuçlara olumlu bir katkı sağlamıyorsa, aslında şirkete boşu boşuna yük olur. Şirket, bu ürünü yaşatmak için çaba harcamak yerine, başka bir ürüne destek vermeyi ya da yeni bir ürün çıkarmayı düşünmelidir. Drucker “Bir cesedin kokuşmasını önlemeye çalışmak kadar zor, masraflı ve nafile bir çaba yoktur.” der. Bugün işlevini yitirdiği için artık düne ait olandan vazgeçmesini bilmeyen liderlerin yarını da yaratmaya muktedir olmadıklarını söyler. Şu ya da bu sebepten ömrünü doldurmuş işler için kaynakları kullanmaya devam etmenin israftan öte bir şey olmadığını ve bunu yapmaya hiçbir yöneticinin hakkının olmadığını anlatır.

Şirketlerin ilerlemesi, yenilenmelerine bağlıdır. Yenilenmeyen hiç bir şirket, uzun süre ayakta kalamaz. Schumpeter’in 1930’ların başında “yaratıcı yıkım” olarak tarif ettiği inovasyon süreci, aslında bir ağacın budanmasına benzer. Şirketler de, ülkelerin ekonomileri de, yaratıcı yıkımla yani eskiden kurtulup yeniye yer açarak gelişip, büyürler.

İnovasyon yapan şirketlerin ortak özellikleri eskiden kurtulma cesaretine sahip olmalarıdır. Bunu başaran ama yıktığının yerine daha iyi, daha işlevsel, daha ekonomik, daha güçlü bir “yeni” koyabilen şirketler, tıpkı bir ağaç gibi sağlıklı bir şekilde büyüme imkanı bulurlar.

Eski olanı terk etmek, inovasyonun yolunu açar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joseph Schumpeter, “Capitalism, Socialism and Democracy”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Capitalism,_Socialism_and_Democracy

  2. Joseph Schumpeter, “Creative Description”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction

  3. Hugo Reinert, Erik S. Reinert, “Creative Destruction in Economics: Nietzsche, Sombart, Schumpeter”
    https://www.researchgate.net/publication/226027214_Creative_Destruction_in_Economics_Nietzsche_Sombart_Schumpeter

  4. Karl Marx, Joseph Schumpeter and an Economic System Incapable of Coming to Rest, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=-pCfJOj8QSo

  5. Peter F. Drucker, \"Management: Tasks, Responsibilities, Practices\"
    http://www.icmbpl.com/Management%20-%20Tasks,%20Responsibilities,%20Practices%20by%20Peter%20Drucker%20e%20book.pdf

  6. Müslüm Basılgan, “Ekonomik Gelişmenin Yaratıcı Yıkımı: Schumpeteryan Girişimci”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/74607826a3f8bcc_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi

  7. Peter Drucker, “Managing for Results”
    http://rlaexp.com/studio/images/realities.pdf

  8. The Wisdom of Peter Drucker from A to Z
    http://www.inc.com/articles/2009/11/drucker.html

  9. Benjamin Ellis, “Planned Abandonment”
    http://redcatco.com/leadership/planned-abandonment-having-an-end-at-the-beginning/

  10. “Purposeful Abandonment: The Art Of Letting Go”
    https://leadershipfreak.blog/2013/01/01/purposeful-abandonment-the-art-of-letting-go/

  11. Rick Wartzman, “What Should You Stop Doing?”
    http://www.forbes.com/sites/drucker/2013/02/19/what-should-you-stop-doing/#37ab274312d1

  12. “The 5 Questions Every Company Should Ask Itself”
    http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

  13. Jim Collins, “Best New Year\\\'s Resolution? A \\\'Stop Doing\\\' List”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/best-new-years.html

  14. Donald Sull, “Active Inertia”
    http://donsull.com/active-inertia/

  15. Donald Sull, “Why Good Companies Go Bad”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UgQAYLz4A0E

  16. Donald Sull “Why Good Companies Go Bad”
    https://hbr.org/1999/07/why-good-companies-go-bad

  17. Richard Donkin,“Active Inertia is The Enemy of Survival”
    http://www.ft.com/cms/s/0/5b16bad4-b3a2-11de-ae8d-00144feab49a.html?ft_site=falcon&desktop=true#axzz4VOn4RspH

  18. Marcel Boyera, Jacques Robert, \"Organizational Inertia and Dynamic Incentives”
    http://idei.fr/sites/default/files/medias/doc/conf/jjl/papers/90boyer.pdf

  19. Steve Weismenn, “5 Common Rationalizations for Organizational Inertia”
    http://community.aiim.org/blogs/steve-weissman/2012/07/18/5-common-rationalizations-for-organizational-inertia

  20. Fred Schenkelberg, “3 Ideas to Overcome Organizational Inertia”
    https://accendoreliability.com/2014/02/06/3-ideas-overcome-organizational-inertia/

  21. Chen-Yi Tsaia, Julia L. Linb, Shih-Chieh Fang, “The Paradox of threat and organizational inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9703/970304.pdf

  22. Chen-Yi Tsai, “Organizational Change and Organizational Inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

  23. Adam Gaha, “Inertia and Decision Making: The Need to Take The First Step With Someone in Order to Change Their Habits”
    http://www.summarizedreading.com/2013/09/inertia-and-decision-making-need-to.html

  24. Debbie Weil, “Three Things on Jim Collins\' Stop Doing List”
    http://debbieweil.com/blog/three-things-on-jim-collins-stop-doing-list

  25. Adriaan Witteloostuijn,”Organizational Inertia, Strategic Competition and Permanent Failure”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

1 5443

Pek çok kişi, anlaşılması zor olanın, daha değerli olduğunu zanneder.

Ben, katıldığım toplantıların çoğunda, anlaşılması zor sunumlarla karşılaşıyorum. İnsanlar aslında ne demek istediklerini kendilerinin de tam olarak bilmedikleri kavramlarla dolu slaytları gösterdiklerinde önemli bir fikirden bahsetmiş olduklarını zannediyorlar.

En değerli çaba; karmaşık stratejileri, yöntemleri, ürün ve hizmetleri sadeleştirmektir. Kolay anlatılan bir strateji, kolay anlaşılan bir yöntem, kolay kullanılan bir ürün, karmaşık olana kıyasla çok daha değerlidir. Sade, yalın bir çözüm, paha biçilmezdir. Liderler karmaşayı sadeleştirdikleri; anlaşılması ve uygulanması kolay yöntemler geliştirdikleri ölçüde başarılı olurlar.

Richard Koch, başarılı olmuş bütün işlerin arkasında, basitleştirme anlayışının yattığını söyler. Koch’a göre ürün ve hizmet dünyasında “basitleştirmenin” iki yöntemi vardır : Fiyatı düşürerek basitleştirmek (Price Simplifying) ya da sunulan teklifi basitleştirmek (Proposition Simplifying).

1. Fiyatı düşürerek basitleştirmek, fiyat indirimi yapmak değil; kökten bir şekilde fiyatı daha düşük bir seviyeye çekmek demektir. Bu, dönemsel bir indirim taktiği değil, farklı bir iş modeli yaklaşımıdır. Bir ürün veya hizmeti radikal bir şekilde ucuzlatmak için, üretim maliyetlerini düşürmenin yollarını bulmak gerekir. Bir ürünün yapımında kullanılan gereksiz parçaları çıkartarak, aynı işi görecek daha ekonomik malzemeler kullanarak ya da işin bir kısmını tüketiciye yaptırarak veya henüz kimsenin aklına gelmemiş yeni yöntemler bularak, söz konusu ürünün  maliyetlerini -dolayısıyla da fiyatını- hissedilir bir şekilde düşürmek mümkündür.

