İş Modeli İnovasyon Nasıl Yapılır?

3 8970

Her başarılı şirket aslında geçerliliği kanıtlanmış bir iş modeline sahiptir. Şirketi kuran veya yönetenlerin başarının nasıl oluştuğunu, nereden kaynaklandığını analiz etmeleri gerekmeyebilir. Ama sıra iş modelini değiştirmeye gelince bunu yapabilmek için iş modelini; alt unsurlarına ayırmak ve inovasyonları bu analiz yardımıyla yapmak gerekir.

İş modelinin dört ana unsuru vardır, bunların toplamı iş modelini oluşturur:

1. Müşteriye sunulan değer: Para verilip satın alınan her ürün veya hizmet müşteriye bir değer ifade eder. Dolayısıyla müşteriye sunulan değer, müşterinin bir derdini çözüyor, bir işini hallediyor demektir (job done). İyi bir lokantanın sunduğu değer, elbette verdiği yemektir ama aynı zamanda hangi semtte olduğu, mekânı, atmosferi, müziği, garsonların hizmeti, nasıl bir kıyafetle gidildiği, kimlerin geldiği, lokanta hakkında ne konuşulduğu gibi unsurlardan oluşur. Lokantalar insanların yemek yemek ihtiyaçlarından daha başka ihtiyaçlarını karşılarlar; görmek ve görünmek, değişiklik yaşamak, keşfetmek gibi birçok farklı ihtiyaçlarını tatmin ederler.

İyi bir lokantada yemek yemek bir deneyimdir. Müşteri lokantanın sunduğu bu değeri (deneyimi) yaşamak için para verir. Eğer lokanta müşterinin beklentisini karşılamışsa ihtiyacı giderilmiş, işi hallolmuş (job done) demektir.

Elegant Dinner Setting Abstract Macro Background

Bir lokanta açıp başarılı olan bir girişimci, başarı nedenlerini analiz etmeye ihtiyaç duymayabilir. Ama işler yavaşlayıp lokantayı yeniden tercih edilen bir yer haline getirmek için, aşçıları, yemekleri, lokantanın dekorasyonunu, müziği değiştirmek ve müşterilere farklı bir değer teklifi yapmak gerekebilir. Müşteriyi çok iyi anlayarak oluşturulacak yeni değer teklifi ne kadar ayrıntılı ve hassas tarif edilirse başarı ihtimali o kadar artar.

2. Kar aritmetiği: Bu aritmetik, satılan ürün veya hizmetin fiyatı ve adedi; işletmenin maliyetleri, satılan ürünlerin-hizmetlerin birim karlılığı, kaynakların dönüş hızı gibi unsurlardan oluşur.

Genellikle değer teklifi değiştiği zaman kar aritmetiği de değişir. Daha çok müşteriye, daha ucuz fiyatla yemek yedireceği gibi, daha az müşteriye daha pahalı fiyatla, daha nitelikli hizmet de sunabilir.

3. Kaynaklar: İnsan kaynağı, teknoloji, binalar, ham madde, dağıtım kanalları, makineler, ürünler ve markalar bir işletmenin kaynaklarını oluşturur.

Her işletme insan kaynağı, teknoloji, ham madde, makine ve satış kanalı kullanarak ürün, hizmet üretir ve bunu bir marka ile pazarlar.

Müşteriye teklif edilen değer değiştirilirken çoğunlukla kaynakların kullanımı da değişir. Lokantanın kendini yenilerken yeni bir aşçı, yeni garsonlarla çalışması, yeni bir mutfak yapması, yeni tedarikçiler bulması gerekebilir. Buna karşın önceki dönemde başarılı olmuş yemeklerden bazılarını ve markasını koruyabilir.

4. Süreçler: Her şirketin operasyon ve yönetim süreçleri kendine özgüdür. Üretim, satış, eğitim, planlama, bütçeleme hepsi birer süreçtir.

Bir lokantada müşterinin rezervasyonunun alınması, kapıda karşılanması ve masasına oturtulması işletme diliyle bir süreçtir. Aynı şekilde, masada müşteriden yemek siparişini almak, mutfağa iletmek ve servis yapmak da bir süreçtir. Mutfakta yemeğin yapılması, aynı masada oturan kişilerin siparişlerinin eş anlı hazırlanması da bir süreçtir. Bu şekilde bakıldığında her işletmenin onlarca, yüzlerce süreci vardır.

