Tags Posts tagged with "yönetici"

yönetici

1 1530

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

0 708

Bazı yazarlara göre yönetmek bir sanattır, bazılarına göre ise bilimsel yöntemlerin kullanıldığı, analitik düşüncenin egemen olduğu bir uzmanlık alanıdır, bazıları ise yönetimin bir zanaat olduğu fikrindedir. Henry Mintzberg, bu görüşlerin hepsinde haklılık payı olduğunu ama her birinin yönetim disiplininin diğer önemli unsurlarını göz ardı ettiğini söyler.

Her şeyden önce yönetmek bir meslek değildir. Dünyanın en ünlü işletme fakültesini ya da MBA programını bitiren bir insanın iyi bir yönetici olacağının garantisi yoktur ama buna karşılık hiç okula gitmemiş çok başarılı yöneticiler vardır. Yöneticilik avukatlık, mühendislik ya da doktorluk gibi okulda okuyup bir ehliyet alarak yapılan bir meslek değildir. Mintzberg’e göre yöneticilik hem bilimsel yöntemleri kullanmayı hem bir sanatçı gibi içgörüyle karar almayı gerektiren ama aynı zamanda yaparak öğrenilen bir zanaattır. Mintzberg’e göre yöneticilik bilimin, sanatın ve zanaatın kesiştiği alanda var olan bir uygulamadır.

  • Yöneticilik bilimsel yöntemleri kullanmayı, analiz yapmayı, mantık yürütmeyi gerektirir. Yöneticilik sistemli düşünmeye, modellere ve teorilere ihtiyaç duyar.
  • Fakat her mantık yeteneği olan insan yönetici olamaz. Yöneticilik, iş yaparken öğrenilen bir uygulamadır. İnsanlar hata yaparak ve yanlarında çalıştıkları insanların deneyimlerinden yararlanarak yöneticilik yetkinliklerini geliştirirler. Bu anlamda yönetim, çırakların ustalarından öğrendikleri türden bir zanaattır.

  • Yönetim aynı zamanda da sezgisel karar alma ve yaratıcılık gerektiren bir sanattır. Öngörülemeyen bir geleceğe ilerlerken şirketin kaynaklarını hangi alanlara tahsis etmek gerektiğine karar vermek de doğru insanları seçmek de sezgisel yetenekler gerektirir. Her iyi yönetici aynı zamanda yönettiği şirketin içinde bulunduğu durumu, müşteriler ve tüketicilerle ilişkilerinin dinamiğini hisseden, gelecek hakkında öngörüsü olan ve bütün bunların ötesinde olaylar, insanlar ve fikirler hakkında içgörü sahibi olan bir insandır.

Bu nedenle sadece bilimsel yöntemler ve ustadan öğrenilmiş kadim bilgilerle bir şirketi başarılı bir şekilde yönetmek mümkün olmadığı gibi, bir insanın sadece sezgisel karar alarak da iyi yönetici olması mümkün değildir. Elbette her yönetici okuldan öğrendiklerini iş hayatında kullanır ve yetiştiği işyerinde elde ettiği deneyimlerden faydalanır ama her yöneticinin aynı zamanda bir sanatçı gibi sezgisel karar alması da gerekir.

İyi yönetim, bu üç bileşenin kesiştiği bir alandır. Henry Mintzberg, “Yöneticilik okulda öğrenilmez.” derken, yöneticiliğin bu üç unsuru bir arada barındırması gerektiğine işaret eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg, “The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/?s=Professor+Henry+Mintzberg

  5. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  6. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  7. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  8. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

9 1459

Pazarlamacıların çoğu, insanların bir markayı satın alması için, akılcı nedenlere sahip olmaları gerektiğine dolayısıyla reklamların, potansiyel müşterileri (tüketicileri) markanın üstünlüğüne ikna etmesi gerektiğine inanır. Bu düşüncenin tarihi oldukça eskidir. 1897’de, Charles Austin Bates her reklamın sağlam satın alma nedenlerine, 1961’de Rosser Reeves her markanın “biricik satış önermesine” (Unique Selling Proposition) sahip olması gerektiğini söylemişlerdir. Yalnızca bu yazarlar değil, reklam literatüründe pek çok yazar reklamların esas işlevinin insanları ikna etmek olduğunu savunmuştur. Bugün pek çok reklam ajansının uygulamalarında bu temel varsayımı gözlemek mümkündür. (Strong Advertising)

Bunun zıttı olan yaklaşım ise, reklamların işlevinin insanları ikna etmek değil, markayı insanların zihnine sokmak ve onların markayı hatırlamalarını sağlamak olduğuna inanır. 1914’te Theodore McManus, 1920’de Raymond Rubicam reklamın işlevinin, insanların ilgisini çekmek, onlarda duygusal bir tepki yaratmak ve böylelikle markayı onların zihnine yerleştirmek olduğunu savunmuşlardır.  Bu anlayışı benimseyen reklamcılar, markanın üstünlüklerini anlatarak insanları ikna etmek yerine ilginç, şaşırtan, tezatlar içeren, insanları gülümseten ya da onlarda yoğun duygular yaşatan reklamlar yaparlar. Andrew Ehrenberg‘in de savunduğu bu görüşe göre bu tür reklamlar,  yaşattıkları duygular sayesinde, insanların markayı hafızalarına kaydetmelerini sağlar. (Soft Advertising)

Ben ikinci reklam yönteminin daha etkili olduğunu düşünüyorum. Çünkü yüz yüze konuşarak bile bir insanı ikna etmenin zorlukları malumken, bir insanı reklamla ikna etmenin çok daha zor olduğuna inanıyorum. Kendi deneyimlerimden, çok uzun yıllar markasının rakiplerden daha iyi olduğunu anlatan reklamlar yapan markaların bile, yaptıkları araştırmalarda, insanları ikna edemediklerini biliyorum.

İnsanlar, aynı kategoride rekabet eden markaların arasında önemli farklar görmezler. Bir alışverişlerinde bir markayı satın alırken bir başka alışverişlerinde onun rakibini satın alırlar. Bu nedenle ben, reklamların markayı insanları ikna etmek yerine markayı zihnine yerleştirmeyi hedeflemelerini daha doğru buluyorum.

Bu yaklaşım, reklam ajanslarının üstlendikleri görevi bir bakımdan hafifleten ama aynı zamanda onların üzerine daha önemli sorumluluklar yükleyen bir yaklaşımdır. Çünkü insanları ikna etmek yerine onların kategoriyi akıllarına getirdikleri anlarda (KAGA) markayı hatırlamaları sağlamak çok daha yaratıcı işler çıkarmayı gerektirir.

Byron Sharp, “Markalar Nasıl Büyür” isimli kitabında,  ortalama olarak reklamların hatırlanma oranının %40 ve hatırlayanlar arasında reklamı doğru markayla eşleştirenlerin de %40 olduğunu söyler. Yani ortalama bir reklam %16 oranında hatırlanır ve aynı zamanda doğru markayla eşleştirilir. Bu nedenle reklam ajanslarının markalara yapacakları en büyük katkı, bu oranı mümkün olduğu kadar yükseltmek olmalıdır.

Andrew Ehrenberg’in dediği gibi reklam,  Facebook terimiyle, insanları “dürttüğü” yani uyardığı ölçüde etkili olur. Reklamın esas işlevi marka hafızası oluşturmak ve bunu tazelemektir.

Reklam kısa sürede değil, uzun sürede etkili olan bir yöntemdir. Bugün reklam yapıp ertesi gün satışların artmasını beklemek gerçekçi değildir.

Bana göre en iyi reklam,  potansiyel kullanıcıların fark edecekleri, izlemekten hoşlanacakları ve verdiği mesajın hangi markaya ait olduğunu herhangi bir tereddüte yer kalmayacak şekilde ifade eden reklamdır.  Reklamın nihai hedefi, insanların kategoriyi akıllarına getirdikleri anlarda (KAGA) markayı hatırlamalarını sağlamaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Neil Barnard and Andrew S. C. Ehrenberg, “Advertising: Strongly Persuasive or Nudging?”
    https://www.warc.com/fulltext/jar/6084.htm

  2. Byron Sharp, Digital Advertising Viewability – A Useful Guide
    https://byronsharp.wordpress.com/2015/08/19/digital-advertising-viewability-a-useful-guide/

  3. Byron Sharp, Less is Known About Advertising than We Think
    https://byronsharp.wordpress.com/2015/07/18/less-is-known-about-advertising-than-we-think/

  4. Jenni Romaniuk, Byron Sharp, Samantha Paech & Carl Driesener, Brand and Advertising Awareness:A Replication and Extension of a Known Empirical Generalisation
    https://www.marketingscience.info/wp-content/uploads/staff/2015/08/BrandAdvertising.pdf

  5. Charles Austin Bates
    http://adage.com/article/special-report-the-advertising-century/charles-austin-bates/140237/

  6. Charles Austin Bates, American Journalism from The Practical side. What Leading News- Paper Publishers Say Concerning The Relations of Advertisers and Publishers and About The Way a Great Paper Should be Made
    https://catalog.hathitrust.org/Record/008654291

  7. Charles Austin Bates, The Art and Literature of Business
    https://catalog.hathitrust.org/Record/006848984

  8. Charles Austin Bates, Cheer Up, and Eight other Things
    https://catalog.hathitrust.org/Record/008929758

  9. Rooser Reeves, Reality In Advertising
    https://prot-adar8-5773.s3.amazonaws.com/Reality-In-Advertising.pdf

  10. Paul Simister, Reality In Advertising by Rooser Reeves
    http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/reality-in-advertising-by-rosser-reeves