Bir ürünün fiyatını düşürmek, kalitesini düşürmek anlamına gelmez. Mc Donalds’ın yemek sektöründe, IKEA’nın ev ürünleri sektöründe yaptıkları, fiyatları geçici bir süre aşağıya çekmek değil, bütün üretim sürecini yeni bir anlayışla tasarlayıp, satış fiyatlarını, rakiplerin maliyetlerinin bile çok altına indirebilmeleridir.

smp1

2. İkinci basitleştirme yolu, sunulan teklifi basitleştirmektir. Bir ürüne ya da hizmete kullanıcı gözüyle bakıp, şirketin sunduğu  deneyimi, tüketiciler için daha basit ama kesinlikle daha tatmin edici kılmak mümkündür. Bu yol da, tıpkı birinci yol gibi, şirketin inovasyon yapması gereken bir yoldur. Steve Jobs, iPhone’u yaratırken “Ürün cebinize sığacak kadar küçük ve annenizin kullanabileceği kadar basit olmalı” demişti. iPhone, son derece karmaşık donanım ve yazılım kullanan, teknolojinin en son ulaştığı bütün yenilikleri içinde barındıran, sürekli güncellenen bir yapıya sahiptir ama kullanıcıya yansıyan yüzü son derece yalın, sade ve basittir. Google da, dünyanın en karmaşık yazılımlarını kullanan bir şirkettir ama kullanıcıya sunduğu arayüz, düz beyaz bir sayfanın ortasında bir satırdır. İnsanlar bu satıra istediklerini yazarlar ve Google saniyeler içinde, dünyanın o konudaki bütün bilgileri içinden, en anlamlı olanları listeler. Google’un insanların hayatına bu kadar nüfuz etmesi, insanların hemen her konuda, akıllarına takılan her soruyu Google’a sormaları ve cevaplarını kolayca alabilmeler nedeniyledir. Sadece bir aylık bir süre içinde Google arama motorunu kullanan tekil insan sayısının bir milyar iki yüz milyon kişi olması, Google’un son derece kolay ve hızlı bir uygulama olmasıdır.

Yalın, sade ve basit bir çözüm geliştirmek, ilkel bir tasarım yapmak anlamına gelmez elbette. Aksine çoğu durumda, kullanımı kolay bir ürün veya hizmet sunabilmek için, geri planda son derece karmaşık bir tasarım ve üretim süreci gerekir. Sadeleştirme ve basitleştirme, insanların en az zahmete katlanarak, kendiliklerinden ürün ya da hizmeti kullanabilecekleri çözümler üretmektir. Bu anlayış, tasarım yapanların, insanların ürün veya hizmeti kullanırken yaşamaları muhtemel her sorunu öngörmelerini ve bunlara daha en başından bir çözüm getirmelerini gerektiren bir yaklaşımdır.

Basitleştirmenin  en önemli kuralı, anlamlı olanı koruyup, gereksiz olanı çıkarmaktır. Küçük Prens’in yazarı Antoine de Saint-Exupéry. “Mükemmelliğe, eklenecek bir şey kalmadığında değil, çıkarılacak bir şey kalmadığında ulaşılır.” der.

İnsanların hayatlarını kolaylaştırmak, her inovasyonun temel hedefidir. Bir şirket, sunduğu ürün veya hizmetlerin fiyatını -IKEA gibi- radikal bir şekilde indirerek de insanların hayatlarını kolaylaştırabilir ya da iPhone gibi daha üstün nitelikli ürünler üreterek de kolaylaştırabilir.

Birbirlerinin zıttı olan bu iki yolun da nihai faydası, insanların hayatlarını kolaylaştırmaktır. Şirketlerin ilerlemelerinin temelinde, insanlara bu iki faydadan birini sunma anlayışı yatar. Bütün inovasyonlar, insanların ihtiyaçlarını, daha iyi veya daha ucuz bir şekilde gidermelerini sağlayarak, onların hayatlarını kolaylaştırmayı hedefler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Simplify
    http://simplify.fm/

  2. Richard Koch, ‘Simplify If You Want to Succeed’
    http://www.director.co.uk/simplify-to-succeed-in-business-says-richard-koch-17332-2/

  3. Simplify: The Way to Transform Your Business
    http://www.simplifyforceos.com/

  4. James Allen and Chris Zook, “Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change”
    http://www.repeatability.com/

  5. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Business Model”
    https://hbr.org/2011/11/the-great-repeatable-business-model

  6. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Model”
    http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-great-repeatable-model/

  7. Donald Sull, Kathleen M. Eisenhard, “Simple Rules for a Complex World”
    https://hbr.org/2012/09/simple-rules-for-a-complex-world

  8. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\", HBR
    https://hbr.org/product/strategy-as-simple-rules/R0101G-PDF-ENG

  9. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\"
    http://www.slideshare.net/SujitDas24/strategy-as-simple-rules-52876830

  10. James Allen and Chris Zook, “The Strategic Principles of Repeatability”
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  11. Wikipedia, Simplexity
    https://en.wikipedia.org/wiki/Simplexity

  12. Ron Ashkenas,“Seven Strategies for Simplifying Your Organization”
    https://hbr.org/2013/05/seven-strategies-for-simplifyi.html

  13. “Business Simplification 2015: The Unmet Strategic Imperative Based on the ‘Simplifying the Future of Work Survey’
    http://www.sap.com/bin/sapcom/en_us/downloadasset.2015-02-feb-13-21.knowledge-wharton-business-simplification-2015-the-unmet-strategic-imperative-pdf.bypassReg.html

  14. Kerry Brown “Future Workforce: 3 Steps To Prepare For Business Simplification”
    http://www.forbes.com/sites/sap/2015/03/26/future-workforce-3-steps-to-prepare-for-business-simplification/#494fbca775de

5 5438

Pek trafik olmayan açık bir yolda, düzgün bir asfaltın üzerinde, araba sürmek için çok deneyimli bir şoför olmaya gerek yoktur. Çarşaf gibi bir denizde tekne kullanmak için usta bir kaptan olmak da gerekmez. Ortada bir sorun, bir karışıklık olmadığı durumlarda bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmek çok kolaydır. Yönetim kurallarını uygulayan herkes, yönetmeyi başarır.

Ama hayat çoğu kez böyle değildir. Ne bütün yollar dümdüz ne de denizler çarşaf gibidir. Kurumlar da ülkeler de zorluklar yaşar, engellerle karşılaşırlar. İnsanlar da kurumlar da karşılaştıkları engelleri, yaşadıkları zorlukları aşabilirlerse düzene, istikrara kavuşurlar. İstikrar arzu edilen bir durumdur ama sürekli olması mümkün değildir. Hayatın döngüsü gereği; her istikrarlı ortam önce bozulur sonra olağandışı dönemler yaşanır ve en sonunda yeni düzen kurulur.

İşte bu olağandışı dönemleri yönetmek için liderliğe ihtiyaç vardır. Peki liderlik nasıl öğrenilir? Liderlik, eğitimle herkesin edinebileceği bir yetkinlik midir?

lid1

Elbette liderlik ilkelerini bir insana öğretmek mümkündür. Deneyimli bir lider, bildiklerini elbette başkalarına aktarabilir. Ama bir insanın içindeki liderlik, yaşadığı zorluklarda ortaya çıkar.  Ama daha önce yaşanmamış zorlukları, çalkantılı dönemleri yönetmek için insanın başkalarından öğrendiği bilgiler yetersiz kalır. Çünkü doğası gereği bütün krizlerde kurumda finansal kaynaklar az, insanlar yetersiz, ertesi günün ne getireceği ise bilinmezdir. Böyle bir belirsizliği ancak cesareti olan, sezgilerine güvenen, risk alan insanlar yönetebilir.

Dov Frohman, bir karmaşa, bir kriz yaşamadan, böyle bir mücadele vermeden hiçbir insanın liderliği öğrenemeyeceğini söyler. Frohman’a göre gerçek anlamda liderlik, bütün zorluklara ve engellere rağmen, herkese imkânsız gibi görüneni yapabilmektir. Çok zor olan değişimi, bütün olumsuzluklara rağmen, başarılı bir şekilde yönetmektir.

Frohman, liderin kendisine dayatılan koşullara boyun eğmeyen, risk alabilen, gerektiği zaman akıntıya karşı yüzme cesaretini gösteren ve tüm aykırı seslere rağmen sezgilerine güvenerek karar alan insanlardan çıktığını söyler.

Liderlik insanın yaşadığı zorlukları aşarken edindiği deneyimle kazandığı özelliklerin bütünüdür.

Liderlik,

  • bir vizyon ve hedefe sahip olmayı,
  • belirsizliği kabullenmeyi,
  • mevcut anlayışlara karşı gelmeyi,
  • farklı düşünmeyi, yaratıcı olmayı,
  • sezgilerle karar almayı,
  • cesareti ve risk almayı gerektirir.

lid2

Liderlik, içinden çıkılmaz gibi görünen zor durumlarda, insanın korkusunu kontrol ederek, sezgileriyle karar almasını gerektirir. Bunu yapmak için, teknik bilgiden çok insanın mevcut koşullara boyun eğmemesi, yarının daha güzel olabileceğini düşlemesi ve oraya varabilmek için kararlarını –bütün olumsuzluklara rağmen- uygulama kararlılığı göstermesi gerekir. Liderlik, okulda ya da eğitim programlarında edinilen teknik becerilerden çok, insanın zorlukları aşarken elde ettiği “kişisel bilgeliktir”.

