Tags Posts tagged with "yönetim"

yönetim

1 2263

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

0 792

Bazı yazarlara göre yönetmek bir sanattır, bazılarına göre ise bilimsel yöntemlerin kullanıldığı, analitik düşüncenin egemen olduğu bir uzmanlık alanıdır, bazıları ise yönetimin bir zanaat olduğu fikrindedir. Henry Mintzberg, bu görüşlerin hepsinde haklılık payı olduğunu ama her birinin yönetim disiplininin diğer önemli unsurlarını göz ardı ettiğini söyler.

Her şeyden önce yönetmek bir meslek değildir. Dünyanın en ünlü işletme fakültesini ya da MBA programını bitiren bir insanın iyi bir yönetici olacağının garantisi yoktur ama buna karşılık hiç okula gitmemiş çok başarılı yöneticiler vardır. Yöneticilik avukatlık, mühendislik ya da doktorluk gibi okulda okuyup bir ehliyet alarak yapılan bir meslek değildir. Mintzberg’e göre yöneticilik hem bilimsel yöntemleri kullanmayı hem bir sanatçı gibi içgörüyle karar almayı gerektiren ama aynı zamanda yaparak öğrenilen bir zanaattır. Mintzberg’e göre yöneticilik bilimin, sanatın ve zanaatın kesiştiği alanda var olan bir uygulamadır.

  • Yöneticilik bilimsel yöntemleri kullanmayı, analiz yapmayı, mantık yürütmeyi gerektirir. Yöneticilik sistemli düşünmeye, modellere ve teorilere ihtiyaç duyar.
  • Fakat her mantık yeteneği olan insan yönetici olamaz. Yöneticilik, iş yaparken öğrenilen bir uygulamadır. İnsanlar hata yaparak ve yanlarında çalıştıkları insanların deneyimlerinden yararlanarak yöneticilik yetkinliklerini geliştirirler. Bu anlamda yönetim, çırakların ustalarından öğrendikleri türden bir zanaattır.

  • Yönetim aynı zamanda da sezgisel karar alma ve yaratıcılık gerektiren bir sanattır. Öngörülemeyen bir geleceğe ilerlerken şirketin kaynaklarını hangi alanlara tahsis etmek gerektiğine karar vermek de doğru insanları seçmek de sezgisel yetenekler gerektirir. Her iyi yönetici aynı zamanda yönettiği şirketin içinde bulunduğu durumu, müşteriler ve tüketicilerle ilişkilerinin dinamiğini hisseden, gelecek hakkında öngörüsü olan ve bütün bunların ötesinde olaylar, insanlar ve fikirler hakkında içgörü sahibi olan bir insandır.

Bu nedenle sadece bilimsel yöntemler ve ustadan öğrenilmiş kadim bilgilerle bir şirketi başarılı bir şekilde yönetmek mümkün olmadığı gibi, bir insanın sadece sezgisel karar alarak da iyi yönetici olması mümkün değildir. Elbette her yönetici okuldan öğrendiklerini iş hayatında kullanır ve yetiştiği işyerinde elde ettiği deneyimlerden faydalanır ama her yöneticinin aynı zamanda bir sanatçı gibi sezgisel karar alması da gerekir.

İyi yönetim, bu üç bileşenin kesiştiği bir alandır. Henry Mintzberg, “Yöneticilik okulda öğrenilmez.” derken, yöneticiliğin bu üç unsuru bir arada barındırması gerektiğine işaret eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg, “The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/?s=Professor+Henry+Mintzberg

  5. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  6. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  7. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  8. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

9 1793

Pazarlamacıların çoğu, insanların bir markayı satın alması için, akılcı nedenlere sahip olmaları gerektiğine dolayısıyla reklamların, potansiyel müşterileri (tüketicileri) markanın üstünlüğüne ikna etmesi gerektiğine inanır. Bu düşüncenin tarihi oldukça eskidir. 1897’de, Charles Austin Bates her reklamın sağlam satın alma nedenlerine, 1961’de Rosser Reeves her markanın “biricik satış önermesine” (Unique Selling Proposition) sahip olması gerektiğini söylemişlerdir. Yalnızca bu yazarlar değil, reklam literatüründe pek çok yazar reklamların esas işlevinin insanları ikna etmek olduğunu savunmuştur. Bugün pek çok reklam ajansının uygulamalarında bu temel varsayımı gözlemek mümkündür. (Strong Advertising)

Bunun zıttı olan yaklaşım ise, reklamların işlevinin insanları ikna etmek değil, markayı insanların zihnine sokmak ve onların markayı hatırlamalarını sağlamak olduğuna inanır. 1914’te Theodore McManus, 1920’de Raymond Rubicam reklamın işlevinin, insanların ilgisini çekmek, onlarda duygusal bir tepki yaratmak ve böylelikle markayı onların zihnine yerleştirmek olduğunu savunmuşlardır.  Bu anlayışı benimseyen reklamcılar, markanın üstünlüklerini anlatarak insanları ikna etmek yerine ilginç, şaşırtan, tezatlar içeren, insanları gülümseten ya da onlarda yoğun duygular yaşatan reklamlar yaparlar. Andrew Ehrenberg‘in de savunduğu bu görüşe göre bu tür reklamlar,  yaşattıkları duygular sayesinde, insanların markayı hafızalarına kaydetmelerini sağlar. (Soft Advertising)

Ben ikinci reklam yönteminin daha etkili olduğunu düşünüyorum. Çünkü yüz yüze konuşarak bile bir insanı ikna etmenin zorlukları malumken, bir insanı reklamla ikna etmenin çok daha zor olduğuna inanıyorum. Kendi deneyimlerimden, çok uzun yıllar markasının rakiplerden daha iyi olduğunu anlatan reklamlar yapan markaların bile, yaptıkları araştırmalarda, insanları ikna edemediklerini biliyorum.

İnsanlar, aynı kategoride rekabet eden markaların arasında önemli farklar görmezler. Bir alışverişlerinde bir markayı satın alırken bir başka alışverişlerinde onun rakibini satın alırlar. Bu nedenle ben, reklamların markayı insanları ikna etmek yerine markayı zihnine yerleştirmeyi hedeflemelerini daha doğru buluyorum.

Bu yaklaşım, reklam ajanslarının üstlendikleri görevi bir bakımdan hafifleten ama aynı zamanda onların üzerine daha önemli sorumluluklar yükleyen bir yaklaşımdır. Çünkü insanları ikna etmek yerine onların kategoriyi akıllarına getirdikleri anlarda (KAGA) markayı hatırlamaları sağlamak çok daha yaratıcı işler çıkarmayı gerektirir.

Byron Sharp, “Markalar Nasıl Büyür” isimli kitabında,  ortalama olarak reklamların hatırlanma oranının %40 ve hatırlayanlar arasında reklamı doğru markayla eşleştirenlerin de %40 olduğunu söyler. Yani ortalama bir reklam %16 oranında hatırlanır ve aynı zamanda doğru markayla eşleştirilir. Bu nedenle reklam ajanslarının markalara yapacakları en büyük katkı, bu oranı mümkün olduğu kadar yükseltmek olmalıdır.

Andrew Ehrenberg’in dediği gibi reklam,  Facebook terimiyle, insanları “dürttüğü” yani uyardığı ölçüde etkili olur. Reklamın esas işlevi marka hafızası oluşturmak ve bunu tazelemektir.

Reklam kısa sürede değil, uzun sürede etkili olan bir yöntemdir. Bugün reklam yapıp ertesi gün satışların artmasını beklemek gerçekçi değildir.

Bana göre en iyi reklam,  potansiyel kullanıcıların fark edecekleri, izlemekten hoşlanacakları ve verdiği mesajın hangi markaya ait olduğunu herhangi bir tereddüte yer kalmayacak şekilde ifade eden reklamdır.  Reklamın nihai hedefi, insanların kategoriyi akıllarına getirdikleri anlarda (KAGA) markayı hatırlamalarını sağlamaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Neil Barnard and Andrew S. C. Ehrenberg, “Advertising: Strongly Persuasive or Nudging?”
    https://www.warc.com/fulltext/jar/6084.htm

  2. Byron Sharp, Digital Advertising Viewability – A Useful Guide
    https://byronsharp.wordpress.com/2015/08/19/digital-advertising-viewability-a-useful-guide/

  3. Byron Sharp, Less is Known About Advertising than We Think
    https://byronsharp.wordpress.com/2015/07/18/less-is-known-about-advertising-than-we-think/

  4. Jenni Romaniuk, Byron Sharp, Samantha Paech & Carl Driesener, Brand and Advertising Awareness:A Replication and Extension of a Known Empirical Generalisation
    https://www.marketingscience.info/wp-content/uploads/staff/2015/08/BrandAdvertising.pdf

  5. Charles Austin Bates
    http://adage.com/article/special-report-the-advertising-century/charles-austin-bates/140237/

  6. Charles Austin Bates, American Journalism from The Practical side. What Leading News- Paper Publishers Say Concerning The Relations of Advertisers and Publishers and About The Way a Great Paper Should be Made
    https://catalog.hathitrust.org/Record/008654291