  11. Rooser Reeves
    http://adage.com/article/adage-encyclopedia/reeves-rosser-1910-1984/98848/

  12. Les Binet and Sarah Carter, Mythbuster: The Rosser Reeves Fallacy
    https://www.warc.com/NewsAndOpinion/Opinion/1805

  13. Paul Simister. The USP (Unique Selling Proposition) And Rosser Reeves
    http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/rosser-reeves-and-the-unique-selling-proposition-usp

  14. I Am Legend: Rosser Reeves
    http://www.adweek.com/agencyspy/i-am-legend-rosser-reeves/3212

  15. Derrick Daye, The Advertising Wisdom Of Rosser Reeves
    https://www.brandingstrategyinsider.com/2010/10/the-advertising-wisdom-of-rosser-reeves.html#.WRiTrmmGOUk

  16. Raymond Rubicam
    http://adage.com/article/special-report-the-advertising-century/raymond-rubicam/140225/

  17. Raymond Rubicam, Advertising’s Statesman
    https://buildingpharmabrands.com/2013/06/21/raymond-rubicam-advertisings-statesman/

  18. James Playsted Wood, Raymond Rubicam
    https://archive.ama.org/archive/ResourceLibrary/JournalofMarketing/documents/6746072.pdf

  19. Marie Oldham, Challenge Byron Sharp and Grow Your Brand
    http://www.ipa.co.uk/blog/inspiration/challenge-byron-sharp-and-grow-your-brand/12888#.WRJXSmmGOUk

  20. Nigel Hollis, Why Good Advertising Works (Even When You Think It Doesn\'t)
    https://www.theatlantic.com/business/archive/2011/08/why-good-advertising-works-even-when-you-think-it-doesnt/244252/

  21. Victor Gamez, Martin Weigel on Fighting Short-Termism in Marketing
    https://blog.percolate.com/2015/09/transition-2015-martin-weigel-on-fighting-short-termism-in-marketing/

  22. Jenni Romaniuk, Byron Sharp, Samantha Paech & Carl Driesener, Brand and Advertising Awareness
    https://www.marketingscience.info/wp-content/uploads/staff/2015/08/BrandAdvertising.pdf

  23. Kathryn A. Braun-LaTour, Michael S. LaTour, Jacqueline E. Pickrell, Elizabeth F. Loftus, How and When Advertising Can Influence Memory for Consumer Experience
    http://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1319&context=articles

  24. John Scriven, Gerald Goodhardt, The Ehrenberg Legacy: Lessons in Buying Behavior, Television, Brand Perception, Advertising, and Pricing
    http://www.journalofadvertisingresearch.com/content/52/2/198

  25. Byron Sharp and Yoram (Jerry) Wind,Today’s Advertising Laws:Will They Survive the Digital Revolution?
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.705.5106&rep=rep1&type=pdf

  26. John P. Jones, Advertising: Strong Force or Weak Force?
    http://surface.syr.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1114&context=suscholar

Bugüne kadar hangi yöneticiye “Sizin markanızı satın alanlar, rakip markaları satın alanlardan farklı insanlar mıdır?” diye sorduysam hemen hepsi, kendi tüketicilerinin (müşterilerinin) farklı insanlar olduklarını söylediler. Gerçekten de pazarlama dünyasında hemen her yönetici, kendi ürün ve hizmetlerini satın alanların farklı insanlar olduklarına ve kendi markalarıyla özel bir ilişki kurduklarına inanır. Bu inanış, pazarlama dünyasının en büyük yanılsamalarından biridir.

Ben araştırmacılığa başladığım yıllarda, çok sayıda şirkete müşteri (tüketici) profili araştırmaları yapardım.  Sonraki yıllarda daha ileri istatistik teknikler (cluster analizi gibi) kullanarak bu araştırmaları daha da derinleştirdim. Amacım, bir markanın kullanıcılarını rakip markaların kullanıcılarından, çeşitli özellikler bakımından ayırmak ve bu sayede şirketin sadece bu insanları hedefleyen pazarlama yapmasını sağlamaktı. O dönemlerde herkes gibi ben de, segmentasyon-hedefleme-konumlandırma (STP) stratejisinin doğru bir strateji olduğuna inanırdım.

Fakat yaptığım araştırmaların hiç birinde, rakip iki markanın farklı kullanıcı kitlesine sahip olduğuna rastlamadım. Yaptığım her araştırmada rakip markaların tüketicileri (müşterileri) neredeyse bütün özellikler bakımından birbirinin aynısı çıkardı.  Bense, gerçekte var olduğuna inandığım bu farklılıkları ortaya çıkartacak araştırma tekniklerine sahip olmadığımı; yeterince gelişmiş analiz yöntemlerine sahip olsam bu farklılıkları kanıtlayabileceğimi düşünürdüm. Bu nedenle eksikliği hep kendimde arardım. Ben de herkes gibi, Nike ve Adidas kullanıcıları; Ülker ve Eti kullanıcıları, Mercedes ve BMW kullanıcıları arasında fark olduğuna inanırdım ama yaptığım araştırmalarda bunu kanıtlayan bir sonuca ulaşamazdım.  Zamanla bu uğraşın peşini bıraktım ve bu tür araştırmaları yapmaktan vazgeçtim.

Ehrenberg Bass Enstitüsü yazarlarını ve özellikle Byron Sharp’ın yazdığı “How Brands Grow” (Markalar Nasıl Büyür) kitabını okuduktan sonra bu konu, zihnimde netleşti. Meğerse benim sayısız araştırma yapmama rağmen, rakip markaların müşterileri (tüketicileri) arasında bir farklılık bulamamamın nedeni, zaten böyle bir farkın hiç olmamasıymış. Zaten Bilimsel Pazarlama kanunu “Rakip markaların kullanıcı tabanı, nadiren farklılık gösterir.” diyormuş. Benim, markaların farklı insanlar tarafından tüketildiği inancım boş bir inançmış, benim iki marka kullanıcıları arasında kişisel gözlemlerimle gördüğüm farklılıklar, sonuçları etkilemeyecek kadar marjinal farklılıklarmış.

Bugünkü aklımla değerlendirdiğimde, aslında bu gerçeği çok kolay görmem gerekirmiş. Herkesin banyosunda birden fazla şampuan markası, birden fazla deterjan markası olduğunu; herkesin dolabında birçok markadan satın aldığı giyim eşyası olduğu gerçeğini fark etmiş olsam, zaten hiç bir markanın kendisine özgü bir tüketici (müşteri) kitlesine sahip olmadığını anlarmışım.

Bir tüketicinin (müşterinin) aynı zamanda birçok markayı satın aldığı bir ortamda, hangi araştırmacı hangi yöntemi kullanırsa kullansın, kullanıcılar arasında bir fark bulamaz. Çünkü aslında A markasının kullanıcısı aynı zamanda B markasının da kullanıcısıdır.

Andrew Ehrenberg’in çok güzel ifade ettiği gibi, “Her marka, ara sıra kendisinden alışveriş yapan, diğer markaların müşterilerine (tüketicilerine) satış yapar.” Bütün alışverişini tek bir markadan yapan insanlar vardır ama bunlar her markanın kullanıcı tabanında küçük bir azınlıktır. Bu durum, her pazarda geçerlidir.

Ama bugün hem dünyada hem Türkiye’de pazarlama profesyonellerinin çoğu, kendi kullanıcılarının, rakiplerinkinden farklı olduğu yanılsaması üzerine pazarlama planları yapmaya devam eder. Her gün, dünyanın her ülkesinde araştırma şirketleri, markaların müşterilerinin (tüketicilerinin) profillerini, hayat tarzlarını ve kişiliklerini ortaya çıkarmak için araştırma ve analizler yapar. Hemen her reklam ajansı, hizmet ettiği markanın “tipik kullanıcısını” yaş, cinsiyet, eğitim, gelir ve hayat tarzı olarak tarif edip hatta bunlara “Ayşe”, “Ali” gibi isimler takıp, bu kullanıcı segmentlerini hedefleyen pahalı reklamlar yapar.

Oysa gerçek hayatta rekabet hiç de pazarlamacıların zannettikleri gibi değildir. Aynı pazarda rekabet eden markalar birbirinden farklı olmadığı gibi, bunların kullanıcıları da birbirinden farklı insanlar değillerdir. (Byron Sharp)

Aynı ürün özelliklerine sahip Mercedes alanlarla BMW alanlar, aynı tür insanlardır. Ama bu markaların üst segmentini satın alanlar, gelirleri daha yüksek olduğu için farklı bir segment oluştururlar ve doğal olarak farklı profildeki insanlardır. Ama aynı segment içinde rekabet eden bütün markaların kullanıcıları, aynı türden insanlardır.

Ehrenberg Enstitüsü’nün yaptığı araştırmalara göre, bir markanın variyantları (Coca-Cola, Coca Cola Zero ya da Büyük şişe, Küçük şişe) bile; yaş, cinsiyet, aile büyüklüğü, gelir gibi demografik özellikler bakımından aynı tür insanlar tarafından satın alınır. Sanılanın aksine büyük şişe sadece geniş aileler tarafından değil, herkes tarafından satın alınır.

Byron Sharp’a göre, eğer bir marka, belirli bir kesime daha az satıp bir başka kesime daha çok satıyorsa, bu durumu ciddiye alıp, az sattığı segmente neden az sattığını araştırması ve bu durumu düzeltmesi gerekir.

Geleneksel pazarlamanın öğretisi olan, pazarı kullanıcı segmentlerine ayırmak, bu segmentlerden birini hedeflemek ve bu hedefe markayı konumlandırmak (STP) gerçek hayatta karşılığı olmayan bir öğretidir.