Aslında pek çok insanın içinde bu “kahramanlık” vardır ama çoğu kurumun yapısı insanın içindeki bu özelliğin ortaya çıkmasına izin vermez.  Şirketlerin bunun tam tersini yapmaları, sert bürokratik yapılar yerine, insanların kendileri gösterebilecekleri ortamlar yaratmaları gerekir.

Büyük şirketlerin eğitim programları düzenleyerek yönetici adaylarına liderlik ilkelerini öğretmeleri, bu alana yatırım yapmaları elbette doğru ve yararlıdır ama yeterli değildir. Şirketlerin, insanların içindeki liderlik potansiyelini ortaya çıkaracakları koşulları hazırlamaları, yöneticilere daha fazla karar alma serbestliği tanıyarak, onların kendi hatalarından ders almalarını sağlamaları gerekir.

Liderliği öğrenmenin kısa yolu yok maalesef. İnsan ne kadar zorluk çeker, ne kadar engel aşarsa,  kendini hayata o kadar güçlü hazırlar.  Her şirketin yöneticilerine ve yönetici adaylarına bu mücadele gücünü aşılaması ve onların kendi “kişisel bilgeliklerini” inşa etmelerine imkan sağlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Don Sull: London Business School Strategic Management Professor, Keynote Speaker, About The Upside of Turbulence
    https://www.youtube.com/watch?v=X40eXiAX4xg

  2. Prof. Don Sull: \"Simple Rules - How to Thrive in a Complex World\" | Talks at Google
    https://www.youtube.com/watch?v=BgD3V-IyVT4

  3. Prof. Don Sull
    http://donsull.com/

  4. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", HBR
    https://hbr.org/2006/12/leadership-under-fire

  5. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", pdf
    http://www.csun.edu/~to18470/MSE608ASP10/articles/Leadership%20under%20fire.pdf

  6. Paula Margulies, “Dov Frohman Leads the Hard Way” Strategy+Business
    http://www.strategy-business.com/media/file/sb55_09208.pdf

  7. Eric Markowitz, “Are the Best Leaders Revolutionaries?“
    http://www.inc.com/articles/201103/are-the-best-leaders-revolutionaries-dov-frohman-interview.html

  8. An Interview with Dov Frohman
    https://www.youtube.com/watch?v=Ul3erK3yXxM

  9. Asem Chandra, “4 Fundamentals to Inspire Leadership Within Your Company“
    https://www.entrepreneur.com/article/237546

  10. David R. Kolzow, PhD, “Leading from Within: Building Organizational Leadership Capacity”
    http://www.iedconline.org/clientuploads/Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf

3 14742

Ait olmak en temel ihtiyaçlardan biri olduğu için insan, içinde bulunduğu topluluğa uyum göstermek ister; kabul gördüğü yerde mutlu olur. Farklı ailelerden gelen, farklı karakterleri ve farklı eğitimleri olan insanlar, aynı kültürün içinde, birbirine benzer inanışlara ve davranışlara sahip olurlar.

İçinde yaşadığımız toplum, bizi birbirimize benzetir.

Ama insan, çevresine uyum gösterip ait olma ihtiyacını tatmin ettikten sonra kendi özgünlüğünü de keşfetmek, kendini ifade etmek ister; çünkü insanın kendini düşünmesi (bireysellik), ait olma kadar güçlü bir ihtiyaçtır. Ben Olmak da İsteriz Biz Olmak da

Ama, özellikle bizim gibi “bağlılığın” yüceltildiği toplumlarda, kendi özgünlüğünü ortaya koymak isteyen her insan, çevrenin (mahallenin) tepkisini çeker. Bu nedenle çoğu insan, istediği mesleği yapamaz. Ailesinin ve çevresinin yönlendirmesine uyum göstererek, “gidilmemiş yoldan gitmek” yerine, kimsenin itiraz etmeyeceği, genel kabul gören yollardan giderek başarılı olmanın yollarını arar.

Her insan, daha önce başarı getirmiş “hayat reçetelerini” uygulayıp, yeteri kadar çaba göstererek başarılı olabilir; ama pek az insan, kendine özgü (orijinal) bir yoldan giderek başarılı olur. Her toplumun, mevcut düzenini korumak için daha önce denenmiş yollardan giderek başarılı olacak insanlara ihtiyacı vardır. Toplumun çok ihtiyacı olan, öğretmenler, mühendisler, doktorlar, hukukçular… bu yolları takip ederek başarılı olan ve topluma fayda sağlayan insanlardır.

orc1

Ama yerleşik düzeni devam ettirmek kadar, toplumu ilerletecek olan insanlara da ihtiyaç vardır. Toplumu ileri götürenler, kendi özgün yollarını seçme cesareti gösteren, kendi yollarını açan ve bu sayede, yeni bakış açıları, yeni anlayışlar, yeni akımlar getiren; keşifler, icatlar, inovasyonlar yapan insanlardır.

Özgün insanlar, kendi düşüncelerini hayata geçirmek için çaba gösterirken, çoğu zaman çevrenin -özellikle yakın çevrelerinin- tepkisiyle karşı karşıya kalırlar. Apple’ın yıllar önceki reklam kampanyasında söylediği gibi “Özgün insanlar dünyayı farklı gören, kurallardan hoşlanmayan, statükoyu reddeden insanlardır. Onları yüceltebilir ya da hor görebiliriz; ama onları göz ardı edemeyiz. Çünkü, bir şeyleri değiştiren onlardır. İnsanlığın ilerlemesini sağlarlar. Dünyayı değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın ama aynı zamanda bunu yapacak kadar cesurdurlar.

Çoğunluk, içinde yaşadığı koşullarından ne kadar şikayetçi olursa olsun, bu koşulları reddedip, alışılmışın dışına çıkmak yerine, “Bu sadece benim başıma değil, herkesin başına geliyor, sistem böyle.” diyerek “kaderine” razı olur. (Adam Grant, bu tavrın bir tür, “ağrı kesici” işlevi gördüğünü söyler.)

Özgün insanlar ise, “başka bir dünyanın” mümkün olduğuna inanırlar. Bu nedenle de mevcut düzeni sorgulamaktan, farklı yolları denemekten çekinmezler. Çoğunluk kendine sunulanla yetinirken, özgün olan insanlar, “ben bundan daha farklı ve daha iyi olanı istiyorum.” diye bakarlar. Herkesle aynı ortamda yaşayıp, herkesin baktığına bakıp, farklı şeyler görürler. Onlar genel kabul görmüş uygulamaları sorgular; daha iyi olanı  yapmanın yollarını arar; hayallerini hayata geçirmek için risk alırlar.

Yeni bir yol denemek, hem çevrenin tepkisini çekmek (hatta dışlanmak) hem de risk almak anlamına geldiği için, çoğu insan bu iki sorunla uğraşmak yerine, herkesin seçtiği garantili yolları tercih etmek zorunda kalır.  Maalesef, özgün olma potansiyeli olan bir çok insan bu şekilde davranarak sıradanlaşır.

Adam Grant, bilimde, sanatta, sporda çok yetenekli olan ve çok özgün (orijinal) işler yapma potansiyeline sahip çocukların çoğunun, ileriki yaşlarında toplum tarafından “yoğurulduğunu” ve herkesin gittiği yollardan gitmek mecburiyetinde bırakıldığını söyler.

Para kazanma ve özellikle yakın çevrelerine uyum gösterme arzusu, özgün olma motivasyonunu bastırır. Bilinen yollardan giderek başarılı olmak, orijinal (özgün) olmaktan çok daha kolay ve risksiz bir yoldur. İçinde yaşadıkları çevrenin onayladığı tarzda bir hayat seçen insanlar, çok başarılı olsalar bile, kendi özgünlüklerini ortaya koyamazlar. Kendi kendilerini sansürleyip, kendi düşlerinden gönüllü olarak feragat ederler.