  7. Charles Austin Bates, The Art and Literature of Business
    https://catalog.hathitrust.org/Record/006848984

  8. Charles Austin Bates, Cheer Up, and Eight other Things
    https://catalog.hathitrust.org/Record/008929758

  9. Rooser Reeves, Reality In Advertising
    https://prot-adar8-5773.s3.amazonaws.com/Reality-In-Advertising.pdf

  10. Paul Simister, Reality In Advertising by Rooser Reeves
    http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/reality-in-advertising-by-rosser-reeves

  11. Rooser Reeves
    http://adage.com/article/adage-encyclopedia/reeves-rosser-1910-1984/98848/

  12. Les Binet and Sarah Carter, Mythbuster: The Rosser Reeves Fallacy
    https://www.warc.com/NewsAndOpinion/Opinion/1805

  13. Paul Simister. The USP (Unique Selling Proposition) And Rosser Reeves
    http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/rosser-reeves-and-the-unique-selling-proposition-usp

  14. I Am Legend: Rosser Reeves
    http://www.adweek.com/agencyspy/i-am-legend-rosser-reeves/3212

  15. Derrick Daye, The Advertising Wisdom Of Rosser Reeves
    https://www.brandingstrategyinsider.com/2010/10/the-advertising-wisdom-of-rosser-reeves.html#.WRiTrmmGOUk

  16. Raymond Rubicam
    http://adage.com/article/special-report-the-advertising-century/raymond-rubicam/140225/

  17. Raymond Rubicam, Advertising’s Statesman
    https://buildingpharmabrands.com/2013/06/21/raymond-rubicam-advertisings-statesman/

  18. James Playsted Wood, Raymond Rubicam
    https://archive.ama.org/archive/ResourceLibrary/JournalofMarketing/documents/6746072.pdf

  19. Marie Oldham, Challenge Byron Sharp and Grow Your Brand
    http://www.ipa.co.uk/blog/inspiration/challenge-byron-sharp-and-grow-your-brand/12888#.WRJXSmmGOUk

  20. Nigel Hollis, Why Good Advertising Works (Even When You Think It Doesn\'t)
    https://www.theatlantic.com/business/archive/2011/08/why-good-advertising-works-even-when-you-think-it-doesnt/244252/

  21. Victor Gamez, Martin Weigel on Fighting Short-Termism in Marketing
    https://blog.percolate.com/2015/09/transition-2015-martin-weigel-on-fighting-short-termism-in-marketing/

  22. Jenni Romaniuk, Byron Sharp, Samantha Paech & Carl Driesener, Brand and Advertising Awareness
    https://www.marketingscience.info/wp-content/uploads/staff/2015/08/BrandAdvertising.pdf

  23. Kathryn A. Braun-LaTour, Michael S. LaTour, Jacqueline E. Pickrell, Elizabeth F. Loftus, How and When Advertising Can Influence Memory for Consumer Experience
    http://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1319&context=articles

  24. John Scriven, Gerald Goodhardt, The Ehrenberg Legacy: Lessons in Buying Behavior, Television, Brand Perception, Advertising, and Pricing
    http://www.journalofadvertisingresearch.com/content/52/2/198

  25. Byron Sharp and Yoram (Jerry) Wind,Today’s Advertising Laws:Will They Survive the Digital Revolution?
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.705.5106&rep=rep1&type=pdf

  26. John P. Jones, Advertising: Strong Force or Weak Force?
    http://surface.syr.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1114&context=suscholar

0 1406

Markalar, bilinirliklerini artırmak için reklam yaparlar. Ama bir markanın genel olarak bilinir olması kadar önemli bir boyut daha vardır. İnsanların o markayı; neden, nerede, hangi durumlarda, ne zaman, kiminle beraber, neyin yanında, nasıl kullanacaklarını bilmeleri gerekir.

Nasıl, “marka insan ihtiyaçlarını tatmin eder” demek pazarlamacılar için fazla genel bir yaklaşımsa, marka bilinirliği de aynı şekilde fazla genel bir yaklaşımdır. Chirstensen’in dediği gibi marka, insanların belirli durumlarda halletmek istedikleri “işin” çözüm adresidir. Dolayısıyla bilinirlik de, bu anlayışa uygun olarak tanımlanmalıdır.

Coca Cola’nın; kolalı, gazlı, tatlı, serinleten bir içecek olarak bilinirliğini artırmak yeterli değildir. Bu nedenle Coca Cola reklamlarında,

  • Evde yemek yerken,
  • Evde televizyonda maç izlerken,
  • Evde arkadaşlarla birlikte güzel zaman geçirirken,
  • Ramazanda iftar açarken,
  • Deniz kenarında serin bir içecek içmek isteyince,
  • Sokakta arkadaşlarla maç yaparken,
  • Dışarıda kebap, tost, simit yerken,

Coca Cola içilebileceğini anlatır. Coca Cola genel bir reklam yaparak Coca Cola serinletir demekle yetinmez. İnsanların içinde bulundukları her farklı durumda Coca Cola’nın farklı bir “iş” gördüğünü varsayar ve bu durumların her birinde insanların aklına Coca Cola’nın gelmesini sağlayacak reklamlar yapar.

Kimsenin aklına bir içeçek markası, durup dururken gelmez. İnsanların bir içeceğe ihtiyaç duydukları, yemek yemek gibi, serinlemek gibi belirli anlar vardır. Bu anlar, genel olarak içecek kategorisinin insanların aklına geldiği anlardır. Jenni Romaniuk bu anlara İngilizce “category entry point” (CEP) adını verir. Bunlar, insanların Kategoriyi Akıllarına Getirdikleri Anlardır (KAGA).

Markaların genel bir bilinirlik artırmak yerine,  insanların söz konusu kategoriyi akıllarına getirdikleri anlarda (KAGA) onların zihninde beliren marka olmayı hedeflemesi daha doğru olur. Bunun için de her markanın,  bütçesinin elverdiği ölçüde, her KAGA için farklı bir reklam uygulaması yapması gerekir.

Bir markanın genel olarak tanınan, bilinen bir marka olması elbette değerlidir ama bundan daha değerli olan, her KAGA’da hatırlanan ve mümkünse ilk hatırlanan marka olmasıdır. Türkiye geleneklerinde simitin yanında çay içilir ama Coca Cola, simitin yanında da Coca Cola içilmesini istediği için son dönemlerde bu tüketim anıyla ilgili reklam yapmaya başlamıştır. Hedefi, gazlı içeceklerin tüketiminin düşük olduğu bu alandan da pay almaktır.

Bir markanın genel olarak bilinirliğini artırmak yerine insanların içine girdiği belirli durumlarda markanın hatırlanmasını sağlamak için reklam yapmak çok daha doğru bir reklam anlayışıdır. Markaların kendi ürün veya hizmetlerinin rakiplerinkinden daha üstün, daha farklı olduğunu anlatmaya değil, insanların kategoriyi akıllarına getirdikleri anda (KAGA) kendi markalarını hatırlamalarını sağlamaya yatırım yapmaları gerekir.

Eğer bir marka, insanların kategoriyi düşündükleri anların hepsinde akıllarına gelen ilk marka olursa, en yüksek algıya sahip marka olur.

Pazarlamacıların yapması gereken,

  • İnsanların bir ürün kategorisini akıllarına getirdikleri anların (KAGA) hangileri olduğunu araştırmaları,
  • Markalarını bu durumlarda (KAGA) hatırlanacak markalardan biri, mümkünse ilk hatırlanan marka olması için reklam yapmaları gerekir.

Birbirlerinden somut ve algısal olarak farkları olmayan birçok marka arasından bir markanın tercih edilmesi, o markanın Al Ries ve Jack Trout’un önerdiklerinin aksine,  güçlü bir konumlandırmaya sahip olmasına bağlı değildir. Rekabette sonucu belirleyen, bir markanın insanların söz konusu kategoriyi akıllarına getirdikleri anda, hatırlarına gelen marka olabilmektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Byron Sharp, “Mental Availability is not Awareness, Brand Salience is not Awareness”
    https://byronsharp.wordpress.com/2011/03/26/mental-availability-is-not-awareness-brand-salience-is-not-awareness/

  2. Jenni Romaniuk and Emma Nicholls, “How Does Brand Salience Change With Advertising Exposure?”
    http://search.ror.unisa.edu.au/media/researcharchive/open/9915913427801831/53109589850001831

  3. Jenni Romaniuk, Byron Sharp, “Conceptualizing and Measuring Brand Salience”
    http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1470593104047643

  4. Mohsin Ullah, Muhammad Farooq Jan & Muhammad Faheem Jan, “Elements Of Brand Salıence And Its Impacts On Buying Behavior And Sales”
    http://aupc.info/wp-content/uploads/2012/12/V4I2-7.pdf

  5. How to Measure Mental Availability
    http://marketinglawsofgrowth.com/blog_files/how_to_measure_mental_availability.html

  6. Derrick Daye, “Brand Salience: Why It’s Important For Your Brand”
    https://www.brandingstrategyinsider.com/2010/05/brand-salience-why-its-important-for-your-brand.html#.WOvQMVWGOUk

  7. Brand Salience – Why It Matters for Your Brand
    https://randallbeard.wordpress.com/2010/02/22/brand-salience-why-it-matters-for-your-brand/

5 9083

Kimi insanlar mıknatıs gibi bir çekiciliğe sahiptirler. Tavırları, davranışları, konuşmaları; olaylar karşısındaki duruşları ve verdikleri tepkiler -onlar bir çaba göstermeden- insanları etkiler. Bu insanlar ne söyleseler, dikkatleri üzerlerine toplarlar. Herkesin dile getirdiği bir fikri, onlar dile getirdiğinde kelimelerin ağırlığı artar. Bulundukları ortamlarda insanlar onlara öykünür, onlar gibi davranmaya çalışırlar. Bu insanlar hiç zorlanmadan insanları peşlerinden sürüklemeyi başarırlar.