Aslında pazarlamacıların bu gerçeği kabul etmelerinde büyük fayda vardır. Bir ürün kategorisinde rekabet eden markaların, aynı tür kullanıcılar tarafından satın alınmasının olumlu tarafı, hiç bir markanın büyümesinin önünde herhangi bir engel olmadığı gerçeğidir.  Eğer dar bir segmenti hedefleyen pazarlama anlayışlarını terk ederlerse pazarlamacılar, gerçek büyüme potansiyellerinin aslında çok daha büyük olduğu gerçeğini görebilirler. (Byron Sharp)


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Philip Kotler, “From Mass Marketing to Mass Customization”
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/eb054267?journalCode=plr

  2. Kat Geber, “Small vs. Large Brands: How to Become a Market Leader”
    https://blog.percolate.com/2015/09/small-vs-large-brands-how-to-become-a-market-leader/

  3. Kat Geber, “Small vs. Large Brands: How to Become a Market Leader”, Slideshare
    http://www.slideshare.net/percolate/small-vs-large-brands-how-to-become-a-market-leader?ref=https://blog.percolate.com/2015/09/small-vs-large-brands-how-to-become-a-market-leader/

  4. Byron Sharp and Anne Sharp, Loyalty Programs and Their Impact on Repeat-Purchase Loyalty Patterns: A Replication and Extension
    http://www.nessvalley.com/resources/6076.PDF

  5. Anne Sharp, Byron Sharp and Natalie Redford, Positioning & Partitioning – A Replication & Extension
    http://anzmac.org/conference_archive/2003/papers/EB14_sharpa.pdf

  6. Kat Gebert, Why Mass Marketing Wins Over Targeted Efforts
    https://blog.percolate.com/2015/09/why-mass-marketing-wins-over-targeted-efforts/

5 6526

Kimi insanlar mıknatıs gibi bir çekiciliğe sahiptirler. Tavırları, davranışları, konuşmaları; olaylar karşısındaki duruşları ve verdikleri tepkiler -onlar bir çaba göstermeden- insanları etkiler. Bu insanlar ne söyleseler, dikkatleri üzerlerine toplarlar. Herkesin dile getirdiği bir fikri, onlar dile getirdiğinde kelimelerin ağırlığı artar. Bulundukları ortamlarda insanlar onlara öykünür, onlar gibi davranmaya çalışırlar. Bu insanlar hiç zorlanmadan insanları peşlerinden sürüklemeyi başarırlar.

Bir insanın karizmatik olup olmadığı, ilk bakışta anlaşılır. Fakat o insanı karizmatik yapanın ne olduğunu tarif etmek zordur. Nicole Torres, “Karizmayı tanımlamak zordur ama insan karizmatik birisini gördüğünde hemen anlar.” der.

Liderlik, eski zamanlardan beri erkeklere atfedildiği için, karizma dendiğinde insanların aklına bir erkek figürü gelir ama karizma sadece erkeklere özgü bir özellik değildir. Sadece güzelliğiyle değil özgüveni, sosyal cesareti ve duruşlarıyla, kendilerini fark ettiren gerçekten çok karizmatik kadınlar vardır. Edith Piaf, Coco Chanel, Frida Kahlo, güzelliklerinden çok karizmalarıyla insanları etkileyen kadınlardır.

Karizma, ilk bakışta fark edilen bir özellik olduğu için, çoğu insan karizmanın fiziki özelliklerden kaynaklandığını düşünür. Ama karizmanın güzel ya da yakışıklı olmakla alakası yoktur. Güzel veya yakışıklı olanlar da insanları etkiler ama karizmatik bir insanın etkisi bundan farklıdır. Bir insanı karizmatik yapan onun karakteri; güçlü beden dilli ve etkili konuşma yeteneğidir. Karizmatik insanların fiziksel özelliklerinden öte bir haleleri (aura) vardır.

Karizmatik insanlar,

  • Özgüvenli,
  • Kendi duyguları ve içinde bulundukları ortam hakkında yüksek farkındalıkları olan,
  • Pek çok durumda “olması gerekenle” ilgili güçlü fikirleri olan,
  • Kendilerine özgü bir heyecan ve coşkuya sahip,
  • Etkili ve güzel konuşan insanlardır.

Statü, unvan, güzel ya da yakışıklı olmak insanları etkilese de, herkes bunların geçici olduğunu bilir ama karizma kalıcıdır; karizmatik insanların ışığı hiç sönmez, Bu nedenle karizma, kimsenin kayıtsız kalamayacağı bir güçtür. Çoğu insan için arzulanan, imrenilen bir özelliktir.

Max Weber, insanların karizmatik liderlerde istisnai hatta insanüstü güçler olduğuna inandıklarını söyler. Çoğu toplum karmaşa ve kriz koşullarında, sorunları çözecek olağanüstü özelliklere sahip karizmatik bir lider arar. Karizması yüksek insanlar sahip oldukları özgüven ve etkileyicilikle, bu durumlarda bir “kurtarıcı olarak” ortaya çıkarlar. Psikologlar bu durumlarda insanların kendi kimliklerini olağanüstü kişi olarak gördükleri karizmatik liderin kimliğiyle birleştirerek üstünlük duygusu yaşadıklarını söyler.

Hepimizin karizmatik insanlardan etkilendiği bir gerçek. Bu nedenle karizmatik insanlar, kariyerlerinde daha hızlı yükselip daha fazla yetki sahibi olurlar. Ama karizmatik insanların daha isabetli kararlar aldıklarını, şirketleri veya toplumları daha iyi yönettiklerini kanıtlayan bilimsel hiç bir veri yoktur. Karizmatik insanlar arasından çok etkili liderler elbette çıkabilir ama karizma, bir liderin başarılı olmasını garanti etmez. Bu nedenle her karizmatik insanın başarılı olacağı gibi bir genelleme yapmak, yanlıştır. Hatta Peter Drucker, çoğu insanın liderliğin özü olarak gördüğü karizmanın gerçekte liderlikle pek ilgisi olmadığını söyler. Ona göre liderlik, gerçek üstü güçler ya da romantik ilişkilerle değil tam tersi gerçeklerle, gün be gün akıp giden hayatla ilgilidir. Drucker’a göre gerçek ölçüt, bir liderin karizmatik ya da havalı olması değil, hizmet ettiği toplumun ya da şirketin refahını ne kadar artırdığıdır. Drucker’a göre liderlik karizmayla değil vizyonla, güçlü sorumluluk duygusu, çalışma tutkusu ve liyakatle (yetkinlikle) ilgili bir iştir.

Karizmanın başarı getireceği gibi bir genelleme yapılamazken kimi durumlarda başarısızlığa yol açabileceği bile söylenebilir; çünkü karizmatik insanların çoğu, ölçüsüz bir özgüven hissine kapılırlar. Üstelik başarı arttıkça, liderin kendini beğenme tavrı, onu büyük yanılgılara sürükleme riskini ortaya çıkarır. Özellikle son yıllarda, liderlikle ilgili yazılan bilimsel makale ve kitaplarda, alçakgönüllü liderliğin altının çizilmesi, bu tehlikeye dikkat çekmek içindir. Bugünkü gibi, toplumların ve şirketlerin içinde bulundukları hızlı değişim dönemlerinde çözülmeleri gereken sorunlar, tek bir kişinin, tek bir aklın çözemeyeceği kadar karmaşık ve çok boyutludur. Bu sorunları çözmek için, “en doğrusunu ben bilirim” tavrı yerine, birçok aklın katkı verdiği ve sonunda liderin karar aldığı bir yönetim biçimini benimsemek daha doğrusudur. Ancak böyle bir yönetim biçimini benimseyen toplumlar ve şirketler başarılı olurlar.

Karizmatik olmak alçakgönüllü olmakla çelişmek zorunda değildir. Bir insan karizmatik ama aynı zamanda alçakgönüllü olabilir. Bunu başaran liderler, hem etkileyici hem de başarılı ve ilham verici olurlar. Karizmatik liderler, kendilerini daha kolay anlatır, daha rahat ilişki kurar ve insanları daha kolay etkilerler. Bu özellikler; bilgi, yetkinlik ve etkili karar almayla birleştiğinde, sadece sahibine şöhret ve itibar değil herkese iyilik ve refah getirir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joe Maciariello, ”On Charisma And Leadership”
    http://www.druckerinstitute.com/2011/06/joes-journal-on-charisma-and-leadership/

  2. Grace Teo-Dixon and Nanette Monin, “Guru of Gurus: Peter Drucker, Logology, and the Ultimate Leader”
    https://pdfs.semanticscholar.org/8a5c/dcbb51337c2a51a5bf0b1cacdd35649bb995.pdf

  3. Nicole Torres, “Fast Thinkers Are More Charismatic”
    https://hbr.org/2016/03/fast-thinkers-are-more-charismatic

  4. Michael Paschen · Erich Dihsmaier, “The Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority”
    https://sangu.ge/images/PsychologyofHumanLeadership.pdf

  5. Ronald E Riggio,“Charisma: What Is It? Do You Have It?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/201002/charisma-what-is-it-do-you-have-it

  6. Carlin Flora, “The X-Factors of Success”
    https://www.psychologytoday.com/articles/200505/the-x-factors-success

  7. Nikki Owen, “The Power Of Charisma; A Transcendental Quality?”
    http://www.evancarmichael.com/library/nikki-owen/The-power-of-charisma-a-transcendental-quality.html

  8. Brian Evje, “3 Dangers of Charismatic Leadership”
    http://www.inc.com/brian-evje/three-dangers-of-charismatic-leadership.html

  9. Dan Ciampa, “When Charismatic Leadership Goes Too Far”
    https://hbr.org/2016/11/when-charismatic-leadership-goes-too-far

  10. “Are Men & Women Equally Charismatic?”
    http://charismatoday.blogspot.com.tr/2009/06/are-men-women-equally-charismatic.html

  11. “How Charismatic Leadership Changes Lives”
    http://charismaticleadership.coreedgecharisma.com/

  12. Max Weber, Charismatic Authority, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Charismatic_authority

3 2229

Ağaçların büyüyüp güçlenmesinin, uzun yıllar yaşamasının yolu, zamanı gelince onları budamaktır. Budama sayesinde, güneş ışığı ağacın iç kısımlarına girer ve daha verimli sürgünler oluşmasını, meyvelerin daha büyük ve daha lezzetli olmasını sağlar. Budanan ağaç, daha güçlü büyür. Eğer ağaç zamanında budanmazsa, dalları gelişigüzel büyür; yaşlanan dallar, ağacın besininden, enerjisinden çalar.