Müvekkillerinin bütün davalarını kazanan bir avukat olabilirler ama hukuk sistemini değiştirmeye kalkışamazlar; süper doktorlar olurlar ama sağlık sistemine reform getirecek bir işe kendilerini adayamazlar; harika müzik yapabilirler ama kendi özgün bestelerini yapma cesareti gösteremezler.

orc2

Çoğu insan, aslında başka bir meslekte çok yaratıcı işler yapacak yeteneklere sahip olsa da, genç yaşta –belki de bilinçsizce- seçtiği fakülteden edindiği mesleği sevmeden yapmaya devam eder; kendini var edeceği başka bir alana girmeye cesaret edemez. Her toplumda aslında müzik dünyasında devrim yapabilecek yetenekte insanlar doktorluk; aşçılıkta çığır açacak yeteneğe sahipken öğretmenlik; iş dünyasında devrim yapacak düşünceleri olan ama memurluk yapmayı daha garantili bulan insanlar vardır. Bu insanların içlerindeki özgün ruh ortaya çıkma şansını bulamadan yok olur. Hem kendileri hem de onların katkılarından yararlanacak insanlar, çok değerli fırsatları kaçırmış olurlar.

Yetenekli pek çok insan, farklı, özgün olmaya gelince, kendinde o “kumaşı” görmez. Özgün olanların son derece korkusuz, risk alabilen, farklı yaradılıştaki insanlar olduğunu zanneder. Hâlbuki bu doğru değildir. Özgün yollar seçen insanlar da herkes kadar endişe ve korku duyarlar. Ama çoğunluktan farkları, bu korkularına rağmen kendi yollarını seçme cesaretini göstermeleridir.

“Az gidilen yoldan gitmek”,  sadece bazı “seçilmiş” insanlara bahşedilmiş bir özellik değildir. Özgünlük her şeyden önce,  hayata karşı bir duruş ve bir özgüven meselesidir. Özgün olmak, korkmamak değil, insanın korkmasına rağmen farklı olan yolu seçme cesaretidir.

Adam Grant, özgünlüğün yeni fikirler ve yaratıcılık kadar, merak ve cesaretle ilgisi olduğunu söyler. Adam Grant’a göre bir insanın özgün olmasına giden yolu açan, önce onun merakı sonra da kendi konfor sınırları dışına çıkma cesareti göstermesidir.

Özgünlük cesaret gerektirir ama aşırı bir risk almayı, körü körüne tehlikeye atılmayı da gerektirmez. Özgün insanlar, bir taraftan cesaretle risk alırken, diğer taraftan da kendilerini güvenceye alırlar. Her insanın içinde özgünlüğün nüveleri vardır ama çoğu insan, içindeki o özgün ruhu nasıl ortaya koyacağını bilmez.  Adam Grant, eğer bu konudaki farkındalığını, kararlılığını ve cesaretini yükseltirse, her insanın -öyle her şeyi feda etmeden de- özgün işler yapabileceğini söyler.

Özgün olmanın bir konuda ilk olmayı gerektirdiği gibi yanlış bir kanı da vardır. Özgünlük ilk ya da çok hızlı olmakla alakalı değildir. Özgünlüğün ölçütü, farklı ve en azından bir açıdan daha iyi olmaktır. Diğer insanlardan farkı az bile olsa, özgün ruhlu bir insan, kim ne derse desin, kararlılık gösterdiği taktirde, kendi farkını gösterebilir.

Özgün olan insanlar, genellikle her adımını çok iyi planlayan, her işi zamanında bitiren çok disiplinli insanlar da değildirler. Pek çok özgün insan, en yaratıcı fikirlerin son anda akıllarına geldiğini söyler.  Çoğu özgün insan, sistemli bir şekilde “tembellik” yapar ve yol boyunca kendisini sürekli geliştirir.

En özgün insanlar hiç hata yapmayanlar değil aksine en çok başarısızlığa uğrayanlar arasından çıkar. İnsan ne kadar çok girişimde bulunur ve denerse (ne kadar hata yaparsa) o kadar çok değişik yol ve yöntemle karşılaşır ve tamamen özgün bir sonuca ulaşma şansını artırır.

Adam Grant’a göre, özgün olmanın ilkeleri şunlar:

1. Var olan durumu, -ortada bir sorun yokmuş gibi dursa da – kabul etmemek, her şeyin neden öyle olduğunu sorgulamak ve daha iyi olanı aramak,

2. Hemen akla gelen ilk fikirlerle yetinmemek, çok daha fazla fikir geliştirmek,

orc3

3. İlgi alanlarını genişletmek ve geliştirmek; farklı kültürleri öğrenmek, değişik hobiler edinerek bilgi ve bakış açısını zenginleştirerek, kendine özgü bir yol yaratmak,

4. Bir fikir geliştirirken ya da iş yaparken acele edip birden sonuca atlamamak. Aksine stratejik olarak yavaşlamak, durmak, mola vermek. Düşünmeye daha çok zaman ayırarak,  yeni, özgün fikir ve çözümlerin kuluçka süresini uzatmak,

5. Kendi fikrine aşık olmadan, başkalarının fikirlerinden de yararlanmak. Farklı ve muhalif fikirleri de dikkate alarak düşünmek,

6.Özgün olmak için risk almaktan korkmamak ama riski dengelemek. Bir alanda risk alırken başka bir alanda kendini güvene almak,

7. Şeytanın avukatı rolünü oynamak: Kendi geliştirdiği fikirlerin zafiyetlerini ortaya koyup, onları da çürütmeye çalışmak,

8. En farklı fikirleri bile mevcut anlayışlar, yerleşik kültürle ilişkilendirmek. İnsanlar özgün fikirlere şüpheyle yaklaşırlar, bu nedenle onların fikirlerini değiştirmek zordur ama onların değerlerini ve alışkanlıklarını dikkate alan özgün fikirleri hayata geçirmek daha kolay olur.

9. Daha önce yapılmamışı yaparken, zorluklar karşısında insanın enerjisi düşse bile yılmamak, vazgeçmemek. Her şeye rağmen sürece odaklanmak, yeniden motive olmanın yollarını bulmak,

10. İnisiyatif almak. Harekete geçmek. Ama herşeyden önemlisi çok çalışmak. (Malcolm Gladwell’in de söylediği gibi herhangi bir alanda “ustalığa” erişmek için, o işe en az 10. 000 saat harcamak gerekir.)

Eğer insan, kendinde farklı bir yetenek, farklı bir anlayış, farklı bir ruh görüyorsa, inisiyatif alıp, kendi özgün düşüncesini hayata geçirmenin yollarını aramalıdır. Korkularına rağmen cesaret göstermelidir. Aksi taktirde, içinde bulunduğu durumu onun adına kimse değiştiremez. İnsanın ilerleyen yaşlarında “keşke” diyerek, pişman olmaması için; çocuklarına “Aslında ben… “ diye başlayan hayıflanma hikayeleri anlatmaması için, harekete geçmesi, davranması gerekir. Kimse için, hiç bir zaman geç değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers, TED
    https://www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers?language=en

  2. Adam Grant: The Surprising Habits of Original Thinkers Discussion Guide
    http://media.wix.com/ugd/955681_1528a0ab6c6b45789cb40b214952b25e.pdf

  3. Adam Grant “Why I Taught Myself to Procrastinate”
    http://www.nytimes.com/2016/01/17/opinion/sunday/why-i-taught-myself-to-procrastinate.html

  4. Apple, “Think Different“
    http://www.thecrazyones.it/spot-en.html

  5. Apple, “Think Different“, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=ccCDYKX_YSc

  6. Adam Grant “The One Question You Should Ask About Every New Job”
    http://www.nytimes.com/2015/12/20/opinion/sunday/the-one-question-you-should-ask-about-every-new-job.html

  7. Adam Grant Shares His Secrets On Becoming An Original Thinker
    http://www.fastcompany.com/3057567/most-creative-people/adam-grant-shares-his-secrets-for-becoming-an-original-thinker

  8. Review: \'Originals\', by Adam Grant
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e44b3166-be92-11e5-9fdb-87b8d15baec2.html#axzz4BgGrvKql

  9. Shyam Ramanathan, “11 Inspiring Lessons from Originals by Adam Grant”
    https://www.linkedin.com/pulse/11-inspiring-lessons-from-originals-adam-grant-shyam

  10. Simon KuperSimon Kuper “Life Lessons from Original Thinkers”
    http://www.ft.com/intl/cms/s/0/4f56797e-b3ef-11e5-8358-9a82b43f6b2f.html

  11. Elizabeth Gilbert, “Don’t Worry About Being Original. Just Be Authentic”
    http://www.elizabethgilbert.com/dont-worry-about-being-original-just-be-authentic-dear-ones-i-must-confe/

  12. “How to Be Original”
    http://www.wikihow.com/Be-Original

0 15458

Şirketlerde, karmaşık  bir duruma çözüm bulmak için geliştirilen “çareler”, aslında bu sorunları çözmek yerine daha fazla karışıklık  yaratıyor.