Bir insanın karizmatik olup olmadığı, ilk bakışta anlaşılır. Fakat o insanı karizmatik yapanın ne olduğunu tarif etmek zordur. Nicole Torres, “Karizmayı tanımlamak zordur ama insan karizmatik birisini gördüğünde hemen anlar.” der.

Liderlik, eski zamanlardan beri erkeklere atfedildiği için, karizma dendiğinde insanların aklına bir erkek figürü gelir ama karizma sadece erkeklere özgü bir özellik değildir. Sadece güzelliğiyle değil özgüveni, sosyal cesareti ve duruşlarıyla, kendilerini fark ettiren gerçekten çok karizmatik kadınlar vardır. Edith Piaf, Coco Chanel, Frida Kahlo, güzelliklerinden çok karizmalarıyla insanları etkileyen kadınlardır.

Karizma, ilk bakışta fark edilen bir özellik olduğu için, çoğu insan karizmanın fiziki özelliklerden kaynaklandığını düşünür. Ama karizmanın güzel ya da yakışıklı olmakla alakası yoktur. Güzel veya yakışıklı olanlar da insanları etkiler ama karizmatik bir insanın etkisi bundan farklıdır. Bir insanı karizmatik yapan onun karakteri; güçlü beden dilli ve etkili konuşma yeteneğidir. Karizmatik insanların fiziksel özelliklerinden öte bir haleleri (aura) vardır.

Karizmatik insanlar,

  • Özgüvenli,
  • Kendi duyguları ve içinde bulundukları ortam hakkında yüksek farkındalıkları olan,
  • Pek çok durumda “olması gerekenle” ilgili güçlü fikirleri olan,
  • Kendilerine özgü bir heyecan ve coşkuya sahip,
  • Etkili ve güzel konuşan insanlardır.

Statü, unvan, güzel ya da yakışıklı olmak insanları etkilese de, herkes bunların geçici olduğunu bilir ama karizma kalıcıdır; karizmatik insanların ışığı hiç sönmez, Bu nedenle karizma, kimsenin kayıtsız kalamayacağı bir güçtür. Çoğu insan için arzulanan, imrenilen bir özelliktir.

Max Weber, insanların karizmatik liderlerde istisnai hatta insanüstü güçler olduğuna inandıklarını söyler. Çoğu toplum karmaşa ve kriz koşullarında, sorunları çözecek olağanüstü özelliklere sahip karizmatik bir lider arar. Karizması yüksek insanlar sahip oldukları özgüven ve etkileyicilikle, bu durumlarda bir “kurtarıcı olarak” ortaya çıkarlar. Psikologlar bu durumlarda insanların kendi kimliklerini olağanüstü kişi olarak gördükleri karizmatik liderin kimliğiyle birleştirerek üstünlük duygusu yaşadıklarını söyler.

Hepimizin karizmatik insanlardan etkilendiği bir gerçek. Bu nedenle karizmatik insanlar, kariyerlerinde daha hızlı yükselip daha fazla yetki sahibi olurlar. Ama karizmatik insanların daha isabetli kararlar aldıklarını, şirketleri veya toplumları daha iyi yönettiklerini kanıtlayan bilimsel hiç bir veri yoktur. Karizmatik insanlar arasından çok etkili liderler elbette çıkabilir ama karizma, bir liderin başarılı olmasını garanti etmez. Bu nedenle her karizmatik insanın başarılı olacağı gibi bir genelleme yapmak, yanlıştır. Hatta Peter Drucker, çoğu insanın liderliğin özü olarak gördüğü karizmanın gerçekte liderlikle pek ilgisi olmadığını söyler. Ona göre liderlik, gerçek üstü güçler ya da romantik ilişkilerle değil tam tersi gerçeklerle, gün be gün akıp giden hayatla ilgilidir. Drucker’a göre gerçek ölçüt, bir liderin karizmatik ya da havalı olması değil, hizmet ettiği toplumun ya da şirketin refahını ne kadar artırdığıdır. Drucker’a göre liderlik karizmayla değil vizyonla, güçlü sorumluluk duygusu, çalışma tutkusu ve liyakatle (yetkinlikle) ilgili bir iştir.

Karizmanın başarı getireceği gibi bir genelleme yapılamazken kimi durumlarda başarısızlığa yol açabileceği bile söylenebilir; çünkü karizmatik insanların çoğu, ölçüsüz bir özgüven hissine kapılırlar. Üstelik başarı arttıkça, liderin kendini beğenme tavrı, onu büyük yanılgılara sürükleme riskini ortaya çıkarır. Özellikle son yıllarda, liderlikle ilgili yazılan bilimsel makale ve kitaplarda, alçakgönüllü liderliğin altının çizilmesi, bu tehlikeye dikkat çekmek içindir. Bugünkü gibi, toplumların ve şirketlerin içinde bulundukları hızlı değişim dönemlerinde çözülmeleri gereken sorunlar, tek bir kişinin, tek bir aklın çözemeyeceği kadar karmaşık ve çok boyutludur. Bu sorunları çözmek için, “en doğrusunu ben bilirim” tavrı yerine, birçok aklın katkı verdiği ve sonunda liderin karar aldığı bir yönetim biçimini benimsemek daha doğrusudur. Ancak böyle bir yönetim biçimini benimseyen toplumlar ve şirketler başarılı olurlar.

Karizmatik olmak alçakgönüllü olmakla çelişmek zorunda değildir. Bir insan karizmatik ama aynı zamanda alçakgönüllü olabilir. Bunu başaran liderler, hem etkileyici hem de başarılı ve ilham verici olurlar. Karizmatik liderler, kendilerini daha kolay anlatır, daha rahat ilişki kurar ve insanları daha kolay etkilerler. Bu özellikler; bilgi, yetkinlik ve etkili karar almayla birleştiğinde, sadece sahibine şöhret ve itibar değil herkese iyilik ve refah getirir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joe Maciariello, ”On Charisma And Leadership”
    http://www.druckerinstitute.com/2011/06/joes-journal-on-charisma-and-leadership/

  2. Grace Teo-Dixon and Nanette Monin, “Guru of Gurus: Peter Drucker, Logology, and the Ultimate Leader”
    https://pdfs.semanticscholar.org/8a5c/dcbb51337c2a51a5bf0b1cacdd35649bb995.pdf

  3. Nicole Torres, “Fast Thinkers Are More Charismatic”
    https://hbr.org/2016/03/fast-thinkers-are-more-charismatic

  4. Michael Paschen · Erich Dihsmaier, “The Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority”
    https://sangu.ge/images/PsychologyofHumanLeadership.pdf

  5. Ronald E Riggio,“Charisma: What Is It? Do You Have It?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/201002/charisma-what-is-it-do-you-have-it

  6. Carlin Flora, “The X-Factors of Success”
    https://www.psychologytoday.com/articles/200505/the-x-factors-success

  7. Nikki Owen, “The Power Of Charisma; A Transcendental Quality?”
    http://www.evancarmichael.com/library/nikki-owen/The-power-of-charisma-a-transcendental-quality.html

  8. Brian Evje, “3 Dangers of Charismatic Leadership”
    http://www.inc.com/brian-evje/three-dangers-of-charismatic-leadership.html

  9. Dan Ciampa, “When Charismatic Leadership Goes Too Far”
    https://hbr.org/2016/11/when-charismatic-leadership-goes-too-far

  10. “Are Men & Women Equally Charismatic?”
    http://charismatoday.blogspot.com.tr/2009/06/are-men-women-equally-charismatic.html

  11. “How Charismatic Leadership Changes Lives”
    http://charismaticleadership.coreedgecharisma.com/

  12. Max Weber, Charismatic Authority, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Charismatic_authority

3 2382

Ağaçların büyüyüp güçlenmesinin, uzun yıllar yaşamasının yolu, zamanı gelince onları budamaktır. Budama sayesinde, güneş ışığı ağacın iç kısımlarına girer ve daha verimli sürgünler oluşmasını, meyvelerin daha büyük ve daha lezzetli olmasını sağlar. Budanan ağaç, daha güçlü büyür. Eğer ağaç zamanında budanmazsa, dalları gelişigüzel büyür; yaşlanan dallar, ağacın besininden, enerjisinden çalar.

Ağaçlar gibi şirketler de sistemli bir şekilde budanıp işlevini yitirmiş ürün ve yöntemlerden kurtulmaya ihtiyaç duyar. Her şirkette, miadını doldurmuş ürünler, işlevini yitirmiş süreçler, geçerliliğini kaybetmiş uygulamalar ve artık yararlı olmayan çalışanlar vardır. Bunlar tıpkı bir ağacın verimsiz dalları gibi şirketin gelişmesine engel olur. Eğer şirket zamanını doldurmuş bu unsurları temizlemezse, sağlıklı büyüyemez.

