2 12198

Teknolojinin ilerlemesi hep aynı hızda olmuyor. Ortaçağda tarlayı sürmeye yarayan saban, 300 yıl hiç değişmedi ama bugün teknoloji o kadar hızlı değişiyor ki, 15 sene öncesinin cep telefonlarına baktığımızda, hepimizin yüzünde bir gülümseme beliriyor.

Cep telefonlarıyla artık her an, herkesle “bağlı” durumdayız. Bunun aksini kimse düşünemiyor bile. Oysa 25 sene önce bu teknolojiyi dünyada kimse kullanmıyordu. İçinde yaşadığımız dönemde, bağlı (online) ve hareket halinde (mobil) olmak, vazgeçilmez bir kavram.

Her yeni teknoloji insan hayatını kolaylaştırır. Ama teknoloji, sahip olduğumuz aletlerden çok daha fazlasıdır. Kevin Kelly teknolojiyi “insan beyninin ürettiği her türlü faydalı şey” olarak tarif eder. Bu tanımın içine sadece aletleri değil, fikirleri, kavramları, sistemleri, çözümleri de dâhil eder.

İnsan hayatını değiştiren her yeni teknoloji, bir süre sonra “kaçınılamaz”, “vazgeçilmez” olur. Bu teknolojik gelişmenin özünde vardır. Elektrik, asansör, otomobil gibi teknolojiler nasıl vazgeçilmez oldularsa, yakın gelecekte de, hayatımıza birçok “kaçınılmaz” kavramlar girecek. Bu kavramlara karşı koymak; onları engellemeye, bastırmaya çalışmak yerine onları öngörebilmek gerekir.

Geleceğe yön verecek kavramları anlamak, bunların ipuçlarını yakalamak, teknolojik gelişmeleri, onlar henüz bir ürüne dönüşmeden fark etmek, bireylere ve kurumlara rekabet üstünlüğü yaratır. Yarını öngörmek, bir kahin gibi var olmayan bir şeyi tahmin etmek değil, bugün herkesin gözünün önünde oluşan filizlerin yarın insan hayatını nasıl etkileyeceğini öngörmektir.

Kevin Kelly, yakın gelecekte hayatımızı şekilleyecek 12 teknolojik kavramdan bahseder. Bu kavramları anlamak, geleceğin nasıl olacağını anlamamızda hepimize bir yol haritası sunar.

1. Bitmiş ürünler değil sürekli gelişen, evrilen çözümler, sistemler, platformlar, süreçler, hizmetler tasarlamak. Ürün ve hizmetleri tamamlanmış “son” olarak değil zamanın değişen gerekliliklerine uyum sağlayan, sürekli gelişmeye devam eden, yenilenen bir prototip, kendini sürekli geliştiren ve en mükemmel tatmini sağlama yolunda bir “süreç” olarak görmek. Bir hedefe varmaktan öte sürekli iyileşen “olmaya”, “pişmeye” devam etmek. (Becoming)

inevi1

2. Akıllı ürünler, daha zeki çözümler tasarlamak; sıradan ürünlere, sistemlere “zeka” katmak, kendisini yenileyecek zeki modeller geliştirmek. Bütün ürünlerin içine bilgi ve akıl katmak. Bütün faaliyetleri yeniden tasarlayarak daha akıllı, daha işlevsel, daha pratik, daha ekonomik çözüm paketleri sunmak. (Akıllı tahtalar, kendi kendini yıkayabilen duvar boyaları, vb)   (Cognifying)

3. Ürün ve hizmetleri kolaylıkla paylaşılabilir, paylaştıkça büyüyen bir anlayışla tasarlamak; ürün içeriklerini farklı kaynaklardan besleyerek  sürekli güncel, gündemde ve akışta tutmak. Sürekli kopyalanabilir, çoğalabilir, elden ele dolaşabilir, paylaşılabilir, birleşip, bütünleşebilir olmak; gerçek zamanlı bir veri ve içerik akışı sağlamak, her şeyi tek bir akışta birleştirmek. (Flowing)

4. İnsanların hayatlarını yöneten “çoklu ekranları” dikkate almak. Eşzamanlı kullanılan televizyon, akıllı telefonlar, tabletler ve bilgisayarlarda birbirini besleyen içerikler üretmek. İnsanların ilgisini bu gerçek ve sanal, “çok ekranlı”,  “çok kanallı” anlayışla yönetmek. İçerikleri tüm bu ekranlara uyumlu hale getirmek (Screening)

5. Tüketicilerin ihtiyaç duydukları ürün veya hizmeti, satın almak yerine kiralamalarına, ödünç almalarına olanak yaratmak. Ürünleri insanların satın alıp, onlara sahip olmaları yerine, ürünleri insanların kullanımına açmak. Ürünlerin ihtiyaç duyulduğunda ulaşılacak, kiralanacak, kullanılacak, gerekirse ödünç alınabilecek konumda durduğu bir sistem yaratmak. Sahiplik yerine erişime dayalı bir paylaşım ekonomisi yaratmak; deneyim odaklı, paylaşmaya dayalı iş modelleri oluşturmak (Accessing)

6. Paylaşmak, ortaklaşmak, işbirliği imkanları yaratmak. Ortak üretimden ortak tüketime kadar, kısıtlı kaynaklarını daha etkin kullanan sistemler yaratmak. Kullanılmayan eşyaların paylaşıldığı iş modelleri geliştirmek. (Kullanılmayan dönemlerde insanların otomobillerini ve evlerini kiraladıkları, paylaşım üzerine kurulu yeni iş modelleri geliştirmek.) (Sharing)

7. Facebook’ta olduğu gibi her şeyi herkese göstermemek, kişiye özgü olanı filtrelemek. İçerikleri belirli bir tasnif, sınıflamadan sonra sadece ilgili olanın kullanıma açmak. Müşterilerin duymak istediklerini duyacakları, görmek istediklerini görecekleri bir sistem oluşturmak. (Filtering)

8.Mevcut ürünleri, çözümleri, fikirleri analiz etmek üzere önce parçalarına ayırmak sonra bu parçaları yeniden düzenleyerek, birleştirmek;  buradan yaratıcı çözümlere ulaşmak, aynı parçalarla farklı tasarımlar yaratmak. (Remixing)

9.Monologdan diyaloğa, diyalogdan etkileşime geçmek.  Etkileşim halinde olmak, interaktif ilişkiler kurmak. İnsanların tüketirken aynı zamanda ürettikleri (sosyal medyada olduğu gibi) ürün ve hizmetler geliştirmek  (İnteracting)

10. Bir markanın tüketicilere değdiği her noktada, tüketiciler ve onların yaptıklarını (onların rızalarını alarak) kaydetmek. Bu verileri kullanarak onlara daha iyi çözümler sunmak. Sürekli iz süren sistemler yaratmak. (Tracking)

inevi2

11. Sürekli sorgulayan bir gözle bakıp, görünenin ardını görmek, yeni sorular sorarak yeni çözümler üretmek. (Questioning)

12. İnsanlarla makinaları buluşturacak bir eko sistem tasarlamak. Hayatı kolaylaştıran teknolojileri aynı noktada buluşturup, kullanıcı dostu ve farklı aktörlerin birbirini beslediği platformlar kurmak. Makinelerin birbirleriyle konuştuğu, yapay zekanın desteklediği “akıllı otomasyon” sistemleri geliştirmek. (Beginning)

Kelly’e göre geleceğin kavramlarını (ve teknolojileri) anlayıp yönetebilirsek, hayatımızın kontrolünü elimize alırız. Bundan 20 yıl önce cep telefonları, birçok sermaye sahibine “macera” dolu bir iş olarak geliyordu. Oysa, cep telefonları hepimizin hayatını kökten değiştirdi. Bundan 30 yıl önce internetten bahsedilse; bu teknoloji sayesinde dünyanın dört bir yanından insanların birbirleriyle iletişim kurabilecekleri, dünyanın bütün bilgilerine tek bir tıkla ulaşabilecekleri, alışveriş yapabilecekleri, birlikte üretim yapabilecekleri söylense buna pek az insan inanırdı.

Yakın gelecekte pek çok insanın kendi otomobilini kullanmadığı zamanlarda başkalarına kiralayacağı (paylaşacağı) bir sektörün oluşacağından bahsediliyor. Nasıl bugün, insanlar Airbnb gibi platformlarda evlerini kiralıyorlarsa, aynı anlayışın da otomobil sektöründe oluşacağı tahmin ediliyor.

Bugün pek bir değeri yokmuş gibi gelen, gereksiz gibi duran, “olmaz” diye düşünülen bazı yeni kavram ve teknolojik yenilikler, zamanla insan hayatını tamamen etkisi altına alma potansiyeline sahiptir. İnternetin ilk kullanıldığı yıllarda, buna anlam veremeyen, ne işe yarayacağını anlamayan, interneti fuzuli gören pek çok iş insanı vardı. Ama o günlerde, internetin getirdiği yeni dünyanın nasıl olacağını kavrayabilenler, bugünün yeni iş modellerini ve yeni servet yaratma biçimlerini yaratanlar oldular.

Teknolojinin her zamankinden çok daha hızlı değiştiği ve çok daha fazla insanın hayatına olumlu etkiler yaptığı bir dönemdeyiz. Kevin Kelly’nin işaret ettiği 12 kavram, geleceğimizi bugünden belirlemeye başladı. Hepimizin, bu kavramları anlaması ve kendini bu kavramların şekilleyeceği geleceğe hazırlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kevin Kelly on CreativeLive | Chase Jarvis LIVE | ChaseJarvis
    https://www.youtube.com/watch?v=3_Tqrav8rdA

  2. David Wallace Wells, “Talking With Kevin Kelly About the Future of Tech and Our Species Identity Crisis”
    http://nymag.com/selectall/2016/06/talking-with-wired-founding-editor-kevin-kelly-about-our-species-identity-crisis.html

  3. Kevin Kelly: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future
    http://www.meaningfulhq.com/kevin-kelly-the-inevitable.html

  4. Kevin Kelly, The Inevitable
    http://kk.org/books/the-inevitable/

  5. Grant Burningham, “Kevin Kelly On Soft Singularity And Inevitable Tech Advances”
    http://europe.newsweek.com/kevin-kelly-soft-singularity-advances-we-cant-stop-465914?rm=eu

  6. Kevin Kelly, “Technology\'s Epic Story”, TED
    https://www.ted.com/talks/kevin_kelly_tells_technology_s_epic_story?language=en

  7. Turkcell Teknoloji Zirvesi 2013 - Kevin Kelly, Video
    https://www.izlesene.com/video/turkcell-teknoloji-zirvesi-2013-kevin-kelly/7276902

  8. Kevin Kelly, “Cognifying”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=OUK0LBiloQE

  9. John Bonazzo, “People Are Not Ready for the Future”
    http://observer.com/2016/06/kevin-kelly-wants-people-to-embrace-the-futures-technological-promise/

  10. “Our Future? Think Protopia, Not Utopia: Why Our World Will Never Be Problem-Free”
    http://www.mindmedley.com/blog/protopia/

0 14620

Kadınla erkek eşit değildir. Kadın vücuduyla erkek vücudu, kadın gücüyle erkek gücü, kadın aklıyla erkek aklı, kadın ruhuyla erkek ruhu birbirinden çok farklıdır.

Erkeğin kas gücünün, kadına göre daha fazla olması, ona ilkel toplumlarda üstünlük sağlamış ve erkek egemen toplumların oluşmasına neden olmuştur. Özellikle 20. Yüzyılda kadın hakları konusunda büyük ilerlemeler kaydedilmesine rağmen, erkek egemen toplum düzeni bugün hala büyük ölçüde hüküm sürmektedir. Erkeğin yüzyıllardan beri sahip olduğu ayrıcalıklar, toplum dokusuna o kadar işlemiştir ki, gelişmiş ülkeler, bugün bile  kadın haklarını sürekli olarak iyileştirmeye devam etmek zorundadırlar.

Ama erkek egemen toplumlar, ileri bir refah düzeyine erişemezler. Yüksek bir refaha erişmiş, medeni bir toplum olmanın en önemli koşulu, kadınların işgücüne, karar mekanizmalarına ve siyasete erkekler kadar katılmalarıdır. Eğer kadınlar, çalışma hayatına girmezlerse ve toplum hayatında söz sahibi olmazlarsa, bundan sadece kendileri değil, erkekler de zarar görür. Toplumsal ve ekonomik gelişme için, kadınların mutlaka erkeklerle aynı haklara sahip olmaları gerekir.

Equality concept

Kadınların çalışması, gelir eşitsizliğini azaltır, refah seviyesini yükseltir. Ve bu gelişmeden en çok çocuklar yani geleceğin toplumu yarar sağlar.

Fakat hala dünya genelinde kadınların işgücüne katılımı,  erkeklerin çok altında. Türkiye ise bu konuda, ne yazık ki OECD ülkeleri arasında kadınların istihdama katılımının en düşük olduğu ülke. Ülkemizde kadınların sadece %30’u çalışıyor. Türkiye’de kadınlara tanınan yasal haklar, batı ülkelerine benzer olsa da,  gerçek hayatta kadınlar, bir türlü karar verici konuma gelebilmiş, bir türlü siyasette ön plana çıkabilmiş değiller. Çünkü, Türkiye’de kadın -yasalar ne derse desin- erkekle eşit görülmez. Bizim toplumuzda sadece erkekler değil, kadınlar da kadınları erkeklerle eşit  haklara sahip olduklarını düşünmezler.

Kadınların ekonomide ne kadar yer alacağını en çok, ülkelerin gelenekleri, kültürel özellikleri ve eğitim seviyesi belirler. Kadınlara kanunlarla eşit haklar tanınması yeterli olmaz maalesef. Kâğıt üzerinde, kanunen verilmiş hakların gerçek hayatta da uygulanması için, toplumun kadına bakışının değişmesi gerekir.

Ülkelerin olduğu gibi şirketlerin de kültürleri ve liderlik tarzları, kadın gücünden nasıl yararlanacaklarını belirler.  “Eşit işe eşit ücret” ya da “cinsiyete değil liyakate göre görevlendirme” gibi en temel haklar bile, birçok şirkette kadınların aleyhinde çalışır. Son derece eşitlikçi olduklarını ifade eden şirketler bile, kadınlara eşit haklar sağlamaz.

Bugün çoğu şirket, işe alma ya da terfi ettirmede kadınlara çifte standart uyguluyor. Önyargılarla hareket ederek, kadınlara sadece yardımcı pozisyonları layık görüyor. Maalesef kadınların iş hayatında yükselmelerini önleyen “görünmez” engelleri bir türlü yerinden kaldıramıyoruz. (Kadınların Üstünde Cam Tavan mı Var?)

Kadınlara eşit hakların tanınması, sadece şirketlerin insan kaynakları yöneticilerinin halledecekleri bir iş değil; kadın dostu bir şirket olmak için bu görüşü öncelikle liderin sahiplenmesi gerek. (Bütün Şirketler Kadın Dostu Olmak Zorunda)

0001-63369997

Kadın hakları konusunun can alıcı noktası, Türiye’de olduğu gibi, kadınların çoğunun hiç bir gelirinin olmamasıdır. İstisnaları olsa da, genel kural olarak çalışmayan ve geliri olmadığı için babasının ya da kocasının eline bakan kadın, haksızlığa uğrar. Baba ya da eş ne kadar iyi niyetli olursa olsun, ekonomik gücü olmayan kadın güçlü olamaz. Çalışmayan bir kadın, kendi haklarını savunamaz.

Kadınların toplumda eşit haklara sahip olmaları, kendi başlarına başarabilecekleri bir iş değil. Eğer kadının toplumda güçlenmesi, yarın toplumumuzu daha güçlü yapacaksa, eğer yarın refah seviyemiz yükselecekse, bu konuda kadın- erkek herkesin birlikte mücadele etmesi, kadınlara destek olması gerekir. Karar veren konumunda olan herkesin, “Birleşmiş Milletler Kadının Güçlenmesi” İlkeleri doğrultusunda davranması gerekir.