Bir bankada, şubelerle genel müdürlük arasında herhangi bir konuda uyumsuzluk ortaya çıktığında, bu uyumsuzluğu gidermekten sorumlu bir birim kurup, mevcut karmaşıklığa yeni bir boyut daha ekleyip, var olan karmaşıklığı daha da artırıyoruz. Hayat yeni ihtiyaçlar ortaya çıkardığında, şirketler her yeni ihtiyacı yönetecek  bir bölüm kuruyor ve her yeni bölüm, kendi kurallarını getirip, zaten karmaşık olan organizasyonu daha da karmaşık hale getiriyor.

Böyle bir yaklaşımla mevcut durumda zaten onlarca kalite kriterini yerine getirmek zorunda olan diğer birimlerin iş yüklerin üzerine yeni Performans Kriterleri ekleniyor; işler her geçen gün daha da karışık bir hal alıyor.

Elbette her şirkette belirli işlerden sorumlu departmanlar ve işlerin nasıl yapılacağını tarif eden süreçleri olmalıdır ama özellikle büyük şirketlerde süreç, kural ve Temel Performans Kriteri fazlalığı, şirketlerin işleyişine ve verimliliğine yarar değil zarar veriyor.

Bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, farklı bir bakış açısına ihtiyaç var.  Yves Morieux TED’de yaptığı konuşmada, şirketlerin yönetimlerindeki karmaşık yapıların, verimliliği ve performansı artırmadığını, aksine hayal kırıklığı yarattığını söyler.

Şirketler, aslında çalışanlarının işlerini kolaylaştırmak ve hem kaliteyi hem de verimi artırmak için kural koyarlar ama Yves Morieux’ye göre fazla kural, insanların işbirliğini azaltır, sonuç almayı zorlaşır. Çalışanlar sonuç almaya yönelik işbirliği yapmak yerine, kendi sorumluluk alanlarında kendilerine verilen kurallara uymakla yetinip, resmin bütününü göremez olurlar.

Şirketler, bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, ya organizasyon, süreç, performans kirterleri, ödüllendirme gibi işin sistemsel (hard) tarafında iyileştirmeler yaparlar ya da insanları birbirlerine yaklaştırmak amacıyla, duygu yönetimi, farklılıkları anlama, motivasyon gibi işin insani (soft) tarafında iyileştirme yaparlar.

simpli1

Şirketlerde sürekli organizasyon değişikliği yapmak verimliliği artırmaz. Ya da çalışanları pikniğe,  eğlenceye götürüp, onların birbirlerini “sevmesini” beklemek  de arzu edilen sonuçları doğurmaz.  Aksine böyle bir yaklaşım, aşırı kuralların olduğu, silolara bölünmüş işyerlerinde tam tersi bir etki bile yaratabilir.

Yves Morieux’ye göre, bu iki yaklaşım da arzu edilen sonuçları vermez. Çünkü, insanları gönüllü işbirliğine yönlendirmek ve bu işbirliği sayesinde daha yüksek değer üretebilmek sadece bir duygu yönetimi ya da bir sistem mühendisliği değil, bir yönetim modeli tasarımıdır.

Yves Morieux’nün “Akıllı sadelik” (Smart Simplicity) dediği bu yönetim modelinin çok yalın 6 kuralı var:

1.Diğerlerinin ne yaptığını anla: Bir bölümde çalışanların diğer bölümlerin işlerini ve gerçek anlamda ne yaptıklarını anlaması gerekir. Bu insanların iş tanımlarının da ötesinde her gün nelerle uğraştıklarını, hangi sorunlarla boğuştuklarını, kaynaklarını nasıl kullandıklarını herkesin anlamasını sağla. (Şirketin üst düzey yöneticilerin birkaç yıl aralıklarla başka bölümleri yönetmeleri (rotasyon) çok faydalı bir uygulamadır.)

2.Kimlerin “Bütünleştirici” olduklarını sapta ve onların işini kolaylaştır: Hâlihazırda insanlar nasıl işbirliği yapıyor, şirkette işleri resmi olmayan yollara çözme yetkinliği olanlar kimler? Bu “bütünleştirici” davranışları gösteren çalışanları cesaretlendir. Çalışanlar ve bölümler arasındaki bağlantıları sağlayan, insanları doğal olarak bir araya getirip sorunu çözen, işleri yürüten, yapılması gerekenleri halleden, her konunun uygun çözümünü bulan insanları teşvik et. Bütünleştirici rol üstlenen her düzeydeki çalışanı yetkilendir.

3.İnsanlara daha fazla güç ve özerklik ver: Yalın yönetim, şirketin katmanlarını azaltmak ve çalışanları daha fazla yetkilendirip onları güçlendirmeyi gerektirir. İnsanları kontrol altında tutmaya çalışmak yerine işbirliği içinde çalışmalarını destekle. Bu yöntem, işleri hem kolaylaştırır hem de verimi artırır. Daha az kuralın bulunduğu bir ortamda çalışanlar kendilerini daha güçlü, daha yetkin ve işlere daha hakim hissederler. İşbirliği yapmak için daha çok motive olur, inisiyatif alırlar.

simpli3

4.Herkesin yaptığı işin, hangi sonuçlara neden olacağını anlamasını sağla. Bölümlerin ve çalışanların, süreçler ve kurallar arkasına sığınıp, kendi işlerini yapmakla yetinmeleri, şirket içinde “siloların” oluşmasına neden olur. Çalışanların yapılan işin sonucundan değil, sadece kendi yaptıkları işin sonucundan sorumlu oldukları iş yerlerinde insanlar, kendilerini kuruma ait hissetmezler; görevlerini yapmakla yetindiklerinde, şirketin yaşadığı başarılar ve başarısızlıklar sanki kendilerinin dışında oluşmuş hissine kapılıp, şirketten “ruhen” uzaklaşırlar. Buna engel olmak için, her çalışanın yaptığı işin nasıl bir sonuca neden olduğunu, dolayısıyla yaptığı işin ne kadar önemli olduğunu anlamasını sağla.

5.Çalışanlar arasındaki etkileşimi teşvik et: Her bölümün birbirinden kopuk olması, işlerin yapılmasını zorlaştırır ve verimliliği olumsuz etkiler. İnsanların bir arada çalışıp, sorunları birlikte çözmelerini teşvik et. Farklı bölümlerin ortak parasal kaynakları kullanması, her bölümün kendi bütçesini kullanmasından daha verimlidir. Konuları, bölümler arası işbirliği yaparak ve kıt parasal kaynakları ortak kullanarak çözmek, verimliliği çok artırır. Herkesin ötekine karşı sorumluluk hissetmesini sağlamak büyük resmi görmeyi, daha yalın, daha ucuz çözümler bulmayı teşvik eder.

6.Hata yapanları değil, işbirliği yapmayanları cezalandır: İnsanlar hata yapmaktan korkarlarsa işleri yapmanın daha yaratıcı, daha yenilikçi ve daha yalın yöntemlerini bulmak istemezler. Yenilikçi bir yaklaşım, bir dizi hata yapmayı da beraberinde getirir. Bu nedenle, hata yapanları değil işbirliği yapmayanları cezalandır.  Yönetimler kaynakları, fikirleri, çözümleri paylaşmayanları cezalandırdığı taktirde insanlar, daha yaratıcı, daha yalın, daha ucuz çözümlere ulaşırlar.

Daha yalın, daha etkin, daha verimli ve daha karlı bir yönetim modeli yaratmak için daha fazla kurala, daha fazla sürece değil daha çok işbirliğine ihtiyaç var. Morieux’ye göre çözüm, bu 6 kuralı uygulamaktır.