Ama zamanı dolmuş olan ürünleri, hizmetleri, süreçleri, kemikleşmiş alışkanlıkları ve artık faydalı olmayan insanları tespit ederek, bunları “budamak” hiç de kolay değildir. Aksine pazara sürmek için üzerinde çok emek harcanmış, uzun yıllar şirkete kar sağlamış bir ürünün üretimini durdurmak ya da alışkanlık haline gelmiş bir uygulamadan vazgeçmek çok zordur. Benzer şekilde, uzun yıllar şirkete emek vermiş bir çalışanla vedalaşmak da son derece zordur. Ama uzun yıllar çalışmış bir insanın hakkını ödemek ona başka yollarla vefa göstermek koşuluyla her şirketin bu zor kararı vermesi gerekir. Eğer şirketler, artık yararlı olmayan insanlardan vazgeçmezlerse hem şirket içinde adaleti zedelerler hem de büyümelerinin ve gelişmelerinin önünü tıkarlar. Bir  insanla vedalaşmak, bir üründen vazgeçmek ya da artık kullanılmayan bir süreci iptal etmek gibi kararları veremeyen şirketler yeniliklere yer açamazlar. Peter Drucker, “Miadını doldurmuş olanı terk etmeyip, mevcut insanlara ve ürünlere bağlı kalmak, yarının fırsatlarını dünün sunağında kurban etmektir.” der.

Çoğu şirket, geçmişte başarılı ürünlerin gelecekte de başarılı olacağı yanılgısına düşer. Oysa, bugün iyi performans göstermeyen dünün başarılı ürünlerinin, yarın başarılı olma ihtimalleri son derece düşüktür. Genel kural olarak zayıflamış bir ürünü ayakta tutmak için çaba göstermek yerine, yenisi için kaynak ayırmak daha doğrudur. Şirketler işlevi kalmamış bir ürünü, bir süreci ya da bir yöntemi planlı bir şekilde terk etmeden, yeni olanı yaratamazlar.

Tıpkı ağaçların budandıkça kendilerini tazelemesi gibi şirketler de atıl, işlevsiz her ne varsa onlardan kurtularak yenilenir, güçlenirler. Eğer şirketler zamanı geldiğinde “budanmazlarsa” içten içe çürümeye başlarlar. Şirketlerin yeniye yer açmak için, eskiyi terk etmeleri gerekir.

Drucker, şirketlerin yılda bir veya iki kere “terk etme” toplantıları düzenleyip, amacına hizmet etmeyen ürün ve süreçlerinden; artık yararlı olmayan çalışanlarından planlı bir şekilde ayrılmaları gerektiğini söyler.

Eğer bir ürün, şirketin hedeflediği sonuçlara olumlu bir katkı sağlamıyorsa, aslında şirkete boşu boşuna yük olur. Şirket, bu ürünü yaşatmak için çaba harcamak yerine, başka bir ürüne destek vermeyi ya da yeni bir ürün çıkarmayı düşünmelidir. Drucker “Bir cesedin kokuşmasını önlemeye çalışmak kadar zor, masraflı ve nafile bir çaba yoktur.” der. Bugün işlevini yitirdiği için artık düne ait olandan vazgeçmesini bilmeyen liderlerin yarını da yaratmaya muktedir olmadıklarını söyler. Şu ya da bu sebepten ömrünü doldurmuş işler için kaynakları kullanmaya devam etmenin israftan öte bir şey olmadığını ve bunu yapmaya hiçbir yöneticinin hakkının olmadığını anlatır.

Şirketlerin ilerlemesi, yenilenmelerine bağlıdır. Yenilenmeyen hiç bir şirket, uzun süre ayakta kalamaz. Schumpeter’in 1930’ların başında “yaratıcı yıkım” olarak tarif ettiği inovasyon süreci, aslında bir ağacın budanmasına benzer. Şirketler de, ülkelerin ekonomileri de, yaratıcı yıkımla yani eskiden kurtulup yeniye yer açarak gelişip, büyürler.

İnovasyon yapan şirketlerin ortak özellikleri eskiden kurtulma cesaretine sahip olmalarıdır. Bunu başaran ama yıktığının yerine daha iyi, daha işlevsel, daha ekonomik, daha güçlü bir “yeni” koyabilen şirketler, tıpkı bir ağaç gibi sağlıklı bir şekilde büyüme imkanı bulurlar.

Eski olanı terk etmek, inovasyonun yolunu açar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joseph Schumpeter, “Capitalism, Socialism and Democracy”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Capitalism,_Socialism_and_Democracy

  2. Joseph Schumpeter, “Creative Description”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction

  3. Hugo Reinert, Erik S. Reinert, “Creative Destruction in Economics: Nietzsche, Sombart, Schumpeter”
    https://www.researchgate.net/publication/226027214_Creative_Destruction_in_Economics_Nietzsche_Sombart_Schumpeter

  4. Karl Marx, Joseph Schumpeter and an Economic System Incapable of Coming to Rest, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=-pCfJOj8QSo

  5. Peter F. Drucker, \"Management: Tasks, Responsibilities, Practices\"
    http://www.icmbpl.com/Management%20-%20Tasks,%20Responsibilities,%20Practices%20by%20Peter%20Drucker%20e%20book.pdf

  6. Müslüm Basılgan, “Ekonomik Gelişmenin Yaratıcı Yıkımı: Schumpeteryan Girişimci”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/74607826a3f8bcc_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi

  7. Peter Drucker, “Managing for Results”
    http://rlaexp.com/studio/images/realities.pdf

  8. The Wisdom of Peter Drucker from A to Z
    http://www.inc.com/articles/2009/11/drucker.html

  9. Benjamin Ellis, “Planned Abandonment”
    http://redcatco.com/leadership/planned-abandonment-having-an-end-at-the-beginning/

  10. “Purposeful Abandonment: The Art Of Letting Go”
    https://leadershipfreak.blog/2013/01/01/purposeful-abandonment-the-art-of-letting-go/

  11. Rick Wartzman, “What Should You Stop Doing?”
    http://www.forbes.com/sites/drucker/2013/02/19/what-should-you-stop-doing/#37ab274312d1

  12. “The 5 Questions Every Company Should Ask Itself”
    http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

  13. Jim Collins, “Best New Year\\\'s Resolution? A \\\'Stop Doing\\\' List”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/best-new-years.html

  14. Donald Sull, “Active Inertia”
    http://donsull.com/active-inertia/

  15. Donald Sull, “Why Good Companies Go Bad”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UgQAYLz4A0E

  16. Donald Sull “Why Good Companies Go Bad”
    https://hbr.org/1999/07/why-good-companies-go-bad

  17. Richard Donkin,“Active Inertia is The Enemy of Survival”
    http://www.ft.com/cms/s/0/5b16bad4-b3a2-11de-ae8d-00144feab49a.html?ft_site=falcon&desktop=true#axzz4VOn4RspH

  18. Marcel Boyera, Jacques Robert, \"Organizational Inertia and Dynamic Incentives”
    http://idei.fr/sites/default/files/medias/doc/conf/jjl/papers/90boyer.pdf

  19. Steve Weismenn, “5 Common Rationalizations for Organizational Inertia”
    http://community.aiim.org/blogs/steve-weissman/2012/07/18/5-common-rationalizations-for-organizational-inertia

  20. Fred Schenkelberg, “3 Ideas to Overcome Organizational Inertia”
    https://accendoreliability.com/2014/02/06/3-ideas-overcome-organizational-inertia/

  21. Chen-Yi Tsaia, Julia L. Linb, Shih-Chieh Fang, “The Paradox of threat and organizational inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9703/970304.pdf

  22. Chen-Yi Tsai, “Organizational Change and Organizational Inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

  23. Adam Gaha, “Inertia and Decision Making: The Need to Take The First Step With Someone in Order to Change Their Habits”
    http://www.summarizedreading.com/2013/09/inertia-and-decision-making-need-to.html

  24. Debbie Weil, “Three Things on Jim Collins\' Stop Doing List”
    http://debbieweil.com/blog/three-things-on-jim-collins-stop-doing-list

  25. Adriaan Witteloostuijn,”Organizational Inertia, Strategic Competition and Permanent Failure”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

0 2552

Son yıllarda, dünyada yaşanan sorunlar arttı. Terörden yetersiz beslenmeye, hava kirliliğinden cinsiyet eşitsizliğine kadar dünya, pek çok sorunla karşı karşıya kaldı. Ayrıca insanlar, hem Batı ülkelerinde hem ülkemizde farklı dünya görüşleri nedeniyle ikiye bölündü. Dünyanın bu hale gelmesinde, ülkeleri yöneten liderlerin sorumlulukları büyük.

Liderlerin doğuştan gelen, üstün özelliklere sahip olduklarına inananlar çoğunluktadır. Pek çok insan liderlerin, bazı üstün genetik özelliklerle dünyaya geldiklerini düşünür; özgüven, güzel konuşma, karizma gibi özelliklere daha doğuştan sahip olduklarını zanneder. Büyük şirketleri ve ülkeleri yöneten pek çok liderin geniş kitleler tarafından, neredeyse yarı tanrı gibi görülmeleri bu nedenledir.