Genellikle yeni değer teklifleri yeni süreçler gerektirir.Lokantanın yeni değer teklifinde müşterilerin, yemekleri açık büfeden kendilerinin alması düşünüldüğünde yukarıda anlatmaya çalıştığım birçok süreç ortadan kalkar. Ama bir önceki değer teklifinde var olmayan açık büfenin hazırlanması ve gece boyunca istenilen düzende korunması için başka süreçler devreye girer.

İş Modeli, yukarıdaki dört unsurun bileşiminden oluşur. Bir işletme çeşitli kaynakları kullanarak bir dizi süreç yardımıyla müşterisine bir değer teklifi oluşturur. Bu teklifin, bir taraftan müşterinin satın alacağı kadar cazip diğer taraftan işletmenin kar edeceği kadar uygun maliyetle yani kar aritmetiği pozitif bir teklif olması gerekir.

İş modeli ve onu oluşturan dört alt unsur bir lokanta için de bakkal ya da bir sanayi kuruluşu için de geçerlidir. Her işletmeyi, iş modeli kavramıyla analiz etmek mümkündür. Bir işletme dört alt unsurun her biri üzerinde farklılık (inovasyon) yaparak iş modelini değiştirebilir.

Bir lokanta, uzmanlık gerektiren bir yemeği, dışarıya (outsourcing) yaptırabilir veya satın aldığı bir ürünü kendisi yapmaya (insourcing) karar verebilir. Her ikisi de kaynak kullanımını değiştirmek anlamına gelir ve bu inovasyonun kar aritmetiği üzerinde olumlu bir etkisi olması beklenir.

Isolated on black soap bubbles

Kaynak ve süreç inovasyonlarının müşteriye sunulan değeri mutlaka değiştirmesi gerekmez. Bu inovasyonlar sadece kar aritmetiğini iyileştirmek için yapılabileceği gibi müşteriye yeni bir teklif yapmak için de yapılabilir. Genelde sadece kaynaklarda veya süreçlerdeki inovasyon değil bunların her ikisinde de yapılan inovasyonların birbirlerini etkilemesiyle müşteri teklifi farklılaşır.

Ekonomik krizler, bir işletmenin iş modelini analiz edip müşterilerine yeni değer teklifleri sunabileceği zamanlardır. Talep daralması birçok işletmeyi bu inovasyonları yapmaya itecektir. Daha önce belirttiğim gibi kiriz dönemleri işletmeler için yenilenme zamanıdır.

Müşterisine sunduğu değeri değiştirmek isteyen işletmenin sadece bir kaynağın veya bir sürecin değişiklini değil bunların her birindeki değişikliklerle oluşacak yeni değer teklifinin tasarımını yapması gerekebilir.     (Kim ve Mauborgne’un Mavi Okyanus stratejisinin özü de aslında bir değer teklifi ve iş modeli inovasyonudur.)

İş modeli değiştirerek inovasyon yapmak için fırsatlar şunlardır:

• Mevcut ürünler-hizmetler daha geniş bir kitlenin satın almasını engelleyecek kadar yüksek fiyatlıysa,
• Tüketicilere daha az zaman harcatacak bir çözüm bulmak mümkünse,
• Tüketicilerin becerileri mevcut ürün veya hizmeti kullanmak için yeterli değilse,
• Potansiyel tüketicilerin ürün veya hizmete ulaşmak sorunu varsa,
• Başka alanlarda kullanılmaya başlanmış teknolojilerin iş yapılan sektörde yeni bir değer teklifi oluşturmak için kullanılması mümkünse,
• Tüketicinin karşılanmamış bir ihtiyacı varsa,
• Rakip yeni bir iş modeli oluşturmuş ve bu iş modeli yakın gelecekte işletmeyi tehdit edecekse,
• Pazarın yapısı değişmeye başladıysa ve ileriye/ geriye doğru bir entegrasyon yapılması gerekiyorsa,
• Pazardaki rekabet, maliyetler ve fiyatlar üzerine baskı yapıyor ve kar azalıyorsa,

tüketiciye sunulan değer üzerinde inovasyon yapmak ve iş modelini değiştirmek mümkün olabilir. Bugüne kadar birçok marka iş modelini ve değer teklifini değiştirerek başarılı oldu. Pazarlama ve işletme literatürü bu başarı örnekleriyle dolu. Aşağıdakilerden bazılarını örnek olarak inceleyebilirsiniz.