Kadınların erkeklerle aynı ölçüde çalıştığı, erkeklerle aynı haklara sahip olduğu, erkekler gibi siyasete dahil olduğu bir ülkede, en çok çocuklar mutlu olurlar. Böyle bir ülke, bütün fertlerine refah getirir; herkes için daha yaşanılır ve daha güzel olur. Bu nedenle, kadın-erkek eşitiliğini talep etmek ve bunun için çaba göstermek, sadece kadınların değil, erkeklerin de meselesidir

Gelişmiş bir ülke olmak için, kadınların hayatın her alanında güçlü bir yer edinmelerini sağlamak zorundayız. Şirketlerde, derneklerde, vakıflarda, kamu kuruluşlarında ve siyasette, kadınların karar verici konuma gelmelerini sağlamalıyız. Bu konuyu önemsemeli ve başta erkekler olmak üzere hepimiz üzerimize düşenleri yapmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Women’s Empowerment Principles: Equality Means Business”, UN Global Compact
    http://www.un.org/en/ecosoc/newfunct/pdf/womens_empowerment_principles_ppt_for_29_mar_briefing-without_notes.pdf

  2. Women’s Empowerment: Measuring the Global Gender Gap, World Economic Forum
    http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/gender_gap.pdf

  3. Katty Kay, “The Confidence Code: The Science and Art of Self-Assurance -What Women Should Know”, ebook
    http://www.ebookdoor.org/uncategorized-list/the-confidence-code-the-science-and-art-of-self-assurance_33i1d.html

  4. Toplumsal Cinsiyet İstatistikleri, 2014, TÜİK
    http://www.tuik.gov.tr/Kitap.do?metod=KitapDetay&KT_ID=11&KITAP_ID=294

  5. Kadınların Güçlenmesi Prensipleri
    http://weprinciples.org/files/attachments/TR_WEPs_2.pdf

  6. UN Women Women’s Empowerment Principles
    http://www.unwomen.org/en/partnerships/businesses-and-foundations/womens-empowerment-principles

  7. Anju Malhotra, Jennifer Schulte, Payal Patel, Patti Petesch “İnnovation for Women’s Empowerment and Gender Equality”
    https://www.icrw.org/files/publications/Innovation-for-Womens-Empowerment.pdf

  8. “Gender Inequality and Women in the Workplace”
    http://www.summer.harvard.edu/blog-news-events/gender-inequality-women-workplace

  9. “Close The Gap! The Cost of Inequality in Women’s Work”
    http://www.actionaid.org.uk/sites/default/files/publications/womens_rights_on-line_version_2.1.pdf

  10. Nan Stone, “Mother’s Work”, HBR
    https://hbr.org/1989/09/mothers-work

  11. Orit Gadiesh and Julie Coffman, “Survey: Why Don’t More Women Rise to the Top?”
    https://hbr.org/2010/01/survey-why-dont-more-women-rise

  12. Alexis Gendron, Nicole Nasser, Kathleen L. McGinn, “Women and Power: Stories from Around the Globe”
    https://hbr.org/product/women-and-power-stories-from-around-the-globe/902203-PDF-ENG

  13. Avivah Wittenberg-Cox, “Male Bosses Need to Speak Up for Gender Balance”, HBR May 2013
    https://hbr.org/2013/05/male-bosses-need-to-speak-up-f

  14. “Women and the Economics of Equality”, Harvard Business Review Staff
    https://hbr.org/2013/04/women-and-the-economics-of-equality

  15. Nilofer Merchant, “Three Reasons Men Should Read Lean In”
    https://hbr.org/2013/03/three-reasons-men-should-read

  16. McKinsey Quarterly,\'Gender Equality: Taking Stock of Where We Are\', Sept, 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/gender_equality_Taking_stock_of_where_we_are?cid=mckwomen-eml-alt-mkq-mck-oth-1509

3 7087

Çoğu insan, olduğundan farklı davranıyor. Çoğunluk kendisini, Facebook’da, Twitter’da, olduğundan daha mutlu, daha başarılı, daha paralı, daha görgülü, daha neşeli, daha sosyal gösterme telaşı içinde.

Pek çoğu, kendisi olmak yerine, zihninde kendine biçtiği bir rolü canlandırıyor.  Bu rolü oynayarak insanları etkileyeceğini zannediyor.

Maalesef, toplum da bu davranışı körüklüyor. Özellikle bizim toplumumuz dış görünüşe çok önem verdiği için, çoğumuz bu tuzağa düşüp, kendimiz olamıyoruz. Facebook için geliştirdiğimiz imajları, üzerimize giyip, hayatımıza devam ediyoruz. Olduğumuz gibi davranamıyoruz.

Sahici olmak, insanın düşüncelerini, duygularını, tarafını; şüphelerini, korkularını, endişelerini dile getirmesi, kendisini açıkça ortaya koyması, olduğu gibi davranmasıdır.

Sahici bir insan, kendisinden daha güçlü, daha zengin, daha ünlü, daha görgülü insanlar karşısında da kendisi gibi olur. Kendi sosyal çevresini, imkanlarını, eğitimini, becerilerini, farklı gösterme gayreti içinde olmaz. Buna gerek görmez. Çünkü, ne kadar çaba gösterse de bunları gizleyemeyeceğini, olduğundan farklı davransa bile herkesin bu yapmacık davranışı anlayacağını bilir.

1

Sahici insanları, bütün zafiyetlerine rağmen, etkili ve çekici kılan onların içten davranışlarıdır.

Sahici olmak demek, insanın her düşündüğünü, “hiç yutkunmadan” söylemesi ya da bulunduğu ortamı hiç dikkate almadan aklına estiği gibi davranması değildir elbette. Bir insanı sahici kılan, bir maske arkasına gizlenme gereği duymamasıdır.

Şeffaf olmak, olduğu gibi davranmak, aslında en akıllıca tutumdur. Karşısındakilerin en az kendisi kadar zeki olduğunu düşünen herkesin aslında hiç rol yapmadan davranması en akılcı davranış biçimidir. Sahici olmak için insanın biraz çaba göstermesi, bazı zorlukları peşinen kabul etmesi yeter. İnsanın kendisi gibi olması, bazılarının tepkisini çekse debuzun dönemde insanı güvenilir kılar. Güvenilir kıldığı için de insanı itibarlı yapar.

Sadece insanlar için değil, kurumlar için de sahici olmak, son derece önemli. İnternetin getirdiği şeffaflık ortamı, kurumların ve liderlerin yapmacık davranmalarını imkânsız kılıyor. Yaşadığımız dönemde, hiçbir liderin, hiçbir kurumun kendisini gizleme, olduğundan farklı davranma, insanları kandırma imkanı yok. Yapmacık her davranış, anında ortaya çıkıyor. Yüzlerce, binlerce, milyonlarca insan, rol yapanın foyasını hemen ortaya çıkartıyor.

80’lerin dünyası ne kadar imaj üzerine kurulu bir dünya idiyse bugünün dünyası da o kadar şeffaflık, samimiyet ve sahicilik üzerine kurulu. 80’li yılların “Cilalı İmaj Devri”, bugün artık yerini sahici ve özgün olmaya bıraktı. Bugün, “Ne olursan ol, kendin ol.” felsefesi geçerli.

Bir markanın, gerçekten yaratıcı, müşteri odaklı, çevre dostu, teknoloji lideri,  sosyal sorumluluk sahibi olup olmadığına, sadece o markanın reklamlarına ve kendisi bakarak değil markanın günlük hayattaki davranışlarına bakarak karar veririz. Benzer şekilde liderlerin konuşmalarında ne söylediklerine değil, gerçekten ne yaptıklarına bakarak onların içten olup olmadıklarını anlarız. Siyasette de, şirketlerde de, özel ilişkilerde de bu böyledir.

Sahici şirketler, kuruluş felsefelerini, hayattaki duruşlarını, genlerindeki farklılıkları, bütün işlerine ve ilişkilerine yansıtırlar. Müşterilerine ne derlerse, gerçekte de o olurlar. Sadece müşterileri için değil  çalışanları, tedarikçileri, dağıtıcıları için de içten ve gerçek olurlar; samimiyetle onların dünyalarına anlam katarlar.

2

Sahici şirketleri yaratanlar, özgün (otantik) liderlerdir. Otantik liderler, sahip oldukları konumun kendilerine sağladığı ayrıcalıklara ihtiyaç duymazlar. Etraflarında tek tip, hep kendilerini onaylayan, arkalarını toplayan insanlara ihtiyaç duymazlar. Kendileriyle barışık ve içten olmaları, niyetlerinde ve eylemlerinin bir olmasından kaynaklanır. Şeffaftırlar, saklayacak, gizleyecek bir şeyleri yoktur.

Bugün müşteriler de çalışanlar da şirketlerden ve liderlerden sahici olmalarını istiyorlar. Bir sorun çıktığında, bu sorunu gizlemeden, şeffaf bir şekilde çözmek için çaba gösteren yaklaşımlar talep ediyorlar. İçten davranan şirketlere karşı büyük bir yakınlık duyup onların hatalarına karşı daha hoşgörülü oluyorlar.

Eskinin sırlar ve güvenlik duvarları arkasına kurulu düzenleri, artık herkesin her şeyi bildiği hatta bildiğini dünyaya ilan ettiği  “açık düzenlere” dönüştü. Bu dönemde, bir kurumun da bir insanın da “kendisi gibi olması”, aslında en güvenli ve en akılcı yoldur.

İçinde yaşadığımız şeffaflık çağında, sahici olmaktan başka bir çare yok. Hepimizin bunun bilincinde olması ve buna göre davranması gerekiyor.

Zamanın ruhu, hepimizden sahici olmayı talep ediyor. Sadece şirketlerden, siyasi partilerden  değil bireylerden de -mahremiyetimiz dışında- yaptığımız her şeyin açık ve şeffaf olmasını istiyor. Zamanın Ruhu Şeffaflık İstiyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Thomas D\'Ansembourg,”Being Genuine: Stop Being Nice, Start Being Real”, Book Review
    http://www.evancarmichael.com/Productivity/4576/Being-Genuine-Stop-Being-Nice-Start-Being-Real--A-Book-Review.html

  2. Franck Renand, “Genuine Leadership and the Global Financial Crisis”
    http://www.academicjournals.org/article/article1419412189_Renand.pdf

  3. Daina Mazutis, “Authentic Leadership”
    http://ebooks.narotama.ac.id/files/Cases%20in%20Leadership%20(2nd%20Edition)/Chapter%2010%20%20Authentic%20Leadership.pdf

  4. Bob Anderson, “Leadership: Uncommon Sense”
    https://elemental-v.com/userfiles/file/Articles/Article_LeaderSense_BobAnderson.pdf

  5. Linda Moran, Craig Perrin and Chris Blauth, “Getting Real:The Need For Genuine Leaders”
    http://www.rpi.edu/dept/hr/docs/GettingReal.pdf

  6. Margie Warrel, “Why Leaders Must \'Get Real\' - 5 Ways To Unlock Authentic Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/margiewarrell/2013/05/20/why-leaders-must-get-real/

  7. “Leadership Deployment vs. Leadership Development”
    http://www.banffexeclead.com/Newsletter04/PDF/Leadership%20Acumen%206%20%20V1.3%20Leadership%20Development%20vs.%20Development%20on%20Masthead.pdf

  8. “Achieving Results Through Genuine Leadership”
    https://www.nic.edu/modules/images/websites/65/CustomizedTraining/GenuineLeadership.pdf

  9. Achieving Results Through Genuine Leadership
    http://www.bhcc.mass.edu/media/03-documents/GenuineLeadershipDeliverProductSheet.pdf

  10. The Art Of Being Genuine
    http://genuinecommunications.com/wp-content/uploads/2010/10/GC-Article-06-2010-Art-of-Genuine.pdf

  11. “Honesty, Authenticity, and Genuineness: Are You Up For The Challenge?”
    http://harvestinghappiness.com/honesty-authenticity-genuineness-challenge/

4 5634

Kadın mağarada ateşin ve çocukların başında beklerken erkek vahşi doğada eve yiyecek bulmak için avlanırmış. Erkek fiziki olarak daha güçlü olduğu ve kadın da çocuklara bakmak zorunda olduğu için bu iş bölümü ikisinin de doğalarına en uygunuymuş.

İnsanlık ilerleyip yerleşik tarım toplumuna geçtiğinde de yüzyıllar sonra sanayi toplumunda da bu iş bölümü benzer kalıplarla hep devam etmiş. Erkek dışarıda çalışmış kadın da içeride.

Ama bu iş bölümünden erkek kazançlı, kadın zararlı çıkmış. Erkek yaptığı işin karşılığında para kazanmış fakat kadının evde yaptığı işlerin parasal karşılığı hiç ölçülmemiş. Hatta zaman içinde kadının işe yaramadığı gibi bir anlayış bile oluşmuş. Neredeyse bütün toplumlarda kadın, bu iş bölümünden sadece finansal değil kültürel olarak da zararlı çıkmış.

Sanayi sonrası dönemde kol gücüne ihtiyaç duyulmasa da kadın -özellikle gelişmekte olan ülkelerde- evin içinde kalmaya devam etmiş, bir türlü iş hayatına dahil olamamış.

İş dünyası bugün hala erkeklerin hakimiyetinde bir dünyadır.  Sadece erkekler değil kadınlar bile bu durumu kabul ederler. Yönetici seviyesinde ise kadınların oranı çoğu ülkede çok  düşüktür. Pek çok ülkede kadınların siyasete girmesi, istisnai bir durumdur. Kadın bakanlar, kadın devlet başkanları yok denecek kadar azdır.

Facebook şirketinde tepe yönetici seviyesine tırmanmış Sheryl Sandberg, “190 devlet başkanından sadece 9′unun, bütün dünyadaki parlamenterlerinin yalnızca %13’ünün, şirket yönetim kurulu üyelerinin ise %15inin kadın olduğunu söyler.

I

Oysa kadınların çalışma hayatına katılmaması, sadece kendileri için değil toplum için de önemli bir kayıptır. Kadınlar; güçlü önsezileri, gelişmiş empati güçleri, kolay iletişim kurma becerileri, uzlaşmaya daha yatkın olmaları ve sabırlarıyla pek çok toplumsal ve kurumsal soruna son derece yaratıcı çözümler getirme becerilerine sahiptirler.

McKinsey danışmalık şirketinin yaptığı araştırmalar, üst yönetimde kadın ve erkek sayısının dengeli olduğu şirketlerin, sadece erkek yöneticilerin olduğu şirketlere göre  %56 daha fazla kâr ettiğini gösteriyor. Bu şirketler, ahlaki kurallar bakımından da daha iyi yönetiliyorlar. Yine McKinsey’in araştırmalarına göre farklı bakış açıları katma, takım çalışması, rol model olma, insanları geliştirme gibi özellikler bakımından kadınlar erkeklerden daha başarılı. Tüketici trendlerini okuma,  organizasyonun motivasyonu yükseltme  ve  potansiyel çalışanlar için  bir cazibe merkezi olma konusunda da kadınlar çok önemli katkı sağlıyorlar.

Ancak durum böyleyken dünyanın en gelişmiş ülkelerinde bile kadınların iş hayatında aktif rol almalarının önünde pek çok engel var. Üstelik iş hayatına girseler bile yükselme şansları erkeklerden daha az. Bu eşitsizliğin çoğu, kadınların üzerindeki gözle görülmez engellerden kaynaklanıyor. (Kadınların Üstünde Cam Tavan mı Var?)

Daha çok kadının çalışması, daha fazla kadının yönetici konuma gelebilmesi ve kadınların toplumsal hayatta daha etkili olabilmeleri için şirketlerin ve bütün kurumların daha “kadın dostu“ olmaları gerekiyor.

Harvard Üniversitesi profesörlerinden Rosabeth Moss Kanter, kurumların kadın beynine has özelliklerden yararlanabilmesi için, üst yönetimde kadın payının en az %30’a ulaşması gerektiğini söyler. Ancak bu seviye ulaştıktan sonra kurumlar, kadınların katkısından faydalanmaya başlar.

Kadınların iş hayatında daha etkin rol almaları sadece iyi dileklerle gerçekleşecek bir şey değil. İş dünyasının kadının iş gücüne katılmasını  destekleyen politikalar geliştirmesi gerekiyor. Kadınların iş-ev dengesini kurmalarına destek olmaktan kadın–erkek yönetici dengesi sağlamaya kadar yapılacak pek çok iş var.