Ama liderliğin doğuştan gelen genetik özelliklerle ilgisi yoktur. Bir liderin özgüveninin ya da karizmasının yüksek olması, onun iyi bir lider olduğu anlamına gelmez. İyi bir liderin yarattığı esas fark, aldığı kararların doğruluğu ve ulaştığı sonuçların ne kadar insanı olumlu etkilediğidir. Liderlik, etkili olmak ve sonuç almakla ilgili bir iştir.

Liderlik, insanın zorluklar karşısında, sergilediği tavır ve davranışlarıyla geliştirdiği bir yetkinliktir. Doğuştan sahip olunan özellikler, bir liderin gücünü belirlemeye yetmez. İnsan kendini geliştirerek, zaman içinde olgunlaşıp ustalaşarak liderlik özelliklerini edinir. Bu nedenle liderlik insanın okulda değil, hayat içinde öğrendiği bir beceridir.   (Liderlik Nasıl Öğrenilir?)

Jeffrey Pfeffer’e göre liderlik, bir insanın–temel ahlak ilkelerinden sapmamak kaydıyla- hedeflerine ulaşmak için duruma ve koşullara uygun davranabilmesidir. Liderlik sonuç almak için gerektiğinde esneyip taviz vererek uzlaşma sanatıdır.  Liderlik, hangi yöntemin nerede, nasıl işe yarayacağını kestirme sanatıdır. Bütün liderler, nerede masaya yumruk vurup nerede taviz verip uzlaşacaklarını bilirler.

Liderlik her zaman pragmatik olmayı gerektirir. Bazı durumlarda liderin sonuç almak için, ideal planından sapması ve içinde bulunduğu duruma göre davranması gerekebilir. Lider, değişen koşullarda neyi, nasıl yapacağına karar verebilen insandır. Liderlik, ilkelere dayanan ama doğaçlama yapmayı da gerektiren bir iştir.

Liderlik, üzerinde çok yazılan çok konuşulan bir konu. Her kurumun her toplumun her kademede birçok lidere ihtiyacı var. Bunun için birçok şirket, liderlik geliştirme programlarına önemli kaynak harcayarak kendi liderlerini yetiştirmek istiyor ama elde ettikleri sonuçlar pek iç açıcı değil. Liderlik, kitaplardan okuyup öğrenilecek bir yetkinlik değil.

Liderlik, belirsizlik altında riskli kararlar almak kadar,  zor durumlarda çoğunluğun hoşlanmayacağı kararları almayı da gerektirebilir. Bazı durumlarda dünkü dost düşman olabilir ya da dünkü düşman dost. Hayatın çetrefil ilişkileri içinde bir insanın yönettiği kurumun ya da ülkenin menfaatlerini korumasının yolunu yordamını okulda, kitaplardan öğrenmesi mümkün değil.

Her kurumun her toplumun kendi liderlerini geliştirmek için onlara yönetim alanları tanıması gerekir. Geleceğin liderlerinin bugünden yetişmesi için onların kendi yönettikleri alanlarda kendi yanlışlarını yapmalarına, kendilerini geliştirmelerine imkan tanıması gerekir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kenneth M. Settel,”CEO Psychology: Who Rises, Who Falls, and Why\"
    http://www.harvardhealthbooks.org/wp-content/uploads/2013/03/CEOPsychologyFreeChapter.pdf

  2. Jeffrey Pfeffer, “You\'re Still the Same: Why Theories of Power Hold over Time and Across Contexts”
    http://amp.aom.org/content/27/4/269.short

  3. “Leadership BS’ and The Reality of Unpleasant Bosses”
    https://www.ft.com/content/788abdba-562e-11e5-a28b-50226830d644

  4. Jeffrey Pfeffer,“Don\'t Be A \'Lying Narcissist\' And Other Leadership Advice”
    http://www.wbur.org/hereandnow/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-leadership-bs

  5. Jeffrey Pfeffer, “Getting Beyond The BS of Leadership Literature”
    http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/getting-beyond-the-bs-of-leadership-literature?cid=eml-web

  6. Jeffrey Pfeffer, Web Site
    http://jeffreypfeffer.com/

  7. Jeffrey Pfeffer, “Why I Wrote Leadership BS”
    https://www.linkedin.com/pulse/why-i-wrote-leadership-bs-jeffrey-pfeffer

  8. Jeffrey Pfeffer, “How “Organization” Can Weaken The Norm of Reciprocity: The Effects of Attributions for Favors and a Calculative Mindset”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2015/02/Pfeffer_AMD-Reciprocity.pdf

  9. Jeffrey Pfeffer, “Management a Profession? Where’s The Proof?”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2013/06/HBRMgtProfession.pdf

  10. Dan Schawbel, “Jeffrey Pfeffer: What Most People Don\'t Know About Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-what-most-people-dont-know-about-leadership/3/#25b632986494

  11. Brent L. Hughes and Jamil Zaki, “The Neuroscience of Motivated Cognition”
    https://www.researchgate.net/publication/271540039_The_neuroscience_of_motivated_cognition

  12. Bob Sutton, “Hollow Visions, Bullshit, Lies and Leadership Vs. Management”
    http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2012/03/hollow-visionaries-bullshitters-liars-and-leadership-vs-management.html

  13. Scott Adams, “Management/Success/Leadership: Mostly Bullshit”
    http://blog.dilbert.com/post/102964923626/managementsuccessleadership-mostly-bullshit

Bugün çoğu şirkette, çalışanların zamanının önemli bir kısmı toplantı yaparak geçiyor.

Şirketler büyüdükçe toplantı sayısı artıyor; süreleri uzuyor. Toplantıların amacı, işleri planlamak ve şirketin hedeflerini gerçekleştirmek ama zamanını iyi kullanan, verimli toplantı yapan şirket çok az. Pek çok şirket; gereksiz, fazla uzun ve verimsiz toplantılar yaparak çalışanların çok değerli zamanını boşa harcıyor.

Şirketler, üç farklı nedenle toplantı yaparlar:

  1. Karar alma toplantıları: Bu toplantılar, bir sorunun nasıl çözüleceğine karar verme veya  nasıl tavır alınacağını, nasıl davranılacağını saptama amacını taşır.
  2. Geri bildirim toplantıları: Herhangi bir konuda; gelişmeleri, kişileri, ürünü… değerlendirme amacıyla yapılan toplantılardır.
  3. Bilgilenme toplantıları: Bu toplantılar tarafların bilgilenmeleri için düzenlenen toplantılardır. Şirketlerin haftalık icra toplantıları bu tarz toplantılardır. Her icra üyesi, ne yaptığı ve ne yapacağı hakkında bilgi verir.

Beyin fırtınaları ya da atölye çalışmaları (workshop), bu toplantıların dışında kalır. Bunlar bir konunun enine boyuna tartışılması için düzenlenen, tamamen farklı toplantı türleridir.

David Grady ve Jason Fried, şirket çalışanlarının zamanının neredeyse yarısını toplantılarda harcadıklarını söylüyorlar. Benim gözlemlerime göre bazı şirketlerde bu oran daha da fazla.

Hiç şüphe yok ki toplantı yapmak her organizasyon için bir gerekliliktir ama fazla toplantı yapmak ve toplantılarda zamanı verimsiz kullanmak, herkesin en değerli kaynağı olan zamanı heba etmektir.

Peter Drucker, “Bir insan hem toplantı yapıp hem çalışamaz; dolayısıyla toplantı için harcanan zaman, üretim zamanından çalınan zamandır.” der.

Verimli bir toplantı yapmak için herkesin uyması gereken kurallar şunlardır:

  • Toplantı çağrısı yapan kişinin, toplantının konusunu, kimlerin katılacağını ve toplantının ne kadar süreceği belirtmesi gerekir.
  • Toplantıya katılacak olanların hazırlık yapmaları gerekiyorsa, toplantının ayrıntılı gündeminin katılımcılara gönderilmesi gerekir.
  • Toplantı çağrısını yapan, o toplantının sahibidir; toplantının gündeme uygun ilerlemesinden, konuların tamamının konuşulmasından ve toplantının belirtilen sürede bitirilmesinden sorumludur.
  • Toplantının ne kadar süreceğinin önceden belirtilmesi ve buna kesinlikle uyulması şarttır.
  • Toplantıda, toplantı amacı dışındaki konuların konuşulmamasına özen göstermek gerekir. Bir iki dakikalık hal hatır sorma ya da o gün herkesin ilgilendiği bir konu hakkında konuşmak kabul edilebilir ama toplantı gündemi dışındaki konular konuşulmamalıdır.
  • Katılmaları gerekli olmayanlar, toplantıya çağırılmamalıdır.  Her organizasyonun, “En değerli kaynak, zamandır.” anlayışını, her davranışıyla ortaya koyması gerekir.
  • Toplantılarda sunumların ve yorumların mümkün olduğu kadar kısa olması gerekir. Toplantıya katılanlara saygı göstermenin en doğru yolu, onlara konuyu kolayca anlayabilecekleri kadar iyi anlatmak ve bunun için de çok iyi hazırlık yapmaktır. .
  • Toplantı biter bitmez, toplantı notlarını çok kısa bir şekilde (telgraf metni gibi) bütün katılımcılara e posta ile iletmek çok yerinde bir davranıştır. Bu notlar hem bir sonraki toplantıda konuları takip etmek için gereklidir hem de arşiv değeri taşıdıklarından ötürü çok değerlidir. Toplantıdan kısa bir süre sonra toplantı notu gönderme disiplinine sahip pek az şirket var; bu iyi alışkanlığın her şirkete yaygınlaşması gerekir.
  • Toplantıya katılanların cep telefonu, tablet veya bilgisayarlarıyla meşgul olmamaları gerekir. Maalesef bugün yapılan pek çok toplantıda, insanlar birbirlerini dinlemek yerine ellerindeki telefonlarla meşgul oluyorlar. Halbuki, bir toplantı sırasında insanın başka işlerle ilgilenmesi hem görgüsüzlük hem diğerlerine saygısızlıktır. Zorunluluk dışında cep telefonuyla mesajlaşmamak, görüşme yapmamak gerekir. Şirketlerin bu konuda bir davranış adabı belirlemesine ve herkesin bu adaba uymasına çok ihtiyaç vardır. (Yeni Nesil Görgü Kuralları)
  • Son yıllarda internet sağlayıcılarının bağlantı hızı ve kalitesi çok arttı ve bu sayede video konferanslar da son derece verimli olmaya başladı. Birçok şirketin farklı şehirlerdeki çalışanları artık seyahat etmeden toplantılara uzaktan bağlanabiliyorlar. Ben mümkün olduğu ölçüde her şirketin bu imkandan yararlanmasını destekliyorum; çünkü seyahat etmek yerine uzaktan bağlanmak, yöneticilere büyük zaman tasarrufu sağlıyor. Ancak bu toplantıların verimli olması için, kullanılan teknolojinin iyi olması gerekir. Aksi takdirde, düşük ses ve görüntü kalitesiyle toplantı yapmak bir eziyet olur.