Ağaçlar gibi şirketler de sistemli bir şekilde budanıp işlevini yitirmiş ürün ve yöntemlerden kurtulmaya ihtiyaç duyar. Her şirkette, miadını doldurmuş ürünler, işlevini yitirmiş süreçler, geçerliliğini kaybetmiş uygulamalar ve artık yararlı olmayan çalışanlar vardır. Bunlar tıpkı bir ağacın verimsiz dalları gibi şirketin gelişmesine engel olur. Eğer şirket zamanını doldurmuş bu unsurları temizlemezse, sağlıklı büyüyemez.

Ama zamanı dolmuş olan ürünleri, hizmetleri, süreçleri, kemikleşmiş alışkanlıkları ve artık faydalı olmayan insanları tespit ederek, bunları “budamak” hiç de kolay değildir. Aksine pazara sürmek için üzerinde çok emek harcanmış, uzun yıllar şirkete kar sağlamış bir ürünün üretimini durdurmak ya da alışkanlık haline gelmiş bir uygulamadan vazgeçmek çok zordur. Benzer şekilde, uzun yıllar şirkete emek vermiş bir çalışanla vedalaşmak da son derece zordur. Ama uzun yıllar çalışmış bir insanın hakkını ödemek ona başka yollarla vefa göstermek koşuluyla her şirketin bu zor kararı vermesi gerekir. Eğer şirketler, artık yararlı olmayan insanlardan vazgeçmezlerse hem şirket içinde adaleti zedelerler hem de büyümelerinin ve gelişmelerinin önünü tıkarlar. Bir  insanla vedalaşmak, bir üründen vazgeçmek ya da artık kullanılmayan bir süreci iptal etmek gibi kararları veremeyen şirketler yeniliklere yer açamazlar. Peter Drucker, “Miadını doldurmuş olanı terk etmeyip, mevcut insanlara ve ürünlere bağlı kalmak, yarının fırsatlarını dünün sunağında kurban etmektir.” der.

Çoğu şirket, geçmişte başarılı ürünlerin gelecekte de başarılı olacağı yanılgısına düşer. Oysa, bugün iyi performans göstermeyen dünün başarılı ürünlerinin, yarın başarılı olma ihtimalleri son derece düşüktür. Genel kural olarak zayıflamış bir ürünü ayakta tutmak için çaba göstermek yerine, yenisi için kaynak ayırmak daha doğrudur. Şirketler işlevi kalmamış bir ürünü, bir süreci ya da bir yöntemi planlı bir şekilde terk etmeden, yeni olanı yaratamazlar.

Tıpkı ağaçların budandıkça kendilerini tazelemesi gibi şirketler de atıl, işlevsiz her ne varsa onlardan kurtularak yenilenir, güçlenirler. Eğer şirketler zamanı geldiğinde “budanmazlarsa” içten içe çürümeye başlarlar. Şirketlerin yeniye yer açmak için, eskiyi terk etmeleri gerekir.

Drucker, şirketlerin yılda bir veya iki kere “terk etme” toplantıları düzenleyip, amacına hizmet etmeyen ürün ve süreçlerinden; artık yararlı olmayan çalışanlarından planlı bir şekilde ayrılmaları gerektiğini söyler.

Eğer bir ürün, şirketin hedeflediği sonuçlara olumlu bir katkı sağlamıyorsa, aslında şirkete boşu boşuna yük olur. Şirket, bu ürünü yaşatmak için çaba harcamak yerine, başka bir ürüne destek vermeyi ya da yeni bir ürün çıkarmayı düşünmelidir. Drucker “Bir cesedin kokuşmasını önlemeye çalışmak kadar zor, masraflı ve nafile bir çaba yoktur.” der. Bugün işlevini yitirdiği için artık düne ait olandan vazgeçmesini bilmeyen liderlerin yarını da yaratmaya muktedir olmadıklarını söyler. Şu ya da bu sebepten ömrünü doldurmuş işler için kaynakları kullanmaya devam etmenin israftan öte bir şey olmadığını ve bunu yapmaya hiçbir yöneticinin hakkının olmadığını anlatır.

Şirketlerin ilerlemesi, yenilenmelerine bağlıdır. Yenilenmeyen hiç bir şirket, uzun süre ayakta kalamaz. Schumpeter’in 1930’ların başında “yaratıcı yıkım” olarak tarif ettiği inovasyon süreci, aslında bir ağacın budanmasına benzer. Şirketler de, ülkelerin ekonomileri de, yaratıcı yıkımla yani eskiden kurtulup yeniye yer açarak gelişip, büyürler.

İnovasyon yapan şirketlerin ortak özellikleri eskiden kurtulma cesaretine sahip olmalarıdır. Bunu başaran ama yıktığının yerine daha iyi, daha işlevsel, daha ekonomik, daha güçlü bir “yeni” koyabilen şirketler, tıpkı bir ağaç gibi sağlıklı bir şekilde büyüme imkanı bulurlar.

Eski olanı terk etmek, inovasyonun yolunu açar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joseph Schumpeter, “Capitalism, Socialism and Democracy”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Capitalism,_Socialism_and_Democracy

  2. Joseph Schumpeter, “Creative Description”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction

  3. Hugo Reinert, Erik S. Reinert, “Creative Destruction in Economics: Nietzsche, Sombart, Schumpeter”
    https://www.researchgate.net/publication/226027214_Creative_Destruction_in_Economics_Nietzsche_Sombart_Schumpeter

  4. Karl Marx, Joseph Schumpeter and an Economic System Incapable of Coming to Rest, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=-pCfJOj8QSo

  5. Peter F. Drucker, \"Management: Tasks, Responsibilities, Practices\"
    http://www.icmbpl.com/Management%20-%20Tasks,%20Responsibilities,%20Practices%20by%20Peter%20Drucker%20e%20book.pdf

  6. Müslüm Basılgan, “Ekonomik Gelişmenin Yaratıcı Yıkımı: Schumpeteryan Girişimci”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/74607826a3f8bcc_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi

  7. Peter Drucker, “Managing for Results”
    http://rlaexp.com/studio/images/realities.pdf

  8. The Wisdom of Peter Drucker from A to Z
    http://www.inc.com/articles/2009/11/drucker.html

  9. Benjamin Ellis, “Planned Abandonment”
    http://redcatco.com/leadership/planned-abandonment-having-an-end-at-the-beginning/

  10. “Purposeful Abandonment: The Art Of Letting Go”
    https://leadershipfreak.blog/2013/01/01/purposeful-abandonment-the-art-of-letting-go/

  11. Rick Wartzman, “What Should You Stop Doing?”
    http://www.forbes.com/sites/drucker/2013/02/19/what-should-you-stop-doing/#37ab274312d1

  12. “The 5 Questions Every Company Should Ask Itself”
    http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

  13. Jim Collins, “Best New Year\\\'s Resolution? A \\\'Stop Doing\\\' List”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/best-new-years.html

  14. Donald Sull, “Active Inertia”
    http://donsull.com/active-inertia/

  15. Donald Sull, “Why Good Companies Go Bad”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UgQAYLz4A0E

  16. Donald Sull “Why Good Companies Go Bad”
    https://hbr.org/1999/07/why-good-companies-go-bad

  17. Richard Donkin,“Active Inertia is The Enemy of Survival”
    http://www.ft.com/cms/s/0/5b16bad4-b3a2-11de-ae8d-00144feab49a.html?ft_site=falcon&desktop=true#axzz4VOn4RspH

  18. Marcel Boyera, Jacques Robert, \"Organizational Inertia and Dynamic Incentives”
    http://idei.fr/sites/default/files/medias/doc/conf/jjl/papers/90boyer.pdf

  19. Steve Weismenn, “5 Common Rationalizations for Organizational Inertia”
    http://community.aiim.org/blogs/steve-weissman/2012/07/18/5-common-rationalizations-for-organizational-inertia

  20. Fred Schenkelberg, “3 Ideas to Overcome Organizational Inertia”
    https://accendoreliability.com/2014/02/06/3-ideas-overcome-organizational-inertia/

  21. Chen-Yi Tsaia, Julia L. Linb, Shih-Chieh Fang, “The Paradox of threat and organizational inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9703/970304.pdf

  22. Chen-Yi Tsai, “Organizational Change and Organizational Inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

  23. Adam Gaha, “Inertia and Decision Making: The Need to Take The First Step With Someone in Order to Change Their Habits”
    http://www.summarizedreading.com/2013/09/inertia-and-decision-making-need-to.html

  24. Debbie Weil, “Three Things on Jim Collins\' Stop Doing List”
    http://debbieweil.com/blog/three-things-on-jim-collins-stop-doing-list

  25. Adriaan Witteloostuijn,”Organizational Inertia, Strategic Competition and Permanent Failure”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

14 5469

Tarih boyunca yazı, insanların gündelik hayatlarının bir parçası olmadı. Yazı yazma mecburiyetinde olanlar, devlet dairelerinde çalışan bürokratlar, bilim insanları ve edebiyatçılardı. Mektup yazmak bile insanın çok sık yaptığı bir iş değildi. Bugün ise hemen herkes, ister mesaj (WhatsApp, Messenger, bip, kısa mesaj) ister e posta olsun, her gün yazmak mecburiyetinde. Özellikle gençler, cep telefonlarıyla daha az konuşup, daha çok mesajlaşıyorlar.