Kadın dostu şirket olmak için, McKinsey danışmanlık şirketinin önerileri şunlar:

1. Kadınların iş hayatına daha fazla katılmaları için önce zihniyetleri değiştirmek gerekir. Kadınların iş hayatına katılmalarının herkesin yararına olacağını, başta şirketleri yönetenler olmak üzere, herkesin anlaması gerekir.

2. Daha fazla kadının daha etkili görevlere gelmesi gereği, CEO’lar ve yönetim kurulları tarafından benimsenmesi gerekir. Bu konuda ancak bu şekilde daha hızlı yol almak mümkün olabilir.

3.  Kadınlar için çalışma koşullarını, hem zaman hem de mekân olarak daha esnek hale getirmek gerekir. Teknolojinin yardımıyla kadınlar için esnek çalışma saatleri, evden çalışabilme imkânları artırılmalıdır. Şirketlerin kişiye ve göreve uygun esnek çalışma koşulları oluşturması gerekir.

4. Kadın rol modellerin ortaya çıkarılması ve bunların duyurulması için çaba harcanması gerekir. Bu rol modellerin hem çalışan kadınlara ilham vermeleri hem de onlara “mentorluk” yaparak, onların gelişmelerine destek olmaları gerekir.

5. Kadınların iş-özel hayat dengesini kurmalarını kolaylaştıracak imkanlar oluşturmak gerekir. İş hayatında kadınların annelik yükümlülüklerini dikkate almamak onlara engel koymak demektir. Kadınların gerek anne gerek ev düzenleyicisi olarak üstendikleri sorumlulukları dikkate alan çözümler geliştirmek gerekir.

6. Şirketlerin çalışanları değerlendirdikleri performans ölçümlerinde, kadınların işlerini bırakmak zorunda oldukları hamilelik ve bebek bakımı dönemlerini dikkate almak gerekir.

wecandoitksd

7. Kadınların üst düzey yönetimde daha çok yer almaları için, kadınlara yönelik yönetici eğitimi verilmesi gerekir. Sadece kurum içinde değil toplumsal hayatta da kadınların önündeki engellerin kaldırılmasını, sosyal bir sorumluluk olarak görmek gerekir.

8. İşe alımlarda ve terfilerde kadın kotası koymak gerekir. İşe alım sürecinde verilen ilanlardan kariyer planlamasına kadar her aşamada cinsiyet eşitliğini sağlayacak politika ve uygulamaları hayata geçirmek gerekir.

9.Kadın dostu şirket olmak için insan kaynakları uygulamalarını uluslararası göstergelere  bakarak hayata geçirmek,  iyileştirme planları yapmak, hedefler koymak ve izlemek gerekir.

10. Sadece eşit işe eşit ücret politikası değil, bütün kariyer fırsatlarından kadınların eşit düzeyde faydalanmalarını sağlayacak yapılar kurmak gerekir.

Ancak en önemli konu, kadınları  sadece kadın oldukları için değil, üstelenecekleri görevleri yapabilecek yetkinlikte oldukları için bu görevlere getirmek gerekir. Aksi takdirde sadece kadın oldukları için işe alınmış ya da yönetime taşınmış  kadınlar, sadece o şirkete değil, genel olarak kadınların iş hayatına girme çabasına da zarar verir.

Kadınların ve erkeklerin karar alma süreçlerinde eşit temsil edilmeleri sadece büyüme rakamları açısından değil, toplumun mutluluğu açısından da çok önemli. Kadına destek olmak, topluma destek olmak demektir. Kadının olduğu her yerde daha fazla yaratıcılık, daha yüksek estetik, daha ince düşünce ve zarafet vardır.

Kadının iş gücüne katılmasını artırmak sadece kadına yapılmış bir iyilik değil, toplumun tamamına yapılmış bir iyiliktir. Bu nedenle bütün şirketler, bütün kurumlar kadın dostu olmak zorunda.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Hanna Rosin: New Data on the Rise of Women, Ted Lectures
    http://www.ted.com/talks/hanna_rosin_new_data_on_the_rise_of_women.html

  2. Sheryl Sandberg: Why We Have too few Women Leaders, Ted Lectures
    http://www.ted.com/talks/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders.html

  3. “Avrupa Birliği Toplumsal Cinsiyet Eşitliği Stratejisi, Özet Bilgi Notu”
    http://www.abgs.gov.tr/files/SBYPB/Sosyal%20Politika%20ve%20%C4%B0stihdam/ab_cinsiyet_esitligi_stratejisi.pdf

  4. Mc Kinsey, “The Business of Empowering Women: Where, Why, and How”
    http://mckinseyonsociety.com/the-business-of-empowering-women/

  5. McKinsey, “Women Matter”
    http://www.mckinsey.com/features/women_matter

  6. McKinsey, “Women Matter”, Gender Diversity, A Corporate Performance Driver
    http://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/Women_Matter_1_brochure.pdf

  7. McKinsey, “Moving Corporate Culture, Moving Boundaries”, Report
    http://www.nuigalway.ie/equality/documents/women_matter_mar2012_english.pdf

  8. Mc Kinsey, \"Lessons from the Leading Edge of Gender Diversity\"
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/lessons_from_the_leading_edge_of_gender_diversity

  9. Joanna Barsh, Lareina Yee, “Unlocking the Full Potential of Women at Work”
    http://online.wsj.com/public/resources/documents/womenreportnew.pdf

  10. Changing Companies’ Minds About Women
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/changing_companies_minds_about_women

  11. McKinsey, “Women at the Top of Corporations: Making it Happen”
    http://www.asx.com.au/documents/media/2010_mckinsey_co_women_matter.pdf

  12. David Dollar, Raymond Fisman, Roberta Gatti, “Are Women Really the \"Fairer\" Sex? Corruption and Women“
    http://siteresources.worldbank.org/INTGENDER/Resources/wp4.pdf

  13. Kagider, Website
    http://www.kagider.org/

  14. “Kagider Fırsat Eşitliği Modeli”
    http://www.kagider.org/resim/FEM%20brosur_HR.PDF

  15. Joel Kurtzman, “An Interview with Rosabeth Moss Kanter”
    http://www.strategy-business.com/article/19494?gko=df950

  16. Rosabeth Moss Kanter “How Great Companies Think Differently”
    https://hbr.org/2011/11/how-great-companies-think-differently

  17. Berna Toksoy Redman, “Üst Yönetimde Kadın Temsili: Avrupa Birliği ve Türkiye\'deki Gelişmeler”
    http://www.tusiad.org.tr/bilgi-merkezi/fikir-ureten-fabrikadan/ust-yonetimde-kadin-temsili--avrupa-birligi-ve-turkiyedeki-gelismeler/

  18. Sheryl Sandberg, “Why We Have too few Women Leaders”
    http://www.ted.com/talks/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders

  19. Anne-Marie Slaughter: Can we all \"have it all\"?
    http://www.ted.com/talks/anne_marie_slaughter_can_we_all_have_it_all

  20. Berna Balci Izgi, İbrahim Akkaş, “Do Women at the Top Make a Difference? Women in Management and Firm Performance in Turkey”
    http://teacongress.org/papers2012/IZGI-AKKAS.pdf

  21. Women’s Forum
    http://www.womens-forum.com/

  22. “Women’s Empowerment Principles: Equality Means Business”, UN Global Compact
    http://www.un.org/en/ecosoc/newfunct/pdf/womens_empowerment_principles_ppt_for_29_mar_briefing-without_notes.pdf

  23. Women’s Empowerment: Measuring the Global Gender Gap, World Economic Forum
    http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/gender_gap.pdf

  24. “Women’s Economic Empowerment: The OECD DAC Network on Gender Equality “(GENDERNET)
    http://www.oecd.org/dac/povertyreduction/50157530.pdf

  25. Prof. Dr. Aysıt Tansel, “2050\'ye Doğru Nüfusbilim ve Yönetim”, TÜSİAD, 2012
    http://www.tusiad.org.tr/__rsc/shared/file/Isgucu-Piyasasina-Bakis-.pdf

4 5262

1990’dan sonra doğanlar, ceplerindeki akıllı telefonlar sayesinde, yolda kaybolmak nedir bilmiyorlar. Evlerinden başka bir şehirde okuyanlar, aileleriyle, bazıları görüntülü olmak üzere haftada on beş kere görüşüyorlar. Yedikleri yemeklerin, hoşlandıkları her şeyin fotoğrafını çekip arkadaşlarıyla paylaşıyorlar.

Başlarına gelecek -iyi ya da kötü- her şeyin bir uygulaması olduğunu düşündüklerinden, halletmeleri gereken bir sorun varsa hemen onun uygulaması olup olmadığına bakıyorlar. Başlarına gelen sorununun akıllı telefonlarda uygulaması yoksa, muhtemelen o sorunun gerçek bir sorun olmadığını düşünüyorlar.

Bugün uygulaması olmayan hiçbir şey kalmadı neredeyse. Veciz sözlerden yemek tariflerine, video paylaşımından nöbetçi eczaneye kadar hemen her şeyin bir uygulamasını bulmak mümkün.

Kullandığımız uygulamalar hepimizin hayatını kolaylaştırıyor. Biz  farkında olsak da olmasak da bizim bilgiye erişmemizi, düşünce ve deneyimlerimizi paylaşmamızı, eğlenmemizi sağlayan bu uygulamalar dijital devrimin en renkli yüzü hiç kuşkusuz.

1990’lı yıllarda hızlanan fiber optik kablo yatırımları sayesinde bütün ülkelerin birbirine bağlanması ve uzaya atılan uyduların çoğalması; televizyon, tablet, cep telefonlarının her yıl kendilerini yenileyerek bugünkü akıl seviyesine  ulaşması ve elbette internete herkesin her yerde her an ulaşabilmesi dünyayı kökten değiştirdi.

Dijital devrim sadece kendine özgü endüstriler yaratmakla kalmadı aynı zamanda kendi kültürünü de yarattı; sadece iletişim araçlarını değiştirmekle kalmadı, kullanıcılarının düşünce ve davranışlarını da değiştirdi.

1

Dijital Devrim, mekân-zaman sınırlarını ve kişilere ulaşılmazlığı ortadan kaldırdı. Bu yeni dünyada artık yaşam biçimleri, bireysel kimlik algısı, insan ilişkileri yeni ve farklı.

Bütün teknolojiler insan hayatını değiştirir. Tarladaki sabandan tekerleğe, telefondan uçağa, çamaşır makinesinden mikrodalga fırına kadar her teknoloji insan hayatını derinden etkiledi. Ama hayatımıza giren internet ve akıllı telefon uygulamaları, bugüne kadar yaşanmış değişimlerle kıyaslanmayacak kadar kökten bir değişim yarattı.

Cep telefonları ve tabletlerdeki uygulamalar bu değişimin en somut göstergeleridir. Bu uygulamalar hayatımıza o kadar girdi ki insan, çocuk yetiştirmekten yemek yapmaya, eğitimden eğlenceye,  siyasetten dini vecibelere kadar neredeyse her ihtiyacını bu uygulamalar yardımıyla giderebilir. Artık “beşikten mezara”  her türlü ihtiyaç için bir uygulama bulmak mümkün.

Bu uygulamaların insan hayatını kolaylaştırdığı bir gerçek ama bu teknolojilerin yarattığı yeni kültürün sakıncalı taraflarını da görmek gerekiyor.

Howard Gardner, yaptığı araştırma ve gözlemlere dayanarak, bugünün dünyasında gençlerin, dünyayı uygulamalardan ibaret gördüğünü, çoğunun uygulama bağımlısı bir dünya görüşü geliştirdiklerini ortaya koyuyor.

Gardner’a göre bir insanın “uygulama esiri” bir hayat yaşaması,  uygulamaların çizdiği sınırların dışına çıkamayan bir hayat yaşaması riskini barındırır. Oysa yapılması gereken, uygulamalardan yararlanmasını bilmek ve “uygulama efendisi” olmaktır.

Howard Gardner ve Katie Davis, dijital uygulamaların insan hayatını “kimlik oluşturma”, “ilişkiler-mahremiyet” ve “yaratıcılık” boyutlarında etkilediğini saptamışlar.

1.Kimlik: Dijital dünya ve  özellikle akıllı telefon ve tabletlerdeki uygulamalar, gençlere bir şeyin dış görünüşünün ne kadar önemli olduğu gerçeğini öğretiyor. Gençler, bu yeni dünyanın gerçeklerine uyum göstererek kendi kimliklerini oluştururken “ambalajın”, “paketlemenin”, “sunumun” önemine uygun davranarak kendi kimliklerini belirliyorlar. Bu kimlik de çoğu zaman görüntüyü özden daha fazla önemsemek sonucuna götürüyor. Selfie kültürünün, gençleri “tribünlere” oynayan bir psikolojiye soktuğu bir gerçek. Tam da kimliklerini inşa etme çağındaki genç insanların, “Ben kimim?”, “Kim olmak istiyorum?”, “Hayattaki amacım nedir?” gibi temel soruların cevaplarını oluşturmaya başlayacakları yaşta, onlara hayatın asıl amacının başkalarının beğenisi kazanmak olduğu gibi bir yanılgı yaşatıyor. Oysa beğeni toplamaya (“like” almaya) odaklı bir hayat, maalesef insanın kendisi için değil, başkaları için yaşadığı bir hayattır.

20. yüzyılda kuşakların kimliklerini savaşlar ya da büyük ekonomik olaylar belirlemişti. Birinci veya İkinci Dünya savaşları, büyük ekonomik kriz dönemleri, insanlar üzerinde derin bir etki bırakmış ve kuşaklara bu tarihi olaylar isim vermişti. Bugünün gençlerini en iyi  anlatan tanım, herhalde Howard Gardner’ın dediği gibi, “uygulama jenerasyonu” tanımıdır.

2. İnsan ilişkileri ve mahremiyet. Uygulamaların yaygınlaşması, yüz yüze insani ilişkileri azaltıyor ama diğer taraftan ilişkileri yeniden  tarif ediyor. İnsanlar bugün en mahrem düşüncelerini ve en mahrem durumlarını sanal ortamda paylaşabiliyorlar. Uygulamalar sayesinde benzer ilgi alanlarına  sahip insanlar, sanal ortamda tanışıp gerçek hayatta buluşabiliyorlar.

Ama genel kural olarak bugünün gençleri, çok fazla sayıda insanla çok sığ ilişkiler kuruyorlar. İnsanların sanal ortamdaki itibarlarının ölçüsü, sahip oldukları “arkadaş” ve “takipçi” sayısı olunca ister istemez amaç daha fazla insanın beğeneceği işler yapmak oluyor ve doğal olarak bu kadar çok insana zaman ayırmak ve her biriyle derin ilişkiler kurmak da mümkün olmuyor.

Daha da ötesi, Facebook, Twitter, WhatsApp gibi uygulamalar üzerinden iletişim kuran insanlar gerçek hayatta olmayacakları kadar ırkçı ve cinsiyetçi davranışlar içine girebiliyorlar. Siyasi görüşlerini çok sert ifade edip kendileri gibi olmayanlara, kendilerinden farklı düşünenlere nefret dilini çok daha kolay kullanıyorlar. Uygulamalar iletişimdeki nezaketi azaltıp insanları kabalaştırıyor.

3. Yaratıcılık konusunda ise bugünün gençleri bundan yirmi sene öncesine kıyasla görsel sanatlar bakımından çok daha ileride. Grafik anlayışları, fotoğraf sanatına yaklaşımları ve genel olarak görsel sanatın bütün boyutlarını çok daha iyi kullanan becerilere sahipler. Hemen her görseli, müziği, filmi alıp, değiştirip yeniden yorumlayarak kendilerini ifade etmenin yaratıcı yollarını bulabiliyorlar.

s

Ama dil kullanma yetenekleri bundan yirmi sene öncesinin gençlerine kıyasla çok geride. Daha fazla “uydurma” sözcük, daha özensiz bir dil,  daha çok argo ve küfür kullanıyorlar. Bir dili kullanmanın derinliklerine sahip değiller. Olayları anlatırken, dil sanatlarını hiç kullanmıyorlar. Başlarından geçenleri kronolojik sırayla anlatmaktan öteye geçmeyen “kuru” bir dil anlayışına sahipler.