Daha etkin, daha verimli, daha karlı ve daha mutlu bir çalışma ortamı yaratmak için,  yönetim biçimimizi sadeleştirmek, yönetim karışıklığını arındırmak gerekir. Şirketimizi daha yalın, daha az bürokratik hale getirmek; çalışanları daha yetkili, daha güçlü kılmak ve onların birer girişimci olarak davranmalarını sağlamak zorundayız.

Yalnızca rekabetçiliği değil asıl paylaşmayı, ortak kaynak kullanımını, yaratıcı ve yapıcı işbirliğini destekleyip, bu değerleri yücelten yeni bir iş kültürü yaratmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Yves Morieux, “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You”
    https://hbr.org/2011/09/smart-rules-six-ways-to-get-people-to-solve-problems-without-you

  2. Ash Maurya, “Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works“
    http://www.slideshare.net/podimconference/running-lean-ash-maurya-spark59-usa

  3. Carl Honore, “In Praise of Slow”
    http://www.carlhonore.com/books/in-praise-of-slowness/

  4. Carl Honore: In Praise of Slowness, TED
    https://www.ted.com/talks/carl_honore_praises_slowness

  5. Yves Morieux and Peter Tollman, “Six Simple Rules: How To Manage Complexity Without Getting Complicated”
    http://www.slideshare.net/TheBostonConsultingGroup/inside-bcgs-smart-simplicity-approach

  6. Yves Morieux: As Work Gets More Complex, 6 Rules to Simplify
    https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

  7. Gary Belsky, “6 Simple Rules for Simplifying Everything”
    http://time.com/77117/simplify-everything/

  8. Yves Morieux, “Smart Simplicity”
    http://www.gmaonline.org/uploadFiles/1CDE34000000E9.filename.BCG_-_Smart_Simplicity.pdf

  9. Yves Morieux, “To Boost Productivity, Try Smart Simplicity\', BCG.Perspectives”
    https://www.bcgperspectives.com/content/podcasts/strategic_planning_people_management_human_resources_morieux_yves_key_to_boosting_productivity/

  10. Vikram Bhalla, Jean-Michel Caye, Andrew Dyer, Lisa Dymond, Yves Morieux, Paul Orlander, “High Performance Organizations and Secrets of Their Success”
    https://www.bcg.com/documents/file84953.pdf

  11. Yves Morieux and Peter Tollman’ın, \"Stop Trying to Control People or Make Them Happy\"
    https://hbr.org/2014/04/stop-trying-to-control-people-or-make-them-happy/

  12. Murat Ünal, Y. Sinan Zavalsız, “Küreselleşme Karşıtı Bir Hareket: Yavaş Hareketi”
    http://itobiad.com/article/download/5000151080/5000163699

  13. Wikipedia, “Cittaslow”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Cittaslow

  14. Geir Berthelsen, “The World Institute of Slowness”
    http://www.theworldinstituteofslowness.com/

5 8523

Başarılı insanları diğerlerinden ayıran önemli özelliklerden biri  zekâlarından çok, ne kadar meraklı bir insan olduklarıdır. Merak dürtüsü, hem insanın hem de bilimin ilerlemesinin itici gücüdür. Merak  etmeyen insan kendini geliştiremez. Merak duygusu körelen insanın hayatla bağı kopar.

Carnegie Mellon Üniversitesi’nden Prof. George Loewenstein, bir grup üniversite öğrencisine sorular sorar ve bu soruların yanıtlarını kendisi verir. İkinci gruba da aynı soruları sorar ama yanıtları vermeden önce öğrencilerden yanıtları tahmin etmelerini ister.  Bu sırada öğrencilerin beyin faaliyetlerini (fMRI teknolojisiyle) inceler. Birinci gruptakiler soruların yanıtlarını hemen öğrendikleri için, beyinlerinde herhangi bir hareketlilik oluşmaz ve  konuya ilgilerini kaybederler.  İkinci gruptakilerin beyninde ise büyük bir hareketlilik oluşur. Zihinleri, soruyla yanıt arasındaki boşluğu doldurmak için çaba gösterir. Bu öğrenciler, aynı zamanda, yaptıklarından çok keyif alırlar. Merak insana enerji ve keyif verir.

Merak ve öğrenmek birbirinin sebep sonucudur. İnsan, zihnindeki sorulara, belirsizliklere ve çelişkilere son vermek için çaba gösterir; araştırır, keşfeder, öğrenir. Merak, insanı ilerletir.

merak4

İnsanlık tarihindeki bütün keşifler ve buluşlar merak sayesinde olmuştur. İnsanlar, gördüklerinin ötesini merak ettikleri için, dünyanın yuvarlak olduğunu; güneşin neden akşamları kaybolduğunu merak ettikleri için dünyanın döndüğünü keşfetmişlerdir.

Merak olmadan bilim olmaz. Yeni kavramların ve yeni teorilerin gelişmesini sağlayan insanın merak duygusudur. Albert Einstein kendinden bahsederken “Hiçbir özel yeteneğim yok; yalnızca merak tutkusu olan bir insanım.” demiştir.

Bizim kültürümüz maalesef, merak dürtüsünü yücelten bir kültür değil. Bildiğim kadarıyla merakı öven hiç bir atasözümüz, hiç bir deyimimiz yok. Aksine çoğunluk, merakın gereksiz olduğunu düşünür ve çocuklarına fazla meraklı olmamasını öğütler. Genel kanı, merakın insanın başına kötü işler açacağı yönündedir.

Çocukların evde çekmeceleri açmasını engelleyen, değişik eşyaları keşfetme isteğini yaramazlık olarak gören,  sorularını cevaplamaktan bıkan anne babalar, onların içindeki merak duygusunu köreltir ve öğrenmelerini, ilerlemelerini durdururlar. Oysa merak çocuğun zihinsel gelişiminin itici gücüdür. Yapılması gereken, çocukları engellemek yerine onların merak duygularını daha da artırmak için uğraşmak; içlerinde zaten var olan bu dürtüyü kışkırtmak, onların fikirlerini yargılamadan dinlemek ve düşüncelerini eyleme dökmeleri, meraklarını tatmin etmeleri için onlara destek olmaktır.

merak1

Araştırmalar başarılı insanların, merak dürtülerini sürekli canlı tutmayı bilen insanlar olduğunu kanıtlar.  New York Times köşe yazarı Adam Bryant,  yetmiş CEO’yla yaptığı araştırmada, bu liderlerin tamamının tutku derecesinde meraklı olduklarını gözlemler. Bryant’a göre, başarılı CEO’lar, sanıldığının aksine, her şeyi bilen insanlar değillerdir. Onlar hiçbir şeyi olduğu gibi kabul etmeyen, tıpkı bir çocuğun öğrenme merakıyla sorular soran; her şeyin neden ve nasıl olduğunu sorgulayan insanlardır.

Kimi insanların meraklı, kimilerinin meraksız olduğu doğrudur ama aslında herkes dünyaya geldiğinde aynı merak dürtüsüne sahiptir. Hepimiz sonsuz bir merak dürtüsüyle doğarız ama çoğumuz hem ailede hem de okullarda aldığımız eğitimle, zaman içinde bu merak dürtümüzü yitiririz.

Çocuklar tıpkı bilim insanlarının sordukları gibi, kolay kolay cevaplanamayacak sorular sorarlar. Ama onların bu merak dürtülerini, içinde bulundukları çevre,  köreltir. Çocuklar zamanla özgünlüklerini kaybedip büyükler gibi sıradanlaşırlar. Merak etme içgüdüleri yerini,  çevrelerine uymaya, sorgulamamaya, fazla kurcalamamaya, “icat çıkarmamaya” ve kendilerinden beklenileni yapmaya bırakır. Uyum dürtüsü, merak dürtüsünü bastırır.

İnsanların da kurumların da ilerlemesinin kökeninde merak duygusu vardır. Merak duygusu körelmiş şirketlerin sorunları çözmesi, yeni yöntemler geliştirmesi ve kendilerini yenileyerek güncel kalmaları  mümkün değildir.

merak2

Bir şirketin, inovatif çözümler üretmesini sağlayan ve ileriye götüren, o şirkette hakim olan merak ve öğrenme duygusudur. Yaptıkları işin her aşamasının nasıl daha iyi yapılacağını, sorunların nasıl çözüleceğini, kaynakların nasıl daha iyi kullanılacağını, nasıl daha verimli olacağını, sorgulayan şirketlerin ortak paydası, o şirketlerdeki merak iklimidir.