Emporia Telecom: Yaşlıların standart cep telefonlarının gelişmiş fonksiyonlarını kullanamamalarından esinlenerek “Kolay Arama” kavramı üzerine geliştirmiş, basit cep telefonları üreterek bir değer inovasyonu yarattı.

Philips: “Sense and Simplicity” yaklaşımıyla, dijital devrimin insanların hayatını kolaylaştırması gerektiğini ancak bunun aksinin yaygınlaştığını fark edip  tüm üretimine yeni bir felsefeyle yaklaşarak değer inovasyonunun başarılı örneklerinden bir tanesini gerçekleştirdi.

inovasyon-nasil-3

Fiat 500: Bu yüzyılın en modern arabası, en yeni tasarımını yaratmak yerine, temel değerlerine dönerek (back to basics) eski bir konsepti, nostaljik bir ürünü, yeni bir yüzle pazara sundu.

Tata Nano: Dünyanın en düşük fiyata (2500$) satılan otomobilini üretip bundan beklenilen karı sağlayabilmek için, sadece ürünü değil, üretim, tanıtım ve dağıtım sürecini de baştan sona yeniledi.

Toyota: Bütün süreçlerini yalınlaştırdı ve yalın yönetim felsefesini iş dünyasının gündemine soktu.

HIP Otelleri: Yapıların, çevrenin, hizmetlerin monotonlaştığı bir dönemde turizm sektöründe mimari tasarım, servis ve otelcilik anlayışını yeniden tarif etti.

Enterprise rent a car: Geleneksel olarak araba kiralama şirketleri turistlere ya da iş seyahati yapan kişilere odaklanırken, arabası bakımda olan ya da geçici olarak arabası olmayan yerel müşterilere kısa dönemli kiralamalar yaparak farklılaştı.

Not: Bu yazıdaki İş Modeli tanımı HBR Aralık 2008 sayısındaki Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen ve Henning Kagermann’ın ‘Reinventing Your Business Model’ makalesine dayanıyor.

3 YORUM

  1. Gerçekten de geride kalan son birkaç aydır yaşanan kriz ile ilgili birçok kaynaktan haber bombardımanı vardı. Fakat ne yazık ki bunların büyük bölümü içerik olarak fazla birşey söylemiyordu, daha doğrusu olayı tanımlıyor ancak bu süreçte ne yapilabileceği hakkında bir fikir vermiyordu. Bu yazı özellikle bu açığı kapatmak açısından son derece faydalı. Bir ’to do’ list gibi her şirkette uygulanabilir.

    Bana kalırsa kriz şu an çoktan bitti, geçmiste kaldı, artik bu konuda konuşmak da fazla bir getiri sağamayacak.

    Kriz anlarında benim aklıma daha çok poker masasında yeni bir elin dağıtılmasi geliyor. Bu el bazılarına yeni fırsatlar sunarken bazılarına da bayağı zorluklar getirecek. En iyisi derin bir nefes alıp bu yeni eli nasıl en iyi şekilde oynayabilirim diye düşünmek. Ama unutulmaması gereken şey bu yeni elin eskisinden tamamen farklı olduğu.

    Yeni dönemin kriz günlerinde genelde pasta bir öncekinden çok daha ufak ve masadaka müşteriler eskisine göre çok daha tok. Dolayısı ile şartlar yanlış stratejilere karşı çok daha acımasız ve bu noktada tolerans yok.

    Bu aşamada ilk göze çarpan koz olan fiyatın düşürülmesi, daha sonraki günlerde yöneticilere yapacak fazla birşey bırakmayabilir.

    Bu aşamada kaynakların, iş sürecinin tekrar gözden geçirilmesi ve müşteriye yeni bir değer teklifiyle gidilmesi şart buna kesinlikle katılıyorum.

    Bu yazıyı okuduktan sonra en azından ben P.tesi günü şu ana kadar kendi iş yerimde yaptığım ’innovation’ sürecini tekrar gözden geçireceğim:)

    Teşekkürler

    Tamer


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