Şirketler, her şeyin maliyetine son derece titizlik gösterirken, en önemli maliyet kalemi olan yöneticilerin zamanını; gereksiz, fazla uzun ve verimsiz toplantılarda hovardaca harcıyorlar.  Üstelik çoğu, böyle bir israf içinde olduğunun bilincinde bile değil.

Gereksiz ve verimsiz toplantılardaki zaman israfını önlemenin yolu, şirketlerin toplantı alışkanlıklarını eleştirel bir bakış açısıyla gözden geçirmeleridir. Her şirketin insan kaynakları bölümleri toplantı düzenleme konusunda yeni bir anlayışı hayata geçirip, şirketin toplantı alışkanlıklarını değiştirebilir.

Şirketlerin amacı değer üretmektir; toplantı yapmak değil. İnsanların çalışması için zamana ihtiyacı vardır. Gereksiz ve verimsiz toplantılar yaparak insanların değerli zamanını boşa harcamak en büyük israftır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Running Effective Meetings: Establishing an Objective and Sticking to It”
    https://www.mindtools.com/CommSkll/RunningMeetings.htm

  2. Jeff Dennenn, “Finally, A Meeting That’s Worth Your Time”
    https://www.linkedin.com/pulse/20141106184032-169567318-finally-a-meeting-that-s-worth-your-time

  3. “Busy CEOs Spend Nearly One Day Each Week Managing Communications, Two Days in Meetings”
    http://www.bain.com/about/press/press-releases/Busy-ceos-spend-nearly-one-day-each-week-managing-communications.aspx

  4. Jeff Dennen, “Let’s Fix It: Kill the Weekly Meeting”
    https://www.linkedin.com/pulse/20141013220246-169567318-let-s-fix-it-kill-the-weekly-meeting

  5. “Real Cost Meeting”
    https://realcostmeeting.com/

  6. Michael C. Mankins, “This Weekly Meeting Took Up 300,000 Hours a Year”, Digital Article
    https://hbr.org/product/this-weekly-meeting-took-up-300000-hours-a-year/H00SA5-PDF-ENG?referral=03477

  7. Michael C. Mankins, “This Weekly Meeting Took Up 300,000 Hours a Year”
    http://www.bain.com/publications/articles/this-weekly-meeting-took-up-300-thousand-hours-a-year-hbr.aspx

  8. Lou Solomon, “The True Cost Of Unproductive Meetings The True Cost Of Unproductive Meetings”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/the-true-cost-of-unproductive-meetings/

  9. “The True Cost of Meetings [Infographic]”
    https://www.readytalk.com/meeting-resources/infographics/true-cost-meetings-infographic

  10. Laura Montini “What Unproductive Meetings Are Costing You (Infographic)
    http://www.inc.com/laura-montini/infographic/the-ugly-truth-about-meetings.html

  11. David Kendall, “How to Stop Wasting Your Time in Meetings: 7 Ways to Change Your Meeting Culture at Work”
    https://www.psychologytoday.com/blog/blamestorming/201605/how-stop-wasting-your-time-in-meetings

  12. Jason Fried: “Why Work Doesn\'t Happen at Work”
    https://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work/transcript?language=en

  13. David Grady “How to Save The World (or at Least Yourself) from Bad Meetings”
    https://www.ted.com/talks/david_grady_how_to_save_the_world_or_at_least_yourself_from_bad_meetings

  14. Emily Pidgeon, “The Economic Impact of Bad Meetings”
    http://ideas.ted.com/the-economic-impact-of-bad-meetings/

  15. Ian Altman, “How To Avoid Wasting Time In Unproductive Meetings”
    http://www.forbes.com/sites/ianaltman/2015/06/02/how-to-avoid-wasting-time-in-unproductive-meetings/#623a5c7436cf

  16. “Make Your Workplace Smarter”
    https://www.citrix.com/content/dam/citrix/en_us/documents/partner-documents/citrix-smart-office-make-your-workplace-smarter-solution-brief.pdf

  17. How to Conduct More Effective Meetings
    http://cultbranding.com/ceo/effective-meetings/

  18. Sharlyn Lauby, “The Only 3 Reasons to Hold a Business Meeting”
    https://www.hrbartender.com/2015/training/the-only-3-reasons-to-hold-a-business-meeting/

  19. Scott Dockweiler “How Much Time Do We Spend in Meetings? (Hint: It\'s Scary)”
    https://www.themuse.com/advice/how-much-time-do-we-spend-in-meetings-hint-its-scary

  20. Orkun Şen, Hasan Çalışkan, “Toplantı Ve Sunu Teknikleri”
    http://bizdosyalar.nevsehir.edu.tr/3bb122ccad0e1d59ed3be8e6f873932a/toplanti-ve-sunu-teknikleri.pdf

  21. Sharlyn Lauby, “How To: Plan the Perfect Meeting”
    https://www.hrbartender.com/2012/training/how-to-plan-the-perfect-meeting/

14 6088

Tarih boyunca yazı, insanların gündelik hayatlarının bir parçası olmadı. Yazı yazma mecburiyetinde olanlar, devlet dairelerinde çalışan bürokratlar, bilim insanları ve edebiyatçılardı. Mektup yazmak bile insanın çok sık yaptığı bir iş değildi. Bugün ise hemen herkes, ister mesaj (WhatsApp, Messenger, bip, kısa mesaj) ister e posta olsun, her gün yazmak mecburiyetinde. Özellikle gençler, cep telefonlarıyla daha az konuşup, daha çok mesajlaşıyorlar.

Eskiden işyerlerinde en çok üst düzey yöneticiler,  yazılı iletişim kurardı. Mektuplarını sekreterlere hazırlatır; düzeltmeleri yaptıktan sonra muhataplarına gönderirlerdi. Şimdi ise işyerlerinde mavi yakalılar hariç herkes, her gün onlarca e posta yazmak zorunda kalıyor.

Fakat, ne okullarda ne iş yerlerinde kimseye yazılı iletişimin nasıl olması gerektiğiyle ilgili derli toplu bir bilgi verilmiyor. Herkes birbirinden öğreniyor ama kimse olması gerekeni tam anlamıyla bilmiyor. Ben insanın konuştuğu ve yazdığı dili iyi kullanmasını çok önemserim. İyi yazan, kendini iyi ifade eden insanlara imrenirim. İnsanın konuşmada ve yazmada kendisini ifade etme biçiminin, onun kimliği ve kişiliğiyle ilgili önemli ip uçları verdiğine inanırım.

Bugün insanların çoğu, gündelik yazışmalarında, yazım kurallarına uyma gereği duymuyor; uyanları da  fazla resmi hatta gergin bulup, eleştiriyor. Sanal alemde, dil konusunda, doğru olanı yapmanın yanlış olduğu gibi bir algı oluşmuş durumda.

Yeni dönem, kendi iletişim tarzını yarattı.  Cep telefonları ile mesaj yazmanın kendine özgü kuralların olduğu bir gerçek. Bu dönemde, eskinin mektuplaşma adetlerinin geçerli olmadığı kesin.  Bu nedenle ben de zamanın ruhuna uygun davranmayı doğru bulup yüceltiyorum ama aynı zamanda sahip olduğumuz dilin, kültürel bir miras olduğunu ve bunu titizlikle korumamız gerektiğine de sonuna kadar inanıyorum.