Eskiden işyerlerinde en çok üst düzey yöneticiler,  yazılı iletişim kurardı. Mektuplarını sekreterlere hazırlatır; düzeltmeleri yaptıktan sonra muhataplarına gönderirlerdi. Şimdi ise işyerlerinde mavi yakalılar hariç herkes, her gün onlarca e posta yazmak zorunda kalıyor.

Fakat, ne okullarda ne iş yerlerinde kimseye yazılı iletişimin nasıl olması gerektiğiyle ilgili derli toplu bir bilgi verilmiyor. Herkes birbirinden öğreniyor ama kimse olması gerekeni tam anlamıyla bilmiyor. Ben insanın konuştuğu ve yazdığı dili iyi kullanmasını çok önemserim. İyi yazan, kendini iyi ifade eden insanlara imrenirim. İnsanın konuşmada ve yazmada kendisini ifade etme biçiminin, onun kimliği ve kişiliğiyle ilgili önemli ip uçları verdiğine inanırım.

Bugün insanların çoğu, gündelik yazışmalarında, yazım kurallarına uyma gereği duymuyor; uyanları da  fazla resmi hatta gergin bulup, eleştiriyor. Sanal alemde, dil konusunda, doğru olanı yapmanın yanlış olduğu gibi bir algı oluşmuş durumda.

Yeni dönem, kendi iletişim tarzını yarattı.  Cep telefonları ile mesaj yazmanın kendine özgü kuralların olduğu bir gerçek. Bu dönemde, eskinin mektuplaşma adetlerinin geçerli olmadığı kesin.  Bu nedenle ben de zamanın ruhuna uygun davranmayı doğru bulup yüceltiyorum ama aynı zamanda sahip olduğumuz dilin, kültürel bir miras olduğunu ve bunu titizlikle korumamız gerektiğine de sonuna kadar inanıyorum.

Bu düşünceden hareketle, mesaj ve e posta yazım kurallarıyla ilgili gibi bir liste oluşturdum. Bakalım, siz bunlar hakkında ne düşüneceksiniz?

yazisma1

1.Bir insanın kendisine gönderilen bir mesaja ya da e postaya cevap verip vermediği onun kişiliğinin ve kültürünün bir göstergesidir. Bazı insanlar e postalara cevap verme alışkanlığına sahip değil. Bu bence, hem kaba hem de kibirli bir davranış biçimidir. Ben şahsen bana gönderilen bütün e postalara –anlamsız istekler içerenler hariç- cevap vermeyi bir yükümlülük olarak görüp, hepsini cevaplamaya çalışıyorum.

2.Gelen mesajlara (WhatsApp, bip, Messenger, kısa mesaj…) ve e postalara makul bir süre içinde cevap vermek gerekir. Bu süre herkesin hayat temposuna göre değişir ama ben 24 saati geçmeyen bir sürede cevap vermenin doğru olduğunu düşünüyorum.

3.Her şey e posta veya mesajla anlatılmaz. Bazı önemli konular, kötü haberler, yüz yüze konuşmayı gerektirir. Son yıllarda kısa mesaj atarak, genel müdür yardımcılarını işten çıkaran büyük şirketlere bile tanık olduk. Ben bu uygulamaları son derece kaba buluyor, hiç kimseye yakıştırmıyorum.

4.İnsanın değer verdiği insanların önemli hastalıkları, bir yakınlarını kaybetmeleri, sıra dışı bir başarıları, e posta ya da mesajla değil, telefonda konuşarak hatta mümkünse ziyaret edilerek paylaşılması gereken durumlardır. (Ama bazı durumlarda, bazı insanları kutlamak ya da onlara baş sağlığı dilemek için, mesaj atmak daha doğru bir yol olabiliyor. Bunları herkes kendi tarzına göre, ayırt edebilir.)

5.Konunun ayrıntılarını bilmeyen bir insana, daha önce başka insanlar arasında geçmiş, onlarca yazışmadan oluşan bir e posta silsilesini iletmek ve bu insanı geçmişe yönelik bütün bu bilgileri okumak zorunda bırakmak, saygısızlıktır. Doğru davranış, konuyu kısaca anlatıp, gerekli olan yazışmaları ayıklayarak iletmektir. Ben bana iletilen bu tür e postalardan son derece rahatsız oluyorum; insanlara bu tür özensiz bir davranışta bulunmamak için gayret gösteriyorum.

6.Gereksiz dosyaları, e postalara eklemek doğru değildir. Gönderilen dosyaların konuyla ilgili olması, mümkün olduğu kadar küçük boyutlu hale getirilmesi, hem gönderenin hem de alanın zaman kaybetmesini engeller. E postanın içine, ilişikteki dosyanın ne içerdiği bilgisi mutlaka yazılmalıdır.

7.e posta gönderirken, insanların mahremiyetine saygı göstermek gerekir. Birbirini tanımayan insanlara toplu  e posta göndermek saygısızlıktır.

8.e posta yazmak kadar, e posta programının özelliklerini de doğru kullanmak gerekir. Her gönderiye “acil” ya da “önemli” işaretleri koymak, “okundu İletisi” talep ederek insanları taciz etmek doğru değildir.

9. Bir insana cevap verirken, söz konusu e postayı, yazışmalarda daha önce bulunmuş herkese iletmek, hem o insana hem diğerlerine saygısızlıktır. “Herkesi yanıtla” seçeneğini, iyice düşünerek kullanmak gerekir.

10.e posta ve mesajları büyük harfle yazmak, bağırmak ve azarlamak anlamına gelir. Bu, artık yerleşmiş bir kuraldır. Yazışmaları büyük harf kullanarak yapmak, konunun önemli olduğunu değil; bunu yazanın bilgisizliğini ya da kabalığını anlatır.

11.Yazılı iletişimin etkisi, konuşmaya kıyasla çok daha kalıcı olduğundan, insanın kızgın bir anında e posta veya mesaj atmaktan uzak durması gerekir. Ben herkese, çok sinirli olduğu zamanlarda, hemen cevap yazmak yerine, bir gece uyuduktan sonra yazmasını tavsiye ederim. Ben uzun zamandır bu ilkeyi uyguluyorum ve kendimi hata yapmaktan koruyorum.

yazisma212.Özellikle şirket yazışmalarında kendini gösteren garip bir Türkçe kullanma biçimi var. İnsanlar şirket yazışması yaparken, her gün kullandıkları Türkçenin dışına çıkıp, neredeyse bütün fiilleri geniş zamanda ve edilgen yazıyorlar. “Konuyu araştırıp, size en kısa zamanda cevap vereceğiz.” gibi duru bir Türkçe yerine, “Konu önce araştırılacak ve sonra tarafınıza cevap verilecektir.” gibi, kimsenin günlük hayatta kullanmadığı bir dil kullanıyorlar. Ben gördüğüm her yerde Türkçeyi bu şekilde kullananlarla mücadele ediyorum. Bunu yapan herkesi “normal insan Türkçesi” kullanmaya davet ediyorum.

13.Yazışmalarda ve konuşmalarda Plaza Türkçesini kesinlikle doğru bulmuyorum. “Yapmış olacağım”, “gelmiş olacağım”, tarzı konuşmaları yapmacık buluyorum.

14.Türkçe içinde aşırı miktarda İngilizce kelime kullanmaktan, kendim dahil, herkesin kurtulmasını diliyorum. “Work etmiyor” gibi ifadeleri son derece itici buluyorum.

15.Cep telefonlarının yaygınlaşmasıyla birlikte duygularımızı simgelerle anlatmaya başladık. Önceleri sadece sevinç ve üzüntü gibi duygularımızı anlatan emojiler, giderek çoğaldı ve iletişim hayatımızın vazgeçilmez unsurları oldu. Her türlü mesajlaşmada (WhatsApp, Messenger, bip, kısa mesaj) emojiler, alfabenin vaz geçilmez unsurları gibi yazı dilimize yerleşti. Artık parantez ve iki nokta işareti kullanarak,  gülen surat/asık surat yapmak, çağın gerisinde kalmakla eş anlamlı olmaya başladı.

16.e posta ve mesajlaşma, insanlar arasındaki mesafeyi kaldırdı. Elektronik haberleşmede, insan kendisinden çok üst düzeyde birisiyle yazışırken, kendini onunla aynı seviyede hisseder oldu. Bu yakınlaşma yazı dilini, daha samimi ve içten bir dile dönüştürdü. Maalesef pek çok insan, nasıl bir ölçü tutturması gerektiğini bilmiyor. Bu konuda ölçüyü kaçırmamak için, herkesin çaba göstermesi gerektiğine inanıyorum.

17.“En az zahmet” yasası, sadece Türkçeyi değil bütün dilleri değiştiriyor. Her dilin yazışma dili konuşma diline yakınsıyor. Anlaşılan, dünyadaki hiç bir dil, “en az zahmet” yasasının gazabından kurtulamayacak. Ama yine de mesaj yazarken, konuşma dili kullanmak bana ters geliyor. Mesajlarda her kelimeyi, yazım kuralına uygun   yazmanın, çoğu zaman duruma aykırı düştüğünü biliyorum ama yine de, “inş cnm ya” veya “olm nbr” türü ifadelere bir türlü alışamıyorum.