Bireysel hayatımızda da merak duygusu bizi hayata bağlar. Ama merak dürtüsünün de seviyeleri vardır. Sadece insanların ne yaptıklarıyla ilgilenmek insanı,  dedikodu ve magazin dünyasıyla sınırlar. Çevremizdeki insanlara ve olaylara meraklı olmamız elbette sağlıklı bir davranıştır ama merak dürtüsünün sadece bununla sınırlı olması, bizi yüzeysel bir insan yapar. Olması gereken,  merakımızı insanlardan ve olaylardan daha üst bir seviye çıkarmak ve yeni şeyleri, yeni yerleri, farklı kültürleri, farklı fikirleri, farklı düşünceleri ve uygulamaları  öğrenmek için çaba göstermektir.

İnsanın dünyada olan bitene merakı ve ilgi alanlarının çeşitliliği, onun hem zihinsel faaliyetinin kalitesini artırır  hem de sosyal hayatını zenginleştirir. İnsanın içindeki keşfetme ve öğrenme isteği, onun hayat enerjisini artırır.  Merak dürtüsü insanı hayata bağlar.

İnsan merakı sayesinde öğrenir, kendini geliştirir; keşfeder, buluşlar yapar ve ilerler. İnsanın ilerlemesinin temelinde merak dürtüsü vardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kevin P. Chavous ,“A Passionate Curiosity for Learning”
    http://www.huffingtonpost.com/kevin-p-chavous/a-passionate-curiosity-fo_b_1394750.html

  2. Todd Kashdan, “Curious? Discover the Missing Ingredient to a Fulfilling Life”
    http://toddkashdan.com/curious.php

  3. Dr. Todd B. Kashdan & Robert Biswas-Diener, “What Happy People Do Differently”
    https://www.psychologytoday.com/articles/201306/what-happy-people-do-differently

  4. Todd Kashdan, “5 Ways to Cultivate Curiosity and Courage in the Workplace”
    https://www.psychologytoday.com/blog/curious/201510/5-ways-cultivate-curiosity-and-courage-in-the-workplace

  5. Todd B. Kashdan, “Companies Value Curiosity but Stifle It Anyway”, HBR
    https://hbr.org/2015/10/companies-value-curiosity-but-stifle-it-anyway

  6. Todd Kasdan, “The Power of Curiosity”
    https://experiencelife.com/article/the-power-of-curiosity/

  7. “Curiosity: The Secret to Your Success”
    https://www.psychologies.co.uk/self/curiosity-the-secret-to-your-success.html

  8. İlhan İnan, “Merak, İnsanı İnsan Yapar.”
    http://haberler.boun.edu.tr/tr/haber/merak-insani-insan-yapar

  9. David Parnell, “Adam Bryant Of The New York Times On What Makes Great Leaders Great”
    http://www.forbes.com/sites/davidparnell/2014/07/01/adam-bryant-of-the-new-york-times-on-great-leaders/#26fc9afe7d89

  10. Adam Bryant, “Distilling the Wisdom of C.E.O.’s”
    http://www.nytimes.com/2011/04/17/business/17excerpt.html

  11. “10 Great Life Lessons from Albert Einstein”
    http://www.virtuesforlife.com/10-great-life-lessons-from-albert-einstein/

  12. Tom Mcdermott, “What’s the Difference Between a Passion and a Passionate Curiosity?”
    http://ignitingcuriosity.com/2014/11/whats-the-difference-between-a-passion-and-a-passionate-curiosity/

  13. Tom Mcdermott, “Realizing The Significance of Your Own Curiosity”
    http://ignitingcuriosity.com/

  14. Tom Mcdermott, “Harnessing Natural Curiosity in Life and Work”
    http://ignitingcuriosity.com/2014/07/harnessing-natural-curiosity-in-life-and-work/

  15. Prof. George Loewenstein, “The Psychology of Curiosity”
    https://www.cmu.edu/dietrich/sds/docs/loewenstein/PsychofCuriosity.pdf

  16. Wikipedia, Curiosity
    https://en.wikipedia.org/wiki/Curiosity

  17. Susan Edelman, “Curiosity and Exploration”
    http://www.csun.edu/~vcpsy00h/students/explore.htm

  18. Emad T , “The Curiosity Instinct”, MIT Admissions
    http://mitadmissions.org/blogs/profile/etaliep

  19. Dr. Todd B. Kashdan & Robert Biswas-Diener, “Praise for The Upside of Your Dark Side”
    http://toddkashdan.com/upside.php

Yöneticilerin daha gösterişli odalarda ve daha büyük masalarda oturması, sahip oldukları gücü hatırlatır. Bir çalışan, yöneticinin odasına girdiğinde, daha küçük ve daha rahatsız bir sandalyeye otururken yönetici, daha büyük ve ihtişamlı bir koltukta oturur. Bazı yöneticilerin kollarını yanlarına açarak oturmaları ya da ellerini başlarının altına koyarak vücutlarını genişletmeleri, aslında sahip oldukları gücü –bilinçli ya da bilinçsiz- vurgulamak içindir.

İnsanın en temel farkındalıklarından biri, güçlü olanın kim olduğunu hemen anlayabilmesi olduğu için, bu “güç simgelerini” herkes bir çırpıda fark eder. İster iş ortamında ister özel ortamlarda olsun, herkes kimin güçlü olduğunu ilk bakışta anlar. Bunun için, herhangi bir eğitime gerek yoktur.

Yöneticilerle çalışanların eşit olmaları gerekmez elbette, yöneticilerin bazı ayrıcalıkları olabilir ama yöneticilerin sahip oldukları güç, çoğu durumda çalışanlarla yöneticiler arasındaki iletişime engel oluşturur.

Yöneticiler istedikleri kadar, “Kapım herkese açık. İsteyen herkes bana ulaşabilir.” desinler ya da toplantılarda çalışanlara görüşlerini sorsunlar, herkes ne zaman konuşulacağını, ne zaman konuşulmayacağını bilir. Zaten en otoriter yöneticiler bile, kendi yönetim biçimlerinin, herkesin görüşünü özgürce ifade edebildiği bir yönetim biçimi olduğunu söylerler.  Ama her topluluğun yazılı olmayan kuralları vardır. Ailemizde, işyerlerimizde, yaşadığımız çevrede, toplumuzda yazılı olmayan kurallar çoğu zaman yazılı kurallardan daha önemli ve daha etkilidir. Yöneticiler, çalışanların fikirlerini açıklamalarını isteseler de çoğu şirkette insanlar, kendilerine sorulduğunda bile konuşmak istemezler.

ifa22

İnsanların sessiz olmaları, kendi fikirlerini açıklamamaları, itiraz etmemeleri, her zaman tevazularından, saygılarından ve nezaketlerinden kaynaklanmaz. Bir ortama sessizlik hâkim olunca, iyi fikirler ve çözümler devre dışı kalır. Böyle ortamlarda yanlış kararlar ve uygulamalar artar. Yanlışları herkes görür ama bundan en son yöneticilerin haberi olur. Sessizlik ne uyum ne de verim getirir; tam aksine işlerin kötüye gitmesine neden olur.

İnsanların kendi fikirlerini özgürce ifade edememeleri, “iki yüzlü” bir kültür oluşmasına neden olur. Bu kültürün bir yüzü, yöneticilerle paylaşılan; diğeri ise gerçek yüzüdür. Maalesef, çoğu şirkette yöneticiler, gerçekleri hiç öğrenmeden yaşarlar.

Oysa bugünün dünyasında bir şirketin başarılı olabilmesi için sadece yöneticilerin değil, bütün çalışanlarının fikrine ihtiyaç var. Eğer bir şirket, kendi çalışanlarının görüşlerinden, onların önerilerinden yararlanamıyorsa, çok büyük bir rekabet avantajını ıskalar. Aynı zamanda çok büyük tehditlerle karşı karşıya kalır.

Bir şirkette çalışanlar açıkça konuşmaya başladıklarında ise, o şirketin performansı da çalışanların şirkete bağlılıkları da artar. İnsanlar fikirlerini özgürce dile getirebildikleri ortamlarda kendilerini daha değerli hissederler, daha çok sorumluluk alırlar. Kendi fikirlerine ve yaratıcılıklarına başvurulan insanlar, o şirketin gönüllü savunucuları olurlar. Kendi fikirleri uygulamaya geçmese bile, karar sürecine –gerçekten- dahil olmaları, onların şirkete bağlılıklarını artırır.