Howard Gardner’ın araştırmayı birlikte yürüttüğü akademisyen Katie Davis, uygulama esiri olmuş gençlerin karşı karşıya kaldıkları olumsuzlukları anlatırken çok önemli noktalara temas ediyor.

Uygulama bağımlısı (uygulama esiri) geçlerin risk alma eşikleri çok düşük. Sanal ortamda başarısızlık yaşamayı göze alsalar da gerçek hayatta hiç bir risk almak istemiyorlar. Ayrıca hızlı çözüm kültürüne sahip oldukları için, gerçek deneyimlerin içindeki “yolculuğun” keyfini çıkarmayı bilmiyorlar. Hemen cevap almaya odaklı oldukları için, sabır gösterip öğrenme; emek verip karşılığını alma yanlısı değiller.

Kendi aileleri ve küçük çevrelerine çok bağımlılar. Ailelerinden başka bir şehirde okuyan gençler haftada ortalama on beş kere aileyle iletişim kuruyorlar. Ailelerinin  onayına muhtaç yaşadıkları için bundan yirmi sene öncesinin gençlerine kıyasla daha  “konformistler.”

“Uygulama bağımlısı” gençler bütün ilişkilerini uygulamalar üzerinden kurdukları için, uygulamaların sınırlayıcı dünyasına hapsoluyorlar. Bir düşünceyi yüz kırk karakterde ifade etmek, bir videoyu altı saniyede çekmek…  onların özgünlüklerini azaltıyor. Önceden tanımlı ve sınırlı bir dünyanın içinde seçimler yaptıkça ister istemez birbirlerine benzer hale geliyorlar.

Howard Gardner ve Katie Davis’in bu bulguları, akıllı telefonlar ve tabletlerdeki uygulamaların hepten kötü oldukları anlamına gelmiyor elbette. Aksine bu uygulamalar hepimizin hayatını kolaylaştırıyor. Ama teknolojiler hakkındaki evrensel düşünce, burada da geçerlidir: Bütün teknolojiler yansızdır. Yani teknolojinin hiç biri insan dostu ya da insan düşmanı değildir. Bir teknolojinin iyi ya da kötü olması, onun hangi amaca hizmet edeceğini,  teknolojinin kendisi değil onu kullanan insan belirler.

Her birimiz, son yıllarda hayatımıza giren bu teknolojilerin efendisi olmak için çaba göstermeliyiz. Aksi takdirde bu teknolojiler, bizim hayatımızı kolaylaştırmak yerine bizi esir almak tehlikesini barındırıyorlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Howard Gardner and Katie Davis, “The App Generation: How Today\'s Youth Navigate Identity, Intimacy, and Imagination in a Digital World”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=F8E4u5uVJiI

  2. Howard Gardner and Katie Davis, “The App Generation: How Today\'s Youth Navigate Identity, Intimacy, and Imagination in a Digital World”, Excerpt
    http://appgen.yupnet.org/wp-content/uploads/sites/4/2013/09/AppGen_FrontMatter.pdf

  3. Katie Davis and The App Generation at Town Hall, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=_uRNrGAYEMM

  4. “Howard Gardner: The App Generation”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=F8E4u5uVJiI

  5. “Cambridge Forum - Howard Gardner and Katie Davis: The App Generation”, (part1)
    http://www.youtube.com/watch?v=qO56SS822Sw

  6. “Cambridge Forum - Howard Gardner and Katie Davis: The App Generation”, (part2)
    http://www.youtube.com/watch?v=q64T6YfVnPQ

  7. Katherine Xue, \"Is There an App for That?\"
    http://harvardmagazine.com/2013/11/is-there-an-app-for-that

  8. Briana Ellison, “Technology Dependence Decreases Social Skills”
    http://www.breezejmu.org/opinion/article_1efb31fe-d0d7-11e3-9eae-001a4bcf6878.html

  9. “Robert Harris on Our Dangerous Dependence on Technology”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=fXZsMcCu9zc

  10. Dr. Larry Rosen, “Game Changers But Not Brain Changers”
    http://www.huffingtonpost.com/dr-larry-rosen/game-changers-but-not-bra_b_3543201.html

  11. Nancy Colier, “Who Made You the Boss of Me? Reclaiming Authority in Our Own Lives”
    http://www.huffingtonpost.com/nancy-colier/technology-reliance_b_1514260.html

  12. Sherry Turkle, “Connected, but Alone?”, TED
    http://www.ted.com/talks/sherry_turkle_alone_together

  13. Danah Boyd, “It\'s Complicated: The Social Lives of Networked Teens”
    http://www.danah.org/books/ItsComplicated.pdf

  14. Qin Shu, Qiang Tu, and Kanliang Wang, “The Impact of Computer Self-Efficacy and Technology Dependence on Computer-Related Technostress: A Social Cognitive Theory Perspective”
    https://ritdml.rit.edu/bitstream/handle/1850/14392/JTuArticle10-2011.pdf?sequence=1

  15. Mark Warschauer, \"Technology and Social Inclusion: Rethinking the Digital Divide\"
    http://firstmonday.org/article/view/967/888#w4

  16. Jennifer Soong, “When Technology Addiction Takes Over Your Life”
    http://www.webmd.com/mental-health/features/when-technology-addiction-takes-over-your-life

  17. “Technology Addiction” in the Electronic Age: Worldwide Progress or Servitude?”
    http://www.globalresearch.ca/technology-addiction-in-the-electronic-age-worldwide-progress-or-servitude/5317843

  18. Qiang Xu , Ann Arbor, Jeffrey Erman , Alexandre Gerber Z. Morley Ann Arbor, Jeffrey Pang, Shobha Venkatarama,“Identifying Diverse Usage Behaviors of Smartphone Apps”
    https://web.eecs.umich.edu/~zmao/Papers/imc11_xu.pdf

2 4478

Denge kavramı hayatımızda ilk öğrendiğimiz kavramlardan biridir. İki ayağı üzerinde durmak isteyen her çocuk dengenin ne demek olduğunu anlar. Sadece ayakta durmak değil, aşırıya kaçtığımız her şeyde ödediğimiz bedel, bize dengenin ne demek olduğunu öğretir. Yemekten çalışmaya, gezmekten harcamaya kadar denge kavramın varlığını hayatımızın her anında hissederiz.  Gerald Zaltman’a göre denge, hayatımızı yönlendiren temel kavramlardan biridir.

Ama denge sadece fiziksel bir kavram değildir. Zaltman, dengenin fiziksel olduğu kadar sosyal, psikolojik ve ahlaki boyutları olduğunu söyler.  Duygularımızın da dengesi vardır. İnsan sürekli üzgün olamaz. Eğer sürekli can sıkıntısı içinde olursa vücut sağlığı tehlikeye girer. Bu nedenle insanın üzüntülerini dengeleyecek bir yol bulması, dengeye gelmesi gerekir. Aynı şekilde sürekli coşkulu ve mutlu olmak da mümkün değildir. Mutluluğun bir anlamı olması için diğer duygularla dengelenmesi gerekir.

Bütün canlıların vücudunda her türlü değişikliğe karşı dengenin korunması için içsel bir mekanizma vardır. (Homeostasis). Her bir hücrenin dengeyi sağlayarak kendi metabolizmasını koruma eğilimi içgüdüseldir.

İnsanın doğayla ilişkisin de dengesi vardır. Çevreyi kirletmek bugün değilse bile yarın insanı cezalandırır. Cezasını biz çekmesek de çocuklarımız çeker.

1

Denge kavramının bir de ahlaki ve sosyal boyutu vardır.  “Kendine yapılmasını istemediğini başkasına yapma!” anlayışı ya da tam tersi “Dişe diş, kana kan” anlayışı da denge ile ilgili kavramlarıdır. Adaletin kökenindeki temel kavram dengedir.

Sağlıklı insani ve toplumsal ilişkilerin koşulu, bu ilişkilerin dengeli olmasıdır. Hayatta öğrendiğimiz ilk derslerden biri her şeyin sadece bizim istediğimiz gibi olmayacağı gerçeğiyle yüzleşmektir. Uzlaşmaya varma gereğini insan daha çocuk yaşta öğrenmek zorunda kalır.

1990’lı yıllarla beraber, dünyayı ideolojik kamplara bölen duvarlar yıkıldı. Küresel dünya uzlaşma ideolojisini yaymaya başladı. “Bir arada yaşama”, “çokseslilik”, “birlikte kazanma” gibi anlayışlar yükselmeye başladı. İnternetin gelişmesi bu anlayışların yerleşmesini kolaylaştırdı. Dünya çatışmadan uzaklaşmayı, orta yol bulmayı yüceltmeye başladı.

Orta Doğu’da ve diğer bazı coğrafyalarda çatışmalar hala devam etse de son yıllarda dünya, hiç olmadığı kadar az çatışma ve savaşın yaşandığı bir döneme girdi. Sorunların diyalog ve tartışmayla çözülmesini vaaz eden uzlaşma anlayışı egemen oldu. Küreselleşen dünyanın ideolojisi uzlaşma oldu.

Çatışma kültüründe “ya biz ya onlar” zihniyeti esastır. Ama çatışmayla elde edilen çözümler hiçbir zaman kalıcı olmaz.  Kaybeden tarafın kini  ve düşmanlığı hiç eksilmez; yeni bir savaşa kadar devam eder.

Buna karşılık uzlaşma, bir olgunlaşmayı ifade eder. Herkesin kazandığı ve aynı zamanda adil bir şekilde kimi haklardan, kimi ayrıcalıklardan, kimi üstünlüklerden feragat ettiği, her iki tarafın çözüm elde etmek için gayret gösterdiği bir ilişkiyi içerir. Uzlaşma kültürü her iki tarafın da konulara birbirinin penceresinden baktığı ve bu süreçte kendi sert çizgilerini esnettiği bir anlayıştır.

Uzlaşmanın hakim olması, insanlar ya da gruplar arasındaki çelişkilerin tamamen sona ermesi, ortadan kalkması demek değildir. Çelişkiler hem doğanın hem de toplumsal yapının özünde vardır. İçinde çelişki taşımayan hiçbir şey  yoktur. Mühim olan çelişkilerin olmaması değil; bu çelişkilere rağmen bir dengeye ulaşılmasıdır. Uzlaşma kültürü yaratmak çelişkileri ortadan kaldırmayı hedeflemez; çelişkilere rağmen birlikte yaşamayı hedefler.

Uzlaşma anlayışını hakim kılmak ve uzlaşma kültürünü yerleştirmek kısa zamanda ulaşılacak bir hedef değildir. Bu kültürü hakim kılmak için, ailede, okulda, iş  ve toplum hayatında  herkesin çaba göstermesi gerekir.

2

Uzlaşma kültürünü yerleştirebilmek için açıklık, çok seslilik ve hoşgörü kültürünü de yerleştirmeliyiz. Gizli gündemler, içten içe üstünlükler taşıyarak uzlaşma oluşmaz.

Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir. Uzlaşma olmayan ailede, arkadaşlıkta, şirkette, toplumda, boşa harcanan kaynaklar, kaçan fırsatlar vardır.

Bugünün toplumları farklı etnik, dinsel ve kültürel kökenden insanların bir arada yaşadıkları yapılardan oluşuyor. Sadece Anadolu gibi zaten kültürlerin erime potası olmuş coğrafyalarda değil, dünyanın her yerinde farklı renkler ve sesler bir arada yaşamak için uzlaşma arıyorlar.

Her ne kadar zihnimiz, eskinin yenme-yenilme güdüleriyle kodlanmış da olsa küreselleşmenin bizi getirdiği bu noktada her ilişkimizde uzlaşmanın bir yolunu bulmak zorundayız.

Bu zamanın ruhu, uzlaşma koşulları ve yolları üzerine kafa yormayı gerektiriyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Martha Lagace; “Connecting with Consumers Using Deep Metaphors”, Interview with Gerald & Lindsay Zaltman, Harvard Business School, 05/05/2008
    http://hbswk.hbs.edu/item/5871.html

  2. Bertram I. Spector, \"Negotiating Peace and Confronting Corruption. Challenges for Post-Conflict Societies.\"
    http://negotiations.org/negotiatingpeace.pdf

  3. Keith Douglass, “The Ethical Dimension of Sustainability”
    http://www.scu.edu/ethics/practicing/focusareas/environmental_ethics/lesson4.html

  4. Richard Bellamy, \"Liberalism and Pluralism: Towards a Politics of Compromise\"
    http://cdn.preterhuman.net/texts/thought_and_writing/philosophy/liberalism%20and%20pluralism.pdf

  5. Vickie Covington, “Marketing Metaphoria: Undressing the Mind of the Consumer”
    http://www.nova.edu/ssss/QR/QR17/covington.pdf

  6. “How Customers Think, Interview with Gerald Zaltman”
    http://www.customcontentcouncil.com/news/how-customers-think-interview-gerald-zaltman

  7. Betsy Robinson, “Our Common Language”
    https://www.authorsguild.net/members/betsyjulia/files/Deep_Metaphors.pdf

  8. David Bedrick,“To Compromise or Not to Compromise: How to Build Sustainable Relationships”
    http://www.psychologytoday.com/blog/is-psychology-making-us-sick/201304/compromise-or-not-compromise

  9. Edward Alsworth Ross, “Social Psychology: Compromise”
    https://www.brocku.ca/MeadProject/Ross/Ross_1919/Ross_1919_21.html

  10. Charles P. Chen, “Positive Compromise:A New Perspective For Career Psychology”
    https://www.acer.edu.au/files/AJCD_Chen.pdf

  11. “A Sociology of Compromise.”
    http://human-nonhuman.blogspot.com.tr/2008/06/sociology-of-compromise_15.html

  12. The Pluralism Project
    http://pluralism.org/

1 8807

 

Eskinin “sırlar, gizler ve güvenlik duvarları”  üzerine kurulu düzenleri artık herkesin her şeyi bildiği hatta bildiğini dünyaya ilan ettiği  “açık düzenlere” dönüşüyor. Herkesin “yayıncı” olduğu bu dünyanın kuralları artık çok farklı.

Devletler ve şirketler her geçen gün şeffaflaşıyor. “Kol kırılır yen içinde kalır” anlayışı tarihe gömülüyor.

Şeffaflık bu zamanın ruhunu yansıtan en önemli kavramlardan biri.

Sosyal medya ve iletişim teknolojileri konusunda dünyanın en büyük otoritelerinden biri olarak kabul edilen Charlene Li, açıklığın kontrol etmekten çok daha fazla çaba ve kararlılık gerektirdiğini söyler.

Açıklık ve şeffaflık aslında “güven ve değerler kültürü” yaratmakla ilgili bir kararlılıktır. Bunun tersine ketum olmaya ihtiyaç duymak aslında yolunda gitmeyen, olması gerektiği gibi yapılmayan, örtbas edilmeye çalışılan bir durum olduğunu gösterir. Sadece kurumsal ya da siyasi hayatta değil bireysel hayatlarımızda da -mahremiyetimiz dışında- gizleyecek hiçbir şeyimizin olmaması gerekir.

Şeffaflık kendine güvenin yansımasıdır. Bir insan ya da kurum kendine ne kadar güvenirse o kadar şeffaf olur. Şeffaf davranışlar da karşı tarafın güvenini artırır. Güven ve şeffaflık birbirini besler.

Şeffaflıkla birlikte bu zamanın ruhunu yansıtan kavramlar “güven”, “sorumluluk”, “hesap verme” ve “katılımcılık” kavramlarıdır.

Şeffaflığın dışladığı kavram ise “kontrol” kavramıdır.

1

Şeffaflığın arttığı bir çağda kontrolü nasıl terk edeceğimizi, kontrol olmayan bir ortamda insanların sorumlu davranmasını nasıl sağlayacağımızı, nasıl hesap vermeye gönüllü bir kültür yaratacağımızı her gün düşünmemiz gerekiyor. Bence bugün liderliğin önemli görevlerinden biri bu niteliklere sahip bir kültür inşa etmektir.