18.Cep telefonları ve tabletlerin hem e posta hem de bütün mesaj uygulamalarında, konuşulanı yazıya dökme özellikleri var. Kendim dahil, herkese bu özelliği etkin bir şekilde kullanmasını ve bunu bir alışkanlığa dönüştürmesini tavsiye ediyorum.

Bütün bu kurallara daha onlarcası eklenebilir. Bunlar benim önemsediklerim. Unuttuklarım ya da ihmal ettiklerim elbette vardır.

Bir e posta veya bir mesaj yazmak insana çok basit ve sıradan bir iş gibi gelebilir ama ben hem özel hem de profesyonel hayatımızda, yazışma biçimimizin hem kişiliğimizi yansıtan hem de kimliğimizi oluşturan önemli bir unsur olduğuna inanıyorum. Çok yakınlarıma bile mesaj ya da e posta gönderirken, düzgün yazmaya özen gösteriyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rebecca Burnett, Lisa Dusenberry, Andy Frazee, Joy Robinson, Rebecca Weaver, \"Communicating as a Professional,\"
    http://leading-edge.iac.gatech.edu/humanistic-perspectives/communicating-as-a-professional/

  2. Charles P. Campbell, “Beyond Language: Cultural Predispositions in Business Correspondence”
    http://infohost.nmt.edu/~cpc/internationalethos.html

  3. John Hooker, “Cultural Differences in Business Communication”
    http://web.tepper.cmu.edu/jnh/businessCommunication.pdf

  4. Lindsay Silberman, “25 Tips for Perfecting Your E-mail Etiquette”
    http://www.inc.com/guides/2010/06/email-etiquette.html

  5. Lynn Gaertner-Johnston, “Business Writing: Talk, Tips, and Best Picks for Writers on The Job”
    http://www.businesswritingblog.com/business_writing/2006/01/greetings_and_s.html#sthash.a13M5V0c.dpuf

  6. Dawn Rosenberg McKay, “Email Etiquette”
    https://www.thebalance.com/email-etiquette-525535

  7. “How to Write Professional Emails [12 Etiquette Guidelines]”
    http://theundercoverrecruiter.com/write-professional-emails/

  8. “Email Etiquette 101: The Do\'s and Don’ts of Professional Emails”
    http://www.businessnewsdaily.com/8262-email-etiquette-tips.html#sthash.nEtKLyE6.dpuf

  9. Claire E. White, “Effective Writing For the Workplace”
    http://www.writerswrite.com/journal/aug97/effective-writing-for-the-workplace-8976

  10. Çisem Dağdelen, “Yeni Başlayanlar İçin Plaza Dili Ve Edebiyatı\'na Giriş 101”
    http://trend.mynet.com/yeni-baslayanlar-icin-plaza-dili-ve-edebiyatina-giris-101-1038705

  11. “Business and Report Writing Skills”, Charles Sturt University, 2008
    http://www.csu.edu.au/__data/assets/pdf_file/0004/51934/Business-Report-Writing-Skills.pdf

  12. Desmond A. Gilling, “The Essential Handbook For Business Writing”
    http://essentialbusinessenglish.com/EBE/the_EBE_method_files/TheHandbook-Sampler.pdf

  13. Keneth Davis, “Business Writing and Communications”
    http://bhuiyanacademyedu.com/e-book/test/Business%20Writing%20and%20Communication.pdf

  14. Powerful Business Writing
    http://www2.apwa.net/documents/meetings/congress/2005/handouts/1620.pdf

  15. Writing Effective E-Mail
    http://www.cengagesites.com/academic/assets/sites/Axzo/1560526815pv.pdf

7 4107

Bazı şirketlerde çok değerli insanlar bile gerçek potansiyellerini ortaya koyamazlar. Bu şirketler sanki insanları işten soğutmaya programlanmıştır. Bazılarında ise insanlar, sahip oldukları potansiyelin zirvesine çıkarlar. Bu şirketler sanki insanların zafiyetlerini yok edip, güçlü yönlerini ortaya çıkarmak için kurgulanmıştır.

Her şirketin bir işleyiş düzeni, bir sistemi vardır. İnsanlar, bölümler, süreçler ve önceliklerden oluşan parçalar, şirket denen bütünü oluşturur. Bir şeyin bütünü, parçaların toplamından oluşur ama Aristo’nun dediği gibi, “Bütün, parçaların toplamından daha fazla bir şeydir”.  Bütün bağımsız bir varoluşa sahiptir. (Gestalt)

Şirketlerin başarısı ve başarısızlığı, her bölümün tek başına gösterdiği performansla değil, bu bölümlerin bir bütün olarak ortaya koydukları sonuçla ölçülür. Bu nedenle bir şirketin başarılı olmasını sağlamak için, o şirketin bütününe odaklanmak, şirket performansını bütünsel bir bakış açısıyla değerlendirmek gerekir. Sydney Finkelstein, dünyada başarısız olmuş şirketlerin pek çoğunun, teker teker çok başarılı üretim, satış, satış sonrası gibi fonksiyonlara sahip olduklarını ama bunların bir bütün olarak iyi işlemediklerinden ötürü başarısız olduklarını söyler.

Şirketlerde bir sorunun sebebi sadece bir bölümün diğerine iyi hizmet etmemesinden kaynaklanmaz. Üretim, lojistik, satış sonrası bölümlerinin arasında yaşanan ve nihai tüketiciye memnuniyetsizlik olarak yansıyan bir sorun, aslında tek bir bölümünün çıkardığı bir sorun değildir. İlk bakışta, böyle bir sorun, üretim bölümünün zamanında üretim yapmaması ya da lojistik bölümümün sorumluluklarını yerine getirmemesi gibi algılanabilir ama bu mekanik bakış açısı, gerçek dünyadaki problemleri çözmeye yetmez. Gerçek dünyada sebep ile sonuç arasında doğrusal bir ilişki değil karşılıklı ve döngüsel bir etkileşim vardır. Yaşanan pek çok sorunda, neden sonuç ilişkisi, tavuk yumurta ilişkisi gibidir. Biri, diğerinin hem nedeni hem sonucudur.

untitled-design-5

Karmaşık bir yapıyı, unsurlarına ayırarak incelemek, analiz; parçaları birleştirerek bütüne varmak ise sentezdir. Çözüm, çoğu zaman, meseleye bir bütün içinde yaklaşmayı, sentez yapmayı gerektirir. Sistemsel düşünme yöntemi, unsurların karşılıklı ilişkilerini değerlendirip bütüne odaklanır ve büyük resmi görerek çözüm yolları arar.

Daniel Aronson’un çiftçi örneği çok açıklayıcıdır: Çiftçi, ürünlerine zarar veren haşerelerle mücadele etmek için, haşere ilacı kullanır ve kısa zamanda çözüme ulaşır. Ancak, sonrasında, kullandığı ilaca bağışıklık kazanmış daha büyük ve güçlü bir haşere ordusuyla karşı karşıya kalır. Ayrıca, kullandığı ilaç, haşereleri yiyen yaban arılarını da öldürdüğü için, çiftlikteki ekolojik denge bozulmuştur. Bu mücadele bu şekilde devam ederken, çiftçinin maliyetleri artmış ama daha önemlisi ürünün kalitesi bozulmuş ve toprağın verimi de düşmüştür; üstelik ürünü tüketenler de haşere ilacına maruz kalmışlardır.

Hâlbuki konuya bütünsel (bir sistemin varlığını bilerek) yaklaşmak, çiftçinin böyle bir kısır döngüye girmesini önleyecek bir yaklaşımdır. Sistemsel düşünme biçimi, sorunun kök sebeplerine inmeyi ve kalıcı çözüm bulmayı kolaylaştırır.

Şirketler, sayısız değişkenin birbiriyle etkileşim halinde bulunduğu karmaşık yapılardır. Bu karmaşa ve devinim içinde, çoğu zaman yöneticinin bütünü görmesini zordur. Pek çok durumda, bir sorunu çözmek için, neden-sonuç ilişkisi gibi tek boyutlu bir bakış açısından farklı olarak sistemin bütününü değerlendiren çok boyutlu, çok katmanlı bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Sistemsel düşünme yöneticiye, alacağı her kararın, atacağı her adımın sistemin bütününde hangi noktaları, hangi insanları, hangi süreçleri etkileyeceğini ve hangi sonuçları doğuracağını öngörme imkanı verir.

Bu bakış açısı, bir şirket içinde, olayların kök nedenlerini anlamaya ve sistemin amacına uygun, kalıcı çözümler bulmaya yardım eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. George E. Reed, “Leadership and Systems Thinking”
    http://www.myacpa.org/sites/default/files/Leadership%20and%20Systems%20Thinking.pdf

  2. George E. Reed, “Both The Parts And Whole: Leadership And Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/both-the-parts-and-whole-leadership-and-systems-thinking/

  3. Russell Ackoff, “A Lifetime Of Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/a-lifetime-of-systems-thinking/

  4. Daniel Aronson, ”Introduction to Systems Thinking”
    http://www.thinking.net/Systems_Thinking/Intro_to_ST/intro_to_st.html

  5. “Basic Principles of Systems Thinking as Applied to Management and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/basic-principles-of-systems-thinking-as-applied-to-management-and-leadership-2/

  6. “The Historical Link Between Systems Thinking and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/the-historic-link-between-systems-thinking-and-leadership/

0 4665

Bazı sorular, insanı seçim yapmaya zorlar. Bizim toplumumuzda her çocuğa “Anneni mi yoksa babanı mı daha çok seviyorsun?” sorusu sorulur. Bu tür sorular aslında son derece rahatsız edicidir; ilk kez karşılaştığında insan,  seçim yapmak istemez ama bu soruların ardı arkası kesilmediği için, bir süre sonra alışır. Her seferinde bir seçim yapıp, taraf olmak zorunda hisseder kendini; büyüdükçe ”ya o ya bu” şeklinde düşünmeye alışır.