Bugünün dünyasında her şirketin, sahadaki elemandan şirketin liderine kadar herkesin görüşünden yararlanması gerekir. Yaşadığımız sert rekabet ortamında, kendi insanının katkısını alamayan şirketlerin ayakta kalması mümkün değildir. Bu nedenle her şirketin çalışanlarının kendilerini özgürce ifade edebilecekleri bir ortam yaratması gerekir. Çok sesli ortamlarda “doğruyu bulmak” daha kolay olur ve daha az hata yapılır.

Bir şirkette, sessizlik hakimse bunun nedenlerini bulmak ve çok sesli bir ortam inşa etmenin yollarını açmak gerekir. Bir şirkette insanların kendi görüşlerini ifade etmemesinin altında birçok neden olabilir.

ifa33

1. Bir şirkette yöneticilerin, açık sözlülük konusunda nasıl bir tavır izledikleri, o şirketin kültürünü belirler. Söylemi ne olursa olsun, yöneticinin gerçek isteğinin açık sözlülük mü yoksa iki yüzlülük mü olduğunu, normal bir zekaya sahip herkes anlar. Bir şirkette açık sözlü olanların “başına neler geldiği”, diğerlerinin açık sözlü olup olmayacağını belirler. Gücün nasıl kullanıldığı ve yansıtıldığı, yöneticilerin korku salıp salmadıkları,   insanların görüşlerine gerçekten değer verip vermedikleri, o şirketin ne kadar konuşkan ya da ne kadar sessiz olacağını tayin eder.

2. Bazı şirketlerde yöneticiler güç kullanıp insanları sindirmezler ama o kadar “böyle gelmiş, böyle gider” tavrındadırlar ki, çalışanlar herhangi bir görüş bildirme gereği duymazlar. İnsanlar, sorunları ya önerileri ifade etmeyi  anlamsız bulurlar. Doğal olarak bu ortamlarda da sessizlik hakim olur.

3. Bazı şirketlerde ise yöneticiler, hangi konuda nasıl bir katkı beklediklerini açıkça tarif edemedikleri için insanların katkılarını alamazlar. Çalışanlara “Görüşlerinizi, önerilerinizi ifade edin.” demek, çoğu zaman yeterli olmaz.

4- Ayrıca insanların kendi görüşlerini ifade etmemelerinin altında, bir de psikolojik bir boyut vardır. Bazı insanlar kişiliklerinden kaynaklanan nedenlerden ötürü,  kendilerini ifade etmekte zorlanırlar. Öne çıkmak istemezler. Kabul görmeyecekleri endişesi yaşarlar. Eğer görüşlerine tepki gelirse bununla baş edemeyeceklerini düşünürler. İnsanlarla ilişkilerini bozmak istemezler. Her şirketin, bu insanları da dikkate alması gerekir.

James Detert ve Ethan R. Burris’e göre, çok sesli ve açık sözlü bir ortam yaratmak bilinçli bir çaba gerektirir. Her şirketin önce neyi yanlış yaptığını anlaması ve bunları düzeltecek önlemler alması gerekir.

Her şeyden önce, liderin ve bütün yöneticilerin “güç kalkanlarını” indirmeleri gerekir ki şirket çalışanları özgürce konuşabilsinler. Aksi takdirde kimse, açık sözlü olmanın cezasını göreceği bir ortamda konuşmak istemez.

ifa44

Liderin ve ona bağlı yöneticilerin sadece sözleriyle değil asıl tavır ve davranışlarıyla şeffaflığı desteklemeleri  gerekir. İnsanların gerçek düşüncelerini söyleyecekleri,  içten ve şeffaf bir ortam oluşturmanın ilk adımı, liderin takınacağı tutumdur. Liderin, herkesin görüşünü ifade etmesine ve eleştirisini ortaya koymasına rol modellik yapması ve en önce kendisinin eleştiriye açık olması gerekir. Örnek davranışta bulunmayan bir liderin, çalışanlarından açık sözlü olmalarını bekleme hakkı yoktur.

Şirketteki bütün yöneticilerin çalışanlardan hangi konularda nasıl bir katkı beklediklerini; bu katkıların iş yapma ve karar alma sürecinde nasıl değerlendirileceğini açıkça tanımlamaları gerekir. Bir şirket, çalışanlardan gerçek bir katkı bekliyorsa, “aklınıza ne geliyorsa söyleyin.” ya da “açık sözlü olun.” demesi, genelde pek işe yaramaz. Yöneticilerin, katkı istedikleri konuyu açık ve net bir şekilde tarif etmeleri;  katkıları ne yolla alıp, değerlendireceklerini söylemeleri ve mutlaka geri bildirimde bulunmaları gerekir.

Ayrıca yöneticilerin kendi “güç alanları” dışına çıkarak çalışanların mekanlarına gitmeleri, onların arasına karışmaları ve onların doğal ortamlarında buluşmaları gerekir. Yöneticiler bu şekilde davrandıkları zaman, çalışanlar da kendilerini “daha eşit” hisseder ve kendi görüşlerini ifade etmeye, katkı yapmaya daha gönüllü olurlar.

Bana göre şirketler demokratik yerler değildir ve olmaları da gerekmez ama her şirketin mutlaka çalışanların fikirlerinden yararlanacak kanalları sonuna kadar açık tutması ve onları görüş bildirmeye, fikir söylemeye ikna etmesi gerekir.

Bugün şirket yönetmek demek, her çalışanın katkısını alacak sistemler kurmak demektir. Bunu yapamayan şirketler çok büyük fırsatları ve tehditleri gözden kaçırırlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?”
    http://www.jstor.org/stable/20159894?seq=1#page_scan_tab_contents

  2. Ghodratollah Bagheri, Reihaneh Zarei, Mojtaba Nik Aeen, “Organizational Silence: Basic Concepts and Its Development Factors”
    http://farabi.ut.ac.ir/old/stumags/ITM/ITM1_4.pdf

  3. Elizabeth W. Morrison, “Employee Voice and Silence”
    http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

  4. Linn Van Dyne, Soon Ang and Isabel C. Botero, “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs”
    http://cqtesting.com/papers/JMS%202003%20Van%20Dyne%20Ang%20Botero%20Silence.pdf

  5. Voice and Silience at Organizations
    http://www-2.rotman.utoronto.ca/facbios/file/Ashford,%20Sutcliffe,%20and%20Christianson%202009.pdf

  6. Genn llopis, “6 Reasons Employees Must Speak Up to Thrive at Work”
    http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/03/19/6-reasons-employees-must-speak-up-to-thrive-at-work/

  7. Sarah Jane Gilbert, “Do I Dare Say Something?”
    http://hbswk.hbs.edu/item/do-i-dare-say-something

  8. Carmen Nobel, “The Power of Conversational Leadership”
    http://hbswk.hbs.edu/item/the-power-of-conversational-leadership

  9. James R. Detert and Ethan R. Burris, “Can Your Employees Really Speak Freely?”
    https://hbr.org/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely

  10. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387/abstract

  11. Frances J. Milliken,Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin, “An Exploratory Study Of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward And Why”
    http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2012/12/AN-EXPLORATORY-STUDY-OF-EMPLOYEE-SILENCE_IISSUES-THAT-EMPLOYEES-DONT-COMMUNICATE-UPWARD-AND-WHY.pdf

  12. Darcy Jacobsen, “The Dangers Of Employee Silence”
    http://www.globoforce.com/gfblog/2014/the-dangers-of-employee-silence/

  13. James R. Detert, Ethan R. Burris, David A. Harrison, “Debunking Four Myths About Employee Silence”
    https://hbr.org/2010/06/debunking-four-myths-about-employee-silence

  14. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “What’s Really Silencing Your Employees”
    https://hbr.org/2010/06/whats-really-silencing-your-em

  15. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, “Do Your Employees Think Speaking up Is Pointless?”
    https://hbr.org/2010/05/do-your-employees-think-speaki

  16. Lyle Sussman, “Disclosure, Leaks, and Slips: Issues and Strategies for Prohibiting Employee Communication”
    https://hbr.org/product/disclosure-leaks-and-slips-issues-and-strategies-for-prohibiting-employee-communication/BH286-PDF-ENG

  17. James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison, ”Good Communication Goes Beyond Open Door Policies”
    https://hbr.org/2010/05/good-communication-goes-beyond

SEÇTİKLERİMİZ