Hem açık olmak hem de açıklığın getirebileceği risklerden korunmak için şeffaflığı bir niyetten öte iş yapma biçimine dönüştürmek gerekir.

Hesap verebilirlik ve şeffaflık sadece işlerin mali boyutuyla sınırlı değildir. Şeffaflık, mali açıdan denetlenebilir olmanın ötesinde, yapılan her faaliyetin neden yapıldığının, hangi sonucun alındığının, ne kadar kaynak harcandığının açıklanması demektir.

Şeffaflık sadece etik bir zorunluluk değil asıl katılımcı yönetiminin bir gereğidir. Şeffaf bir yönetim hiç şüphesiz yolsuzlukları azaltır; herkesin açık, dürüst, hukuka uygun, etik, izlenebilir ve hesap verebilir davranmasını sağlar. Ancak şeffaflık aynı zamanda bir yönetim ve liderlik anlayışı olarak  “katılımcı” bir yapı da yaratır.

Bir şirketin açıklık kültürü yaratması için mutlaka atması gereken iki önemli adım vardır. Bu adımlardan herhangi birinin ihmal edilmesi şeffaflığın oluşmasını engeller.

1. Bilgi Paylaşımı

Şeffaflık kültürü oluşturmanın ilk adımı hiç şüphesiz bilgi paylaşımıdır. Gizli bilgiler insanların ilişkilerini de soğuklaştır. Bir yerde bilgiler saklanmaya başlandığında, bu ortam güvenilir olmayan, şüpheci ve mesafeli bir ortam yaratır.

Bilgi paylaşıldığında ise samimi ve güven üzerine kurulu bir ortam kendiliğinden oluşur. Bilgi paylaşıldıkça insanların birbirlerine güveni artar; herkes kendisini kurumun bir parçası olarak hisseder. Bilgilenmek, insanların durumdan vazife çıkarmalarına ve sorumluluk üstlenmelerine yol açar. Onları motive eder.

Bilgi paylaşımı çok yönlü olmalıdır. Bilgilendirmek, sadece “aşağıdan yukarıya” doğru değil, “yukarıdan aşağıya” ve “her yöne” doğru olmalıdır. Bu akışı sağlamak için sadece niyet etmek yetmez aynı zamanda bilgilerin açıklıkla paylaşılacağı ortamlar ve sistemler kurmak gerekir.

2. Kararlara Katılım

Karar alma sürecinin katılımcı olması şeffaflık kültürü yaratmanın ikinci önemli adımıdır. Geleneksel organizasyonlar sadece bilginin değil karar alma erkinin de üst yönetimin tekelinde olduğu organizasyonlardır. Bu tarz yönetimlerde kararları alan yönetim, onları uygulaması beklenen çalışanlara karşı hesap verme sorumluluğu duymaz. Bu organizasyonlarda hesap verecek olan sadece çalışanlardır. Çalışanlardan istenen, emir-komuta zincirinde itaat etmeleridir.

Bir şirketi gerçek manada şeffaflaştırmak için karar alma sürecine katılan insan çeşitliliğini ve sayısını artırmak gerekir. Nasıl Youtube gibi sosyal paylaşım sitelerinde insanlar neyi önemseyip paylaşıyorlarsa şirketler de kendi içlerinde bir “açık mikrofon” (open microphone) kültürü yaratabilirler. Bu yaklaşım sadece şeffaflığı artırmakla kalmaz inovasyonu desteklen bir paylaşım ve diyalog ortamı da hazırlar.

Karar alma sürecine çok çeşitli ve çok sayıda insanın katılması ilk başta kaotik bir durum oluşturacak endişesi doğursa da aslında tam tersine herkesin her an şirketin konularına yoğunlaşmasını sağlamak gibi bir sonuca yol açar.

Böyle bir sistem içinde karmaşık görevler parçalanabilir, işler eş zamanlı yapılabilir, herkes kendini eşit hız ve yetkinliğe ulaşmaya zorlar. Karar alma sürecinde etkin olabilmek için herkesin kendini geliştirmek, bilgisini güncellemek, yeteneklerini artırmak zorunluluğu duyar. Şirketin toplam performansı yükselir. Ortak bir vizyon ve takım ruhu yaratmak da aslında bu anlayıştan geçer.

Charlene Li, şeffaflık kültürü yaratmak için şirketlerin,

  • Sadece çalışanlarıyla ve yöneticileriyle bilgi paylaşımına açık olmaları değil, kurum dışındaki paydaşlarını da  aynı kültürün parçası yapmaya çaba göstremeleri gerektiğin söylüyor.
  • Sadece sonuç ve satış odaklı değil, asıl ilişki odaklı olmaları gerektiğinin önemine işaret ediyor. Herkesin her şeyi açıklıkla sorup, söyleyip yorum yapabileceği, çözüm arayabileceği  yalın bir ortam yaratma gerektiğinin altını çiziyor.

2

Ben bir şirkette “açılık kültürünün” hakim olması ile çalışanların daha fazla sorumluluk alacaklarına ve işlerini daha iyi yapmaya motive olacaklarına, en önemlisi de şirketi daha çok  sahipleneceklerine inanıyorum.

Şeffaflık, bir kurumun çalışanlarına değer verdiğinin en önemli göstergesidir. Kişi kendisine bilgi verildiğinde, kendisinin kararlara katılımı istendiğinde kendini değerli hisseder.

İnsanın çalıştığı yerde kendini değerli hissetmesi, şirketten bir numaralı beklentisidir. Çalışanların kendilerini değerli hissetmeleri, bir şirketi “çalışılması en çok istenen şirket” yapan unsurların birincisidir.

Şeffaflık sadece çalışanların değil müşterilerin de markaya olan güvenini, bağlılığını olumlu etkiler.  Bugün tüketiciler markalardan kusursuz olmalarını beklemiyor. Tam tersine hata yapmalarına rağmen sıcak, samimi ve gerçek olmayı başaran markalara daha fazla bağlanıyorlar. İnsanlar, hatalarını dürüstçe kabul eden, tevazu sahibi markalara daha çok güveniyorlar.

Şeffaflık pek çok kavramın hayata geçmesini sağlayan kilit bir anlayış. Şeffaflık, güveni ve katılımı sağladığı gibi,  dayanışmayı ve takım ruhu yaratmayı da beraberinde getiriyor.

Sadece ahlaklı olmak için değil, sorumluluğu tabana yaymak, katılımcı, hesap vermeye gönüllü, çok sesli bir ortam yaratmak için de şeffaflığa ihtiyacımız var.

Ben sadece çalıştığımız kurumlarda değil bireysel hayatlarımızda da şeffaflaşmanın omuzlarımızdaki yükü azaltacağına ve bizi daha sahici kılacağına inanıyorum.

Bu zamanın ruhu, şeffaflık istiyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Warren Bennis, Daniel Goleman, James O'Toole and Patricia Ward Biederman, “Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor”
    http://www.youtube.com/watch?v=j7OU-TGPZdc

  2. Wikipedia, John Case, “Open Book Management”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Open-book_management

  3. Charlene Li, "Open Leadership", Website
    http://www.charleneli.com/open-leadership/

  4. Charlene Li, "Open Leadership", 1st Chapter
    http://www.slideshare.net/charleneli/open-leadership-introduction

  5. “Charlene Li - The Future of Social Networks”
    http://www.youtube.com/watch?v=ByTaTxugy5U

  6. Trendwatching, “Transparency Tyranny”
    http://trendwatching.com/trends/pdf/2007_05_transparency.pdf

  7. “Total Transparency”
    http://global-influences.com/scientific/global-politics/total-transparency/

  8. “Transparency: Your Secret Weapon For Better Staff Performance”
    http://staffperformancesecrets.com/2012/05/transparency/

  9. Transparency Management Style
    http://www.youtube.com/watch?v=p3c7PUaiKFQ

  10. What is Organization Communication, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=e5oXygLGMuY

  11. Pravin Desale, “Effective Leaders are Transparent”
    http://www.siliconindia.com/guestcontributor/guestarticle/76/Effective_Leaders_are_Transparent__Pravin_Desale.html

  12. Glen Llopis, “5 Powerful Things Happen When A Leader Is Transparent”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/09/10/5-powerful-things-happen-when-a-leader-is-transparent/2/

  13. “The Power of a Transparent Leader”
    http://colleenjpayne.com/pdfs/glass_hammer.pdf

  14. Karen Walker & Barbara Pagano, “Transparency: The Clear Path to Leadership Credibility”
    http://www.linkageinc.com/thinking/linkageleader/Documents/Karen_Walker_%20Barbara_Pagano_TRANSPARENCY_Is_the_Clear_Path_to_Leadership_Credibility_0105.pdf

  15. The Seven Pillars of Transparent Leadership
    http://linked2leadership.com/2013/07/23/the-seven-pillars-of-transparent-leadership/

  16. Steve Lydenberg, Jean Rogers, David Wood, “From Transparency to Performance”
    http://hausercenter.org/iri/wp-content/uploads/2010/05/IRI_Transparency-to-Performance.pdf

  17. Umair Haque, “Why Betterness Is Good Business”, HBR, 2010
    http://blogs.hbr.org/haque/2010/05/why_betterness_is_good_busines.html

  18. Cathleen Benko, Molly Anderson, “Creating a Company Culture of Collaboration and Transparency”, HBR, 2010
    http://hbr.org/product/lattice-ways-to-participate-creating-a-company-culture-of-collaboration-and-transparency/an/7012BC-PDF-ENG

  19. Vineet Nayar, “Trust Through Transparency: Creating a Culture of Change-How Open Communication with Employees and Customers Enables Transformative Change”, HBR, 2010
    http://hbr.org/product/trust-through-transparency-creating-a-culture-of-change-how-open-communication-with-employees-and-customers-enables-transformative-change/an/6000BC-PDF-ENG

1 8370

Sosyal psikologlar ilişkilerimizin içinde çatışmaların varlığına dikkat çekerler. Bu çatışmaların bazıları çok derin ve yıkıcı bazılarıysa üzerinde fazla durmadığımız görüş ayrılıklarından ibarettir.

Hepimiz hayatımızın hemen her alanında bu çatışmalardan geçerek yol alırız. Önemli yol ayrımlarında bu çatışmaları aşarak ilerleriz. Okul seçerken, iş değiştirirken, ortaklıklar kurup ayrılırken çatışmalar yaşayarak sonuca ulaşırız. Aslına bakarsanız “Yemekte şunu mu yiyelim, bunu mu?” gibi sıradan konular da dahil olmak üzere hayatımız ikilemler ve çatışmalarla doludur.

“İki uçlu” düşünce, iki zıt yoldan birini seçmek ya da bir “uzlaşmaya” varmak üzerine kuruludur. Zihin “iki seçenekten birini” seçmeye koşullandığında, uzlaşmaya varmak bile taraflar arası bir “pazarlığı” zorunlu kılar. Seçenekleri savunan taraflar birbirinin zıddı olurlar. Çoğunlukla da “Ya benim dediğim ya da senin dediğin olacak.” noktasına gelinir.

İki seçenek arasında kalmak aslında sanayi toplumuna ait bir düşünce biçimidir. Sanayi toplumunun anlayışı, “ya o ya bu” gibi zıtlıklar üzerine kurulu  dolayısıyla ”hem o hem bu” gibi melez çözümleri dışlayan bir anlayıştır. Bu anlayış, kapitalizme karşı sosyalizm, bilime karşı din; kısa vadeli kazanca karşın uzun vadeli çıkarlar; yüksek kaliteye karşı düşük maliyet; iyiye karşı kötü; mantığa karşı duygu gibi zıtlıklar üzerine kurulu bir anlayıştır.

Bilimi önemseyen din adamları, dini bütün bilim adamları, duyguları da dışlamayan bir mantık, mantıklı bir duygusallık; maliyetleri de dikkate alan yüksek kalite, kalitesi düşük olmayan hesaplı bir maliyet; kısa vadeli kazançları ıskalamayan uzun vadeli çıkarlar gibi “yeni yollar” eski anlayışın kavrayamayacağı yollardır. Pazarlık varsa tarafların taviz (ödün) vermesi gerekir.  Pazarlıkta, taraflar en iyi sonucu almak için masaya otururlar ama anlaşmak için geri adım atmak zorunda kalırlar.

İki alternatifli düşünce ”onlara karşı biz” bakış açısı üzerine kuruludur. Bu bakış açısı, sadece çelişkileri ve rekabeti gören, sadece siyahları ve beyazları algılayan, zıtlıklar üzerine kurulu bir bakış açısıdır. Bu düşünce sistemi, yarattığı karşıtlıklarla insanları, fikirleri, tarafları birleştirmek yerine ayırır, kutuplaştırır ve “kötünün iyisi” seviyesinde bir çözüme ulaştırır. Bu sistemde, çatışma çözümlendiğinde bile, “kazanan ve kaybeden”, “yenen ve yenilen” olur.

İki uçlu düşünce modelinde her taraf kendi görüşü ve çözüm önerisiyle ölesiye özdeşleşir. Bir süre sonra kişi neredeyse “tuttuğu” düşünce olur. Kendi kimliğini hatta varlığını, sahip olduğu görüşle iç içe geçirir ve en masum eleştirileri bile kendi kişiliğine yapılmış bir saldırı gibi hissetmeye başlar. Bu ruh haliyle taraflar eş, arkadaş, iş ortağı bile olsalar ister istemez birbirleriyle zıtlaşırlar. İster istemez egolar çarpışır. Hayatı “ya onlar ya biz” ikileminde görmek insanları kutuplaştırır.

Stephen R. Covey, iki seçenekli düşünce biçiminin “bölücü” ve “ötekileştirici” olduğunu vurgulayarak üçüncü bir yolun daha olduğunu; sadece bakış açılarımızı değiştirerek çok daha yaratıcı olabileceğimizi, herkesin kazanacağı yepyeni durumlar yaratabileceğimizi söyler.

Aslında üçüncü alternatif, iki kutubu birleştiren, her ikisinden de daha etraflıca düşünülmüş, daha güçlü ve daha yaratıcı olan yeni bir yoldur. Üçüncü yol, önceden sunulan iki alternatifi de dikkate alan, ikisinin de güçlü yanlarını ortaya çıkarıp birleştiren, her iki tarafı da hesaba katan ama tek başına her ikisinden çok daha fazla ve  kapsamlı olan bir çözüm yoludur. Covey üçüncü yolla varılan çözümlerin, “geleceği yaratan” çözümler olduğunu söyler.

Üçüncü yol, bir tarafın yenilip diğerinin kazanmasını ortadan kaldıran, iki tarafın birlikte bir zorluğun üzerinden geleceği bir işbirliği yoludur. Üçüncü yol taviz vererek uzlaşma yolu değildir. Üçüncü yol, iki tarafın da tek başına düşünmüş olduğundan çok daha iyi, yeni bir yol arayışıdır.

Stephen R. Covey, üçüncü yolu bulmak için yapılması gerekenleri şöyle özetliyor:

• Üçüncü yolu bulmak için önce taraflar kendilerini fikirleriyle özdeşleştirmekten vazgeçmelidirler. Kendilerini “tuttuğu taraftan” ibaret görmeyen insanlar, önyargılardan uzak ve daha yaratıcı olacaklardır.

• Taraflar, nasıl kendilerini kendi fikirlerinden bağımsız olarak algılıyorlarsa karşısındakileri de belli bir fikrin insanları olarak görmeyi terk etmeleri gerekir. Stephen Covey buna “seni etiketliyorum” bakış açısı yerine, “seni tıpkı kendim gibi özgür ve yaratıcı bir birey olarak görüyorum” bakış açısını yerleştirmek olarak tarif eder.

• Taraflar üçüncü yolu ararken konuya yaratıcı ve çoğulcu bir bakış açısıyla yaklaşmalıdırlar.  Sadece iki farklı düşüncenin güçlü yanlarını birleştirmekle kalmayan, yenilikçi bir üçüncü yol aramalıdırlar. Üçüncü yolun peşine düşmek insan zihnini ve yüreğini yeni imkanlara açar. Taraflar kendilerini düşüncelerini savunmak yerine en iyi çözüme ulaşmak için heyecan duyarlar.