Bu mantık Aristo’ya dayanır. Aristo’ya göre, bir şey ya A’dır ya A değildir, üçüncü bir durum yoktur. Bilim, bu düşünce üzerine kurulmuştur. Fizik teorisine göre, elektrik devresi ya açıktır ya da kapalı. Ama hayatta seçeneklerin birbirini dışlamadığı pek çok durum vardır; “hem o hem de bu” aynı anda doğru olabilir. Hayat sadece siyah ve beyazları değil grileri de barındırır. Bir şey “ya doğrudur ya da doğru değildir” yaklaşımı, hayatın çok boyutlu gerçeklerine uymaz.

Bir şirketin,  hem mevcut durumda rekabet edebilmesi hem de yeni ürünler, yeni iş modellerini geliştirmesi gerekir. Şirket yönetimi,  “ikisinden birisini” değil, “her ikisini” de yapmak zorunda kalır. Bazı şirketler, hem fiyatlarını düşürmeyi hem gelirini hem de karını artırmanın planlarını yapar. Birbiriyle çelişkili gibi görünen üç hedefi de aynı anda gerçekleştirmek ister.

Liderlik,  karar alma ve bu kararlara uygun kaynak tahsis etme işidir ama bazı durumlarda karar almak, siyahla beyaz arasından seçim yapmak gibi değildir. Liderler pek çok zaman birbiriyle çelişen hedeflerle karşı karşıya kalırlar ve böyle çelişkili durumlarda yeni yollar açmak zorunda kalırlar. Liderlik, iki seçenekten birini seçmeyi reddedip, bütün tarafların kazanacağı başka çözümleri bulmaktır. Gerçek lider farklı kutupları birleştiren, kendisine sunulan seçeneklerden daha cazip ve daha yaratıcı olan yeni yollar bulan insandır.

paradoklid1

Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis ve Wendy K. Smith, çelişkili durumlarda, liderliğin bütün tarafların çıkarlarını dikkate alan, “dinamik ve sürdürülebilir bir denge oluşturma işi” olduğunu söylerler. Liderlerin çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları üç ana alan vardır:

1.Uzun dönemi mi kısa dönemi mi yönetmek gerekir? Bir şirketin bir yandan uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı kaydetmek için radikal kararlar alması ama diğer yandan da bugünü yönetip, pazarın taleplerine cevap vermesi gerekir. Bu her zaman liderleri zora sokan bir durumdur; çünkü bugünü yönetmek çoğu durumda geleceği inşa etmekle çelişir. Zor ama değerli olan, hem bugünü hem de yarını aynı anda yönetecek yollar bulabilmektir.

2.Sınırlara saygı mı duymak yoksa onları aşmak mı gerekir? Her lider kimi zaman kendisine çizilen (ya da kendi kendine çizdiği) sınırları aşmayı gerektiren kararlar almak zorunda kalır. Bu sınırlar coğrafi, kültürel ya da fonksiyonel olabilir. Mesela mevcut pazarların dışında operasyon yapmak, yeni riskler üstlenmeyi gerektirir ve işleri karmaşıklaştırabilir. Veya herkesin fikrini alarak karara varmak katılımcı bir yönetim sağlar ama bu yöntem, süreci uzatıp karar almayı zorlaştırabilir. Ya da çalışanların kendi yetki ve görevlerini aşan konularda inisiyatif kullanması inovasyonu destekler ama bu aynı zamanda şirketin içinde yetki tartışması yaratabilir. Zor ama değerli olan, bu çelişkili durumlarda yeni yollar bulmak ve seçeneklerden birine mahkum olmamaktır.

3.Şirketin tüketicileri mi, çalışanları mı, hissedarları mı daha önceliklidir? Liderler bütün paydaşları dikkate alarak karar alırlar. Ancak öyle zamanlar olur ki çalışanların çıkarları doğrultusunda bir karar almak, hissedarların çıkarlarıyla çelişir. Ya da hissedarların memnuniyetini artırmak, çalışanların ve tüketicilerin şikâyetlerini artırabilir. Zor ama değerli olan, hem kısa dönemde hem uzun dönemde bütün paydaşların çıkarlarını dengeli bir şekilde koruyabilmektir.

Etkili liderler, “ya o, ya bu” seçenekleriyle karşı karşıya kaldıkları zaman, kısıtlamaları ve dayatmaları aşan, çelişen seçenekleri bir araya getirmenin yaratıcı yollarını bulan, yeni yollar açan insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life\'s Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Third Way Leadership
    http://thirdwayleadership.com/what-is-the-thirdway/

  6. Yan Zhang, David A. Waldman, Yu-Lan Han and Xiao-Bei Li, “Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences”
    http://amj.aom.org/content/58/2/538.abstract

  7. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  8. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, \"Both/And Leadership\"
    https://hbr.org/2016/05/both-and-leadership

  9. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Pedagogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”
    http://www.centerfortransformativeaction.org/files/all/ilr_paper_final_1.pdf

  10. Safety Culture: Paradox and Leadership
    https://minerva.jrc.ec.europa.eu/EN/content/minerva/f685f3f1-2bce-42d4-9d8c-6daced23f887/092015mjv_safety_culture_nlcowley

  11. Marc Lavine, “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”
    http://jab.sagepub.com/content/50/2/189.abstract

  12. Marianne W. Lewis Constantine Andriopoulos Wendy K. Smith, “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”
    http://www.andriopoulos.org/uploads/1/3/3/2/13324822/cmr5603_04_lewis.pdf

  13. Kevin Cashman, “Pause to Lead Forward: The Paradoxical Leadership Breakthrough”
    http://changethis.com/manifesto/show/102.02.PausePrinciple

  14. Joanna Brandi, “The Seven Secrets to New Age Leadership”
    http://www.streetdirectory.com/travel_guide/994/business_and_finance/the_seven_secrets_to_new_age_leadership.html

  15. “The Meaning of Transformational Leadership Coaching”
    https://us.corwin.com/sites/default/files/upm-binaries/56588_Flywheel_Chapter_One.pdf

5 5438

Pek trafik olmayan açık bir yolda, düzgün bir asfaltın üzerinde, araba sürmek için çok deneyimli bir şoför olmaya gerek yoktur. Çarşaf gibi bir denizde tekne kullanmak için usta bir kaptan olmak da gerekmez. Ortada bir sorun, bir karışıklık olmadığı durumlarda bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmek çok kolaydır. Yönetim kurallarını uygulayan herkes, yönetmeyi başarır.

Ama hayat çoğu kez böyle değildir. Ne bütün yollar dümdüz ne de denizler çarşaf gibidir. Kurumlar da ülkeler de zorluklar yaşar, engellerle karşılaşırlar. İnsanlar da kurumlar da karşılaştıkları engelleri, yaşadıkları zorlukları aşabilirlerse düzene, istikrara kavuşurlar. İstikrar arzu edilen bir durumdur ama sürekli olması mümkün değildir. Hayatın döngüsü gereği; her istikrarlı ortam önce bozulur sonra olağandışı dönemler yaşanır ve en sonunda yeni düzen kurulur.

İşte bu olağandışı dönemleri yönetmek için liderliğe ihtiyaç vardır. Peki liderlik nasıl öğrenilir? Liderlik, eğitimle herkesin edinebileceği bir yetkinlik midir?

lid1

Elbette liderlik ilkelerini bir insana öğretmek mümkündür. Deneyimli bir lider, bildiklerini elbette başkalarına aktarabilir. Ama bir insanın içindeki liderlik, yaşadığı zorluklarda ortaya çıkar.  Ama daha önce yaşanmamış zorlukları, çalkantılı dönemleri yönetmek için insanın başkalarından öğrendiği bilgiler yetersiz kalır. Çünkü doğası gereği bütün krizlerde kurumda finansal kaynaklar az, insanlar yetersiz, ertesi günün ne getireceği ise bilinmezdir. Böyle bir belirsizliği ancak cesareti olan, sezgilerine güvenen, risk alan insanlar yönetebilir.

Dov Frohman, bir karmaşa, bir kriz yaşamadan, böyle bir mücadele vermeden hiçbir insanın liderliği öğrenemeyeceğini söyler. Frohman’a göre gerçek anlamda liderlik, bütün zorluklara ve engellere rağmen, herkese imkânsız gibi görüneni yapabilmektir. Çok zor olan değişimi, bütün olumsuzluklara rağmen, başarılı bir şekilde yönetmektir.

Frohman, liderin kendisine dayatılan koşullara boyun eğmeyen, risk alabilen, gerektiği zaman akıntıya karşı yüzme cesaretini gösteren ve tüm aykırı seslere rağmen sezgilerine güvenerek karar alan insanlardan çıktığını söyler.

Liderlik insanın yaşadığı zorlukları aşarken edindiği deneyimle kazandığı özelliklerin bütünüdür.

Liderlik,

  • bir vizyon ve hedefe sahip olmayı,
  • belirsizliği kabullenmeyi,
  • mevcut anlayışlara karşı gelmeyi,
  • farklı düşünmeyi, yaratıcı olmayı,
  • sezgilerle karar almayı,
  • cesareti ve risk almayı gerektirir.

lid2

Liderlik, içinden çıkılmaz gibi görünen zor durumlarda, insanın korkusunu kontrol ederek, sezgileriyle karar almasını gerektirir. Bunu yapmak için, teknik bilgiden çok insanın mevcut koşullara boyun eğmemesi, yarının daha güzel olabileceğini düşlemesi ve oraya varabilmek için kararlarını –bütün olumsuzluklara rağmen- uygulama kararlılığı göstermesi gerekir. Liderlik, okulda ya da eğitim programlarında edinilen teknik becerilerden çok, insanın zorlukları aşarken elde ettiği “kişisel bilgeliktir”.