Bu düşünceden hareketle, mesaj ve e posta yazım kurallarıyla ilgili gibi bir liste oluşturdum. Bakalım, siz bunlar hakkında ne düşüneceksiniz?

yazisma1

1.Bir insanın kendisine gönderilen bir mesaja ya da e postaya cevap verip vermediği onun kişiliğinin ve kültürünün bir göstergesidir. Bazı insanlar e postalara cevap verme alışkanlığına sahip değil. Bu bence, hem kaba hem de kibirli bir davranış biçimidir. Ben şahsen bana gönderilen bütün e postalara –anlamsız istekler içerenler hariç- cevap vermeyi bir yükümlülük olarak görüp, hepsini cevaplamaya çalışıyorum.

2.Gelen mesajlara (WhatsApp, bip, Messenger, kısa mesaj…) ve e postalara makul bir süre içinde cevap vermek gerekir. Bu süre herkesin hayat temposuna göre değişir ama ben 24 saati geçmeyen bir sürede cevap vermenin doğru olduğunu düşünüyorum.

3.Her şey e posta veya mesajla anlatılmaz. Bazı önemli konular, kötü haberler, yüz yüze konuşmayı gerektirir. Son yıllarda kısa mesaj atarak, genel müdür yardımcılarını işten çıkaran büyük şirketlere bile tanık olduk. Ben bu uygulamaları son derece kaba buluyor, hiç kimseye yakıştırmıyorum.

4.İnsanın değer verdiği insanların önemli hastalıkları, bir yakınlarını kaybetmeleri, sıra dışı bir başarıları, e posta ya da mesajla değil, telefonda konuşarak hatta mümkünse ziyaret edilerek paylaşılması gereken durumlardır. (Ama bazı durumlarda, bazı insanları kutlamak ya da onlara baş sağlığı dilemek için, mesaj atmak daha doğru bir yol olabiliyor. Bunları herkes kendi tarzına göre, ayırt edebilir.)

5.Konunun ayrıntılarını bilmeyen bir insana, daha önce başka insanlar arasında geçmiş, onlarca yazışmadan oluşan bir e posta silsilesini iletmek ve bu insanı geçmişe yönelik bütün bu bilgileri okumak zorunda bırakmak, saygısızlıktır. Doğru davranış, konuyu kısaca anlatıp, gerekli olan yazışmaları ayıklayarak iletmektir. Ben bana iletilen bu tür e postalardan son derece rahatsız oluyorum; insanlara bu tür özensiz bir davranışta bulunmamak için gayret gösteriyorum.

6.Gereksiz dosyaları, e postalara eklemek doğru değildir. Gönderilen dosyaların konuyla ilgili olması, mümkün olduğu kadar küçük boyutlu hale getirilmesi, hem gönderenin hem de alanın zaman kaybetmesini engeller. E postanın içine, ilişikteki dosyanın ne içerdiği bilgisi mutlaka yazılmalıdır.

7.e posta gönderirken, insanların mahremiyetine saygı göstermek gerekir. Birbirini tanımayan insanlara toplu  e posta göndermek saygısızlıktır.

8.e posta yazmak kadar, e posta programının özelliklerini de doğru kullanmak gerekir. Her gönderiye “acil” ya da “önemli” işaretleri koymak, “okundu İletisi” talep ederek insanları taciz etmek doğru değildir.

9. Bir insana cevap verirken, söz konusu e postayı, yazışmalarda daha önce bulunmuş herkese iletmek, hem o insana hem diğerlerine saygısızlıktır. “Herkesi yanıtla” seçeneğini, iyice düşünerek kullanmak gerekir.

10.e posta ve mesajları büyük harfle yazmak, bağırmak ve azarlamak anlamına gelir. Bu, artık yerleşmiş bir kuraldır. Yazışmaları büyük harf kullanarak yapmak, konunun önemli olduğunu değil; bunu yazanın bilgisizliğini ya da kabalığını anlatır.

11.Yazılı iletişimin etkisi, konuşmaya kıyasla çok daha kalıcı olduğundan, insanın kızgın bir anında e posta veya mesaj atmaktan uzak durması gerekir. Ben herkese, çok sinirli olduğu zamanlarda, hemen cevap yazmak yerine, bir gece uyuduktan sonra yazmasını tavsiye ederim. Ben uzun zamandır bu ilkeyi uyguluyorum ve kendimi hata yapmaktan koruyorum.

yazisma212.Özellikle şirket yazışmalarında kendini gösteren garip bir Türkçe kullanma biçimi var. İnsanlar şirket yazışması yaparken, her gün kullandıkları Türkçenin dışına çıkıp, neredeyse bütün fiilleri geniş zamanda ve edilgen yazıyorlar. “Konuyu araştırıp, size en kısa zamanda cevap vereceğiz.” gibi duru bir Türkçe yerine, “Konu önce araştırılacak ve sonra tarafınıza cevap verilecektir.” gibi, kimsenin günlük hayatta kullanmadığı bir dil kullanıyorlar. Ben gördüğüm her yerde Türkçeyi bu şekilde kullananlarla mücadele ediyorum. Bunu yapan herkesi “normal insan Türkçesi” kullanmaya davet ediyorum.

13.Yazışmalarda ve konuşmalarda Plaza Türkçesini kesinlikle doğru bulmuyorum. “Yapmış olacağım”, “gelmiş olacağım”, tarzı konuşmaları yapmacık buluyorum.

14.Türkçe içinde aşırı miktarda İngilizce kelime kullanmaktan, kendim dahil, herkesin kurtulmasını diliyorum. “Work etmiyor” gibi ifadeleri son derece itici buluyorum.

15.Cep telefonlarının yaygınlaşmasıyla birlikte duygularımızı simgelerle anlatmaya başladık. Önceleri sadece sevinç ve üzüntü gibi duygularımızı anlatan emojiler, giderek çoğaldı ve iletişim hayatımızın vazgeçilmez unsurları oldu. Her türlü mesajlaşmada (WhatsApp, Messenger, bip, kısa mesaj) emojiler, alfabenin vaz geçilmez unsurları gibi yazı dilimize yerleşti. Artık parantez ve iki nokta işareti kullanarak,  gülen surat/asık surat yapmak, çağın gerisinde kalmakla eş anlamlı olmaya başladı.

16.e posta ve mesajlaşma, insanlar arasındaki mesafeyi kaldırdı. Elektronik haberleşmede, insan kendisinden çok üst düzeyde birisiyle yazışırken, kendini onunla aynı seviyede hisseder oldu. Bu yakınlaşma yazı dilini, daha samimi ve içten bir dile dönüştürdü. Maalesef pek çok insan, nasıl bir ölçü tutturması gerektiğini bilmiyor. Bu konuda ölçüyü kaçırmamak için, herkesin çaba göstermesi gerektiğine inanıyorum.

17.“En az zahmet” yasası, sadece Türkçeyi değil bütün dilleri değiştiriyor. Her dilin yazışma dili konuşma diline yakınsıyor. Anlaşılan, dünyadaki hiç bir dil, “en az zahmet” yasasının gazabından kurtulamayacak. Ama yine de mesaj yazarken, konuşma dili kullanmak bana ters geliyor. Mesajlarda her kelimeyi, yazım kuralına uygun   yazmanın, çoğu zaman duruma aykırı düştüğünü biliyorum ama yine de, “inş cnm ya” veya “olm nbr” türü ifadelere bir türlü alışamıyorum.

18.Cep telefonları ve tabletlerin hem e posta hem de bütün mesaj uygulamalarında, konuşulanı yazıya dökme özellikleri var. Kendim dahil, herkese bu özelliği etkin bir şekilde kullanmasını ve bunu bir alışkanlığa dönüştürmesini tavsiye ediyorum.

Bütün bu kurallara daha onlarcası eklenebilir. Bunlar benim önemsediklerim. Unuttuklarım ya da ihmal ettiklerim elbette vardır.

Bir e posta veya bir mesaj yazmak insana çok basit ve sıradan bir iş gibi gelebilir ama ben hem özel hem de profesyonel hayatımızda, yazışma biçimimizin hem kişiliğimizi yansıtan hem de kimliğimizi oluşturan önemli bir unsur olduğuna inanıyorum. Çok yakınlarıma bile mesaj ya da e posta gönderirken, düzgün yazmaya özen gösteriyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rebecca Burnett, Lisa Dusenberry, Andy Frazee, Joy Robinson, Rebecca Weaver, \"Communicating as a Professional,\"
    http://leading-edge.iac.gatech.edu/humanistic-perspectives/communicating-as-a-professional/

  2. Charles P. Campbell, “Beyond Language: Cultural Predispositions in Business Correspondence”
    http://infohost.nmt.edu/~cpc/internationalethos.html

  3. John Hooker, “Cultural Differences in Business Communication”
    http://web.tepper.cmu.edu/jnh/businessCommunication.pdf

  4. Lindsay Silberman, “25 Tips for Perfecting Your E-mail Etiquette”
    http://www.inc.com/guides/2010/06/email-etiquette.html

  5. Lynn Gaertner-Johnston, “Business Writing: Talk, Tips, and Best Picks for Writers on The Job”
    http://www.businesswritingblog.com/business_writing/2006/01/greetings_and_s.html#sthash.a13M5V0c.dpuf

  6. Dawn Rosenberg McKay, “Email Etiquette”
    https://www.thebalance.com/email-etiquette-525535

  7. “How to Write Professional Emails [12 Etiquette Guidelines]”
    http://theundercoverrecruiter.com/write-professional-emails/