• Covey,  üçüncü bir yol bulunduğunda taraflarda bir birleşme ruhunun ortaya çıkacağını; tereddüt ve çatışmaların kendiliğinden yok olacağını; herkeste bir  enerji yükselmesi yaşanacağını söyler. Bu sebeple tüm taraftarda bu ruh hali ortaya çıkana kadar bulunan çözümlerle yetinmemek, daha iyi bir yol için denemeye devam etmek gerektininin altını çizer. Üçüncü yol, var olan seçeneklerin kısıtlarını aşan, “ezberleri bozan” yepyeni bir yoldur.

Gandhi‘nin “Ya savaş ya kaç.” seçeneklerinin dışına çıkarak bulduğu üçüncü yol, “pasif direniş” yoluydu. Gandhi, bu yolla kazandı. Deming’in bulduğu toplam kalite felsefesi, “yüksek kalite-düşük maliyet” ikilemini yok eden  ve kaliteyi sürekli iyileştirirken maliyetleri de düşüren bir üçüncü yoldu.

Covey’e göre üçüncü yolu bulmak bir zihinsel gelişim sürecidir. Üçüncü yolu seçmek demek, “sürekli haklı olma arzusundan”  kurtulup kusurlu olabileceğimizi kabul etmek, sorumluluk almak ve ortak kazancımızı kendi kazancımızdan daha üstün tutmak demektir.

Üçüncü yolu bulmak, “eşitlerin diyalogu” ile gerçekleşir. Karşı tarafın görüşlerine, kişiliğine ve haklarına saygı duymadan üçüncü yolu bulmak mümkün değildir. Bütün tarafların karşısındakileri en az kendileri kadar saygıdeğer ve akıllı olduğunu kabul etmeleri gerekir.

Bizim kültürümüzde, tarihsel nedenlerin de etkisiyle, iki uçlu düşünce daha baskındır. Bizim kültürümüzde uzlaşma bile bir yenilgi gibi algılanır. Hal böyle olunca, uzlaşmanın bile ötesine geçip herkesin kendi fikirlerinden vazgeçeceği ve yepyeni yollar arama (mavi okyanuslar bulma) fikri bize elbette epeyce yabancı.

Fakat ne var ki içinde yaşadığımız çağ, duvarların yıkıldığı, iki kutuplu dünyanın yerini çoğulcu, çok kutuplu bir dünyaya bıraktığı yeni bir çağdır. Bu çağın kuralları da geçmiş dönemlerden çok farklı.

Bu zamanın ruhu bize her fırsatta aslında üçüncü yolu bulmaya yöneltiyor. Ben yeni neslin bizlerden daha yaratıcı bir bakış açısına sahip olduğunu görüyorum. Hiç kuşkum yok ki onlar, yepyeni yollar bulmada bizden çok daha iyi olacaklar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life's Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  6. Habit 6: Creating The Third Alternative, Franklin Covey, Website
    http://www.franklincovey.com/academyarchive/AdamAcademyArchivePDFS/Aug08ProgramVideoGuide233tipsheets/Program%20Video%20Tip%20Sheets/The7HabitsSignatureProgram/CreatingTheThirdAlternative.pdf

  7. Sompong Yusoontorn, “25 Lessons Learned From Stephen R. Covey”
    http://www.slideshare.net/bright9977/25-lessons-learned-from-stephen-rcovey

  8. Wendy Kusumowidagdo, “4 Basics To Creating Synergy At Workplace”
    http://wendyindah.wordpress.com/2011/11/17/4-basics-to-creating-synergy-at-workplace/

  9. Rita Rizzo, MSc, CMC Creating Synergy in a Four-Generation Workplace
    http://www.shrm.org/education/hreducation/documents/09-0743%20rizzo_generations_case_im_final.pdf

  10. “Andrea Kivolowitz, on How Leaders Can Create Synergy”
    http://smartblogs.com/leadership/2011/07/11/andrea-kivolowitz-on-how-leaders-can-create-synergy/

  11. Yim Choong Chow, “Negotiation: The Art of Getting Better Deals”
    http://www.puncakjupiter.com/downloads/preview-negotiation-the-art-of-getting-better-deals.pdf

  12. L. Steven Smutko, “Negotiation and Collaborative Problem Solving”, Natural Resources Leadership Institute, NC State University
    http://www.ncsu.edu/nrli/decision-making/projects/documents/NegotiationCollaborativeProblemSolving.pdf

  13. Rod Windle and Suzanne Warren, “Collaborative Problem Solving: Steps in the Process”
    http://www.directionservice.org/cadre/section5.cfm

  14. “Building Adult Social, Emotional and Civic Competencies: Negotiation and Collaborative Problem Solving”
    http://www.schoolclimate.org/programs/documents/workshop03D-BuildingSocial.pdf

  15. Mindy Abramowitz, “Common Barriers to Successful Negotiation”
    http://www.cga-canada.org/en-ca/AboutCGACanada/CGAMagazine/2009/Jan-Feb/Pages/ca_2009_01-02_career_development.aspx

  16. Bennett G. Picker, “How to Best Aid Negotiation By Breaking Down Barriers”
    http://www.mediate.com/articles/picker.cfm

  17. Lewis H Margolis, Carol W Runyan, “Understanding and Reducing Barriers to Collaboration by Academics with Agencies and Community Organizations: a Commentary”
    http://injuryprevention.bmj.com/content/4/2/132.full

4 15792

Kadınlar; güçlü önsezileri, gelişmiş empati güçleri, kolay iletişim kurma becerileri, uzlaşmaya daha yatkın olmaları ve sabırları ile iş hayatında erkeklerden farklılaşıyorlar. Kadınların bu özellikleri, onlara iş dünyasında büyük avantajlar sağlıyor ama maalesef bizim toplumumuzda kadınların iş gücüne katılımı dünya ortalamasının çok altında. Bizim toplumumuzda kadınların çoğu evlerinde oturuyor.

Erkek beyni nesnelerin nasıl çalıştıklarını anlamak ve sistemler inşa etmek için evrimleşmişken; kadın beyni daha fazla ilişki, iletişim ve empati kurma üzerine gelişim göstermiştir. Erkekler sol beyinlerini kullanırken kadınlar hem sağ hem de sol beyinlerini kullanabilme şansına sahipler. (Kadınlar Mantıksız! Erkekler Duygusuz!)

Türkiye’de kadınların çalışma hayatına katılımı dünya standartlarının çok altında.

Dünya Ekonomi Forumu her sene Küresel Cinsiyet Eşitsizliği Endeksi (Global Gender Gap Index) yayınlayarak dünya genelinde kadın ve erkeklerin durumunu değerlendiriyor. Bu endeks hesaplanırken kadınların ekonomiye katılımı; eğitime, sağlık hizmetlerine erişimi ve siyasete katılımları dikkate alınıyor.

Küresel Cinsiyet Eşitsizliği 2011 Endeksi’nde Türkiye, 135 ülke arasında 124’üncü sırada. İçinde yer aldığı Avrupa ve Orta Asya bölgesinde ise sonuncu sırada yer alıyor. Kadın-erkek eşitliğinde en iyi ülke İzlanda. Norveç ikinci, Finlandiya üçüncü. Finlandiya’yı İsveç ve Yeni Zelanda izliyor. En sonda yer alan ülkeler ise  Yemen, Çad ve Pakistan. Türkiye, en kötü on ülke arasına girerken pek çok yoksul ülkenin de gerisinde kalıyor. (Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı bu verilerin 2009 yılına ait olduğunu, şimdi durumun daha iyi olduğunu söylüyor.)

Birleşmiş  Milletler  İnsani  Gelişmişlik  Endeksi verilerine göre kadınların en yüksek oranda iş hayatına katıldığı ülke, Danimarka. Danimarka’da her yüz kadından 71’i çalışıyor. İkinci sırayı %70 ile İsveç,  üçüncü sırayı %66 ile Hollanda, dördüncü sırayı %65 ile Finlandiya, beşinci sırayı %62 ile İngiltere alıyor. Türkiye %22 ile AB ülkeleri içinde kadınların en az oranda çalıştığı ülke konumunda.

Üstelik son yıllarda bu oran, artacağına düşüyor. Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü’nün (KSGM) her yıl yayımladığı rapora göre, 1990’da %34 civarında olan kadınların işgücüne katılım oranı, 1995’te %30’a, 2000’de %27’ye, 2011’de ise %22’ye düşmüş. Türkiye’de tarımın toplam ekonomi içinde payı azaldıkça kadının çalışma hayatına katılım oranı da düşüyor.

Türkiye’de çalışan kadınların  %42’si  tarım sektöründe, %15’i sanayi sektöründe, %43’ü ise hizmetler sektöründe çalışıyor. (Türkiye İstatistik Kurulu hane halkı işgücü istatistikleri, Haziran 2012)

Kadınlar iş hayatına girseler bile yükselme şansları erkekler kadar fazla değil. Sadece mecliste (TBMM) değil, şirketlerde de yönetici koltuğunda çok az kadın oturuyor. Sanki bir yere kadar yükseliyor ama oradan sonra “cam bir tavana” çarpıp duruyorlar. Yönetici pozisyonunda çalışan kadınların, belirli bir aşamadan sonra yükselmelerini engelleyen faktörlerin toplamına “Cam Tavan Sendromu” deniyor. (Glass Ceiling) “Cam Tavan” benzetmesi, kadınların iş hayatında yükselmelerini önleyen “görünmez” engelleri anlatıyor. Maalesef bizim toplumumuzda sadece ofiste değil, sosyal alanda da kadınların üzerindeki cam tavanlar onların yükselmesine engel oluyor.

Kadın çalışsa da evdeki rolü hala birincil derecede öncelikli. Her durumda kadından iş hayatı ile aile hayatını dengelemesi bekleniyor. Hele işin içine bir de çocuklar girdiğinde kadınların aile sorumluluklarını ikinci plana atmaları neredeyse imkansız. Dolayısıyla kadınlar, çalıştıkları işyerlerinde yükselmek için mücadele ederken  aslında erkek meslektaşlarıyla adil olmayan koşullarda yarışıyorlar.

Bizim toplumumuzda kadınların iş hayatına atılmalarını kendilerine tehdit olarak algılayan kocaların sayısı da az değil. Erkekler, eşlerin çalışmasını kendi “hükümranlıklarının” sonu olarak algılıyorlar.

Bir ülkede kadınların statüleri erkeklerle eşit seviyeye gelmezse o ülke gerçek anlamda medeni bir ülke olamaz. Gerek şirketlerde gerekse kamusal alanda karar verici pozisyonlardaki kadın sayısı artmadıkça toplumun refah düzeyi artmaz.

Öte yandan kadınlara fırsat verildiğinde, eğitimi ve mesleği olmayan kadınlar bile “inanılmazı” başaracak güçtedir. Prof. Muhammad Yunus bunu ilk gören öncülerden birisi. Muhammad Yunus, genç bir kadına bambu sepeti yapması için 6 $ kredi vererek başlattığı mikro kredi sistemi ve daha sonra kurduğu Grameen Bank ile elde ettiği başarılarla 2006 yılında Nobel Barış Ödülü’nü kazandı. Sosyal inovasyon niteliği taşıyan bu yenilikçi model sayesinde dünyanın birçok ülkesinde eğitimsiz kadınlar, çok küçük kredilerle kendilerini ve ailelerini geçindirecek işler kurdular. Çocuklarına bakıp onları okutabilme imkanına kavuştular, yaşadıkları toplumun refah seviyesini artırdılar.

Kadınların üzerinde cam tavan mı var?

Son yıllarda Türkiye’de de çok umut veren bir gelişme oldu. Kadınların üretime katılmasını sağlamak amacıyla İsrafı Önleme Vakfı (TISVA), “Ekonomiye Kadın Gücü” hareketini başlattı. Kadınların gelir getirici bir işe başlamalarına, işlerini büyütmelerine destek vermek amacıyla krediler vermeye başladı.

Bu girişimin finansmanı, uluslararası fonlardan, devletin sağladığı imkânlardan ve toplumun her kesimden insanın bireysel borç vermesi ya da bağış yapması ile sağlandı. (economiyekadingucu.com)

Bugün isteyen herkes ekonomiyekadingucu.com sitesinden Türkiye’nin kadınlarına bireysel borç verebiliyor. Bu program çerçevesinde, 2003 yılından 2012 yılına kadar 58 bin kadına 138 milyon lira kredi dağıtıldı. Bu krediler ihtiyaç sahibi kadınların sözlerine güvenilerek, karşılığında hiçbir teminat istemeden verildi. Kredi kullanan kadınlar, canlarını dişlerine takarak çalıştılar ve kredi borçlarını son kuruşuna kadar geri ödediler.

Kadınlara engel olmak aslında erkeğin kendi geleceğine camdan bir set oluşturması demektir. Hepimizin kadınların üzerine koyulan engellerle mücadele etmesi gerekir.

Ben kadına toplumda daha fazla yer açmamızın kendi geleceğimize, çocuklarımızın refahına, daha iyi bir ülke yaratma vizyonumuza yatırım yapmak olduğuna inanıyorum.

Daha çok kadının çalışması, kadınların yönetici konuma gelebilmeleri, sosyal alanda daha etkin olabilmeleri geleceğimize daha iyimser bakmamızın ön koşuludur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Hanna Rosin A Woman’s Place, “The End of Men”
    http://www.nytimes.com/2012/09/16/books/review/the-end-of-men-by-hanna-rosin.html?pagewanted=all

  2. Hanna Rosin: New Data on the Rise of Women, Ted Lectures
    http://www.ted.com/talks/hanna_rosin_new_data_on_the_rise_of_women.html

  3. Sheryl Sandberg: Why We Have too few Women Leaders, Ted Lectures
    http://www.ted.com/talks/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders.html

  4. Türkiye İşgücüne Katılım Oranı, TUIK Verileri, Eylul 2011-Eylul 2012
    http://www.tuik.gov.tr/Gosterge.do?id=3570&sayfa=giris&metod=IlgiliGosterge

  5. OECD Factbook 2011-2012: Economic, Environmental and Social Statistics Employment
    http://www.oecd-ilibrary.org/sites/factbook-2011-en/07/01/01/index.html?contentType=&itemId=/content/chapter/factbook-2011-58-en&containerItemId=/content/serial/18147364&accessItemIds=&mimeType=text/h

  6. UNDP Human Development Index
    http://hdr.undp.org/en/statistics/hdi/

  7. OECD Female Labor Force Participation in Turkey Report, 2009
    http://siteresources.worldbank.org/TURKEYEXTN/Resources/361711-1268839345767/Female_LFP-en.pdf

  8. Labour Force Participation Across Europe: A Cohort Based Analysis March 2012
    http://people.su.se/~aball/Balleer_etal_201203.pdf

  9. İlo Global Employment Trends for Women 2012
    http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/documents/publication/wcms_195447.pdf

  10. Ricardo Hausmann, Harvard University,Laura D. Tyson, University of California, Berkeley, Saadia Zahidi, World Economic Forum, “The Global Gender Gap Report 2012”
    http://www3.weforum.org/docs/WEF_GenderGap_Report_2012.pdf

  11. Dr. Müjgan Hacıoğlu Deniz ,Asst. Prof. Dr. Elif Haykır Hobikoğlu, “Cinsiyete Göre Gelişme Endeksi Çerçevesinde Kadın İstihdamının Ekonomik Değerlendirmesi: Türkiye Örneği”
    http://www.eecon.info/papers/546.pdf

  12. Türkiye İstatistik Kurulu Hanehalkı İşgücü İstatistikleri, Haziran 2012
    http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenleri.do?id=10903

  13. Nediha Özgün Baltacı, “Mikrokredi: Kadınları Güçlendirme Mekanizması Olarak Mikrokredi Uzmanlık Tezi”, T.C. BAŞBAKANLIK Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü
    http://www.kadininstatusu.gov.tr/upload/mce/eski_site/Pdf/uzmanlik_tezleri/ozgun_baltaci_tez.pdf

  14. International Human Development IndicatorsTurkey Country Profile: Human Development Indicators
    http://hdrstats.undp.org/en/countries/profiles/TUR.html