Aslında pek çok insanın içinde bu “kahramanlık” vardır ama çoğu kurumun yapısı insanın içindeki bu özelliğin ortaya çıkmasına izin vermez.  Şirketlerin bunun tam tersini yapmaları, sert bürokratik yapılar yerine, insanların kendileri gösterebilecekleri ortamlar yaratmaları gerekir.

Büyük şirketlerin eğitim programları düzenleyerek yönetici adaylarına liderlik ilkelerini öğretmeleri, bu alana yatırım yapmaları elbette doğru ve yararlıdır ama yeterli değildir. Şirketlerin, insanların içindeki liderlik potansiyelini ortaya çıkaracakları koşulları hazırlamaları, yöneticilere daha fazla karar alma serbestliği tanıyarak, onların kendi hatalarından ders almalarını sağlamaları gerekir.

Liderliği öğrenmenin kısa yolu yok maalesef. İnsan ne kadar zorluk çeker, ne kadar engel aşarsa,  kendini hayata o kadar güçlü hazırlar.  Her şirketin yöneticilerine ve yönetici adaylarına bu mücadele gücünü aşılaması ve onların kendi “kişisel bilgeliklerini” inşa etmelerine imkan sağlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Don Sull: London Business School Strategic Management Professor, Keynote Speaker, About The Upside of Turbulence
    https://www.youtube.com/watch?v=X40eXiAX4xg

  2. Prof. Don Sull: \"Simple Rules - How to Thrive in a Complex World\" | Talks at Google
    https://www.youtube.com/watch?v=BgD3V-IyVT4

  3. Prof. Don Sull
    http://donsull.com/

  4. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", HBR
    https://hbr.org/2006/12/leadership-under-fire

  5. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", pdf
    http://www.csun.edu/~to18470/MSE608ASP10/articles/Leadership%20under%20fire.pdf

  6. Paula Margulies, “Dov Frohman Leads the Hard Way” Strategy+Business
    http://www.strategy-business.com/media/file/sb55_09208.pdf

  7. Eric Markowitz, “Are the Best Leaders Revolutionaries?“
    http://www.inc.com/articles/201103/are-the-best-leaders-revolutionaries-dov-frohman-interview.html

  8. An Interview with Dov Frohman
    https://www.youtube.com/watch?v=Ul3erK3yXxM

  9. Asem Chandra, “4 Fundamentals to Inspire Leadership Within Your Company“
    https://www.entrepreneur.com/article/237546

  10. David R. Kolzow, PhD, “Leading from Within: Building Organizational Leadership Capacity”
    http://www.iedconline.org/clientuploads/Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf

4 3756

Bir markayı büyütmenin yolu, onun satın alınmasını kolaylaştırmaktır. Byron Sharp, bir markayı büyütmenin ancak onun zihinsel ve fiziksel bulunurluğunu artırmakla mümkün olacağını söyler. Zihinsel bulunurluk, markanın ihtiyaç duyulduğu zaman insanların akıllarına gelmesi demektir. Bir markanın insanların hafızalarındaki çağrışımları ne kadar güçlüyse, satın alma anında insanların aklına gelmesinin ihtimali de o kadar yüksektir.

Markanın fiziksel bulunurluğu ise satış kanallarında gösterdiği varlıktır. Bir marka, ne kadar iyi bir ürüne ve uygun bir fiyata sahip olursa olsun, ne kadar bilinir ve iyi bir algı oluşturmuş olursa olsun, insanların o markayı satın almaları ancak alışveriş sırasında markanın karşılarına çıkmasıyla mümkün olur. Alışveriş sırasında markaya ulaşamazlarsa, rakip markayı satın alırlar.

Pazarlama karmasının dört unsurunun (ürün, fiyat, dağıtım, iletişim) her biri, hayati derecede önemlidir; birinin  zafiyeti bile, markanın başarısını engellemeye yeter. Hal böyle olmakla beraber çoğu pazarlama yöneticisi, işin satış tarafını hafife alır; markanın kimliği, kişiliği, algısı gibi soyut özellikleri daha fazla önemser ve markanın başarısının bunlara bağlı olduğunu düşünür. Oysa bir markanın satış kanalındaki mevcudiyeti, sahip olduğu soyut özelliklerden daha önemlidir çünkü satışın gerçekleşmesini sağlayan markanın bulunurluğudur.

Eğer marka alışveriş sırasında insanların karşısında bulunur olmazsa, satış gerçekleşmez. Marka ne kadar mükemmel olursa olsun, satış noktalarında güçlü bir varlık gösteremezse bir süre sonra yok olur. Bu nedenle, bir markanın fiziksel ulaşılabilirliği, o markanın büyümesinin ön koşuludur. Satış noktalarında bulunur olan markalar, kendilerinden daha iyi ürüne sahip, daha etkili reklam yapan, daha iyi bir algıya sahip markalardan bile daha hızlı büyürler.

pntr

Bir marka her noktada var olduğu zaman, sadece kendi sadık müşterilerine değil, dağıtımı zayıf başka markaların “sadık” müşterilerine de satış yapma imkanı bulur. Büyük markaların hepsinin daha fazla insana daha çok satmasının nedeni, pazardaki güçlü bulunurluklarıdır. Söz konusu ürün kategorisini seyrek kullanan insanlar, satış kanalındaki en yaygın markayı daha çok tercih ederler. İki marka arasında kararsız kalan tüketiciler dağıtım kanallarında güçlü varlık gösteren markaya yönelirler. Markanın büyümesini sağlayan da zaten bu döngüdür. Marka satış kanallarında mevcudiyetini artırdıkça, rakip markaları satın alma eğilimi olan tüketicileri de kendine çeker.

Eskiden üretmek o kadar değerli ve rekabet o kadar azdı ki üretici firmalar, satış noktalarına her dediklerini yaptırırlardı. Ama bugünün bolluk ve sert rekabet ortamında güç dengeleri değişti. Artık güç, dağıtım kanallarının elinde. Üretici şirketler, dağıtım kanallarında istedikleri yaygınlığa ulaşmak ve ulaştıkları yerde ürünlerini iyi sergiletmek için zincir mağazalara hem büyük paralar ödemek ve hem de buralara ek insan gücü tahsis etmek zorundalar.

Bugün bir markanın satış noktalarında istenen düzeyde bulunur olması, bu noktalarda en iyi şekilde sergilenmesi; son derece karmaşık, çok değişkenli bir sistem kurmayı ve bu sistemi yönetecek bilgi birikimini gerekli kılıyor.

Yaşadığımız dönemde markaların kaderini belirleyen, doğru zamanda, doğru yerde, doğru şekilde bulunabilir olmaktır. Bir marka yaratmak için, iyi ürün, doğru fiyat ve etkili reklam gerekir ama bütün bunları eksiksiz yapmak bile bir markanın yaşaması için yeterli değidir.

Markaların hayatta kalması ve büyümesi,  satış kanallarındaki mevcudiyetine bağlıdır. Markanın başarlı olması için, önce her noktada insanların karşısında hazır bulunması ve satın alınmasının önündeki bütün engellerin kalkması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Byron Sharp, How Brands Grow [Speed Summary]
    http://brandgenetics.com/how-brands-grow-speed-summary/

  2. Byron Sharp, “Mental Availability is not Awareness, Brand Salience is not Awareness”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/03/26/mental-availability-is-not-awareness-brand-salience-is-not-awareness/

  3. Byron Sharp, “Share of Wallet isn’t Enough”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/10/11/share-of-wallet-isnt-enough/

  4. Kat Gebert, “The Secret to Brand Growth? Mental and Physical Availability”
    https://blog.percolate.com/2015/10/the-secret-to-brand-growth-mental-and-physical-availability/

  5. Byron Sharp, Website
    www.byronsharp.com

  6. TEDxAdelaide - Byron Sharp - The Science of Marketing
    https://www.youtube.com/watch?v=d3Or0FkiIa0

  7. Rich Blakeman, \"The Hybrid Sales Channel: How to Ignite Growth by Bridging the Gap Between Direct and Indirect Sales\"
    http://salesmanagement.org/web/uploads/pdf/a6eaa773c740dcc40960c9cd5fcee25b.pdf

  8. David Edelman and Jason Heller, “How Digital Marketing Operations can Transform Business”
    http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/how-digital-marketing-operations-can-transform-business

  9. Eric Anderson, Erik Brynjolfsson, Yu (Jeffrey) Hu, Duncan Simester, “Understanding the Impact of Marketing Actions in Traditional Channels on the Internet: Evidence from a Large Scale Field Experiment”
    http://ebusiness.mit.edu/research/papers/216_Hu_MarketingActionsInTraditionalChannels.pdf

  10. Dee Sarma, “Which Sales Channel is Most Profitable for your Brand?”
    https://www.tradegecko.com/blog/which-sales-channel-is-most-profitable-for-your-brand

  11. “11 Trends That Are Changing the Marketing World”
    http://www.slideshare.net/jordanmcon/10-trends-that-are-changing-the-marketing-world/4-US_Digital_Ad_SpendingeMarketer_March

  12. “Marketing Channel Issues”
    http://www.i-f.com/view28.htm

  13. James Allen, Frederick F. Reichheld, and Barney Hamilton, “The Three \"Ds\" of Customer Experience”
    http://hbswk.hbs.edu/archive/5075.html

  14. Benson Shapiro, “Want a Happy Customer? Coordinate Sales and Marketing”
    http://hbswk.hbs.edu/item/want-a-happy-customer-coordinate-sales-and-marketing

SEÇTİKLERİMİZ