  8. “Email Etiquette 101: The Do\'s and Don’ts of Professional Emails”
    http://www.businessnewsdaily.com/8262-email-etiquette-tips.html#sthash.nEtKLyE6.dpuf

  9. Claire E. White, “Effective Writing For the Workplace”
    http://www.writerswrite.com/journal/aug97/effective-writing-for-the-workplace-8976

  10. Çisem Dağdelen, “Yeni Başlayanlar İçin Plaza Dili Ve Edebiyatı\'na Giriş 101”
    http://trend.mynet.com/yeni-baslayanlar-icin-plaza-dili-ve-edebiyatina-giris-101-1038705

  11. “Business and Report Writing Skills”, Charles Sturt University, 2008
    http://www.csu.edu.au/__data/assets/pdf_file/0004/51934/Business-Report-Writing-Skills.pdf

  12. Desmond A. Gilling, “The Essential Handbook For Business Writing”
    http://essentialbusinessenglish.com/EBE/the_EBE_method_files/TheHandbook-Sampler.pdf

  13. Keneth Davis, “Business Writing and Communications”
    http://bhuiyanacademyedu.com/e-book/test/Business%20Writing%20and%20Communication.pdf

  14. Powerful Business Writing
    http://www2.apwa.net/documents/meetings/congress/2005/handouts/1620.pdf

  15. Writing Effective E-Mail
    http://www.cengagesites.com/academic/assets/sites/Axzo/1560526815pv.pdf

1 5592

Pek çok kişi, anlaşılması zor olanın, daha değerli olduğunu zanneder.

Ben, katıldığım toplantıların çoğunda, anlaşılması zor sunumlarla karşılaşıyorum. İnsanlar aslında ne demek istediklerini kendilerinin de tam olarak bilmedikleri kavramlarla dolu slaytları gösterdiklerinde önemli bir fikirden bahsetmiş olduklarını zannediyorlar.

En değerli çaba; karmaşık stratejileri, yöntemleri, ürün ve hizmetleri sadeleştirmektir. Kolay anlatılan bir strateji, kolay anlaşılan bir yöntem, kolay kullanılan bir ürün, karmaşık olana kıyasla çok daha değerlidir. Sade, yalın bir çözüm, paha biçilmezdir. Liderler karmaşayı sadeleştirdikleri; anlaşılması ve uygulanması kolay yöntemler geliştirdikleri ölçüde başarılı olurlar.

Richard Koch, başarılı olmuş bütün işlerin arkasında, basitleştirme anlayışının yattığını söyler. Koch’a göre ürün ve hizmet dünyasında “basitleştirmenin” iki yöntemi vardır : Fiyatı düşürerek basitleştirmek (Price Simplifying) ya da sunulan teklifi basitleştirmek (Proposition Simplifying).

1. Fiyatı düşürerek basitleştirmek, fiyat indirimi yapmak değil; kökten bir şekilde fiyatı daha düşük bir seviyeye çekmek demektir. Bu, dönemsel bir indirim taktiği değil, farklı bir iş modeli yaklaşımıdır. Bir ürün veya hizmeti radikal bir şekilde ucuzlatmak için, üretim maliyetlerini düşürmenin yollarını bulmak gerekir. Bir ürünün yapımında kullanılan gereksiz parçaları çıkartarak, aynı işi görecek daha ekonomik malzemeler kullanarak ya da işin bir kısmını tüketiciye yaptırarak veya henüz kimsenin aklına gelmemiş yeni yöntemler bularak, söz konusu ürünün  maliyetlerini -dolayısıyla da fiyatını- hissedilir bir şekilde düşürmek mümkündür.

Bir ürünün fiyatını düşürmek, kalitesini düşürmek anlamına gelmez. Mc Donalds’ın yemek sektöründe, IKEA’nın ev ürünleri sektöründe yaptıkları, fiyatları geçici bir süre aşağıya çekmek değil, bütün üretim sürecini yeni bir anlayışla tasarlayıp, satış fiyatlarını, rakiplerin maliyetlerinin bile çok altına indirebilmeleridir.

smp1

2. İkinci basitleştirme yolu, sunulan teklifi basitleştirmektir. Bir ürüne ya da hizmete kullanıcı gözüyle bakıp, şirketin sunduğu  deneyimi, tüketiciler için daha basit ama kesinlikle daha tatmin edici kılmak mümkündür. Bu yol da, tıpkı birinci yol gibi, şirketin inovasyon yapması gereken bir yoldur. Steve Jobs, iPhone’u yaratırken “Ürün cebinize sığacak kadar küçük ve annenizin kullanabileceği kadar basit olmalı” demişti. iPhone, son derece karmaşık donanım ve yazılım kullanan, teknolojinin en son ulaştığı bütün yenilikleri içinde barındıran, sürekli güncellenen bir yapıya sahiptir ama kullanıcıya yansıyan yüzü son derece yalın, sade ve basittir. Google da, dünyanın en karmaşık yazılımlarını kullanan bir şirkettir ama kullanıcıya sunduğu arayüz, düz beyaz bir sayfanın ortasında bir satırdır. İnsanlar bu satıra istediklerini yazarlar ve Google saniyeler içinde, dünyanın o konudaki bütün bilgileri içinden, en anlamlı olanları listeler. Google’un insanların hayatına bu kadar nüfuz etmesi, insanların hemen her konuda, akıllarına takılan her soruyu Google’a sormaları ve cevaplarını kolayca alabilmeler nedeniyledir. Sadece bir aylık bir süre içinde Google arama motorunu kullanan tekil insan sayısının bir milyar iki yüz milyon kişi olması, Google’un son derece kolay ve hızlı bir uygulama olmasıdır.

Yalın, sade ve basit bir çözüm geliştirmek, ilkel bir tasarım yapmak anlamına gelmez elbette. Aksine çoğu durumda, kullanımı kolay bir ürün veya hizmet sunabilmek için, geri planda son derece karmaşık bir tasarım ve üretim süreci gerekir. Sadeleştirme ve basitleştirme, insanların en az zahmete katlanarak, kendiliklerinden ürün ya da hizmeti kullanabilecekleri çözümler üretmektir. Bu anlayış, tasarım yapanların, insanların ürün veya hizmeti kullanırken yaşamaları muhtemel her sorunu öngörmelerini ve bunlara daha en başından bir çözüm getirmelerini gerektiren bir yaklaşımdır.

Basitleştirmenin  en önemli kuralı, anlamlı olanı koruyup, gereksiz olanı çıkarmaktır. Küçük Prens’in yazarı Antoine de Saint-Exupéry. “Mükemmelliğe, eklenecek bir şey kalmadığında değil, çıkarılacak bir şey kalmadığında ulaşılır.” der.

İnsanların hayatlarını kolaylaştırmak, her inovasyonun temel hedefidir. Bir şirket, sunduğu ürün veya hizmetlerin fiyatını -IKEA gibi- radikal bir şekilde indirerek de insanların hayatlarını kolaylaştırabilir ya da iPhone gibi daha üstün nitelikli ürünler üreterek de kolaylaştırabilir.

Birbirlerinin zıttı olan bu iki yolun da nihai faydası, insanların hayatlarını kolaylaştırmaktır. Şirketlerin ilerlemelerinin temelinde, insanlara bu iki faydadan birini sunma anlayışı yatar. Bütün inovasyonlar, insanların ihtiyaçlarını, daha iyi veya daha ucuz bir şekilde gidermelerini sağlayarak, onların hayatlarını kolaylaştırmayı hedefler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Simplify
    http://simplify.fm/

  2. Richard Koch, ‘Simplify If You Want to Succeed’
    http://www.director.co.uk/simplify-to-succeed-in-business-says-richard-koch-17332-2/

  3. Simplify: The Way to Transform Your Business
    http://www.simplifyforceos.com/

  4. James Allen and Chris Zook, “Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change”
    http://www.repeatability.com/

  5. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Business Model”
    https://hbr.org/2011/11/the-great-repeatable-business-model

  6. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Model”
    http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-great-repeatable-model/

  7. Donald Sull, Kathleen M. Eisenhard, “Simple Rules for a Complex World”
    https://hbr.org/2012/09/simple-rules-for-a-complex-world

  8. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\", HBR
    https://hbr.org/product/strategy-as-simple-rules/R0101G-PDF-ENG

  9. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\"
    http://www.slideshare.net/SujitDas24/strategy-as-simple-rules-52876830

  10. James Allen and Chris Zook, “The Strategic Principles of Repeatability”
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  11. Wikipedia, Simplexity
    https://en.wikipedia.org/wiki/Simplexity

  12. Ron Ashkenas,“Seven Strategies for Simplifying Your Organization”
    https://hbr.org/2013/05/seven-strategies-for-simplifyi.html

  13. “Business Simplification 2015: The Unmet Strategic Imperative Based on the ‘Simplifying the Future of Work Survey’
    http://www.sap.com/bin/sapcom/en_us/downloadasset.2015-02-feb-13-21.knowledge-wharton-business-simplification-2015-the-unmet-strategic-imperative-pdf.bypassReg.html

  14. Kerry Brown “Future Workforce: 3 Steps To Prepare For Business Simplification”
    http://www.forbes.com/sites/sap/2015/03/26/future-workforce-3-steps-to-prepare-for-business-simplification/#494fbca775de

SEÇTİKLERİMİZ