  15. Metin Berber Prof.Dr.,KTÜ, IIBF , İktisat Bölümü Burçin Yılmaz Eser “Türkiye’de Kadın İstihdamı: Ülke Ve Bölge Düzeyinde Sektörel Analiz”
    http://www.metinberber.com/kullanici_dosyalari/file/kadn.pdf

  16. Bahçeşehir Üniversitesi Ekonomik ve Toplumsal Araştırmalar Merkezi, Prof. Dr. Seyfettin Gürsel ve Yrd. Doç. Dr. Gökçe Uysal-Kolaşin Şubat 2010, “İstihdamda Dezavantajlı Grupların İşgücüne Katılımını Artırmak”, 2010
    http://betam.bahcesehir.edu.tr/tr/wp-content/uploads/2012/07/%C4%B0stihdamda-Dezavantajl%C4%B1-Gruplar%C4%B1n-%C4%B0%C5%9Fg%C3%BCc%C3%BCne-Kat%C4%B1l%C4%B1m%C4%B1n%C4%B1-Art%C4%B1rmak1.pdf

  17. Wikipedia, “Glass Ceiling”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Glass_ceiling

  18. Viviane Reding, “It's Time to Break the Glass Ceiling for Europe's Women”, 2012
    http://www.guardian.co.uk/commentisfree/2012/nov/19/time-break-glass-ceiling-women-europe

  19. Liesl Schillinger, “Throwing Stones at Glass Ceilings”, 2012
    http://www.nytimes.com/2012/09/16/fashion/women-still-fighting-for-workplace-equality-books-of-style.html?_r=0

  20. “Good For Business: Making Full Use Of The Nation’s Human Capital”, A Fact-Finding Report of the Federal Glass Ceiling Commission Washington, D.C.
    http://www.dol.gov/oasam/programs/history/reich/reports/ceiling.pdf

  21. Türkiye İsrafı Önleme Vakfı
    http://www.israf.org/

  22. Muhammad Yunus Uluslararası Mikrofinans ve Sosyal Girişimcilik Merkezi
    http://muhammedyunus.okan.edu.tr/tr/muhammed-yunus-kimdir.php

  23. Ekonomiye Kadın Gücü Projesi ve Muhammed Yunus Videoları, Okan üniversitesi
    http://muhammedyunus.okan.edu.tr/tr/videolar.php

  24. Wikipedia, Muhammad Yunus
    http://en.wikipedia.org/wiki/Muhammad_Yunus

1 9654

Geçmişte bir şirket parlak bir fikir yakaladığında, rakiplerin bu yeniliğin farkına varması yıllar alırdı. Şirketin tüm ömrü boyunca bir kez bile farklı bir ürün ya da yöntem bulması ona yeterdi. Şirketler kendilerini farklı kılan bir özellikten yıllarca yararlanırlardı. Bugün ise rakibin yaptığını yapmak işten bile değil.

Uçakları, hızlı trenleri, hızlı otomobilleri bir yana koyun; otuz saniyede yemeğimizi ısıtan mikrodalgalardan on saniyede kuruyan ojelere; anında cep telefonumuzla kredi almaktan ATM’ye bile gitmeden para havale etmeye kadar her şeyin daha hızlı olmasını şiddetle  talep ediyoruz. Zaman kaybına tahammülü olmayan insanlar olduk.

Artık her şey eskisinden daha hızlı yaşanıyor. Daha hızlı haberleşme, daha hızlı ulaşım, daha hızlı yemek, daha hızlı tüketim, daha kısa sürede daha çok iş yapma… Hepimiz hayatımıza aynı anda pek çok şeyi sığdırmak istiyoruz. Bir dostumuzu ya da bir şirketi aradığımızda hemen yanıt vermezlerse internette aradığımız bir sayfa hemen açılmazsa öfkeleniyoruz.

İstediğimiz kitabı, müziği ve filmi dünyanın öbür ucundan bile anında bilgisayarımıza indirebilmek artık bir lüks olmaktan çıktı. Bilgisayarımız biz daha yazarken imla kontrolünü yapıp hatalarımızı düzeltiyor.

Artık yavaşlığı, üretkenliğin ve yaratıcılığın önünde bir engel olarak görüyoruz.

Bugünün şirketlerini ayakta tutabilmek için bu çağın hızına uyum göstermemiz gerekiyor. Değişim her şeyi inanılmaz bir hızla eskitiyor. Yeni olan eskiyi geçersiz kılıyor. Bu nedenle bugün her liderin yönettiği şirketi her an değişimi kucaklayacak bir esneklikte tutması gerekiyor.

Eskiden bir şirketin süreçlerini, organizasyonunu değiştirmek gibi köklü değişimler yapmak o şirketin ömründe çok nadir gerçekleşen bir şeydi. Birçok köklü şirket bir ya da iki kez köklü değişim sürecinden geçerdi. Bugün ister uçak motoru isterse kadın çorabı üretiyor olsun, şirketlerin çok daha sık ve süratli bir şekilde yeniden organize olmaları gerekiyor. Bugün bir şirket için en büyük tehdit, ömrünü tamamlamış süreçlerin ve organizasyonların içinde hapsolmaktır.

Bugün bütün şirketler hem bugünün işlerini yönetmek, hem de aynı zamanda yarını inşa etmek zorundalar. Gemi yolda giderken gemiyi yeniden inşa etmek gibi zor bir işi başarmak zorundalar. Üstelik bu “yeniden inşa etme” işini gemiyi karaya çekmeden gemi yol alırken yapmak zorundalar.

Harvard profesörlerinden John P. Kotter, değişimi zaman kaybetmeden hayata geçirmek için bir şirkette “aciliyet hissi yaratılması” gerektiğini ama bunun da alelacele karar vermekle karıştırılmaması gerektiğini çok güzel anlatır.

İş dünyasında yeterince zaman geçirmiş herkes gözlemlemiştir: Şirketlerde genelde bazı çalışanlar yenilikçi projeler geliştirseler de şirket genelinde bunları hayata geçirmek için bir aciliyet hissi yaşanmaz. “Önce bugünün bekleyen işlerini halledelim de, yenilikçi projelerimizi zaman içinde yaparız.” tavrına çok sık rastlanır. Bu zaafın kaynağı sadece yavaşlık ya da değişimin önemini kavrayamamış olmak değildir. Genellikle şirketler değişimi nasıl yöneteceklerini bilmediklerinden bir taraftan yenilik yapmak isterler ama bir taraftan da şirket yöneticilerinin yeni projelere zaman ayırmasını sağlayacak süreçleri belirleyemezler.

John P. Kotter hızlı ve etkin karar alırken aciliyet hissi yaratmanın organizasyonel, insani  ve stratejik boyutları olduğuna dikkat çeker.

1. Kotter’e göre şirketlerin organizasyonel yapıları, aciliyet hissinin oluşturulmasına engel teşkil edebilir.  Daha az yükle hareket etmek, hedefe çok daha hızlı ulaşmak demektir.  Büyük şirketlerle küçük girişimcilerin hızları arasındaki fark buradan gelir. “Büyük balığın küçük balığı yuttuğu zamanlar, yerini hızlı balığın yavaş balığı yuttuğu” zamanlara bıraktı.

Bugün özellikle büyük şirketlerin “hantallıkla” savaşmaları gerekir. Bu da ancak birimler arasındaki sınırları ve şirketin içindeki hiyerarşiyi kaldırmakla mümkün olur.

Hızlı karar alan ve kararları hayata geçiren şirketlerde hiyerarşi dikey yerine yataydır. İletişim daha iyidir. Gerektiğinde en küçük bir departman bile kendi başına karar verebilecek yeteneğe sahiptir. Karar alma mekanizmasını merkezden dışa doğru yayarak daha fazla insanı yetkilendirmek sadece organizasyonel sınırları ve hiyerarşileri ortadan kaldırmaz; aynı zamanda herkesin işi sahiplenmesini ve şirket genelinde aciliyet hissinin yaygınlaşmasını da sağlar.

2. Kotter şirket içinde gönüllülük ruhunun aciliyet hissi yaratmada önemli bir rol oynadığını söyler. Bir işin her aşamasında hızlanmak o işi ne kadar sahiplendiğimizle doğrudan orantılıdır. Bir şeyin hayata geçmesini ne kadar çok istersek onu en kısa zamanda gerçekleştirmek isteriz. Bir an önce başlama, sonuç alma hissi gönüllü olarak üstlendiğimiz her işte çok artar.

Kotter, geleneksel hiyerarşik düzenin yanı sıra,  rutin işleri dışına çıkarak sorun çözecek “gönüllüler takımı” oluşturmayı önerir. Herhangi bir konuda–basit bir müşteri problemini çözmek ya da bir süreci hızlandırmak gibi bir konuda- gönüllülerden oluşan bir grup oluşturulursa bu gurup, şirketin sorunlarını çözmede çok daha etkin olur.

Kotter, işin bu insani tarafını hayata geçirmek için liderlerin çalışanları daha fazla inisiyatif almaya teşvik etmelerini önerir. Daha da ötesi şirketlerin yeni çalışanları alırken inisiyatif alabilen insanları bünyelerine katarak daha etkili olabileceklerinin altını çizer.

İçinde yaşadığımız çağ, kervanı yolda dizme çağıdır.

3. Son olarak ise Kotter, şirketlerin strateji anlayışlarını gözden geçirmeleri gerektiğini söyler. Bugünün şirketlerinin, mükemmellik üzerine değil, “Arama, deneme, öğrenme ve iyileştirme” üzerine kurulu olması gerektiğini söyler. İçinde yaşadığımız hız çağı, “kervanı yolda dizme çağıdır”.

Elbette her şirket için bir “ana stratejiye” ihtiyaç vardır ama şirketler bu ana stratejiyi hayata geçirirken hızlı davranmayı kesinlikle ihmal etmemelidirler. Gerekirse hata yapabilmeyi ama bu hataları aynı süratle düzelterek yarışa devam edebilmeyi öğrenmelidirler.

Hızlı karar almak ve hızlı harekete geçmek içinde yaşadığımız zamanda bir ölüm-kalım meselesidir.

Risk alan, dinamik, çevik şirketler yaratmak için karar almayı ve bu kararları hızla hayata geçirmeyi öğrenen yapılar kurmak bugün her liderin en önemli önceliği olmak zorundadır.

Bizim hayatlarımız dünyanın çok hızlı değiştiği bir döneme denk geldi. Bizler mektuptan görüntülü konuşmaya, teleksten elektronik postaya geçişi yaşadık.

Son yirmi yılda yapılan ulaşım ve haberleşme yatırımları, dünyayı gerçekten küçük bir köye dönüştürdü. Bu köyde, herkes herkese hemen ulaşıyor. Bu köyde, hayat çok hızlı değişiyor. Artık hiç bir başarılı şirketin başarısının devam etmesinin garantisi yok. Her an bir değişim rüzgarı dünün başarılı şirketlerinin papucunu dama atabilir. Yeni bir şirket mevcut şirketin müşterilerini elinden alabilir.

Bu nedenle bu dönemde hızlı olmak, mükemmel olmaktan daha önemli bir özellik. Hepimizin bu aciliyeti hisssetmemiz gerekiyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. John P. Kotter, “Accelerate!”, HBR November 2012
    http://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1

  2. John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Makale
    http://cerc.stanford.edu/leading_change.PDF

  3. Kotter's 8-Step Change Model: Implementing Change Powerfully and Successfully
    http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm

  4. John Kotter on A Sense of Urgency, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=U5802FBaMSI

  5. Global trends 2015: A Dialogue About the Future With Nongovernment Experts
    http://www.foia.cia.gov/docs/DOC_0000516933/DOC_0000516933.pdf

  6. Hartmut Rosa: The Acceleration of Time, 2012
    http://www.europastar.com/magazine/highlights/1004084586-hartmut-rosa-the-acceleration-of-time.html#.UKOXnOTqmzM

  7. The Speeds of Ambiguity: An Interview with Paul Virilio
    http://boundary2.dukejournals.org/content/37/1/167.abstract

  8. Vivek Wadhwa, “Ethics in the Age of Acceleration”, 2012
    http://www.washingtonpost.com/national/on-innovations/ethics-in-the-age-of-acceleration/2012/07/13/gJQAzVDUiW_story.html

  9. John Ryan, “Accelerating Performance: Five Leadership Skills You and Your Organization Can’t Do Without”, 2010
    http://www.ccl.org/leadership/pdf/news/AcceleratingPerformance.pdf

  10. What 21st Century Company Should Know About Change Management!
    http://patrickmayoh.blogspot.com/2011/01/what-21st-century-company-should-know.html

  11. Establishing a Sense of Urgency for Enterprise Social Media, 2011
    http://www.marketingsavant.com/2011/03/establishing-a-sense-of-urgency-for-enterprise-social-media/

0 11004

Geçenlerde bana özgeçmişini gönderen genç, bitirdiği okulları, iş deneyimini yazdıktan sonra Facebook’ta üç yüz kırk, Linkedin’de yüz yetmiş beş bağlantısının olduğunu yazmış.

Artık Facebook, Twitter, Linkedin gibi uygulamalar insanların kaç kişiyle bağlantısı olduğunu belgeleyen yerler haline geldi. İnsan kaynakları departmanları kendilerine başvuran adayların kaç kişiyle ilişkisi olduğunu hatta arkadaşlarının kim olduğunu, ilgi alanlarını bu sitelerden öğrenebiliyor. Artık özel ilişkilerimiz bile belgeli.

İçinde yaşadığımız toplum bize dışa dönük olmayı, çok sayıda insanla bağlantıda olmayı dayattığı için, neredeyse hepimiz cep telefonlarımızın rehberlerini, Facebook, Twitter hesaplarımızı görsek bile tanımayacağımız insanların isimleriyle dolduruyoruz. Üstelik bunun sayısıyla övünüyoruz. Kimin daha çok bağlantısı varsa o daha popüler oluyor.

Fakat sosyal ağların hiç zahmete katlanmadan insana sağladığı network (çevre), oldukça sığ ve yapay. Üstelik hiç de sağlam değil. Bir camianın bağlarına kıyasla sosyal ağlardaki insanların bağları pamuk ipliği kadar zayıf.

İnsanın kendini gerçek ortamda bir çevreye kabul ettirmesi çok zahmetli ve zaman isteyen bir çabayken sanal ortamda yüksek sayıda bağlantı elde etmek hem çok kolay hem de çok kısa zamanda ulaşılabilir bir hedef. Ne var ki sosyal ağlarda elde edilen skorun inandırıcılığı biraz şüpheli. Herkes kendi listesine kattığı kişilerin ne kadar arkadaş ve dost olduğunu bildiği için başkalarının bağlantılarının da ne kadar sağlam olduğunu tahmin edebiliyor. Ama tuhaf bir şekilde bu sanal bağlantıların sayısı kişinin gururunu okşuyor.

Hepimizin bir çevreye ihtiyacı var. Kederimizi ve sevincimizi paylaşacak, başımız derde girdiğinde bize yardım edecek, başarılarımızı bizimle kutlayacak, başarısız olduğumuzda bize umut verecek insanlara, dostlara ihtiyacımız var. Fakat insanın gerçek bir çevre edinmesi keşke Facebook’ta “Sen beni like et, ben de seni.” kadar kolay olsaydı! Bizler için de şirketler için de Facebook’taki “hayran” sayısı gerçek bir değer ifadesi değil maalesef. Keşke olsaydı, hayat ne kadar kolay olurdu.

İster gerçek ister sanal ortamda olsun insanın sahip olduğu ilişkilerin gerçek değeri bunların ne kadar sahici olduğuyla ilgilidir. Bu ilişkilerin niceliğinden çok niteliğidir değerli olan.

Hepimiz güçlü ve kalıcı ilişkiler isteriz. Bir ortama, bir çevreye, bir gruba “bağlanma” ihtiyacımız en önemli motivasyonumuzdur. Hepimiz “büyük bir kümenin” parçası olmak isteriz.

İnternet bizim bağlantı kurma içgüdümüzü tatmin ediyor. İnternet, insanlık tarihinin gördüğü, belki de en güçlü toplumsal devrimi sosyal ağlar kurarak yarattı. İnternetin gelişmesine pararlel olarak paylaşan, öğrenen, eğlenen, işbirliği yapan ve istediği anda istediğiyle iletişime geçebilen bir insanlık türü ortaya çıktı. Mark Zuckerbergİnsanların Facebook’ta bulduğu en önemli şey eski ya da yeni arkadaşları değil, onlarla bağlantı kurabilmenin pratikliğidir.”  der.

Hepimiz çevremizin bizim hakkımızdaki değerlendirmeleri doğrultusunda bir “benlik algısı” geliştiririz. Sosyalleştikçe kişiliğimizi, anlayışlarımızı geliştirerek “kendimiz” oluruz. (Harry Stack Sullivan “Interpersonal Theory”)

Bağlanma ihtiyacımız en ilkel ve en hayati ihtiyaçlarımızdan bir tanesidir.  Anne ve bebek arasında kurulan o ilk bağ, yaş ilerledikçe insanın başkalarıyla da anlamlı ve güçlü bağlar kurmasını sağlar. Bizim ihtiyacımız bizim gibi düşünen, benzer davranan, aynı deneyimleri paylaşan, ortak bir dil kullanan bir topluluğa ait olmaktır. Bu ihtiyacımızı tatmin ettiğimizde dünyada var olmak daha anlamlı olur. Bu sebeple bir gruba girmek, bir çevreye ait olmak ve kabul görmek için derin bir ihtiyaç duyarız. Varlığımızın anlamını böyle elde ederiz.

Yakın arkadaşlarımızın arkadaşları aracılığıyla bağlantılar oluştururuz. Çevremizdeki insanlar bizi tanımadığımız insanlara ulaştıran halkalar oluştururlar. Bu bağlantılar aracılığıyla bir fikri yaymaktan yeni bir iş bulmaya kadar birçok konuda yardım alırız. Tanıdıklarımız tanıdıkları -ilk bakışta zayıf bağlantılar gibi dursalar da- aslında bizim dış dünyaya açılan köprülerimiz olurlar.

Stanford Üniversitesi profesörlerinden Sosyolog Mark Granovetter kendisini ünlü yapan “Zayıf Bağların Gücü” makalesinde, insanları birbirine bağlayan zayıf bağların (tanıdıklarının) önemi üzerinde durur.  Hepimizin hayatında bu “tanıdıklarının” katkısı vardır. Şu an yaptığımız işi bulmaktan, kız/erkek arkadaşımızı tanımaktan, eşimizle karşılaşmamıza kadar çoğu ilişkimizde “tanıdıklarımızın” payı vardır. Zayıf gibi görünen sosyal bağlar hayatımızı derinden etkiler.

Çevre edinmek şart mı?

Hepimiz ilişkilerin ne kadar önemli olduğunu biliriz. İş bulmak için önce bir “tanıdık” bulmak gerekir. Bir işe girdikten sonra ise bu kez yükselmek, daha fazla güç sahibi olmak, bazı projeleri gerçekleştirmek için “çevre edinmek” gerekir. Birçok girişimcinin hayali, sahip olduğu ilişkileri sayesinde hayata geçmiştir.

Ancak önemli olan, tanıdığımız insanların sayısından çok onlarla nasıl bir ilişkide olduğumuzdur. Mesele Facebook’ta ne kadar çok arkadaşımız olduğu değildir. Bu insanları ne kadar ve nasıl tanındığınız ve bu ilişkilerinizde ne derece samimi olduğunuz çok daha önemlidir. Sahici ilişkilere sahip olmak Facebook ya da Linkedin listemize yeni arkadaşlar katmaktan çok daha fazla emek ve özen gerektiriyor.

İlişkilerimizin gücü adres defterimizdeki sayıdan değil, bu insanlarla ister iş isterse arkadaşlık çerçevesinde olsun gerçekten nasıl bir bağlantı içinde olduğumuzdur. Gerçek güç bu ilişkilere ne kadar emek verdiğimiz, onlara ne kadar yatırım yaptığımızda yatar. Pozitif bilimciler bizi tüm ilişkileri bir “kâr-zarar cetveli” çerçevesinde değerlendirmeye zorlamış olabilirler. Oysa insan analitik düşünebildiği kadar, aynı zamanda yardımlaşan, ihtimam gösteren, başkasının acısını paylaşan, hisseden, muhabbet eden bir varlıktır. Beynimiz bildiği kadar da “hisseder”. Bu anlamda bağlantı sahibi olmak, sadece işimiz düştüğünde onların kapısını çalmak için yapılacak bir yatırım değildir. Böyle bir gayretin samimiyetsiz olduğu her halinden belli olur ve konu gerçekten yardım istemeye gelince hiç getirisi olmayan bir yatırım olduğu ortaya çıkar. Çevre sahibi olmak, bir gün işim düşer mantığıyla onlarla “networking” yapmak değildir. Çevre edinmek ancak sahici ilişkiler kurarak mümkün olur.

Ben sosyal ağlardan vazgeçelim ya da bu kanallarda bağlantılar kurmayı tümden boşlayalım demiyorum. Demek istediğim kendimizi adres defterimizin, Twitter ya da Facebook’taki arkadaş sayımızın çokluğuyla kandırmayalım.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Social Networks – Wikipedia
    en.wikipedia.org/wiki/Social_network

  2. Albert-László Barabási & Zoltán N. Oltvai, “Network Biology:Understanding The Cell’s Functional Organization”
    http://www.cs.cmu.edu/~epxing/Class/10810-06/readings/Barabasi_Oltvai_04.pdf

  3. Mark Granovetter, "The Strength Weak Ties"
    http://sociology.stanford.edu/people/mgranovetter/documents/granstrengthweakties.pdf

  4. Michael McGuir, “Managing Networks: Propositions on What Managers Do and Why They Do It”
    http://wiki.dbast.com/images/f/f0/Managing_Networks_-_Proposition_on_What_Managers_Do_and_Why_They_Do_It.pdf

  5. Reid Hoffman: Social Networking in Business, Video, 2009
    http://www.youtube.com/watch?v=v0SKirf6wtc

5 9186

Gutenberg’in 1440 yılında matbaayı icat etmesi iletişimin en radikal devrimiydi. Yazının yaygınlaşması, Kilise’nin egemenliğine son verip özgür düşüncenin doğmasını, bilimin görülmemiş bir hızda gelişmesini ve bilginin geniş kitlelere ulaşmasını sağladı. Matbaanın icadından sonra rönesans ve reform hareketleri geldi. Avrupa ve dünya değişti.

Dört yüz yıl sonra fotoğrafın keşfiyle birlikte iletişimde görsel dönem başladı. Görsel anlatım edebi anlatımla yarışmaya başladı.

Bugün ise iletişimin büyük bölümü televizyon ve videoyla yapılıyor. Artık daha az yazı okuyor daha fazla görüntü izliyoruz. İş sunumlarından üniversite derslerine kadar her yerde video kullanıyoruz.

Artık hepimizin bir Youtube kültürü var. Beğendiğimiz sanatçıların şarkılarından tutun da yeni aldığımız fotoğraf makinasının kullanma kılavuzuna kadar her şeyi bulabildiğimiz bir yer Youtube.

Görüntülü iletişim kesin bir zafer kazandı. Her geçen gün yazılı iletişimden uzaklaşıp görüntülü iletişime doğru kayıyoruz. Elbette bu yazının öldüğü anlamına gelmiyor ama yazı giderek kısa mesaj sınırlarına hapsolacak gibi görünüyor.

Ben videonun yükselişinin çok daha hızlanacağını, bundan kısa bir süre sonra internet içeriğinin çok büyük bir kısmının videolardan oluşacağını, web siteleri ve blogların daha fazla video daha az yazı içereceğini düşünüyorum.

14

Son yirmi yılda hayatımıza giren iletişim teknolojileri sayesinde video artık durdurulamaz bir güç elde etti. Eskiden televizyon kuruluşlarının tekelinde olan yayın yapma gücü bugün artık herkesin elinde. Bugün isteyen herkes kendi düşüncesini, dikkat çekmek istediği bir konuyu cebindeki telefonla kaydedip internette yayınlayabilir. Bugün sıradan insanların çektiği videolar, en ünlü haber kanallarından bile daha önce haber sunabiliyor. Haiti depreminde de, Kahire Tahrir meydanındaki olaylarda da elinde akıllı telefonu olanlar gazetecilerden çok daha önce “yayın” yaptılar. Günümüzde artık herkes bir anlamda “gazeteci”.

Video iletişimi bizi “aslımıza” geri götürüyor. Bundan beş bin yıl önce Sümerler yazıyı bulduklarında insanlığın ilerlemesinin temellerini atmışlardı. Yazı sayesinde insanın yükselişi başlamıştı.

Ama yazıyı yazmak da okumak da insanın “gayret” göstererek yaptığı bir faaliyettir. Çaba ister. Oysa sözel iletişim insanın içgüdüsel yaptığı bir iştir.  İnternet, insanın hiç zorlanmadan yaptığı bu iletişimi milyonlarca insana taşımak gibi olağanüstü bir iş yapıyor.

Film teorisyeni ve psikolog Rudolf Arnheim, görsel düşünme yeteneğimizin doğuştan geldiğini söyler. Arnheim’a göre göz, sadece görsel verileri toplayan bir organdan çok daha fazlasıdır. Düşünme daha ilk anda görmeyle birlikte oluşur. İnsanın düşünme yeteneği görme duyusuna bağlıdır.

Etrafımızda gördüğümüz her şey, kendine has bir anlam oluşturur. Gözlerimizin birbirine yakın olarak gördüğü şeyleri, zihnimiz birbirleriyle ilişkili olarak kabul eder. Görsel bir kompozisyon onu oluşturan parçaların toplamından daha derin bir anlam içerir.

Renkleri, büyüklükleri, dikey ve yatay yönelimleri, şekilleri, gölgeleri ilk görüşte algılarız. Gördüğümüz bu farklılıkların her biri bize -ilave bir açıklamaya gerek olmadan- neye bakmamız, neyi seçmemiz ya da hangi kanıya varmamız gerektiğini bildiren ipuçlarıyla doludur. Fotoğraf ve film (video) sanatı bu değişkenleri bir araya ustalıkla getirme sanatıdır.

Videonun gelişmesi bizi insanlık tarihinin en başına götürüyor. İlk insanlar kelimelerden hatta seslerden önce görsel olarak işaretler, şekiller ve simgelerle iletişim kurmuşlardı. Milattan önce 15.000’li yıllara ait olan hayvan figürleri insanlığın en eski görsel iletişim örnekleridir (Lascaux mağarası) . Bu figürler dini totemler, avlanma yöntemleri, bölgedeki av hayvanları hakkında bilgileri yansıtıyordu. Bugün Youtube neyse o günkü mağara resimleri aynı şeydi.

Görsel dil, yazı dilinden çok daha hızlı çok daha etkili  ve evrensel bir ilişki kurar. İnsan görsel bir varlıktır.

Görsel simgelerle vereceğimiz her mesaj hızlı anlaşılması, akılda kalıcılığı, farklı dil ve kültürlerde de iletişim sağlaması açısından yazıya göre üstünlükler içerir. Havayollarının, hastanelerin ve trafik işaretlerinin dili evrenseldir. Bunları anlamak için okuma yazma bilmek gerekmez.

Gözümüz saniyelerle sayılabilecek kadar kısa bir zamanda sembolleri fark eder ve verilen mesajı kavrar. Hatta bilinçaltımız  fark etmediğimiz görsel sinyalleri bile kaydeder. Bu sebeple çok küçük yaşlarda gördüklerimiz hayatımız boyunca bilinçaltımızdan silinmez.

Görsel semboller kelimelerden çok daha güçlüdür. İyi tasarlanmış bir sembol, ifade etmek istediği anlamı en kesin, en sade, en doğal şekilde ifade etme gücündedir. Bu sebeple sembolizm sadece reklam ve marka yönetimi alanlarında değil; resim, müzik, din, sanat gibi alanlarda yoğun şekilde kullanılır.

13

Henry MatisseGörmek yaratmanın da başlangıcıdır.” der. İyi tasarım iyi görme yeteneği gerektirir. Görsel düşünme, “iyi bakmayı öğrenmekle” başlar. Görsel bir dünya içinde daha iyi yol bulmak ve yeni yollar açmak için insanın önce “aktif bakma” konusunda uzmanlaşması gerekir. Bu durum fotoğraf, film, heykel ve resim gibi bütün görsel sanatlar için geçerlidir.

Dünya kaçınılmaz olarak her geçen gün daha görsel bir yer haline geliyor. Görselliğin teknolojisi ilerledikçe ifade gücü de artıyor.

Dünya küreselleşmeyle birlikte ortak bir görsel dil geliştiriyor. Farklı kültürlerde aynı anlamları taşıyan tasarımlar sayesinde bütün dünya aynı görsel dili konuşuyor. Apple’ın, Google’un, Facebook’un görselleri bugün farklı kültürlerden milyonlarca insanın aynı görsel dili konuşmasını sağlıyor.

Görselliğin zihnimizi netleştirdiği ve iletişimi kolaylaştırdığı kesin; ama diğer taraftan görsellik her şeyi çözmüyor elbette. Gösterişli sunumlar, çarpıcı resimler tek başına bir işe yaramıyor. Görsel iletişim ancak iyi bir içerikle anlam kazanıyor. İçeriği boş ama çok iyi görseller içeren bir power point sunumun işe yaramadığı kesin.

İnsanlarda yeni fikirlerin oluşmasını sağlayan, zihinleri netleştiren, duyguları harekete geçiren ve insanlarla bağ kuran bir görsel anlatım binlerce kelimenin anlatamadığını anlatır. (Bu konuda Duarte Design firmasının kurucusu Nancy Duarte’nin kitaplarını ve web sitesini hararetle öneririm.)

Ben gelecek yıllarda videonun hayatımızda daha önemli bir yer tutacağına inanıyorum. Kurumların web siteleri, ürünlerin kullanma kılavuzları, internetteki bilgi paylaşımlarının çok büyük bölümünün videolardan oluşacağına inanıyorum. Ayrıca video bugünkü kullanımına kıyasla daha fazla interaktif (etkileşimli) olacak. Videoları izleyen tüketicilerin “olaya” katılımı artacak. Video dünyası giderek büyüyecek, yaygınlaşacak ve diğer iletişim biçimlerine mutlak bir üstünlük sağlayacak.

Gelecek yıllar video yılları olacak. Akıllı telefonların kullanımı yaygınlaştıkça video, hayatımızda bir daha hiç çıkmamak üzere kalıcı bir yer edinecek. Hepimiz videonun bu önlenemez yükselişine hazırlıklı olmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Juan Osborne, “A Picture İs Worth A Thousand Words”
    http://www.juanosborne.com/

  2. Jeremiah Dittmar, “Information Technology and Economic Change: The Impact of the Printing Press”, 2011
    http://www.voxeu.org/index.php?q=node/6092

  3. Visual Memory, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Visual_memory

  4. Video Art, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Video_art

  5. Visual Culture, Blog
    http://visualcultureblog.com/

  6. Visual Culture, Blog, “Arab Revolution”
    http://visualcultureblog.com/tag/arab-revolution/

  7. Paul Duncum,“Visual Culture Isn't Just Visual: Multiliteracy, Multimodality and Meaning”, 2004
    http://vassarliteracy.pbworks.com/f/Duncum_visual_cultural.pdf

  8. Chris Hedges, “Empire of Illusion: The End of Literacy and the Triumph of Spectacle”, 2009
    http://www.youtube.com/watch?v=0eZ6PeoBPyI

  9. Visual Culture Videos
    http://www.youtube.com/results?search_query=visual+culture&oq=visual+culture&aq=f&aqi=g4&aql=&gs_l=youtube-reduced.12..0l4.116680.120643.0.122301.14.12.0.2.2.0.220.835.3j3j1.7.0...0.0.og7by2LHgo8

  10. Duarte, “Presentation, Design & Training”, Website
    http://www.duarte.com

  11. Nancy Duarte, Blog, “Duarte, Presentation, Design & Training”
    http://blog.duarte.com

  12. Nancy Duarte, “The Secret Structure of Great Talks”, TED Video
    http://www.ted.com/talks/nancy_duarte_the_secret_structure_of_great_talks.html

SEÇTİKLERİMİZ